LA EVALUACIÓN INTERNA

DE LA EMPRESA
MBA LUIS MIGUEL CAMPOS ASCUÑA
CONSIDERACIONES PREVIAS

Enfoque
basado en los 5 fuerzas de
VS
recursos Porter

recursos físicos, Son más importantes

humanos y que los factores externos
organizacionales para alcanzar el éxito
CONSIDERACIONES PREVIAS

CULTURA

Conjunto de conocimientos, ideas, tradiciones y

costumbres que caracterizan a un pueblo, a una clase
social, a una época, etc.
 CONSIDERACIONES PREVIAS

VISION
MISION

VALORES

SIMBOLOS LENGUAJES

RITOS
ANECDOTAS CULTURA
ORGANIZACIONAL
 CONSIDERACIONES PREVIAS

La esencia de la evaluación interna

no es “DESTRUIR”, por el contrario, se
trata de “CONSTRUIR”.

“Asumamos responsabilidades”
“Mejoremos la comunicación”
AUDITORIA INTERNA

OBJETIVO:
DETERMINAR LAS PRINCIPALES FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA
EMPRESA

FORTALEZAS:
ASPECTOS QUE VENIMOS REALIZANDO DE MANERA ADECUADA A
DIFERENCIA DE LA COMPETENCIA.

FORTALEZAS:
ASPECTOS QUE DEBO MEJORAR PARA CONVERTIR EN FORTALEZA.
 AUDITORIA INTERNA

Administración Marketing

Producción y Finanzas y
operaciones contabilidad

Investigación y Sistemas de
desarrollo información gerencial
AUDITORIA INTERNA

Administración
 AUDITORIA INTERNA

Administración La planeación consiste en todas aquellas

Planeación actividades administrativas relacionadas con la
preparación para el futuro.
Las tareas específicas incluyen los pronósticos,
el establecimiento de objetivos, la creación de
estrategias, el desarrollo de políticas y el
establecimiento de metas.
 AUDITORIA INTERNA

La organización incluye todas las actividades

administrativas que desembocan en una
Administración estructura de tareas y relaciones de autoridad.
Planeación
Organización Las áreas específicas incluyen diseño
organizacional, especialización y descripción
de puestos, especificaciones de puestos, grado
de control, unidad de mando, coordinación,
diseño y análisis de puestos.
 AUDITORIA INTERNA

La dirección incluye los esfuerzos encauzados a

la conformación del comportamiento humano.
Administración Los temas específicos incluyen liderazgo,
Planeación comunicación, grupos de trabajo,
Organización modificación de la conducta, delegación de
Dirección
autoridad, enriquecimiento del trabajo,
satisfacción laboral y de las necesidades,
cambio organizacional y moral de los
empleados y de la administración.
 LIDERAZGO LIDERAZGO
TRANSACCIONAL TRANSFORMACIONAL
 AUDITORIA INTERNA

Administración Las actividades de integración de personal se centran

Planeación en los empleados o en la administración de recursos
Organización humanos.
Dirección Se la administración de sueldos y salarios, prestaciones
Integración de personal a los empleados, entrevistas, contratación, despido,
capacitación, desarrollo administrativo, seguridad de
los empleados, acción afirmativa, oportunidades
equitativas de empleo, relaciones con el sindicato,
planes de desarrollo de carrera, investigación del
personal, políticas disciplinarias, procedimientos de
queja y relaciones públicas.
 AUDITORIA INTERNA

Administración El control se refiere a todas aquellas

Planeación actividades administrativas centradas en
Organización asegurar que los resultados obtenidos sean
Dirección congruentes con los proyectados.
Integración de personal Las áreas clave implicadas incluyen control de
Control calidad, control financiero, control de ventas,
control de inventarios, control de gastos,
análisis de varianzas, recompensas y sanciones.
 AUDITORIA INTERNA

1. ¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica?

2. ¿Los objetivos y metas de la compañía son mensurables y se
Administración comunican adecuadamente?
Planeación 3. ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una
Organización planeación eficaz?
Dirección 4. ¿Los gerentes delegan bien la autoridad?
Integración de personal 5. ¿Es apropiada la estructura de la organización?
Control 6. ¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos?
7. ¿Es alta la moral de los empleados?
8. ¿La rotación de personal y el ausentismo se mantienen en un nivel
bajo?
9. ¿Son eficaces los mecanismos de recompensas y de control de la
empresa?
AUDITORIA INTERNA

Administración Marketing
 AUDITORIA INTERNA

El examen y la evaluación de las necesidades y deseos,

Marketing que implica analizar la información de los clientes, evaluar
Análisis de clientes las estrategias de posicionamiento en el mercado,
desarrollar los perfiles de los clientes y determinar las
estrategias óptimas de segmentación del mercado.

