UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN FRANCISCO

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ASIGANATURA: SISTEMAS DE ORGANIZACIONES INDUSTRIALES

DOCENTE: SAMANE CUTIPA, MARIZOLI RUTH

TEMA: TRABAJO FINAL DE INVESTIGACIÓN A LA EMPRESA INDUSTRIAL

CERVECERÍAS PERUANAS BACKUS S.A

AUTORES: QQUEA REYNOSO, JOSÉ MIGUEL

CARPIO MERCADO, ALEXANDER NOÉ

CHINO QUISPE, LUIS ROMARIO

FLORES CUTI, ALEJANDRO MANUEL

CICLO: 2019-1 / SEMESTRE: VI-VII

AREQUIPA – PERÚ

2019
DEDICATORIA

A nuestras familias que siempre nos apoyaron

de todas las formas posibles y en todo
momento. A nuestros docentes por la
motivación y el apoyo brindado durante esta
etapa académica de estudios. Asimismo, el
actual trabajo, nos permite contribuir con el
crecimiento de la producción en la empresa y
de nuestro país.
Agradecemos a todos nuestros profesores y, en
especial, a la profesora Marizoli Samané Cutipa
por su orientación, asesoramiento y dedicación
con nosotros
ÍNDICE

1. IDEA DE NEGOCIO 1
2. DEFINICIÓN DE EMPRESA 1
2.1 Tipo 1
2.2 Rubro o Actividad 1
2.3 Reseña Histórica 2
2.4 Número de personal laborando en la actualidad 4
3. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA 5
3.1 Organigrama de BACKUS Y JOHNSTON S.A.A. 5
4. MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS, VALORES, CONDUCTA ÉTICA Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL 6
4.1 Visión 6
4.2 Misión 7
4.3 Objetivos 7
4.4 Valores 7
4.5 Conducta Ética 8
4.6 Responsabilidad Social 9
5. PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA: CÓMO SE DA EN LA
EMPRESA 10
5.1 Desarrollo sobre los tipos de planeación que presenta la empresa 11
5.1.1 Planeación logística 11
5.1.2 Planeación Estratégica y Operativa en el lanzamiento de un producto en la ciudad
del Cusco de la empresa Backus 13
6. APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS 16
6.1 Cinco fuerzas de Porter 16
6.2 Análisis DAFO 18
6.3 Diagrama de ishikawa de la empresa unión de CERVECERÍAS PERUANAS BACKUS
& JOHNSTON S. A.A. 20
7. DESARROLLO DE SERVICIOS INDUSTRIALES QUE PRESTA O PODRÍA
PRESTAR LA EMPRESA 20
7.1 Actividades que presta la empresa Backus 23
7.2 Servicios que requiere la empresa 24
8. DESARROLLO DEL PROCESO INDUSTRIAL DE LA EMPRESA 24
8.1 Diagrama de flujo del proceso 25
8.1.1 Proceso para la elaboración de la cerveza. 26
8.2 Resultados del proceso: presentaciones de los productos 27
8.3 Detalle de las causas de la problemática de la empresa Backus 28
8.4 Diagrama de Pareto de las principales causas de la baja productividad 30
9. APLICANDO MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA 30
9.1 Ciclo de mejoramiento continuo de la calidad (PHVA) 31
9.1.1 Planificar 31
9.1.2 Hacer 32
9.1.3 Verificar 32
9.1.4 Actuar 32
9.2 Puntos de mejora continua de la empresa Backus 32
10. CONCLUSIONES 34
11. BIBLIOGRAFÍA 35
1. IDEA DE NEGOCIO

Backus inicia su historia con dos hombres estadounidenses que llegaron al país con el
propósito de emprender. En 1876, Jacobo Backus y John Howard Johnston fundaron en Lima
una fábrica de hielo artificial la cual amplió sus actividades tres años después al rubro de la
cerveza, como consecuencia de la alta demanda que había en esa época por el consumo de
esta bebida.

Actualmente Backus es la empresa líder de la industria cervecera en el Perú. Tiene 5 plantas

de producción de cerveza descentralizadas ubicadas en Lima (Ate), Arequipa, Cusco, Motupe
y Pucallpa; además de una Maltería y una planta de agua mineral. Contamos con un portafolio
de marcas nacionales e internacionales muy bien segmentadas, que buscan satisfacer a los
consumidores en los más de 180,000 puntos de venta a lo largo de todo el país

2. DEFINICIÓN DE EMPRESA

2.1 Tipo
| El nombre de la empresa es EMPRESA UNIÓN DE CERVECERÍAS PERUANAS
BACKUS Y JOHNSTON S.A.A. se dedica a la fabricación, distribución y venta de cerveza,
agua mineral y maltín.

Tipo de empresa por tamaño: Es Una Grande Empresa Se caracterizan por manejar capitales
y financiamientos grandes, tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de
soles, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de
administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos
importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales.

2.2 Rubro o Actividad

Fabricación y distribución de cervezas y bebidas gaseosas.

1
La empresa Backus tiene como actividad económica principal la elaboración, envasado,
distribución y venta de bebidas malteadas y maltas, bebidas no alcohólicas y aguas gaseosas.

Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston Sociedad Anónima Abierta, es una

empresa dedicada a la fabricación y venta de cervezas, gaseosas y bebidas (bebidas malteadas
y maltas, bebidas alcohólicas, no alcohólicas y aguas gaseosas). Posee la mayor participación
en el mercado cervecero peruano gracias a las marcas de las que es propietario. El 19 de julio
de 2005 formó parte del grupo SABMiller, una de las empresas cerveceras más grandes a
nivel mundial, con operaciones de producción y distribución en más de 60 países. El
crecimiento de la empresa a través de las marcas constituye uno de los pilares fundamentales
de su plan de negocio. Actualmente es parte del grupo ABInBev, que es el grupo cervecero
más grande del mundo.

2.3 Reseña Histórica

1879: El origen de Backus El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los
señores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una
fábrica de hielo en el tradicional distrito del Rímac, la cual, se convierte en 1879 en Backus
& Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una sociedad conformada en
Londres.

1954: Backus & Johnston Brewery Lid. es adquirida por empresarios peruanos Liderados
por Don Ricardo Bentn Mujica, quienes la convierten en la Cervecería Backus &
Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y
accionariado difundido.

1993: Inauguración Planta de Ate Esta importante inversión permitió contar con la capacidad
instalada necesaria para la expansión del mercado cervecero, convirtiéndose en una de las
más modernas de América.

2
1994: Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de las acciones
comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su principal competidor por más
de un siglo, además de ingresar al mercado de aguas y gaseosas del país.

1996: Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Con una
visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996
los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compaña Nacional de Cerveza
S.A., Cervecería del Norte S.A y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar
las empresas mediante la incorporación de todas eUas en Backus la que modifica su
denominación creando a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.,
la empresa cervecera más importante del Perú.

2000: Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A. En el año 2000, Compañía
Cervecera del Sur del Perú S.A.(Cervesur) pasa a formar parte del Grupo Backus, con el
objetivo de consolidar una compañía capaz de competir efectivamente en un entorno
globalizado.

2002: El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus

Fortaleciéndonos al convertirla en parte de una importante transnacional americana.
Se inicia un proceso de la desinversión en sectores que no constituye el “core business” con
la finalidad de consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con miras a una mayor
competitividad.

2005: SABMiffer adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusión del Grupo
Empresarial Bavaria y SABMiller ple, empresa sudafricana, con sede en Londres; pasamos
a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia en más de 60
países y con un portafolio de más de 170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela

3
(Cervecería Regional) vendió su participación accionaria en Unión de Cervecerías
Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller ple.

2008: Record de ventas y consolidación del portafolio de marcas El Grupo Backus anunció
en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de ventas anualizadas de sus marcas
de cerveza, alcanzando un total de 10.028 Hectolitros. A esto se suma la consolidación
de su portafolio de marcas a través de una acertada estrategia de segmentación,
posicionamiento y mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.

2015: Es comprada por la multinacional Anheuser-Busch InBev. Cabe destacar que su

competidora AmBev Perú, denunció a Backus y Johnston en varias oportunidades por
presunto abuso de posición de dominio y celebrar contratos de exclusividad con los
distribuidores minoristas de cerveza.

2.4 Número de personal laborando en la actualidad

En el periodo de este reporte, el Grupo Backus contaba con 1,903 colaboradores que
laboraban a tiempo completo. El desagregado por departamentos y género es el siguiente:

• Personal por departamento y género

Fuente: Recursos Humanos Grupo Backus

• Personal por categoría y género

4
 Fuente: Recursos Humanos Grupo Backus

3. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Podemos observar que la corporación posee una organización vertical, esto debido
que presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo, empezando por el presidente
en la parte superior y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada y en
el área de Planeamiento y Asuntos Corporativos se disgregan en forma horizontal, esto lo
hace que posea una estructura moderna, eficiente y flexible a los rápidos cambios de la
economía mundial, y a la adaptación de nuevas oportunidades de negocio.

3.1 Organigrama de BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.

5
4. MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS, VALORES, CONDUCTA ÉTICA Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
4.1 Visión
Ser la mejor empresa en el Perú admirada por:

 Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro

portafolio de marcas.

 Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.

 Ser el empleado preferido

6
  Su modelo de gestión

4.2 Misión
Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el
consumidor.

4.3 Objetivos
Los objetivos de Backus son los siguientes:

 Ser el primer grupo cervecero del Perú, con proyección internacional.

 Administrar las empresas con objetivos comunes.

 Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno.

 La relación comercial entre las empresas corporativas debe establecerse

equitativamente, priorizando la competitividad de las mismas, buscando reducir la
dependencia de éstas con el sector cervecero.

 Producir bebidas no alcohólicas y alimentos, alcanzado posiciones de liderazgo.

 Desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles.

 Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios.

 Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos anuales.

 Desarrollar y mantener la imagen de una Corporación líder y moderna en el Perú.

4.4 Valores
 Liderazgo: Se forja a través de un proceso de sinceramiento y el desarrollo de
virtudes. Es lograr hacer que las personas hagan lo que se debe hacer.
 Buen ejemplo: Practicar lo que se predica. Es la forma como el líder transmite sus
valores y principios.

