UNIVERSITATEA CREȘTINĂ ,,DIMITRIE CANTEMIR’’

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific Absolvent

CONF. UNIV. DR DANIEL STEFAN ENACHE ANISOARA VALENTINA

IULIE 2019
UNIVERSITATEA CREȘTINĂ ,,DIMITRIE CANTEMIR’’
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL

STUDIU COMPARATIV AL
MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE

Coordonator științific Absolvent

CONF. UNIV. DR DANIEL STEFAN ENACHE VALENTINA ANISOARA

IULIE 2019
2
 CUPRINS
Introducere……………………………………………………………………………….................
...
CAPITOLUL I – Managementul resurselor umane – Consideraţii generale.........……….......
1.1.Conceptul de management al resurselor umane....................................................................
1.2.Funcţiile managementului resurselor umane..........................................
1.3 Politica resurselor umane.........................................................................................................
1.4 Responsabilitatea managementului resurselor umane.........................................................
1.5Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane.....................................................
CAPITOLUL II – Studiu comparativ al managementului resurselor umane
2.1 Conceptul de management comparat - Definirea managementului comparat...................
2.2 Scurt istoric al managementului comparat..........................................................
2.3 Obiectivele, conținutul și dimensiunile managementului comparat...................................
2.4 Influenţa globalizării asupra managementului practicat în firmele din Europa........
CAPITOLUL III – Prezentarea companiei STEFANEL
3.1 Istoricul brandului in strainatate si România...................................................................
3.2 Structura companiei Stefanel în România ......................................................................
3.3 Organigrama.....................................................................................................
3.4 Descrierea activităților comerciale a companiei - importul de marfă...................................
3.5 Vânzarea produselor.............................................................................................
3.6 Contabilitatea firmei și gestiunea comercială....................................................................
CAPITOLUL IV - Managementul comparativ al resurselor umane in cadrul companiei
Stefanel - Studiu de caz
4.1 Prezentarea companiei - Sectorul de activitate..............................................................
4.2 Activitatea managementului resurselor umane in cadrul companiei...................................
4.3 Analiza subsistemului resurselor umane.......................................................................

3
 Introducere

Managementul resurselor umane va cuprinde şi se va amplifica în toate domeniile vieţii

economice, sociale, politice şi culturale. Este evident că managerul competent trebuie să aibă o
mare capacitate de analiză şi sinteză, flexibilitate şi mobilitate în gândire, capacitate de
negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă dar, mai ales, să ştie cum să motiveze
angajaţii în obţinerea de rezultate performante şi să conştientizeze că succesul poate fi obţinut
numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare şi că este important în cadrul organizaţiei.
Industria textila este considerata una dintre cele mai importante ramuri industriale pentru că
se afla într-o legătură directa cu activitatea omului. Una dintre necesitățile vitale ale ființei
umane din toate timpurile a fost că, pe lângă asigurarea hranei, să-și procure și materialele
necesare confecționării îmbrăcămintei.
Lucrarea de faţă îşi propune să abordeze aspecte referitoare la resursele umane în cadrul
companiei Stefanel, această alegere fiind motivată de evoluţia favorabilă a acesteia, care şi-a
câştigat în câţiva ani de activitate o reputaţie remarcabilă în lumea modei. Această evoluţie se
datorează în cea mai mare parte introducerii şi aplicării de către departamentul de resurse umane
a unei politici de personale eficiente, moderne, unde omul este în centrul atenţiei.
Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competenţei profesionale, prin provocări
intelectuale permanente, prin preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a
carierelor.
Lucrarea este structurată în 4 capitole astfel: primul capitol abordează elemente teoretice
privind managementul resurselor umane și cel de-al doilea conţine date generale a temei în sine.
Al treilea capitol conține prezentarea generala a companiei Stefanel, făcând parte din industria
textilă cu un renume pe piața economica și in lumea modei, iar al patrulea capitol conţine un
studiu de caz, în care este prezentat managementul comparativ al resurselor umane în cadrul
companiei Stefanel.
De-a lungul timpului pentru firmele din industria textila s-a produs o modificare de statut a
resurselor umane şi a avut loc o amplificare a rolului deţinut de personalul firmei, în special
datorită creşterii şi diversificării sectorului terţiar în economiile lumii. Se poate constata că
cerinţele crescânde şi tot mai diversificate ale clienţilor au dus la realizarea serviciilor de către un
personal competent, modificarea atrăgând după sine şi un nou nume pentru activitatea în cauză şi
pentru cel care se ocupă cu aceasta :managementul resurselor umane şi managerul de resurse
umane.

