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CURSO ANALISIS Y DIAGNOSTICO

ORGORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL

AUDITORIA EXTERNA

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OBJETIVO DE APRENDIZAJE

Identificar y diferenciar cual es la importancia de la auditoría externa dentro del

proceso de diagnóstico organizacional, que permiten observar una situación y las
tendencias de cambio generados en una organización, en relación con el logro de
los objetivos y las metas organizacionales.

METAS DE APRENDIZAJE

El estudiante interpretara al final del curso, con la ayuda de estos criterios los
elementos principales de la evaluación del entorno externo de una
organización.

El estudiante ejercitará al final del curso, las habilidades de análisis y

aplicación de la auditoría externa, en especial el análisis de las fuerzas externas
claves, evalúa la cadena productiva y usa las matrices MPC y EFE como base
del estudio del proceso de diagnóstico organizacional.

DESCRIPCION DEL MODULO

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INTRODUCCIÓN AL MODULO

El análisis del entorno organizacional, es una herramienta clave de la gerencia

porque permite realizar un examen temprano del contexto donde tendrá lugar el
desarrollo de las políticas, programas y estrategias empresariales, identificándose
así las oportunidades y riesgos del contexto para la ejecución con éxito de los
mismos. También porque contribuye a caracterizar el comportamiento retrospectivo
y actual de un determinado sistema u organización.

El análisis del entorno externo empresarial, resulta ser un procedimiento de vital

importancia para todas aquellas organizaciones que desean ejecutar proyectos
empresariales de cualquier tipo, dado el grado de conocimiento que se tenga sobre
los factores externos como internos que afectan la organización, determinará en
gran medida la viabilidad y las probabilidades de éxito de cualquier acción que se
desee implantar.

Este instrumento analítico es valioso en sí mismo

como una herramienta que apoya la comprensión
del contexto socio-económico, social, cultural en
que se desarrolla la gestión empresarial.

Sin duda alguna, las empresa no pueden controlar

todos los factores que están a su alrededor,
mismos que pueden tener una influencia sobre sus
resultados. Es claro que los entornos pueden tener
efectos directos como indirectos en la
administración global empresarial; de igual forma
pueden consolidar en la empresa oportunidades de
negocio pero también pueden provocar efectos
contrarios que pueden provocar consecuencias
colaterales a su supervivencia y crecimiento.

Por lo anterior, es necesario tomar en cuenta la naturaleza de las condiciones y los

factores del entorno que rodean a las organizaciones.

El análisis del entorno externo de una organización forma parte de la planificación

estratégica y de las construcciones de escenarios. Su propósito es doble. Por una
parte, permite caracterizar el entorno donde la empresa desarrollará su objeto
social y definir el tipo de estrategia y comportamiento innovador de quienes lo
ejecutarán. Por la otra, apoya la construcción de imágenes de futuro que orientan el
desempeño organizacional a largo plazo.

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De ahí la importancia de utilizar un lenguaje muy sencillo que permita la

comprensión de la temática por parte de nuestro interlocutor, así como el apoyo
de ejemplos que faciliten su comprensión.

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CONTENIDO DEL MODULO

AUDITORIA

Generalidades de la auditoria

Es un examen crítico, sistemático y detallado

para obtener y evaluar de manera objetiva las
evidencias relacionadas con informes sobre las
actividades económicas y otros acontecimientos
relacionados con la gestión organizacional.

Propósito de la auditoría

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Objetivo de la auditoría

El objetivo principal de una auditoría es la emisión de un diagnóstico sobre un

sistema de información empresarial, que permita tomar decisiones sobre el mismo.
Estas decisiones pueden ser de diferentes tipos respecto al área examinada y al
usuario del dictamen o diagnóstico. Entre otros objetivos encontramos los
siguientes:

 Verificar que la información financiera, operacional y administrativa que se

presenta sea confiable, veraz y oportuna.
 Examinar el grado de eficacia y
efectividad de los métodos y
procedimientos.
 Verificar que los hechos económicos y
operaciones se den en la forma en que
fueron planeados.
 Observar que las políticas, y
lineamientos establecidos han sido
observados y respetados por toda la
organización.
 Evaluar la gestión administrativa y nivel de desempeño de una empresa con base
en los objetivos y estrategias planteadas.

