Organizarea/coordonarea în managementul

modern

Este ştiut că în termeni generali conducerea poate fi definită ca fiind

capacitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi membri ai organizaţiei.
Cu alte cuvinte şeful îşi exercită influenţa – în cadrul unui grup de lucru –
pentru ca acel grup să-şi poată îndeplini sarcinile sau obiectivele.
Conducerea activităţilor productive din sectorul terţiar impune
considerarea organizaţiei (firmei, întreprinderii, societăţii comerciale) drept
un subsistem al macrositemului economic în care aceasta îşi desfăşoară
activitatea. În interiorul acestui subsistem 1 membrii organizaţiei au
concepţii şi preocupări asemănătoare, unite printr-un statut sau regulament
comun, pentru desfăşurarea activităţilor organizate în vederea realizării unor
produse sau servicii, ce satisfăcând anumite trebuinţe să conducă la
desfăşurarea unei activităţi eficiente, producătoare de profit.

3.1 Coordonarea – obiective şi instrumente

Răspunderea menţinerii sub control a unei organizaţii revine

conducătorilor/managerilor, care au sarcina de a realiza profit pentru
acţionari, utilizând indicatori de performanţă. A dori ceea ce e mai bun
înseamnă, potrivit definiţiei lui Leibniz, a ţinti un scop pe care să-l atingi cu
mijloacele ce fac posibil acest lucru (căci cine doreşte să atingă un scop
trebuie să fie de acord şi cu mijloacele) 2 .

1
Sistemul, în general, reprezintă un ansamblu de elemente, dependente unele de altele, care
compun un întreg organizat ce-şi propune finalizarea unui scop. Subsistemul desemând
un component structural principal, subordonat unui sistem.
2
Le Bihan Christine – Marile probleme ale eticii, Editura Institutul European, Iaşi, 1999,
pag. 65
 Management în Turism Servicii

Pentru conducător, în aceste condiţii, succesul reprezentând un

rezultat firesc şi nu un scop. Acţiunile înfăptuite de manager, în scopul
asigurării armonizării eforturilor individuale şi colective, pentru îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei/întreprinderii/firmei/societăţii comerciale
3
corespund funcţiei de coordonare.
Organizarea firmei se află în permanentă mişcare, modificându-se/
ajustându-se de la o etapă la alta, de la un obiectiv la altul. Această
“organizare în dinamică” este cerută de:
­ dinamismul activităţii din sfera serviciilor şi în egală măsură de
mobilitatea mediului în care îşi desfăşoară activitatea firma,
ambele greu previzionat şi comensurat;
­ nevoia cunoaşterii reacţiei şi răspunsului subordonaţilor /
subsistemelor firmei la mesajele emise de către manager, în
vederea corelării deciziilor şi acţiunilor în mod corespunzător. 4

În practică, în general, coordonarea este regăsită sub una din cele

două forme:
ƒ bilaterală, în cadrul căreia întâlnim tandemul manager-
subordonat. Este specifică firmelor mici şi mijlocii, preântâmpină
distorsiunile şi filtrajul, oferă un “feed-back” operativ, însă
consumă mult din bugetul de timp al managerului;
ƒ multilaterală, implică – în comunicare – managerul şi mai mulţi
subordonaţi. Este utilizată pe scară largă, mai ales prin forma
şedinţelor (simple/obişnuite sau teleconferinţe, reuniuni pe
Internet etc.).
Extinderea sistemelor de tip participativ, ca şi a ariei geografice de
activitate a multor societăţi, a contribuit la creşterea ponderii coordonării
multilaterale.
Specificul firmelor moderne din sfera serviciilor este
reprezentat de ponderea crescută a legăturilor de cooperare
între compartimente, departamente, secţii, ateliere, atât în
etapa pregătirii, elaborării, cât şi în cea a aplicării deciziilor.

3
Russu C. – Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996, pag. 166
4
Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996,
pag. 26–27
Organizarea/coordonarea în managementul modern

În numeroase cazuri coordonarea se realizează prin grupări ad-hoc,

mai ales potrivit criteriului amplasării teritoriale a formaţiunilor
componente, ca şi prin utilizarea delegării funcţiei de coordonare.
Strict legat de activitatea de producţie, coordonarea este apreciată
drept o funcţie a managementului operaţional al producţiei ce urmăreşte cu
precădere:
¾ realizarea bazelor coordonării proceselor de producţie,
¾ corelarea calendaristică a programelor de producţie ale
subunităţilor de fabricaţie,
¾ corelarea activităţii de bază cu activităţile auxiliare. 5
Realizarea funcţiei de coordonare depinde în cea mai mare parte de
abilităţile managerului în stăpânirea resurselor umane, căci aşa cum afirma
celebrul economist american F. W. Taylor: “conducerea face ca lucrurile să
fie făcute prin oameni”; tocmai de aceea această funcţie este cea mai puţin
formalizată, dar este totuşi în strânsă legătură cu aplicarea celorlalte funcţii
ale managementului.
Acestei funcţii – numită de unii autori 6 “comandă”– îi sunt
caracteristice următoarele acţiuni manageriale: adoptarea deciziei şi
antrenarea executanţilor. De unde numirea acestei funcţii şi coordonare –
antrenare – comandă.
În cele ce urmează o vom apela doar coordonare, dat fiind
consideraţia noastră că acest termen îi include sau presupune şi pe ceilalţi
doi.

