Formalizarea şi comunicarea în firmele

din turism servicii

În numeroase cazuri am auzit sub o formă sau alta expresia „nu te

formaliza” sau din contra „trebuie să ne formalizăm”. În ambele cazuri, fie
că eram sau nu implicaţi într-o acţiune ce decurgea din această cerinţă,
realizam că este nevoie să ne comportăm într-un anume fel faţă de un anume
mod de convieţuire stabilit în prealabil (prin bunele maniere ori normele de
protocol). Într-un mod asemănător stau lucrurile şi în cadrul organizaţiilor
de orice natură.

5.1 Conceptul de formalizare

La începutul activităţii unei firma sau în momentul măririi volumului

de activitate, sunt angajaţi noi salariaţi cărora este nevoie să li se comunice:
• ce să facă?
• cum să facă?
• când să facă?
pentru a-şi realiza sarcinile în conformitate cu obiectivele respectivei firmei.
Din punctul de vedre al teoreticienilor conceptul de formalizare se
referă la măsura în care rolurile de muncă sunt detaliat definite de către
organizaţie. 1 Potrivit practicienilor formalizarea reprezintă modalitatea
prin care firmele comunică cu angajaţii în scris, deci sub o formă
"discretă", în scopul stabilirii cerinţelor, modului de acţiune şi cooperare,
în scopul îndeplinirii atribuţiunilor şi sarcinilor trasate.

1
Gary Johns – Comportamentul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998,
pag. 592
Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

Activitatea de formalizare, în faza de debut a oricărei afaceri, este

una dintre cele mai dificile şi laborioase, dar utilă şi cu efecte concordante
în viitor cu atenţia acordată ei de către manageri. Nu întâmplător, se ridică şi
în acest caz întrebarea firească dacă eforturile firmelor pentru formalizarea
comportamentului angajaţilor sunt sau nu justificat? Răspunsul este
afirmativ dacă se au în vedere – şi desigur dacă se şi aplică – scopurile
urmărite prin formalizare:
⇒ Reducerea riscurilor de variabilitate – cu alte cuvinte
asigurarea că fiecare sarcină va fi performantă într-o manieră
unitară şi consistentă, dorită de firmă. Nu trebuie uitat că firmele
urmăresc performanţele lor cel puţin din două considerente
esenţiale:
a. menţinerea standardelor pentru a nu dezechilibra condiţiile
de realizare a producţiei sau serviciilor lor;
b. menţinerea la cotele planificate a indicelui cost/eficientă
pentru a rămâne competitivi pe piaţă.
⇒ Coordonarea eforturilor – reglementarea atribuţiilor
subalternilor este concepută de aşa manieră încât toate procesele
operative să se desfăşoare fluent, fără riscul unor întreruperi
necoordonate.
⇒ Tratament corect (fair treatment) – vizează asigurarea
satisfacţiilor atât pentru firmă şi salariaţii ei cât şi pentru clienţii
întreprinderii. Tratamentul corect reglementat prin documentele
formalizate exclude posibilitatea unor comportamente
neacceptabile; toţi angajaţii cunosc cu precizie reacţiile
managementului în eventualitatea unui comportament
inacceptabil pentru firmă şi se vor strădui să evite asemenea
situaţii.
După cum se poate deduce o organizaţie extrem de formalizată va
tolera foarte puţin modificarea modului în care membrii săi se achită de
îndatoriri. Formalizarea decurge chiar din natura postului; cerinţele
formalizării sunt descrise detaliat în fişa postului, precum şi în voluminoase
manualele de operare.
 Management în Turism Servicii

În vederea realizării formalizării sunt utilizate tehnici de

reprezentare, sub forma descrierilor verbale, graficelor, tabelelor, listelor de
întrebări, diagramelor etc. care se doresc a fi în măsură să stabilească
structurile şi procesele organizatorice la diferite nivele de conducere ale
organizaţiei. Dintre acestea cele mai utilizate, şi în acelaşi timp cele mai
cunoscute, sunt organigrama şi fişa postului.
Organigrama este o formă grafică de reprezentare a organizării
structurale a unei organizaţii. Ea se compune din simboluri ale posturilor
aflate în relaţii care exprimă în primul rând o supraordonare sau o
subordonare sau o egalitate (structura ierarhică) ierarhică. Ea oferă
informaţii despre:
– modul de grupare a sarcinilor (criteriul de formare a posturilor);
– supra şi subordonarea posturilor (nivelul ierarhic);
– poziţia ierarhică a ocupantului postului;
– canalul de informaţii.
Nu oferă informaţii despre: repartizarea concretă a sarcinilor sau
repartizarea şi dimensiunea competenţelor fiecărui post de muncă.
Fişa postului este o descriere formalizată a unui post de lucru din
punct de vedere a organizării structurale. În cadrul acestui document sunt
reglementate detaliile pentru fiecare îndatorire corespunzătoare postului.
Conceptele sale definitorii sunt: ordinea ierarhică, sarcinile, cerinţele.
Conţinutul fişei postului este:
– denumirea şi nivelul ierarhic al postului/locului de muncă;
– subordonarea şi supraordonarea 2 ;
– reprezentarea postului;
– sarcini (activitate, obiect, purtător de sarcini), competenţe şi
responsabilităţi;
– dispoziţii speciale;
– relaţii de comunicare (colegiale, de stat major);
– cerinţe (pregătire, experienţă, de caracter, psihice) 3 .

2
subordonarea se referă la şefi, supraordonarea la subordonaţi respectiv colaboratori.
3
Tanţău Maria Rodica, Tanţău A. D. – Concepte manageriale la început de secol, Editura
Alpha, Buzău, 2002, pag. 70–74
Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

Dintre numeroasele exemple de organizaţii care utilizează

formalizarea în managementul lor ne vom limita la amintirea numelor unora
dintre cele mai cunoscute lanţuri de fast-food: McDonald’s, KFC, Pizza
Hut. Despre manualul de operare al celor de la McDonald’s se spune că are
385 de pagini, descriind şi cea mai neânsemnată activitate, alături de
standardele stricte ale ţinutei personalului precum şi a modului de amenajare
a spaţiului, care au contribuit la bine cunoscuta imagine a globalizatului
lanţ. 4

5.1.1 Natura formalizării

În cadrul unei organizaţii productive formalizarea atestă gradul în

care sunt concepute şi elaborate într-o manieră scrisă:
¾ regulamentele de ordine interioară,
¾ regulile,
¾ procedurile de urmat,
¾ instrucţiunile şi comunicările (de exemplu: fişa postului,
manualele pentru procedurile reglementate de managementul
firmei), etc. după care trebuie să se ghideze toţi salariaţii.
Aceste documente formalizate servesc deci pentru egalizarea
comportamentului în exercitarea atribuţiilor din partea tuturor angajaţilor
întreprinderii.
Firmele utilizează diferite procedee pentru formalizarea
comportamentului angajaţilor lor. Principalele proceduri, prezentate mai jos,
au fost grupate de Mintzberg 5 în:
1. Formalizarea după posturi (Formalisation by job). O
întreprindere poate specifica formal natura postului, documentată
în mod tipic printr-o descriere a sarcinilor de serviciu, grupate în
ordinea importanţei lor, după succesiunea logică a operaţiunilor
etc. În plus, personalul nou angajat va fi instruit şi la locul de
muncă cu privire la modul cum va trebui să-şi exercite sarcinile
descrise.

