La pensée stratégique dans les années 2000

Introduction
La stratégie a trouvé avec la firme moderne un nouveau champ d’application et de renouvellement de
concepts d’inspiration militaire tels que l’évaluation du terrain, l’expansion, l’encerclement, l’attaque
frontale oules alliances. Au-delà du simple transfert de ces concepts « guerriers », la stratégie
d’entreprise a progressivement gagné en autonomie. Elle a développé une réflexion, des outils et des
concepts originaux. Ainsi, plusieurs schémas de pensée propres à la stratégie d’entreprise ont été
formés grâce à la fertilisation croisée avec d’autres champs des sciences humaines et sociales
(notamment la sociologie, l’économie industrielle et la psychologie) et à l’évolution protéiforme de
son objet d’analyse, l’entreprise, et plus généralement l’organisation. La stratégie d’entreprise et ses
schémas de pensée ont été stimulés par la multiplication des acceptions (nœud de contrats,
portefeuille de ressources, système complexe…) et des formes de l’organisation (entreprise-réseau,
organisation non gouvernementale, multinationale, organisation pluraliste, collectivités locales…).

D’une manière générale, trois grands schémas de pensée ont cours en stratégie, qui véhiculent chacun
une idée différente de l’interaction entre l’organisation et son environnement, et des choix
stratégiques consécutifs. Il s’agit, selon une chronologie grossière, des stratégies de positionnement
(adéquation stratégique), de mouvement (intention stratégique) et d’« océan bleu » cependant ont
peut les regroupés selon deux schémas majeurs la stratégie avant 2000 et la stratégie dans les années
2000.

Plan

 Aperçue sur la pensée stratégique avant les années 2000

Mots clés
a. Adéquation
b. Mouvement

 La pensée stratégique dans les années 2000

Mots clés

a. industrie créative (océan bleu)

b. open innovation, performance globale
1-Aperçue sur la pensée stratégique avant les années 2000

1. La stratégie émerge comme une véritable discipline au milieu des années 50, lorsque les
entreprises prennent conscience de la nécessité d’appréhender de manière précise leur
environnement, et notamment leur concurrence et leurs clients. Le premier ouvrage « de
Business Policy » est publié en 1965 par quatre professeurs de Harvard : E. P. Learned, C.
R.Christensen, R. Andrews et W. Q. Guth. La même année, Igor Ansoff propose un ouvrage de
planification stratégique. La stratégie de la firme consiste alors avant tout à identifier les
industries, les segments et les marchés les plus attractifs. En effet, dans ce premier schéma de
pensée, la performance de la firme est déterminée largement par le degré d’attractivité de son
environnement.

Le rôle de la stratégie est de proposer les méthodes (SWOT ; Strengths [forces], Weaknesses
[faiblesses de l’organisation], Opportunities [opportunités], Threats [menaces de
l’environnement]) permettant d’évaluer précisément les menaces et les opportunités
actuelles et futures de différents environnements cibles et de les rapprocher des forces et des
faiblesses de la firme. Les choix d’investissement et de désinvestissement des firmes sont alors
conditionnés par le résultat de cette analyse SWOT.

Une fois que la firme a réalisé un investissement dans un environnement choisi, la stratégie se
voit confier une deuxième mission qui est de trouver le meilleur positionnement par rapport
à la concurrence au sein de cet environnement, d’où l’idée d’adéquation stratégique (ou de
strategic fit). Dans ce premier schéma de pensée stratégique, la construction d’un avantage
concurrentiel solide par la firme est directement conditionnée par sa capacité à identifier les
principaux facteurs clés de succès de l’environnement et à y répondre de manière efficace.

Dans les années 80, Michael Porter synthétise en trois stratégies génériques (domination par
les coûts, différenciation et focalisation) les manœuvres et les actions permettant à la firme
de s’adapter aux différentes combinaisons de facteurs clés de succès de l’environnement. Ici,
la pensée en stratégie fonctionne sur le mode de l’adéquation ou de l’adaptation à un
environnement qui s’impose à l’ensemble des organisations

C’est dans les années 90 que se développe progressivement un schéma de pensée distinct de celui
prônant l’adéquation de la firme à son environnement. Ce nouveau schéma de pensée se construit
dans un contexte où les organisations ont de plus en plus de difficultés à appréhender et à anticiper
leur environnement et son évolution dans le temps.