3.1.1 Obiectivele coordonării

În general dorinţa generală de a atinge un anumit ţel sau cea de aţi

desfăşura activitatea într-un anumit mod, de a progresa sau a ieşi cu bine
dintr-o anumită situaţie nu sunt suficiente pentru ca rezultatele unei
organizaţii, de orice natură, să fie la cota superioară a aşteptărilor

5
Moldoveanu G. – Managementul operaţional al producţiei, Editura Economică, Bucureşti,
1996, pag. 125–194
6
Maria Goian – Introducere în management, Editura Sedona, Timişoara, 1995, pag. 32–35
 Management în Turism Servicii

întreprinzătorilor ori beneficiarilor activităţii sale. Pentru a o conduce pe

“cale cea bună” rolul principal revine managerului.
Managerul trebuie să cunoască unde, când, cum şi în ce condiţii
doreşte să evolueze formaţia de lucru/compartimentul/departamentul sau
firma pe care o conduce. Acelaşi lucru trebuie cunoscut şi de către
colaboratori şi subordonaţi. Dat fiind că aşa cum definea recent conducerea
Wilfred Brown “un rol de conducere este cel în care munca este delegată
prin subordonare, directorul rămânând răspunzător doar pentru
rezultate”. 7
Parcurgând studiile realizate de teoreticienii ştiinţei conducerii din
România 8 constatăm că funcţia de coordonare are aspecte diferite funcţie de
unghiul din care este privită:
• de la nivelul acţionarilor sau a celor care dirijează interesele
ori stabilesc obiectivele organizaţiei/ întreprinderii/ firmei/
societăţii comerciale aceasta “constă în ansamblul proceselor de
muncă prin care se armonizează deciziile managerilor/
conducătorilor şi acţiunile personalului societăţii comerciale şi
ale subansamblelor sale, în cadrul previziunilor şi al sistemului
organizatoric stabilit anterior “;
• prin prisma execuţiei, aflată în sarcina conducătorului, această
funcţie “constă în asigurarea armonizării eforturilor
individuale şi colective precum şi orientarea acestora spre
îndeplinirea scopurilor organizaţiei/ întreprinderii/ firmei/
societăţii comerciale”.
Ambele viziuni urmăresc coeziunea organizaţiei, echilibrul între
activităţile şi grupurile umane din diferitele compartimente ale organizaţiei 9 ,
care au drept finalitate îndeplinirea scopurilor/sarcinilor/obiectivelor
societăţii comerciale, respectiv obţinerea de profit. Aşadar obiectivul
principal îl reprezintă rentabilizarea activităţii.

7
M. Savedra, J. Hawthorn – Supervizarea, Editura Ştiinţă şi tehnică, Bucureşti, 1996,
pag. 21
8
O. Nicolescu, I.Verboncu, C. Russu, V. Mercioiu, Maria Goian, I. Petrescu, E. Domokos
– operele citate
9
E.Mihuleac – Ştiinţa conducerii, coordonarea atribut al conducerii, Editura Academiei
Române, Bucureşti, 1987, pag. 32
Organizarea/coordonarea în managementul modern

Până la realizarea scopului final, reţeaua obiectivelor coordonării

cuprinde o serie de obiective secvenţiale care urmăresc depistarea
necesităţilor consumatorilor, concretizarea ofertei vis-à-vis de aceasta,
organizarea activităţii de producţie, buna desfăşurare a procesului de
producţie propriu, concretizarea produsului sau serviciului, comercializarea
sa şi reluarea întregului circuit productiv.
Dat fiind complexitatea vieţii moderne ca şi cea a obiectivului final
propus şi urmărit, pentru menţinerea permanentă a armoniei între activităţi
şi participanţii la procesul de realizare a producţiei (diversitatea activităţilor,
a compartimentelor componente şi a oamenilor) – atât la propriu cât şi la
figurat – este nevoie de coordonare şi mai ales de stabilirea cu precizie a
obiectivelor activităţilor desfăşurate.
Pentru a conduce eficient trebuie să ne fixam cu claritate obiectivele
şi să le prezentăm explicit celor pe care îi conducem. Ţinând cont de
importanţa obiectivelor, pentru rezultatul final al oricărei întreprinderi, se
consideră că pentru a fi eficiente acestea trebuie să răspundă următoarelor
cerinţe:
 să fie clar definite;
 să concorde cu celelalte obiective;
 să fie verificabile / măsurabile;
 să stimuleze;
 să fie realizabile.
Din punct de vedere al duratei lor obiectivele pot fi:
• pe termen lung (asociate cu un alt proiect)
• pe termen scurt . 10
Din succinta prezentare a posibilelor obiective ale coordonării am
constatat că acestea trebuie să fie judicios şi corect direcţionate, iar în ceea
ce priveşte activitatea de producţie aceasta prezintă o diversificare ce
presupune concretizarea unui traseu de evoluţie cât mai precis întocmit.

Direcţiile de acţiune ale funcţiei de coordonare se consideră a fi:

♣ coordonarea personalului – politica de personal;

10
M.Peel – Introducere în management, Editura Alternative, Bucureşti, 1994, pag. 21–22
 Management în Turism Servicii

♣ coordonarea prin comitete şi reuniuni (şedinţe, conferinţe etc.);

♣ coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obţinute;
♣ coordonarea prin instrucţiuni;
♣ coordonarea prin instruirea personalului de conducere. 11
Urmare firească eficientizarea acestor activităţi este în strânsă
corelare cu modul în care se desfăşoară comunicarea asupra şi în cadrul
proceselor de producţie. 12
Succesul unei coordonări adecvate şi eficiente, la toate nivelurile
managementului, constă – în mare parte – într-o comunicare de calitate, dat
fiind că în întreaga sa derulare coordonarea utilizează foarte mult regulile
comunicării. Deasupra celor afirmate se regăseşte continua mişcare a
informaţiilor, a necesităţilor şi doleanţelor consumatorilor care influenţează
la rândul lor activitatea tuturor producătorilor de bunuri şi servicii, în mod
special şi cu mai mare rapiditate activitatea celor din urmă.
În economiile de piaţă firmele, în general şi cele de servicii în
special, nu există fără comunicare; prezenţa unei organizaţii în mediul
economic modern este condiţionată de parcurgerea unui traseu al
comunicării. Acest traseu este condiţionat de existenţa în cadrul societăţii
comerciale a unor intense comunicaţii pe:
• verticală – între diferitele niveluri de conducere, respectiv între
managerii şi subalterni lor;
• orizontală – între conducători şi executanţii situaţi la aceleaşi
niveluri în structura organizatorică;
• oblic – între cadre situate la niveluri diferite şi angajate în
desfăşurarea unor activităţi diferite.
Toate contribuind la o mai bună comunicare şi înţelegere a misiunii
firmei, respectiv a rolului şi sarcinilor fiecăruia dintre membrii organizaţiei.
Buna funcţionare a sistemului comunicaţional face mai facilă ori mai
greoaie coordonarea acţiunilor întregii colectivităţi.