4
Daft, R. T. – Organization theory and desing, M. N: West, St. Paul, 1989, pag. 179
5
Henry Mintzberg – The Structuring of Organizations, Englewood–Clifs New Jersey,
Prentice-Hall, 1979, pag. 81–82
 Management în Turism Servicii

2. Formalizarea după succesiunea proceselor de muncă

(Formalisation by work flow). În anumite situaţii întreprinderea
poate formaliza, sau mai precis spus poate specifica ce
comportamente se aşteaptă de la un angajat în diferitele faze
succesive ale procesului de muncă 6 .
3. Formalizarea prin structură (Formalisation by structure). În
unele firme sunt stabilite formal comunicările organizaţionale în
care sunt precizate pentru fiecare funcţie cu cine poate comunica
şi cu cine nu – pentru rezolvarea sarcinilor sale, comunicările fiind
vehiculate prin intermediul lanţului organizaţional de comandă.
4. Formalizarea prin regulamente (Formalisation by rules).
Regulamentele reprezintă probabil cele mai familiare exemple de
formalizare. În afară de regulamentele cu caracter de ansamblu (de
ordin general) formalizarea poate să se refere şi la aspecte de
detaliu, ca de exemplu, "Fumatul interzis în timpul serviciului" sau
"Toţi angajaţii trebuie să poarte cămăşi albe sau albastru pastel
dacă activitatea lor implică şi contacte cu publicul” etc.
Asemenea regulamente sau reglementări formalizate sunt larg
utilizate şi în sectoarele industriei turistice (de exemplu: obligativitatea
uniformei pentru personalul unităţilor de alimentaţie, a hotelurilor sau a
altor categorii de angajaţi în contact cu turiştii – ghizi, interpreţi,
animatori, şoferi de autocare, personalul ambarcaţiunilor, prestatorii din
parcurile de distracţie etc.). În plus, regulamentele hotelurilor interzic
formal recepţionerilor fumatul în timpul serviciului, să stea aşezaţi în
spatele tejghelelor de recepţie etc.
La noi în ţară, clientela internă a hotelurilor nu acordă importanţă
acestor aspecte, fiind mult prea obişnuită cu nerespectarea lor. În cazul
turiştilor străini însă – pentru care recepţia reprezintă primul contact cu o
unitate hotelieră, ignorarea acestor reguli este apreciată ca nepăsare şi
contribuie la formarea de la bun început a unei impresii nefavorabile
privind calitatea serviciilor.
Fără intenţia de generalizare, se poate aprecia că asemenea aspecte
de comportament transformă personalul în cauză al unităţilor respective în
propagandiştii care cultivă imaginea deformată (dacă nu chiar negativă) a

6
Mintzberg în lucrarea citată exemplifică formalizarea succesiunii proceselor de muncă în
cazul unei orchestre, unde fiecare muzician primeşte în scris partea lui de aranjament, în
care se specifică rolul său în simfonia ce urmează a fi interpretată.
Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

serviciilor pe care turiştii străini tind să o generalizeze pentru toată industria

turistică din ţara noastră.

5.1.2 Unele disfuncţionalităţi ale formalizării

Dacă avantajele formalizării sunt evidente, tot aşa de evident este şi

faptul că formalizarea poate genera şi anumite inconveniente. În această
privinţă trebuie avută în vedere, înainte de toate, diversitatea manifestărilor
comportamentale ale indivizilor într-o colectivitate. Teoreticienii şcolii
comportamentale (Argyris, Likert, McGregor) au sesizat în lucrările lor că
oamenii au nevoie de autonomie şi de libertate, dar aceste necesităţi sunt
încorsetate prin sistemele reglementărilor organizaţionale ale
întreprinderilor.
Întrucât reglementările rigide sunt impuse, reacţia personalului nu
se va lăsa nici ea aşteptată: apar manifestări de rezistenţă la impunerile
forţate şi prea rigide, ceea ce va provoca coincidenţe disfuncţionale (va
creşte absenteismul, vor spori cazurile de întârzieri la locurile de muncă
etc.). Pentru stăvilirea acestor manifestări de rezistenţă conducerile
întreprinderilor vor fi constrânse să impună noi reglementări care vizează
un comportament impus şi o disciplină internală rigidă, practic de
neconceput fără intensificarea măsurilor de control şi supraveghere.
Teoreticienii sistemului comportamental au ajuns la concluzia că în
final angajaţii vor fi trataţi ca nişte copii recalcitranţi şi nu ca persoane
mature; subordonaţii vor reacţiona şi ei în consecinţă, refuzând să accepte
comportamentele şi iniţiativele pe care managementul le aşteaptă de la
persoanele mature.
Pentru o întreprindere asemenea manifestări de rezistenţă se pot
transforma cu timpul în probleme serioase; ele se resimt poate mai puţin în
cazurile pentru care munca prestată nu cere decât rutina, dar disfuncţiile
devin pregnante dacă managerii aşteaptă o doză mai mare de iniţiativă din
partea salariaţilor, rezultatele putând fi uneori chiar fatale pentru o firmă.
Mai pot fi semnalate şi alte împrejurări în care formalizarea, prin
reglementările rigide, poate frâna activitatea întreprinderilor, ca de pildă în
cazurile în care se cere o abilitate deosebită pentru modificările rapide
 Management în Turism Servicii

privind conceperea şi lansarea pe piaţă a unor produse (sau servicii) noi sau
privitor la măsurile operaţionale de contracarare a efectelor presiunilor
competiţionale.
Disfuncţionalităţile amintite nu reduc însă importanţa formalizării ci
din contră, incită la elaborarea unor regulamente, instrucţiuni etc. mai clare,
cu evitarea unor ambiguităţi interpretative, cu explicarea scopurilor urmărite
de o firmă, cât şi cu prevederile necesare pentru a nu inhiba ci pentru a
stimula identificarea angajaţilor cu aceste obiective.
Formalizarea mai poate opera şi în sensul facilitării lărgirii
orizontului profesional şi intelectual al angajaţilor pentru a evita
manifestările de ezitare, de neajutorare sau de lipsa de opinii personale.
Găsirea unor modalităţi corecte de formalizare, fără exagerări excesive,
corespunzătoare profilului, condiţiilor de muncă şi structurii firmelor
prestatoare de servicii constituie deci o componentă importantă a ştiinţei
manageriale.
Desigur, efectele disfucţionalităţii unor măsuri de formalizare vor
putea să apară şi în viitor, dar fără o formalizare adecvată, rezultatele
activităţilor firmelor vor fi mai nesigure sau chiar negative.

5.1.3 Determinanţii formalizării

Gradul în care este formalizată o întreprindere depinde de influenţa

şi interacţiunea a mai multor factori, dintre care cei mai frecvenţi sesizaţi în
practică sunt următorii:
• mărimea (dimensiunile) întreprinderii;
• modul de structurare a activităţilor în cadrul firmei;
• variabilitatea şi previzibilitatea sarcinilor;
După unii teoreticieni, la factorii enumeraţi ar mai trebui adăugaţi şi
alţii, ca de exemplu:
 dependenţa de o întreprindere tutelară,
 condiţiile de mediu,
 rapiditatea cu care se schimbă factorii de mediu care au
influenţe asupra activităţii unei firme.
Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

