Vasquezvelarde Alex

TESIS UNITRU Biblioteca Digital.
Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Universidad Nacional De Trujillo

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“FUNCIONES DESEMPEÑADAS COMO ASISTENTE DE

ALMACEN EN LAS EMPRESAS CAMPOSOL S.A., CONSORCIO
LA ARENA S.A.C. Y AQUARIUS CONSULTING
(Período 2012 – 2016)”
INFORME DE EXPERIENCIAS EN EL
CAMPO PROFESIONAL PARA OPTAR EL TÍTULO
DE LICENCIADO EN ADMINISTRACION
ALEX JAVIER VASQUEZ VELARDE

Bachiller en Ciencias Económicas
TRUJILLO – PERÚ
2016
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licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
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DEDICATORIA
A Dios
Quien supo guiarme por el buen camino,
darme la fuerza para seguir adelante ante
los problemas que se presentaran,
enseñándome a encarar las adversidades
sin perder nunca la dignidad ni desfallecer
en el intento.
A mis Padres
Pedro y Margarita, porque con su amor,
trabajo y sacrificio me ayudaron a lograr
muchas metas y por haber hecho de mí una
persona de bien
A mi Esposa Silvia y mi Hijo Thiago

Porque ellos son mi motivación a seguir
creciendo como persona y profesional.
II
AGRADECIMIENTO
A todos mis familiares y amigos que siempre estuvieron apoyándome,

aconsejándome en todas las distintas etapas y aspectos de mi vida,
aunque muchas veces las decisiones que tome no fueron acertadas
nunca dejaron de confiar en mí.
A todos los docentes que desde mi etapa de escolar hasta la universitaria

siempre compartieron sus conocimientos y experiencias para poder
encaminarnos a ser hombres de bien y ser útiles para sociedad.
A todos mis jefes inmediatos, compañeros de trabajo y colaboradores que

me dieron la oportunidad de formar parte de sus grupos de trabajo,
regalándome muchas gratas experiencias humanas como laborales las
cuales vengo hoy compartir.
III
PRESENTACIÓN
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO EXAMINADOR:
En cumplimiento a las disposiciones legales del Reglamento de Grados y

Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de
Trujillo, tengo a bien someter a vuestra consideración el presente Informe de
Experiencias en el Campo Profesional titulado: “FUNCIONES
DESEMPEÑADAS COMO ASISTENTE DE ALMACEN EN LAS EMPRESAS
CAMPOSOL S.A., CONSORCIO LA ARENA S.AC. Y AQUARIUS
CONSULTING (Período 2012 – 2016)”, con el fin de optar el Título de
Licenciado en Administración.
El presente Informe es desarrollado en las diferentes entidades antes

mencionadas en el departamento de La Libertad y constituye un resumen de
las acciones desempeñadas en estas organizaciones durante estos últimos
años.
Por tanto, aprovecho la ocasión para expresar mi agradecimiento a los

docentes de la Escuela, que con sus experiencias y conocimientos han
contribuido a mi formación profesional.
Trujillo, Agosto de 2,016
_____________________________________
ALEX JAVIER VASQUEZ VELARDE
Bachiller en Ciencias Económicas
IV
INDICE
Pág.
DEDICATORIA ................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................... iii
PRESENTACIÓN............................................................................................................... iv
INDICE ................................................................................................................................... v
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... ix
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACION TEORICA ................................................................................. 1
1.1. El Almacén Primitivo .............................................................................................. 1
1.2. La Logística ................................................................................................................ 11
1.2.1. Definición .................................................................................................................. 11
1.2.2. Importancia .............................................................................................................. 12
1.2.3. Objetivos ................................................................................................................... 12
1.2. Sistema Logístico .................................................................................................... 13
1.3.1. Gestión De Stocks ................................................................................................ 14
1.3.2. Gestión De Compras ........................................................................................... 14
1.3.3. Gestión De Almacén ............................................................................................ 14
CAPÍTULO II
MARCO INSTITUCIONAL ............................................................................................. 15
2.1. CAMPOSOL ............................................................................................................... 15
2.1.1. Sobre la Empresa ................................................................................................. 15
2.1.2. Historia ...................................................................................................................... 15
2.1.3. Visión ......................................................................................................................... 17
2.1.4. Misión......................................................................................................................... 17
2.1.5. Valore…………………………………………………………………….…..18
2.1.6. Principios……………………………………………………………………………….….19
2.1.7. Directorio…………………………………………………………………………………..20
2.1.8. Gerencia…………………………………………………………………………………...20
2.1.9. Logotipo……………………………………………………………………...21
2.1.10. Recursos Humanos……………………………………………………….21
2.1.11. Calidad……………………………………………………………………………………23
2.1.12. Cadena Productivo………………………………………………………..25
2.1.13. Operaciones………………………………………………………………..26
2.1.14. Productos………………………………………………………………………………...26
2.2. CONSORCIO LA ARENA………………………………………………………………29
2.2.1. Reseña Histórica…………………………………………………………....29
2.2.2. Razón Social ...................................................................................................... ……...29
2.2.3. Nombre Comercial ........................................................................................... ……...29
2.2.4. Naturaleza ........................................................................................................... ……...30
2.2.5. Ubicación ............................................................................................................. ……...30

2.2.6 Logotipo……………………………………………………….………………...30
..
2.2.7. Composición de la Oferta ............................................................................. ……...30
2.2.8. Valores de la Empresa ................................................................................... ……...30
2.2.9. Organización ...................................................................................................... ……...31
2.2.10. Organigrama Estructural ............................................................................. ……...31
2.2.11. Misión ................................................................................................................. ……...32
2.2.12. Visión .................................................................................................................. ……...32
2.2.13. Productos y/o servicios ............................................................................... ……...32
VI
2.3. AQUARIUS CONSULTING ............................................................................. ……34
2.3.1. Sobre la Empresa……………………………............................................................. 34

2.3.2. Logros empresariales………………………………………...…………..35
…
2.3.3. Perfil profesional ……………………………………………………….…………...…35
2.3.4. Misión………………………………………........………………………….………….....35
2.3.5. Visión……………………………………………………………...……………………....35
2.3.6. Valores…………………………………………………………………………………....35
.
2.3.7. Filosofía…………………………………………………………………………………..36
2.3.8. Logotipo…………………………………………………………………………………..36
2.3.9. Política de calidad………………………………………………………...…………...36
2.3.10. Staff……………………………………………………………………………………....37
2.3.11. Servicios………………………………………………………………………………..37
CAPÍTULO III
Informe De La Experiencia Profesional……………………………...……………...45
3.1. Gestión Dentro De La Organización……………………………………..………..45
3.1.1. Análisis Crítico De La Labor Cumplida en Camposol SA.….....................45
3.1.1.1. Objetivo Principal del Puesto…….……………………..………….…………...45
3.1.1.2. Descripción de la Función Principal……………………..…………....45
3.1.1.3. Descripción de Otras Funciones Realizadas………………...................... 46
3.1.2. Análisis Crítico De La Labor Cumplida en Consorcio La Arena …….....47
3.1.2.1. Objetivo Principal del Puesto…….……………………..………….…………...47
3.1.2.2. Descripción de la Función Principal……………………..…………....47
3.1.2.3. Descripción de Otras Funciones Realizadas………………...................... 48
3.1.1. Análisis Crítico De La Labor Cumplida en Aquarius Consultung...........48
3.1.2.3. Descripción de las Funciones Realizadas………………...................... 49
CAPÍTULO IV
Analisis De Resultados De La Experiencia Profesional……………...……….50

4.1. De la Gestión Actual ………………………………………………………………..50
4.2. Impacto en el Empleo y la Economía …………………………………............52
4.3. Resultados Y Aportes Obtenidos Dentro De La Gestión……………….54
4.4. Sugerencias para la escuela de administración de la UNT …………....55
CONCLUSIONES……………………………………………………………………….....57
RECOMENDACIONES….…………………………………………………………........58
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………………………...59
ANEXOS………………………………………………………………………………………60
VIII
INTRODUCCIÓN
El presente informe titulado: “FUNCIONES DESEMPEÑADAS COMO

ASISTENTE DE ALMACEN EN LAS EMPRESAS CAMPOSOL S.A.,
CONSORCIO LA ARENA S.AC. Y AQUARIUS CONSULTING (Período 2012 –
2016)”, tiene como objetivo dar cuenta de la experiencia laboral obtenida en las
empresas citadas y en las diferentes áreas destacadas.
El documento consta de cuatro capítulos, en el primero se describe el fundamento

teórico de la experiencia profesional, en el segundo capítulo se menciona la
descripción de las organizaciones, historia, objetivos, visión, misión, giro de
negocio, valores y organización.
En el capítulo tercero se señala las áreas de desarrollo de la experiencia laboral en

las empresas mencionadas, durante más de cuatro años (2012 - 2016).
De esta manera, en el capítulo cuarto se realiza un análisis de los resultados de la

experiencia profesional en los diferentes cargos ocupados; para finalmente llegar a
detallar las conclusiones y recomendaciones obtenidas como consecuencia de
contrastar la experiencia profesional con los conocimientos adquiridos, materia de
este informe.
IX
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN TEORICA
DE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL
1.1. EL ALMACÉN PRIMITIVO
 EN LOS TIEMPOS MÁS ANTIGUOS
Independiente de si cree o no en Dios, los primeros pobladores de nuestro

planeta no se preocuparon por qué habían de comer mañana, por lo que no
tuvieron la más mínima necesidad de almacenar nada. Sin embargo, el
concepto más primitivo de almacenamiento está asociado a la
conservación de sus propias personas, en cuevas, cavernas, pero apenas
para pasar la noche, sin establecerse permanentemente en ningún lugar; Por
eso, más propiamente se trataba de un albergue, una estancia.
 EN LOS DÍAS DE LA OLA AGRÍCOLA
Más adelante, con la llegada de la primera ola 1 –la ola agrícola, se crean
silos para almacenar las cosechas desde donde luego son distribuidos en
función del consumo.
En los tiempos bíblicos2, el almacén fue usado como balanceador (o

política de Estado de programación alimentaria) entre los períodos de
abundancia y escasez. Cuando abundaba la cosecha, el excedente se
almacenaba en los graneros de las ciudades, y cuando la cosecha
escaseaba o la tierra no producía, se distribuía y consumían los productos
almacenados en los graneros.
1
Tomo prestada la expresión y concepto de ola de TOFLER, Alvin (1995), porque su síntesis de la evolución
de la sociedad global es muy difundida y me ahorra explicaciones que no son objeto del presente trabajo.
2 1
Para una lectura detallada de lo que aquí se reseña, se puede consultar el Génesis capítulo 41.
 EL ALMACÉN INDUSTRIAL: EN LOS DIAS DE LA REVOLUCIÓN