11
M. Zaharia şi colab. – Management.Proces, sistem, funcţii, Editura Omnia Uni – S.A.S.T,
Braşov, 1997, pag. 288–291
12
Moldoveanu G. – Managementul operaţional al producţiei, Editura Economică, Bucureşti,
1996, pag. 126
Organizarea/coordonarea în managementul modern

În cadrul activităţilor practice de coordonare au fost remarcate 13

patru elemente ale organizării formale care pot contribui la creşterea
eficienţei activităţii de ansamblu a organizaţiei:
c canalele comunicaţionale formale, corespunzătoare relaţiilor din
struc-tura organizatorică, care disciplinează semnificativ fluxul
informaţional între nivelurile ierarhice, permiţând coordonarea
operativă şi eficace a tuturor activităţilor;
d structura distribuţiei autorităţii în cadrul organizaţiei, în
concordanţă cu care se stabilesc prerogativele în materie de
coordonare ale managerilor aflaţi pe diferite niveluri ierarhice,
raporturile dintre funcţii şi comunicaţiile care se realizează în
cadrul acestor raporturi;
e specializarea muncii la nivelul posturilor, funcţiilor şi al com-
partimentelor, care favorizează comunicaţiile şi facilitează
coordonarea în cadrul grupurilor de muncă ce prezintă unitate de
limbaj, de optică asupra activităţilor care trebuiesc desfăşurate ca
şi în utilizarea unor metode şi tehnici specializate;
f posedarea informaţiilor de către anumite persoane care permit
realizarea coordonării numai funcţie de obiectivele prestabilite
care trebuiesc atinse şi de modificările condiţiilor de înfăptuire.
Derularea în bune condiţiuni a activităţii de coordonare are finalitate
în creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţii în cadrul oricărei organizaţii.

3.1.2 Instrumentele coordonării

După cum am mai afirmat coordonarea este una dintre cele mai puţin
formalizate funcţii ale managementului; aceasta datorându-se în bună
măsură influenţelor pe care le primeşte din partea importanţei pe care o
acordă managerul planificării, organizării, luării deciziilor sau controlului.

Formele de realizare a coordonării sunt destul de variate, însă mai

frecvent sunt utilizate următoarele trei:

13
C. Russu – Managementul IMM, Editura Expert, Bucureşti, 1996, pag. 362
 Management în Turism Servicii

a) coordonarea prin concepţie presupune orientarea

subordonaţilor asupra modului de îndeplinire a sarcinilor
(stabilirea modalităţii de lucru, cooperarea şi colaborarea în
timp şi spaţiu, eforturile şi atitudinea vizând realizarea
integrală a obiectivelor fixate);
b) coordonarea centralizată urmăreşte rezolvarea unor probleme
generale (aprovizionare, transport etc.) şi în special în cadrul
marilor organizaţii, acolo unde sunt utilizate tehnici precise,
care au un mare randament operaţional; această formă de
coordonare are posibilităţi limitate de realizare (cu tot
avantajul oferit de tehnica de calcul, culegere şi prelucrare a
informaţiilor) şi în plus limitează iniţiativa şi responsabilitatea
subordonaţilor;
c) coordonarea dinamică – pe calea dialogului – este forma cea
mai des utilizată, presupune relaţii permanente şi antrenante cu
oamenii; în majoritatea cazurilor contribuie la găsirea unor
soluţii eficiente. 14
Pentru realizarea coordonării managerii utilizează un bogat
instrumentar. Practica a probat că, cu cât activitatea desfăşurată este mai
mult în coordonarea directă a managerului cu atât instrumentarul este mai
diversificat. Din rândul componentelor care au fost utilizate cu succes până
în momentul de faţă amintim:
1. regulamentele de organizare şi funcţionare, de ordine
interioară şi altele (pornite din necesitatea asigurării unei
coordonări pe plan instituţional, a necesităţii determinării
diviziunii muncii, a modului de realizare a sarcinilor şi
atribuţiilor);
2. sistemul informaţional (oferă posibilitatea compararea
rezultatelor obţinute de sistemul condus cu un standard
prestabilit şi în general variabil, apoi funcţie de decizia luată
urmează o intervenţie în sensul anulării abaterii/abaterilor);

14
Mihuleac E.– op. cit., pag. 92
Organizarea/coordonarea în managementul modern

3. fişa obiectivelor cheie (care cuprinde cel puţin două elemente

principale: standardele de performanţă şi informaţiile de
control) 15 .
În cazul activităţilor din cadrul sectorului terţiar, unde activează un
număr însemnat de întreprinderi mici şi mijlocii (IMM), există posibilitatea
sesizării cu mai mare uşurinţă a acestor instrumente şi cuantificarea mai
facilă a rezultatelor obţinute.

3.2 Instrumentarul managerial al coordonării

Instrumentele manageriale sunt regăsite în categoria mijloacelor

utilizate de către conducători pentru a-şi exercita funcţiile manageriale. Un
instrument managerial are în compunerea sa mijloace metodologice şi
tehnologice de natură informaţională care sunt folosite în conceperea,
derularea şi optimizarea procesului managerial ori a unei părţi structurale a
acestuia. 16
Activităţile din zona serviciilor oferă posibilitatea diversificării
conţinutului instrumentarului managerial în cadrul căruia regăsim
componente care amplifică caracterul multidisciplinar, economic, dinamic şi
participativ al acţiunilor întreprinse. Sporirea sau diminuarea eficacităţii
utilizării instrumentelor conducerii este mult mai uşoară de urmărit şi
comensurat la nivelul unor astfel de organizaţii, datorită dimensiunilor
acestora cât şi a unui grad de specializare caracteristic activităţilor
desfăşurate.
Cel mai adesea regăsim în cadrul instrumentarului managerial
următoarele “ustensile”: aprobarea, avizul, recomandarea, îndrumarea,
directiva, indicaţia, rezoluţia, decizia, ordinul, hotărârea, evaluarea,
aprecierea,sancţiunea.
Pot fi de asemenea incluse aici: planul, programul, bilanţul, bugetul
de venituri şi cheltuieli, darea de seamă, raportul, cointeresarea ş.a.