4
 CAPITOLUL I

Managementul resurselor umane

Consideraţii generale

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu ştiinţific este rezultatul cercetării
specializate. Desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a
diferenţiat şi s-a automatizat, restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi în consecinţă
s-a specializat având în prezent un loc bine precizat încadrul managementului general.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a
numit tradiţional „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”, conducerea activităţilor de
personal”, „dezvoltarea angajaţilor”, „managementul personalului”, care în perioada anilor 1980-
1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului. Potrivit literaturii de
specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală
interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii.
Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse de
specialişti de a rezolva unele necesităţi acute şi prin specificitatea obiectivelor urmărite.
Managementul resurselor umane este o abordare strategică şi coerentă a managementului
celui mai preţios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează şi care,în mod individual sau
colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaţionale pentru a obţine un avantaj
comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului angajaţilor trebuie să fie integrat
cu managementul afacerii.1

1.1.Conceptul de management al resurselor umane

În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care aceştia
executau în mod „disciplinat” anumite operaţii de prestabilitate, puneau înmişcare maşini şi
dispozitive tehnologice. Aşa au apărut conceptul de „forţă de muncă” şi „mână de lucru”. Ceea
ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile
conducătorilor.

1
Managementul resurselor umane – A. Manolescu, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1995, pg.25

5
 Conceptul de „forţă de muncă” desemna totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pecare
omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor. În regimurile totalitarese făcea
împărţirea muncii în „muncă productivă” şi creator de bunuri materiale pe de o parte şi „muncă
neproductivă” şi „personal neproductiv” pe de altă parte, cele din urmăfiind asociate celor care
desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Orice acţiune de perfecţionare a forţei de muncă viza
în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de forţă de muncă folosit
întotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate,
nevoi, comportament, viziune specifică nu intra în obiectivele conducătorilor.2
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii angajaţilor în
scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui astfel de management
necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine
comportamentală.
Astfel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare
acţiune, să discute personal cu angajaţii procesele obţinute de aceştia şi să recompenseze
rezultatele bune. Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate
distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane
presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, de stimulare a angajaţilor şi de
recompensare a rezultatelor.3
În următorul tabel sunt reprezentate diferenţele dintre teoria tradiţională a întreprinderii şi
managementul resurselor umane în ceea ce priveşte concepţia despre personal a fiecăreia dintre
cele două.

2
Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed Economică, Bucureşti 1997,pg.3

3
Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economică, Bucureşti 1997, pg.4
6
 Elemente de caracterizare Teoria tradiţională Managementul resurselor
umane
a întreprinderii

Noţiuni folosite Forţa de muncă, mâna Resurse umane

de lucru

Categorii de caracter „muncă neproductivă” „creatori de bunuri

discriminatoriu materiale”

Modul de abordare al în mod global, ca masă Ca individualităţi, cu

personalului de catre de oameni capabili să personalitate,nevoi,
manageri muncească comportamente, viziuni

Principiul fundamental de în funcţie de munca în funcţie de rezultatele

salarizare depusă obţinute

Activitatea de evaluare a Nesemnificativă, esenţială

performanţelor formală

Stimularea iniţiativei Absentă, iniţiativă luată susţinută şi promovată prin

salariaţilor drept afectare a sisteme de salarizare

autorităţii şefilor

Tabelul 1.1 - Diferenţele dintre teoria tradiţională a întreprinderii şi managementul resurselor

umane

Acest sistem urmăreşte o colaborare permanentă a angajaţilor pentru îmbunătăţirea calităţii

produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcţionării acesteia şi a obiectivelor
sale în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung în acord cu exigenţele.4

