Sunteți pe pagina 1din 55

1

CUPRINS
ABSTRACT……………………………………………………………………………….............3
ANNOTATION…………………………………………………………………………...............4
LISTA ABREVIERILOR.............................................................................................................5
LISTA FIGURILOR…….......……………………………………………………………...…......6
LISTA TABELELOR……………...……………………………………………………...……....7
ÎNTRODUCERE………………...…………………………………………………...…………...8

CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE SUBSISTEMULUI DECIZIONAL


1.1. Definirea şi conţinutul conceptului deciziei manageriale...................................................10
1.2. Identificarea principalilor factori care determină subsistemului decizional 16
1.3. Metode şi tehnici aplicate în cadrul subsistemului decizional...........................................22

CAPITOLUL II. ANALIZA ȘI REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL ÎN


ÎNTREPRINDEREA MIXTĂ “CILITRANS” S.R.L.
2.1. Gestiunea activității de bază a Întreprinderii Mixte ,,CILITRANS”S.R.L. ........................26
2.2.Analiza indicatorilor de bază a activităţii economico-financiare ...........................................39
2.3. Adoptarea deciziilor în cadrul Întreprinderii Mixte “CILITRANS” S.R.L.........................44
2.4. Reproiectarea subsistemului decizional.............................................................................48

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI……......………………………………………………….....51
BIBLIOGRAFIE……………………………..………………………………………………......53
ANEXE………………………………………..………………………………………………....55
DECLARAŢIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENŢĂ
FIȘA DE EVALUARE A PROIECTULUIDE LICENȚĂ

2
ABSTRACT
Proiectul de licență cu titlul ,,Analiza și reproiectarea subsistemului decizional într-o
întreprindere” a fost elaborat de către Cociug Corina în cursul anului de studiu universitar 2015-
2016, la Universitatea Liberă Internațională din Moldova, din orașul Chișinău.
Realizarea scopurilor şi obiectivelor propuse au condiţionat structura tezei, care include
întroducere, două capitole ce reflectă conţinutul cercetării efectuate, concluzii şi recomandări,
bibliografie din 42 de surse şi 3 anexe.
În ,,Întroducere” a fost argumentată importanţa şi actualitatea temei cercetate, au fost
definite scopul şi sarcinile investigaţiilor. De asemenea, a fost succint descris conţinutul lucrării,
făcându-se referire la importanţa teoretico-practică şi noutatea rezultatelor obţinute.
Primul capitol – „Fundamentele teoretice ale procesului decizional” reflectă investigaţiile
conceptuale ale noţiunilor de decizie managerială, caracteristica principalilor facori care
determină procesul decizional. Totodată, se evidenţiază metodele și tehnicile aplicate în cadrul
procesului decizional.
Al doilea capitol – “Analiza și reproiectarea subsistemului decizional în Întreprinderea
Mixtă “CILITRANS” S.R.L.” în cadrul căruia sunt prezentate caracteristica generală a
întreprinderii, indicatorii de bază a activităţii economico-financiare a întreprinderii şi structura
organizatorică a acesteia. Tot aici a fost reflectat procesul de adoptare a deciziilor în cadrul
întreprinderii, metodele şi tehnicile utilizate și procesul de reproiectare.
În ,,Concluzii şi recomandări ” sunt formulate concluziile generale şi recomandările
elaborate asupra temei studiate, care ar putea contribui la îmbunătăţirea şi dezvoltarea
managementului decizional în cadrul întreprinderilor, dar şi la amplificarea procesului de
adoptare a deciziilor drept suport de bază pentru o dezvoltare efectivă a întreprinderii.
Complexitatea deosebită a procesului de adoptare a deciziilor, precum şi strânsa legatură a
acestora cu toţi celelalţi participanţi la procesul managerial, impun o atenţie sporită în elaborarea
unui mecanism de dezvoltare a managementului întreprinderilor şi implicit a alegerii celor mai
bune strategii şi tactici pentru transpunerea în practică a ceea ce şi-au propus întreprinderile.
Cuvinte cheie: decizie managerială, proces decizional, act decizional, gestiune, activitate
economico-financiară, adoptare a deciziei.

3
ANNOTATION
The draft license entitled ,,Analysis and redesign subsystem in a business enterprise
"was developed by Corina Cociug during the 2015-2016 academic study at the Free International
University of Moldova, in Chisinau.
Achieving goals and objectives have determined the structure of the thesis, which
includes introduction, two chapters that reflect the content of the research, conclusions and
recommendations, bibliography of 40 sources and 3 anexe.
In,, Introduction "was the argument importance and relevance of the theme researched,
defined purpose and tasks investigations. It also was briefly describe the content of the paper,
with reference to the theoretical and practical importance and novelty of results.
The first chapter - "Theoretical Foundations of the decisional process" reflects the
investigations conceptual notions of managerial decision, main characteristic which determines
the decision making process. At the same time, it highlights the methods and techniques applied
in the decision making process.
The second chapter - "The analysis and decision-making subsystem redesign
"ÎM CILITRANS "S.R.L." in which they present the general characteristics of the enterprise, the
basic indicators of financial-economic activity of the enterprise and its organizational structure.
All this has been reflected decision-making process within the enterprise, methods and
techniques and process redesign.
In,, Conclusions and recommendations "are formulated general conclusions and
recommendations elaborated on the topic being studied that could help improve decision-making
and management development within enterprises, but also in ample decision-making as a support
base for effective development of company. Complexity of the process of decision-making, and
its close relationship to them with all the other participants in the managerial require attention in
the development of a mechanism for the development of enterprise management and hence to
choose the best strategies and tactics into practice what their proposed businesses.
Keywords: decision management, decision making, decision-making act, management,
activity economic and financial adopting the decision.

4
LISTA ABREVIERILOR

ÎM – Întreprindere Mixtă
CAEM – Clasificatorul Activitatilor din Economia Moldovei
CÎS – Camera Înregistrării de Stat
DEEE – Deșeurilor de Echipamente Electrice și Electronice

5
LISTA FIGURILOR
Fig. 1.1. Structura generală a arborelui de decizie........................................................................24
Fig. 2.1. Structura organizatorică a întreprinderii..........................................................................30
Fig. 2.2. Bucla calității...................................................................................................................35

6
LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1. Clasificare deciziilor…………………………………………………………….....14


Tabelul 1.2. Echivalenţe numerice pentru decidenţi……………………………………............27
Tabelul 2.1. Analiza SWOT a Întreprinderii Mixte ,,CILITRANS” S.R.L……………………....38
Tabelul 2.2. Cifra de afaceri........................................................................................................39
Tabelul 2.3. Analiza profitului brut.............................................................................................40
Tabelul 2.4. Profitul din activitatea operaţională………………………………………………...40
Tabelul 2.5. Analiza activelor......................................................................................................41
Tabelul 2.6. Rata stocurilor de mărfuri şi materiale……………………………………………..42
Tabelul 2.7. Coeficientul total de achitare……………………………………………………….42
Tabelul 2.8. Analiza rentabilităţii………………………………………………………………..43
Tabelul 2.9. Eficienţei utilizării activelor………………………………………………………..43

7
INTRODUCERE
Actualitatea şi importanţa temei cercetate.
Studierea procesului luării deciziei adevenit deosebit de actuală pentru managementul
firmei, deoarece decizia reprezintă esenţa managementului. De modul cum sunt concepute şi
aplicate deciziile depinde, în mare măsură, eficienţa activităţilor ce se desfăşoara în întreprinderi.
Pentru o buna perioadă de timp managementul a fost considerat o adevarată artă, talent însuşit
prin învăţarea din încercări şi erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe
creativitate, raţionament uman, intuiţie şi experienţă au fost folosite în rezolvarea problemelor de
acelasi tip, şi aceasta în defavoarea metodelor cantitative şi a abordărilor ştiintifice.
Complexitatea afacerilor şi a mediului de desfăşurare a acestora a crescut însă simţitor în
ultimele decenii. Există câteva cauze majore care au determinat această creştere a complexităţii -
numărul de soluții posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecinţelor pe termen
lung datorită creşterii gradului de incertitudine, efectele erorilor în luarea deciziilor pot fi
dezastruoase datorită complexităţii operaţiilor şi reacţiei în lanţ pe care o eroare poate să o
cauzeze în diverse sectoare ale nivelelor micro şi macroeconomic.
Decizia constituie punctul central al activităţii de management, deoarece ea se regăseşte în
toate funcţiile acestuia, şi mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. În acelaşi timp, necesitatea luării deciziei se manifestă şi în viaţa personală, unde se pot
de asemenea întîlni decizii complexe şi sofisticate, datorită, mai ales, consecinţelor pe care le pot
produce. Totuşi, deciziile manageriale implică o mult mai mare responsabilitate, deoarece orice
decizie influenţează activitatea întreprinderii, iar o hotărâre greşită/incorectă poate provoca un şir
de probleme, sau chiar o reacţie în lanţ care pînă la urmă poate aduce întreprinderea în pragul
falimentului. Şi atunci, efectele unor greşeli, se vor răsfrînge nu doar asupra firmei, dar şi asupra
persoanelor care au fost implicate în ea, cum ar fi conducerea, managerii superiori, angajaţii,
partenerii de afaceri, creditorii şi chiar poate trezi nemulţumirea întreagii societăţi.
Actualitatea lucrării este evidentă, decizia şi procesul de luare a ei, denumit şi procesul
decizional, ocupând un rol important în sistemul de management. Asigurând conducerii
posibilitatea de a atrage şi combina resursele disponibile, şi de a dirija procesul de producţie,
decizia managerială reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor stabilite pentru o
anumită perioadă dată. Dat fiind faptul, că unei situaţii decizionale acelaşi obiectiv poate fi
înfăptuit pe mai multe căi, cu resurse diferite, se solicită din partea managmentului unităţii
economice o înaltă competenţă profesională şi responsabilitatea, atât în ceea ce priveşte stabilirea
variantelor posibile, evaluarea lor şi alegerea celei mai avantajoase, cît şi cu privire la
consecinţele acestora.

8
Scopul şi sarcinile cercetării.
Scopul prezentei lucrări constă în analiza problemelor existente în sistemul decizional al
firmei, precum şi găsirea metodelor de reproiesctare a acestui sistem.
Pentru realizarea scopului propus au fost trasate următoarele sarcini de bază:
 Definirea şi conţinutul conceptului deciziei manageriale;
 Identificarea principalilor factori care determină subsistemului decizional;
 Descrierea subsistemului decizional, precum şi a elementelor sale componente;
 Prezentarea şi descrierea unor tehnici şi metode de adoptare a deciziilor;
 Descrierea sistemului managerial al întreprinderii şi stabilirea rolului subsistemului
decizional în cadrul lui;
 Gestiunea activității de bază a întreprinderii;
 Identificarea unor lacune în sistemul decizional şi propunerea unor direcţii de
raţionalizare a acestuia;
 Analiza indicatorilor de bază a activităţii economico-financiare a întreprinderii;
 Analiza procesului de reproiectare a subsistemului decizional.

Baza ştiinţifico-metodologică a tezei au constituit-o doctrinele, conceptele, principiile,


elaborate până în prezent de autori cu nume notorii în studierea procesului decizional şi al
managementului, cum ar fi: O. Nicolescu, I. Verboncu, C. Mereuţă ş.a. Din multitudinea de
tehnici şi metode, în cadrul investigaţiilor au fost examinate şi selectate doar acelea care, au
nemijlocit implicare în domeniul managementului decizional în cadrul întreprinderilor, ţinându-
se cont de specificul acestui domeniu. Printre acestea putem enumera următoarele: observaţia,
analiza şi sinteza, gruparea, ancheta, precum şi alte metode şi instrumente de cunoaştere
ştiinţifică, care au permis cercetarea aprofundată a obiectului lucrării respective, datorită cărui
rezultatul a dus la obţinerea unor concluzii şi recomandări consistente, ce prezintă interes pentru
derularea procesului de luare a deciziilor şi perfecţionării managementului decisional în cadrul
întreprinderilor.

9
CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE SUBSISTEMULUI
DECIZIONAL
1.1.Definirea şi conţinutul conceptului deciziei manageriale
În management, menirea actului decizional constă în direcţionarea conştientă a activităţii
economice şi sociale a societăţii comerciale. Prin conţinutul, natura şi rolul său, decizia se
afirmă ca nervul vital al managementului economiei unităţii. Înfăptuirea deciziei constituie un
proces de schimbare a realităţii, a resurselor naturale, financiare şi umane de care dispune
întreprinderea, contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi, implicit, la realizarea
optimului economico-social al societăţii comerciale. Perfecţionarea managementului
întreprinderii, soluţionarea complexă a marilor probleme economice si sociale, întreaga activitate
managerială curenta şi de perspectivă este legată de adoptarea şi realizarea deciziilor.
Decizia reprezintă o verigă în procesul managerial. În acelaşi timp, decizia constituie
punctul lui nodal, momentul său culminant. Expresie concretă a funcţiilor managementului
întreprinderii, a obiectivelor acesteia, decizia reprezintă mijlocul prin care se înfăptuiesc
obiectivele. Subordonată obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotărăşte o anumită
linie de conduită pentru atingerea obiectivului, act în care se includ acţiunea, mijloacele şi căile
de atingere a obiectivului. În fapt, decizia apare ca o soluţie aleasă de manager, din mai multe
variante posibile, pe baza unor informaţii semnificative, în scopul coordonării şi reglării
activităţilor subordonate, precum şi al controlului şi previzionării lor. Decizia apare ca un proces
implicit prin care un titular de funcţie face o analiză şi alegere ce afectează comportarea altor
titulari de funcţii şi contribuţia lor la realizarea obiectivelor întreprinderii [4, p. 32].
Rolul deciziei în managementul întreprinderii.
În procesul managerial al întreprinderii, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele
derivate din plan şi modalităţile de realizare a acestora, programele corespunzătoare, se
armonizează acţiunile şi comportamentele executanţilor, se adoptă perfecţionările şi corecturile
necesare pentru desfăşurarea eficientă a activităţii în întreprindere.
Funcţionarea economiei întreprinderii în consens cu imperativele optimului economico-
social se află în strânsă dependenţă de calitatea procesului decizional. Sunt frecvente situaţiile
când adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în practica manageriala şi, în această situaţie,
decizia joacă rolul unui instrument de direcţionare şi formare a viitorului întreprinderii. Tot cu
ajutorul deciziilor managerul exercită o influenţă activă asupra formelor concrete ale relaţiilor
sociale ale salariaţilor cu patronatul, le schimbă în anumite limite, astfel ca ele să contribuie într-
o masură sporită la dezvoltarea şi creşterea forţelor de producţie şi la satisfacerea cât mai
completă a nevoilor sociale.