INDUSTRIAL
A partir del descubrimiento de nuevas fuentes de generación de energía

y la tecnología para su aplicación controlada en sustitución de la energía
humana y animal, la producción dio un salto descomunal. Si hasta
entonces se producía en unidades sólo en el día a la luz del Sol, ahora
se podía producir por lotes o en serie, día y noche con luz artificial, si
antes se producía para consumir, ahora se podía producir como negocio,
si antes se almacenaba lo que la tierra producía, ahora se almacenaba
lo que se había programado producir. El concepto casero de almacén
pasó a ser un elemento fundamental no solamente de la fábrica, sino de
la era.
A. EL ALMACÉN HACE 100 AÑOS
FREDERICK W. TAYLOR
Aunque parezca increíble, antes de Taylor los obreros eran los

responsables de planificar y ejecutar sus labores dentro de la fábrica.
Nadie sino ellos conocían cómo conseguir los resultados que se les
ponían por delante; los jefes, por más experimentados que fueran
quedaban rezagados a su lado.
Su literatura3 deja entrever los conceptos que estudió tales como

trabajo estándar, tiempos de ejecución, remuneración del trabajo.
Consideremos la inmensa contribución e influencia que ejerció en la
industria de los Estados Unidos, tanto, que en más de una cercana
Escuela de Ingenieros Industriales de nuestros días aún se dictan
cursos de Ingeniería de Métodos o Estudio de Tiempos y
Movimientos como parte del plan de estudios regular.
3
TAYLOR, Frederick W. (1903) 2
Si seguimos a Taylor al pie de letra, encontraremos que el ideal de

maximizar el beneficio para el empresario y a la vez para el trabajador
está lejos de ser alcanzado. Digamos que ya Taylor lo había advertido
cuando decía, por ejemplo, que si al trabajador se le aumenta en más del
60% de su sueldo, la producción disminuiría.
A pesar de los imperceptibles errores para su tiempo, con los principios

de administración científica el taller dejaba su lugar a la factoría, y el
departamento de planificación de la producción ideado por Taylor estaba
en condiciones de producir más de lo necesario para el consumo
inmediato, lo que dejaba la puerta abierta para un buffer 4, que es
precisamente el almacén, el stock que permite reposición inmediata.
EN LOS DÍAS DE LA TERCERA OLA
¿Es extraño qué no se haya producido ningún cambio profundo en el

concepto de almacén que venimos manejando 5? Lo real y concreto es
que sí se produjeron cambios en el concepto de almacén.
Si un insumo pasa directamente del proveedor a la máquina en el preciso
instante que lo necesita para su proceso productivo, entonces asistimos
al fin de los días del almacén. La novedad la trajo el Just-in-time.
¿QUÉ ES EL ALMACÉN?
Es el lugar de la empresa donde se colocan las materias primas, productos

en proceso o productos terminados. Por lo tanto, hay tres tipos de almacén:
1) Almacén de materias primas, 2) almacén de productos en proceso, y 3)
almacén de productos terminados. En todos los casos es el mismo concepto,
amortiguador entre los pasos anterior y posterior del proceso empresarial. Es
decir, 1) el almacén de materias primas es el amortiguador entre el
proveedor y nuestra área de producción, 2) el almacén de productos en
proceso es el amortiguador entre una etapa y otra de la línea de producción,
4
Buffer, significa literalmente amortiguador, y se traduce de forma extendida como almacén temporal. 3
5
Tofler, Alvin, (1995), pp. 162, 163 refiere un almacén de imágenes como sinónimo de un modelo mental
de la realidad, constituido por imágenes visuales, auditivas y táctiles. Más propio es hablar de un archivo de
Esta obra ha sido publicada
imágenes, bajo
términola que
licencia Creative
el mismo Commons
Tofler usa, Reconocimiento-No
y no de almacén Comecial-Compartir
en los términos de la presente investigación. bajo la misma
y 3) el almacén de productos terminados es el amortiguador entre nuestra

área de producción y el cliente.
El fundamento económico del almacén es el siguiente: Como el fin de la

empresa es maximizar el beneficio para el empresario y para los
trabajadores, si recibimos un pedido y no tenemos el producto terminado
perderemos la venta y hasta tal vez el cliente, por lo que si no tenemos
productos en la tienda porque se agotaron rápido de inmediato recurrimos al
almacén y la tienda es nuevamente aprovisionada, amortiguando la brecha
de tiempo que significaría que la planta vuelva a producir y entregue a tiempo
el producto terminado requerido. El amortiguador de productos terminados
permitió concretar la venta (dejando ingresos y utilidades) y el cliente lleva
consigo el producto terminado que buscaba (quedando satisfecho).
En adelante, cuando hablemos de almacén nos referimos al almacén antes

descrito, tangible, y cuando hablemos de stock nos referiremos a la cantidad
de materias primas, productos en proceso o productos terminados
almacenados. En una empresa de servicios se sigue el mismo concepto de
amortiguador, estando referido el almacén al área donde los productos
(generalmente útiles de oficina y papelería) se mantienen temporalmente
luego de su compra e internamiento en la empresa y antes de su disposición
final.
GRÁFICO N°1
EL SISTEMA DE ALMACÉN
ADQUISICIÓN O ACEPTACIÓN
RECEPCIÓN FÍSICA
INTERNAMIENTO
ALMACENAMIENTO
SALIDA
DISTRIBUCION
DISPOSICIÓN DE ENVASES Y EMBALAJE
DISPOSICIÓN FINAL DE DESECHOS
Fuente: En base a Certo, Samuel

C.[2001] Elaboración: Propia
EL SISTEMA DE ALMACÉN
Sin entrar a tallar en cuanto a si es exacto o no, esta puede ser la secuencia
de pasos de un sistema de almacén 6, considerando a los pasos en fondo

anaranjado como aquellos que constituyen el almacén físico propiamente
dicho, aun cuando los demás pasos (o funciones) se suelen considerar dentro
de la organización del área de almacén:
ADQUISICIÓN: consiste en tomar conocimiento de una compra realizada por

el departamento de Logística o el término de una tanda de producción, que
en cualquier caso tiene con destino temporal nuestro almacén.
RECEPCIÓN: es la verificación de lo que se recibe respecto de lo

comprometido a entregar, sea en la orden de compra o en la guía de
internamiento.
INTERNAMIENTO: es el acto de registrar el bien recibido en el sistema de

control de stock; de ser el caso, se lo codifica o rotula.
5
6
Ver Gráfico N° 1. Resulta interesante cómo Samuel C. Certo (2001) pp. 456-461 trata el tema. Empieza
explicando el justo a tiempo japonés, llamándolo incluso “cero inventarios”, para terminar explicando el control
tradicional de materiales, con el almacén (él lo llama inventario) que por supuesto es más que cero, como su
actividadbajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma
central.
ALMACENAMIENTO: consiste en colocar dentro del almacén el bien

internado.
SALIDA: consiste en preparar los ítems que serán retirados del almacén,
debidamente paletizados y embalados, en la cantidad requerida, y con el
rotulado respectivo.
DISTRIBUCIÓN: es la entrega de los bienes al transportador, quien los

llevará desde el almacén hacia su siguiente destino.
TRATAMIENTO DE ENVASES Y EMBALAJE: consiste en la gestión de los

contenedores, tanto mientras están en el almacén como cuando se ordena
su salida.
Esta no es una función del concepto de almacén que nos ocupa en el

presente estudio, como tampoco lo son las etapas de adquisición y
tratamiento de deshechos (son las que están con sombreado claro), sin
embargo las menciono porque en el concepto de almacén stock– zero
desaparecen.
TRATAMIENTO DE DESECHOS: Además de todo lo antes dicho, el sistema

genera su propia basura que es necesario evacuar de forma adecuada,
especialmente cuando se trata de aquellos que entrañan algún nivel de
riesgo, como por ejemplo los bienes tóxicos, frágiles, o cuando antes de su
eliminación se tiene que seguir un procedimiento tributario.
Como todo modelo, este sistema tiene sus imperfecciones. Por ejemplo,
mencionemos algunas:
- ¿Dónde se consideran las mermas y los deterioros?

- ¿Cómo se tratan los defectuosos por mal manejo o mala conservación?
ALMACÉN SIN LUGAR A DUDAS, UNA EXCEPCIÓN
Como todo conocimiento científico, también el postulado para que las

empresas se manejen con stock–zero tiene importantes excepciones. Dos
buenos casos lo constituye la gestión de almacenes en situaciones de
emergencia por fenómenos naturales y en los campos de refugiados.
El Alto Comisionado de las Naciones Unidos para los Refugiados (ACNUR)

al tratar el almacenamiento establece la siguiente normativa7:
“La capacidad de almacenamiento requerida dependerá de la naturaleza,
variedad y cantidad de los bienes suministrados, del número de refugiados
a los que atiende y de la ayuda externa que necesitan. Las reservas de
resistencia de artículos de primera necesidad, sobre todo de alimentos y
combustible, deben estar cerca de los refugiados.
Es preciso disponer de existencias suficientes para hacer frente a posibles
interrupciones en el calendario de entrega. Como norma, éstas deberán
suplir la distribución de uno a tres meses.
Por el contrario, no es recomendable mantener una gran reserva de artículos
que los refugiados no van a necesitar inmediatamente, por ejemplo artículos
de temporada como calefactores o mantas”
Asimismo, con relación a la gestión de existencias establece lo siguiente 8:
“La gestión eficaz de existencias y la seguridad de las mismas es un

imperativo, debiendo tenerse en cuenta a lo largo de toda la cadena, hasta
la distribución final a las familias o los individuos;
Se debe informar de los niveles, movimientos, pérdidas, daños y distribución

de mercancías usando el Sistema de Control de Insumos del ACNUR.
7 7
ALTO COMISIONADO DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LOS REFUGIADOS, “Manual para Situaciones de
Emergencia”, pág. 394
8
ALTO COMISIONADO DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LOS REFUGIADOS, “Manual para Situaciones de
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Emergencia”, la licencia
395, 396 Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma
El sistema de gestión de existencias debe posibilitar que las primeras

mercancías puedan utilizarse de la mejor manera posible y distribuirse
rápidamente.
Un buen sistema de gestión y distribución de existencias es fundamental

para identificar las posibles carencias de las mismas a tiempo y garantizar la
entrega final a los beneficiarios.
La asistencia de socorro puede que no sea suficiente como para cubrir todas
las necesidades de los beneficiarios –las agencias implicadas deberán
identificar qué bienes deben distribuirse inmediatamente y a quién”
Por tanto, no es un modelo sin excepciones, por el contrario, queda

demostrado que el almacén stock–zero tiene un ámbito de aplicación
restringido, y extrapolarlo a otras situaciones sin cuidado puede producir
resultados indeseables.
En esos casos, tendrá que seguir existiendo sin lugar a dudas el almacén
típico que mitigue las eventuales roturas de stock.
B. ALMACÉN HACE 50 AÑOS
KANBAN
En una empresa industrial, idealmente, el Gerente de Producción debe
indicar detalladamente a la planta su plan de producción. En ese plan debe
estar explícitamente indicado qué producir, en qué momento producir, y
cuánto producir; sin embargo, cómo será posible, si exactamente eso es lo
que él debiera conocer, lo que él necesita como insumos de su plan.
Los japoneses, lejos de plantear el problema a lo tayloriano 9, de pensar

primero en la capacidad de planta, balance de líneas o tamaño óptimo de
lote, primero miran la demanda y luego recién plantean el problema en
términos de producción.
Si de alguna manera científica el Gerente de Producción occidental calcula