Características de la auditoría

La auditoría es una evaluación y como toda evaluación debe poseer un patrón

contra el cual efectuar la comparación y poder concluir sobre el sistema
examinado. Este patrón de comparación obviamente variará de acuerdo al área
sujeta a examen.

Dentro de las características con las que debe contar una auditoría podemos
encontrar las siguientes:

 Debe ser objetiva, significa que el

examen es imparcial, sin presiones ni
halagos, con una actitud mental
independiente, sin influencias
personales ni políticas.

 Es Sistemática y profesional: La
auditoría debe ser cuidadosamente
planeada y llevada a cabo por
personal idóneo.

 Deben cumplirse cada una de las

fases planeadas para su ejecución.
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Importancia de las auditorías

Actores del proceso de auditoría

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Tipos de auditorías

De acuerdo con la diversidad, las exigencias y las necesidades de las

organizaciones las auditorías pueden ser de tres clases, según su entorno, según
de función y según su aplicación

SEGÚN EXIGENCIAS Y NECESIDADES DE CADA ORGANIZACION

SEGÚN SU ENTORNO

Tipos de SEGÚNSU FUNCION

auditorías

SEGÚN SU ALCANCE

Para el estudio de nuestro modulo ampliaremos el tipo de auditorías según su

entorno.

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AUDITORIA DE GESTION

Concepto

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Objetivos

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Alcance y enfoque de la auditoría de gestión

El área de influencia que abarca la auditoria de gestión comprende la totalidad de

una organización en lo correspondiente a su estructura, niveles de relaciones y
formas de actuación.

La auditoría de gestión examina las prácticas de gestión. Los criterios de

evaluación de la gestión, se diseña de acuerdo a las circunstancias particulares de
cada entidad.

Sin embargo se señalan a continuación los enfoques que se le pueden dar a una
auditoría de gestión dentro de las áreas de una organización:

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AUDITORIA DE GESTION
FINANCIERA:
 Capital de trabajo
 Planeación financiera
 Inversión
 Financiamiento

AUDITORIA GLOBAL DEL ENTE:

 Evaluación de la posición
competitiva
 Evaluación de la estructura
organizativa
 Evaluación del proceso de
dirección estratégica
 Balance social

Características de la auditoría de gestión

La auditoría de gestión debe poner de relieve las siguientes características:

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Principios de la auditoría de gestión

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Técnicas de auditoría de gestión

OBSERVACION

CONFIRMACION

VERIFICACION

INVESTIGACION

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ANALISIS

EVALUACION

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Etapas de la auditoría de gestión

Exploración
y examén Planeación Desarrollo
preliminar

Comunicación Seguimiento
de resultados

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AUDITORIA EXTERNA

El Entorno

Se puede definir al entorno como el conjunto de personas, organizaciones,

instituciones, objetos o elementos de cualquier naturaleza que, siendo exteriores a
la empresa, tengan alguna significación para ella.

Entorno organizacional

Se denomina entorno organizacional

como el conjunto de fuerzas y
condiciones que están fuera de los límites
de una organización y que tiene influencia
suficiente sobre la misma para afectar sus
operaciones.

Estas fuerzas están en un continuo

cambio, por lo que presentan a la
organización oportunidades y amenazas.

La introducción de nuevas tecnologías o

la apertura de mercados globales son
ejemplos en los cuales los cambios en el entorno generan oportunidades para que
los administradores obtengan recursos o entren en nuevos mercados para
fortalecer a sus organizaciones.