MISION
AUDITORIA INTERNA
¿Quién es nuestro cliente?
Subsegmento 1A
(23-30 años / S/. 1 - 10K)
• “Soy joven, nuevo en el sistema. Me gusta
viajar y quiero invertir en mi educación ”
• Valora la agilidad en la atención
• Uso intensivo de canales electrónicos
• Ingreso / Edad: S/. 2,326 / 27 años
Subsegmento 1BC
(31-65 años / S/. 4 – 10K)
• “Tengo tiempo en el sistema y lo
conozco. Me interesa viajar o emprender
un negocio”
• Valora el reconocimiento y agilidad
• Ingreso / Edad: S/. 5,800 / 45 años
Segmento 4
(23-65 años / S/. más de 10K)
• “Tengo experiencia en el sistema y valoro la
atención personalizada”
• Buscan servicio diferenciado
• Ingreso / Edad (activos): S/.16,823 / 46 años
• Ingreso / Edad (pasivos): S/.9,577 / 68 años
Segmento 2
(31-65 años / S/. 1 - 4K)
• “No gano mucho, necesito acceder al
crédito para financiar mis necesidades
básicas”
• Necesidad de acceso al crédito.
• Uso de canales presenciales 87% vs 76%
• Ingreso / Edad: S/. 2,000 / 44 años
Segmento 3
(23-65 años / S/. 1 - 10K)
• “Tengo mi propio negocio y busco hacer
crecer mi dinero. Tengo carga familiar”
• Valoran acceso a crédito de manera ágil
• Hacen de 2 a más trabajos: 52%
• Ingreso / Edad: S/. 2,550 / 45 años
Segmento 5
(23-65 años / S/. 0.6 - 1K)
• “Quiero acceder a préstamos a corto
plazo y con facilidades de pago”
• Necesidad acceso a crédito simple y
flexible
• Priorizan el acceso por encima de tasas.
• Ingreso / Edad: S/. 760 / 42 años
 AUDITORIA INTERNA

Vender comprende publicidad, promoción de ventas,

Marketing difusión de información favorable, venta personal,
Análisis de clientes administración de la fuerza de ventas y relaciones con los
Venta de productos y servicios clientes y con los distribuidores.
 AUDITORIA INTERNA
Marketing
Análisis de clientes
Venta de productos y servicios
Planeación de productos y servicios
La planeación de productos y servicios incluye
actividades como marketing de prueba; posicionamiento
de marca y producto; planeación de garantías; empaque;
definición de las opciones del producto; características,
estilo y calidad del producto; eliminación de productos
anticuados y servicio al cliente.
 AUDITORIA INTERNA

Cinco grupos de interés en un negocio afectan las

Marketing decisiones sobre la fijación de precios:
Análisis de clientes
• Consumidores
Venta de productos y servicios
• Gobierno
Planeación de productos y servicios
• Proveedores
Fijación de precios
• Distribuidores
• Competidores.
 AUDITORIA INTERNA

Marketing La distribución incluye almacenamiento, canales y

Análisis de clientes
Venta de productos y servicios
Planeación de productos y servicios
Fijación de precios
Distribución
cobertura de distribución, puntos de venta al menudeo,
zonificación de ventas, niveles de inventario y ubicación
del mismo, transportistas, mayoristas y minoristas.
 AUDITORIA INTERNA

Marketing La investigación de mercados es la recopilación, el

Análisis de clientes registro y el análisis sistemático de datos concernientes a
Venta de productos y servicios los problemas relacionados con la comercialización de
Planeación de productos y servicios bienes y servicios.
Fijación de precios
Distribución
Investigación de mercados
 AUDITORIA INTERNA
Marketing
Análisis de clientes
Venta de productos y servicios
Planeación de productos y servicios
Fijación de precios
Distribución
Investigación de mercados
1. ¿Los mercados están segmentados eficazmente?
2. ¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores?
3. ¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa?
4. ¿Los actuales canales de distribución son confiables y rentables?
5. ¿La empresa cuenta con una organización eficaz de ventas?
6. ¿La empresa realiza investigaciones de mercado?
7. ¿La calidad del producto y el servicio al cliente son buenos?
8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa son
adecuados?
9. ¿La empresa cuenta con una estrategia eficaz para
promoción, publicidad y divulgación de información favorable?
10. ¿El marketing, la planeación y el presupuesto son eficaces?
11. ¿Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la
experiencia y la capacitación
adecuadas?
AUDITORIA INTERNA

Administración Marketing

Finanzas y
contabilidad
AUDITORIA INTERNA

Administración Marketing

Finanzas y
contabilidad
 AUDITORIA INTERNA

Finanzas y Contabilidad Evaluamos Fortalezas y

Las funciones de finanzas y contabilidad
Debilidades en función a
comprenden tres decisiones:
INDICADORES
• La decisión de inversión
• La decisión de financiamiento
• La decisión de dividendos.