cuánto debe producir la planta, ceteris paribus, entonces el plan de
9
Un buen ejemplo de trabajar a lo tayloriano es el cálculo de los precios de los bienes producidos. 8
Para Taylor, el precio final de cálculo agregando a los costos de producir la utilidad deseada (Costos
+ Utilidad = Precio); en cambio para los japoneses, la idea es calcular los costos de producir a partir
del precio que está dispuesto a pagar el mercado, menos la utilidad deseada (Costos = Precio –
Utilidad). bajo
Aunquela matemáticamente
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de pensar, y bajo la misma
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de producir, licencia, visite
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diferentes.
producción reflejará esa cantidad. Pero ceteris paribus incluye el supuesto

que todo será comprado o insumido en la siguiente etapa de producción, pero
esto no pasa de ser una falacia. Lo real y concreto es que la empresa no
gana más por producir más sino por vender más, y acaso ni siquiera por
vender más sino cuando los ingresos superan a los gastos.
Entonces, no es suficiente determinar el tamaño óptimo de lote a producir, o

el tamaño óptimo de lote a comprar, pues nos generará costos adicionales
de almacenamiento y manejo que vimos antes en el sistema de almacén.
¿Cómo se aprovisionan los supermercados? Siguiendo a Taylor debieran
comprar en lotes que signifiquen en menor precio unitario y en el momento
que el lapso de reaprovisionamiento sea un delta menor que el lapso de
agotamiento del stock. Pero no es así, los supermercados están constituidos
por una cantidad no pequeña de pequeñas góndolas. Una góndola vacía es
la indicación que ésta debe de ser re aprovisionada, pero aquí viene otro
punto importante: No lo hace el supermercado sino el proveedor. De esta
manera, el supermercado no se preocupa de si las góndolas están o no
aprovisionadas, pues siempre lo estarán porque al proveedor le interesa
vender más, o de qué hacer para reducir el costo de aprovisionamiento y
manejo, pues el proveedor es quien incurre en este costo.
Con la idea del sistema de aprovisionamiento de los supermercados de los
Estados Unidos en mente, los japoneses idearon 10 la tarjeta kanban. Ya

aplicada a la producción industrial, la tarjeta kanban funciona como una orden
de trabajo, es decir, especifica qué y cuánto producir, más otros detalles de
la estación de trabajo, partiendo de la demanda real de estos productos, y
consigue finalmente evitar la sobreproducción en cada una de las etapas del
proceso productivo.
10
OHNO, Taiichi (1988). La tarjeta “kanban” es una herramienta del sistema de producción just-in- 9
time, creado por el Ingeniero japonés nacido en China, Taiichi Ohno. El entendió el proceso de
producción como un flujo inverso que parte del producto terminado y va requeriendo las
cantidades exactas o casi exactas de los pasos previos determinando un casi zero inventory. Para
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Reconocimiento-No
recurrir a su libro citado en el capítulo de bibliografía.
lector intesado puede bajo la misma
LEAN MANUFACTURING
La filosofía de gestión lean manufacturing incluye la tarjeta kanban, además

de otras herramientas como el proceso continuo de análisis y el proceso a
prueba de fallas11, por lo que de alguna manera puede decirse que es

sistema de producción más integral que los anteriores.
El lean manufacturing ha identificado siete fuentes de desperdicio 12, de las

cuales las relevantes para el presente estudio son la sobreproducción,
exceso de proceso, e inventario; entre los cuales destacada nítidamente este
último.
Los resultados que ofrece su aplicación, después de comprobarlo en

empresas de todo el mundo son de verdad impresionantes:
“Se puede reducir el inventario en un 90%”13
El lean manufacturing se puede resumir así: El único objetivo es que no debe

haber ningún desperdicio, y su principio básico es la mejora continua sin
aumentar el efectivo, personas, espacio, grandes máquinas, y por supuesto,
sin aumentar el inventario.
La experiencia de implementar lean manufacturing en otras latitudes sugiere

para las empresas locales problemas como los siguientes: 1) el proceso es
de largo plazo, por lo que en pocas semanas o meses la mejora puede ser
imperceptible o pudiera no existir, y 2) es mucho más fácil de aplicar en
empresas nuevas que en empresas que ya existen las cuales tienen un
tradicional fabril arraigada, una forma de gestionar en proceso productivo que
será difícil cambiar14.
11.
Kaizen = Proceso continuo de análisis, o mejora continua de procesos. Poka yoke = A prueba de fallas.
12.
Las siete fuentes de desperdicio en productos manufacturados, identificadas en el lean manufacturing son:
1) Sobreproducción, 2) tiempo de espera, 3) transporte, 4) exceso de procesado, 5) inventario, 6)
movimiento, y 7) defectos.
13.
Womack J., Jones, D. (1996), pág. 27. Las experiencias muestran que el rango de reducción de inventario
está entre el 60% y el 90%, en empresas que aplican el lean durante cinco años.
14.
“Es absolutamente difícil implementar los principios de lean manufacturing en una antigua fábrica de Europa 10
Occidental la cual ha venido trabajando con ciertos principios y con la misma gente por un largo tiempo,
mientras la introducción de lean manufacturing en una relativamente nueva fábrica en la Comunidad
Económica Europea puede ser mucho más fácil”. Traducción libre del Reporte del Boston Consulting Group
del
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Hasta aquí, todos los sistemas han apuntado a lo mismo en términos

estratégicos: El uso de la excelencia operacional como arma estratégica. En
adelante queda por ver qué pasa si esto no es posible, lo cual es cierto en
mercados de economías emergentes, y especialmente en empresas más
locales que globales, o definitivamente nada globales como lo son la inmensa
mayoría de las empresas latinas.
Debo precisar que no pretendo en modo alguno desconocer la necesidad de

aplicar excelencia operacional para los procesos productivos; lo que
sostengo es que esto que sirve en economías como la japonesa o americana
para llevar a sus organizaciones competir en el ámbito global, no dará a
nuestras empresas el mismo resultado. El foco competitivo de una empresa
japonesa o americana es su proceso productivo, si queremos competir con
ellas, incluso en nuestro mercado local, no podremos diseñar mejores
procesos, por lo menos no a manera ordinaria.
1.2. LA LOGÍSTICA
1.2.1. DEFINICIÓN
En la práctica empresarial actual, existen varias maneras de definir tanto el

contenido como el campo de acción de la logística, la que trae problemas
cuando se desea dirigir el Sistema logístico de cualquier negocio, de todos los
conceptos se ha escogido el más moderno: que considera que la logística
abarca todo lo relacionado con la administración de los materiales. Campo de
acción que domina todas las arreas que intervienen en el manejo de
materiales; desde que en el interior de la empresa se generan necesidades de
productos, adquisición de materiales; continúa con el manejo del movimiento
y almacenamiento de los productos intermedios en la empresa, mientras
esperan ser convertidos en productos finales y por ultimo con el despacho de
los productos finales hacia los clientes. Sintetizando todo lo expuesto, la
logística se puede definir:
11
“La logística es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo de el

almacenaje de materias primas, productos terminados: y de manejar la
información desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo.”
1.2.2. IMPORTANCIA
En la actualidad la función logística es de vital importancia en el terreno

empresarial ya que constituye una función básica en toda empresa, esencial
para su supervivencia y para obtener utilidades, por su directa relación con la
economía de la entidad; de allí la necesidad de un adecuado sistema logístico
que permita una administración eficiente de los materiales al más bajo costo
posible.
1.2.3. OBJETIVOS
 Costos de Operación Bajos
Este objetivo se refiere a los costos de adquisición de los materiales, su

posesión y a los de funcionamiento de las dependencias que forman el
elemento logístico denominados también costos de planilla.
En conclusión si los materiales son manipulados, controlados y

almacenados eficientemente el costo real de estas actividades será bajo y
se reducirán los costos de adquisición y posesión. En igual forma, cuando
los procedimientos y métodos facilitan las actividades de las dependencias
logísticas, se reducirán no sólo los costos mencionados, sino también los
de toda la operación.
 Precios de Compra Bajos
Este es uno de los objetivos más importantes y también es obvia su

contribución, porque si se reducen los precios de compra de los insumos y
demás artículos que la empresa tiene que adquirir, se logrará reducir los
costos de producción y aumentar el margen de utilidades, por la incidencia
que el valor de compra tiene sobre el costo y precio de venta.
12
 Rotación de Inventarios Alta
Este objetivo, tiende a invertir menos en stock, pero sin afectar a la

operación, pues la rotación de las existencias es la que dará la seguridad
del funcionamiento y al mismo tiempo mayor utilidad.
 Continuidad en el abastecimiento
Mantener constante el flujo de los materiales hacia los usuarios, es una de

las razones de la existencia de la logística. Lograr la continuidad en el
abastecimiento facilita el mantenimiento del flujo mencionado y evita las
interrupciones en el proceso productivo y, al mismo tiempo, el aumento de
los costos de producción y los de despacho y transporte.
 Buenas relaciones con los proveedores
Las relaciones recíprocas entre la empresa y los proveedores facilitan la

labor de compras y en muchos casos ayudan al logro de los objetivos, como
la continuidad en el abastecimiento, la reducción de los gastos y la
consistencia de la calidad requerida.
1.3 SISTEMA LOGÍSTICO
El Sistema Logístico comprende una serie de elementos que integrándose y

relacionándose entre ellos, contribuyen a lograr un fin determinado, como es
el de dotar a la empresa de los bienes y servicios que se requiere para su
operatividad, en la cantidad necesaria, en el momento oportuno, en el lugar
adecuado, con la calidad requerida y al menor costo posible.
Los componentes son los elementos básicos de todo sistema y se ordenan,

según sus propiedades, dando lugar a la actividad propia del sistema y es porb
ello que el sistema logístico en la empresa está estructurado sobre la base de
los siguientes componentes:
13
1.3.1. GESTIÓN DE STOCKS
Mediante la cual se definen las necesidades de requerimientos de la empresa

en la cantidad y tiempo, se planifica y regula la satisfacción de esas
necesidades dentro del marco de determinadas metas y políticas.
Es el componente decisorio del sistema logístico.
1.3.2. GESTIÓN DE COMPRAS
Conjunto de operaciones o actividades dirigidas a conseguir y suministrar

desde un mercado exterior los diferentes materiales requeridos por la
empresa, con la calidad adecuada, en las cantidades y los plazos fijados en
las mejores condiciones de precio. Es el componente de ejecución del sistema
logístico, así como la fase externa del mismo.
1.3.3. GESTIÓN DE ALMACÉN
La gestión de almacén es uno de los componentes de ejecución del Sistema

Logístico y se encarga de realizar las actividades y operaciones de recepción,
registro, almacenaje en sí y distribución a los usuarios, suministrándole los
materiales o artículos en condiciones de uso y oportunidad, evitando
paralizaciones por parte de ellos o inamovilidad de capitales por sobre-
existencias.
14
CAPÍTULO II
MARCO INSTITUCIONAL
2.1. CAMPOSOL
2.1.1. Sobre la Empresa
CAMPOSOL es la empresa agroindustrial líder en el Perú, el mayor exportador

de palta hass y pronto el mayor productor de arándanos en el mundo. Está
involucrada en el cultivo, procesamiento y comercialización de productos
agrícolas y marinos de la mejor calidad tales como paltas, arándanos, uvas,
mangos, mandarinas, espárragos, langostinos, conchas de abanico y otros
productos, que son exportados a Europa, Estados Unidos de América y Asia.
CAMPOSOL es una empresa integrada verticalmente con sede en el Perú. Es el

tercer empleador del país, con más de 15 mil trabajadores en temporada alta de
producción, y está comprometida con el desarrollo sostenible a través de
políticas y proyectos de responsabilidad social destinados a aumentar el valor
compartido para todos sus grupos de interés.
CAMPOSOL fue la primera empresa agroindustrial peruana en ser parte del