7
  Confianza-amistad: Condición para lograr compromiso con la empresa y autonomía
para crear. Estimula la eficiencia y evita limitarse a señalar los errores, sino por el
contrario, ayuda a corregirlos y superarlos. Es la base para trabajar en equipo.
 Trabajo en equipo: Asociación de esfuerzos. Los miembros del equipo comparten los
objetivos, planes, estrategias y errores, haciendo que los objetivos del conjunto
prevalezcan sobre los objetivos individuales.
 Innovación: Implica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del equipo,
tolerando errores y buscando la acción permanente. Sin este valor no se aprovecharían
las oportunidades, ya que éstas por definición son inciertas.
 Calidad total - productividad: Producir bien desde el principio, en una cadena de
responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. Es lograr resultados al
menor costo, optimizando la utilización de los recursos, que son escasos y costosos,
buscando lograr ventajas competitivas.
 Respeto al medio ambiente: Es actuar en armonía con el entorno ecológico,
promoviendo la conservación de la naturaleza, requerimiento básico para lograr
mejores condiciones de vida en el futuro.
 Moralidad de los actos: Es actuar respetando la ley, sin incurrir en actos deshonestos
o de dudosa negociación ("no al soborno"). Es respetar los derechos delos demás,
evitando sacar ventaja de nuestra posición empresarial. Da estabilidad en el largo
plazo y es un ejemplo para la moralización de nuestro país.
 Solidaridad social: Compromiso de la empresa y de las personas que la conforman,
en apoyo de la comunidad. Este valor se potencia aún más debido a las diferencias
sociales de nuestro país.

4.5 Conducta Ética

Reconocemos que la integridad y la ética está refrescando todo nuestro negocio, desde la
manera como nos relacionamos, trabajamos y hacemos negocios. Por eso, llevamos la ética
como la marca que nos caracteriza.

La empresa cuenta con una Línea Ética, un mecanismo creado para fomentar una cultura
ética y de transparencia que permite que los colaboradores, clientes, proveedores y terceros

8
en general que estén relacionados a nuestra empresa, puedan – de manera reservada- realizar
reportes sobre conductas antiéticas y consultas relacionadas a:

 Política Anti-Soborno
 Código de Conducta Empresarial

4.6 Responsabilidad Social

El Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) reconoció a los proyectos “Cliente
Incógnito” y “Sembrando y Cosechando Agua a 3000 msnm” como las mejores prácticas de
Responsabilidad Social Empresarial en América Latina en las categorías de “Consumo
Responsable” y “Cuidado y Preservación del Medio Ambiente”, respectivamente. Un
galardón otorgado a Backus en el marco del XI Seminario Internacional de Mejores Prácticas
de RSE realizado en México.

Según Lorena Gaviño (2016), analista senior de Desarrollo Sostenible de Backus, indicó:
“Nos sentimos muy orgullosos de que dos de nuestros programas sociales sean reconocidos
en esta premiación que distingue la responsabilidad social y desarrollo sostenible de las
empresas de todo Latinoamérica. Ambos proyectos fueron concebidos dentro de nuestro
enfoque de sostenibilidad ‘Prosperar’, el cual busca contribuir con las comunidades locales,
las economías y el medio ambiente. Este reconocimiento nos motiva a continuar sumando
esfuerzos para que nuestros proyectos sigan teniendo buenos resultados”.

Cabe señalar que el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) reconoce a aquellas
prácticas ejemplares de Responsabilidad Social Empresarial, que demuestren tener un
impacto positivo en todos sus públicos relacionados y al mismo tiempo aportar éxito al
negocio, desde el año 2000 y como una herramienta para la promoción de la responsabilidad
social en México y América Latina.

| El proyecto “Cliente Incógnito: Involucrando a nuestros clientes para la reducción

del consumo de bebidas alcohólicas por menores de edad”, tuvo como efectivo el generar
conciencia y lograr un cambio de comportamiento efectivo en los bodegueros, a través de
capacitación e incentivos positivos promoviendo el pedido del DNI al momento de vender
bebidas alcohólicas.

9
Asimismo, “Sembrando y cosechando agua a más de 3,000 msnm”, es un proyecto que
corresponde a un modelo innovador de siembra y cosecha de agua que fomenta la
conservación de los pastos naturales, a través de tecnología tradicional, y permite mejorar la
calidad de vida de la comunidad campesina de San Antonio, vecina a la planta Backus
ubicada en San Mateo, Lima. Asimismo, el proyecto desarrolló sinergias entre distintos
actores vinculados con la gestión agua y el empoderamiento de la gestión de la comunidad.

De esta manera, Backus se convierte en un referente a nivel latinoamericano en temas de

Responsabilidad Social y Desarrollo Sostenible Empresarial, evidenciando su compromiso
con el desarrollo del país.

5. PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA: CÓMO SE DA EN

LA EMPRESA

¿Qué es planeación?

Al iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los

resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través
de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de
esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.

Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo,
ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se
habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento
riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada
planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con
anterioridad.

10
Antes de emitir una definición de la planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores
más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:

Para Ernest Dale (2013) es la "Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el
futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos
definidos".

George R. Terry (2008), argumenta que "Planeación es la selección y relación de hechos, así
como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y
formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados esperados".

Según A. Reyes Ponce. (2008) "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su
realización".