4
Managementul resurselor umane – R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economică, Bucureşti 1997, pg.4

7
 1.2 Funcțiile ale managementului resurselor umane

 Selecţia şi recrutarea personalului

Activitatea de recrutare şi selecţie presupune:
 angajarea personalului competent şi controlul cheltuielilor salariale. Angajaţii
trebuie recrutaţi, selectaţi şi apoi angajaţi în funcţie de nevoile organizaţiei.
 acoperirea la timp a posturilor vacante pentru a menţine nivelul necesar de forţă
de muncă în firmă.
 cunoaşterea posturilor, cerinţelor acestora, specificaţiilor, problemelor fiecăruia.
 Intervievarea candidaţilor
Persoana care urmează să se ocupe de desfăşurarea interviurilor este bine să aibă în considerare
următoarele aspecte:
 Pregătirea unor informaţii generale despre firmă ( obiective, filozofie, politici,
caracteristicile domeniului de activitate, beneficiile şi structurile salariale oferite)
 Stabilirea unor bugete privind cheltuielile salariale.
 Crearea unei imagini adecvate a firmei pe piaţă pentru atragerea potenţialilor
candidaţi.
 Cunoaşterea legislaţiei actuale pentru evitarea practicilor discriminatorii,
 Crearea unor oportunităţi de promovare ale angajaţilor firmei
 Analiza fluctuaţiei de personal.

 Recompensarea
Se referă mai degrabă la cheltuirea banilor decât la obţinerea lor. Cu toate acestea cheltuielile
salariale şi pentru beneficiile angajaţilor sunt necesare pentru atragerea şi menţinerea dar şi
motivarea angajaţilor în firmă şi obţinerea profitului. Ca atare, recompensarea îşi propune nu
doar să cheltuiască bugetul de salarii şi beneficii dar să îl cheltuiască înţelept, adică la controlul
acestor cheltuieli şi obţinerea unui beneficiu maxim de pe urma acestora.
Sistemul şi nivelul de salarizare trebuie să fie în concordanţă cu cel al altor firme pentru posturi
similare, şi să reflecte diferenţele dintre diverse categorii de posturi.
Beneficiile trebuie să reflecte de asemenea standardele sociale, nevoile forţei de muncă, să
faciliteze relaţia managerului cu angajaţii. Există o relaţie performanţă-recompensare,
performanţa putând fi stimulată prin sistemul de recompense.
 Instruire
Programele de instruire trebuie dezvoltate pentru a creşte productivitatea angajatului, eficienţa,
capacitatea şi stabilitatea sa.
Pe lângă orientarea generala a noului angajat şi instruirea iniţială pe post funcţia de instruire
presupune organizarea de programe speciale care să servească nevoilor angajaţilor de
îmbunătăţire a capacităţii lor actuale şi de deprindere de abilităţi suplimentare, pentru a face fată
nevoilor organizaţionale viitoare. Instruirea este o investiţie. Costurile ei prezente vor fi
justificate de veniturile viitoare.