10
Prin decizie se conceptualizează o situaţie de alegere sub forma unei imagini mentale sau
a unui model explicit. În cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui să i se
implementeze elemente ce reprezintă o funcţie a experienţei managerului şi a celuilalt personal
de conducere, a caracterului selectiv al percepţiei şi a judecăţii acestora, aplicate la datele
situaţiei problemelor economice şi sociale ale întreprinderii. Dacă la aceasta adăugăm şi
cunoaşterea aprofundată a conţinutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru
raţionala orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie. Pe baza datelor
oferite de practica decizională, a fost formulată definiţia deciziei astfel:
Decizia reprezintă rezultatul unor activităţi conştiente de alegere a unei direcţii de acţiune
şi angajării în aceasta, fapt care implică, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezultă ca
urmare a prelucrării unor informaţii şi cunoştinţe şi aparţine unei persoane sau unui grup de
persoane, care dispun de autoritatea necesară şi care răspund pentru folosirea eficace a resurselor
în anumite situaţii date [15, p. 16].
Sunt mai multe „cuvinte cheie” în definiţia de mai sus. Atributul esenţial care
caracterizează decizia este cel de alegere dintre mai multe alternative. El poate include şi cazul
limită, în care cineva are de ales numai între două alternative, dintre care una este cea banală de a
nu lua nici o decizie şi, implicit, de a lăsa pe seama altora să hotărască în numele său sau de a
accepta ca lucrurile să se desfăşoare la voinţa sorţii.
În unele cazuri alternativele trebuie doar identificate dintr-o ofertă existentă, în alte
situaţii, alternativele trebuie proiectate. În continuare, vom presupune că alegerea unei
alternative implică o angajare într-o acţiune, care schimbă „starea lucrurilor”, chiar dacă acum
putem vorbi, la limită, de alegerea acelei căi care înseamnă păstrarea stării actuale. Schneider
(1994) arată că, în cazul ideal, acţiunea are o finalitate, este efectuată în mod conştient, planificat
şi voluntar.
Decizia este o activitate a unei fiinţe umane care urmăreşte în mod conştient anumite
obiective. Nu vom putea spune că o maşină sau un automat iau decizii. În aceeaşi măsură, nu
vom putea accepta că un animal poate lua decizii, deşi comportarea acestuia poate părea uneori
inteligentă, ca urmare a instinctelor şi reflexelor comportamentale transmise genetic sau formate
în cursul vieţii(Boldur-Lăţescu, 1992).
Este evident că angajarea într-o anumită direcţie de acţiune presupune, de cele mai multe
ori, folosirea unor resurse. În cazul deciziilor manageriale, se au în vedere resursele organizaţiei,
dintre care cele mai importante sunt considerate cele materiale, financiare, umane şi cunoştinţele
acumulate în organizaţie.

11
Decizia, componenta primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al
managementului, fiind instrumentul său specific de exprimare. În fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizaţii se manifestă prin deciziile elaborate şi aplicate.
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se referă la misiunea,
strategiile şi politica pe termen lung a firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate,
atingerea eficienţei dorite, soluţionarea şi medierea conflictelor, măsuri de maximă importanţă
pentru viitorul firmei. Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de decizia
cotidiană sunt [10, p. 46]:
- decizia managerială, care implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul, cel care
decide şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere care participă la
aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezultă o primă sursă de complexitate şi dificultate
superioară a deciziei managerială în comparaţie cu cea personală.
- decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectînd numai starea,
comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ. În conceperea şi realizarea deciziei
este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea,
potenţialul membrilor grupului respectiv.
- întotdeauna decizia managerială determină efecte directe şi propagate economice, umane
tehnice, educaţionale, cel puţin la nivelul unui comportament al firmei.
În practica societăţilor comerciale şi a regiunilor autonome decizia managerială îmbracă
două forme:
Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau cînd
respectiva situaţie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de
către decident, numai este necesară o culegere de informaţie şi o analiză a lor. La baza actelor
decizionale se află experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte,
adoptă şi evaluează decizia managerială.
Diversitatea deosebită a deciziilor manageriale pune în evidenţă necesitatea cunoaşterii
tipologiei acestor decizii în vederea raţionalizării componentelor sale, pentru adoptarea şi
aplicarea unor decizii calitativ superioare.
Tipologia deciziilor
Deciziile, situaţiile decizionale şi factorii implicaţi nu se manifestă în cadrul firmei în
mod aleatoriu, dimpotrivă, în cadrul întreprinderii ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate,
structurate corespunzător sistemului de obiecte urmărit şi configuraţiei ierarhiei manageriale
alcătuiesc sistemul decizional.

12
În 1960 Simon clasifica deciziile, după gradul de structurare în decizii care pot fi
programate sau descrise sub forma unui algoritm sau a unor proceduri bine definite, care pot fi
realizate automat, şi cele neprogramabile.
Gory şi Scott Morton (1971), inspirîndu-se din psihologia cognitivă, preferă termenii de
probleme structurate şi probleme nestructurate, deoarece aceştia sunt mai puţin dependenţi de
terminologia sau de folosirea calculatorului sau a unui alt automat şi reflectă mai bine ansamblul
procesului de rezolvare a problemei de decizie.
Deciziile structurate sunt deciziile care:
a) au un context stabil;
b) sunt repetitive (se pot programa);
c) criteriu de decizie este clar;
d) informaţiile necesare sunt accesibile.
Deciziile nestructurate au următoarele caracteristici:
a) au un context dinamic;
b) sunt unice;
c) accesul la informaţiile necesare este greoi;
d) criteriu de decizie este neclar;
e) se utilizează strategii multiple pentru luarea deciziei.
Pentru aceste decizii creativitatea şi judecata subiectivă a managerilor au un rol
important. În aceste cazuri, sistemele suport de decizie vor fi folosite mai mult pentru
prezentarea informaţiilor, pentru analize şi mai puţin pentru găsirea unei soluţii optime [19, p.
78].
Delbecq clasifica deciziile în funcţie de conceptul de negociere: decizii de rutină similare
cu deciziile complet structurate ale lui Simon, decizii creative (semistructurate), decizii negociate
în care managerul este un participant la procesul decizional şi nu un decident central.
O altă clasificare a deciziilor se poate face în funcţie de gradul de cunoaştere al
decidentului referitor la rezultatul diferitor alternative. Astfel, există decizii în condiţie de
certitudine, risc şi incertitudine. În cazul condiţiilor de certitudine şi risc există diferite tehnici de
optimizare, însă în cazul incertitudinii, teoretic nu există suficiente date pentru ca decizia să se
poată lua. Motivul constă în faptul că, prin definiţie, luarea deciziei înseamnă alegerea între
alternative, iar dacă acestea nu sunt cunoscute, alegerea nu se poate face. În practică însă, decizia
se ia prin utilizarea raţionalmentului şi a informaţiilor disponibile estimării valorilor şi a
probabilitaţilor de apariţie a rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transformă în
risc.

13
Tabelul 1.1. Clasificare deciziilor [elaborat de autor adaptat după 19, p. 81]
Starea rezultatului Explicaţii
Există un singur rezultat pentru fiecare alternativă şi există
Certitudine
cunoştinţe complete şi exacte referitoare la el.
Există mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativă şi
Risc fiecăreia pot fi ataşate o valoare şi o probabilitate de realizare a
rezultatelor.
Incertitudine Numărul rezultatelor,valorile şi probabilităţile nu sunt cunoscute.

Există o anumită legătură între nivelul pe care se situează managerul care ia decizia şi
tipul deciziei: de regulă deciziile structurate se iau la nivelul de jos şi cele nestructurate la
nivelele de vîrf, dar aceasta nu este o regulă absolută. H. I. Ansoff (1965, 1987) vede trei zone
decizionale principale în management: strategică, operativă şi administrativă.[13, p. 27]
Decizii strategice. Acestea sunt deciziile de bază, pe termen lung, care stabilesc relaţiile
organizaţiei cu mediul său, mai ales în ceea ce priveşte produsul sau serviciul şi pieţele sale. Ele
sunt deciziile care stabilesc principalele scopuri şi obiective ale întreprinderii, sunt, de regulă,
complexe, mai ales din punctul de vedere al variabilalor ce trebuie luate în considerare înainte de
a se face alegerile finale.
Deciziile operaţionale. Acestea sunt decizii pe termen scurt, care reglementează
probleme ca nivelul de ieşire, preţurile şi nivelurile de inventar. Deciziile date, în sine sunt de
rutină şi se repetă, dar tind să aibă prioritate faţă de altele din cauza greutăţii volumului lor şi
capacităţii lor de a produce rezultate pe termen scurt.
Deciziile administrative. Aceste decizii se supun cererilor în conflict ridicate de
problemele strategice şi operaţionale. Ele se ocupă, în esenţă, de stabilirea structurii organizaţiei,
de exemplu: prin determinarea ierarhiei autorităţii şi comunicării.
Alte clasificări ale deciziei iau în calcul criterii referitoare la numărul de persoane care
participă la adoptarea deciziei, periodicitatea elaborării deciziei şi numărul criteriilor decizionale.
Referitor la primul criteriu de clasificare ce ţine de numărul de persoane care participă la
adoptarea deciziei există:
Decizii unipersonale care sunt fundamentate şi elaborate de o singură persoană, cu
referire la problemele curente ale organizaţiei.
Decizii de grup a căror fundamentare este rodul conlucrării unui anumit număr de persoane.
După periodicitatea elaborării deciziei distingem:

14
 Decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp.
 Decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea
fundamentării lor fiind determinată de factori necontrolabili, eficacitatea lor depinde
decisiv de potenţialul decizional al decidentului.
 Decizii unice care reprezintă un caz de excepţie, neavând precedent şi care probabil nu se
vor repeta nici într-un viitor apropiat, eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul
decizional al decidentului.
După numărul criteriilor decizionale deosebim:
 Decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu.
 Decizii multicriteriale în cazul cărora diferitele alternative se compară prin raportarea la
două sau mai multe criterii.
Gruparea situaţiilor decizionale din cadrul organizaţiilor, după anumite criterii prezintă
importanţă nu numai sub aspect teoretico-metodologic ci şi sub aspect practic-aplicativ.
Importanţa practică a clasificării deciziilor rezidă în faptul că în general elaborarea şi
fundamentarea deciziilor şi în special alegerea variantei optime se poate face folosind metode,
tehnici şi instrumente specifice fiecărei categorii aparte.
Cerinţe faţă de decizia managerială.
Decizia de conducere, pentru a fi eficientă, trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe [3, p. 41]:
 să fie fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu realităţile din
întreprindere, pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat, care să înlăture empirismul,
improvizaţia, rutina, voluntarismul;
 să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de către organul de conducere în ale
cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar decidentul trebuie să dispună de calităţile,
cunoştinţele şi aptitudinile necesare luării deciziei respective;
 să fie clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce presupune că, în formularea deciziei, să
se precizeze succint, dar cuprinzător toate elementele operaţionale necesare, astfel încît să
nu dea naştere la înterpretări echivoce, referitoare la obiectivul urmărit, mijloacele de
realizare, termenele de aplicare şi responsabilul cu aplicarea deciziei;
 să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare.
Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferabilă o decizie bună, luată în intervalul potrivit,
unei decizii foarte bune, adoptată cu întîrziere. Respectarea acestei cerinţe este necesară tot mai
mult pe măsura accelerării ritmului schimbărilor şi creşterii complexităţii problemelor
decizionale din întreprinderi.

15
1.2. Identificarea principalilor factori care determină subsistemului decizional
Procesul decizional este definit ca fiind o serie de paşi care încep cu analiza informaţiei,
continuă cu selectarea dintre mai multe alternative şi verificarea alternativei selectate pe
problema aflată în studiu.
După Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu [14, p. 72], procesul decizional poate fi definit
prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea, adoptarea, aplicarea şi evaluarea
consecinţelor deciziei manageriale.
Desfăşurarea procesului decizional presupune o activitate competentă din partea
managerului determinată de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional
este influenţată de un număr mare de factori printre care pot fi amintiţi:
 tipul problemei decizionale; condiţiile concrete în care se desfăşoară procesul decizional;
 gradul de cunoaştere a apariţiei anumitor evenimente;
 calităţile şi experienţa managerului, etc.
Desfăşurarea unui proces decizional şi elaborarea unor decizii fundamentate ştiinţific,
reduc riscul apariţiei unor consecinţe cu abateri semnificative faţă de cele evaluate iniţial şi
restrânge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin
amplitudinea abaterilor rezultatelor obţinute prin materializarea în practică a acestuia şi nivelul
evaluărilor iniţiale.
Elementele componente ale procesului decizional.
Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate ştiinţific necesită
cunoaşterea elementelor componente ale procesului decizional şi a factorilor de influenţă a
calităţii deciziilor [2, p. 54].
Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin
activitatea sa în procesul de elaborare a deciziilor, bazându-se pe anumite criterii, va alege una
din variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoană care în virtutea funcţiei pe care o ocupă,
are dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuţii.
Calitatea deciziilor este influenţată de o serie de factori generaţi de calităţile decidentului
şi a mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea. Cu privire la calităţile decidentului un rol
important îl are pregătirea profesională, experienţa în activitatea managerială, responsabilitatea
ca atitudine faţă de conţinutul şi consecinţele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare şi
de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial şi materializarea
lui în acţiune; sistemul de informare etc.
Problema decizională. Decizia se adoptă pentru soluţionarea unei probleme decizionale.
În absenţa problemei decizia nu are obiect.