Pacto Mundial de las Naciones Unidas y el primero en publicar Informes de
Sostenibilidad anuales alineados a indicadores GRI (Global Reporting Initiative)
y ha logrado las siguientes certificaciones internacionales: BSCI, Global Gap,
IFS, HACCP y BRC, entre otras.
2.1.2. Historia
CAMPOSOL es una empresa agroindustrial que comenzó a funcionar en 1997

tras la compra de la primera acción de la tierra en la región La Libertad se
encuentra en el norte de Perú , a unos 600 km de Lima.
Durante ese mismo año, más tierra fue adquirida en el Proyecto Especial
Chavimochic a través de una subasta pública.
15
El proyecto de irrigación Chavimochic suministra agua a más de 47.000 Ha de

desierto en la costa norte de Perú, generando más de 1.000 millones de dólares
en inversión.
Hoy en día, como consecuencia de este proyecto, más de 45.000 Ha Se han

desarrollado en su área de influencia por varias empresas privadas. CAMPOSOL
estableció su sede en la zona de Chavimochic donde comenzaron sus primeras
operaciones agrícolas.
En 1998 la compañía comenzó a adquirir y desarrollar la tierra en Piura y para el

final del año 1999, CAMPOSOL comenzó a exportar productos agroindustriales.
La visión y el compromiso de todos los involucrados en los objetivos de la
Compañía resultó en CAMPOSOL convirtiendo rápidamente en la empresa
agroindustrial líder en Perú, ocupando cada año el primer lugar en la
agroexportación y la generación de unos 13.000 puestos de trabajo directos
directamente durante las temporadas altas de producción.
Hoy la empresa cuenta con más de 25.000 hectáreas de tierras en las zonas de
Chao, Virú y Piura; terrenos ubicados en las regiones de La Libertad y Piura en
el norte de Perú. El complejo agroindustrial CAMPOSOL consta de seis plantas
de procesamiento, tres de los cuales son para los productos conservados, dos
para fresco y una para productos congelados. Además, la compañía es
propietaria empresa de empaquetamiento de la fruta (mangos, uvas y otros) y
participa como socio de una operación similar en Piura.
En 2006, fundó CAMPOSOL Marinazul con la que se comenzó un negocio de la

acuicultura producción y exportación camarón en la región Tumbes, ubicada en
el extremo norte del Perú. Esta compañía ha crecido constantemente desde
entonces convertirse en el líder en el país que ocupa hoy más de 1.200 hectáreas
que operan, además de tener las más modernas instalaciones de investigación y
desarrollo de biotecnología privada en Perú.
16
CAMPOSOL está invirtiendo en investigación y desarrollo mediante la creación

de Bio Tec que pretende ser el laboratorio privado más importante para la
acuicultura, la pesca y la agroindustria en América.
En la actualidad, CAMPOSOL es el mayor exportador de espárragos blancos en

el mundo, el mayor productor de aguacates Hass en el planeta y que pronto será
el mayor productor de arándanos en el mundo.
Como empresa más madura, CAMPOSOL está orientando sus esfuerzos hacia
la innovación y la investigación biotecnológica.Al mismo tiempo, CAMPOSOL
está tratando de aumentar sus habilidades en los programas de marketing, cada
vez con mayor presencia internacional, así como alianzas con empresas que
tienen gran experiencia, el liderazgo y la cobertura en los mercados importantes
de todo el mundo. Dado el desempeño que ha tenido durante la última década y
la creciente preferencia de los consumidores de alimentos de calidad que
contribuya a la buena salud, la Compañía puede mirar hacia el futuro con
optimismo, apoyado fundamentalmente en la solidez de sus operaciones, el
profesionalismo de sus colaboradores y sus buenas prácticas corporativas.
2.1.3. Visión
Ser el proveedor referente y de vanguardia de alimentos saludables y frescos

para las familias del mundo.
2.1.4. Misión
Brindar de la mano de nuestros clientes, alimentos saludables con productos

diferenciados a consumidores de todo el mundo. Esto lo logramos a través de la
excelencia operativa, la innovación y el desarrollo de nuestra gente, generando
un impacto positivo y real en el bienestar de las comunidades en las cuales
operamos y creando valor sostenible para nuestros accionistas.
17
2.1.5. Valores
 Integridad:
Somos honestos, honramos nuestros compromisos, asumimos las

consecuencias de nuestro proceder, considerando siempre el triple resultado:
económico, social y ambiental.
 Respeto:
Valoramos y reconocemos a las personas, propiciamos el buen trato dentro

de un ambiente donde las ideas y la retroalimentación son altamente
valoradas.
 Trabajo en Equipo:
Compartimos nuestros objetivos y estrategias, nos esforzamos por ser

comunicativos y transparentes, fomentando un ambiente abierto y flexible
donde prevalezcan los objetivos del equipo sobre los personales.
 Austeridad:
Nos esforzamos por lograr la eficiencia en toda la cadena de valor mientras

mantenemos una disciplina férrea sobre nuestro manejo de costos e
implementos políticas que impidan gastos de cuestionable necesidad.
 Excelencia:
Todos trabajamos para obtener los más altos estándares de desempeño,

innovación y calidad en todas nuestras áreas, procesos y actividades y
productos, prestamos atención a los detalles y nos esforzamos por cumplir
con las exigencias y expectativas del mercado internacional.
18
2.1.6. Principios
 Gestión de Recursos Humanos:
Trabajamos por y para las personas. Nos esforzamos por mantener buenas
condiciones de trabajo y un ambiente de trabajo seguro para nuestros
colaboradores.
Promovemos un ambiente que estimule su desarrollo y promovemos su
bienestar personal y profesional.
 Ética:
Estamos convencidos que debemos aplicar principios éticos a las relaciones

con nuestros clientes, proveedores, accionistas, empleados y la sociedad en
general; pues aseguran nuestro prestigio ante los mercados.
La honestidad, la dignidad, el respeto, la lealtad, la conducta adecuada, la

eficiencia y la transparencia son los más altos valores que guían nuestra
relación con nuestros grupos de interés.
 Desarrollo social y relacionamiento comunitario
Asumimos el compromiso de equilibrar los impactos que causamos,

potenciando los positivos.
Para ello implementamos una gestión integral responsable y fomentamos

proyectos de desarrollo dentro de nuestra área de influencia. Incorporamos
a los pobladores, el gobierno local, regional y nacional, así como a
organizaciones de base y otros actores, con el fin de establecer relaciones
de confianza y de largo plazo.
 Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud
Contamos con un Sistema de Gestión Integrado de Calidad, Seguridad

Ambiental y Salud en el Trabajo, basado en normas internacionales.
19
Estas están orientadas a la mejora continua asegurando la más alta calidad

de nuestros productos, su trazabilidad y la optimización de procesos para la
reducción de los impactos ambientales.
2.1.7 Directorio.
- Presidente del Directorio: Samuel Dyer Coriat

- Vicepresidente: Raúl Ubaldo Fernández
- Director: Piero Dyer Coriat
- Directora: Sheyla Dyer Coriat
- Director: William Dyer Osorio
- Directora: Susana Eléspuru Guerrero.
- Directora: Carmen Rosa Graham Ayllón.
2.1.8. Gerencia.
- Jorge Ramirez Rubio
GERENTE GENERAL CORPORATIVO CAMPOSOL HOLDING LTD / GERENTE

GENERAL CAMPOSOL SEAFOOD
- Pedro Javier Morales Garcés
GERENTE GENERAL CAMPOSOL FRUTAS Y VEGETALES
- José Antonio Gómez Bazán
GERENTE GENERAL CAMPOSOL TRADING
- María Cristina Couturier Llerena
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
- Guillermo Defilippi Rodríguez
GERENTE DE GESTIÓN Y DESARROLLO HUMANO
- Alejandro Arrieta Pongo
GERENTE LEGAL Y DE ASUNTOS CORPORATIVOS
20
- Francesca Carnesella Figuerola
GERENTE DE MARKETING, COMUNICACIONES Y SOSTENIBILIDAD
2.1.9. Logotipo.
2.1.10. Recurso Humano.
Somos uno de los mayores generadores de empleo en el país: en época de

campaña alta, llegamos a manejar una fuerza laboral de 15,000 trabajadores.
Debido a las características laborales de nuestra industria, somos una de las

opciones de empleo masivo y digno en el Perú. En Camposol estamos
comprometidos con esta visión y creemos que el impacto de nuestra actuación
tiene un importante alcance, más aún si estamos camino a ser la mayor empresa
empleadora del Perú.
En 2014 fuimos 16,247 colaboradores los que conformamos la gran familia de

Camposol. El mayor volumen de nuestros colaboradores proviene de las zonas
aledañas a nuestros campos de cultivo en el distrito de Chao, provincia de Virú,
región La Libertad, que precisamente presenta altos índices de desempleo y
bajas tasas de educación.
21
Sin embargo, se cuenta con épocas de temporadas altas existe escasez de mano
de obra en nuestras áreas de operaciones (La Libertad y Piura). Eso nos ha
llevado a buscar trabajadores de otras regiones del país. Esto puede generar
movimientos migratorios, sobre todo temporales.
También generamos un impacto en el empleo indirecto de las zonas donde

actuamos, pues contratamos a empresas terceras en transporte, servicio de
alimentación, servicio de laboratorio y salud, entre otros que, en muchos casos,
son proporcionados por empresas conformadas por integrantes de la comunidad.
El sector agroexportador genera empleo de calidad en un contexto como el

peruano, donde la mano de obra no calificada es masivamente subempleada.
En Camposol, los obreros tienen un empleo formal y de calidad gracias a que las
empresas del sector son en su mayoría agroexportadoras y por ello están sujetas
al cumplimiento de tratados de libre comercio, normas y estándares
internacionales de responsabilidad social. Muchas de ellas se encuentran
continuamente auditadas por organismos nacionales y supranacionales.
Recordemos, que las empresas formales como Camposol, se acogen al régimen

laboral especial existente que busca facilitar la formalización del empleo.
La contratación de colaboradores locales se produce sobre todo en el personal

operario agroindustrial en la planta de procesos y los obreros agrícolas en campo.
Solo una de las 22 gerencias, entre las de unidades de negocio y las de
operaciones, está liderada por trabajadores provenientes de la región La Libertad.
En general se busca contratar gente local para todos los puestos, sin embargo
debido a la gran demanda que tenemos, nos vemos en la necesidad de contratar
personas de otras regiones. No hubo contrataciones de gerentes en el 2014.
El salario mínimo vital en nuestra empresa durante 2016 ascendió a la suma de

S/. 1003.80 (mil tres y 80/100 nuevos soles, de acuerdo a régimen agrario), Esta
suma aplica tanto para hombres como para mujeres. Además de cumplir con los
beneficios sociales exigidos por la legislación peruana, brindamos subsidios de
refrigerio, transporte, seguro privado de salud a nuestros empleados,
22
asignaciones económicas para casos especiales y préstamos, guardería,

descuentos en diversos establecimientos y servicios, entre otros beneficios.
Camposol cuenta con un Wawa Wasi, que son ambientes apropiados para el
cuidado de niños, donde las madres trabajadores pueden dejar a sus hijos, se
otorga permisos pagados por tratamiento médico a los trabajadores, se otorgan
uniformes a todos los trabajadores operarios de campo y planta.
2.1.11. Calidad
La calidad es una de nuestras competencias más valiosas y nuestro sistema de

gestión de calidad se basa en los principales estándares internacionales.
Luchamos por obtener lo mejor en términos de calidad.
Participamos y orientamos cada etapa del ciclo de crecimiento de nuestros

productos agrícolas, tal como espárragos (blanco y verde), paltas, uvas,
arándanos, mangos, pimientos del Piquillo, granadas y mandarinas, entre otros.
Estamos comprometidos en garantizar los controles de calidad desde el

momento en que las semillas son plantadas en nuestro suelo fértil hasta que el
producto final es entregado a nuestros clientes en todo el mundo. Nosotros
buscamos que solo los productos de la mejor calidad lleguen a su mesa y
alimenten a sus seres amados.
CAMPOSOL posee las siguientes certificaciones vigentes, entre otros:
- BSCI - Business Social Compliance Initiative (Iniciativa para la

Responsabilidad Social de las Empresas).
- GLOBAL GAP (Buenas Prácticas Agrícolas de Acuerdo a la Norma Europea).
- IFS - International Food Standar V5 (Norma Internacional para los Alimentos
V5).
- HACCP - Hazard Analysis and Critical Control Point (Análisis de Riesgos y
Puntos Críticos de Control).
23
- BRC Global Standard for Food Safety V6 (Norma Mundial de Seguridad

Alimentaria V6).
Certificaciones.
 A nivel de planta
Norma Mundial BRC para la Seguridad Alimentaria V6.