En cambio, si nos encontramos ante la llegada de nuevos competidores o una

recesión económica mundial, estaremos frente a amenazas que los administradores
deben saber manejar para poder asegurar el abastecimiento de recursos y la venta
de los bienes y servicios producidos. En este punto, la capacidad que posean los
administradores para reaccionar apropiadamente a estos cambios será crucial para
el desempeño de la organización.

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Importancia del análisis del entorno de la organización

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Variables de análisis del entorno externo organizacional

1. Identificación de las fuerzas externas claves- Análisis PEST

Factor político: Aquellos factores asociados a la clase política que pueden

determinar o influir en las actividades empresariales. Está integrado por leyes,
agencias del gobierno y grupos de presión que influyen en los individuos y
organizaciones de una sociedad determinada y los limitan, como legislaciones para
las empresas que las protegen de las empresas, legislaciones que protegen al os
consumidores de las empresas y viceversa.

Factor Económico: Todas las empresas se ven

afectadas por factores económicos del orden
nacional, internacional o global. El
comportamiento, la confianza del consumidor y
su poder adquisitivo estarán relacionados con la
etapa de auge, recesión, estancamiento o
recuperación por la que atraviese una economía.
Los factores económicos afectan el poder de
compra de los clientes potenciales y el costo del
capital para las empresas.

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Factor social: se enfoca en las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que
afectan las actitudes, intereses y opiniones de la gente e influyen en sus decisiones
de compra. Los factores sociales varían de un país a otro e incluyen aspectos tan
diversos tales como, las religiones dominantes, las actitudes hacia los productos y
servicios extranjeros, el impacto del idioma en la difusión de los productos en los
mercados, el tiempo que la población dedica a la recreación y los papeles que los
hombres y las mujeres tienen en la sociedad. Los cambios demográficos, por
ejemplo, tienen un impacto directo sobre las empresas. Los cambios en la
estructura de la población afectan la oferta y la demanda de bienes y servicios en
una economía

Factor Tecnológico: Formado por las fuerzas que

influyen en las nuevas tecnologías y dan lugar a
nuevos productos y oportunidades de mercado. Por
tanto representa un reto para la empresa y se
convertirá en un elemento a favor en tanto se cuente
con los avances tecnológicos. La tecnología es una
fuerza impulsora de los negocios, mejora la calidad y
reduce los tiempos para mercadear productos y
servicios. Los factores tecnológicos pueden reducir
las barreras de entrada, los niveles mínimos para
producir eficientemente e influir en la decisión de si
producimos directamente o contratamos con terceros.

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2. Análisis de la cadena productiva-clúster

¿Qué es la cadena productiva?

Se puede definir como una cadena productiva al proceso sistémico, en el que los
actores de una actividad económica interactúan desde el sector primario hasta el
consumidor final, basados en el desarrollo de espacios de concertación entre el
sector público y privado orientados a promover e impulsar el logro de mayores
índices de competitividad de dicha actividad.

A continuación se presenta el esquema de una cadena productiva:

El concepto de Cadena Productiva se

vincula con la relación espontanea entre
actores directos e indirectos implicados
en las relaciones económicas y de
provisión de bienes y servicios desde la
producción primaria hasta la llegada al
consumidor.

En la cadena productiva cada uno de los integrantes tiene una función determinada
y hacen parte de ese proceso sistémico.

El enfoque de cadena productiva es pertinente en el contexto actual de evolución

de la economía mundial, competitividad, globalización, innovación tecnológica y
complejos sistemas productivos. Este enfoque nos permite dar una mirada
sistemática a las actividades productivas.

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¿Por qué es importante trabajar en cadenas productivas?

Al trabajar integralmente en cadenas productivas: conocemos las debilidades

existentes en cada eslabón, desarrollamos estrategias; pero, sobre todo, tenemos
la convicción de que todos los actores deben trabajar en forma coordinada,
estableciendo relaciones de confianza que contribuyen al mejoramiento del sus
emprendimientos, sus empresas y del sector en general, procurando alcanzar el
bienestar de todos, lejos del manejo empresarial tradicional, caracterizado por una
visión de trabajo menos integral y por ende menos eficiente.