5.2 Natura comunicării organizaţionale

O abordare sistemică a problemelor rezultate dintr-o copleşitoare

ofertă informaţională, care influenţează „actorii” din cadrul unei organizaţii,
în luarea deciziilor cât şi în însăşi felul în care îşi construiesc existenţa şi
rolul, este presupusă de comunicarea modernă. Dat fiind faptul că profanul
asaltat de tornadele mediei trebuie să discernă între informare şi manipulare,
cunoaşterea mecanismelor comunicării devine tot mai utilă.
Lingvistic definirea comunicării nu este dificilă. Pornind de la
oricare dicţionar explicativ sau enciclopedic sensurile comunicării sunt:
a. înştiinţare, aducere la cunoştinţă;
b. contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;
c. prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei sau
relaţii spirituale.
Ştiinţific comunicarea este un proces care prezintă patru componente
fundamentale:un emiţător, un canal, informaţia, un receptor 7 .
Componentele comunicării acţionează într-un mediu dinamic şi
interactiv care conduce la un model schematic în cadrul căruia emiţătorul
codează informaţia şi o transmite printr-un canal. Receptorul mai întâi
decodează informaţia primită şi produce mai apoi un efect. Pe tot parcursul
comunicării asupra schimbului de informaţii intervin, direct sau indirect,
elemente perturbatoare, iar procesul în sine este supus unui zgomot de fond.

emiţător Î codare Î canal Î decodare Î receptor Î efect

Ï
zgomot de fond

Diagrama 1 – Modelul fundamental al comunicării

Comunicare organizaţională include toate formele şi modalităţile

prin care circulă informaţiile în cadrul unei întreprinderi. Comunicarea
poate îmbrăca o mare varietate de forme, începând cu regulamentele,

7
J. J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G. W. Noomen – Communicatiewetenschap,
Coutinho B. V., Muiderberg, 1991.
 Management în Turism Servicii

procedurile, instrucţiunile, dispoziţiile etc. – toate exprimate într-o formă

scrisă – şi terminând cu informaţiile verbale, schimburile de păreri,
consultările reciproce etc.

5.2.1 Comunicarea şi structura organizaţională

Majoritatea organizaţiilor, care au ajuns la un grad stabilizat de

dezvoltare, au curente/canale de comunicare formală – ce se statornicesc
prin intermediul documentelor scrise – deci formalizate în adevăratul sens al
cuvântului, iar documentele formale trebuie să fie respectate cu stricteţe de
angajaţii firmelor respective.
În unele firme prestatoare de servicii însă canalele de comunicare nu
sunt formalizate, deci sunt informale, permiţându-se fiecărui angajat să
comunice cu orişicare din ceilalţi angajaţi – independent de nivelul ierarhic
în care activează.
Structura organizatorică impune însă unele restricţii în utilizarea
formelor de comunicare, permiţând numai acele comunicări care se înscriu
în limitele nivelelor ierarhice stipulate în regulamentele formale, aprobate
de managementul firmei. Spre exemplul: managerul pentru producţie este
autorizat formal să comunice cu supraveghetorii de producţie şi cu
vicepreşedintele pentru producţie. Dacă se iveşte necesitatea ca managerul
pentru producţie să comunice cu managerul pentru desfacerea producţiei (de
pildă în cazul în care pentru executarea unui ordin primit apreciază că va fi
necesară consultarea cu sectoarele de vânzare) va trebui să se adreseze
vicepreşedintelui pentru producţie, care va comunica cu managerul din
subordinea sa. În acest caz structura organizatorică va impune restricţii de
comunicare, asemenea comunicări fiind admise numai prin intermediul
canalelor formal acceptate.
După opiniile teoreticienilor clasici raţiune unei asemenea structuri
de comunicare rezidă din evitarea dezorganizării şi distragerii de la sarcini a
unor angajaţi – dacă volumul mesajelor comunicative creşte peste măsură.
Tot din aceste considerente clasicii au apreciat că o comunicare liberalizată
(de tipul "orişicine cu oricine") ar duce la slăbirea coordonării
interdepartamentale.
Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

În acelaşi timp însă restrângerea comunicărilor în limitele unor

canale formalizate poate provoca slăbirea responsabilităţilor managerilor.
Justeţea aprecierii este relativ uşor de intuit, dacă se are în vedere că orice
comunicare reglementată să fie vehiculată exclusiv prin canale ierarhice
verticale poate provoca întârzieri – uneori de neiertat – în cazul situaţiilor de
extremă urgenţă.
Aşa se explică de ce a apărut necesitatea comunicărilor
organizaţionale informale 8 . Practica demonstrează însă că şi comunicările
informale pot fi parţial formalizate; de pildă un manager poate fi autorizat
să comunice cu un alt manager şi să adopte deciziile urgente ce se impun în
urma consultării, dar cu condiţia extrem stipulată că orice schimbare
intervenită să fie comunicată într-un anumit termen (de exemplu în 24 ore)
de către fiecare din cei doi manageri superiorilor direcţi pe linia canalelor de
comunicare formalizate.
Acest "compromis" între comunicarea formală şi informală s-a
desprins în urma studiilor lui Leavitt care a elaborat un sistem format din
patru "reţele de comunicare" 9 . Conceptul lui Leavitt porneşte de la
formarea în cadrul unei experienţe de laborator a unui număr de 20 grupe,
fiecare grupă fiind compusă din câte 5 persoane (subiecţi). Grupele au fost
dispuse în patru reţele de comunicare, câte 5 grupe într-o astfel de reţea.
Corespunzător relaţiei de comunicare din care făceau parte, subiecţii
din grupele respective puteau comunica între ei numai în limitele
restricţiilor impuse de sistemele de legături organizaţionale de comunicare.
De exemplu:
♦ subiecţii reţelei de comunicare de tipul "STEA" puteau utiliza
oricare din canalele de comunicare,
♦ pe câtă vreme subiecţii din reţeaua de comunicare de tip
"CERC" puteau comunica între ei numai prin intermediul
grupului situat în poziţia centrală a cercului, dar la rândul său
subiectul "central" putea comunica cu orice grupă din cercul
imaginar.

8
Pentru documentare se recomandă şi lucrarea citată O. Nicolescu & colab: "Management",
paragraful "Organizarea informală", pag. 162 şi următoarele.
9
Harold Leavitt – "Some Effects of Certain Comunications Paterns on a Group
Performance" (Jurnal Of Social Psihology, vol. 46, 1972, pag. 38–50).
 Management în Turism Servicii

Grafic experimentul lui Leavitt poate fi configurat după cum este

reprezentat în cele ce urmează:

Figura 4 – Patru reţele de comunicare rezultatedin experimentele lui Leavitt

Schemele ilustrează modul de comunicare; fiecare persoană (A, B,

C, D şi E) poate comunica cu persoana (sau persoanele) de care este legată
direct prin canalele de comunicare. De pildă, în reţeaua de comunicare de tip
"cerc" persoana C poate comunica de A, B, D şi E dar persoana E poate
comunica cu A, B, D numai prin intermediul lui C. La prima vedere o
asemenea schematizare a reţelelor de comunicare pare a fi nerealistă, dar în
fapt ea este reprezentativă pentru structurile organizaţionale actuale. De
pildă, reţeaua de comunicare de tipul "cerc" este similară ca structură cu
schemele organizatorice, în care toţi vicepreşedinţii întreprinderii raportează
performanţele realizate direct preşedintelui. Vicepreşedinţii pot comunica
numai cu subordonaţii lor şi cu preşedintele, care şi-a menţinut dreptul de a
adopta deciziile interdepartamentale. În acelaşi timp reţeaua de comunicare
Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

"toate canalele" de tipul "stea" este similară cu structurile mai deschise,

descentralizate. În acest sistem comunicarea interdepartamentală nu are
caracter restrictiv, fiecare vicepreşedinte putând comunica atât cu
preşedintele cât şi cu subalternii săi, dar şi cu alţi manageri de la nivelele
ierarhice intermediare de comunicare.
Acolo unde problemele au un caracter de rutină şi se rezolvă într-un
mod simplist şi direct, reţeaua de comunicare de tipul "cerc" se dovedeşte a
fi cea mai corespunzătoare. Pe măsura creşterii gradului de complexitate a
problemelor – probleme care fie că necesită o analiză prealabilă înainte de
soluţionare, fie că necesită o rezolvare rapidă – se recomandă trecerea la
reţeaua de comunicare de tipul "stea", unde se încurajează utilizarea tuturor
canalelor interdepartamentale de comunicare.
În schemele următoare sunt prezentate asemănările dintre reţelele de
comunicare şi structurile organizaţionale ale întreprinderilor centralizate şi
descentralizate. Aspectele analizate duc deci la concluzia că adoptarea celui
mai bun sistem de comunicare depinde de natura problemelor care trebuie
soluţionate.