Norma Internacional para los Alimentos V5 (IFS).
APPCC (Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos).
Buenas Prácticas de Fabricación (GMP, por sus siglas en inglés)
Certificación Kosher.
 A nivel de campo
USGAP (Buenas Prácticas de Agricultura).

Certificación Field to Fork (Del campo a la mesa).
Norma Tesco Nature’s Choice.
A nivel de planta y campo Global GAP.
BASC (Alianza Empresarial por un Comercio Seguro).
 Establecer compromisos
Miembros del Pacto Mundial.
STR Responsible Sourcing (anteriormente conocida como CSCC para

SYSCO).
Iniciativa Agrícola CSeR – Programa de Trabajo Justo y Responsable –

Loblaw.
Código de Conducta de ICS.
Auditorías de responsabilidad social para nuestros clientes, tales como:

Wal-Mart, SYSCO, COSTCO y Carrefour, entre otros.
24
2.1.12 Cadena Productiva
Como un negocio de estructura vertical, gestionamos directamente todas las

fases de nuestra cadena de valor; por lo que poseemos campos propios y plantas
de procesamiento y nos encargamos de la fase de distribución.
Nuestros campos sembrados (5,183 hectáreas en La Libertad y 1,256 en Piura)

y la planta industrial se encuentran en la región La Libertad (distrito de Chao,
provincia de Virú) y Piura. En Tumbes poseemos nuestro cultivo de langostinos
y camarones.
Estas tres grandes etapas de la cadena que son parte de nuestro modelo vertical
e integrado nos permite tener el control total del cultivo, de la cosecha, del
embalaje, así como de las fases finales del producto.
Mantenemos además alianzas con otros productores para procesar y

comercializar sus productos, asegurando la misma calidad y estándares. Por
último, contamos con oficinas comerciales en Holanda, Florida (USA) y España,
esta última inaugurada en 2014.
25
2.1.13 Operaciones
2.1.14. Productos
CAMPOSOL es la empresa agroindustrial líder en el Perú, la mayor exportadora

de espárragos y el mayor productor de palta en el mundo. Está involucrada en la
cosecha, el proceso y la comercialización de productos agrícolas de alta calidad,
tales como paltas, arándanos, espárragos, uvas, mangos, pimientos, alcachofas,
mandarinas y granadas que son exportados frescos, en conserva y congelados
a mercados clave en Europa, los Estados Unidos de América y Asia.
26
Nuestros productos van directamente de nuestro huerto a su empresa, manteniendo

su exquisito sabor, vibrantes colores, firmeza y sus abundantes beneficios
nutricionales.
Nuestros productos son comercializados bajo dos presentaciones: Frescos y
Congelados.
27
28
2.2. CONSORCIO LA ARENA
2.2.1. Reseña Historica
Empresa dedicada a la intermediación laboral que le pertenece a la comunidad y

recibe el apoyo de la principal, inicio sus actividades el 01/05/2010, tiene un
contrato con la empresa minera La Arena S.A.
Actualmente cuenta con 5 trabajadores administrativos.
Además del personal administrativo de la empresa, cuentan con dos técnicos

supervisores, quienes supervisan al personal en el área de geología
exploraciones.
Actualmente se cuenta con 168 trabajadores distribuidos en las diferentes áreas

antes mencionadas, este dato es variable porque se promueve gente
constantemente a la principal, y se contrata nuevo personal por incremento de
actividad.
El régimen de trabajo es variable, hay personal que trabaja 14 x7 (14 días de

trabajo por 7 días de descanso), otro personal que trabaja 5 x 2 (5 días de trabajo
por 2 días de trabajo).
Los ingresos que esta empresa recibe son el 10% adicional sobre el cálculo de
la siguiente estructura: costo planilla + sobre costo laboral + provisiones
mensuales.
2.2.2. Razón Social
Consorcio La Arena S.A.C.
2.2.3. Nombre Comercial.
Consorcio La Arena.
29
2.2.4. Naturaleza
Empresa dedicada a la intermediación laboral.
2.2.5. Ubicación de la Oferta.
Urbanización Santo Dominguito Mz: H Lote: 14 Trujillo.
2.2.6. Logo
2.2.7. Composición de la Oferta
Consorcio La Arena SAC ofrece mano de obra no calificada, este personal es
distribuido en diferentes áreas, (Geología Exploraciones, Medio ambiente,
limpieza de campamentos, lavandería, cocina, guardianía.) Áreas que son
supervisadas por supervisores de Consorcio La Arena S.A.C.
El personal es captado por el área de relaciones comunitarias de La Arena S.A.
2.2.8. Valores de la Empresa
TRANSPARENCIA COMPROMISO
ORIENTACION DE LOGROS INTEGRIDAD
RESPONSABILIDAD RESPETO
30
2.2.9. Organización.
 Gerente General: Alan García Pérez (colocado por la comunidad)

 Administrador: Nilo Malca Alcalde
 Asistente Administrativa: Carol Tapia Villalobos
 Ingeniero de Seguridad: Alexander Mayta Machaca
 Asistente de Seguridad: Herbert Alarcón Anco
 Trabajadora Social: Analí Canturencio Solorzano.
 Almacenero: Wilder Meza Sevillano.
2.2.10. Organigrama Estructural
Gerente General
Alan García Pérez
Asesoría Contable
Ingeniero de Seguridad
Administrador
Alexander Mayta
Nilo Malca Alcalde Machaca
Asistente Trabajadora Social

Almacenero Asistente de Seguridad
Administrativa
Anali Canturencio Herbert Alarcon Anco
Carol Tapia Villalobos Solorzano Wilder Meza Sevillano
31
2.2.11. Misión
- Somos una empresa de intermediación laboral que viene trabajando en un

entorno que motiva el desarrollo de su personal para mantener un ambiente
seguro y saludable, respetando el medio ambiente y en armonía con las
comunidades que nos rodean.
2.2.12. Visión
- Ser una empresa que contribuya en la operación con cambios positivos,

sostenibles y mediables; asimismo, con trabajadores calificados y
comprometidos en producción, prevención de incidentes, enfermedades
ocupacionales, impactos ambientales y con alta responsabilidad social para
ser valorados, respetados y reconocidos por nuestros clientes.
2.2.13. Productos y/o servicios
- Intermediación Laboral
La intermediación laboral, es un modelo de organización que tiene como

objeto social exclusivo la prestación de todo tipo de Servicios de
Intermediación Laboral, estando facultada para desarrollar simultáneamente
todo tipo de actividades de intermediación laboral de servicios temporales,
complementarios y especializados, análogas, afines o conexas, previstos en
la ley, lo que consta en sus estatutos y en el registro correspondiente ante
autoridad competente, conforme lo establecen las leyes en el Perú.
La intermediación laboral es una herramienta de flexibilidad y eficiencia para
las empresas. Realizamos al proceso de reclutar, contratar, orientar y retener
empleados. Les permite adaptar su planilla a las necesidades de cada
momento para ser más competitivos.
32
Si su empresa no puede contar con más empleados en su nómina y ciertas

áreas requieren personal extra para llevar a cabo algún proyecto de tiempo
definido. La intermediación laboral es su solución.
Bien sea en labores temporales, complementarias o especializadas y
respetando el marco legal al que estamos sujetos.
Servicios:
 Servicio de Limpieza:
La limpieza es una preocupación constante para el buen funcionamiento
de su empresa o cualquier tipo de instalaciones ya sean de carácter
industrial y/o comercial. Nuestro proposito es brindar a nuestros clientes,
servicios de limpieza y saneamiento de alta calidad, a través de nuestro
personal, apoyados para ello, en medios tecnológicos de última
generación, y productos que no dañen el medio ambiente.
 Reparación Eléctrica
Nuestra empresa le brinda su especial servicio técnico profesional en las

áreas de electricidad doméstica, comercial e industrial. Estamos
preparados para solucionar cualquier avería eléctrica o instalación
eléctrica que se presente. Trabajamos con los componentes, materiales
y repuestos eléctricos de las mejores marcas del mercado.
 Gasfitería
La gasfitería es el arte de instalar y reparar las instalaciones sanitarias,

como son las tuberías, llaves, válvulas etc. Estos elementos, unidos
todos entre sí, permiten conducir el agua limpia y las de desagüe por
hogares, escuelas, centros de salud y toda la distribución de la red. Es
necesario revisar constantemente el adecuado funcionamiento de
nuestro sistema de agua potable tanto del que abastece a toda la
comunidad así como el que ingresa a nuestras viviendas para garantizar
una larga vida a todo el sistema.
33
 Alquiler de Sanitarios
Brindamos el servicio de alquiler de sanitarios portátiles para obras y

eventos. Nuestras cabinas operan con soluciones químicas,
biodegradables no contaminantes. Desintegran los residuos en sus
tanques evitando la emanación de olores hasta la succión para su
disposición final en los rellenos sanitarios.
2.3 AQUARIUS CONSULTING
2.3.1. Sobre la Empresa
Es una de las firmas más reconocidas a nivel nacional en el rubro de servicios

profesionales. Hace 14 años estamos comprometidos con los objetivos de
nuestros clientes, brindando la asesoría profesional para su crecimiento y el logro
de sus objetivos gracias a un servicio de gran calidad.
Nuestros ejecutivos cuentan con una amplia y exitosa trayectoria en reconocidas

organizaciones nacionales e internacionales, lo cual nos permite ofrecer y
asegurar servicios de consultoría especializada de calidad.
Contamos con una estructura profesional, ágil, moderna y multidisciplinaria para

responder inmediatamente a las necesidades de nuestros clientes y atender
eficientemente el reto de sobrepasar los objetivos y las expectativas requeridas
por ellos.
Nuestra moderna infraestructura nos permite estar preparados para asumir retos
tecnológicos que demandan velocidad de respuesta y eficiencia en las
herramientas de programación, análisis y diagnóstico de información.
34
2.3.2. Logros Empresariales
 700 Proyectos realizados.