1. ¿Cómo ha variado cada indicador

con el tiempo?
2. ¿Cómo se compara cada
indicador con las normas de la
industria?
3. ¿Cómo se compara cada
indicador con los de los
competidores más importantes?
 AUDITORIA INTERNA
1. Los indicadores de liquidez miden la capacidad de una empresa para afrontar sus
compromisos en el corto plazo.
 AUDITORIA INTERNA
3. Los indicadores de actividad miden qué tan eficazmente una empresa hace uso de
sus recursos.
 AUDITORIA INTERNA
4. Los indicadores de rentabilidad miden la eficacia general de la administración, que
se muestra en los rendimientos generados por ventas e inversiones.
 AUDITORIA INTERNA
5. Los indicadores de crecimiento miden la capacidad de la empresa para mantener
una posición económica creciente dentro de la economía y la industria.
 AUDITORIA INTERNA
1. ¿En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de
acuerdo con el análisis de indicadores financieros?
2. ¿La empresa está en condiciones de obtener el capital que
necesita a corto plazo?
Finanzas y Contabilidad 3. ¿La empresa puede obtener el capital que necesita a largo
plazo por medio de deuda o de acciones?
4. ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?
5. ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el
capital?
6. ¿La empresa tiene buenas relaciones con sus inversionistas y
accionistas?
7. ¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la
experiencia y la capacitación adecuadas?
AUDITORIA INTERNA

Administración Marketing

Finanzas y
contabilidad

Sistemas de
información gerencial
 AUDITORIA INTERNA

SIG
Personal, equipo y procedimiento para
recopilar, ordenar, analizar, evaluar y
distribuir la información necesaria,
oportuna y correcta a quienes toman
las decisiones.

DATOS INTELIGENCIA DE INVESTIGACIÓN

INTERNOS
Bases de datos internas
Acervos computarizados
de información que se
obtienen de fuentes de
datos dentro de la
compañía.
NEGOCIOS DE MERCADOS
Recopilación y análisis
sistemáticos de información
disponible acerca
de competidores y de
sucesos importantes en el
entorno.
 AUDITORIA INTERNA
1. ¿Todos los administradores en la empresa utilizan el sistema de información para
tomar decisiones?
2. ¿Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la
empresa?
SIG 3. ¿Se actualizan los datos en el sistema de información con regularidad?
4. ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa alimentan con sus datos
al sistema de información?
5. ¿Existe un esquema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de información
de la empresa?
6. ¿Los estrategas de la compañía están familiarizados con los sistemas de información
de las empresas rivales?
7. ¿El sistema de información es amigable con el usuario?
8. ¿Todos los usuarios del sistema de información comprenden las ventajas competitivas
que la información puede brindar a las empresas?
9. ¿Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del sistema de
información?
10. ¿El sistema de información de la compañía se mejora continuamente en cuanto a
contenido y facilidad de uso?
AUDITORIA INTERNA

Administración Marketing

Finanzas y
contabilidad

Investigación y Sistemas de
desarrollo información gerencial
 AUDITORIA INTERNA

1. financiar tantas propuestas de

I&D proyectos como sea posible,
• Desarrollar nuevos
2. utilizar el método de porcentaje de
productos antes que
ventas,
la competencia. 1. I&D interna, 3. presupuestar aproximadamente la
• Mejorar la calidad del 2. I&D externa misma cantidad que la competencia
producto.
invierte en I&D
• Mejorar los procesos
4. decidir cuántos nuevos productos
de fabricación para
exitosos se requieren y trabajar hacia
reducir los costos.
atrás para estimar la inversión requerida
en I&D.
 AUDITORIA INTERNA

1. ¿La empresa cuenta con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas?

2. Si se emplean empresas externas para I&D, ¿son rentables?
I&D 3. ¿Está bien calificado el personal de I&D de la organización?
4. ¿Se asignan eficazmente los recursos para I&D?
5. ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de la información?
6. ¿Es eficaz la comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales?
7. ¿Los productos actuales son tecnológicamente competitivos?
 AUDITORIA INTERNA

Administración Marketing

Producción y Finanzas y
operaciones contabilidad

Investigación y Sistemas de
desarrollo información gerencial
 AUDITORIA INTERNA

PROCESO
Producción y
Operaciones
Consiste en todas
aquellas actividades CAPACIDAD
CALIDAD
que transforman los
insumos en bienes y
servicios.