Des crises brutales et rapprochées, une forte volatilité de la demande, des industries de plus en plus
perméables et la montée en puissance des BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) et autres marchés
émergents, à forts potentiels mais très risqués, bousculent les firmes figées sur une stratégie
d’adéquation à l’environnement. Une première réponse viendra du Japon et de firmes, comme Toyota
ou Sony, qui vont ajouter le temps comme nouvelle dimension de la stratégie. Avec le kanban , la
production en flux tendus et le juste-à-temps, les firmes japonaises compriment les cycles temporels
de production et de distribution, accélèrent le lancement de nouveaux produits et sont capables
d’offrir des produits de plus en plus personnalisés, et cela au plus grand nombre (mass customization).
 2. Dans ce contexte une nouvelle réflexion s’est prolongée basée plutôt sur l’entreprise que
l’environnement, Elle prend conjointement son origine dans la fameuse « loi des débouchés »
énoncée par Jean-BaptisteSay (1803), « c’est la production qui crée une demande pour les
produits [...]. Le fait seul de la formation d’un produit ouvre, dès l’instant-même, un débouché
à d’autres produits » ; et dans la « théorie de la rente » formulée par David Ricardo (1817) ; ce
dernier avait démontré que la possession d’une ou plusieurs ressources rares pouvait
engendrer pour son propriétaire une situation de rente très bénéfique.

Donc Dans ce deuxième schéma de pensée stratégique, le cœur de la firme n’est plus situé au
niveau de ses produits et de ses activités, mais se déplace au niveau de ses ressources
organisationnelles, voire même au niveau des salariés et de leurs savoirs et savoir-faire
individuels et collectifs. C. K.Prahalad et Gary Hamel (1990, p. 82) 1 comparent cette
entreprise-ressource à un arbre : « l’entreprise est comme un arbre. Le tronc et les principales
branches sont les produits de base ; les petites branches sont les unités ; les feuilles, les fleurs
et les fruits sont les produits vendus aux clients. La racine qui apporte nourriture, soutien et
stabilité est la compétence de base ». La stratégie consiste ici à se préoccuper directement de
ce qui constitue les sources d’avantage concurrentiel et ainsi à se focaliser en priorité sur les «
racines » et le « tronc » de la firme, ses ressources, sans toutefois négliger ses produits et ses
services, ses « feuilles », ses « fleurs » et ses « fruits ». Dans un tel schéma, l’apprentissage
organisationnel et l’acquisition de nouvelles ressources constituent les éléments-clés
permettant de nourrir et de renouveler les « racines » et le « tronc » de la firme.

2-La pensée stratégique dans les années 2000

1- Les années 2000 voient se développer un troisième schéma de pensée qui apparaît
davantage comme une évolution (plutôt qu’une remise en question) du schéma de
l’intention stratégique. En effet, avec le schéma de l’intention stratégique, la recherche de
l’avantage concurrentiel se focalise sur les ressources à l’intérieur de la firme. Ce schéma
de pensée entraîne une vision de la firme isolée dans un environnement dont les
frontières, les règles du jeu (facteurs clés de succès) et les acteurs (fournisseurs, clients,
concurrents) sont clairement définis. Or, la réalité montre que la firme est, dès sa
naissance, en relation avec d’autres organisations présentes dans le même environnement
et/ou dans des environnements apparemment distincts les uns des autres. Il est alors
difficile de supposer que les ressources organisationnelles n’ont aucune ramification,
aucun lien avec l’extérieur. Bien évidemment, les relations que les firmes entretiennent
avec d’autres organisations peuvent bousculer l’ordre établi dans une ou plusieurs
industries et conduire à l’émergence de « nouveaux espaces de marché » (Kim &
Mauborgne,1999) couvrant plusieurs segments, voire plusieurs industries. L’idée nouvelle
dans ce troisième schéma de pensée est de combiner innovation de rupture, ressources
inter-organisationnelles et intersectorielles et stratégies génériques (au sens de Michael
Porter) pour créer de nouveaux marchés et imposer (et non pas se laisser imposer) les
facteurs clés de succès de ces nouveaux environnements.