STRUCTURA ORGANIZATORICÃ CENTRALIZATÃ

Presedinte

Vicepresedinte Vicepresedinte Vicepresedinte Vicepresedinte

CERC
Schema 6 – Compararea – ilustrarea asemănărilor dintre reţelele
de comunicare şi structurile organizaţionale ale firmelor

Poate fi constatat cu uşurinţă că există o sincronie între structura

organizatorică existentă într-o firmă şi reţeaua de comunicare generată de
raporturile de coordonare, respectiv subordonare.
 Management în Turism Servicii

STRUCTURA ORGANIZATORICÃ DESCENTRALIZATÃ

Presedinte

Vicepresedinte Vicepresedinte

Manager Manager
productie marketing

STEA
Schema 7 – Compararea – ilustrarea asemănărilor dintre reţelele
de comunicare şi structurile organizaţionale ale firmelor

Este evidentă formarea fluxurilor de comunicare în concordanţă cu

structura organizatorică existentă în firmă. Aceasta motivată atât de
nivelurile ierarhice existente, cât şi de forma legăturilor dintre coordonatorii
activităţilor productive şi subordonaţii acestora.

5.2.2 Comunicarea în cadrul firmelor prestatoare de servicii

turistice

În lucrarea lor "In search of excellence" Peters şi Waterman,

analizând întreprinderile care utilizează intens metode foarte diverse de
comunicare informală, le-au categorisit ca fiind "excelente" şi "inovative" 10 .
Totodată ei au remarcat că natura şi modul de implementare a sistemelor de
comunicare în aceste întreprinderi "excelente" diferă într-o manieră
marcantă de comunicarea utilizată de alte firme asemănătoare dar
"neexcelente". Performanţele remarcabile ale acestor firme, după opinia
celor doi cercetători, se datorează tehnicilor aplicate pentru stimularea şi
încurajarea comunicării informale prin:
A. Informatizarea aproape în întregime a sistemelor de
comunicare: firmele caută să elimine de la bun început "stresul
Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

informalizării", familiarizând pe angajaţi cu atmosfera de comunicări

informale pe care doresc să o cultive şi să o menţină. Exemplele în acest
sens diferă de la o firmă la alta, putând fi amintite:
• tot personalul (inclusiv preşedintele) este stimulat să se adreseze
unul altuia evitând numele de familie şi folosind numai numele de
botez şi pe cât posibil într-o formă diminutivă mai familiară 11 ;
• firmele organizează frecvente întâlniri informale 12 pentru
discutarea diferitelor probleme privind activităţile firmei, pentru a
sărbători diverse evenimente etc. Atmosfera acestor întâlniri este
destinsă, vestimentaţia personalului nu este protocolară şi se evită
cu grijă orice aspect care ar putea crea impresia că angajaţii
participă la întâlniri cu caracter de lucru.
B. Intensificarea comunicării este extraordinară: la întrunirile
organi-zate de firme participarea este voluntară – fără nici o obligativitate
sau nuanţă de constrângere – conducerile urmărind ca problemele supuse
dezbaterii să fie astfel formulate şi prezentate de o aşa manieră să nu
provoace nelinişte (sau teamă) în rândul angajaţilor, reuşindu-se să se atingă
o asemenea intensitate a comunicării încât fiecare participant să fie antrenat
involuntar în dezbateri. Pentru a sesiza mai bine atmosfera de destindere se
menţionează că în cadrul acestor întruniri nici unul dintre manageri nu se va
simţi lezat dacă va fi întrerupt în dezbateri, deoarece scopul vizat este
schimbul deschis de opinii, în care fiecare participant caută să contribuie la
soluţionarea problemelor, identificându-se cu preocupările firmei sale. În
acest fel dezbaterile cu caracter deschis şi informal permit – prin efectele lor
apreciate ca extraordinare – culegerea informaţiilor necesare pentru
clarificarea punctelor de vedere ale personalului 13 .

10
Peters and Waterman: "In search of excellence" (pag. 119–218).
11
În compania Walt Disney Productions informatizarea a fost extinsă în limite şi mai largi
– la propunerea însuşi a patronului (W. D.) – angajaţii foloseau frecvent şi porecle
amicale, care însă nu erau de natură să lezeze "ego"-ul personalului, ci se adaptează
atmosferei caracteristice desenelor animate deseori caricaturizate.
12
În unele firme asemenea întruniri se desfăşoară ocazional şi în atmosfera de "iarbă
verde" sau în cursul pauzelor de masă direct în sălile de mese (deci informal odată cu
servirea meselor).
13
Aceste schimburi libere de opinii – deşi conţin multe elemente comune – nu trebuie
confundate cu metoda clasică a brain-stormingului.
 Management în Turism Servicii

C. Comunicărilor informale li se crează suportul fizic necesar:

de exemplu tabla şi creta pentru demonstraţii sau încăperile speciale cu uşile
larg deschise (care să nu dea impresia că sunt birouri unde se tinde spre
formalizare), ca şi de altfel şi dezbaterile organizate direct în secţiile de
producţie unde apar problemele, evitându-se atmosfera "formalizată" a
sălilor de şedinţe sau de conferinţe sau a birourilor managerilor.
Se ridică însă şi aici întrebarea firească: cum pot menţine asemenea
firme cu sisteme inovative de comunicare informală controlul şi
coordonarea, mai ales dacă volumul comunicărilor informale creşte iar
aria comunicărilor formal constrânse se restrânge? Răspunsul a fost
formulat tot de clasicii managementului: sistemul informal de comunicare
devine el însuşi un sistem de control remarcabil de compact şi eficace.
Cu alte cuvinte, prin comunicările informale majoritatea angajaţilor
devin atât de antrenaţi în urmărirea bunului mers al activităţii
întreprinderilor lor încât reuşesc să cunoască şi performanţele altor
colective. Prin aceasta, însuşi angajaţii se transformă involuntar în critici şi
controlori care nu vor admite ca unele nereguli eventuale să fie împinse prea
departe.
În consecinţă, asemenea manifestări de identificare cu interesele
firmei echivalează cu un sistem de control informal, dar foarte obiectiv şi
pretenţios.