5.1 Desarrollo sobre los tipos de planeación que presenta la empresa

5.1.1 Planeación logística
Backus atiende a más de 180,000 puntos de venta distribuidos en todos los rincones
de nuestro país por lo que la gestión de la cadena de suministro es fundamental para el éxito
del negocio. Por ello veremos cómo se trabaja en equipo con las diferentes áreas de la
organización.

11
¿Cómo una Cadena de Suministro bien gestionada puede generar valor para una empresa?

Cadena de Suministro es sinónimo de corresponsabilidad, coordinación, colaboración y

acuerdos. Contar con una Cadena de Suministro predecible y controlable debería ser una
meta en toda organización pues esto ofrece un escenario que permite operar sin sobresaltos
y, en consecuencia, buscando eficiencias permanentemente. Una de estas eficiencias es la
reducción de los niveles de inventario de materias primas y productos terminados
manteniendo niveles óptimos de servicio a los clientes, lo que se refleja en una menor
inversión en capital de trabajo. Adicionalmente, una cadena de suministro predecible permite
mantener altos niveles de utilización de las capacidades de producción, transporte y
almacenamiento lo cual retrasa la necesidad de invertir en bienes de capital o activos fijos.

¿Cómo se alcanza ese nivel de predictibilidad y confianza?

12
Cadena de Suministro es sinónimo de corresponsabilidad, coordinación, colaboración y
acuerdos. Contar con una Cadena de Suministro predecible y controlable debería ser una
meta en toda organización pues esto ofrece un escenario que permite operar sin sobresaltos
y, en consecuencia, buscando eficiencias permanentemente. Una de estas eficiencias es la
reducción de los niveles de inventario de materias primas y productos terminados
manteniendo niveles óptimos de servicio a los clientes, lo que se refleja en una menor
inversión en capital de trabajo. Adicionalmente, una cadena de suministro predecible permite
mantener altos niveles de utilización de las capacidades de producción, transporte y
almacenamiento lo cual retrasa la necesidad de invertir en bienes de capital o activos fijos.

5.1.2 Planeación Estratégica y Operativa en el lanzamiento de un producto en la

ciudad del Cusco de la empresa Backus

Descripción del producto

• Colocamos en el mercado de la ciudad del Cusco nuestro producto que es la cerveza a base
de cebada, un producto nuevo que fomentara el consumo de productos andinos y así tener la
tendencia de consumo para la innovación de sectores andinos, creando desarrollo en la
región.

Mercado objetivo

• Todas las familias peruanas, En el mercado objetivo de la cerveza artesanal se da un

fenómeno bastante particular, semejante al mercado objetivo del vino, debido principalmente
a la baja fidelidad del cliente hacia la marca. Esto sucede porque los clientes hacia los cuales
se enfoca el mercado de la cerveza, son clientes que en su mayoría están aprendiendo a
disfrutar de este tipo de bebidas

La presentación del producto

13
• Se dará en botellas medianas de 500 ml, las cuales estarán selladas de una fina tapa
enmarcada para su fino sabor, así mismo nuestro producto con esto busca la preservación del
medio ambiente

Competitividad

• Supervisar la procedencia y compra de insumos de calidad: desde los cereales hasta el agua.

• Supervisar todo el proceso de producción, que se cumpla con los estándares de calidad de
la industria. Contar con un buen maestro cervecero es fundamental.

• Conseguir publirreportajes que introduzcan el nuevo concepto y la nueva forma de tomar

cerveza. Logrando que el consumo de cervezas artesanales, personalizadas, se Convierta en
una moda, para luego pasar a ser una tendencia, en un Segmento determinado de la población.

• Participación en eventos, ofreciendo degustaciones de los distintos tipos de cerveza para

que el público objetivo conozca esta nueva opción de bebida.

• Porcentaje del proceso productivo

Fuente: Grupo Backus

14
 • Inversión de la elaboración de cerveza a base de cebada

Fuente: Grupo Backus

Valor agregado

Fuente: Grupo Backus

Cantidad puesta al mercado

15
• A través de la segmentación del mercado se optó por la introducción de 30,000 productos
en el primer mes.

Inversión

• La inversión inicial que se tomara en todo el proceso productivo es de s/. 20,600.00 sin
tener en cuenta la distribución y gastos operativos que se resumen en s/ 120,000.00

Fuente de financiamiento

• Crédito comercial --------------------------s/ 20,600.00

• Aporte de los accionistas------------------s/ 50,000.00

• Leasing financiero--------------------------s/ 30,000.00

• Warrant --------------------------------------s/. 20,000.00

6. APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS

6.1 Cinco fuerzas de Porter

Gráfico de las cinco fuerzas de Porter

Amenaza de los
nuevos
competidores.

Poder de Rivalidad entre Poder de

negociación de los competidores negociación de
los los clientes.
proveedores.

Amenaza de
ingreso de
productos 16
sustitutos.
 Fuente: Elaboración propia

a. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Las barreras de entrada no son fáciles de franquear por otras nuevas empresas que deseen
ingresar al rubro de la cervecería, tales como la falta de experiencia en el mercado peruano,
lealtad existente del cliente, se necesita un gran capital y se necesita una gran red de camales
de distribución.

b. La rivalidad entre los competidores.