Cette approche constitue une critique de l’approche porterienne qui tend à focaliser
l’analyse sur les structures de secteur telles qu’elles existent à un moment donné. Elle
rejette également la dichotomie entre les choix stratégiques de différenciation et de
 domination par les coûts en soulignant que des innovations organisationnelles, de
processus ou de produits peuvent à la fois accroître la valeur de l’offre pour les clients et
baisser les coûts de production. Pour parvenir à dépasser cette opposition traditionnelle,
Kim et Mauborgne proposent de réduire ou d’éliminer certains éléments de l’offre
traditionnelle sur un marché afin de réduire les coûts. Simultanément, l’entreprise doit
chercher à créer de nouvelles dimensions dans son offre par rapport aux offres disponibles
sur le marché ou pousser certaines dimensions à des niveaux inconnus sur le marché

Ce shema part de l’idée que la seule façon de battre la concurrence est d’arrêter d’essayer
de battre la concurrence »et donc au-delà de la possession de ressources endogènes
stratégiques ou du positionnement dans un environnement attractif, la performance de la
firme est ici expliquée par la qualité de ses relations inter-organisationnelles et par sa
capacité à générer régulièrement de nouveaux produits et services combinant forte valeur
ajoutée et faibles coûts. En d’autres termes, la performance de la firme dépend de sa
capacité à créer des nouveaux espaces de marché, des « océans bleus » comme les
qualifient. Chan Kim et Renée Mauborgne(2005). Dans ces océans bleus, inexplorés et
dont les contours sont émergents, les firmes pionnières imposent leurs propres règles du
jeu et bénéficient d’une croissance forte et rentable

2- D’autres approches procédant par open innovation, avec des objectifs de performance
globale, de développement durable et de responsabilité sociale ou sociétale. La stratégie
des entreprises et des organisations trouve, dans cette ouverture, une régénération pour
laquelle ce sont les projets, les visions et les missions qui prennent le pas sur les actions
stratégiques et les modes de développement. Cette régénération et cette maturité se
combinent pour inspirer le développement de nouveaux modèles en stratégie. Il devient
possible de dépasser les approches un peu trop mécanistes, qu’elles soient centrées sur le
positionnement, sur les capacités et les ressources ou sur les nouveaux espaces de
marchés. Il s’agit de s’ouvrir à une perspective résolument dynamique. Une telle
perspective dynamique considère la stratégie comme un flux continu et permanent de
transformations des situations, des fins et des moyens. Les relations entre
l’environnement, l’organisation, la stratégie et la performance se construisent sur la
durée, et non pas de manière ponctuelle ou discrète. Surtout, ces relations interagissent
en permanence les unes avec les autres, au lieu de n’envisager qu’une seule logique
d’action e création permanente face à l’adversité de l’incertitude radicale pour, jour après
jour, parvenir à agir dans la complexité du monde.
Conclusion

En guise de conclusion on peut résumer ce qui est dit plus haut en disant qu’Il est frappant de constater
que, quelle que soit l’époque, de nombreux auteurs en stratégie introduisent leur propos en
présentant les changements radicaux auxquels est soumis l’environnement et la nécessité qui en
découle d’appeler à de nouvelles théories et pratiques. Déjà en 1955, P. Drucker, soulignant l’absence
de théorie générale sur le management de l’entreprise, insistait sur la nécessité, au regard de
l’évolution de la « société moderne », de réfléchir au-delà des fonctions traditionnelles à ce qu’est la
performance. En dehors de la justification évidente d’un discours, ces constats récurrents marquent
l’ancrage de la pensée en stratégie dans des problématiques étroitement liées aux enjeux de contextes
économiques et historiques donnés. Chaque époque produit en effet ses pratiques, ses concepts et
ses outils. En outre, le discours lui-même est élaboré par des auteurs provenant de champs multiples,
aux enjeux différents : dirigeants, chercheurs, consultants…

Trois moments principaux ont été distingués définissant l’évolution de la pensée stratégique. Le
premier renvoie à une période durant laquelle la stratégie est associée à des principes d’adaptation et
de positionnement : la stratégie suppose une adaptation à l’environnement pour acquérir une position
dominante et la défendre. Le second temps, en rupture par rapport au premier, met en avant une
conception de la stratégie centrée sur l’intention et le mouvement : la stratégie vise dans ce cas à la
transformation permanente du jeu concurrentiel comme de l’entreprise. Le troisième temps objet
principale de cette recherche développée dès les années 2000, basé sur l’industrie créatives dans ce
cas l’entreprise doit viser à sortir de la vision traditionnelle de son marché, tant en termes de
concurrents qu’en termes de clients acheteurs. Pour cela, elle doit notamment explorer les non-clients
actuels d’un marché. Cette stratégie débouche donc potentiellement sur un positionnement original,
autour de quelques éléments différenciateurs, qu’une entreprise doit être capable de résumer en une
formule.