Además, al hacer énfasis en la necesidad de contribuir en el relacionamiento de los

actores de la cadena productiva, se toma en cuenta la creciente concienciación a
nivel mundial acerca de aspectos ambientales y sociales aparte de los beneficios
meramente económicos que implican los procesos productivos y decisiones de
compra.

Ventajas de la cadena productiva

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Encadenamientos en la cadena productiva

Los encadenamientos productivos consisten en una aglomeración de empresas

que interactúan, logrando así aumentar sus niveles de competitividad. La
integración de empresas en una determinada cadena de valor puede ser vertical u
horizontal.

La integración vertical se desarrolla entre empresas que ocupan diferentes

posiciones y son miembros de una cadena de valor, como por ejemplo los
proveedores y sus clientes. La integración puede ser hacia atrás en la cadena o
hacia adelante. Es aquella modalidad de cooperación entre empresas que se sitúan
en posiciones distintas y consecutivas de la cadena productiva y se asocian para
alcanzar ventajas competitivas que no podrían obtener de forma individual.

La integración horizontal tiene por objeto agrupar a empresas que ocupan la misma
posición dentro de una cadena de valor. Es la alianza entre grupo de empresas que
ofrecen el mismo producto o servicio las cuales cooperan entre sí en algunas
actividades, pero compiten entre sí en un mismo mercado.

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Para realizar el análisis se debe realizar la identificación de los elementos que componen la cadena
productiva. Para ello se sugiere considerar diferentes aspectos en cada uno de ellos y realizar su
priorización más significativos.

 Producto o servicio ofrecido

 Materia prima requerida
Proveedores  Localización
 Volumen de compra
 Frecuencia de compra
 Plazo de pago
 Forma de selección: precio, calidad, tiempo
entregas

 Proceso ofrecido
Subcontratistas  Localización
 Características de sus procesos
 Garantías
. .

 Clase de distribución: venta directa/indirecta

Canales de  Participación en las ventas totales
 Medios de transporte utilizados: propios,
distribución subcontratados
 Tecnologías de la comunicación utilizadas

 Características: precio, calidad, posicionamiento,

publicidad, tecnología
Competidores  Productos/servicios ofrecidos
directos  Localización
 Participación de ventas del sector

 Características: precio, calidad, posicionamiento,

publicidad, tecnología
Canales de  Productos/servicios ofrecidos
 Localización
distribución  Participación de ventas del sector
 Identificación de barreras de entrada al sector

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 Clientes actuales: Tipo mayorista, minorista,

consumidor industrial, institucional, personal,
localización, volumen de compra, frecuencia de
Clientes compra, plazo de pago, productos/servicios
comprados
 Clientes potenciales: Tipo (mayorista, minorista,
consumidor industrial, institucional, personal),
localización, frecuencia de compra, plazo de pago,
productos/servicios proyectados de compra

¿Qué es un clúster?

Se define como una agrupación de empresas e instituciones relacionadas entre sí,

pertenecientes a un mismo sector o segmento de mercado, que se encuentran
próximas geográficamente, las cuales están organizadas en redes verticales y
horizontales y que colaboran con el propósito de elevar sus niveles de
productividad, competitividad y rentabilidad.

Ventajas

Los principales objetivos y ventajas que ofrecen los clúster son:

 Facilitar altos niveles de innovación
 Fomenta la expansión de firmas
existentes.
 Atraer nuevas firmas y talento a la
región.
 Crear una “marca” para la zona.
 Impulsar las exportaciones de la
región.
 Proveer asistencia a las empresas.
 Analizar nuevas tendencias en la
tecnología.
 Proveer fácilmente entrenamiento
. técnico y administrativo.

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Metodología para la identificación de un clúster

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1- Identificación de empresas en la región.