Los competidores están bien posicionados, no son muy numerosos pero los costos fijos
son altos, pues constantemente se está enfrentada a guerras de precios, promociones y entrada
de nuevos productos.

c. Poder de negociación de los proveedores.

Los proveedores de los diversos insumos están bien organizados. Los proveedores tiene
mediana fuerza de negociación en caso de materias primas, porque se necesita que estos sean
de calidad y hay pocos proveedores en el mundo que garanticen ello, como en el caso de la
malta y el lúpulo, los productos e insumos tienen sustitutos por marcas, ya sea en el caso de
los químicos, etiquetas y cajas.

d. Poder de negociación de los clientes.

Los clientes son independientes sin agremiaciones, pero sus pedidos representan de mediano
a alto valor económico, de cierto modo tienen injerencias en las empresas cerveceras del país,
aunque el producto diferente de BACKUS permite restarles poder de negociación ya que la
cartera de productos es amplia que contempla varios aspectos de costo, calidad y cantidad.

17
e. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Existen productos sustitutos, otras bebidas alcohólicas, tales como el vino, ron, pisco,
whisky, etc. Sin embargo, son más caras y no tradicionalmente en la cultura peruana.

6.2 Análisis DAFO

Se realizó un estudio de la situación de la empresa considerando sus Fortalezas y sus
Debilidades. Tanto las Amenazas como las Oportunidades pertenecen al mundo exterior a la
empresa, pero deberían ser tenidas en cuenta bien para superarlas, en el caso de las amenazas,
o bien para aprovechar las oportunidades que brinda el mercado exterior.

Una vez realizado el análisis, es necesario definir una estrategia que lleve a potenciar los
puntos débiles que se tiene.

a. Debilidades

 Capacidad de planta menor a la de sus competidores latinoamericanos

 Elevada dependencia del mercado interno, debido a su bajo nivel de exportaciones
 Mayor precio de algunas de sus cervezas a diferencia de los demás.

b. Amenazas

 Mayor penetración de productos importados por supermercados

 Ingreso de productos de contrabando por frontera del sur del país
 Cambios en las políticas tributarias
 Falta de barreras arancelarias para el ingreso de productos importados
 Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de marcas
regionales
 Presencia de sustitutos cercanos

c. Fortalezas

 Ser el principal productor de cerveza en el Perú

18
  Tener un departamento de marketing
 Sólido respaldo
 Marcas posicionadas en el mercado local y en las colonias peruanas
 Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo
 Uso de lúpulo importado reconocido con la mejor calidad de Alemania
 Mantener alianzas estratégicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de
los
 productos
 Disponibilidad de las cervezas para ser adquiridas por sus clientes

d. Oportunidades

 Recuperación del poder adquisitivo de la población

 Potencial de penetración en mercados externos
 Su marca San Mateo podría tomar el liderazgo en el mercado de agua mineral

La UCPBJ tiene como estrategia conservar y mantener su posición de primera cervecera del
país, así como desarrollar su presencia internacional apoyándose en los recursos y las buenas
prácticas del grupo SAB Miller. Cuenta con fuentes seguras de abastecimiento de materias
primas, insumos y materiales. Todas sus marcas, así como los activos que sustentan el sistema
de distribución (inmuebles, vehículos y sistemas), son propios o se encuentran bajo modelos
de tercerización sólidos y su relación con los distribuidores está respaldada contractualmente.
Su sistema de distribución está enfocado en mejorar la atención de los clientes, optimizar
recursos y realizar operaciones eficaces; mientras que su sistema de reparto está orientado a
brindar seguridad a través de los proveedores que son responsables del transporte a nivel
nacional.

19
6.3 Diagrama de ishikawa de la empresa unión de CERVECERÍAS PERUANAS
BACKUS & JOHNSTON S. A.A.
En el diagrama podemos observar las 6 Ms compuestas por las maquinarias, mano de obra,
medio ambiente, mantenimiento, métodos y materiales; también, se presentan los principales
problemas de cada rama, lo cual nos ayudara a tomar decisiones sobre los problemas del área.

Mat. Prima Métodos Mano de obra

Maquinaria Medio Ambiente Medición

7. DESARROLLO DE SERVICIOS INDUSTRIALES QUE PRESTA O

PODRÍA PRESTAR LA EMPRESA

Según María Teresa Ávila (2015), podemos definir que los servicios industriales son
actividades que requieren las empresas para complementar sus procesos, sin que
necesariamente formen parte de las actividades medulares de su proceso de producción o
funcionamiento.

Los servicios industriales han jugado siempre un papel importante en la cadena de valor de
los procesos productivos. Condicionadas por estrictas reducciones de presupuesto y
presionadas para mejorar su eficiencia, las empresas hacen un examen riguroso de su

20
estrategia de servicios. ¿Hasta qué punto deben depender de servicios externos? ¿Cuál es la
cuota óptima de deslocalización? ¿Cómo gestionar sus proveedores de servicios? ¿Cómo
garantizar permanentemente estos servicios fundamentales? No existe una definición
generalmente aceptada de "servicios industriales".

Las siguientes Consideraciones pueden ser útiles para identificarlos:

Todo servicio técnico necesario de forma constante en la fase de operacional de la empresa.