FUERZA INVENTARIO
LABORAL
 CALENDARIO
 REALIZAR LA MATRIZ EFE
 ANALIZAR LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
 REALIZAR LA EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
(EXPONER INFORMACIÓN RELEVANTE PARA CADA
FACTOR)
 DETERMINAR LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES
 REALIZAR LA MATRIZ EFI
 PREPARAR UNA EXPOSICIÓN DE 25 MINUTOS
EXPOSICION 24-may
EVALUACION II JUEVES 30
LA EVALUACION INTERNA DE
LA EMPRESA:
CADENA DE VALOR
MBA LUIS MIGUEL CAMPOS ASCUÑA
 AUDITORIA INTERNA-LA CADENA DE VALOR

Valor generado que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante
el proceso productivo.
LA CADENA DE VALOR

¿Qué ES Y PARA QUE SIRVE?

 AUDITORIA INTERNA-LA CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR: Permite describir las actividades
de una organización para generar valor al cliente
final y a la misma empresa

Actividades Primarias Actividades de Apoyo

Sustentan a las actividades primarias y
- Creación física del producto se apoyan entre sí:
- Su venta y transferencia al comprador - Proporcionando insumos comprados
- Asistencia posterior a la venta. - Tecnología
- Recursos humanos
- Varias funciones de toda la empresa.
Margen:
Es la diferencia entre el valor total
y el costo colectivo de desempeñar
las actividades de valor.
El margen es la cuantificación de agregación
de valor que se realiza sobre el producto.
AUDITORIA INTERNA-LA CADENA DE VALOR
 AUDITORIA INTERNA-LA CADENA DE VALOR

Logística Logística Marketing y

Operaciones Servicios
Interna Externa Ventas

Producto se Promociones, Garantías,

Recibir Toman las entrega a dirigir Reparación
almacenar materias distribuidor estrategias Instalación,
y distribuir primas y y/o de fuerza de Servicio post
los insumos crea el consumidor ventas y la venta.
producto final publicidad. Quejas y
reclamos
 PASOS PARA REALIZAR LA CADENA DE
VALOR: EJEMPLO RESTAURANTE
Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal

Logística Logística Marketing y

Cocina
Operaciones Salón Post
Servicios
Venta
Interna Externa Ventas

- Manipulación - Preparación - Proceso de - Publicidad - Política de

- Almacenamiento - Presentación toma de Pedidos - Promociones Fidelización
- Conservación - Limpieza - Proceso de - Política de - Base de datos
- Control de - Control de la atención de precios
inventarios calidad. pedidos - Control
- Devoluciones a - Limpieza
proveedores. - Proceso de
cobro
 PASOS PARA REALIZAR LA CADENA DE
VALOR: EJEMPLO RESTAURANTE
Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo

Infraestructura de la empresa Contabilidad

Desarrollo de nuevos platillos

Desarrollo Tecnológico
Convocatoria
Selección
Gestión de RRHH Contratación
Capacitación
Motivación
Compra de insumos
Aprovisionamiento Compra de útiles de aseo
Compra de útiles de escritorio y otros
 AUDITORIA INTERNA-LA CADENA DE VALOR
Infraestructura de
la empresa Contabilidad

Convocatoria Contratación Selección

Gestión de RRHH
Capacitación Motivación
Desarrollo
Desarrollo de nuevos platillos
Tecnológico

Aprovisionamiento
Compra de insumos Compra de útiles de aseo
Compra de útiles de escritorio y otros

Logística Logística Marketing y

Cocina
Operaciones Salón Post Venta
Servicios
Interna Externa Ventas
- Manipulación - Preparación - Proceso de toma de - Publicidad - Política de
- Almacenamiento - Presentación Pedidos - Promociones Fidelización
- Conservación - Limpieza - Proceso de atención - Política de precios - Base de datos
- Control de - Control de la de pedidos - Control
inventarios calidad. - Limpieza
- Devoluciones a - Proceso de cobro
proveedores.
AUDITORIA INTERNA-LA CADENA DE VALOR

Paso 3 – Analizar los procesos y determinar los costos

vs la generación de valor en cada actividad.