15
Mihuleac E. – opera citată, pag. 124
16
Petrescu I., Domokos E. – Management general, Editura Hyperion XXI, Bucureşti, 1993,
pag. 192–193.
 Management în Turism Servicii

“Construcţia realizată”, în cadrul fiecărei materializări a activităţilor

economice, îşi are durabilitatea în cunoaşterea şi utilizarea mecanismului
motivaţional de către manageri. Prin intermediul acestui mecanism poate fi
realizată cu maximă eficienţă îndeplinirea scopurilor şi creşterea
performanţelor organizaţiei.
În mod logic putem considera că diversificarea instrumentarului
managerial, utilizat în cadrul funcţiei de coordonare/comandă, poate fi
realizată şi prin intermediul factorilor motivaţionali dintre care îi amintim
pe cei mai cunoscuţi:
♦ câştigul acordat,
♦ condiţiile de muncă create,
♦ siguranţa serviciului,
♦ conţinutul muncii,
♦ posibilităţile de promovare existente (managementul carierii),
♦ comunicaţiile.
Este bine de precizat că aceşti factori variază în funcţie de:
• nivel profesional,
• vârstă,
• însuşiri de personalitate,
• sex etc.
În special pentru ţările care nu beneficiază de un sistem de protecţie
socială care să satisfacă trebuinţele primare, apreciem că deocamdată
aceasta este şi situaţia României, câştigul are de asemenea o importanţă
deosebită. El reprezintă un aspect deosebit deoarece în afara satisfacerii
trebuinţelor primare, materiale, îmbracă şi forme ca cele ale:
• aprecierii şi recunoaşterii sociale,
• securităţi /siguranţei,
• putere, etc.
Aceste ultime aspecte trebuie conştientizate, căci orice manager
trebuie să cunoască faptul că: randamentul este direct proporţional cu
rezultatul muncii, care determină la rândul său existenţa oricărui individ.
Organizarea/coordonarea în managementul modern

3.3 Metode şi tehnici utilizate în procesul de coordonare

În rândul multiplelor metode 17 consacrate, atât de practică cât şi de

teoria conducerii, se înscriu câteva care par a fi specifice coordonării. Dintre
acestea enumerăm:
• metoda coordonării planurilor – posibil de utilizat la nivelul
tuturor verigilor organizatorice, urmărind: asigurarea
armonioasă, corelarea şi echilibrul din punct de vedere material,
financiar, monetar, valutar şi al forţei de muncă, a obiectivelor şi
sarcinilor cuprinse în diversele planuri de la nivelul organizaţiei,
ariei coordonate sau ale unei ţări (se realizează prin intermediul
unui sistem unitar de indicatori, norme şi normative unanim
acceptate);
• metoda de reglare – folosită în vederea înlăturării perturbaţiilor,
modificând mediul ambiant în cadrul căruia funcţionează
sistemul, pentru reducerea influenţelor nedorite;
• metoda compensării – aplicată în sistemele de conducere
deschise pentru eliminarea sau diminuarea influenţelor mediului
ambiant;
• metoda egalizării abaterilor – aplicată în sistemele închise
pentru regularizarea abaterilor valorilor reale, ale variabilei de
conducere, de la valoarea propriu-zisă.
Metodele prezentate, deşi nu sunt proprii numai coordonării, sunt
utile pentru realizarea, menţinerea cât şi pentru refacerea acestui atribut.
În realizarea activităţilor de management sunt utilizate cu succes
metode operative de conducere, din rândul cărora în mod frecvent se
detaşează:
• coordonarea prin/pe bază de plan, utilizând tehnicile:
programarea optimală, PERT, drumului critic, arborelui de
pertinenţă;
• conducerea prin / pe bază de bugete,

17
Procedeu sau ansamblu de procedee folosite în realizarea unui scop (lat. methodus,
fr. methode, germ. Methode) – DEX’96, pag. 626
 Management în Turism Servicii

• conducerea prin sistem,

• conducerea prin excepţie,
• conducerea prin obiective.
Metodele sunt însoţite de tehnici 18 adecvate, care deşi nu sunt
proprii/ specifice acestui atribut conduc la îndeplinirea scopurilor propuse.
În afara unor tehnici fundamentale – simularea, modelarea, programarea –
sunt utilizate şi tehnici precum cele bazate pe cercetarea operaţională,
realizate prin:
 reprezentare grafică,
 tehnică matricială,
 morfologică,
 diagrame (de atribuţii, relaţii, rutină, etc.),
 graficul GANTT,
 grafuri (PERT, drumul critic),
 arbori (de pertinenţă, relevanţă, cronologici, contingenţă),
 tehnici pentru stimularea imaginaţiei şi creativităţii, etc.
Dintre tehnicile enumerate au fost utilizate cu bune rezultate şi pe
scară largă:
h- tehnica PERT (planificarea în reţea) ajută la realizarea unui
proiect de ansamblu, alcătuit dintr-o succesiune de lucrări şi
sarcini – fiecare cu un timp determinat – în aşa fel încât
desfăşurarea sa să aibă ritm pentru a se finaliza în cel mai scurt
timp posibil; ea poate lua în considerare incertitudinile privind
timpul de execuţie al activităţilor, neocupându-se însă de
modificarea timpilor de execuţie prin alocarea de resurse
suplimentare;
h- drumul critic utilizată pentru realizarea, menţinerea şi refacerea
coordonării, însă numai în cazuri determinate (în formă
particulară întâlnim ordinograma 19 );