16
Sistematizarea problemelor decizionale. Unităţile economice îşi desfăşoară întreaga activitate
sub influenţa unor evenimente de natură şi frecvenţă diversă care nu toate devin probleme
decizionale, unele sunt situaţii impuse care se rezolvă într-un anumit mod. Pentru ca un
eveniment să devină o "problemă decizională" trebuie să îndeplinească condiţia de bază “de a
avea posibilitatea obţinerii aceluiaşi rezultat pe mai multe căi” care au caracteristici diferite. În
unităţile economice apariţia problemelor decizionale este generată de două situaţii [2, p. 87]:
a) În situaţia în care factorii perturbatori au creat un dezechilibru între subsistemul operaţional şi
cel funcţional cu implicaţii negative în realizarea obiectivelor şi se impune restabilirea
funcţionării sistemului la parametrii prestabiliţi.
b) În situaţia în care există echilibru între cele două subsisteme cu privire la realizarea
obiectivelor propuse, dar managerul doreşte să obţină performanţe superioare. Diversitatea şi
complexitatea problemelor decizionale care urmează să le rezolve managerii din unităţile
economice impun o sistematizare în funcţie de anumite criterii sau elemente. Criteriile sunt
diverse dar ele au un element comun şi anume cel de a “ordona şi uşura munca decidentului”.
Diversitatea criteriilor de sistematizare a problemelor decizionale au determinat păreri diferite în
ceea ce priveşte ierarhizarea lor, fenomen explicabil prin modul de abordare şi importanţa
atribuită fiecărui criteriu.
Mulţimea variantelor decizionale - poate fi finită sau infinită. Cuprinde totalitatea
posibilităţilor de soluţionare a problemei decizionale. Definirea acestei mulţimi necesită
informaţii din interiorul şi din afara organizaţiei, gîndire managerială creatoare, consultarea
experţilor, efectuarea de cercetări. În momentul identificării problemei decizionale, decidentul
conştientizează existenţa mai multor cursuri de acţiuni posibile. El poate cunoaşte aceste
alternative prin implicarea directă sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime
se face după o serie de metode corespunzătoare modelului matematic care caracterizează situaţia
decizională [7, p. 145].
Mulţimea criteriilor decizionale - include o serie de caracteristici pe baza cărora se
evaluează şi se compară variantele decizionale, în vederea adoptării celei mai raţionale decizii.
Mulţimea criteriilor decizionale este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului care
izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se
caracterizează prin mai multe niveluri, corespunzătoare diferitelor variante şi/sau stări ale
condiţiilor obiective. Luarea în considerare, într-o situaţie decizională, a mai multor criterii,
trebuie să se facă ţinând cont de posibilitatea divizării şi grupării criteriilor, precum şi
proprietatea de interdependenţă a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, sub
unităţi, etc. De asemenea, profitul şi costul pot fi grupate într-un criteriu global reprezentat de

17
rentabilitate. Două criterii sunt independente dacă fixarea unui obiectiv din punct de vedere al
unui criteriu nu influenţează stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de al doilea
criteriu. În managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, preţ, calitate, termen de
recuperare a investiţiei, durata ciclului de producţie, gradul de utilizare a capacităţii de producţie,
etc.
Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe care sunt
influenţate şi influenţează decizia. În mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situaţie
decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizează printr-o
mobilitate deosebită. În cadrul condiţiilor interne se observă o perfecţionare a pregătirii
personalului, perfecţionare a sistemului informaţional, iar în ceea ce priveşte condiţiile externe,
se înregistrează modificări în legislaţia ţării, modificări în relaţiile firmei cu diverse organizme.
Evoluţia mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceea ce priveşte influenţa asupra
procesului de elaborare a deciziilor în cadrul firmei. Astfel, creşterea complexităţii activităţii
firmei influenţează în mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, în timp ce ridicarea nivelului de
pregătire profesională şi în domeniul managementului are afecte favorabile asupra luării
deciziilor.
Mulţimea consecinţelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obţine conform fiecărui
criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecinţelor este o activitate care nu se realizează întotdeauna cu exactitate deoarece
nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecinţele pot fi în formă
cantitativă sau calitativă.
Obiectivele decizionale sunt nivelele propuse de către decident pentru a fi atinse în urma
implimentării variantei decizionale alese. Utilitatea fiecărei consecinţe a diferitelor variante se
exprimă în aceeaşi unitate de măsură care variază între 0 şi 1, utilitatea reprezentînd rezultatul
aşteptat de decident în urma faptului că o anumită consecinţă se realizează.
Anumite diferenţe individuale pot influenţa procesul de luare a deciziei. Unele dintre
acestea influenţează numai anumite aspecte ale procesului decizional, în timp ce altele
influenţează întregul proces. Există cinci diferenţe individuale [13, p. 112]:
1. Sistemul de valori al decidentului - un veritabil ghid utilizat de către decident.
2. Personalitatea decidentului. Decidenţii sunt influenţaţi de o serie de factori psihologici, atît
conştienţi, cît şi subconştienţi. Unul dintre cei mai importanţi factori este personalitatea. De
exemplu, în condiţiile luării deciziei în condiţii de risc, personalităţile întreprinzătorilor se
reflectă puternic în alegerile făcute.

18
3. Înclinaţia spre risc a decidenţilor. Decidenţii au înclinaţii diferite de asumare a riscului.
Optimiştii îşi asumă mari riscuri deoarece presupun că rezultatul deciziei va fi întotdeauna
favorabil. Decidenţii cu o aversiune crescută faţă de risc vor prefera să decidă în situaţiile în
care certitudinea rezultatului final este foarte ridicată.
4. Disonanţa cognitivă. Cercetătorii comportamentului şi-au îndreptat atenţia spre studiul
anxietăţii postdecizionale, şi a disonanţei cognitive. Ea este legată de lipsa armoniei între
factorii cognitivi individuali după luarea unei decizii. Rezultatele disonanţei cognitive sunt
îndoielile care apar în legătură cu alegerea celei mai bune alternative. Disonanţa cognitivă
influenţează în mod negativ eficacitatea procesului decizional.
5. Abilitatea de stabilire a priorităţilor. Fiecare manager poate avea un set diferit de criterii în
stabilirea priorităţilor.
Manegerii eficienţi sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele cu care se
confruntă, ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luării unor decizii, rezolvînd doar
problemele care au o influenţă puternică asupra atingerii obiectivelor organizaţionale. Este
nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaţiilor-problemă
neprogramate dificile sau complexe.
Etapele şi fazele procesului decizional
Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea şi sistematizarea activităţii
decidenţilor, astfel încât lucrările pregătitoare materializării acestora să se desfăşoare într-o
succesiune logică. Aceasta se impune cu multă acuitate în etapa actuală când la nivelul unităţii
economice şi a subdiviziunilor organizatorice se concentrează un volum tot mai mare de
evenimente şi informaţii, ca urmare a modificărilor intervenite în activitatea economică şi
organizatorică a acestora [16, p. 95].
Desfăşurarea procesului decizional în ansamblul său, impune parcurgerea anumitor etape,
cărora le corespund mai multe faze.
Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare, stabilirea variantelor
decizionale, aplicarea deciziei, controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute.
1. Etapa pregătitoare prezintă o importanţă deosebită în derularea procesului decizional. De
modul cum se succed fazele acestei etape şi calitatea lucrărilor determină în mare măsură
derularea normală a întregului proces decizional. Această etapă cuprinde trei faze[12, p. 135]:
 În prima fază are loc identificarea problemei şi aprecierea situaţiei care impune
declanşarea procesului decizional. Din mulţimea evenimentelor ce apar într-o unitate
economică, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante,
care vor constitui probleme decizionale. În acest scop este necesar ca decidentul să

19
cunoască la timp apariţia factorilor ce influenţează funcţionarea sistemului sau
subsistemului determinându-i abaterile de la parametrii prestabiliţi.
 În cea de-a doua fază are loc formularea scopului urmărit de decident, prin intervenţia sa
asupra restabilirii funcţionării normale a sistemului sau subsistemului. Importanţa acestei
faze constă în asigurarea concentrării atenţiei asupra consecinţelor influenţei factorilor
perturbatori şi a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
 În cea de-a treia fază are loc culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor
decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informaţiile necesare, volumul, structura,
termenul de transmitere, persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea acestora,
astfel încât să se obţină informaţii cu capacitate mai completă de reflectare a fenomenelor
sau proceselor vizate. Pentru a uşura activitatea decidenţilor este necesar să se asigure
informaţiile strict necesare şi să fie lipsite de efectele implicării afective a persoanelor
care le culeg şi le prelucrează cât şi a celor care le utilizează în elaborarea de variante.
Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată a metodelor de tratare şi
prezentare a informaţiilor.
2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaţiilor prelucrate primite de decident, se
elaborează variantele de decizie. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se deosebesc între
ele prin implicaţiile fiecăreia şi rezultatele finale estimate prin materializarea lor. În această etapă
activitatea poate fi structurată pe trei faze deosebindu-se între ele prin natura activităţilor
desfăşurate de decident [7, p. 109].
 În prima fază are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul
cărora să se poată evalua consecinţele fiecărei variante. Sistemul de indicatori sau parametri
trebuie să fie unitar pentru toate variantele decizionale şi să răspundă scopului urmărit de
decident prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dacă decidentul are ca obiectiv
adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de creştere a animalelor, va trebui ca sistemul
de indicatori să reflecte eficienţa economică a fiecărei variante tehnologice, nivelul
parametrilor ce urmează a se realiza şi posibilităţile de materializare a acestora.
 În cea de a doua fază are loc analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul sistemului de
indicatori şi parametri stabiliţi în faza anterioară, se analizează implicaţiile şi rezultatele ce se
vor obţine prin materializarea în practică a fiecărei variante. În general, această analiză se
efectuează având, în principal două obiective: a) resursele materiale, financiare şi umane
solicitate de fiecare variantă; b) rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale acestora.
 În cea de a treia fază are loc alegerea variantei care oferă avantajele maxime şi poate fi
materializată în practică. În procesul decizional momentul opţional este hotărâtor. Această

20
fază are implicaţiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unităţilor economice. De
modul în care decidentul apreciază consecinţele variantei pentru care optează depinde
îmbinarea factorilor de producţie, valorificarea produselor etc. iar în final, realizarea
obiectivului propus.
3. Etapa aplicării deciziei, această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenţie. Ea presupune
adoptarea în prealabil a unui program de acţiuni cu privire la informarea executanţilor privind
necesitatea adoptării deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele
economice necesare realizării acesteia, componentele motivaţionale pentru executanţi, efectele
economice finale ale materializării acesteia.
4. Etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute. În această etapă se determină măsura în
care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influenţa
factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularităţile procesului de producţie de
exemplu, din agricultură influenţează activitatea de control a decidenţilor. Faptul că procesul de
producţie este influenţat de condiţiile naturale, decidenţii trebuie să separe cauzele provocate de
factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu-zise desfăşurată de subordonaţi. De
asemenea, desfăşurarea activităţii de producţie pe suprafeţe întinse şi existenţa unor subdiviziuni
organizatorice la mari distanţe, îngreunează efectuarea unui control riguros cu privire la
materializarea deciziilor adoptate.
În continuare, se analizează modul de desfăşurare a etapelor şi fazelor procesului
decizional, efectuându-se intervenţiile de corecţie, dacă acestea se impun. Cu ocazia controalelor
efectuate se culeg informaţii asupra modului cum se materializează decizia adoptată, se
efectuează intervenţiile necesare. Un rol important îl au concluziile privind desfăşurarea
procesului decizional şi măsurile necesare perfecţionării acestuia pentru ciclul următor.
Între etapele şi fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite
situaţii, pot determina reexaminarea problemei fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea
etapelor şi fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de competenţa
decidentului. La elaborarea deciziilor strategice şi tactica procesului decisional trebuie să i se
acorde un plus de atenţie pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat
de factori de producţie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus [21, p. 83].

21
1.3. Metode şi tehnici aplicate în cadrul subsistemului decizional

Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, în general, ca urmare a necesităţii obţinerii


unor decizii bune. Fiecare manager are la dispozitie un set de unelte (tehnici/metode) care îl
asistă în procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizaţie, fie că este guvernamentală sau
privată, non-profit sau plătitoare de impozit pe profit şi-a dezvoltat un tip de proces decizional pe
baza cărui funcţionează şi de care, în final ajunge să depindă. Din acest motiv adoptarea
unei tehnici/metode noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificilă pentru manageri care
ajung să apeleze la această opţiune doar în cazuri extreme, în care utilizarea vechilor metode a
condus la o eroare de decizie cu consecinţe grave asupra organizaţiei [1, p. 137].
Există două perspective de abordare a procesului decizional, şi anume abordarea
din punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere
al procesului de regăsire a problemelor. În prima abordare se urmăreşte, în principal,
identificarea problemei, a soluţiei şi implementarea ei, în timp ce în cea de-a doua abordare
esenţială este analiza calităţii problemei puse.
Pentru rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie de tehnici
şi metode [5, p. 89]:
 Tehnica de definire corectă a problemelor porneşte de la premiza că majoritatea erorilor
apărute în rezolvarea problemelor se datorează definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la
definirea corectă a problemelor reale se recomandă utilizarea unei diagrame a cauzelor şi
efectelor şi a unei proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea
corectă a acestei tehnici constă în listarea tuturor problemelor, a simptomelor şi a
problemelor adiacente cu problema în cauză şi desemnarea legăturilor cauzale care există
între acestea.
 Tehnica de redefinire se bazează pe faptul că, de multe ori soluţia unei probleme depinde de
modul în care este pusă problema. Redefinirea problemei într-un context mai larg poate
facilita rezolvarea ei. În cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au soluţii predefinite,
iar managerii trebuie să găsească rapid soluţia. Din acest motiv este utilă elaborarea unui
tabel de definire a problemelor înainte de a se încerca să se găsească răspunsul la ele.
 Tehnica reversal presupune abordarea problemei de la coadă la cap, permiţînd managerului
să privească problema din alt punct de vedere decît cel clasic.
 Şedinţa decizională este o metodă tradiţională de luare a deciziilor în grup. În general,
şedinţa este definită ca o metodă de soluţionare a unor sarcini, probleme sau situaţii privind
adoptarea unor decizii, exploararea unor perspective, transferul unor informaţii sau

22
armonizarea unor atitudini pe baza comunicărei directe între un număr de participanţi,
reuniţi pentru scurt timp, sub coordonarea unei persoane împuternicite sau alese chiar de
către participanţi [18, p. 145].
 Tehnica grupului nominal, propusă de Delbec, Van der Ven şi Gustavson, este o formă
tradiţională de şedinţă exploratorie bazată pe stimularea creativităţii. Ea se compune
dintr-o secvenţă de activităţi, precum:
 redactarea în scris de idei în mod individual de către fiecare participant;
 afişarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toţi participanţii;
 discutarea în secvenţă a ideilor numai după afişarea acestora;
 acordarea de priorităţi fiecărei idei, de către fiecare participant în mod individual;
 discutarea în plen a priorităţilor propuse;
 rearanjarea priorităţilor în mod independent.
 Brainstorming-ul este o tehnică imaginativă şi creativă asemănătoare, având ca scop
principal generarea de idei, prognoze sau alternative de decizie şi criterii de evaluare, în
şedinţe cu durată limitată şi cu număr restrîns de participanţi. Ea se bazează pe premisa că
„numărul de păreri exprimate face calitatea”. Alte elemente caracteristice ale metodei
sunt:
 separarea momentului de expunere a ideii de cel al evaluării ei;
 evitarea oricărei judecăţi de valoare a ideilor exprimate.
Metoda se deosebeşte de cea grupului nominal prin aceea că nu se aşteaptă expunerea
ideilor elaborate în mod individual. Din contra, se stimulează formularea de idei noi asociate cu
cele deja expuse. Spre deosebire de metoda grupului nominal, în cazul brainstorming-ului nu se
fac prioritizări [9, p. 132].
 Metoda “avocatul diavolului” urmăreşte stimularea comportării creative şi gestionarea
conflictelor şi tensiunilor apărute între participanţii la procesul decizional în etapa de
generare a diferitelor ipoteze considerate în luarea deciziilor.
Metoda constă în aceea că o persoană sau un grup de persoane pregăteşte şi prezintă un
plan de acţiune pentru rezolvarea unei situaţii apărute într-un mediu în schimbare. Altă persoană
sau un grup de persoane joacă rolul avocatului diavolului, încercînd să evidenţieze şi să
argumenteze neajunsurile planului propus printr-o critică nu neapărat constructivă. Această
critică serveşte, alături de planul iniţial, ca bază pentru un plan revizuit. Avantajul metodei
constă în aceea că problema poate fi considerată din mai multe perspective şi şansele de a trece
cu vedere anumite aspecte greu de perceput se micşorează. Rolul moderatorului discuţiei, care