 500 clientes atendidos
 Dos años consecutivos premiados como la mejor Empresa Peruana en el rubro
consultoría, 2006 y 2007.
 Certificados por SGS y ACHILLES como empresa calificada para prestar
servicios a los sectores de energía, petróleo e industrial.
 Implementación de ISO 9001:2008
2.3.3. Perfil profesional
Los más destacados profesionales en diferentes disciplinas conforman nuestro

staff de gerentes, jefes de proyecto y consultores que lo atenderán siguiendo
nuestra exitosa metodología.
2.3.4. Misión
Brindar excelentes servicios a nuestros clientes para lograr el mejoramiento

continuo de sus procesos de negocios, generándoles valor agregado.
2.3.5. Visión
Ser una firma líder y especializada en los servicios específicos que brindamos,
contribuyendo al desarrollo de nuestros clientes, colaboradores, proveedores y
colectividad en general.
2.3.6. Valores
 Vocación de Servicios.
 Trabajo en equipo.
35
 Mejora continua de resultados.

 Liderazgo.
 Constancia.
 Flexibilidad e innovación permanente
2.3.7. Filosofía.
Permanentemente buscamos innovar los procesos y tecnologías aplicados a los

negocios, para satisfacer plenamente las necesidades de nuestros clientes, con
vocación y eficiencia en los servicios.
2.3.8. Logotipo
2.3.9. Política de calidad
AQUARIUS CONSULTING S.A.C. tiene la responsabilidad de lograr los más
altos estándares de calidad en consultoría de gestión y tecnologías de la
información, ofreciendo soluciones de negocios para empresas que busquen
ser líderes en su rubro, satisfaciendo las necesidades y expectativas de
nuestros clientes.
36
Dichos estándares de calidad están basados en la competencia e integridad

comprobada de nuestros trabajadores y su compromiso con la mejora continua
de los procesos, así como en el cumplimiento a cabalidad de los compromisos
establecidos por la organización.
2.3.10. Staff
- José Luis Silva: Fundador y Gerente General de Aquarius Consulting

- Carlos Pérez: Sub Gerente de Consultoría
- Carlos Vega: Sub Gerente de Consultoría
- Getulio Martínez: Sub Gerente de Consultoría
- Angello Silva: Sub Gerente Comercial y de Tecnologias
- Pilar Ishii: Sub Gerente de Consultoría
2.3.11. Servicios
Gestión Integral de Activos Fijos:
Tenemos alta especialización en consultoría de gestión de activos fijos cubriendo

los siguientes aspectos y sus beneficios:
- Inventario físicos
- Rapidez.
- Según el nivel requerido: por locales y oficinas, centros de costo y
responsables.
- Detección inmediata de faltantes y sobrantes.
Documentación, conciliación contable y análisis del ajuste
- Expresión real del valor de los activos fijos en los estados financieros.
- Análisis de los nuevos valores de los activos fijos en relación con las sumas
aseguradas del mismo y sus efectos en el monto de primas a pagar.
37
- Sustento detallado de las cuentas de activos fijos para fines de control

interno, impositivos, presupuestales y auditoría.
Procedimientos de control
- Asignación de responsabilidades sobre el control operativo y contable de

los activos fijos.
- Ejercer control permanente.
- Facilitar el trabajo de auditoría.
Outsourcing
- Ahorro de costos directos de personal.

- Personal experimentado y a dedicación exclusiva.
- Proveer de terminales, suministros y software especializado para el
inventario automatizado.
Capitalización de obras en curso
- Informe de diagnóstico de la base contable de obras en curso.

- Procedimientos de elaboración del archivo documental de obras en curso.
- Procedimientos de capitalización de obras en curso acorde a las normas
internacionales de información financiera y los requerimientos de SUNAT.
Tasación.
- Nuestra experiencia cubre los procesos de tasación de los siguientes

activos.
- Plantas industriales.
- Maquinarias y equipos.
- Vehículos.
38
Sistema de gestión de activos fijos – SIGAF
- Fácil implementación y se integra con cualquier sistema de contabilidad

existente.
- Integra herramientas de computación portátil y códigos de barras para
administrar los aspectos operativos del activo fijo.
- Mediante consultas y reportes conocemos la ubicación física, centro de
costo y responsable del activo, su valor histórico y actual, depreciación
acumulada, entre otros aspectos.
Otros aspectos del servicio:
- Desarrollo de bases de datos contables.

- Constitución de archivos documentales.
- Normalización, desagregación de registros globales y catalogación de
activos fijos.
- Diseño, desarrollo e implementación de procedimientos, funciones,
políticas y normas de control.
- Descomponetización de activos fijos bajo las IFRS.
- Talleres de gestión de activos fijos.
- Organización e implementación del Área de Control Patrimonial.
- Auditoria de activos fijos.
Gestión Logística de Almacenes:
Nuestra experiencia cubre proyectos integrales de organización de almacenes e

inventario de existencias, desarrollados en reconocidas empresas de los
diferentes sectores de actividad económica. Le ofrecemos:
Inventario físico y conciliación de existencias:
- Mejor aprovechamiento del espacio y orden en los almacenes.

- Actualización del stock en la base de datos de control de inventarios.
39
- Permanente control de existencias en stock.
Auditoría de inventarios
- Permite verificar la exactitud del stock de las existencias en almacenes

respecto al kárdex.
- Permite verificar el cumplimiento de procedimientos y normas de gestión
de almacén.
- Permite clasificar las existencias de acuerdo a su condición.
Automatización de almacenes
- Recolección de datos con rapidez, precisión y exactitud.

- Reducción de costos operativos.
- Mejoras administrativas.
Capacitación en buenas prácticas de almacenes
- Mejor aprovechamiento de los recursos existentes.

- Mejora del performance del personal del almacenes.
- Permite elevar la productividad y rentabilidad del área.
Normalización y catalogación de bienes
- Disponer de reglas claras para el desarrollo de las actividades de

catalogación y codificación de existencias.
- Mejora de los costos de los procesos administrativos.
- Incremento de la calidad del servicio de compras y almacenes.
Gestión y control de stock
- Mejora de la información del stock.

- Evaluación de métodos de control y cuánto invertir en stock.
40
- Análisis ABC.
- Stock de seguridad, punto y cantidad de pedido.
Logística de almacenes
- Mejora la gestión y conservación de existencias.

- Evaluación de toda la cadena logística.
Outsourcing en gestión de almacenes
- La empresa se concentra exclusivamente al giro del negocio.

- Acceso rápido a tecnologías y mejores prácticas de almacenes.
- Gestión de inventario.
Ratios de gestión de almacenes
- Medida del cumplimiento de los objetivos planteados.

- Medida del grado de satisfacción de los clientes internos y externos.
- De fácil manejo y entendimiento para los usuarios.
Estudio de mermas
- Cumplimiento de las normas legales.

- Conocimiento real de la merma de diferentes procesos productivos.
- Deducción de la merma en el impuesto a la renta.
- Identificación de problemas que incrementan la merma.
Implementación de políticas, normas, procedimientos y funciones
- Desarrollo, mejora y optimización.

- Elaboración de perfiles de puestos.
- Calificación de personal y funciones de área.
41
SERVICIOS CONTABLES
La amplia experiencia de nuestros profesionales contables nos permite ofrecer
servicios orientados a mantener el registro contable de las operaciones bajo el
concepto de las buenas prácticas.
Brindamos soluciones en:
- Implementación de NIIF
- Reconstrucción, saneamiento y análisis contable.
- Capitalización de obras en curso.
- Organización de archivos documentales.
- Elaboración y auditoría de kardex.
- Digitalización de documentos.
- Auditoria tributaria.
- Asignación de personal de apoyo contable.
- Outsourcing de servicios contables.
OUTSOURCING
Concentre sus esfuerzos en las actividades claves de su negocio confiándole a

los especialistas los demás procesos. Reduzca costos y sea más eficiente.
Outsourcing de gestión de activos fijos
- La empresa se concentra exclusivamente al giro del negocio.

- Acceso rápido a tecnologías y mejores prácticas de almacenes.
- Gestión de inventario.
Outsourcing de recursos humanos
- Disposición de personal idóneo que es seleccionado, administrado, dotado

de los recursos y las herramientas para la realización de sus funciones y
42
controlado por Aquarius Consulting, quien supervisa el fiel cumplimiento

de las mismas.
Outsourcing de planillas
- Elaborar la planilla mensual de remuneraciones, de acuerdo a los

procedimientos establecidos en la empresa y la normatividad laboral y
tributaria vigente para Perú.
- Determinar mensualmente los ingresos, deducciones y
aportaciones por concepto de remuneraciones.
- Emitir boletas de pago, libro de planilla oficial, reportes de uso gerencial,
certificados de retención, programa de declaración telemática (PDT),
planillas de pago de aportaciones de AFP, entre otros documentos y
reportes relacionados.
Outsourcing contable
- Evite el sobrecosto en el departamento de contabilidad.

- Descarte las contingencias tributarias (multas por incumplimientos).
- Mejore el manejo de la documentación y archivo.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La gestión del recurso humano es de vital importancia para la obtención de metas

en una organización.
Aquarius Consulting pone a su disposición el servicio de consultoría en gestión
del recurso humano, el cual provee soluciones a través de un servicio
especializado y eficaz. Beneficios:
- Satisfacción inmediata en función a sus necesidades específicas.

- Ahorro de tiempo mediante la aplicación de servicios dedicados y
eficientes.
43
- Idoneidad al cubrir puestos requeridos con personal calificado.

- Capacitación “a medida” al ser identificadas las competencias a
desarrollar.
- Aumento en el nivel de retención gracias al incremento de la satisfacción
del clima laboral.
- Reconocimiento al colaborador y de la sociedad por la mejora en el clima
laboral.
- Ahorro de costos de personal a través del bajo índice de rotación al contar
con personal calificado y motivado.
- Garantía de trabajar alineados en el cumplimiento de la cultura y misión
empresarial.
Búsqueda de talento
- Selección de personal.
- Head Hunting.
- Outsourcing.
Desarrollo de talento
- Evaluación de desempeño.
- Capacitación continua.
- Coaching y liderazgo.
Satisfacción del talento
- Medición del clima laboral.

- Programas de bienestar.
44
CAPITULO III
INFORME DE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL
3.1. GESTIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
3.1.1. Análisis Crítico de la Labor Cumplida en la Empresa Camposol S.A.
- La experiencia profesional, materia del presente informe es realizada

especialmente en el área de Almacén de Producto Congelado
Organización: CAMPOSOL S.A.
Dirección: Carretera Panamericana Norte Km 497 – Chao – Virú.
Fecha: Enero 2012 - Octubre 2012.
Área: Almacén de Producto Congelado
Nombre del puesto: Supervisor de Almacén
Categoria: Digitador
3.1.1.1 Objetivo Principal del Puesto.
- Mantener los stocks de los productos siempre al día, teniendo como referencia
los reportes de producción que se entregan al terminar cada turno de
producción.
3.1.1.2 Descripción de la Función Principal.
- Los digitadores deberán ingresar diariamente debe de ingresar todos los datos
de la producción que se realizó un día antes al sistema SAP, estos datos son
tomados de los reportes de producción se digitan diariamente indicando las
45
cantidad de producto que se produce e ingresa a nuestros almacenes, de esta

manera los stock se mantienen en concordancia entre lo físico y lo virtual.
- Al ingresar estos datos ingresamos también la ubicación de los productos

dentro del almacén, esto nos permite tener un ambiente más ordenado lo cual
nos permite realizar nuestras operaciones con más rapidez.
3.1.1.3 Descripción de Otras Funciones Realizadas
 Supervisión del personal operario en la ejecución de las tareas asignadas,

además de las labores que se realizan a diario, existen labores que se
interponen de un momento a otro los cuales en muchos casos son tareas de
suma importancia.
 Colaboración en la realización de los inventarios cíclicos en los almacenes.