18
totalitatea uneltelor şi a practicilor întrebuinţate în practicarea unei meserii, a unei ştiinţe
etc. – DEX’96, pag. 1079
19
reprezintă grafic activităţile în succesiunea procesului tehnologic, cu restricţiile organi-
zatorice şi tehnice, cu termene şi în ordinea nodurilor iniţiale, la scară
Organizarea/coordonarea în managementul modern

h- tehnica potenţialelor utilizată de asemenea pentru cazuri

concrete în care se urmăreşte consolidarea coordonării;
h- tehnica de corelare realizată prin intermediul balanţei de
corelare, coeficientului de corelaţie, coeficientului de asociaţie,
tabelelor şi graficelor de corelaţie, ş.a. Din rândul acestora
coeficientul de corelaţie 20 (calculat după formula dedusă de Karl
Pierson) este utilizat cu o mare frecvenţă dat fiind că permite
comparaţia între fenomene şi procese.
Coordonarea sistemelor cu elemente structurale este realizată cu
ajutorul unor metode, tehnici, mijloace şi instrumente precum: organigrama,
regulamentul, instrucţiunea, norma, programul, proiectul, ş.a.

3.4 Coordonarea activităţilor în firmele de turism servicii

Coordonarea poate fi definită ca un proces de obţinere şi de

asigurare a unităţii acţiunilor desfăşurate în cadrul unor activităţi
interdependente. Privită într-o manieră simplistă, o asemenea coordonare
devine esenţială chiar şi în cazul în care două sau mai multe persoane sau
colective interdependente doresc să atingă un scop comun.
Poate cel mai ilustrativ exemplu în această privinţă îl constituie
activitatea de prestaţii de servicii de alimentaţie într-un restaurant, unde
colectivele de personal din saloanele de servire şi din secţiile de producţie
(bucătărie, laboratoare de pregătire etc) trebuie să acţioneze interdependent
pentru a realiza obiectivul lor de activitate: servirea în condiţii satisfăcătoare
a consumatorilor.
Fiecare categorie de personal – şi în cadrul categoriilor respective
fiecare persoană în parte – trebuie să-şi aducă aportul lor bine definit pentru
reuşita activităţilor de servire. Deoarece colectivele sunt interdependente,
activitatea lor nu poate fi concepută fără o coordonare corespunzătoare din
partea unui manager căruia i-a fost încredinţată această funcţie (de regulă

20
rezultatul calculării este cuprins între + 1 (indică o corespondenţă perfectă între cele două
variabile, orice creştere sau scădere a unei variabile fiind însoţită de o creştere ori
scădere corespunzătoare a celeilalte variabile) şi – 1 (valoarea conducând la o situaţie
contrare celei înregistrate pentru valorile pozitive)
 Management în Turism Servicii

directorul de restaurant sau în absenţa lui şeful de sală) de asigurare a

desfăşurării corecte şi într-o succesiune logică a tuturor fazelor de servire
(începând cu primirea clienţilor, primirea comenzilor, continuând cu
servirea propriu-zisă, debarasarea veselei utilizate, încasarea contravalorii
consumaţiei şi terminând cu petrecerea clienţilor la plecarea lor din unitate).
În cadrul firmelor unele departamente (secţii etc.) sunt
interdependente într-o mai mare măsură decât altele, fapt pentru care
eforturile de a obţine o coordonare unitară variată de la o situaţie la alta.
Luând drept exemplu restaurantul amintit mai sus, interdependenţa cea mai
evidentă se manifestă între saloanele de consumaţie şi secţiile de producţie a
preparatelor culinare oferite clienţilor în meniul zilei respective, pe câtă
vreme alte secţii, cum ar fi barul de zi în cadrul aceleaşi unităţi are o
interdependenţă redusă faţă de saloane sau faţă de bucătărie, putând activa şi
ca o entitate independentă. La rândul lor însă atât saloanele restaurantului
cât şi bucătăria pe de o parte, şi barul de zi amintit pe de alta, sunt
interdependente faţă de compartimentele de aprovizionare, compartimentele
tehnice şi de întreţinere, de evidenţă etc.
Din acest exemplu rezultă însă şi un alt aspect esenţial pentru
activităţile manageriale: autonomia relativă a unei unităţi (secţie,
departament etc.) reclamă mai puţine eforturi de coordonare decât în cazul
unităţilor interdependente din cadrul aceleaşi întreprinderi.
Încă din perioadele timpurii ale dezvoltării managementului ştiinţific
teoreticienii au acordat o atenţie deosebită coordonării, recunoscând
importanţa ei ca una din funcţiile primare ale conducerii. Fayol, de exemplu,
în cadrul celor 14 principii manageriale formulate, a sesizat şi a accentuat la
timpul său importanţa legăturilor reciproce în eforturile conjugate de a
acţiona armonios pentru realizarea unor obiective comune, identificând
coordonarea ca una din funcţiile majore ale managementului. În aceeaşi
măsură, Mooney şi Reilley au definit şi ei coordonarea ca reprezentând
aranjamentul ordonat al eforturilor de grup pentru a obţine unitatea acţiunii
în urmărirea unui scop comun, denumind-o "Primul principiu al
managementului" 21 .

21
Formulările autorilor în această privinţă apar mai plastic dacă sunt reproduse original:
"first principle of management in that it express the principles of organisation in toto:
nothing less"- James D. Mooney and Allan C. Reilley "The principles of Organisation",
New York, Harper & Row, 1939, pag. 5.
Organizarea/coordonarea în managementul modern