23
trebuie să întreţină o atmosferă sănătoasă, stimulatoare pentru expunerea deschisă a opiniilor,
este foarte important.
 Metoda „arborele de decizie”, este, de fapt, expunerea grafică a tabelelor decizionale sub
formă de arbore. Arborii de decizie pun la dispoziţie prezentarea grafică a proceselor
decizionale succesive. Aceştia arată clar când trebuie să luăm deciziile care sunt
posibilele de urmărit şi care vor fi câştigurile finale. Alt avantaj îl constituie faptul că
rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore, simplificând astfel analiza. Un arbore
de decizie se compune din următoarele elemente: puncte de decizie, alternative, puncte
de ocazie, stări naturale şi câştiguri [31, p. 92].
Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit şi nod de decizie sau bifurcaţie de decizie), de
obicei notat cu un pătrat, decidentul alege o alternativă de desfăşurare a acţiunii într-un număr
finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub formă de ramuri care pornesc din partea
dreaptă a punctului de decizie. Dacă alternativa implică o anumită cheltuială, aceasta se va scrie
de-a lungul ramurii. O alternativă care nu este aleasă este tăiată, folosindu-se simbolul. Fiecare
alternativă poate avea ca rezultat un câştig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie.
Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arată că ocazia
unui evenument este aşteptată în acest moment al procesului. Adică, din numărul infinit de stări
naturale una este pe cale să apară. Stările naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta
punctelor de ocazie. De vreme ce arborii ilustrează luarea deciziei în condiţii de risc,
probabilităţile estimate ale stărilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare naturală
poate fi urmată de un câştig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.

P1 Câștig
Punct de ocazie S1
Alternativa A1 S2 P2 Câștig
A
Punct de decizie Ramuri S3 P3 Câștig
Alternativa A2
Câștig

Câștig
Câștig
Fig. 1.1. Structura generală a arborelui de decizie [elaborat de autor după 31, p. 65]

24
Metode de raţionalizare a procesului dezional în diferite condiţii
1. Decizii în condiţii de certitudine
În aceste împrejurări există o singură stare a condiţiilor obiective, astfel pentru fiecare variantă se
va determina o singură consecinţă în cadrul fiecărui criteriu de decizie. Dacă la fundamentarea
deciziei se ia în considerare un singur criteriu, metodele utilizate sunt numeroase, ele depinzînd
de specificul situaţiei decizionale. Astfel metodele de raţionalizare a procesului decizional în
condiţii de certitudine sunt [6, p.58]:
Metoda utilităţii globale. În condiţiile unor coeficienţi de importanţă identici, varianta
optimă corespunde aceleia pentru care suma utilităţilor este maximă, iar dacă valoarea
coeficienţilor de importanţă este diferită pentru criteriile decizionale, atunci varianta
optimă este cea pentru care suma produselor dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţă
este maximă.
Metoda ELECTRE. Această metodă presupune compararea variantelor decizionale, două
cîte două, pentru stabilirea unor relaţii de preferinţă, pe baza a doi indicatori(de
concordanţă şi disconcordanţă)
Tabelul decizional reprezintă un tabel care include patru cadrane:
Cadranul I – Obiective sau cerinţe decizionale;
Cadranul II – Acţiuni sau operaţii posibile;
Cadranul III – Combinaţii de obiective sau cerinţe decizionale;
Cadranul IV – Combinaţii de acţiuni sau operaţii posibile.
Între avantajele utilizării tabelului decizional, poate fi menţionată sporirea operativităţii în
luarea deciziilor, concomitent cu reducerea muncii cadrelor de conducere, datorită stabilirii
anterioare a variantelor decizionale corespunzătoare diferitor combinaţii de obiective şi a
rezultatelor ce se vor obţine.
2. Decizii în condiţii de incertitudine.
În cazul lipsei de informaţii privind factorii evenimentele ce pot influenţa rezultatele
alegerii variantelor, un rol important îl au factorii psihologici. Decizia va depinde în mare
măsură de raţionamentele subiective ale decidentului, de faptul că el este o persoană optimistă
sau pesimistă.
După cum s-a menţionat, decidentul poate stabili toate variantele sau alternativele Vi, i =
1,n şi rezultatele alegerii variantei Vi în starea Nj, notate Rij. Nuare nici un fel de informaţii
asupra probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii.
Pentru luarea deciziei se folosesc criteriile de decizie printre care avem [32, p. 105]:

25
 Criteriul maxi-max. Acest criteriu corespunde unui decident optimist. El crede că orice
variantă va alege, „natura” va acţiona în aşa fel, încît el va obţine rezultatul cel mai bun. El va
alege valoarea maximă a rezultatului fiecărei variante şi apoi valoarea maximă a acestor
maxime: max (maxRij) = V.
 Criteriul maxi-min. Acesta este criteriul pesimistului, care crede că natura acţionează
împotriva lui: orice variantă ar alege, el ar obţine cea mai proastă încasare posibilă, deci cel
mai rău rezultat. Decidentul va alege, pe linie, rezultatul minim pentru fiecare dintre variante
şi apoi va selecta valoarea maximă a acestor rezultate minime: max (minRij) = V.
 Criteriul lui Hurwicz. Criteriul este aplicabil decidenţilor optimişti, pesimişti ori celor situaţi
între cele două extreme. Optimistul este exprimat prin aşa-numitul indice sau coeficient de
optimism, α aparţine intervalului [0,1], astfel că (1- α) este indicele de pesimism. Alegerea
coeficientului α depinde de decident deci este subiectivă. În acest caz se introduce o valoare
ponderată a rezultatului fiecărei alternative:
Vpi= αmaxRij + (1- α)minRij V=maxVpi (1.1)
 Criteriul lui Laplace. Acest criteriu se mai numeşte „al şanselor egale” sau criteriul speranţei
matematice. Se acordă şanse egale de apariţie fiecărei stări a naturii, deci pentru n stări,
probabilitatea de apariţie este egală cu 1/n. Stările naturii sunt echiprobabile. Valoarea
sperată a rezultatului este:
Vi = 1/n ∑Rij, V=maxVi (1.2)
 Criteriul de mini-max al regretelor. Acesta se mai numeşte criteriul lui Savage, care a
introdus noţiunea de „regret”, o măsură a pierderii datorată nealegerii celei mai bune
variante. Regretul este măsurat prin diferenţa dintre rezultatul cel mai bun pe care l-am fi
putut realiza dacă am fi ştiut ce stare a naturii urma să apară şi rezultatul obţinut prin luarea
deciziei. Cele trei etape necesare aplicării criteriului sunt:
construim tabla regretelor;
identificăm regretul maxim pentru fiecare alternativă;
alegem alternativa care minimizează valorile maxime ale regretelor.
3. Decizii în condiţii de risc.
Din lipsa totală de informaţii asupra apariţiei stărilor naturii, uneori, criteriile de decizie
nu furnizează un răspuns concludent cu privire la decizia ce trebuie luată. Estimarea
probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii poate avea însă un caracter subiectiv, deoarece
depinde de decident, deci de factorii psihologici, de intuiţie, de experienţă, precum şi de
informaţiile cantitative şi calitative posibile de obţinut. Această probabilitate numită apriori sau
probabilitatea subiectivă, reflectă gradul de verosimilitate al apariţiei unei anumite stări a naturii.

26
Judecăţile de verosimilitate, exprimate printr-o formă calitativă, pot fi cuantificate în echivalenţe
numerice pentru decidenţi, prin aceste probabilităţi subiective:

Tabelul 1.2. Echivalenţe numerice pentru decidenţi [elaborat de autor, adaptat după 10, p. 54]
Judecăţi calitative de Echivalenţe
verosimilitate numerice
Imposibil 0
Neverosimil 0,01 – 0,05
Îndoielnic 0,06 – 0,25
Pauzibil 0,26 – 0,45
Posibil 0,46 – 0,55
Verosimil 0,56 – 0,75
Foarte verosimil 0,76 – 0,95
Aproape sigur 0,96 – 0,99
Sigur 1

Pentru luarea deciziilor se vor calcula:


1. Valorile sperate ale rezultatului:
Si = ∑Rijpj
2. Mărimea riscului:
σi = √ ∑(Rij – Si) 2 pj
3. Coeficientul de risc:
rj = σj/Sj

Luarea deciziilor poate fi efectuată fie prin compararea valorilor sperate a rezultatelor, fie
prin figurarea arborilor de decizie, însă decizia aleasă va depinde de atitudinea personală a
decidentului faţă de risc.

27
CAPITOLUL II. ANALIZA ȘI REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL ÎN
ÎNTREPRINDEREA MIXTĂ “CILITRANS” S.R.L.

2.1. Gestiunea activității de bază a Întreprinderii Mixte ,,CILITRANS”S.R.L.


Întreprinderea comercială „CILITRANS”S.R.L. este o societate cu răspundere limitată,
înregistrată la CÎS cu codul fiscal 1004601004477 la data 11.10.2004. Întreprinderea a primit
Certificatul de Înregistrare cu seria MD 0054440 (vezi Anexa 1 și Anexa 2). Societatea are
statut de persoană juridică de drept privat, cu scop lucrativ, comercial. Are un patrimoniu distinct
și răspundere pentru obligațiile sale cu acest patrimoniu. Deasemenea ea poate să încheie în
nume propriu contracte, să dobîndească drepturi patrimoniale și personale nepatrimoniale, să
execute obligațiuni, să apară în calitate de reclamat și poate fi pârât în instanța de judecată și
arbitraj. Societatea dispune de bilanț autonom și conturi bancare, are ștampilă cu denumirea sa.
Ea este constituită pentru o perioadă nelimitată și e în drept să inființeze filiale și reprezentative
în Republica Moldova, precum și în străinatate.
Întreprinderea Mixtă„CILITRANS”S.R.L. functionează în conformitate cu prevederile
Legilor stabilite de organele de stat ale Republicii Moldova, hotărârile de Guvern privind
„Reglementarea controalelor activității agenților economici” și adoptarea „Regulamentului cu
privire la modul de încheiere, aplicare și rezeliere a acordului privind creditul fiscal pentru
subiecții micului business”, precum și Legea contabilității nr.113-XVI din 01.01.2008, publicată
in Monitorul Oficial, Standartul Național de Contabilitate aprobate de Ministerul Finanțelor al
Republicii Moldova, planul de conturi contabile al activității economico-financiare.
Domeniile de acivitate sunt:
1. Comerțul cu ridicata al legumelor și fructelor;
2. Comerțul cu ridicata al produselor alimentare, băuturilor și produselor de tutun;
3. Întreținerea și repararea autovehiculelor;
4. Comerțul cu ridicata pe baza de tarife sau contracte;
5. Transporturi rutiere de mărfuri.
Modul de constituire: nou creată. Capitalul social este de 5400 lei.
Sediul: MD-3701, str.Mihai Eminescu 50 ap. 18 or.Strășeni, Republica Moldova
La momentul actual în cadrul Întreprinderii Mixte ,,CILITRANS”S.R.L. activează trei
magazine comerciale: mărfuri electronice și electrocasnice, detergenți și piese auto. În acest
raport am încercat să descriu activitatea magazinului specializat de ,,Mărfuri electronice și
electrocasnice” de la adresa Str. Mihai Eminescu 25 or. Strășeni, Republica Moldova. Acesta
activează în baza AUTORIZAȚIEI DE FUNCȚIONARE pentru unitățile ce comercializează

28
produse și servicii pe teritoriul U.A.T. or. Strășeni Nr.193 din 04.06.2015 (vezi Anexa 3), aici
sunt nominalizate activitatea de comerț și codul respectiv conform CAEM.
AUTORIZAȚIA SANITARĂ DE FUNCȚIONARE cu Nr. 59 din 16.05.2014 permite comerțul
cu ridicata pe baza de tarife sau contracte pentru 2 locuri de muncă și o suprafață de 54 m.p.
Magazinul este localizat în centrul orașului Strășeni, de aici rezultă că este o zonă destul de
aglomerată și accesibilă pentru cumpărători.
Organizarea interioară a suprafeței de vânzare reprezintă, într-o anumită masură, modul
de prezentare a magazinului, „argumentul” sau maniera sa de exprimare în cadrul dialogului pe
care-l stabilește cu clientela. Etalarea mărfurilor pe rafturi asigură senzația de abundență și de
varietate a ofertei. Mărfurile se rotesc pe rafturi pentru ca ele să fie descoperite de clienți.
Produsele ieftine se expun printre cele scumpe și la toate este specificat prețul total și in credit
lunar. Sala de vânzare are create condiții de iluminare naturală care asigură, vizibilitate până în
cele mai îndepartate locuri, permite studierea amănunțită a mărfurilor expuse, precum și
distingerea fară efort, a întregii palete coloristice a mărfurilor. Magazinul este proiectat din
interior spre exterior, începând de la punctul de vânzare (raionul). Funcționalitatea eficientă a
magazinului este condiționată de repartizarea corectă a suprafeței de vânzare pe raioane,
dimensionarea optimă a acestora având consecințe nemijlocite asupra cifrei de afaceri, ca și
asupra nivelului de servire a clienților.
Suprafața magazinului este divizată în trei categorii:
a) sala de vânzare, în cadrul căreia are loc procesul de vânzare a mărfurilor;
b) depozitul de mărfuri, destinat păstrării mărfurilor și continuității procesului de vânzare;
c) spațiul tehnic (instalații tehnice, birouri).
Întreprinderea are 13 persoane angajate pentru care regimul de lucru este stabilit în felul
următor. Durata timpului de muncă pentru managerii de vânzări constiutie 11 are. Lucrul începe
la ora 9:00 și se termină la 20:00. Sunt stabilite schimburi pentru două persoane pentru a nu
depăși limita orelor de muncă stabilită prin lege. Pentru restul personalului este stabilit un regim
de la 9:00 pina la17:00. În cadrul programului zilnic de muncă salariațiilor li se acorda o pauză
de masă cu o durată de o ară, începe de la 13:00 și se termină la 14:00. Pauza de masă nu se
include în timpul de muncă. Tuturor angajaților li se acorda anual un concediu de odihnă plătit
cu durata de 28 de zile, cu exepția zilelor de sărbătoare nelucrătoare. Din motive familiare și din
alte motive întemeiate, în baza unei cereri salariatului i se acordă un concediu neplătit cu o
durată de 60 zile calendaristice.