5.3 Aspecte ale comunicării moderne în firmele de turism

servicii

Din rândul numeroaselor cercetări despre complexitatea activităţii de

coordonare a proceselor de producţie întreprinse, încă din deceniul şase al
secolului al XX-lea, unele au scos în evidenţă felul în care managerii îşi
consumă timpul de lucru; astfel prin studiul publicat în 1970 Rosemary
Stewart 14 demonstra că în cadrul unui eşantion de 160 de manageri
majoritatea petreceau 2/3 din timp lucrând cu alţi oameni, deci comunicând;

14
Rosemary Stewart – Managersand Their Jobs, Editura Pan Piper, 1970, pag. 68
Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

chiar şi cei 33 de manageri de nivel inferior petrecându-şi jumătate din timp

lucrând – într-un fel sau altul – în activităţi de comunicare.
Cercetările ultimului deceniu au dovedit că, în medie, un cadru de
conducere modern petrece din ziua sa de muncă între 50–80 la sută în
procesul comunicării. Practica relevând că dintre toate profesiile cea de
manager se deosebeşte în esenţă prin capacitatea de a comunica.
Pentru exemplificare vă prezentăm o structură tipică a timpului
petrecut de către manageri în procesul comunicării.
Potrivit acestor tipuri de comunicare managerii de astăzi comunică:
ƒ verbal (ascultare-vorbire);
ƒ scris (scriere-citire);
ƒ electronic.
Cunoaşterea acestor aspecte fac nu numai utilă comunicarea ci o
impun ca omniprezentă ştiut fiind faptul că prin comunicare oferim şi
primim informaţii. Aceste informaţii îmbracă la modul general două forme:
• operaţională – utilizată în realizarea activităţilor. Conţine detalii
cantitative şi calitative, termene de finalizare, standarde etc. De
obicei este întrebuinţată o perioadă lungă de timp şi are un caracter
global.
• de control – utilizată pentru siguranţa desfăşurării activităţii
conform planului pentru atingerea scopurilor propuse. Deseori este
culeasă pentru altcineva, fiind întrebuinţată pe termen scurt şi
având caracter explicit.
La rândul lor informaţiile prezentate se structurează şi ele – asemeni
bunurilor şi serviciilor – spre o anume piaţă, unde vor satisface trebuinţa de
a ştii, de a fi informat. Orice organizaţie este formată din oameni, prin care
îşi concepe şi transpune în practică obiectivele, desfăşoară activităţi pentru
oameni, este interesată de proiecţia imaginii sale în rândul oamenilor ca şi
de ceea ce îşi doresc oamenii. Pentru toate acestea şi pentru încă altele
câteva motive importantă este comunicarea 15 din exteriorul firmei către
centrii ei de conducere şi către toţi membrii organizaţiei şi în egală măsură
cea din interiorul firmei către beneficiarii produselor sau serviciilor sale.
15
derivată din latinescul comunis – comun, semnifică încercarea de a difuza informaţii,
idei, atitudini.
 Management în Turism Servicii

În interiorul fiecărei societăţi comerciale resursele umane reprezintă

resursa inepuizabilă şi fără de care nu poate exista nimic din ceea ce numim
firmă. Oamenii sunt condiţia sine qua non şi factorul de bază cel mai
important în orice afacere; de calitatea fiecăruia şi de modul în care se
comunică, se implică şi acţionează într-o organizaţie depind rezultatele
acesteia.

Timpul petrecut de manageri în procesul comunicării

Tabelul 3
% din % din
Tipul de comunicare
timpul de comunicare ziua de lucru
Ascultând 45 36
Vorbind 30 24
Citind 15 12
Scriind 10 8
Total 100 80
Sursa: M. Savedra, J. Hawthorn – Supervizarea, Editura Ştiinţă şi tehnică, Bucureşti,
1996, pag.84

Nu întâmplător managerii au ocupată o bună parte a timpului în

cadrul diverselor etape ale comunicării, mai mult chiar şi atunci când
lucrează singuri – studiind sau pregătind diverse rapoarte spre exemplu – se
bazează pe comunicările altora şi se pregătesc să comunice cu alţii, în egală
măsură 16 .
Pentru o mai bună înţelegere a complexităţii procesului de
comunicare vom încerca o schematizare a procesului managerial. Astfel este
bine cunoscut faptul că secvenţa managerială de bază are patru faze:
♦ prevederea şi planificarea;
♦ organizarea;
♦ implementarea (prin antrenare-motivare);
♦ coordonarea şi controlul.
În fiecare fază a secvenţei, managerul are trei sarcini esenţiale:
ƒ rezolvarea problemelor;
ƒ luarea deciziilor;
ƒ comunicarea.

16
W. D. Rees – Arta managerului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, pag. 136
Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

Constatăm în urma analizei întreprinse că managerii trebuie să

comunice tot timpul, în toate direcţiile într-un mod multiunivoc 17 cu: cei
care lucrează pentru ei, colegii, şefii, clienţii.
Acest lucru este datorat, astăzi mai mult ca oricând, faptului că
economia de tip concurenţial – în cadrul căreia trăim şi acţionăm – se
bazează ea însăşi pe comunicare.
Mai mult comunicarea a devenit din ce în ce mai importantă şi mai
nuanţată. Nu puţini sunt cei care apreciază astăzi că “orice comunicare
decurge pe două planuri, planul conţinutului şi cel al relaţiei, ultimul
definindu-l pe cel dintâi”. 18
Este ştiut că prim intermediul comunicării se obţin şi se furnizează în
principal informaţii. În momentul actual, până şi copii cunosc că armele şi
puterea cea mai mare îmbracă forma informaţiilor, drept urmare un bun
manager trebuie să comunice cât mai mult timp posibil. Specialiştii au
constatat că în cadrul realităţii complexe, în care ne desfăşurăm activitatea,
privită în mod operaţional există un sistem de pieţe care are în compunerea
sa şi o piaţă a comunicării 19 .
Aparent piaţa comunicării este exclusiv o piaţă informaţională, ştiută
fiind importanţa şi valoarea informaţiei în momentul actual. În realitate
această piaţă este o combinaţie a celor două componente ale sale:
informaţia şi interesul. Aşadar asistăm în general la o combinaţie a celor
două componente sau exclusiv, când la o piaţă a interesului, când la o piaţă
informaţională.
Caracterul dominant al pieţei comunicaţionale poate fi stabilit pe
baza criteriului de finanţare (cine suportă cheltuielile de comunicare:
ofertantul sau consumatorul informaţiei?), iar structura acestei pieţe este
formată dintr-o reţea de relaţii comunicaţionale, care corespund descrierii
modelului fundamental al comunicării 20 . Potrivit altor specialişti orice act

17
multiplu biunivoc – n.a.
18
Vera F. Birkenbihl – Antrenamentul comunicării, Editura Gemma Pres, Bucureşti, 1998,
pag. 186–191
19
C. Popescu-Bogdăneşti – Sistemul informaţional al firmei în mediu concurenţial, Editor
Tribuna Economică, Bucureşti, 1999, pag. 204
20
J. J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G. W. Moomen – Ştiinţa comunicării, Editura
Humanitas, Bucureşti, 1998, pag. 25
 Management în Turism Servicii

de comunicare conţine şase elemente: emiţătorul, mesajul, mijlocul de

comunicare, limbajul, receptorul, contextul. 21
Aceste elemente utilizate în cunoştinţă de cauză contribuie pe de o
parte la definirea personalităţii sociale a organizaţiei, iar pe de altă parte
conferă:
♦ credibilitate,
♦ siguranţă,
♦ prestigiu,
♦ eficienţă, în toate acţiunile întreprinse. 22
Toate concretizate în ceea ce se numeşte imagine a organizaţiei,
chiar dacă percepţia diferă de la angajaţi la clienţi.