Pentru o mai bună înţelegere a raţionamentului acestor teoreticieni

timpurii trebuie avute în vedere şi condiţiile relativ stabile de mediu din
perioadele respective; managerii acţionau eficient în condiţiile mediului în
care situaţiile ieşite din comun constituiau încă "abateri de la normal",
scăpându-se din vedere importanţa şi perspectivele în care ar putea evolua
asemenea schimbări.
Cu toate că teoreticienii managementului au sesizat deja că în
anumite condiţii ar fi necesare alte forme de coordonare – diferite de cele
tradiţionale – ei atribuiau erorile de coordonare remarcate la unele firme
slăbiciunilor organizaţionale. Cu alte cuvinte aceşti analiştii nu dispuneau
încă de suficiente argumente care să le permită concluzia că asemenea erori
de coordonare, – care se repetau tot mai frecvent – nu sunt provocate de
structurile organizaţionale ci de iresponsabilitatea managementelor care nu
au reuşit să se adapteze noilor condiţii impuse de schimbările de mediu.
Erorile de apreciere ale analiştilor trebuie însă înţelese în contextul
epocii respective: sistemul "lanţul dispoziţiilor" (respectiv a transmiterii
dispoziţiilor ierarhice pe verticală de sus în jos) acţionând încă cu bune
rezultate, desigur atâta timp cât situaţiile "anormale" se manifestau sporadic
şi nu au devenit o regularitate, deci firmele continuau să acţioneze eficient
în condiţiile mediului relativ încă stabil.
Aşa cum rezultă însă din parcurgerea temelor precedente mediul a
început să mai fie stabil, problemele cu care se confruntau întreprinderile
devin tot mai diverse şi mai complexe, ceea ce a provocat necesitatea
reorientării activităţilor de coordonare pe alte planuri, prin folosirea unor
tehnici mai adecvate de coordonare în noile condiţii de mediu.
Orientarea aproape exclusivă a teoreticienilor clasici spre aplicarea
regulamentelor şi procedurilor prestabilite şi spre organizarea ierarhică a
coordonării a fost determinată deci în mare măsură de natura previzibilă a
sarcinilor pe care să le realizeze firmele. Potrivit aprecierilor lui Simon şi
March asemenea forme de coordonare erau strâns dependente de stabilirea
situaţiilor, metoda coordonării prin regulamente şi planuri de muncă putând
fi utilizată acolo unde problemele se repetă şi activităţile au caracter de
rutină. În aceste condiţii programele prestabilite (planuri de muncă)
 Management în Turism Servicii

specificau ce activităţi şi când trebuie aduse la îndeplinire, oferind şansa

unor rezultate economice acceptabile 22 .
Pe de altă parte însă, în situaţiile în care schimbările de mediu
acţionează rapid şi apariţia de noi probleme devine o regulă generală,
analiştii au apreciat că este mai indicată aplicarea tehnicii de coordonare
prin feed-back. După această tehnică în sistemul de coordonare este
încorporată şi capacitatea managementului de a sesiza şi de a corecta
devierile, utilizând diferite căi şi metode de adaptare la schimbări prin
intensificarea comunicărilor internale şi crearea unor noi compartimente de
muncă denumite "departamente integrato" 23 .
În paralel, doi analişti Galbraith şi Mintzberg, deşi lucrând
independent, au ajuns la aceleaşi concluzii, elaborând o descriere a noilor
tehnici de management spre a obţine coordonarea dorită 24 . După aprecierea
lor în acele firme unde problemele de rezolvat au caracter de rutină,
managerii se pot baza pe tehnici simple de coordonare ca de exemplu
"ajustarea mutuală" şi pe continuarea principiilor mecaniciste ca de
exemplu aplicarea regulamentelor şi a lanţului ierarhic al comenzilor. În
schimb, acolo situaţiile se modifică rapid, se cer alte tehnici pentru a obţine
o coordonare eficientă, ca de exemplu "standardizarea profesiilor şi
deprinderile de specialişti ale angajaţilor".
Din lucrările celor doi teoreticieni citaţi rezultă următoarele forme de
coordonare:
• coordonarea prin ajustarea mutuală (Coordination through
Mutual Adjustement). După părerile lui Mintzberg printr-o asemenea
tehnică coordonarea necesară se obţine prin metoda comunicării internale
neformalizate. Tehnica este simplistă fiind la îndemâna firmelor modeste cu

22
James J. March and Herbert A. Simon "Organizations" – New York, John Wiley, 1958,
pag. 150–161.
23
trebuie menţionat că rolul crescând al coordonării presupune existenţa unei
interdependenţe organizate între compartimentele unei întreprinderi (firme); cu cât
această interdependenţă este mai accentuată, cu atât creşte şi rolul coordonării – după
Joseph Cheng, "Interdependence and Coordination in Organizations. A.Rolle-System
Analysis" in Academy of management Journal, vol. 26 nr. 1 martie 1983, pag. 156–162.
24
După Jay Galbraith "Organizational Design" – Reading Mass şi Henry Mintzberg
"Structure in Thrives: Designing Effective Organizations" – Englewood–Clifs, Pretice-
Hall, 1983, pag. 4–9.
Organizarea/coordonarea în managementul modern

un personal puţin numeros, care nu au ajuns încă în faza de dezvoltare în

care devine necesară structura activităţilor pe diferite nivele internale. De
altfel, raţionamentul ajustării mutuale este simplist însăşi în esenţă: spre
exemplificare poate fi menţionat cazul în care doi muncitori sunt puşi să
mute un ambalaj greu într-un depozit; coordonarea se obţine dacă unul va
număra unu, doi, trei-ridică, mutarea ambalajului realizându-se în unison la
comanda respectivă.
Aşa cum apreciază Mintzberg, o asemenea tehnică simplistă de
ajustare mutuală, în mod paradoxal se aplică eficient şi în cazul unor
întreprinderi mari, unde sarcinile extrem de complexe se modifică atât de
rapid şi în condiţii atât de imprevizibile, încât procedurile standardizate de
rezolvare a lor nu oferă rezultate satisfăcătoare.
• coordonarea prin regulamente şi proceduri; standardizarea
proceselor de muncă. Dacă munca ce urmează a fi efectuată este
previzibilă şi poate fi dinainte planificată, se pot determina dinainte şi
unităţile de timp necesare pentru finalizarea operaţiunilor respective. Ca
atare, regulamentele şi procedurile (de exemplu normele de timp sau
normarea ritmurilor de muncă la liniile/benzile de asamblare în uzine – sunt
eficiente pentru coordonarea activităţilor de rutină care se desfăşoară în
ritmuri repetate. În aceste cazuri se pot determina a priori cu precizie ce
activităţi, cum şi în ce intervale de timp trebuie realizate de fiecare
subordonat în situaţiile date.
• coordonarea prin supraveghere directă. Supravegherea directă
este asigurată printr-o persoană care devine responsabilă pentru
performanţele de muncă ale colectivului subordonat, acesteia revenind
atribuţiile de coordonare, elaborarea instrucţiunilor de realizare a sarcinilor
şi urmărirea pe parcurs a modului cum sunt aplicate instrucţiunile primite.
Se înţelege insă de la sine că în paralel cu aceste tehnici de supraveghere
directă se aplică şi tehnica ajustării mutuale; totodată managerii nivelelor
intermediare de comandă utilizează şi lanţul ierarhic de dispoziţii amintit
anterior pentru a obţine în final subordonarea dorită. In aceste situaţii toţi
subalternii sunt obligaţi să se adreseze superiorilor direcţi pentru rezolvarea
procedurilor care nu sunt reglementate prin regulamentele sau
prescripţiunile dinainte stabilite. Tehnica coordonării prin supraveghere va
 Management în Turism Servicii