29
Structura organizatorică a întreprinderii se poate vedea în organigrama de mai jos. Ea
reprezintă totalitatea persoanelor și subdiviziunilor organizatorice care asigură realizarea
atribuțiilor specifice și corespunde unei bune funcționări a agentului econimic. Structura este
astfel concepută încât să poată fi stabilite concret atribuțiile și sarcinile fiecărui compartiment
funcțional, ale fiecărui post, precum și relațiile funcționale care trebuie să existe între
compartimente. Tipul organigramei ales pentru reprezentarea cât mai fidelă a structurii societății
este cea arboriscentă cu 3 nivele.

Adununarea
generală

Revizorul

Manager pe
Administratorul Contabilul
vânzări

Fig. 2.1. Structura organizatorică a întreprinderii [elaborat de autor]

Adunarea generală- organ suprem de deliberare și decizie


De competența exclusivă a acestui organ ține modificarea actului de constituire, majorarea sau
reducerea Capitalului Social, aprobarea raportului și bilanțului anual, repartizarea beneficiului,
alegerea și revocarea administratorului, aprobarea modului de remunerare a muncii și salariilor
tarifare ale administratorului, aprobarea contractelor încheiate, reorganizarea și dizolvarea
societății.
Revizorul-organ de control
El are dreptul să efectueze controlul economico-financiar asupra activității societății din
inițiativă proprie , să ceară prezentarea tuturor materialelor necesare și a explicațiilor precum și
să participe cu vot consultativ la ședințele organului executiv.
Administratorul-organ executiv
Activitatea curentă a societății e condusă de administrator. El organizează activitatea societății,
ținerea evidenței contabile, angajarea lucrătorilor la societate și eliberarea lor din funcție, încheie
tranzacții în numele societății, organizează executarea hotărârilor adunării, deasemenea el
reprezintă societatea în relațiile cu terțe, persoane fară procura.

30
Contabilul- este persoana care înregistrează toate operațiunile economice și financiare, fixează și
acumulează informația privind starea și mișcarea mijloacelor surselor de formare a acestora,
prelucrează toate datele, întocmește darea de seamă și bilanțul anual și le prezintă conducerii.
Manager pe vânzări- are în responsabilitate asigurarea la timp și calitativă a aprovizionării
stocurilor de marfă, efectuării și livrărilor de marfă, precum și găsirea noilor metode de majorare
a vânzărilor, de atragere a clienților.

Analiza fișei postului


Fișa postului este un document anexă la contractul individual de muncă pe care orice
angajator trebuie să-l întocmescă. Acest act este esențial pentru stabilirea, derularea și încetarea
raporturilor de muncă. În plus, conține informațiile necesare unui angajat, astfel încât acesta să
își poată desfășura activitatea în condiții normale. Mai mult decât atât, împreună cu regulamentul
intern, fișa postului este unul dintre documentele esențiale în stabilirea, derularea și încetarea
raportului de muncă. Fișa postului se întocmește pe baza informațiilor obținute în urma analizei
postului și reprezintă un document scris care identifică, și descrie postul vizând sarcinile,
condițiile de muncă și reponsabilitatea pe care le presupune acesta. Fișa postului trebuie să
cuprindă câteva elemente de bază, printre care se numară denumirea și descrierea postului,
pentru poziția respectivă unde se încadrează postul în structura care le are cel care ocupă postul
cu ceilalți angajați ai firmei, precum și aptitudinile necesare pentru ocuparea postului [28, p. 54].

Gestiunea resurselor umane


Calitatea personalului ÎM ,,CILITRANS” S.R.L. se concretizează în nivelul de instruire,
atitudini, sisteme de valori, credinţe, comportamente etc. Personalul este singura resursă din
cadrul întreprinderii care are capacitatea de a-şi mări valoarea odată cu trecerea timpului, spre
deosebire de toate celelalte resurse, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral. Pentru aceasta
sunt depuse eforturi substanţiale, sistematice şi susţinute din partea întreprinzătorului în vederea
instruirii şi dezvoltării personalului. În caz contrar, inevitabil, personalul îşi va reduce din
valoarea sa profesională, va degrada. În această ordine de idei, factorul uman este abordat de
către întreprindere ca una dintre cele mai importante investiţii, capitalul uman devenind, astfel, o
resursă strategică.
Gestionarea personalului în cadrul întreprinderii este atribuţia departamentului de personal.
În linii mari, responsabilităţile departamentului de personal se suprapun activităţilor de
conducere a personalului, formând în totalitatea lor procesul managementului resurselor umane
modern. Regula principală de organizare a activităţilor de personal în cadrul întreprinderii constă

31
în asigurarea unei legături inverse permanente (feedback) între specialiştii de personal şi
managerii inferiori (supervizorii), în scopul identificării operative şi corecte a necesităţilor
viitoare de personal pentru subdiviziunile întreprinderii. Managerii inferiori exercitând
conducerea nemijlocită a grupurilor primare de muncă în firmă, cunosc cel mai bine fiecare
lucrător aflat în subordonarea lor, în special în ceea ce priveşte potenţialul de muncă şi
dezvoltare, gradul de implicare în activitatea prestată, sistemul de valori, nevoile dominante,
planurile de viitor.

Comunicarea internă
Comunicarea internă trebuie să pornească de la premisa că relaţia angajatului cu organizaţia este
determinată de relaţia contribuţie/retribuţie şi nu trebuie asimilată unei forme de marketing intern
care identifică salariatul ca un client. O comunicare eficientă este o comunicare targetată,
inteligibilă, accesibilă şi care utilizează o combinare eficientă între obiectiv,mijloace și ţinte.
Obiectivele urmărite de comunicarea internă sunt de caracter funcțional și informal [25, p. 145]:
1. Stabilitatea unui dialog comun la nivel managerial mai mult formal, iar la nivel personal,
informal;
2. Cunoașterea de către personal a misiunii și valorilor întreprinderii, activității pe care o
desfășoară;
3. Informarea personalului despre mesajele și activitățile realizate.
Comunicarea verticală descendentă se manifestă de la conducere spre subordonați și se
concretizează prin dispoziții, decizii, instrucțiuni, regulamente interne, rapoarte, petiții cu
rezoluția de excutare etc.
Comunicarea verticală ascendentă se stabilește între conducere și subordonați conform
organigramei, fiind caracterizată de fluxuri de informații orientate de jos în sus, cu furnizarea
informație pentru control și argumentarea proiectelor de decizii și dispoziții însoțite de note
informative, rapoarte etc.
Comunicarea orizontală apare între persoane ce ocupă posturi situate la același nivel ierarhic
între care există relații de cooperare. Comunicarea de acest tip are rolul de a realiza coordonarea
activităților individuale pentru realizarea unor sarcini complexe [33, p. 156].
Instrumentele și mijloacele de comunicare internă: schimbul de informații prin poșta electronică,
panouri informative, note informative, scrisori circulare, ședințe, instruiri, întruniri, sondaje
chestionare, baza de date cu telefoane de serviciu, rețeaua internă de comunicare-Internet.

32
Motivarea personalului
Salariaţii se angajează şi activează în cadrul firmei motivaţi de dorinţa de a-şi satisface
nevoile individuale. Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin necesităţi, parcurgând etapele
procesului motivaţional, şi anume: nevoile individuale; dorinţa de a-şi satisface aceste nevoi;
motivul către acţiune; alegerea liniilor de acţiune, adică modul de comportament şi activitate;
acţiunile întreprinse, activitatea de salariat al firmei în cadrul postului deţinut; performanţa
atinsă, determinată de gradul de productivitate şi eficienţă a muncii; recompensa primită şi
gradul de satisfacere a nevoilor. În felul acesta este evident că recompensa primită de salariat din
partea firmei în care activează determină în mod direct gradul de satisfacere a nevoilor
salariatului sau valenţa recompensei. Valenţa recompensei trebuie să constituie punctul-cheie al
algoritmului actului motivaţional care are loc în cadrul firmei şi care se situează la baza
proiectării şi implementării activităţilor de motivare a personalului acesteia. Algoritmul actului
motivaţional care se derulează în cadrul firmei constă din următoarele etape [33, p. 156]:
1) Identificarea nevoilor dominante ale fiecărui salariat al firmei.
2) Instituţionalizarea în cadrul firmei a unei interdependenţe directe între atingerea
obiectivului organizaţional (în cazul salariatului – realizarea sarcinii de muncă) şi
recompensa externă oferită de către firmă, orientată spre satisfacerea nevoilor dominante
ale salariaţilor (identificate din timp).
3) Proiectarea, formalizarea şi implementarea în cadrul firmei a unui sistem eficient de
recompensare/salarizare în baza interdependenţei directe enunţate.
4) Informarea salariaţilor cu privire la principiile pentru care a fost proiectat sistemul de
salarizare al firmei, la criteriile de evaluare a performanţelor, la obiectivele necesare a fi
realizate de către fiecare salariat în parte (concrete şi măsurabile, fără posibilităţi de
interpretare, cu orizont bine definit de timp, realiste şi realizabile).
5) Feedback-ul, adică actualizarea permanentă a sistemului de recompensare/salarizare al
firmei de către echipa managerială.
Recompensa externă reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi
avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat şi de
activitatea desfăşurată. Plata reprezintă numai un element al recompensei care se concretizează
în sumele de bani primite de angajaţi. După cum am menţionat anterior, recompensa are o sferă
de cuprindere mult mai largă, incluzând atât recompensele de orgine materială, cât şi cele
nemateriale.

33
Managementul calității mărfurilor și serviciilor în cardrul unității
Managementul calității reprezintă ansamblul activităților funcției generale de management
care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile și care le
implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi planificarea calității,controlul
calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității. Planificarea calității urmărește crearea unui
proces care va fi capabil să satisfacă obiectivele calității în condițiile operaționale. Controlul
calității este procesul aplicat pentru satisfacerea obiectivelor calității în timpul operațiilor.
Îmbunătățirea calității este procesul pentru atingerea unor niveluri de performanță fără precedent,
superioare față de performanța planificată.
Sistemul de management al calității conține: structuri organizatorice ale responsabilităților,
procese și resurse, proceduri și dovezi ale rezultatelor. El trebuie să fie planificat și dezvoltat
astfel încât să fie capabil să mențină un nivel consistent de control al calității.
Un sistem de management al calității monitorizează eficacitatea următoarelor aspecte:
 politica referitoare la calitate;
 standardizarea procedurilor;
 identificarea și eliminarea defectelor;
 sisteme pentru acțiunea preventivă și corectivă;
 analiza de management a sistemului.
După implementarea sistemului de management al calității, trebuie de evaluat:
 dacă procesele necesare sistemului de management al calității sunt definite și procedurile
sunt documentate;
 dacă sunt desemnate responsabilități;
 dacă procesele identificate se desfășoară potrivit procedurilor documentate;
 dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obținerea rezultatelor cerute.

Calitatea unui produs reprezintă ansamblul de caracteristici ale produsului care îi conferă
acestuia capabilitatea de a satisface cerințe și dorințe ale clienților. Pe baza acestei definiții, un
produs va fi "de calitate" în măsura în care ansamblul de caracteristici va satisface cerințele
clienților sau ale consumatorilor, ale pieței. În alți termeni, satisfacția clienților este o măsură a
calității produselor. Pentru utilizatori, un produs de calitate superioară este cel care prin
caracteristicile sale satisface cel mai bine dorințele și așteptările. Potrivit acestei abordări,
calitatea produsului reprezintă aptitudinea de a fi corespunzător pentru utilizare. Prin
îmbunătățirea caracteristicilor de calitate proiectate se asigură o calitate de proiectare superioară.

34
Controlul calității
Controlul calității reprezintă o serie de tehnici şi activităţi cu caracter operaţional utilizate
pentru satisfacerea condiţiilor referitoare la calitate. Inspecția este acțiunea prin care un produs
se compară cu specificațiile acceptate pentru acel produs și se verifică încadrarea parametrilor
cuprinși în specificație cu respectarea unei toleranțe prescrise. Procedeele de inspecție sunt
diverse, de la cele vizuale și dimensionale, până la masurători cu echipamente standardizate sau
speciale de incercări. Următoarea figură este menită să ne ofere o imgine generală despre produs
și calitatea acestuia pe parcursul ciclului sau de viață.

Cercetare și studiul pieței Proiectarea și dezvoltarea produsului

Reciclare Planificarea proceselor

Vînzare CICLUL DE Aprovizionare


VIAȚĂ
AL UNUI PRODUS
Asistență tehnică Producție

Instalare și punere în funcție Verificare

Vânzare și distribuire Condiționare și depozitare


Fig. 2.2. Bucla calității [elaborat de autor adaptat după 4, p.81]

Caracteristicile de calitate reprezintă proprietățile remarcabile ale unui produs, cele care îl
definesc suficient, reprezentative pentru el. Caracteristicile de calitate sunt trecute în specificații:
standarde, cărti tehnice, contracte, etc. Deci proprietățile și caracteristicile unui produs sunt
identice în esenta lor. Diferențierile sunt impuse de nivelul relevanței în definirea calității.
Caracteristicile se selectează din rândul proprietăților, urmărind satisfacerea următoarelor
cerințe: să definească cu suficientă exactitate însușiri ale produsului, să fie cuantificabile sau
măsurabile și să fie consacrate terminologic. În faza de produs realizat pentru vânzare, acesta
trebuie să prezinte caracteristici care satisfac condiția conformității. Iar în faza de comercializare,
pe lângă acestea, produsul trebuie să prezinte și caracteristici specifice acestei faze, menită să
asigure vandabilitatea sa [27, p. 156].