8
  Relaţii de muncă
Menţinerea uneori relaţii bune este esenţială pentru atingerea obiectivelor firmei, stabilitatea,
motivarea angajaţilor. Managementul resurselor umane este chemat să formuleze politicile şi
regulile care să reglementeze comportamentul angajaţilor şi disciplina.
 Comunicare
Această funcţie se referă la îmbunătăţirea comunicării între managementul firmei şi angajaţi,
prin introducerea unor sisteme de rezolvare a plângerilor, feed back, consiliere.
 Rolul managerului de resurse umane: consecinţe privind evaluarea eficienţei
managementului resurselor umane
Importanţa managementului resurselor umane devine tot mai accentuată în ultimii ani, atât în
ţara noastră cât şi în străinătate. Resursa umană este considerată o resursă crucială pentru orice
organizaţie, practic o firmă este formată din oamenii pe care îi deţine, oamenii sunt firma!
Salariile profesioniştilor în managementul resurselor umane sunt mari şi în creştere, pretutindeni
în lume.
Domeniul managementului resurselor umane devine tot mai complex devenind oportună
specializarea în cadrul acestui domeniu pe diferite activităţi: planificarea resurselor umane,
legislaţie şi cărţi de muncă, administrarea recompenselor, instruire, recrutare şi selecţie, relaţii
industriale, etc.
Acest lucru arată nu doar importanţa acestei activităţi, ea fiind pusă pe picior de egalitate cu
alte specializări, cum ar fi: asigurarea forţei de muncă, recompensarea, planificare, instruire, etc.
În acelaşi timp, aria de cuprindere a activităţilor de evaluare este de o mare complexitate,
justificând separarea acestora ca specializare distincta în cadrul activităţilor de personal.
Managerii semnalează adesea probleme privind comportamentul inadecvat al angajaţilor,
absenteismul, proasta executare a unor sarcini. În aceste cazuri, managerul de personal este
chemat să sugereze anumite remedii:
 îmbunătăţirea pregătirii angajaţilor prin cursuri de instruire sau perfecţionare
 motivarea prin salarii
 selecţia spre angajare doar a candidaţilor pe post care prezintă calificările cele mai
bune
 reproiectarea posturilor pentru realizarea concordanţei acestora cu angajaţii.
Pe baza acestor recomandări, alegerea soluţiilor revin totuşi managementului firmei. După
punerea în practică a opţiunilor însă, efectele programelor devin o sursă suplimentară de
informaţi. Cea mai bună opţiune se va concretiza în măsuri care vor fi apreciate ca având
eficienţa economică şi socială şi echitatea percepută ca fiind cea mai bună.
Alegerea măsurilor de îmbunătăţire în domeniul managementului resurselor umane se face,
cel mai adesea în virtutea obişnuinţei, managerii optând pentru metodele cu care sunt familiari şi
în funcţie de experienţa proprie, mai degrabă decât pe baza unor analize cost-beneficiu.5

5
https://www.scribd.com
9
1.3 Politica resurselor umane

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de managementul organizaţiei, orientează

activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar că elementele acestei politici să fie
concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementului de vârf necesită precizarea
unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile.
Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţînă seama de importanţa
personalului dintr-o organizaţie, de răspunderea care revine managementului şi de obiectivele
organizaţiei în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esenţial în
obţinerea unor rezultate performante.
Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
 integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei;
 obţinerea adeziunii întregului personal;
 acţionarea la toate nivelurile;
 asigurarea unui climat de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
 recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;
 stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi;
antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.6
1.4 Responsabilitatea managementului resurselor umane

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor de vârf, cât şi

departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoare pentru succesul
organizaţional.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane,
stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele organizaţiei şi departamentul de resurse
umane. Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei
concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.
Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată şi de organizarea unor
programe se instruire a angajaţilor în acest domeniu.
Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:
 recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
 elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor organizaţiei;
 elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente, la
costuri scăzute;

6
Idem
10
 elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul şi entuziasmul
întregului personal pentru propria activitate;
 integrarea rapidă a noilor angajaţi;
 elaborarea programelor de carieră pentru toţi angajaţii organizaţiei.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie să stabilească cu şeful
departamentului resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii, precizând
clar relaţiile cu celelalte componente ale organizaţiei. Managerul general trebuie să definească
precis relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii departamentului de resurse
umane, astfel încât să existe relaţii de colaborare şi armonie.
De asemenea, managerul general vă avea în vedere calităţile necesare personalului din cadrul
departamentul resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta,
eficienţa activităţii este asigurată se de competenţa personalului din subordine. 7

1.5 Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane că funcţie specializată a managementului este responsabilă de
desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi :
 activităţi strategice ;
 activităţi de consultanţă ;
 activităţi operaţionale.
Activităţile strategice au un pronunţat caracter creativ şi constau în formularea, propunerea şi
obţinerea aprobării pentru politicile şi strategiile de personal al organizaţiei, precum şi
înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor. Aceste activităţi revin directorului de
resurse umane.
Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţa, în cadrul organizaţiei, celorlalţi
manageri în rezolvarea problemelor legate de personal.
Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului forţei de muncă, pot
furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea salarizării,
pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor.
Activităţile operaţionale revin administratorului de personal, care se ocupă deaspecte de
rutină, fiind însărcinaţi cu gestionarea detaliilor activităţii de conducere a resurselor umane,
elaborarea fişelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina.
Unele activităţi de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri despecialişti în
domeniul personalului.
Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie să se facă în conformitate cu politica
firmei în acest sens, şi pot apărea diferenţe în funcţie de compartimentul vizat.
Pentru organizarea recrutării se întreprind acţiuni precum :
 anunţurile de recrutare,
 organizarea de interviuri.
Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt :
 Relaţiile management – sindicate şi negociere ;
 Instruire – dezvoltare; identificarea necesarului de instruire şi propunerea de soluţii de
instruire;