Puede proporcionarse a través de compañías propias o proveedores externos especializados.
Siempre son específicos de cada planta productiva. Los servicios tradicionales de gestión de
edificios (servicios inmobiliarios) caen fuera de esta definición. Las características que
poseen los servicios en general, industriales o no, y que los distinguen de los productos son:

a) Intangibilidad: esta es la característica más básica: consiste en que estos no pueden

verse, probarse, sentirse, oírse ni olerse antes de la compra. Esta característica
dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no
se pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados fácilmente, etc., o
incluso, medir su calidad antes de la prestación.

b) Heterogeneidad (o variabilidad): dos servicios similares nunca serán idénticos o

iguales. Esto por varios motivos: las entregas de un mismo servicio son realizadas por
personas a personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos
factores el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando sólo el estado de ánimo de
la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar
atención a las personas que prestarán los servicios a nombre de la empresa.

c) Inseparabilidad: en los servicios la producción y el consumo son parcial o totalmente

simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la función de venta.
Esta inseparabilidad también se da con la persona que presta el servicio.

d) Perecibilidad: los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre

producción y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no

21
 prestado, no se puede realizar en otro momento, por ejemplo, un vuelo con un asiento
vacío en un vuelo comercial.

e) Ausencia de propiedad: los compradores de servicios adquieren un derecho a recibir

una prestación, uso, acceso o arriendo de algo, pero no su propiedad. Después de la
prestación solo existen como experiencias vividas. Clasificación preliminar de los
servicios industriales:

1. Mantenimiento (incluyendo inspección, reparaciones y optimización de las plantas

de producción)

2. Limpieza técnica (en plantas de producción)

3. Organización interna (control y manipulación de bienes entrantes, factores de

producción interna, gestión de materias primas o materiales reciclados). Sistemas de
inventarios de materias primas o productos terminados, organización de información
y archivos.

4. Soporte a la cadena productiva (provisión de maquinaria y personal, organización

de la producción, control de calidad, servicios finales, empaque, embalaje y
distribución)

5. Ensamblaje industrial (montaje, recolocación y desmontaje de maquinaria,

procesos operacionales o proceso completo de producción.

6. Transporte y encomiendas

7. Almacenaje

8.Vigilancia y seguridad.

9. Hoteles y restaurantes

10. Actividades financieras, bursátiles y otras.

11. informática, telecomunicaciones, consultoría.

22
 12. Provisión y distribución comercial especializada.

13. Alquiler de equipos o edificaciones.

14. Gestión de residuos.

No se registra como servicio industrial la construcción de nuevas plantas o remodelación,

actividad del sector secundario. Otros servicios ocasionales como agencias de festejo,
exposiciones y similares, no relacionados directamente con el funcionamiento habitual de las
empresas, se identifican como parte del sector terciario o de servicios, pero no como servicio
industrial.

También pueden considerarse servicios industriales aquellos suministrados por la

administración pública. Este tipo de servicios tiene como finalidad suministrar a la sociedad
aquellas prestaciones indispensables para garantizar el bienestar social de la comunidad en
general. Muchos de estos servicios son indispensables para el funcionamiento de las
empresas, como agua potable, electricidad, recolección y manejo de residuos, gas, correo,
teléfonos, transporte público, educación, sanidad y asistencia social. En muchos casos, estos
servicios pueden ser prestados en forma conjunta o exclusiva por iniciativas particulares,
complementando la acción del estado.

7.1 Actividades que presta la empresa Backus

Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como política llegar a través de medios
indirectos. Realiza lo siguiente: La empresa Backus desarrolla las siguientes actividades, no
necesariamente industriales, para tener un valor agregado en los servicios que brinda:

• Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artísticos (conciertos) y

deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas nacionales).

• Proyección y ayuda social, a través de asistencia médica preventiva y de emergencia,

en lugares de pobreza y desastres.

23
 • Protección y conservación de la naturaleza, con su fundación para la conservación de
diversas especies en extinción.

7.2 Servicios que requiere la empresa

BACKUS Y JOHNSTON, como la mayoría de empresas, no es perfecta; por el contrario,
necesita de ciertos servicios con los que no se da abasto.

Transporte: La compañía cuenta con transporte propio y a la ves contrata a empresas terceras
para distribución de los productos, sin embargo, nos comentan que hay fechas en donde la
demanda es tan alta que no es suficiente para abarcar todo el territorio requerido en las
diferentes ciudades, es un punto en el cual mejorar.

8. DESARROLLO DEL PROCESO INDUSTRIAL DE LA EMPRESA

24
8.1 Diagrama de flujo del proceso

25
8.1.1 Proceso para la elaboración de la cerveza.