5.3.1 Aspecte ale comunicării manageriale

În cadrul comunicării manageriale, sunt transmise de către

conducător (care prin această optică joacă rolul de emiţător) mesaje. Arta
managerului constă în transpunerea sa în rolul (“pielea”) receptorului
(indiferent cine este acesta în cadrul comunicării) pentru a preciza cu
claritate obiectivele mesajului.
Din acest punct de vedere obiectivele comunicării pot fi:
 informarea;
 convingerea;
 vânzarea;
 impresionarea;
 amuzamentul sau conversaţia;
 să obţinem/creem acţiune;
 să obţinem o reacţie.
În cazul situaţiilor delicate sau importante este de preferat
comunicarea în scris a obiectivelor urmărite.
De o importanţă deosebită sunt mijloacele de comunicare utilizate.
Practica managerială apreciază că principalele mijloace de comunicare

21
M. Peel – Introducere în management, Editura Alternative, Bucureşti, 1994, pag. 108
22
D. Popescu – Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1995, pag. 111–112
Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

sunt: discuţia de la om la om, şedinţele şi prezentările orale, rapoartele

interne, telefonul, scrisorile, avizierul, ziarele/lucrările/diagramele.
Realizând o analiză comparativă constatăm mai eficiente:
comunicarea de la om la om decât cea telefonică, iar telefonul este mai bun
decât un raport. Cele mai puţin eficiente – excepţie face activitatea
serviciilor educaţionale, a celor bancare şi parţial: cea a serviciilor de
sănătate, împreună cu cea a serviciilor de administraţie publică – sunt
avizierele şi buletinele informative.
Practica a dovedit că în comunicare eficienţa creşte în egală măsură
cu numărul mijloacelor utilizate, iar diversificarea atrage o mai bună
receptare.
Este bine ştiut că o mare parte din comunicările manageriale îmbracă
forma scrisă. Din rândul acestora le amintim pe cele mai frecvent utilizate:
 - note interne;
 - scrisori pentru destinatari din afara organizaţiei;
 - rapoarte diverse.
Succesul acestor mesaje depinde de:
€ claritatea,
€ concizia,
€ acurateţea comunicării.
În egală măsură sunt importante:
• ortografia,
• gramatica,
• punctuaţia.
O posibilă “cheie a succesului” este formularea de propoziţii scurte,
însoţită de utilizarea numai a cuvintelor bine cunoscute. 23
La nivelul organizaţiei comunicarea se defineşte ca procesul prin
care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor
individuale şi comune ale membrilor ei.
Drept urmare complexitatea comunicării implică o cerinţă specială
faţă de manager şi anume abilitatea de a fi un bun comunicator. Căci
problema reală a comunicării organizaţionale nu este aceea a implicării sau

23
M.Peel – Introducere în management, Editura Alternative, Bucureşti, 1994, pag. 108–119
 Management în Turism Servicii

nu a managerului în acest proces ci dacă el comunică bine sau

nesatisfăcător.
Pe lângă aspectele prezentate deosebit de important pentru orice
proces de comunicare este ascultarea activă 24 . Aceasta poate fi utilizată ca
mijloc de obţinere a informaţiilor necesare:
š atribuirii unor sarcini speciale;
š realizării delegării;
š evaluării performanţelor profesionale individuale;
š selectării personalului;
š efectuării controlului;
š interviurilor disciplinare;
š evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări.
Pentru că în general mulţi dintre manageri moderni ai tranziţiei au
probleme, privind ascultarea celor cu care vin în contact, ne permitem să
sugerăm câteva tehnici de succes în vederea ameliorării acestor deficienţe şi
pentru asigurarea unei ascultări efective:
 - opriţi-vă din vorbit (în general nu poţi asculta în timp ce
vorbeşti);
 - oferă interlocutorului posibilitatea de a fi “în voie”;
 - dovedeşte-i că-l asculţi;
 - elimină sursele de distragere a atenţiei;
 - arată simpatie celui care-ţi vorbeşte;
 - fii răbdător;
 - păstrează-ţi calmul;
 - evită disputele şi critica;
 - pune întrebări;
 - opreşte-te din vorbit.
Primul şi ultimul sfat sunt identice pentru că de acestea depinde
realizarea celorlalte; iar dacă doreşti să înţelegi punctul de vedere al
interlocutorului trebuie să încerci să te pui în locul său. 25

24
receptarea, decodificarea şi verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul.
25
K. Davis – Human Behaviour at Work, Mc Graw – Hill Book Company, New York,
1972, pag. 396
Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

În cadrul practicilor manageriale din toate timpurile, sub forme

clasice sau moderne, una din cele mai utilizate metode de comunicare
directă unilaterală şi bilaterală a fost şedinţa.

Şedinţa reprezintă o metodă de comunicare în scopul rezolvării unor

sarcini cu caracter informaţional sau decizional prin reunirea pe timp scurt
a unui grup coordonat de o persoană.

Literatura de specialitate, practica mai puţin, delimitează – potrivit

scopurilor urmărite – tipurile următoare de şedinţe:
• decizionale,
• de informare,
• de exploatare,
• de armonizare,
• eterogene. 26
Indiferent sub ce formă sunt utilizate instrumentele de comunicare
manageriale trebuie să fie eficiente şi mai ales să reuşească ca într-un
interval de timp cât mai scurt, cu minimum de cuvinte să reuşească să
transmită mesajul dorit.

5.3.2 Comunicarea şi eficienţa

Creşterea eficacităţii proceselor de comunicaţie în cadrul

organizaţiilor de toate tipurile, dar în special în cadrul celor economice, este
determinată de complexitatea perioadei în care ne aflăm ca şi de
dinamicitatea proceselor economice.
Astăzi, mai mult ca oricând, dezvoltarea aptitudinii de comunicare
eficientă a devenit o prioritate critică pentru mulţi manageri. Acest lucru
este îmbucurător căci probează descoperirea subtilităţilor comunicării
eficiente.

26
T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu – Managementul organizaţiei, Editura Holding
Reporter, Bucureşti, 1996, vol. II, pag. 173–205
 Management în Turism Servicii

În sensul punerii mai evidente în valoare a valenţelor comunicării

eficiente considerăm util a vă prezenta succint principalele cauze ale
comunicării ineficiente. Potrivit lui W. David Rees acestea sunt:
♦ probleme de ascultare,
♦ lipsa conexiunii inverse (feed-back),
♦ falsa conexiune inversă (falsul feed-back),
♦ rezistenţa la critică,
♦ percepţia selectivă şi subiectivitatea,
♦ obţinerea informaţie prin manipulare discretă,
♦ ascultarea afectivă,
♦ alegerea momentului şi a locului,
♦ alegerea limbajului,
♦ recunoaşterea barierelor culturale,
♦ limbajul gestual.
Apelăm pe această cale la gândirea şi judecata critică a viitorilor
manageri, care vor constata natura procesului de comunicare şi potenţialul
de cădere a sistemului. Enumerarea acestor cauze solicită în egală măsură
urmărirea cu mai mare interes a căii spre o comunicare eficientă. Pentru a
realiza o comunicare eficientă este necesar a evidenţia capacităţile
necesare fiecărei etape a procesului de comunicare.
Această creştere de eficacitate devine posibilă prin cunoaşterea şi
reducerea efectelor factorilor perturbatori, prin utilizarea căilor de depăşire a
barierelor comunicaţionale şi prin creşterea aportului organizării formale la
îmbunătăţirea proceselor comunicaţionale.
Realizăm în acest moment că barierele şi aptitudinile necesare unei
comunicări eficiente sunt deosebit de complexe. Cu părere de rău constatăm
imposibilitatea propunerii unei “reţete universal valabile”, totuşi credem că
cele prezentate au atras atenţia asupra unor posibile capcane ca şi asupra
unor posibile soluţii.
Fiecare dintre noi nu poate decât să-şi dorească îmbunătăţirea
aptitudinilor proprii şi depăşirea dificultăţilor spre a deveni un interlocutor
efectiv, care să comunice cu cei din jur dar în acelaşi timp să-i lase şi pe
ceilalţi să comunice cu ei. Procesul de comunicare presupunând nu doar
Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

transmiterea unui mesaj, ci şi receptarea sa corectă, urmată de primirea

răspunsului.