7
https://www.academia.edu

11
 Analiza posturilor – sarcini, relaţii de subordonare; rezultate aşteptate,criterii de măsurare a
performanţei şi standarde de performanţă;
 Managementul recompenselor – evaluarea posturilor;
 Planificarea resurselor umane şi acoperirea nevoilor prin recrutarea şiselecţia de personal;
 Managementul carierei, inclusiv evaluarea performanţelor;
 Activităţi de consultanţă;
 Relaţii de muncă : proceduri disciplinare şi coercitive;
 Politica : definirea şi implementarea politicilor cu ajutorul cărora activităţile menţionate mai
sus sunt puse în practică. 8

1.6. Organizarea internă a departamentului de resurse umane

Desfăşurarea normală a activităţii unei organizaţii necesită organizarea unor compartimente

de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcţie de volumul şi profilul de
activitate, forma de organizare şi mărime. Dintre acestea face parte şi departamentul de resurse
umane, organizat în funcţie de raţionamentele proprii ale organizaţiei.
Modalităţile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizează prin
conţinutul şi modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea internă se stabilesc
domeniile de acţiune, atribuţiile şi responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup de muncă.
Departamentul poate desfăşura activităţi în următoarele domenii:
 personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea, gestionarea cărţilor de
muncă, evidenta salariaţilor;
 învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi perfecţionarea acestuia;
 salarizare, ceea ce presupune stabilirea drepturilor salariale, motivarea şi promovarea
personalului;
 normarea muncii, adică elaborarea şi revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea
performanţelor;
 analiza muncii, atât la nivel individual, cât şi pe ansamblul firmei.
Principalele atribuţii ale departamentului de resurse umane, pe domenii de activitate, sunt:
a) recrutare, selecţie, angajare:
 stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
 elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
 angajarea şi repartizarea pe posturi;
 negocierea contractelor individuale;
 desfacerea contractului de muncă;
 asigurarea integrării noilor angajaţi;
 crearea unor condiţii normale de muncă;
 controlul respectării disciplinei muncii;

b) motivare, salarizare:
 stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare;
 evaluarea performanţelor fiecărui angajat;
 studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare;

8
Conducerea resurselor umane – Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucuresti 1999, pg. 215
12
  conceperea de stimulente nefinanciare;
 asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii muncii, a
fondului de salarii şi a salariului individual.
 calificare şi perfecţionare profesională:
 stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale;
 elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea
aplicării lor;
 organizarea cursurilor de pregătire şi perfecţionare;
 asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor;
 evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare.

c) promovarea personalului:
 elaborarea criteriilor de promovare;
 folosirea unor metode evoluate de promovare;
 elaborarea unui plan de promovare;
 organizarea concursurilor de promovare. E
 stabilirea necesarului de personal:
 elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
 normarea muncii;
 dimensionarea formaţiilor de lucru;
 analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor posturilor;
 proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei;
 elaborarea ROF şi ROI;
 elaborarea planului de muncă şi salarii;

f) strategia şi politica de personal:

 crearea unei bănci de date în domeniu;
 elaborarea strategiei şi politicii de personale;
 întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe
categorii și profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare;
 elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.