26
8.2 Resultados del proceso: presentaciones de los productos

Estas son los productos que Backus elabora:

Cervezas

 Cerveza Cristal, ha sido históricamente la marca emblema de la Corporación

Backus y es actualmente la marca con mayor venta en el Perú.
 Cerveza Cusqueña, es la variedad de cerveza Premium de Backus. Su diseño rinde
homenaje a la cultura Inca.
 Cerveza Pilsen Callao, es la cerveza con más antigüedad en el Perú.
 Cerveza Barena, se comercializa desde 2007, enfocada al público joven Se dejó de
comercializar en el 2014.
 Cerveza Backus Ice, es la más reciente marca del portafolio de Backus, su
característica principal es ser una cerveza extra fría elaborada a temperaturas bajo
cero.
 Cerveza Pilsen Trujillo, cerveza originaria de la ciudad de Trujillo.
 Cerveza Arequipeña, es la cerveza emblemática de la ciudad de Arequipa.
 Cerveza San Juan, es la marca emblemática de la selva peruana. Su consumo es
solamente regional.
 Miller Genuine Draft, marca de origen estadounidense, distribuida exclusivamente
por Backus en el Perú.
 Cerveza Abraxas, es una cerveza Ale elaborada en el Valle Sagrado de los Incas,
Cusco, su proceso de fermentación utiliza tres tipos de lúpulos y cebadas malteadas
(clara, caramelo y tostada), estos ingredientes le proporcionan un grado de 7%
Alc/Vol.
 Peroni Nastro Azzurro, marca de origen italiano, distribuida exclusivamente por
Backus en el Perú.
 Fiesta Real, cerveza dirigida al público de los niveles socioeconómicos D y E,
lanzada recientemente al mercado en octubre de 2014.

Aguas embotelladas
 Agua San Mateo, se distingue por ser agua proveniente de manantial y envasada en
su fuente de origen.
 Agua Cristalina, es la marca de agua de mesa de Backus, su distintivo es su
proceso de multifiltrado.
 Agua Tónica Backus, es la marca de agua tónica de Backus.

27
Bebidas gaseosas
 Guaraná Backus
 Viva Backus

Otras bebidas
 Maltin Power

8.3 Detalle de las causas de la problemática de la empresa Backus

Diagrama de Pareto del área de distribución.

Se ha tenido a bien elegir este tipo de diagrama por sus bondades y facilidad de uso para
ayudar a analizar las causas del problema, las cuales al ser identificadas se puede realizar una
medición o una distribución de frecuencias con las cuales se pueden priorizar y de allí,
encontrar la causa principal de la falla principal de la baja productividad en el área de
distribución. Las causas se ordenan de mayor a menor para lograr visualizar con facilidad la
prioridad de las fallas, además estas se pueden graficar de manera que se muestren las
frecuencias de las causas y las frecuencias acumuladas, para nuestro problema las causas que
más se enfatizan es el inadecuado diseño de la Red de Distribución Logística, SLA (Service
Level Agreement) no definidos, Inadecuado uso de Recursos.

28
29
8.4 Diagrama de Pareto de las principales causas de la baja productividad

Dentro de las causas identificadas se detectó que el actual Diseño de la red de distribución
Logistica (Modelo Geografico) tiene muchas oportunidades de mejora. Es el modelo que rige
desde hace muchos años, como concepto en la empresa se define como la división de
territorios en bloques de acuerdo al número de recursos (AC), para que luego cada bloque se
subdivida en 6 sectores que corresponden a cada día de la semana.

También se identificó las principales causas que generan la baja productividad de la empresa:
exceso de costos empleados en la logística; el inadecuado uso de Recursos; los altos índices
de rechazos en el reparto, que representan el 80% de las causas.

9. APLICANDO MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA

30
 Deming destaco la importancia de la constante interacción entre investigación,
diseño, producción y ventas en la conducción de los negocios de la compañía. Para llegar a
una mejora calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse 17 constantemente las cuatro
etapas, con la calidad como el criterio máximo. Después, este concepto de hacer girar siempre
la rueda de Deming para lo mejor, se extendió a todas las fases de la administración y se vio
que las cuatro etapas de la rueda correspondían a acciones administrativas específicas.

9.1 Ciclo de mejoramiento continuo de la calidad (PHVA)

Gutiérrez (2014) lo define como un modelo para el mejoramiento continuo de la

calidad, de gran utilidad para armar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la

productividad en cualquier nivel jerárquico en una organización. Este procedimiento consiste
cuatro pasos repetidos:

9.1.1 Planificar
En esta primera fase cabe preguntarse cuáles son los objetivos que se quieren alcanzar y la
elección de los métodos adecuados para lograrlos. Conocer previamente la situación de la
empresa mediante la recopilación de todos los datos e información necesaria será
fundamental para establecer los objetivos. La planificación debe incluir el estudio de causas
y los correspondientes efectos para prevenir los fallos potenciales y los problemas de la
situación sometida a estudio, aportando soluciones y medidas correctivas.

31
9.1.2 Hacer
Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas planeadas en la fase anterior.
Corresponde a esta fase la formación y educación de las personas y empleados para que
adquieran un adiestramiento en las actividades y actitudes que han de llevar a cabo. Es
importante comenzar el trabajo de manera experimental, para, una vez que se haya
comprobado su eficacia en la fase siguiente, formalizar la acción de mejorar en la última
etapa.

9.1.3 Verificar
Es el momento de validar y controlar los efectos y resultados que se generen de usar las
mejoras planificadas. Se ha de comprobar si los objetivos marcados se han logrado o, si no
es así, planificar de nuevo para tratar de superarlos.