Capacităţile necesare unei comunicări eficiente

Tabelul 4
Nr. Etapa procesului
Capacităţi necesare
Crt de comunicare
Obiectivele Analitice: abilitate de a judeca clar, raţional, încredere în
1.
comunicării finalizarea acţiunilor.
Emiţătorul/ Cunoaştere de sine: evaluarea corectă a forţelor proprii,
2.
expeditorul percepţiile, slăbiciunile, prejudecăţile şi personalitatea.
Interactive: cunoaşterea destinatarului, punerea în locul
Receptorul/
3. acestuia (a simţi şi a gândi ca el, a-i cunoaşte: interesul,
destinatarul
experienţa, inteligenţa).
Relaţionale plus sensibilitate, înţelegere, corectitudine –
4. Obstacolele necesare identificării posibilelor obstacole. Înlăturarea prin:
analiză, planificare şi evaluare.
Modalităţile de Cunoaşterea: contextului, mediului disponibil, valorii fiecărui
5. comunicare mod de a comunica. Suplimentar: potrivirea modalităţii de
(contextul) comunicare cu tipul de mesaj.
Capacităţi similare cu cele din etapele 2, 3 şi 4. Special:
recunoaşterea diferenţelor de ton şi stil (în scopul generării la
6. Tonul şi stilul nevoie), contolul asupra utilizării cuvintelor şi frazelor cu
încărcătură emoţională, capacitatea de a selecta limbajul
potrivit.
A scrie, a vorbi respectând paşii de la 1 la 5. Limbajul simplu,
concis, corect, clar. Vocabular potrivit. Distingerea
7. Mesajul relevantului de irelevant, punere în ordine a priorităţilor,
prezentarea informaţiilor într-o ordine logică, menţinerea
mesajului cât se poate de scurt, fără pierderea înţelesului final.
Evaluarea corectă a şanselor de a transmite mesajul. În cazul
8. Controlul
unor şanse scăzute este cazul analizei celorlalte etape.
Transmiterea Variază funcţie de: caz, situaţie, modalitate, destinatar.
9.
mesajului Trebuie să fie întotdeauna bine realizate.
Abilitate de a recunoaşte şi de a interpreta mesajele
comunicării non-verbale (pentru comunicări verbale) precum
10. Conexiunea inversă şi arta punerii întrebărilor (pentru a furniza
emiţătorului/expeditorului informaţia asupra receptării,
acceptării şi intenţiile destinatarului).
De a evalua mesajele, obiectivele, obstacolele şi modurile de
11. Modificarea comunicare în vederea trecerii la schimbări pentru venirea în
întâmpinarea trebuinţelor existente.
Adaptare după: M. Savedra, J. Hawthorn – Supervizarea, Editura Ştiinţă şi Tehnică,
Bucureşti, 1996, pag. 90–91.
 Management în Turism Servicii

Materializarea eforturilor depuse va fi dobândirea unei baze mai

precise, utile procesului decizional pentru fiecare dintre noi dar şi pentru cei
cu care lucrăm, atât în cadrul organizaţiei cât şi în viaţa de toate zilele.

5.3.3 Piaţa comunicării

Specialiştii au constatat că în cadrul realităţii complexe, în care ne

desfăşurăm activitatea, privită în mod operaţional există un sistem de pieţe
care are în compunerea sa şi o piaţă a comunicării 27 .
Aparent piaţa comunicării este exclusiv o piaţă informaţională, ştiută
fiind importanţa şi valoarea informaţiei în momentul actual. În realitate
această piaţă este o combinaţie a celor două componente ale sale:
informaţia şi interesul. Aşadar asistăm în general la o combinaţie a celor
două componente sau exclusiv, când la o piaţă a interesului, când la o piaţă
informaţională.
Caracterul dominant al pieţei comunicaţionale poate fi stabilit pe
baza criteriului de finanţare (cine suportă cheltuielile de comunicare:
ofertantul sau consumatorul informaţiei?).
În practică procesul comunicării are loc în majoritatea cazurilor cu
mai mult decât un receptor, iar esenţa comunicării constă în transmiterea –
transferul – deplasarea informaţiei de la un participant la altul, circulaţia
dorindu-se a fi bidirecţională. Mai mult, cel mai preferat este dialogul în
cadru căruia alternativ rolul de emitent şi receptor este preluat de fiecare
dintre personajele implicate.
Există însă şi numeroase cazuri în cadrul cărora circulaţia
informaţiei se realizează într-un singur sens, avem de a face în acest caz cu
un monolog, care se regăseşte în special la sistemele unidirecţionale de
comunicare ale mass-mediei.
În cadrul acestui sistem circulă mesaje care sunt purtătoarele
informaţiei. În sens general cine utilizează termenul de comunicare se
gândeşte în primul rând la informaţie, dat fiind strânsa înrudirea celor două
concepte. Informaţia fiind ceea ce se comunică într-un limbaj sau altul, o

27
C. Popescu-Bogdăneşti – Sistemul informaţional al firmei în mediu concurenţial, Editor
Tribuna Economică, Bucureşti, 1999, pag. 204
Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

combinaţie de semnale şi simboluri. Decodificarea fiind dependentă de

consensurile practicii sociale, ceea ce presupune atribuirea de semnificaţii
comune – emiţătorului şi receptorului – pentru semnalele şi simbolurile
utilizate. Informaţia transmisă este supusă, prin intermediul bagajului de
cunoştinţe generale aflat în posesia receptorului, decodificării care dă
naştere opiniilor (în situaţiile în care nu putem forma o imagine clară asupra
produsului – serviciului – conceptului prezentat) ori convingerilor (atunci
când suntem în cunoştinţă de cauză sau mesajul este explicit).
În general comunicarea trebuie să se finalizeze cu luarea de
atitudine, mai precis în cazul comunicării privită prin optica de marketing,
ea conduce către adoptarea unei decizii privind achiziţionarea, ori nu, a unui
bun sau serviciu.
În mod logic, constatăm necesitatea adresării de mesaje clare,
precise, corecte; într-un cuvânt exprimarea trebuie să fie inteligibilă. Mai
mult funcţie de mediul în care ne aflăm mesajul va căuta să conţină într-un
minimum de cuvinte maximum de informaţie într-un limbaj adecvat. Astfel
formulările nu vor fi complicate, cu sub fraze, descrieri luxuriante; este bine
de asemenea să fie evitate neologismele, regionalismele, sau terminologia
superspecializată – în cadrul mesajelor cu caracter general.
Nu acelaşi lucru este indicat în cazul în care, în urma unei
segmentări a publicului ţintă, ne adresăm unei asistenţe de specialişti în care
jargonul tehnic menţine treaz interesul tehnicienilor şi produce o bună
impresie.
Specialiştii au realizat comensurări ale acestor aspecte încă de la
jumătatea secolului al XX-lea, în special prin studierea indicelui de
inteligibilitate a mesajului publicitar (Whyte – 1952, Anderson şi Jolson –
1980, Mullen şi Johnson – 1990). Astăzi se consideră că valoarea medie a
indicelui clasic de inteligibilitate (introdus de Whyte) este de 7,4 pentru
reclamele eficiente şi 10,8 pentru cele ineficiente.
Pentru calcularea acestui indice se ţine cont de următorii factori:
” lungimea frazei (numărul de cuvinte);
” frecvenţa cuvintelor derivate (numărul de prefixe şi sufixe);
” frecvenţa referirilor la destinatarul mesajului sau la alte
persoane;
 Management în Turism Servicii

” frecvenţa substantivelor însoţite de două sau mai multe adjective;

” frecvenţa semnelor de punctuaţie;
” folosirea sublinierii, a cursivelor, a literelor îngroşate 28 .
Inteligibilitatea mesajelor şi modul în care ele sunt construite şi
prezentate prin text, culoare, imagini şi sunet sunt elemente care se regăsesc
din ce în ce mai mult în paginile Internetului, tehnologia cea mai frecventată
şi accesată, care a dat noi dimensiuni şi valenţe procesului comunicării.