Es aconsejable iniciar por las actividades económicas priorizadas en los planes

regionales de competitividad y en los planes de desarrollos departamentales y
municipales. Esta actividad consiste en la identificación de las empresas que
pertenecen a un determinado clúster mediante el uso de bases de datos existentes
o estadísticas regionales como los registros de matrículas mercantiles de las
cámaras de comercio.

2- Definición de negocios en la región

Una vez identificadas la mayoría de las empresas de la región, se procede a definir

los negocios en que participan, para esto la clave es tener un enfoque de mercado y
no de producción. De esta manera se construye una base de datos con la
información principal en cada negocio: Número de empresas, ventas y empleados.

Para ayudar en la definición de negocios se recogen datos cualitativos de las

instituciones y empresas locales, para lo cual se puede recurrir a realizar
entrevistas con personas conocedoras que tienen contacto o relación frecuente con
las empresas (técnicos, asesores, directivos gremiales, etc.).

3- Definición de clúster en la región

El paso siguiente es precisar los criterios que ayudaran a determinar lo que será
considerado como un clúster en la región, para lo que se pueden utilizar los
siguientes:

 Firmas en un mismo negocio: Las empresas deben pertenecer a un mismo

negocio o sector y tener un cierto grado de especialización.
 Masa Crítica: Debe haber una masa crítica (número de empresas) y un tejido
de otras industrias y servicios relacionados.
 Concentración geográfica: Debe haber una aglomeración regional clara e
identificable de empresas.
 Orientación a mercados externos: Las empresas deben operar en mercados
diferentes al local (no necesariamente mercados de exportación pero si
externos a la región)

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4- Definición de Iniciativas de Refuerzo a la Competitividad potenciales

Luego de tener la lista de los clústeres regionales identificados, se pasa a definir

los criterios para priorizar las iniciativas de acuerdo a los intereses existentes y a
las posibilidades de éxito. Cuando no existen estadísticas locales a nivel de cada
negocio, es recomendable abordar un proceso de concertación regional apoyados
en el conocimiento que tenga el equipo de consultores que está al frente del
proceso y realizar consultas para conocer las opiniones de personas
representativas con lo que se pueden definir las prioridades y valorar cada uno de
los criterios elegidos, es así como el conocimiento y la experticia se convierten en
piezas clave del análisis.

Los criterios a tener en cuenta para definir las posibles iniciativas de refuerzo a la
Competitividad pueden ser los siguientes:

 Impacto en la región: Generalmente se percibe como el valor agregado

regional y el empleo generado.
 Crecimiento del sector: Medido por el desempeño en ventas del negocio en
el último año.
 Posibilidad de conexión con tendencias internacionales: Medido por la
disposición de los empresarios del clúster a internacionalizarse y adaptar
nuevas tendencias.
 Probabilidad de éxito de la iniciativa: Percepción de los técnicos que han
trabajado con el sector o las manifestaciones que han hecho los
empresarios de involucrarse en los programas ofrecidos y su disposición a
trabajar.
 Relevancia institucional: Comprende los esfuerzos actuales y pasados
realizados por las instituciones locales, esto con el ánimo de no repetir
esfuerzos y coordinar las posibles intervenciones.

5- Análisis estratégico preliminar

Por último, se analizan de forma general las tendencias globales para decidir cuál
de las posibles Iniciativas de Refuerzo a la Competitividad puede ser más fácil de
reorientar a esas tendencias globales, definiendo de esta manera por cual empezar.

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Para realizar la evaluación se aconseja analizar el clúster bajo el esquema de cuatro

niveles, cada uno de los cuales debe ser evaluado
.