OBJETIVO
Identificar fortalezas y debilidades

- Incrementar el margen
- Disminuir Costos
- Incrementar Valor
 AUDITORIA INTERNA-LA CADENA DE VALOR
Infraestructura de
la empresa Contabilidad
Convocatoria Contratación Selección
Gestión de RRHH
Capacitación Motivación
Desarrollo
Desarrollo de nuevos platillos
Tecnológico

Aprovisionamiento
Compra de insumos Compra de útiles de aseo
Compra de útiles de escritorio y otros

Logística Logística Marketing y

Cocina
Operaciones Salón Post Venta
Servicios
Interna Externa Ventas
- Manipulación - Preparación - Proceso de toma de - Publicidad - Política de
- Almacenamiento - Presentación Pedidos - Promociones Fidelización
- Conservación - Limpieza - Proceso de atención - Política de precios - Base de datos
- Control de - Control de la de pedidos - Control
inventarios calidad. - Limpieza
- Devoluciones a - Proceso de cobro
proveedores.
AUDITORIA INTERNA-MATRIZ EFI
Hay que asignar las mayores
ponderaciones a los factores que se
considera que tienen la mayor
influencia en el desempeño
organizacional. La suma de todas las
ponderaciones debe ser igual a 1.0.

Debilidad importante (clasificación 1)

Debilidad menor (clasificación 2)
Fortaleza menor (clasificación 3)
Fortaleza importante (clasificación 4).

Sin importar cuántos factores se

incluyan en una matriz EFI, el
puntaje ponderado total puede
abarcar desde un 1.0 bajo hasta un
4.0 alto, con un puntaje promedio de
2.5.
AUDITORIA EXTERNA-MATRIZ EFE
Hay que asignar las mayores
ponderaciones a los factores que se
considera que tienen la mayor
influencia. La suma de todas las
ponderaciones debe ser igual a 1.0.
Indica con cuánta eficacia responden las
estrategias actuales de la empresa a dicho
factor:
Respuesta Deficiente (clasificación 1)
Respuesta es promedio (clasificación 2)
Respuesta mejor al promedio(clasificación 3)
Respuesta es excelente(clasificación 4).
Sin importar cuántos factores se
incluyan en una matriz EFE, el
puntaje ponderado total puede
abarcar desde un 1.0 bajo hasta un
4.0 alto, con un puntaje promedio de
2.5.
LOS OBJETIVOS Y LAS
ESTRATEGIAS
MBA LUIS MIGUEL CAMPOS ASCUÑA
 Etapas de la Planificación
Estratégica
IDENTIFICAR IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES FORTALEZAS Y
Y AMENAZAS DEBILIDADES
Tendencias y Las actividades que una
DEFINIR VISION Y acontecimientos organización puede
MISION Ámbito externo controlar

V: ¿En que nos

queremos
Formulación de ESTABLECER
OBJETIVOS A
convertir? estrategias LARGO PLAZO

M: ¿Cuál es Los resultados

GENERAR específicos que una
nuestro negocio? ESTRATEGIAS organización busca
alcanzar
Los medios a través de los cuales se
alcanzaran los objetivos a largo plazo.
Objetivos Estratégicos

Abarcan toda la empresa

Largo Plazo (2 a 5 años)

Cuantitativos-Medibles
Comprensibles
Realistas-Realizables
 Balance Score Card

Ofrece una visión integrada y balanceada de

la empresa y permite desarrollar la estrategia en
forma clara.
Esto se logra a través de objetivos estratégicos
identificados en 4 perspectivas
 Relaciones
Visión Cuál es la visión de la
de causa y empresa sobre el futuro

efecto

Persp. finaciera ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

¿Qué aspectos de la relación con

Persp del cliente el cliente gobiernan los resultados
financieros?

¿Cuáles son los procesos internos

en los que debemos sobresalir para Persp. Procesos Int.
satisfacer a nuestros clientes?

¿Qué debemos hacer para desarrollar Persp.Aprend/Crec

los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?
Estrategias

Integración
Intensivas
Diversificación
Defensivas
Estrategias de Integración
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificación
Estrategias Defensivas
Estrategias genéricas de Porter
Tipo 1: Liderazgo de costos-bajo costo
Tipo 2: Liderazgo de costos-mejor valor
Tipo 3: Diferenciación
Tipo 4: Enfoque: bajo costo
Tipo 5: Enfoque: mejor valor
ELECCION DE LAS
ESTRATEGIAS
MBA LUIS MIGUEL CAMPOS ASCUÑA
 CALENDARIO

 ANALIZAR LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

 REALIZAR LA EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
(EXPONER INFORMACIÓN RELEVANTE PARA CADA
FACTOR)
 DETERMINAR LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES
 PREPARAR UNA EXPOSICIÓN DE 25 MINUTOS

EXPOSICION 25-may
EVALUACION II 01-jun
 OBJETIVOS: ¿IGUALES O DISTINTOS PARA UNA MISMA SITUACIÓN?