da însă rezultate bune numai în cazurile în care asemenea excepţii de la

regulamente nu sunt frecvente: astfel superiorul coordonator (şeful direct)
va fi suprasolicitat şi nu va mai putea funcţiona eficient.
• coordonarea prin organizare: departamentarea. De la bun
început se impune precizarea că formele de departamentare (gruparea
activităţilor după anumite criterii) facilitează o mai bună coordonare,
deoarece departamentelor li se atribuie autoritatea necesară pentru a-şi
rezolva singure problemele (incluzând şi situaţiile imprevizibile); în acest
fel recurgerea la soluţiile autorităţilor tutelare din eşaloanele ierarhice
superioare devine necesară numai în situaţiile de excepţie sau în cazurile în
care coordonarea interdependentă se vrea ca necesară şi eficace.
• coordonarea prin organizare: utilizarea consultanţei.
Angajarea consultanţilor în calitate de asistenţi ai managerilor facilitează în
cadrul întreprinderilor mari o mai bună coordonare a activităţii lor
desfăşurate de verigile subordonate unui manager. În cazul în care se ivesc
probleme care solicită intervenţia pentru soluţionarea lor din partea
managerilor, asistenţi managerului în cauza (consultanţii) au datoria să
cerceteze aspectele problemei respective, prezentând managerului sinteza
problemei împreună cu soluţiile propuse pentru rezolvarea ei. În acest fel
menirea consultanţei este de a contribui la creşterea operativităţii, abilităţii
şi eficacităţii funcţiilor manageriale, oferind managerilor mai multe
posibilităţi pentru coordonarea ansamblului muncii subalternilor.
• coordonarea prin organizare: utilizarea legăturilor interde-
partamentale. În situaţiile în care între două sau chiar mai multe
departamente (secţii, divizii etc.) apare necesitatea de a statornici şi menţine
contacte permanente, pentru a facilita coordonarea activităţilor acestor
unităţi având profile diferite de activitate, se poate recurge la un sistem
organizat de legături, realizabil prin intermediul managerilor asistenţi,
consultanţilor sau a altor persoane însărcinate cu menţinerea acestor
activităţi de legătură. Asemenea sisteme de legătură sunt frecvent utilizate în
întreprinderile producătoare, unde departamentul comercializare – desfacere
trebuie să fie mereu la curent cu ritmurile de realizarea producţiei, pentru a
fi în măsură să negocieze termenele de livrare, cantităţile, gama sortimentală
etc. ce urmează a fi stipulate în contractele cu beneficiarii.
Organizarea/coordonarea în managementul modern

• coordonarea prin organizare: utilizarea comitetelor. În unele

firme coordonarea se asigură şi prin crearea unor comitete (sau comisii)
interdepartamentale sau interservicii pentru facilitarea şi statornicirea
contractelor interdepartamentale. Aceste comitete (sau comisii) sunt
alcătuite din reprezentanţii departamentelor interesate, ele reunindu-se
periodic – după un plan sau în funcţie de necesităţi – pentru analizarea
problemelor comune, rezultatele activităţii lor favorizând o mai bună
coordonare interdepartamentală.
• coordonarea prin organizare: utilizarea integratorilor
independenţi. In unele firme cu o tehnologie avansată (de vârf) crearea unui
post de integrator independent asigură coordonarea activităţilor mai multor
departamente interdependente 25 . Diferenţa faţă de personalul de legătură din
sistemul precedent constă în faptul că integratorul independent nu mai face
parte din nici unul din departamentele coordonate. Utilizarea integratorilor
se recomandă în cazurile în care situaţiile ivite reclamă măsuri operative de
coordonare, care nu suportă nici o amânare sau în situaţiile în care
dereglările în activitatea unui departament ar putea stânjeni şi continuitatea
activităţilor din alte departamente (spre exemplu în cazul conceperii unui
nou produs, cu scopul de a devansa ofertele competitorilor, reclamă o
coordonare strânsă între departamentele de cercetare, ingineri şi realizarea
prototipurilor, producţie şi desfacere).
• coordonarea prin standardizarea finalităţii scopurilor
urmărite. Finalizarea activităţilor productive sau a activităţilor de prestaţii
de servicii poate fi standardizată în cazurile în care rezultatele activităţilor
respective sunt determinabile cu certitudine, ceea ce facilitează coordonarea
acestor procese de producţie sau de prestaţii 26 .
• coordonarea prin standardizarea profesiilor sau a
deprinderilor profesionale. Marile companii au ajuns la concluzia că cea
mai bună coordonare a activităţilor se poate obţine prin gradul de
specializare atins de un muncitor în exercitarea atribuţiilor sale productive.
25
Paul Lawrence and Jay Lorsch “Organization and Environment” (Cambridge Mass:
Harward University Press, 1967)
 Management în Turism Servicii