9.1.4 Actuar
Una vez que las acciones sean comprobadas y emprendidas dan el resultado requerido, es
indispensable su normalización mediante una documentación adecuada, detallando lo
aprendido, cómo se ha llevado a cabo, etc. Se trata, al fin y al cabo, de formalizar el cambio
o acción de mejora generalizada, introduciéndolo en los procesos o actividades. Con la
finalidad de resolver problemas se recomienda implementar el ciclo PHVA junto con los 8
pasos.

9.2 Puntos de mejora continua de la empresa Backus

 El hecho de recorrer todo el territorio de reparto todos los días generan mayor uso de
recursos y desplazamientos, esto influyen directamente en la productividad y los
costos de la empresa ya que se generan consumo adicional de combustible por
recorridos adicionales y por la adquisición o alquiler de recursos (camiones), como
primera instancia se plantea reducir el % de desviación de KM, por debajo del 10% e
incrementar uso de la capacidad instalada de la flota por encima del 90%.

32
 Por el lado de distribución se plantea revisar la tendencia con el indicador del uso
adecuado de recurso. Definir los acuerdos de nivel de servicio en las siguientes
variables:

 Fuera de Ruta

 Ventana Horaria

 Repasos

 24x7 (Doble tripulación)

 Zona de robos

 Restricción horaria

 Restricción camión

 Continuar con la implementación del diseño de la red de distribución logística

genérica en las demás localidades del país, evidencia sus bondades en el uso adecuado
de recursos y a nivel de costos.

33
10. CONCLUSIONES

 Luego de analizar el caso se puede determinar que la empresa Backus cuenta con
muchos factores a favor tanto como posicionamiento, responsabilidad social, ventajas
competitivas, entre otras por lo cual le hace ser reconocida y ser único en el mercado
cervecero peruano, pero también existe puntos que mejorar en cuanto al personal
como el reconocimiento e incentivos.
 El grupo Backus está comprometido con el desarrollo del Perú y de su gente, por ello
todas sus iniciativas contienen un claro enfoque de generación de valor económico,
social y ambiental. Por lo que las demás empresas deben de tomar como un modelo
a imitar.
 Con el trabajo realizado, aprendimos bastante sobre la empresa Backus, así mismo
consideramos que reforzamos lo aprendido en clase, debido a que los temas que
tratamos los llevamos a la práctica en esta empresa y estamos satisfechos con ello.

34
11. BIBLIOGRAFÍA

 GUTIÉRREZ, Humberto. Calidad y Productividad. 4a. ed. México. Mc Graw-Hill,

(2014)
 ROBERTO Hernández Sampieri. Metodología de la investigación, (2006)
 Recuperado de http://backus.pe/
 Recuperado de
http://www.rolandberger.es/roland_berger_en_espana/expertise/Industrias/Servicios
_Industriales/index.html
 Recuperado de
http://ficus.pntic.mec.es/ibus0001/servicios/definicion_servicios.html
 Recuperado de https://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_(econom%C3%ADa)
 Recuperado de https://es.scribd.com/doc/18011378/BACKUS
 Recuperado de
https://www.academia.edu/16423445/CONSIDERACIONES_SOBRE_CONCEPT
O_Y_COMPOSICI%C3%93N_SERVICIOS_INDUSTRIALES
 Recuperado de http://backus.pe/nosotros/etica/
 Recuperado de https://anatrenza.com/idea-de-negocio/
 Recuperado de https://dafo.ipyme.org/
 Recuperado de
http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/UCV/11208/Macotela_PFG.pdf?sequ
ence=1&isAllowed=y

35
 FICHA DE EVALUACIÓN TRABAJO FINAL
Escala
Criterios Indicadores
Sin Evidencia Evidencia
evidencia moderada fuerte
1. Presenta el trabajo en el día y hora indicada 0 0.5 1
Puntualidad
2. Inicia su presentación a la hora indicada 0 0.5 1

3. Presenta título creativo que englobe el contenido 0 0.5 1

4. Utiliza el esquema propuesto, adecuada redacción y 0 0.5 1

Estructura ortografía
5. Presenta conclusiones y bibliografía 0 0.5 1

6. Los contenidos son pertinentes a los aprendizajes 0 0.5 1

7. Se presenta el grupo y el tema correctamente 0 0.5 1

8. Presenta el tema de forma clara y convincente. 0 0.5 1

Conocimiento
9. Demuestra dominio del tema 0 0.5 1

10. Cumple con su presentación a tiempo 0. 0.5 1

11. El volumen de voz es adecuado y con dicción 0 0.5 1

12. Emplea lenguaje corporal y gestual 0 0.5 1

Exposición 13. Realiza pausas y cambio en la entonación de voz 0 0.5 1

14. Se observa veracidad de lo que expone 0 0.5 1

15. El lenguaje empleado es basto y correcto

Material de 16. El material de apoyo tiene buena presentación 0 0.5 1

apoyo 0 0.5 1
17. El material de apoyo no tiene faltas de ortografía
18. Se presenta con una imagen personal adecuada 0 0.5 1

Otros 19. Responde adecuadamente a las preguntas 0 0.5 1

20. Demuestra completo entendimiento del tema 0 0.5 1

SUB TOTAL
NOTA VIGESIMAL

Coordinador del grupo

Apellidos y nombres
Nº Apellidos nombres Nota del grupo % trabajo Nota individual
(orden alfabético)
1
2
3
4
5
6

36
37