 ESTRATEGIAS: ¿IGUALES O DISTINTAS PARA UN MISMO OBJETIVO?

 SI HAY DISTINTOS CAMINOS PARA LOGRAR UN OBJETIVO ¿Cuál ELEGIR?

Pasos para el proceso de elección
Pasos para el proceso de elección
Pasos para el proceso de elección
Etapa de entrada

MATRIZ EFE
MATRIZ MPC
MATRIZ EFI
 Etapa de conciliación
Conciliación que una organización hace entre sus recursos internos y
las habilidades, las oportunidades y los riesgos creados por sus
factores externos.
MATRIZ FODA
MATRIZ IE
MATRIZ PEYEA (SPACE)
MATRIZ BCG
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA
 Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Las estrategias FO
utilizan fortalezas
OPORTUNIDADES
para aprovechar
oportunidades

AMENAZAS
 FORTALEZAS
1 Posicionamiento en el mercado microfinanciero en el sur del país.
2 Diversificada red de canales de atención en el sur del país.
Eficiente gestión de ingresos, gastos financieros y costo
3
operativo.
4 Relación personalizada y de confianza con nuestros clientes.
5 Imagen y prestigio institucional a nivel nacional e internacional.
6 Amplia y diversificada base de clientes

OPORTUNIDADES
Situación económica favorable para el crecimiento del sector
1
microfinanciero Las estrategias FO
2 Acceso a instrumentos de fondeo de menor costo
(f5, f3, o1, o5)
3 Nuevas tecnologías que permiten impulsar el crecimiento.
OPORTUNIDADES
Debilitamiento de instituciones de microfinanzas que permitirían ser Incursionar en nuevos mercados a nivel
4
absorbidas o adquiridas. nacional
5
Baja inclusión financiera donde se podría desarrollar mercado para
las microfinanzas (f1, f6, o6, o2)
6 Posibilidad de realizar nuevas operaciones y productos Desarrollo del nuevo producto TC
 Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Las estrategias DO
superar las
OPORTUNIDADES debilidades
aprovechando
las oportunidades

AMENAZAS
 Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

Las estrategias FA
utilizan las fortalezas
AMENAZAS para evitar o reducir
el efecto de las
amenazas
 FORTALEZAS
1 Posicionamiento en el mercado microfinanciero en el sur del país.
2 Diversificada red de canales de atención en el sur del país.
Eficiente gestión de ingresos, gastos financieros y costo
3
operativo.
4 Relación personalizada y de confianza con nuestros clientes.
5 Imagen y prestigio institucional a nivel nacional e internacional.
6 Amplia y diversificada base de clientes

AMENAZAS
1 Sobreendeudamiento del cliente de créditos.
Mayor demanda de personal especializado en microcréditos por
2
parte del mercado
3 Tendencia a la reducción del spread financiero.
Las estrategias FA
Regulación del estado en la adquisición de bienes, servicios y
4
limitaciones en la ley de Presupuesto Público.
5 Injerencia política. F1, F6, A1,A7
6 Conflictos sociales desaceleran el desarrollo económico. Programa de fidelización y compra de
7 Incremento de la competencia en el sector. deuda (mejores condiciones a clientes
TOP).
 Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

Las estrategias DA
tácticas defensivas
dirigidas a la
AMENAZAS
reducción de las
debilidades y a evitar
las amenazas
 DEBILIDADES
1 Estructura Organizacional desactualizada.
Soporte de sistemas informáticos que no permiten rapidez para la
2
creación de nuevos productos y servicios.
Similitud de nombre comercial genera confusión en el público
3
objetivo.
Clima laboral por debajo del promedio de las instituciones
4
financieras.
Gestión de Recursos Humanos que requiere rediseñar procesos
5
para mejorar la gestión de la institución.
6 Disminución en la calidad de atención al cliente.
7 Nuevo personal del área comercial cuenta con poca experiencia