Esto nos permite encontrar si existen diferencia en nuestros stocks pero
también en que condiciones se mantienen estos productos en los almacenes.
 Mantener la información física y virtual de las actividades realizadas ordenadas

y actualizadas, la documentación debe estar ordenada y en un ligar de fácil
acceso, esto nos permite identificar si hemos cometido algún error al ingresar
la información al sistema.
 Supervisión de los despachos de los diferentes productos para exportación y

almacenamiento externo, esta situación nos permite dar a conocer que nuestro
trabajo del área de almacén se trabaja de manera eficaz y eficiente.
46
3.1.2. Análisis Crítico de la Labor Cumplida en la Empresa Consorcio La Arena

S.A.
- La experiencia profesional, materia del presente informe es realizada

especialmente en el área de Almacén de Suminitros.
Organización: Consorcio La Arena S.A.C. – Minera La Arena S.A.
Dirección: Carretera a Huamachuco – Sector La Arena.
Fecha: Noviembre 2,012 – Diciembre 2,014
Área: Almacén de Suministro
Nombre del puesto: Asistente de Almacen
3.1.2.1 Objetivo Principal del Puesto.
- Mantener abastecida de manera adecuada el almacén para no interrumpir la
entrega de los EPPS a los colaboradores que a diario recurren al almacen para
adquirir uno o varios de estos productos.
3.1.2.2 Descripción de las Funciones Principales
- El almacen necesariamente tiene que estar abastecido de los principales
artículos de seguridad que un trabajador requiere para sus labores, ejemplo
de ello son la indumentaria de trabajo con su respectiva cinta reflectiva,
zapatos y botas punta de acero, casco, lentes de seguridad, guantes, por lo
tanto se requería siempre hacer los inventarios interdiario para poder realizar
con anticipado los requerimientos que se encontraban con bajo stock.
47
- Búsqueda y coordinación directa con los proveedores para la adquisición de
los diferentes artículos de seguridad que se requiere para la protección de la
integridad física de los colaboradores.
3.1.2.3 Descripción de Otras Funciones Realizadas
 Recepción y almacenaje de productos, el almacenaje de los productos
adquiridos deberán ser siempre ordenada y mapeada para su rápida
ubicación.
 Elaboración de órdenes de compra, guías de remisión, facturas.
 Supervisión diaria para el correcto uso de los artículos e implementos de
seguridad por partes de nuestros colaboradores, ya que de esta manera
se podrán evitar accidentes.
 Interacción con los colaboradores en los diferentes temas tratados en las
charlas de seguridad de 5 minutos.
3.1.3. Análisis Crítico de la Labor Cumplida en la Empresa Aquarius
Consulting SAC.
Organización: Aquarius Consulting SAC.
Dirección: Calle Collasuyo 186, Ate – Lima
Fecha: Enero 2,015 – Febrero 2,015
Nombre del puesto: Asistente de Almacén.
48
3.1.3.1. Descripción de las Funciones Realizadas
 Realización de inventario de activos fijos en la empresa Agroindustrial
Camposol SA, tanto en Planta Chao y sus Fundos ubicados en la Provincia
de Virú como también en la planta y fundos en el departamento de Sullana –
Piura.
 Realización de inventario de existencia en el almacén general en la unidad
minera de El Porvenir – Milpo Perú, Cerro de Pasco.
 Realización de los informes de los resultados obtenidos del cruce de
información recolectada física y virtual brindada por la empresa.
49
CAPÍTULO IV
ANALISIS DE RESULTADOS DE LA EXPERIENCIA
PROFESIONAL
4.1. DE LA GESTIÓN ACTUAL
Durante el 2015 Camposol tuvo un desempeño económico positivo que se

evidenció en el cumplimiento de diferentes objetivos de nuestro plan de negocios.
Camposol fue en 2015 el primer exportador de productos no tradicionales en Perú

con un total de US$ 210 millones y ocupamos el lugar 32 como exportador a nivel
del país. Hemos consolidado nuestra posición en la agroindustria peruana
gracias a planes de desarrollo como la diversificación de nuestros productos, el
incremento de nuestras ventas directas, el aumento de volúmenes de
procesamiento y nuestra estrategia de diversificación de mercados.
Estos resultados nos permiten generar beneficios para todos nuestros grupos de
interés, como nuestros colaboradores (US$ 60 millones de valor distribuido en
2015), proveedores (US$ 23 millones distribuidos) y al Estado peruano (US$ 3
millones distribuidos).
Entre los principales logros, en términos económicos, que hemos tenido durante
2015, podemos destacar:
 La reapertura del bono senior por un monto de US$75 millones (adicionales

a US$ 125 millones emitidos en 2014), con el fin de continuar con el proceso
de expansión en nuevos sembríos como el arándano, producto con gran
potencial en los mercados globales.
 La diversificación de nuestra unidad de productos marinos.
 La adquisición de las empresas ABC y Corporación Refrigerados INY S.A. -
empresa dedicada a la producción y comercialización de productos
hidrobiológicos, como parte de su proceso de expansión.
50
 Mayores volúmenes de palta y mango en los mercados internacionales que

ayudaron a consolidar el posicionamiento de Camposol como un actor
importante en la agroindustria.
Nuestro desempeño estuvo influenciado por factores internos como nuestro

crecimiento interno que implicó la reestructuración parcial de la organización
(contratación de nuevos perfiles y reconformación de algunas áreas).
Los factores exógenos – como los precios internacionales en los langostinos y la

palta, así como la depreciación de la moneda local frente al dólar- también
influenciaron nuestros resultados económicos afectando nuestros márgenes.
Concentramos nuestros esfuerzos en invertir en el cultivo de arándanos y otros

cultivos relevantes hasta 2016. De igual manera, prestaremos especial atención
a la infraestructura logística y de producción, que nos permitirá generar mayor
empleo directo a mediano plazo.
Algunos de los retos más relevantes que determinarán nuestra gestión en el

futuro son:
 La mejora del manejo de inventarios que impacta en nuestro capital de

trabajo y, por ende, en el flujo de caja operativo.
 La medición adecuada de la rentabilidad de cada una de las líneas de
negocio con fin de redireccionar las inversiones de capital a aquellas
unidades que ofrezcan mayor retorno en el tiempo.
 El fortalecimiento del equipo comercial y logístico que permita transar
mayores volúmenes en los mercados internacionales.
 La consolidación de la marca Camposol como símbolo de garantía en calidad
y excelencia en toda la cadena de valor, desde la siembra hasta la
comercialización.
 La gestión del riesgo cambiario.
51
Durante el 2016 las ventas de Camposol totalizaron los US$300,5 millones al cierre
del 2016, un incremento de 3,7% respecto al periodo anterior, y produjeron
utilidades por US$83,7 millones, un 380% más que los US$17,4 millones del 2015.
De acuerdo con el reporte no auditado de la compañía, los ingresos se elevaron

16,9% a US$276,7 millones pese a la reducción de 22% interanual del volumen de
toneladas métricas de productos colocados en el mercado durante el año
pasado. Camposol pasó a vender 82.000 toneladas métricas el 2016 desde las
104.200 toneladas métricas expendidas el 2015.
El aumento de los ingresos se debió a los mayores volúmenes vendidos de

arándanos, uvas así como a los altos precios de los langostinos y otros productos
marinos el 2016.
La empresa espera continuar con su estrategia de diversificación mediante el

incremento de la producción en el segmento de Frutas y Vegetales (arándanos y
mandarinas) y en el segmento de Marinasol (conversión a pozas intensivas de
langostinos), así como continuar reforzando el segmento de Trading (ventas
directas a minoristas) añadiendo valor a sus clientes a través de iniciativas
comerciales, de márketing y servicios, lo que debe resultar en la obtención de
márgenes más altos.
4.2. IMPACTO EN EL EMPLEO Y LA ECONOMIA
Camposol es el tercer empleador en el Perú y llega a emplear una fuerza laboral

de 15 mil trabajadores en época de temporada alta. Logramos dar empleo directo
a todas nuestras comunidades vecinas (ubicadas en Piura, Sullana y Virú en
Trujillo) y, al mismo tiempo, tenemos un sistema de selección de personal a nivel
nacional.
52
Nuestra presencia, en especial en el distrito de Chao (provincia de Virú,

departamento de La Libertad) genera círculos de desarrollo en las zonas
aledañas. De esta manera, nuestra contribución al desarrollo está relacionada
con la creación de nuevos negocios y el crecimiento poblacional, es decir, vamos
más allá de la gestión de proyectos dirigidos a la comunidad. Empezamos
nuestras operaciones cuando la población en Chao no superaba los 5 mil
habitantes: en la actualidad, cuenta con más de 30,000.
Como se ve, la migración en la zona ha incrementado en tanto el distrito es visto

como un lugar de oportunidades que permite el crecimiento de negocios y el
poblacional.
Este motivo nos impulsa, a su vez, a estar atentos a los desafíos que presenta la
gestión de esta zona. Desde nuestra visión, la migración genera más impactos
positivos porque incrementa la dinámica económica de la zona.
Esto ha tenido como consecuencia el aumento del presupuesto municipal del
parte del Gobierno Central al distrito de Chao.
IMPACTOS INDIRECTOS:
Debido a la dimensión de Camposol, se necesita la contratación de terceros en

las áreas de transporte, servicio de alimentación, servicio de laboratorio y salud,
entre otros; que, en muchos casos, son proporcionados por empresas
conformadas por integrantes de la misma comunidad.
Esto demuestra que la economía local ha incrementado la oferta y demanda

laboral, la calidad de vida de la población y las mejoras en la cobertura de
necesidades básicas, tales como vivienda, alimentación y salud.
En Camposol, hemos desarrollado diversos programas de desarrollo económico

productivo dirigido a la comunidad.
En 2015, como parte de nuestro compromiso con el bienestar de las

comunidades, desarrollamos el primer taller de emprendimiento. En éste, más de
35 mujeres de la comunidad El Cerezal (región Piura) se beneficiaron con clases
de cosmetología.
53
Asimismo, hemos impulsado la creación de una empresa de emprendimiento

juvenil, conformada por integrantes de Chao y Nuevo Chao que brinda servicios
de limpieza y jardinería a una de las empresas del D&C, grupo empresarial al que
pertenecemos.
4.3. RESULTADOS Y APORTES OBTENIDOS DENTRO DE LA GESTION
Durante el tiempo que he podido laborar en las diferentes empresas que he

podido mencionar en el presente informe siempre he podido rescatar todo lo
bueno que me ha ayudado a forjarme como profesional y por ello he podido
obtener logros dentro de la institución como también aportes.
 Un aporte que he podido dar al área donde me desempeño en Camposol es

siempre mantener actualizado todos los datos en sistema SAP estos datos son
obtenidos de los reportes de producción donde reflejan las cantidades de
productos que ingresa y sale de nuestros almacenes diariamente, esta labor
es muy importante ya que otras áreas dependen de esta información para los
diferentes fines que tengan, sea por ejemplo el programar despachos de
exportación, costos, entre otros.
 Supervisión del correcto despacho de producto para diferentes fines