Standardizând etapele succesive ale proceselor de producţie şi adaptând

personalul la realizarea acestor standarde prin programe de ridicarea
calificării profesionale, se ajunge la situaţia în care personalul respectiv îşi
va cunoaşte cu precizie atribuţiile – în toate detaliile – colaborând eficient cu
ceilalţi muncitori din echipa sa, fără necesitatea unei coordonări sau
supravegheri rigide.
În ceea ce priveşte coordonarea, alţi cercetători consacraţi ai
managementului apreciază că termenii de integrare şi coordonare sunt
sinonimi; exprimând acelaşi conţinut, definindu-i ca ”… procesul de
obţinere a unităţii eforturilor între diferitele subsisteme care concura la
realizarea sarcinilor unei organizaţii…” 27 După părerea lor, obţinerea
eficienţei coordonării (integrării) este influenţată de şapte factori şi anume:
– tipul (profilul) unităţii coordonatoare;
– măsura în care unitatea coordonatoare a reuşit să fie
“intermediară” între unităţile supuse coordonării;
– influenţa pe care o poate exercita coordonatorul asupra unităţii
lor coordonate;
– cum a fost recompensat coordonatorul;
– poziţia şi nivelul de influenţă a coordonatorului în ansamblul
organizaţiei (firmei);
– dacă influenţa cea mai puternică a fost exercitată la nivelul
organizaţional corespunzător;
– cum au fost aplanate (şi cu ce rezultate) conflictele ivite între
unităţile coordonate.
Cu titlu informativ mai pot fi menţionate şi studiile unui alt grup de
cercetători 28 care ajung în final la aproximativ aceleaşi concluzii: pe măsura
ce creşte gradul de nesiguranţă în rezolvarea problemelor ce revin unei
unităţi de muncă, descreşte semnificativ utilizarea tehnicilor de coordonare
26
Mintzberg oferă un exemplu relevant: pasagerul unui taxi va indica şoferului unde
doreşte să fie transportat (finalitatea prestaţiei de transport) şi nu se va amesteca în
munca acestuia indicându-i modul cum să conducă autovehiculul.
27
Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch “Differentiation and Integration in Complex
Organizations”, Administrative Science, Quaterlz, vol. 12, no 1 (iunie 1967) pag. 1–47
Organizarea/coordonarea în managementul modern

impersonală ca de exemplu aplicarea regulamentară a planurilor de muncă,

iar în aceeaşi măsură se amplifică tehnicile de coordonare personală.
O asemenea coordonare personală se obţine prin utilizarea pe scară
largă a comunicărilor pe orizontală şi reuniunile de grup (comitete, comisii)
programate sau neprogramate (desfăşurate ad-hoc, după necesităţile de
moment); cu toate acestea nu este neglijată nici utilizarea “canalelor
verticale” – a ierarhiei manageriale, care se menţine în limitele stabilite
pentru coordonarea activităţilor în interiorul unităţilor, independent cât de
nesigure sunt sarcinile ce urmează a fi realizate.
Din cercetările menţionate pot fi desprinse o serie de aspecte
esenţiale din activitatea de conducere, în care este implicat şi managementul
firmelor:
1. Primele tehnici de coordonare pe care un manager trebuie să le
implementeze constau în ajustarea mutuală, aplicarea regulamentelor,
definirea scopurilor urmărite şi ierarhizarea sarcinilor; acestea reprezintă
cele mai simple, dar şi cele mai fundamentale elemente de facilitare ale
coordonării. De regulă, managerii recurg la alte tehnici numai în cazul în
care acestea nu mai corespund pentru obţinerea coordonării dorite.
2. Cu cât mai interdependente devin departamentele pe parcursul
dezvoltării întreprinderilor, cu atât mai dificilă devine şi sarcina de a
coordona activitatea lor şi ca atare se impune şi aplicarea unor mecanisme
de coordonare mai complexe. In aceste cazuri se urmăreşte încredinţarea
coordonării la nivelul fiecărui departament.
3. Pe măsură ce se diversifică interesele şi scopurile departamentelor
care urmează să fie coordonate, cu atât mai dificilă şi mai complexă devine
şi sarcina de coordonare. În aceste situaţii apar şi diferenţe semnificative în
procesele de coordonare la nivel departamental. De exemplu,
departamentele (secţiile) de producţie sau de inginerie au preocupări
productive aproximativ similare, orientate pentru atingerea unor obiective
pentru un orizont pe termen scurt; ca atare, coordonarea lor nu ridica
dificultăţi deosebite, de neînlăturat. În alte domenii însă, cum este cazul

28
Andrew H. Van de Ven, Andre L. Delbecq and Richard Koening Jr. – Determinants of
Coordination Models within Organizations, American Sociological Review, vol. 41
(aprilie 1976), pag. 322–338
 Management în Turism Servicii

departamentelor de aprovizionare, de cercetare etc. în faţa cărora stau

sarcini de rezolvat pentru un orizont de timp mediu sau uneori chiar lung,
pentru a se evita riscurile de ineficienţă (de exemplu, întreruperi în
aprovizionare, întârzieri în realizarea unor teme de cercetare etc.)
coordonarea devine mult mai pretenţioasă şi mai dificilă. Aici pot să apară
mai multe situaţii de necorelare sau chiar conflictuale care reclamă o
coordonare dificil de realizat. In asemenea situaţii devine necesară munca
comitetelor speciale, activitatea de legătură sau intervenţia integratorilor.
4. Dacă volumul cazurilor de probleme neprevizibile este în creştere,
se renunţă tot mai mult la sistemul aplicării rigide a regulamentelor,
coordonarea eficientă reclamând mai multe întâlniri de lucru – programate
şi neprogramate – intensificarea legăturilor interdepar-tamentale şi
recurgerea la serviciile integratorilor independenţi.
Prin prisma acestor implicaţii întreprinderile mecaniciste se bazează
mai mult pe reglementări, regulamente, sarcini bine precizate în planurile
(programele) de muncă şi pe ierarhia lor organizaţională pentru a asigura o
coordonare eficientă, pe câtă vreme întreprinderile organice apelează în mai
mare măsură la comitete, legături interdepartamentale, ajustare mutuală şi
integratori.
Din cele expuse rezultă în concluzie că activităţile de coordonare,
indiferent prin ce tehnici sunt realizate, reprezintă procesul de obţinere a
unităţii acţiunilor în cadrul activităţilor interdependente ale întreprinderilor.