AMENAZAS
1 Sobreendeudamiento del cliente de créditos.
2
Mayor demanda de personal especializado en microcréditos por
parte del mercado
Las estrategias DA
3 Tendencia a la reducción del spread financiero. D4, d5, a2, a7
4
Regulación del estado en la adquisición de bienes, servicios y Creación del área de bienestar y
limitaciones en la ley de Presupuesto Público. desarrollo laboral, para que diagnostique
5 Injerencia política.
periódicamente e implemente un plan de
6 Conflictos sociales desaceleran el desarrollo económico.
línea de carrera e incentivos no
7 Incremento de la competencia en el sector.
monetarios
 Etapa de conciliación
Conciliación que una organización hace entre sus recursos internos y
las habilidades, las oportunidades y los riesgos creados por sus
factores externos.
MATRIZ FODA
MATRIZ IE
Matriz Interna-Externa
Matriz Interna-Externa

Crecer y Edificar.
Las estrategias que resultan las más apropiadas son:
 Las estrategias intensivas
 Penetración de mercado,
 Desarrollo de mercado
 Desarrollo de productos
 Las estrategias de integración
 Directa
 Hacia atrás
 Horizontal
Matriz Interna-Externa
Matriz Interna-Externa

Mantener y Conservar.
Las estrategias que resultan las más apropiadas son:
 Las estrategias intensivas
 Penetración de mercado,
 Desarrollo de productos
Matriz Interna-Externa
Matriz Interna-Externa
Matriz Interna-Externa
Matriz Interna-Externa
Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones

Representa dos dimensiones internas

fortaleza financiera [FF]
ventaja competitiva [VC]
Dos dimensiones externas
estabilidad ambiental [EA]
fortaleza de la industria [FI]
 Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones

1. Seleccione una serie de variables para definir la fortaleza financiera (FF), la

ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza de la
industria (FI).
Matriz de posición
estratégica y
evaluación
de acciones
 Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones

1. Seleccione una serie de variables para definir la fortaleza financiera (FF), la

ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza de la
industria (FI).

2. Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones un

valor numérico que oscile entre 1 y 6.
 1 (el peor) y 6 (el mejor)
haga una comparación con 1 (el mejor) y 6 (el peor)
compare con otras industrias
Matriz de posición los competidores

estratégica y
evaluación
de acciones
1 (el mejor) y 6 (el peor)
haga una comparación con los 1 (el peor) y 6 (el mejor)
competidores compare con otras industrias
 Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones
1. Seleccione una serie de variables para definir la fortaleza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza de la industria (FI).

2. Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones un valor
numérico que oscile entre 1 y 6.

3. Calcule una puntuación promedio para FF, VC, FI y EA sumando los valores
otorgados a las variables de cada dimensión y luego dividiéndolos entre el número de
variables incluidas en la dimensión respectiva.

4. Trace las puntuaciones promedio para FF, FI, EA y VC en el eje apropiado de la

matriz. Sume las dos puntuaciones en el eje x y trace el punto resultante en X. Sume las
dos puntuaciones en el eje y y trace el punto resultante en Y. Trace la intersección del
nuevo punto xy.

5. Dibuje un vector direccional desde el origen de la matriz a través del nuevo punto de
intersección.
Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones FORTALEZA FINANCIERA
PUNTAJES

Rendimiento sobre la inversión 5

Endeudamiento 4
Liquidez 3

ESTABILIDAD AMBIENTAL
Cambios tecnológicos 4
Tasa de inflación 1
Variabilidad de la demanda 4

VENTAJA COMPETITIVA
Participación de mercado 4
Calidad del producto 3
Ciclo de vida del producto 5

FORTALEZA DE LA INDUSTRIA
Potencial de crecimiento 2
Potencial de ganancias 1
Estabilidad financiera 3
Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones

 Penetración del mercado.  Penetración del mercado.

 Desarrollo del mercado.  Desarrollo del producto.
 Desarrollo del producto.  Integración vertical..

 Integración vertical y horizontal.

 Reducción
 Penetración del mercado.
 Desinversión
 Desarrollo del mercado.
 Liquidación
 Desarrollo del producto.
Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones
Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones
Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones
Matriz de posición estratégica y evaluación
de acciones
 Matriz BCG

DISEÑO:
CARTERA DE Mejor ajuste a las
NEGOCIOS fortalezas y las ANALISIS DE LA
debilidades de la CARTERA DE MATRIZ BCG
Conjunto de líneas organización, frente NEGOCIOS ACTUAL
y productos que a las oportunidades
definen la empresa del entorno.
Estrellas. A menudo necesitan fuertes
inversiones para financiar su acelerado
crecimiento. Al final su crecimiento disminuye
y se convierten en vacas generadoras de
dinero.

Las estrategias intensivas y de integración

podrían ser las más adecuadas.
Interrogaciones. Necesitan una gran cantidad
de efectivo para mantener su participación, y
no se diga para incrementarla.