(exportación o almacenamiento externo).
 La toma de decisiones es un factor muy importante en el día a día en nuestra

área, y con las experiencias aprendidas he podido resolver problemas que se
presentan de forma imprevistas los cuales requieren de una rápida decisión y
acción que permita que las labores continúen sin mayor problema.
 Constante coordinación con la jefatura y colaboradores para realizar las

labores cotidianas de manera eficaz y eficiente.
54
 Un aporte el mas importante en lo que respecta en la empresa Consorcio La

Arena SAC fue el reorganizar el almacen de suministros, seleccionar cada
artículo en un lugar apropiado con su respectivo mapeo o ubicación dentro del
almacen además se reorganizaron la documentación dentro de la oficina,
relacionada con el almacen ya sea guías de remisión, órdenes de compra,
facturas y también cotizaciones.
 Selección de los proveedores teniendo en cuenta en primer lugar cumplan los

requisitos y estándares de calidad, además de contar con el mejor precio del
mercado.
4.4. SUGERENCIAS PARA LA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE LA UNT
 Realizar en forma continua eventos con las empresas privadas y públicas,

basadas en visitas y charlas que permitan al estudiantado desarrollar una
idea general en que rubro tendrá preferencia su desarrollo profesional.
 Realizar capacitaciones continuas a los profesores con respecto al curso de

su especialidad para transmitir a los alumnos información fresca y
actualizada, de la misma manera revisar los sílabus de cada curso buscando
mejorar continuamente su contenido.
 Retomar la participación en las empresas privadas por parte de la

Universidad Nacional de Trujillo, con el aporte de estudiantes para la
realización de prácticas pre-profesionales, realizando convenios para un flujo
permanente del estudiantado.
 La escuela de Administración debe realizar convenios y alianzas estratégicas

con empresas públicas y privadas para que los estudiantes puedan realizar
sus prácticas pre-profesionales, de esta manera se pueda realizar una
55
supervisión más rigurosa de las mismas. Además estas alianzas sirvan para
otorgar oportunidades laborales al finalizar la carrera universitaria.
 Incluir en la malla curricular cursos de Gestión Logística ya que actualmente

la Logística dentro de la empresas ha tomado mucha importancia en los
últimos tiempos, por lo que sería de mucho aprovechamientos ampliar cursos
sobre estos temas y de esta manera los egresados este a la altura de las
expectativas del mercado.
56
CONCLUSIONES
1. En el campo práctico del trabajo, he podido llegar a tener un conocimiento del

área de abastecimiento y todo el proceso logístico que implica.
2. En lo que respecta a las relaciones con los clientes y proveedores, me ha

permitido poner en práctica el trato al cliente y aplicar mis conocimientos
adquiridos en la carrera de los cursos de comunicaciones y comercialización.
3. En la parte de negociaciones y licitaciones en las cuales he participado, me

he reunido con clientes finales para poder ganar las licitaciones, ofreciendo
mejores precios y calidad del producto que los competidores, esto gracias a
habilidades extras aprendidas durante mi experiencia laboral.
4. El nivel académico de la Escuela de Administración de la Universidad

Nacional de Trujillo, es muy competitivo en el mercado laboral local, sin
embargo, hay que tener en cuenta que va a depender mucho del egresado de
llegar a superarse profesionalmente en el campo de acción.
5. Con respecto al clima laboral se ha permitido identificar el grado de identidad

con la empresa, condiciones laborales, importancia de las relaciones
humanas, la comunicación, la autorrealización que tiene cada trabajador de
tal manera de poder ayudar a su desarrollo personal y laboral dentro de la
empresa.
57
RECOMENDACIONES
1. Contrario a lo que muchos empresarios piensan, bajar los costos de logística

no requiere de grandes montos de inversión, lo que se necesitan es mejorar
la organización. Tener un buen control de inventarios, organizar almacenes y
llevar de una manera eficaz en tiempo y servicio el producto al cliente favorece
los procesos logísticos.
2. Es necesario medir cuántos productos se tienen en el almacén, el número de

materias primas, cuánto se entrega, en cuánto tiempo se hacen las entregas
y cuánto se tarda en vender el producto. Al medir esto se empezara a ser
conscientes de lo que significa el costo, de esta manera se podrá a trabajar
en planes de mejora y desarrollo.
3. Estar en comunicación constante con el personal de la compañía, clientes y

proveedores permitirá tener un amplio panorama de qué es lo que está
fallando en la empresa.
4. Controlar los niveles de inventario. Este parámetro es básico en la gestión de

la cadena logística en la empresa.
5. El clima laboral debe ser agradable y armónico entre los trabajadores que
componen el área de trabajo pero además la armonía laboral debe darse en
toda la empresa y más aún entre las áreas que se vinculan directamente ya
que cuentan con los mismos.
6. Disponer de recursos humanos preparados y calificados para desarrollar sus

tareas, además realizar constantes capacitaciones con temas actualizados
para que el personal pueda identificar y resolver los problemas que puedan
presentarse de manera inesperada.
58
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. DRUCKER, P. (2002), La Gerencia en la Sociedad Futura, (1era Ed.). Bogotá:
Grupo Norma.
2. STONER, J. y FREEMAN, E. (1996). Administración. 6ta Edición. México:
Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
3. Manual de Organización y Funciones (MOF) - CAMPOSOL.
4. Manual de Organización y Funciones (MOF) – Consorcio La Arena.
Linkografía:
Portal de Camposol (2016). [En Línea]. La Libertad – Perú. Recuperado el 1 de

Junio de 2016, de: http://www.camposol.com.pe.
Portal Diario El Comercio. http://elcomercio.pe/
59
ANEXOS
60
 REQUINOR
REQUINOR es una empresa con 10 años de experiencia brindando

soluciones industriales.
En REQUINOR desarrollamos y elaboramos una amplia gama de productos

y suministros especiales para la industria alimentaria.
Además tenemos diseñadas soluciones para el sector Minero,

Metalmecánico y de Hidrocarburos.
 Misión
Somos una empresa dedicada a brindar soluciones de higiene industrial y
suministros especiales para la industria, todos nuestros productos están
basados en I+D, comprometidos con la satisfacción de nuestros clientes por
medio de una política interna de mejora continua y un ambiente de trabajo
agradable y eficiente fomentando el trabajo en equipo y el compromiso de
nuestros recursos humanos con los objetivos institucionales.
 Visión
Ser la empresa peruana líder a nivel nacional e internacional en brindar
soluciones efectivas a los clientes por medio de productos para la higiene
industrial y suministros especiales para la industria alimentaria de alta
calidad, biodegradabilidad y baja toxicidad, cumpliendo constantemente con
los requerimientos de la norma ISO 9001:2008 y en el respeto del medio
ambiente y de la responsabilidad social.
61

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TESIS UNITRU Biblioteca Digital.

Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT

Universidad Nacional De Trujillo

“FUNCIONES DESEMPEÑADAS COMO ASISTENTE DE

ALEX JAVIER VASQUEZ VELARDE

A mi Esposa Silvia y mi Hijo Thiago

A todos mis familiares y amigos que siempre estuvieron apoyándome,

A todos los docentes que desde mi etapa de escolar hasta la universitaria

A todos mis jefes inmediatos, compañeros de trabajo y colaboradores que

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO EXAMINADOR:

En cumplimiento a las disposiciones legales del Reglamento de Grados y

El presente Informe es desarrollado en las diferentes entidades antes

Por tanto, aprovecho la ocasión para expresar mi agradecimiento a los

Trujillo, Agosto de 2,016

AGRADECIMIENTO ......................................................................................................... iii

FUNDAMENTACION TEORICA ................................................................................. 1

1.1. El Almacén Primitivo .............................................................................................. 1

1.2. La Logística ................................................................................................................ 11

1.2.1. Definición .................................................................................................................. 11

1.2.2. Importancia .............................................................................................................. 12

1.2.3. Objetivos ................................................................................................................... 12

1.2. Sistema Logístico .................................................................................................... 13

1.3.1. Gestión De Stocks ................................................................................................ 14

1.3.2. Gestión De Compras ........................................................................................... 14

1.3.3. Gestión De Almacén ............................................................................................ 14

MARCO INSTITUCIONAL ............................................................................................. 15

2.1. CAMPOSOL ............................................................................................................... 15

2.1.1. Sobre la Empresa ................................................................................................. 15

2.1.2. Historia ...................................................................................................................... 15

2.1.3. Visión ......................................................................................................................... 17

2.1.10. Recursos Humanos……………………………………………………….21

2.1.12. Cadena Productivo………………………………………………………..25

2.2. CONSORCIO LA ARENA………………………………………………………………29

2.2.1. Reseña Histórica…………………………………………………………....29

2.2.2. Razón Social ...................................................................................................... ……...29

2.2.3. Nombre Comercial ........................................................................................... ……...29

2.2.4. Naturaleza ........................................................................................................... ……...30

2.2.5. Ubicación ............................................................................................................. ……...30

2.2.8. Valores de la Empresa ................................................................................... ……...30

2.2.9. Organización ...................................................................................................... ……...31

2.2.10. Organigrama Estructural ............................................................................. ……...31

2.2.11. Misión ................................................................................................................. ……...32

2.2.12. Visión .................................................................................................................. ……...32

2.2.13. Productos y/o servicios ............................................................................... ……...32

2.3. AQUARIUS CONSULTING ............................................................................. ……34

2.3.1. Sobre la Empresa……………………………............................................................. 34

2.3.9. Política de calidad………………………………………………………...…………...36

Informe De La Experiencia Profesional……………………………...……………...45

3.1. Gestión Dentro De La Organización……………………………………..………..45

3.1.1. Análisis Crítico De La Labor Cumplida en Camposol SA.….....................45

3.1.1.1. Objetivo Principal del Puesto…….……………………..………….…………...45

3.1.1.2. Descripción de la Función Principal……………………..…………....45

3.1.1.3. Descripción de Otras Funciones Realizadas………………...................... 46

3.1.2. Análisis Crítico De La Labor Cumplida en Consorcio La Arena …….....47

3.1.2.1. Objetivo Principal del Puesto…….……………………..………….…………...47

3.1.2.2. Descripción de la Función Principal……………………..…………....47

3.1.2.3. Descripción de Otras Funciones Realizadas………………...................... 48

3.1.1. Análisis Crítico De La Labor Cumplida en Aquarius Consultung...........48

3.1.2.3. Descripción de las Funciones Realizadas………………...................... 49

Analisis De Resultados De La Experiencia Profesional……………...……….50

4.2. Impacto en el Empleo y la Economía …………………………………............52

4.3. Resultados Y Aportes Obtenidos Dentro De La Gestión……………….54

4.4. Sugerencias para la escuela de administración de la UNT …………....55

El presente informe titulado: “FUNCIONES DESEMPEÑADAS COMO