5.3.4 Globalizarea comunicaţiei

Sub influenţa deschiderii, parţial chiar a dispariţiei, frontierelor la

propriu şi la figurat – demarată la începutul deceniului 9 al secolului al XX-
lea – asistăm la un accentuat proces de internaţionalizare a pieţelor urmat de
o creştere a concurenţei şi de o tot mai acută nevoie de a da şi de a primi
informaţii. În paralel cu aceasta suntem martorii procesului de
internaţionalizare a pieţelor şi de globalizare a activităţii companiilor, ceea
ce contribuie implicit la plasarea comunicării pe noi coordonate.
În sprijinul acestei noi poziţii vine tocmai comunicarea prin
intermediul Internetului. Cercetările efectuate în rândul marilor companii,
utilizatoare a serviciilor Internetului, au arătat o mărire a dimensiunilor
activităţii în cadrul reţelei; ele consumă mai multe ştiri, procesează mai
multe mesaje pe poşta electronică, scriu mai multe articole şi rapoarte,
încheie mai multe tranzacţii financiare, vizitează mai multe site-uri şi
generează mai multe vânzări.
Indiscutabil cea mai mare realizare a comunicării prin Internet se
regăseşte în zona distribuţiei. Comerţul electronic înregistrează un punct de
referinţă, înregistrând venituri de zeci de miliarde de dolari proveniţi din
vânzări pe reţea, iar numărul consumatorilor/cumpărătorilor prezintă o
tendinţă de dublare anuală. Din rândul acestor vânzări o bună parte sunt
prestaţii turistice, căci domeniile aflate în fruntea acestei liste sunt: turismul,
computerele, alimentele, cărţile, îmbrăcămintea, medicamentele, muzica,
software-ul, autovehiculele.

28
Moldoveanu Maria, Miron Dorina – Psihologia reclamei, Editura Libra, Bucureşti, 1995
Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

Internetul, această magistrală gigant de primire şi transmitere de

informaţii, înregistrează tendinţa de a se plasa pe poziţia de preluarea a unei
părţi din sarcina comunicării dar la alte dimensiuni şi cu alte mijloace, care
par a nu avea nici un fel de limite.
În cadrul noilor tendinţe ale comunicării prin Internet dispar
barierele distanţelor, ale limbajelor sau ale perturbărilor provocate de
interacţiunea unor intermediari influenţaţi la rândul lor de un întreg arsenal
de reguli şi concepţii subiective, comunicare este directă şi realizează
senzaţia unei legături personalizate, mai mult a unui dialog unu la unu.
Sunt astfel realizate, prin intermediul comunicărilor pe Internet:
• schimburi rapide de texte, imagini, mesaje vocale, transmisii de
televiziune, etc.;
• sunt comunicate cu uşurinţă noile tendinţe ale modei şi difuzarea
unor “efecte snob”;
• se înfăptuiesc mondializări ale gusturilor, segmentări ale
clientelelor transnaţionale;
• imagini de produse mondiale;
• acreditarea de mărci;
• mesaje universale 29 .
Unul din marile avantaje ale comunicării prin Internet îl reprezintă
comunicarea vizuală, care permite transmiterea unei mari diversităţi de
mesaje. Imaginile au drept scop întărirea şi fixarea mesajului, uşurarea
înţelegerii, mijlocirea decodificării şi recepţionării mesajului/informaţiilor
prin varietatea mijloacelor utilizate.
Din acest punct de vedere înregistrăm o serie de avantaje ale
prezentărilor vizuale:
• captează atenţia şi încântă ochiul;
• asigură rapid o cantitate maximă de informaţii;
• creşte viteza de înţelegere;
• înlătură monotonia textelor;
• oferă imagini de ansamblu ale tendinţelor şi curentelor;
• facilitează selectarea anumitelor fragmente;

29
Jean Brilman – Gagner la competition mondial, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991.
 Management în Turism Servicii

• întăresc mesajul verbal;

• permit evidenţierea diferenţelor 30 .
Am putea afirma, privind prin optica comunicării moderne, că
intrarea într-un proces interactiv de căutare sau oferire de informaţii pe
Internet ar trebui să însemne ceva mai mult decât îşi propunea Preşedintele
Bush în discursul său inaugural: ”Mă las călăuzit de speranţa unui sfânt: în
lucruri cruciale – unitate, în cele importante – diversitate, în toate celelalte
– generozitate”.
Întrucât ceea ce urmează presupune utilizarea unor forme superioare
de sinergie (esenţa conducerii centrate pe principii, urmare a unei educaţii
bazată de asemenea pe principii, care pune în evidenţă faptul că întregul este
mai mare decât suma părţilor cel alcătuiesc), aceste acţiuni sunt
caracterizate de inventivitate, creativitate, chiar de spirit de aventură. 31
Comunicarea pe Internet ne scoate din liniştea sălilor de lectură (cu
care se poate asemăna doar prin condiţiile create pentru navigare) fără a ne
conduce spre zumzetul saloanelor de club sau a celor de reuniuni ştiinţifice.
Fiecare rundă de “dezbateri” ne oferă senzaţii de pionierat, de deschizători
de drumuri, de descoperitori (de noi teritorii şi continente, a unor zone unde
nimeni nu a mai fost înaintea noastră, etc.), care apoi vor putea fi urmaţi de
mulţi alţii.
Comunicarea sinergică, căci cu aceasta avem de a face, impune o
deschidere intelectuală şi afectivă, fără reţineri, spre noi oportunităţi, noi
alternative, noi opţiuni şi posibilităţi. Acestei comunicări îi sunt specifice
gândirea cu finalitate şi motivarea conform principiului câştig–câştig ca şi o
anume doze de empatie. 32 În plus acest mod de comunicare înlătură
piedicile din faţa celor care sunt bântuiţi de timiditate sau de complexe de
inferioritate, am putea spune chiar că asistăm la crearea unui cadru cu
adevărat democratic de comunicare liberă şi deschisă.
De regulă între participanţii la “trafic” există o colaborare tacită.
Respectul mutual al participanţilor la acţiunile de comunicare, rezultând din
dorinţa reciprocă de înţelegere care conduce în cele din urmă la o ambianţă

30
Nicki Stanton – Comunicarea, Societatea “Ştiinţă & Tehnică” SA, Bucureşti, 1995.
31
Stephen R. Covey – Eficienţa în 7 trepte, Editura All, Bucureşti, 1995
32
intuind realitatea prin implicare afectivă (n.a)
Formalizarea şi comunicarea în firmele din turism servicii

cu totul inedită. În acest cadru de comunicare, reprezentat de Internet,

încrederea e legată de nivelele comunicării. Aceste aspecte se regăsesc şi în
comunicarea modernă dintre diversele firme, ca şi în comunicarea dintre
membrii aceleiaşi firme.
Modificarea mediului intern sau extern al firmelor are fără îndoială
repercursiuni şi asupra modului în care se efectuează comunicarea în
interiorul sau spre exteriorul organizaţiei economice. Transformările
cadrului socioeconomic de acţiune a unei societăţi atrage mai devreme sau
mai târziu replici ale comportamentului firmelor, ceea sub o formă sau alta
poate fi apreciată tot ca o formă de comunicare.