Decidir si los consolida mediante una

estrategia intensiva o si los vende.
Perros. Podrían generar recursos económicos
suficiente para mantenerse a sí mismos, pero no
prometen ser fuentes de dinero significativas.

Estos negocios a menudo se liquidan, se

venden o se reducen.
Vacas generadoras de dinero. Negocios o
productos establecidos y exitosas necesitan
menos inversión para mantener su
participación en el mercado.

El desarrollo de productos o la
diversificación concéntrica son estrategias
atractivas para las Vacas lecheras fuertes.

Sin embargo, conforme una de estas

divisiones se vuelve débil, la reducción o la
desinversión resultan más apropiadas.
 Matriz BCG

UNIDAD PARTICIPACIÓN
CRECIMIENTO DE
ESTRATEGICA RELATIVA DEL
MERCADO
DE NEGOCIOS MERCADO
CARAMELOS 5.0% 1.4
GOMITAS 15.4% 1.3
GALLETAS 10.7% 0.2

CARAMELOS MALU

UNIDAD VENTAS 2017 VENTAS 2017 VENTAS 2016 PARTICIPACIÓN

VENTAS CRECIMIENTO
ESTRATEGICA PRINCIPAL TOTAL TOTAL RELATIVA DEL
DE MERCADO
DE NEGOCIOS COMPETIDOR MERCADO MERCADO MERCADO
2017
CARAMELOS 8,500,000 6,000,000 21,000,000 20,000,000 #¡REF! 1.42
GOMITAS 7,000,000 5,300,000 15,000,000 13,000,000 #¡REF! 1.32
GALLETAS 2,800,000 13,000,000 31,000,000 28,000,000 #¡REF! 0.22
 Matriz BCG

UNIDAD PARTICIPACIÓN
CRECIMIENTO DE
ESTRATEGICA RELATIVA DEL
MERCADO
DE NEGOCIOS MERCADO
CARAMELOS 5.0% 1.4
GOMITAS 15.4% 1.3
GALLETAS 10.7% 0.2

CARAMELOS MALU

UNIDAD VENTAS 2017 VENTAS 2017 VENTAS 2016 PARTICIPACIÓN

VENTAS CRECIMIENTO
ESTRATEGICA PRINCIPAL TOTAL TOTAL RELATIVA DEL
DE MERCADO
DE NEGOCIOS COMPETIDOR MERCADO MERCADO MERCADO
2017
CARAMELOS 8,500,000 6,000,000 21,000,000 20,000,000 #¡REF! 1.42
GOMITAS 7,000,000 5,300,000 15,000,000 13,000,000 #¡REF! 1.32
GALLETAS 2,800,000 13,000,000 31,000,000 28,000,000 #¡REF! 0.22
Matriz de la Gran Estrategia
Matriz de la Gran Estrategia
Pasos para el proceso de elección
Etapa de Decisión
Matriz de planeación estratégica cuantitativa, MPEC

Paso 1 En la columna izquierda de la MPEC anote una lista de las oportunidades

y amenazas externas clave de la empresa y de las fortalezas y debilidades
internas.

Esta información se debe tomar directamente de la matriz EFE y de la matriz EFI.

En la MPEC se deben introducir un mínimo de 10 factores críticos externos y de 10

factores críticos internos para el éxito.
Etapa de Decisión
Matriz de planeación estratégica cuantitativa, MPEC

Paso 2 Asigne ponderaciones a cada factor clave interno y externo. Estas

ponderaciones son idénticas a las de la matriz EFE y la matriz EFI. Las
ponderaciones se presentan en una columna justo a la derecha de los factores
críticos externos e internos del éxito.
Etapa de Decisión
Matriz de planeación estratégica cuantitativa, MPEC

Paso 3 Examine las matrices de la etapa 2 (de conciliación) e identifique las

estrategias alternativas que la organización debería considerar poner en
práctica. Registre estas estrategias en la fila superior de la matriz
 Etapa de Decisión
Matriz de planeación estratégica cuantitativa, MPEC

Paso 4 Determine las puntuaciones del grado de atractivo (PA) para cada factor

“¿Afecta este factor la elección de las estrategias que habrán de implementarse?

Si las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave.

La escala para las puntuaciones del grado de atractivo es:

1 no atractiva
2 poco atractiva
3 razonablemente atractiva
4 muy atractiva.

NO no se le asigna valor.
 Etapa de Decisión
Matriz de planeación estratégica cuantitativa, MPEC

Paso 5 Calcule las puntuaciones totales del grado de atractivo.

Paso 6 Calcule la suma total de las puntuaciones del grado de atractivo