35
Activitatea de marketing a Întreprinderii Mixte ,,CILITRANS”S.R.L.
Micromediul include factorii și fortele cu acțiune imediată asupra întreprinderii, care
influențează direct succesul activității desfășurate și asupra cărora și întreprinderea își exercită
controlul într-o masură mai mică sau mai mare: întreprinderea însăsi, furnizorii, prețul,
concurenții și publicitatea.
Întreprinderea își elaborează și coordonează activitatea de marketing ținând seama de
informațiile transmise de compartimentele de management, cercetare-dezvoltare, financiar-
contabil, aprovizionare, producție, personal etc. Deciziile de marketing sunt influențate direct de
calitatea personalului din toate compartimentele întreprinderii și de circulația informației dintre
acestea. Toate aceste compartimente constituie mediul intern al firmei și reprezintă partea
micromediului ce se află sub controlul ei total și direct. Asupra celorlalte elemente ale
micromediului întreprinderea poate avea influența dar nu poate avea un control total. În timp ce
clienții reprezintă o sursă directă de venituri pentru întreprindere, furnizorii sunt elementul
variabil în structura costului unui produs. Furnizorii reprezintă o forță de influență prin prețurile
practicate, calitatea oferită și promptitudine. Atunci când furnizorii intră în competiție pentru
client, se vor strădui să prezinte cât mai multă credibilitate și să-și mențină prețurile la un nivel
cât mai scazut pentru a atrage cât mai mulți clienți.
Clienții - reprezintă o fortă de influență a competitivității pentru că pot determina reducerea
prețurilor, pot solicita o calitate sporită sau mai multe servicii post vânzare și prin aceasta pot
influența piața unui produs. În primul rând, clienții influențează pozitiv activitatea întreprinderii
atât timp cât cumpară produsele acesteia și nu pe cele ale concurenței. Cu cât clienții cumpară
mai mult de la această întreprindere, cu atât va crește și profitul ei. Amenințarea asupra
întreprinderii apare atunci când clienții renunță să mai facă afaceri cu aceasta și se îndreaptă
spre concurenții existenți pe piață. Prin urmare, întreprinderea trebuie să dezvolte strategii de
atragere, păstrare și chiar câstigare a clienților.

Preţul deţine un rol special, de maximă importanţă pentru atingerea obiectivului final pe care
aceasta şi-l propune întreprinderea – maximizarea profitului. Preţul este una din cele patru
variabile clasice ale mixului de marketing, care are cea mai mare influenţă în activitatea
întreprinderii în general, a celei de marketing, în mod special, deoarece el afectează nemijlocit şi
promt: profitul, volumul vânzărilor, cota de piaţă şi poziţia pe care aceasta o ocupă pe piaţă în
complexul economic naţional. Fiind componenta cea mai flexibilă a mixului, preţul devine şi
variabila ce se poate modifica urgent, când piaţa o cere, fie datorită dinamicii cererii, fie ofertei
sau atacurilor concurenţei. De obicei preţul nu este elementul cel mai important al strategiei

36
competitive, dar el nu poate lipsi. Un preţ competitiv este necesar, dar nu şi suficient pentru
succesul în afaceri. Astfel, preţul ca element de contact şi armonizare a întreprinderii cu mediul
de afaceri, se adaptează uşor la cerinţele segmentelor de piaţă, stimulîndu-i pe clienţi să cumpere.
La stabilerea prețului sunt urmărite următoarele obiective:
- acoperă în întregime costurile;
- nu depăşesc pe acelea cerute de concurenţii apropiaţi;
- sunt stabilite astfel încât să descurajeze pătrunderea de noi firme pe piaţă;
- asigură o recuperare a investiţiei.

Tipuri de concurență:
1. concurența de soluții -întreprinderea concurează cu toate întreprinderile care solicită un
cuantum aproximativ echivalent din veniturile cumpărătorilor;
2. concurența generică - întreprinderea concurează cu toate întreprinderile care oferă produse
destinate să satisfacă aceeași nevoie;
3. concurența de produs - întreprinderea le consideră concurente pe toate întreprinderile care
oferă același produs sau clasă de produse;
4. concurența de marcă - întreprinderea le consideră concurente pe celelalte întreprinderi care
oferă aceleiași categorii de consumatori produse similare, la prețuri similare.
Concurența directă este reprezentată de două magazine ce comercializează cu mărfuri electronice
și electrocasnice. Însă varietatea produselor nu este atât de mare, plus la asta comercializează și
alte tipuri de mărfuri, prin urmare nu pun accent major anume pe aceasta ramură. Întreprinderea
oferă posibilitatea achitării produselor în rate și anume prin credit având contract incheiat cu
compania de împrumuturi ,,Iute Credit”. Acest lucru determină marea majoritate a potențialilor
clienți să procure produsele dorite anume aici, deoarece parcurgem o perioadă destul de grea,
salariile sunt mici iar necesitățile multe, această modalitate de achitare reprezentă un avantaj
pentru mulți cumpărători. Altă încercare de a atrage clienții este oferirea cardului de reduceri de
la prima cumparatură, oricit de mică ar fi ea.

Publicitatea- reprezintă unul dintre mijloacele de comunicare, instrumentele promoționale cele


mai utilizate în activitățile de promovare. Prin acțiunile publicitare, întreprinderea
,,CILITRANS” SRL urmărește să asigure o informare complexă a publicului în legătură cu
activitatea, produsele și serviciile sale și să determine actul de cumpărare. Mijloacele utilizate în
acest sens sunt: banerele publicitare afișate in zone aglomerate, fluturașii publicitari, pliante cu
informația despre reducerile actuale.

37
Tabelul 2.1. Analiza SWOT a Întreprinderii Mixte ,,CILITRANS” S.R.L. [elaborat de autor]
Puncte tari Puncte salbe
-Angajați profesionișiti -Încaperea nu este dotată pentru personae cu
-Asigurare corespunzatoare cu tehnologii dizabilități
performante -Accesul clienților este puțin greu(subsol)
-Prețuri mai mici decât ale competitorilor -Capital limitat
-Serviciu de livrare la domiciliu

Oportunități Amenințări
-Competitorul nu are așa asortiment mare de -Costurile operaționale sunt in
marfă creștere
-Amplasarea geografică favorabilă -Prețul chiriei a crescut
-Schimbări în preferințele consumatorilor -Rata dobânzii a rescut

Protecția mediului ambiant


Prin protecția mediului ambiant se subînțelege ocrotirea atmosferei, solului, apei, florei și
faunei. Este important faptul, că protecția mediului ambiant prevede și protecția sănătății omului,
orienatată spre asigurarea unei stări psihologice și fizice normale, favorabile pentru trai și muncă.
Mediul ambiant este un univers material, în care omul ca ființă umană își satisfice necesitățile
sale. În cele mai multe cazuri, prin acțiunile sale, omul influentează asupra mediului ambiant.
Întreprinderea în vederea menținerii mediului curat a oferit clienților săi posibilitatea de a
repara electrocasnicile procurate la ei, pentru a nu fi aruncate. Și dacă tot nu este posibil acest
lucru, întreprinderea îndeamnă clienții să coopereze cu MoldRec, Echipa Asociației Pentru
Reciclarea Deșeurilor de Echipamente Electrice și Electronice (DEEE) în vederea gestionării
ecoraţionale a acestor deșeuri (tratare, reciclare, neutralizare). Este o organizație non-profit.
Multe din componentele de bază din majoritatea DEEE-urilor conţin materiale periculoase
precum plumb, mercur, arseniu şi cadmiu. Aceste substanţe toxice nu reprezintă o problemă
pentru cei care utilizează aparatele conform scopului pentru care au fost create, însă eliberate în
aer, apă sau sol au efecte dăunătoare, pe termen lung, asupra hranei noastre, a apei pe care o bem
sau a aerului pe care îl respirăm.

38
2.2. Analiza indicatorilor de bază a activităţii economico-financiare
Analiza financiară se efectuează în baza unui şir de indicatori. Indicatorii servesc drept
instrumente prin care conducerea poate să măsoare performanţa firmei într-un interval de timp şi
să o compare cu indicatorii din sectorul economic din care face parte. Pentru realizarea studiilor
de diagnosticare s-au luat în considerare informaţii referitoare la situația economico-finanaciară a
ÎM „Cilitrans” S.R.L. în dinamică în trei ani și anume 2012, 2013 și 2014.

1. Cifra de afaceri – exprimă volumul venitului obţinut din activitatea economică de bază a
întreprinderii într-o perioadă de timp. Deoarece activitatea economică de bază a
întreprinderii reprezintă comerţul, cifra de afaceri nu este altceva decît venitul din
vînzări.
Cifra de afaceri = ∑ Veniturilor din activitatea de bază = Venitul din vînzări (2.1 )

Tabelul 2.2. Cifra de afaceri [elaborat de autor în baza rapoartelor financiare]


Modificarea absolută Modificarea relativă
Indicatorii 2012 2013 2014
13/12 14/13 13/12 14/13
Cifra de 1 330 154 2 193 431 4 921 093 863 277 2 727 662 64,9% 124,4%
afaceri

Concluzii: Pe parcursul perioadei analizate, cifra de afaceri înregistrează creşteri continue, astfel
în 2013, cifra de afaceri a ÎM „Cilitrans” S.R.L. era de 2 193 431 lei, ceea ce constituie cu
64,9% mai mult decît în anul 2012, iar în 2014 se înregistrează o majorare a cifrei de afaceri cu
124,4% faţă de 2013, constituind 4 921 093 lei.

2. Analiza profitului.
Este indiscutabil faptul că rezultatul financiar al întreprinderii a fost şi este mereu în centrul
atenţiei. Mărimea profitului (sau pierderilor) prezintă un deosebit interes pentru toţi utilizatorii
rapoartelor financiare: proprietarii, creditorii, furnizorii, concurenţi, organe fiscale etc. Din acest
motiv, este important de analizat şi caracterizat profitul în evoluţia sa, precum şi factorii care au
determinat modificarea rezultatelor financiare.
 Profitul brut – reprezintă elementul principal al rezultatului financiar şi se determină ca
diferenţa dintre veniturile din vînzări şi costul vînzărilor.
Profitul Brut = Venituri din vînzări – Costul vînzărilor. (2.2)

39
Tabelul 2.3. Analiza profitului brut [elaborat de autor în baza rapoartelor financiare]
Modificarea absolută Modificarea relativă
Indicatorii 2012 2013 2014
13/12 14/13 13/12 14/13
Venitul din 1 330 154 2 193 431 4 921 093 863 277 2 727 662 64,9% 124,4%
vînzări
Costul 1 275 220 1 701 830 3 545 537 426 610 1 843 707 33,5% 108,3%
vînzărilor
Profitul 54 934 491 601 1 375 556 436 667 883 955 794,9% 179,8%
brut

Concluzii: În cadrul ÎM “Cilitrans” S.R.L. se înregistrează o creştere continuă a profitului brut.


Astfel în 2013 profitul brut s-a mărit colosal cu 794,9% faţă de 2012, iar în 2014, cu 179,8%,
fapt foarte pozitiv pentru firmă. Majorarea profitului este datorată în special creşterii venitului
din vînzări cu 64,9% în 2013 faţă de 2012 şi cu 124,4% în 2014 faţă de 2013. Încă un motiv ar fi
un procentaj scăzut al costului vânzărilor în perioada 2012/2013 şi anume de 33,5%.

 Profitul din activitatea operaţională. Este un indicator destul de important, deoarece el


reflectă rezultatul financiar al întreprinderii anume din activitatea sa operaţională. Profitul
din activitatea operaţională se determină după formula:
Profitul din activ. oper. = Profit brut + Alte venituri operaţionale – Cheltuieli comerciale
– Cheltuieli generale şi administrative – Alte cheltuieli operaţionale (2.3)

Tabelul 2.4. Profitul din activitatea operaţională [elaborat de autor în baza rapoartelor
financiare]

Modificarea absolută Modificarea relativă


Indicatorii 2012 2013 2014
13/12 14/13 13/12 14/13

Profitul brut 54 934 491 601 1 375 556 436 667 883 955 794,9% 179,8%
Ate venituri – – – – – – –
operaţionale
Cheltuieli 6 819 2 277 8 937 (4 542) 6 660 (66,6%) 292,5%
comerciale
Cheltuieli 172 462 391 765 667 009 219 303 275 244 127,2% 70,3%
generale
Alte chelt. 19 974 22 214 586 029 2 240 563 815 11,2% 253,8%
operaţionale
Profitul din (144 321) 75 345 113 581 219 666 38 236 152,2% 50,7%
activ. operaţ.

40
Concluzii: Analizând datele obţinute în tabel, observăm că în anul 2013, profitul brut s-a mărit
considerabil cu aproape 795% faţă de perioada precedentă, iar cheltuielele comerciale s-au
micşorat cu 66,6%, aceasta favorizând profitul din activitatea operaţională care s-a majorat cu
219 666 lei, adică cu 152%. În anul 2014, la fel observăm o majorare relativă a profitului din
activitatea operaţională(cu 50,7% faţă de 2013). Majorarea mai mică comparativ cu anul
precedent poate fi motivată prin faptul că, cheltuielile comerciale (292,5%) şi cheltuielile
operaționale (253,8%) au crescut.

3. Analiza activelor
 Rata imobilizării şi rata activelor curente.
Rata imobilizărilor reflectă cota activelor imobilizate în suma totală a patrimoniului:
RIm = Active pe termen lung/Total active
Rata activelor curente se află în dependenţă opusă cu rata imobilizărilor şi se calculează:
RAC = Active curente/Total active (2.4)

Tabelul 2.5. Analiza activelor [elaborat de autor în baza rapoartelor financiare]


Modificarea absolută Modificarea relativă
Indicatorii 2012 2013 2014
13/12 14/13 13/12 14/13
Active pe 1 431 1 219 22 870 (212) 21 651 (14,8%) 1776,1%
term. lung
Active 1 226 065 1 071 487 2 722 996 (452 531) 1 288 636 (36,9%) 120,3%
curente
Total active 1 227 496 1 072 706 2 745 866 (154 790) 1 672 560 (12,6%) 155,9%
Rata 0,002 0,001 0,009 (0,001) 0,008 (50%) 800%
imobilizării
Rata
activelor 0,998 0,999 0,991 (0,01) 0,03 (1,%) 30%
curente

Concluzii:S-au obţinut date destul de pozitive, deoarece rata activelor curente pe cei trei ani
deţine în jur de 99% din totalul activelor, iar rata imobilizării constituie în medie 1%, fapt
benefic pentru întreprindere. Aceşti indicatori variază nesemnificativ, creindu-se o stabilitate în
ceea ce priveşte structura activelor întreprinderii.