 Características de las empresas

 Exportadores
Primer nivel  Líneas de productos
 Composición de la producción
 Grado de integración de las empresas

Identificación de las industrias relacionadas y de apoyo

 Proveedores de maquinaria, equipos e insumos

Segundo nivel  Distribuidores
 Comercializadores
.  Outsourcing
l  Subcontratación

 Entrenamiento especializado
 Investigación y desarrollo
er
 Intermediarios financieros
Tercer nivel  Universidades, gremios, institutos educativos,
sindicatos relacionados con las empresas del
primer nivel
 Gobierno nacional, regional y local como apoyo a
las empresas de primer nivel

 Infraestructura de transporte, puertos, vías

aeropuerto, ferrocarriles
 Telecomunicaciones
 Sector de Energía: generación, transmisión,
Cuarto nivel distribución
 Sector hídrico, fuentes de agua, potabilización,
distribución
 Impacto ambiental: rellenos sanitarios

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Fuente:http://repository.urosario.edu.co/

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Fuente: http://blogeertextil.blogspot.com.co/

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3. Matriz del perfil competitivo-MPC

¿Qué es?

Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de

una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los
resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de
factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de
clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso
de la toma de decisiones.

Ventajas

 La matriz identifica los principales

competidores de una empresa y los
compara a través del uso de los
factores críticos de éxito de la
industria.

 El análisis también revela las

fortalezas y debilidades en
contraposición de los competidores,
por lo tanto la empresa sabría, qué
áreas debe mejorar y que áreas
proteger.

Procedimiento para su desarrollo

1. Identificar las organizaciones que compiten directamente con la que se está

evaluando. Se debe identificar y registrar las fortalezas y debilidades particulares
de los competidores identificados.

2. Se identifican los factores decisivos o críticos de éxito en la industria (FCE).

Los factores críticos de éxito (FCE) son las áreas claves, que deben llevarse al
nivel más alto posible de excelencia si la empresa quiere tener éxito en una
industria en particular. Estos factores varían entre diferentes industrias o incluso
entre diferentes grupos estratégicos e incluyen tanto factores internos como
externos.

La siguiente lista ofrece algunos de los FCE a nivel genérico:

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 Participación de mercado
 Calidad del producto
 Servicio al consumidor
 Satisfacción del consumidor
 Margen de utilidad
 Retención de empleados
 Capacidad tecnológica
 Competitividad de los precios
 Productos complementarios
 Ventas online
 Eficiencia en la producción
 Diseño del producto
 Nivel de integración vertical
 Integración de la cadena de suministro

3. Asignar una ponderación a cada factor de éxito con el objeto de indicar la

importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria. Se debe ponderar
de lo menos importante a lo más importante sobre un total de 100 o para una
probabilidad de 1, según el grado de relevancia que cada uno tiene para la
posición competitiva de la organización. Como el peso asignado revela la
importancia del factor, éste debe ser común a las empresas en estudio. El peso
se asigna con base en la industria y la calificación con base a la organización.

0.0 = sin importancia

1.0 = muy importante

NOTA: La suma debe ser igual a 1.

4. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que
se está estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de
éxito. La escala de calificación va de 1 a 4 e indican los siguiente:

1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor

2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante

La media de esta escala es de 2,5 y los resultados se interpretan alrededor de la

media.

El rating en la MPC se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en

cada área. Van desde 4 a 1, en donde 4 significa una gran fortaleza, 3 – fuerza

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menor, 2 – debilidad menor y 1 – gran debilidad. Las valoraciones, así como los
pesos ponderados, se asignan subjetivamente a cada empresa. Este proceso se
puede hacer más fácil a través de la evaluación comparativa. Benchmarking
revela lo bien que están haciendo las empresas en comparación el uno con el
otro o el promedio de la industria. Hay que recordar que a las empresas de la
matriz se le pueden asignar calificaciones iguales por el mismo factor. Por
ejemplo, si la empresa A, B y C tienen cuotas de mercado del 25%, 27% y 28%
respectivamente en consecuencia, todos recibirán la calificación de 4 en lugar
de recibir calificaciones 2, 3 y 4.

5. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación

correspondiente otorgada a cada empresa. El puntaje es el resultado de la
multiplicación del peso por el rating. Cada empresa recibe una puntuación en
cada factor.

6. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto

indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil. El puntaje total
es simplemente la suma de todos los puntajes individuales. La empresa que
recibe el mayor puntaje total es relativamente más fuerte que sus competidores.

Los siguientes ejemplos, muestran el análisis realizado a una matriz de perfil

competitivo:

Fuente: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap492d.htm

Análisis: La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil
competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor
importancia para el éxito, como señala el peso de o.40. La “calidad del producto” de
la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la
“posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1;

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el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total
ponderado de 2.8.

Otro ejemplo de análisis de matriz de perfil competitivo:

Fuente:http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/Planeacion_Estrategica_ultima
_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Ejemplo_MPC.htm

Análisis: La empresa Video Jet es el competidor más amenazador para Cedris. La

matriz del Perfil competitivo da como resultado información muy valiosa en varios
sentidos, por ejemplo en el gran total, Cedris (empresa base del análisis) da 2.70
por arriba de Domino Print que le resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un total
de 3.35 esto quiere decir que con Video Jet estan así las cosas las calidad del
producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris tiene que fortalecer estos
renglones y además en Gama de productos y tecnología, Video Jet supera a Cedris,
así que es necesario fortalecer nuestra posición en el mercado y concretamente en
los factores que marca la M.P.C., en que Cedris se encuentra en desventaja.

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Justificación de Ponderaciones:

Fuente:http://148.204.211.134/polilibros/portal/polilibros/P_Terminados/Planeacion_Estrategica_ultima
_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Ejemplo_MPC.htm

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Antes de finalizar con nuestro tema central del módulo,

…Repasemos

 ¿Qué es una auditoría?

 ¿Cuál es la importancia y las características de una auditoría?
 ¿Cuáles son los tipos de auditoria?
 ¿Qué es una auditoría de gestión?
 ¿Cuáles son las características y el alcance de una auditoría de gestión?
 ¿Qué es una auditoría externa?
 ¿Qué es el entorno organizacional y cuál es la importancia de su análisis?
 Enumere las fuerzas externas claves
 ¿Qué es una cadena productiva?
 ¿Qué es la matriz de perfil competitivo?

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BIBLIOGRAFIA

Vidal Arizabaleta, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémico del

desempeño empresarial en la era digital . Segunda edición. 2004. Ecoe ediciones.

CIBERGRAFIA

http://noticias.universia.es/portada/noticia/2015/06/22/1127033/trabajar-union-
europea-auditor.html
https://www.gestionyadministracion.com/auditoria/
http://es.slideshare.net/Uro26/procesos-de-auditora-5758893
http://www.marketingsalmon.com/servicios/marcas/auditoria
http://es.slideshare.net/flguevara/tipos-auditoria-13509182
http://es.slideshare.net/ghersongrajales/conceptos-auditoria
http://manqv.manqv.com/auditoria-financieras-y-operativas/
http://www.logosinternationaluniversity.org/sobre-uil/noticias-en-uil.html
https://www.google.com.co/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&ved=
http://igestion20.com/%C2%BFque-es-el-entorno-organizacional/
http://noticias.infocif.es/noticia/el-analisis-pest
http://definicion.de/sistema-economico/
https://akvelon.com/testing-and-execution-management/
http://rutasycadenas.com/que-son-las-rutas-y-cadenas-productivas/
https://impulsoregio.wordpress.com/2015/02/27/sabes-que-es-un-cluster-
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http://es.slideshare.net/plumacandente/desarrollo-de-cluster-petrolero
http://www.naocluster.com/2015/07/identificacion-de-clusteres-regionales-i.html
http://es.slideshare.net/DireccionBellido/berkshire-hathaway-inc-8610943
http://keywordsuggest.org/gallery/389099.html
http://es.slideshare.net/genexus/151-factores-crticosdexitoenimplementacionesgrp

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Nombre del curso Análisis y diagnóstico organizacional

Programa Administración de empresas

Coordinador Yolanda Téllez

Elaboro Javier Fernando Lozano Lara-docente

Fecha Enero 10 de 2017

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