41
 Rata stocurilor de mărfuri şi materiale.
Se calculează conform formulei:
RSMM = Stocuri de mărfuri şi materiale/Total active curente (2.5)
Tabelul 2.6. Rata stocurilor de mărfuri şi materiale [elaborat de autor în baza rapoartelor
financiare]

Modificarea absolută Modificarea relativă


Indicatorii 2012 2013 2014
13/12 14/13 13/12 14/13
Stocuri de
mărfuri şi 1 092 823 774 965 2 063 601 (317 858) 1 288 636 (29,1%) 166%
materiale
Active 1 226 065 1 071 487 2 722 996 (154 578) 1 651 509 (12,6) 154,1%
curente
Rata
stocurilor 0,89 0,72 0,76 (0,17) 0,04 (19,1%) 5,6%
de mărfuri
şi materiale
Concluzii: Observăm că rata stocurilor de mărfuri şi materiale în anul 2012 reprezintă 0,89, adică
stocurile deţin în jur 90% din totalul activelor curente. În 2013 se micşorează cu 19% faţă de
2012, fiind influenţată, în special, de o scădere a stocurilor cu 29% dar şi de o micşorare a
activelor curente. În 2014 se observă o mică creştere (cu 5,6%) faţă de 2013.

4. Analiza lichidităţii bilanţului contabil.


 Coeficientul total de achitare arată dacă întreprinderea dispune de active curente
suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în perioada raportată.
Coeficientul total de achitare(L3) = Total active curente/ Datorii pe termen scurt
1,0 =< L3 <= 2,0 (2.6)
Tabelul 2.7. Coeficientul total de achitare [elaborat de autor în baza rapoartelor financiare]
Modificarea absolută Modificarea relativă
Indicatorii 2012 2013 2014
13/12 14/13 13/12 14/13

Active curente 1 226 065 1 071 487 2 722 996 (154 578) 1 651 509 (12,6%) 154,13%
Datorii pe 1 170 581 949 487 2 524 330 (221 094) 1 574 843 (18,9%) 165,9%
T.S.

L3 1,05 1,13 1,08 0,08 (0,05) 7,6% (4,4)


Concluzii: Observăm că în toți trei ani indicatorul calculat se include în intervalul acceptat, deci
întreprinderea în această perioadă a dispus de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor
pe termen scurt iar activele întreprinderii au o structură raţională.

42
5. Analiza rentabilităţii
 Rata profitului net caracterizează capacitatea întreprinderii de a produce profit net din
vînzări şi reflectă profitul net obţinut în medie pe întreprindere la un leu vînzări nete.
Rata profitului net = (Profit net / Vînzări nete)*100% (2.7)
Tabelul 2.8. Analiza rentabilităţii [elaborat de autor în baza rapoartelor financiare]
Modificarea absolută Modificarea relativă
Indicatorii 2012 2013 2014
13/12 14/13 13/12 14/13
Profit net 54 934 491 601 1 375 556 436 667 883 855 794,9% 179,8%
Vînzări 1 330 154 2 193 431 4 921 093 863 277 2 727 662 64,9% 124,4%
nete
Rata
profitului 4,12 22,4 27,9 18,28 5,5 443,6% 24,5%
net
Concluzii: În perioada analizată se observă o creștere constantă a ratei profitului net. În anul
2013, ea crește semnificator cu 443% faţă de 2012, asta fiind consecința majorării profitului net
cu aproape 795%. În anul 2014 se observă o creștere mai redusă în comparație cu anul precedent,
acest indicator majorîndu-se cu 24,5%, Acest lucru favorizând o fluctuație crescătoare constantă.

6. Analiza eficienţei utilizării activelor


 Coeficientul numărului de rotaţii al activelor caracterizează cîtă producţie vinde
întreprinderea, ţinînd cont de activele disponibile. Cu alte cuvinte, acesta semnifică, în ce
măsură achiziţionarea activelor contribuie la creşterea volumului vînzărilor pe piaţă.
Coeficientul numărului de rotaţii al activelor = Vînzări nete / Valoarea medie a activelor (2.8)

Tabelul 2.9. Eficienţei utilizării activelor [elaborat de autor în baza rapoartelor financiare]

Modificarea absolută Modificarea relativă


Indicatorii 2012 2013 2014
13/12 14/13 13/12 14/13

Vînzări nete 1 330 154 2 193 431 4 921 093 863 277 2 727 662 64,9% 124,4%
Valoarea
medie a 1 227 496 1 072 706 2 745 866 (154 790) 1 672 560 (12,6%) 155,9%
activelor
Coeficientul
numărului de 1,08 2,04 1,79 0,96 (0,25) 8,8% (13,9%)
rotaţii al
activelor
Concluzii: Conform datelor obținute observăm o creștere a coeficientului numărului de rotații în
ambii ani crește. Fapt datorat creșterii vânzărilor nete cu 863 277 și respectiv 2 727 662.

43
2.3. Adoptarea deciziilor în cadrul Întreprinderii Mixte “CILITRANS” S.R.L.
În opinia multor specialişti planificarea poate fi asociată luării deciziilor la toate nivelele
ierarhice ce compun sistemul managerial în ansamblu. Managerii iau decizii permanent, în
fiecare etapă ce contribuie la realizarea funcţiei de planificare, calitatea planurilor fiind
determinată, în mare parte, de abilităţile personale manifestate în procesul decizional prin
alegerea alternativelor optime. Acest proces decizional, aflat în strânsă interdependenţă cu cel de
planificare, stabileşte efectiv obiectivele strategice ce vor fi trasate, metodele de previzionare,
tipurile şi necesarul de resurse ce urmează a fi alocate, tacticile adoptate de către firmă, politicile
considerate eficiente pentru fiecare din pieţele actuale şi potențiale ale firmei.
Se ştie că deciziile manageriale sunt clasificate în dependenţă de mai multe criterii şi fiecare
grup are avantajele şi dezavantajele sale. Deşi luarea deciziilor reprezintă un proces dinamic şi în
permanenţă dezvoltare. Fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei organizaţii şi toate
deciziile presupun parcurgerea câtorva paşi elementari ca şi în cazul ÎM ,,CILITRANS” S.R.L.
Managerul ia decizii într-un număr mare de situaţii: tipul deciziilor variază în funcţie de nivelul
pe care îl ocupă managerul în cadrul organizaţiei date, precum şi de natura postului pe care îl
deţine.
Dar ca orice decizie sa fie luată eficient, managerii ca şi restul decidenţilor trebuie să ţină
cont de un şir de cerinţe faţă de luarea unei decizii. Printre cele mai importante cerinţe ce se
respectă cu stricteţe în cadrul ÎM “CILITRANS” S.R.L., pot fi enumărate următoarele :
- deţinerea unor informaţii concrete şi care reflectă realitatea din întreprindere;
- încadrarea în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;
- împuternicirea;
- formularea clară a deciziei;
- coordonarea deciziilor.
Dacă e să vorbim despre modalitatea de adoptare a deciziilor în cadrul
ÎM ,,CILITRANS”S..R.L. putem identifica două tipuri de decizii: programate şi neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive şi de rutină. La organizaţia analizată, în condiţiile
frecvenţei ridicate a apariţiei unei anumite situaţii, directorul general îşi crează un obicei (o
regulă, o procedură) prin care va rezolva această situaţie. Multe întreprinderi ca şi
ÎM „CILITRANS”S.R.L., au politici scrise şi nescrise care au rolul de a simplifica luarea
deciziilor, de a economisi timp şi de a permite întreprinderilor să îşi coordoneze şi controleze
activitatea. Un exemplu de decizie programată în cadrul firmei îl reprezintă decizia de angajare
sau concediere luată de departamentul de resurse umane, care are la bază nişte reguli şi norme

44
scrise după care se orientează atunci când vine vorba de a angaja sau concedia o anumită
persoană.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiţiile nestabilite sau în situaţii unice.
Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au
mai fost întîlnite, fie pentru că sunt foarte importante şi complexe. Pe măsură ce un manager urcă
în ierarhia organizaţională, devine tot mai importantă capacitatea lui de a lua decizii
neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii creşte în detrimentul timpului alocat luării
de decizii programate, care reprezintă preocuparea principală a ocupanţilor nivelelor
manageriale inferioare.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la „CILITRANS”S.R.L. este şi “decizia individuală” care se
bazează pe cîteva modele, deoarece nu toţi managerii abordează deciziile în acelaşi mod, fiecare
dintre aceştia alegându-şi un anumit model pe care îl respectă:
a. Modelul decizional raţional-logic.
b. Modelul decizional neraţional-intuitiv.
Deciziile multiparticipant sunt un tip de decizii destul de valoroase, deoarece luarea deciziilor în
grup conduce, în comparaţie cu decizia individuală, la găsirea unor soluţii mai multe şi mai bune.
În cadrul întreprinderii „CILITRANS” S.R.L. grupurile au un potenţial decizional mai ridicat
decît cel individual, avantajele principale fiind:
1. bagajul de cunoştinţe al grupului este mai mare decât cel al oricărui participant,
majoritatea angajaţilor având studii superioare, din domenii diferite.
2. grupul are performanţe superioare în înţelegerea problemei şi în detectarea erorilor.
3. membrii grupului au roluri egale şi îşi „simt” contibuţia proprie în soluţiile adoptate şi, în
consecinţă, se vor angaja în sprijinirea execuţiei acestora.

În procesul de adoptare a unei anumite decizii, managerii se conduc de un algoritm bine stabilit:
I. Identificarea problemei.
II. Generarea de soluţii alternative.
III. Selectarea alternativei optime.
IV. Implimentarea soluţiei alese.
V. Urmărirea şi evaluarea.
În continuare, se analizează modul de desfăşurare a etapelor şi fazelor procesului decizional,
efectuându-se intervenţiile de corecţie, dacă acestea se impun. Cu ocazia controalelor efectuate
managerii culeg informaţii asupra modului cum se materializează decizia adoptată, se efectuează
intervenţiile necesare. Un rol important îl au concluziile privind desfăşurarea procesului

45
decizional şi măsurile necesare perfecţionării acestuia pentru ciclul următor. Între etapele şi
fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite situaţii, pot determina
reexaminarea problemei fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor şi fazelor pentru
fiecare problemă decizională în parte, depinde de competenţa decidentului. La elaborarea
deciziilor strategice şi tacticei procesului decizional trebuie să i se acorde un plus de atenţie
pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de factori de producţie
sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.
În cadrul ÎM „CILITRANS” S.R.L. nu sunt excluse nici deciziile luate în condiţii de risc
sau incertitudine. Doar că acestea au un caracter nu atît de pronunţat, adică nu sînt chiar atît de
frecvente; în practică, decidenţii sunt confruntaţi cu cele mai eterogene situaţii de risc : riscul
contractual, riscul investiţional, riscul decizional, riscul de faliment. În aceste condiţii, mai mult
ca niciodată, putem aprecia că asumarea riscului în deciziile manageriale a devenit o necesitate.
Deciziile manageriale contemporane se adoptă în condiţii de creştere şi diversificare a riscurilor.
Funcţionarea întreprinderilor trebuie să se bazeze pe dinamica vieţii reale şi pe timpul real.
Trebuie să acceptăm ideea că, deciziile manageriale se adoptă cel mai adesea în incertitudine,
chiar dacă diferite situaţii sunt caracterizate prin grade diferite de risc, de indeterminare. Riscul
şi incertitudinea fac parte, aşadar, din procesul decizional, iar în aceste condiţii, raţionalitatea nu
constă în evitarea riscului şi eliminarea incertitudinii, cît în controlul şi reducerea lor la nivele
acceptabile.
Procesul decizional este un proces complex care constă în ansamblul fazelor prin
intermediul cărora se pregăteşte, adoptă şi evaluează decizia managerială. Procesul decizional
este de fapt un sistem care întegrează în sine mai multe subsisteme care se influenţează reciproc,
astfel orice schimbare într-un element al acestui sistem implică o modificare în întreg sistem.
Din acest motiv, bună funcţionare a tuturor elementelor procesului decizional este evidentă.
Elementele procesului decizional sunt următoarele:
- Decidentul;
- Mediul ambiant;
- Obiectivele;
- Mulţimea variantelor decizionale;
- Mulţimea criteriilor de decizie;
- Mulţimea consecinţelor.

În orice organizaţie indiferent de natura şi dimensiunea acesteia, se folosesc un şir de


metode şi tehnici care facilitează adoptarea deciziei manageriale. Şi în cazul ÎM „CILITRANS”

46
S.R.L., pentru stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităţilor de realizare a
obiectivului, se utilizează diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi: grupul interactiv,
grupurile nominale. O altă metodă de elaborare şi selectare a deciziilor utilizată în cadrul ÎM
„CILITRANS” S.R.L. este şedinţa decizională. De obicei, şedinţa parcurge prin mai multe etape,
şi anume:
1. pregătirea şedinţei, care constă în următoarele:
 specificarea ordinei de zi, care trebuie să conţină formularea precisă şi clară a
problemei/problemelor de soluţionat;
 stabilirea participanţilor;
 elaborarea documentelor care conţin informaţii pregătitoare necesare etc.
2. deschiderea şedinţei, care cuprinde:
 anunţarea de către conducătorul şedinţei a menirii şi obiectivelor şedinţei;
 convenirea, împreună cu participanţii, a duratei totale de desfăşurare a şedinţei şi a
timpului acordat luărilor de cuvînt;
3. derularea şedinţei, în care se urmăreşte:
 sublinierea contribuţiilor semnificative pentru rezolvarea problemei;
 controlul intervenţiilor care se dovedesc excesive ca durată sau nepotrivite ca mod de
exprimare;
4. închiderea şedinţei, prin:
 reducerea timpului acesteia;
 punctarea principalelor decizii luate şi a eventualelor puncte de vedere divergente
exprimate în vederea transmiterii întocmai în ziua următoare, sub formă scrisă, către
participanţi.
5. evaluarea rezultatelor, efectuată de către conducătorul şedinţei împreună cu un colectiv
restrîns de colaboratori.
Dintre metodele utilizate în cadrul ÎM „CILITRANS” S.R.L. putem enumăra
următoarele : metoda orientată cantitativ, metoda orientată spre decizii, metoda orientată spre
probleme și metoda orientată spre oportunităţi.

47
2.4. Reproiectarea subsistemului decizional

Procesul decizional reprezintă o importanță majoră și presupune o perfecționare permantă


pentru menținerea capacității organizației de a emite decizii calitative, care să conducă la o
eficiență și o competitivitate mojorată.
Reproiectarea subsistemului decizional nu este nu posibilă fară intervenția decizională și
acțională a managerilor din cele trei eșaloane organizatorice - superior, mediu și inferior,
orientate spre crearea și întreținerea condițiilor de natură umană, materială, financiară și
informațională solicitate.
Diagnosticarea este o subetapă de fundamentare a strategiei și are scopul de a indentifica
cele mai sensibile zone ale organizației din punct de vedere decizional, metodologic,
organizatoric, informațional și în zona de resurse umane pentru a stabili amploarea reproiectării
organizației. În funcție de problemele indentificate, echipa de reproiectare managerială va
efectua schimbări de o consistență mai ridicata sau mai puțin ridicată. Reproiectarea
subsistemului decizional „deschide” acțiunea de reproiectare managerială propriu-zisă și asigură,
astfel, premisele unor modernizări de fond la nivelul celorlalte componente ale managementului
organizației. În continuare sunt prezentate principalele componente ale acestui complex proces.
In primul rând, selectarea instrumentului managerial ce urmează a fi utilizat în exercitarea
relațiilor și proceselor de management. Și anume sistemele, metodele și tehnicile de management
ce răspund cel mai bine cerințelor managerilor amplasați în diverse ipostaze ierarhice - în special
ale managerilor de nivel superior - și care asigură potentarea substanțială a viabilității
manageriale a organizației.
Integrată în metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea subsistemului decizional
trebuie să parcurgă mai multe etape și faze după cum urmează [21, p. 156]:
Etapa I - Culegerea și înregistrarea informațiilor privind conceperea și funcționarea sistemului
decizional:
a. Succinta caracterizare a decidenţilor individuale şi de grup;
- denumire, nivel ierarhic pe care se afla, compartiment, pondere ierarhica, sarcini,
atributii, responsabilitati și competente ce le revin, conform Regulamentului de
organizare și funcționare și a fișelor de post.
b. Lista deciziilor adoptate într-un anumit interval de timp; (de regula unul sau mai multi
ani) preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de
management sau din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.
c. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate, conform modelului:

48
d. Stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului;
e. Stabilirea apartenenței deciziilor pe funcțiuni ale firmei;
f. Evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor
g. Instrumentul decizional utilizat;
Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in fundamentarea,
adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective - de certitudine,
incertitudine si risc.
h. Prezentarea unor procese decizionale strategice-tactice;
Pentru deciziile strategice și tactice se vor prezenta mecanismele decizionale utilizate și maniera
de regăsire a etapelor specifice acestora.
i. Alte aspecte privind sistemul decizional.

Etapa a II-a - Analiza sistemului decizional


a. Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate;
b. Analiza încadrării deciziilor pe funcţii ale managementului;
c. Analiza încadrării deciziilor pe funcţiuni ale firmei;
d. Analiza calităţii deciziilor;
e. Analiza instrumentului decizional;
Pentru analiza instrumentului decizional, va fi evidentiata corespondenta dintre natura
deciziilor adoptate si metodele decizionale la care s-a apelat in functie de pozitia ierarhica a
decidentului. Analiza instrumentului decizional se va corela cu cea de la punctul precedent, in
special, cu cerinta referitoare la fundamentarea stiintifica a deciziilor.
f. Analiza proceselor decizionale strategico-tactice;
Aici se urmareste scenariul metodologic de fundamentare, adoptare si aplicare a
deciziilor strategice si tactice, maniera de concepere si disimulare a fiecarei etape a acestuia.
g. Simptome pozitive şi negative ale conceperii şi funcţionării sistemului decizional.

Etapa a III-a - Reproiectarea sistemului decizional al organizației


a. Stabilirea principalelor modalităţi de perfecţionare a sistemului decizional;
In aceasta categorie se includ:
• imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica
a decidentului;
• abordarea echilibrata a proceselor de management;
• tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei;

49
• imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate;
• derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa scenarii judicios structurate si
riguros respectate;
• imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat;
• pregatirea si perfectionarea decizională și managerială corespunzătoare ale decidentilor.
b. Stabilirea deciziilor la nivelul fiecărui decident.

Etapa a IV-a - Implementarea noului sistem decizional


a. Program de implementare;
b. Determinarea eficacităţii soluţiilor decizionale.
Se determina efectele generate de operaționalizarea modalităților de perfecționare a
subsistemului decizional, eforturile solicitate de aceasta și eficiența directă și indirectă ce rezultă
din compararea efectelor și eforturilor.
Reproiectarea decizională ajuta la implementarea instrumentarului managerial şi
urmăreşte crearea unor condiţii prielnice pentru formarea şi aplicarea unor decizii noi mai
reușite, cu impact pozitiv asupra funcţionalităţii domeniilor gestionate. Deasemenea acest proces
trebuie inclus în metodologia de reproiectare managerială pentru a se intensifica impactul
managementului asupra eficienţei.
Ca urmare a faptelor constatate mai sus se poate de concluzionat, că în cadrul
ÎM „CILITRANS” S.R.L., mediul intern al subsistemului decizional, în linii generale,
favorizează luarea unor decizii corecte, bine gândite, bazate pe o informaţie amplă şi completă.
Cu toate acestea conducerea întreprinderii ar trebui să îmbunătăţească condiţiile de muncă şi
sistemul de motivare pentru a creea nişte condiţii interne mult mai bune decidenţilor, astfel încît
personalul să fie mulţumit în întregime de locul său de muncă şi deciziile lor să nu fie afectate de
stresul zilnic la care se expun în întreprindere.

50
Concluzii si recomandări
Acest proiect a fost elaborat în urma analizei literaturii de specialitate, selectînd
informaţii cu privire al structura graduală, noţiuni, principii, metode, indice ale acestei ştiinţe. În
proiectul dat s-a analizat subsistemul decizional atît din punct de vedere teoretic, cît şi din punct
de vedere practic, în cadrul ÎM “CILITRANS” S.R.L.
Scopul şi sarcinile propuse au fost atinse pe parcursul elaborării practicii, astfel fiind
descrise şi analizate cele mai importante noţiuni a deciziei şi subsitemului decizional, tipologia
şi elementele componente a lor, precum şi tehnicile şi metodele decizionale. La nivelul unităţii
economice s-a analizat situaţia economico-financiară şi eficienţa managementului. Una din
caracteristicile oricărui sistem socio-economic, în cadrul cărora se înscrie și firma, o constituie
finalitatea, adică tendința de a evolua în vederea realizării anumitor obiective. Pentru realizarea
lor ea trebuie să se adapteze permanent influenței unor factori perturbători care se opun sau
îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a funcţionării
firmei se realizează prin intermediul activității managerilor care în esență reprezintă o înlănțuire
de decizii interdependente. Decizia constituie punctul central al activității de management
întrucât ea se regăsește în toate funcțiile acestuia, și mai mult, integrarea firmei în cadrul
mediului depinde de calitatea deciziei. În același timp, calitatea subsistemului decizional
influentează reducerea costurilor, eficiența folosirii fondurilor, creșterea profitului etc.
ÎM ,,CILITRANS” S.R.L. este o întreprindere relativ tânară și în plină dezvoltare
deoarece are o echipă de profesioniști cu ambiții destul de mari. Pune accent pe calitațile
produselor și serviciilor pe care le prestează clienților săi, pentru ca aceștia să nu aibă dubii că
sunt tratați la justa valoare. Iar în schimb întreprinderea acumulează clienți permaneți.
Pentru analiza condiţiilor interne a decidenţilor din cadrul ÎM „ CILITRANS”
S.R.L. s-au utilizat metode ca dialogul, observarea şi anchetarea. În urma analizei efectuate s-au
constat următoarele:
- Organizarea structurală este bine gândită, astfel încît toţi angajaţii din direcţia dată, iau
decizii şi hotărîri conform posturilor ocupate. Nici unul din ei nu a luat decizii, care au
trezit nemulţumiri în rîndul conducerii şi colegilor de servici, şi nimănui nu i s-a delegat
luarea unor decizii ce depăşesc nivelul de pregătire profesională, cît şi responsabilităţile
corespunzătoare postului. O mică parte din decidenţi cunosc metode şi tehnici
decizionale, dar nu le utilizează din cauză că în cadrul direcţiei date se iau mai mult
decizii de rutină, programate şi în condiţii de certitudine;
- Sistemul informaţional este organizat destul de bine, astfel încît angajaţii au permanent la
dispoziţie informaţiile necesare şi o bună parte din ei s-au arătat mulţumiţi de acesta. Cu

51
toate acestea, angajaţii nu se limitează la informaţia disponibilă în întreprindere, şi se
informează permanent din surse externe;
- Majoritatea angajaţii au studii superioare şi au afirmat că la întreprindere li se oferă
posibilitatea de a-şi îmbunătăţi nivelul de pregătire profesională, participând la expoziţii
şi tîrguri din domeniu, conferinţe, seminare şi simpozioane. Cu toate acestea, o parte din
cei anchetaţi au afirmat că nivelul lor de pregătire profesională este mult mai ridicat decît
cere postul care îl ocupă, astfel capacităţile lor intelectuale nu sunt utilizate la maximum.

Cîteva recomandări care ar contribui la modernizarea subsistemului decizional în cadrul


întreprinderii și la majorarea profitului ar fi:
 realizarea şi menţinerea în funcţie a unui flux informaţional care să permită liderului să
aprecieze obiectiv valoarea datelor şi informaţiilor, să cântărească importanţa
domeniului în care urmează să decidă;
 ţinerea sub control şi eliminarea stărilor de stres şi tensiune din interiorul întreprinderii;
 dezvoltarea capacităţii liderului şi a principalilor colaboratori de a anticipa evoluţia celor
mai importante probleme şi aspecte ale situaţiei;
 implicarea directă a specialiştilor în pregătirea, elaborarea şi executarea deciziilor ce
vizează domeniile cele mai importante ale întreprinderii, resurse umane, secţiile de
aprovizionare, asigurarea unui climat favorabil pentru desfăşurarea cât mai eficientă a
sarcinilor salariaţilor;
 extinderea reclamei prin crearea unei pagini web și promovarea magazinului pe saiturile
comerciale din Republica Moldova, astfel s-ar pune accent și pe clienții din orașele și
satele din vecinatate.

52
BIBLIOGRAFIE

1. Allaire Y., Fîrşirotu M. Strategiile succesului în afaceri. Bucureşti: Economică, 1998. 165 p.
2. Băcanu B. Pracatici de Management Strategic. Iaşi: Polirom, 2006. 220 p.
3. Borza A., ș. a. Management strategic. Cluj-Napoca: Risoprint 3, 2008. 345 p.
4. Bărduleascu C. Sisteme strategice ale întreprinderii. Bucureşti: Economică, 1999. 310 p.
5. Brătianu C. Management Strategic, Ediţia a VI-a. Craiova: Universitaria, 2005. 187 p.
6. Burlacu N., Călugăreanu I. Managementul anticriză. Chişinău: ULIM, 2014. 327 p.
7. Crainer S. 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată …şi 21 dintre cele mai
proaste. Bucureşti: Teora, 2002. 180 p.
8. Ciobanu I., Ciulu R. Strategiile Competitive ale Firmei. Iaşi: Polirom, 2005. 350 p.
9. Dan V., ş. a. Strategii şi Structuri Industriale Competitive. Bucureşti: Lumina, 1997. 220 p.
10. Florin G. Decizii, decidenţi, metode şi instrumente de bază. Bucuresti: Tehnica, 2002. 185 p.
11. Frunzăverde D. ş.a. Antreprenoriat: teorie şi practică. Timişoara: Mirton, 2005. 168 p.
12. Gerald A. Management. Teorie şi practică. Chişinău: Ştiinţa, 2006. 172 p.
13. Grădinaru D., Grădinaru P. Simulări decizionale. Piteşti: Realitatea 2006. 320 p.
14. Mereuţă C. Strategii decizionale. Piteşti: Realitatea 2005. 195 p.
15. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1998. 455 p.
16. Nicolescu O. Ghidul managerului eficient, volumul 2. Bucureşti: Lumina Lex, 1994. 360 p.
17. Nicolescu O. Strategii Manageriale de Firmă. Bucureşti: Economică, 1996. 288 p.
18. Niculescu M., Lavalette G. Strategii de creştere. Bucureşti: Economică 1999. 430 p.
19. Popa H. Manual de Inginerie Economică. Cluj-Napoca: Editura Dacia, 2002. 264 p.
20. Rădăceanu E. Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe. Bucureşti: Militară,
1985. 289 p.
21. Russu C. Management strategic. Bucureşti: All Back, 1999. 215 p.
22. Rusu E. Decizii optime în management, prin metode ale cercetării operaţionale. Bucureşti:
Economică, 2001. 355 p.
23. David F. Strategic Management. New Jersey: Pearson, 2008. 320 p.
24. Johnson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy, 6thEdition. London: Pearson
Education, 2002. 276 p.
25. Hall D. Strategia firmei. Bucureşti: Teorie şi practică, Editura Economică, 2000. 240 p.
26. Hitt M., Ireland D. Strategic Management. Competitiveness and Globalization,
5th Edition. Seattle:Thomson, 2003. 458 p.

53
27. Hitt M., Hoskisson R. Management of Strategy. Concepts and Cases. Tucson: Thomson
2007. 380 p.
28. Hitt M., Ireland D. Strategic Entrepreneurship. Creating a New Mindset. London: Blackwell,
2002. 230 p.
29. Porter M. Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press 1998. 243 p.
30. Porter M. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New
York: The Free Press, 1980. 260 p.
31. Wheelen T., Hunger D. Strategic Management and Business Policy, 12th Edition. New
Jersey: Pearson Education Witt, 2006. 365 p.
32. Codul Muncii. Nr. 154 din 28.03.2003. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova,
29.07.2003, nr. 159-162, cu modificări și completări.
33. Standarde Naționale de Contabilitate În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 233-
237 din 22.10.2013.
34. Regulamentul privind inventarierea. Nr.27 din 28.04.2004. În: Monitorul Oficial al
Republicii Moldova, 27.07.2004, nr. 123 – 124.
35. Legea Republicii Moldova cu privire la susţinerea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii,
nr. 206-XVI din 07.07.2006. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2006, nr. 126-
130/605, cu modificări și completări.
36. Legea Parlamentului Republicii Moldova despre salarizare, nr.847 din 14.02.2002. In:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr.50-52 din 11.04.2002, cu modificări și
completări.
37. Legea Parlamentului Republicii Moldova cu privire la comerțul interior, nr.231 din
23.09.2010. In: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.206-209 din 22.10.2010, cu
modificări și completări.
38. Tehnologie comercială. http://protlc.net/tehnologie-comerciala/ (vizualizat 02.03.2016).
39. Dezvoltarea managementului modern. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap1
(vizualizat 04.03.20016).
40. Sistem decizional. http://lucrari-cursuri.blogspot.md/2013/06/ (vizualizat 06.03.2016).

54
ANEXE
1. CERTIFICAT DE ÎNREGISTRARE
2. EXTRAS din Registrul de stat al persoanelor juridice
3. AUTORIZATIE

55