13
 CAPITOLUL II
Studiu comparativ al managementului resurselor umane

2.1 Conceptul de management comparat - Definirea managementului comparat

Ca pentru orice știință tânăra, și pentru managementul comparat există mai multe accepțiuni
asupra conținutului și funcțiilor sale. Se constată chiar mai multe variante de definire, cu o largă
circulație în literatură de specialitate. Astfel, William Newman, unul dintre bine cunoscuțîi
specialiști în domeniu, afirmă că "managementul comparat se ocupă de studiul similarităților și
diferențelor din practică managerială locală din diferite țări".
Un pas înainte face Raghu Nath, care consideră că "în mod larg, managementul comparat se
concentrează asupra similarităților și deosebirilor dintre sistemele de management și economice
din diferite contexte. Cu toate că, față de Newman, Nath extinde sfera managementului comparat
în afară practicii conducerii, constatăm că, în ceea ce privește natură și localizarea sistemului
care constituie obiectul comparației, este destul de imprecis și chiar prea cuprinzător.
Astfel, nu precizează cerință obligatorie că să aibă în vedere contextele culturale naționale
diferite și, în plus, pe lângă sistemele de management, include și sistemele economice. Ori,
sistemul de management care formează obiectul managementului comparat este normal să se
refere - cel puțin teoretic - la toate tipurile de organizații, începând, firește, cu cele economice,
dar continuând, desigur, și cu cele științifice, tehnice și educaționale.
Limitele menționate sunt depășite de către Edwin Miller, care propune o definire a
managementului comparat mai cuprinzătoare și mai exactă astfel, el consideră că "managementul
comparat se ocupă cu studiul fenomenelor de management pe o baza multinațională, axându-se
asupra detectării, identificării, clasificării, măsurării și interpretării similarităților și deosebirilor
privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele și tehnicile de management".
Această definire surprinde patru aspecte, care, după opinia noastră, sunt definitorii pentru
managementul comparat:
 obiectul comparației îl constituie numai elementele de management, și nu procese de altă
natură; desigur, în cadrul examinărilor comparative este necesar să se aibă în vedere și aspecte de
natură juridică, economică, psihologică, tehnologică etc., dar acestea nu sunt abordate în sine, ci
numai în măsură în care condiționează sau intervin, elementele de management considerate
având un rol complementar;
 specificul examinării constă în viziunea culturală multinațională utilizată, cuprinzandu-se
realități și abordări teoretico-metodologice din două sau mai multe țări, managementul fiind
examinat corelativ cu contextul cultural implicat;
 abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării similarităților și diferențelor dintre
practicile sau elementele teoretice de management avute în vedere;
 obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică, realizarea transferului internațional de know-
how managerial, amplificarea eficacitățîi și eficienței organizațiilor.
Managementul comparat este strâns legat de managementul internațional cu care uneori este
confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internațional apreciem că fiind mai
completă următoarea : "Managementul internațional se ocupă de managementul și activitățile
corporațiilor internaționale și în mod specific cu asigurarea și controlul de fonduri, oameni și
informațîi ce traversează frontiere naționale și politice."
14
 Din examinarea corelativa a managementului comparat și a celui internațional rezultă între
ele există atât unele elemente comune, cât și deosebiri substanțiale. Astfel, sfera de cuprindere a
managementului comparat este sensibil mai mare decât a managementului internațional. Primul
de ocupă de toate fenomenele managementului care au fundamentat multinațional și
multicultural. Din acest punct de vedere, se poate consideră că managementul internațional
reprezintă o componentă sau un domeniu specific de particularizare a managementului comparat.
În ceea ce privește natură abordărilor, se constată că managementul internațional - care
răspunde în mod expres cerințelor comparațiilor multinaționale - este preponderent pragmatic,
concentrându-se asupra furnizării de soluțîi pentru aceste comparațîi. De altfel, între cel două
domenii, care nu rareori se manifestă de sine stătător, există multiple filatiuni conceptuale,
metodologice și operaționale, fiecare contribuind la dezvoltarea celuilalt.
Managementul internațional, sponsorizat adesea substanțial de marile corporațîi
transnaționale, se află într-un proces rapid și complex, beneficiind însă din plin de cunoștințele
teoretice și metodologice ce rezultă din evoluțiile rapide și cuprinzătoare spre maturizare, ce sunt
caracteristice managementului comparat în ultimul deceniu.9

2.2. Scurt istoric al managementului comparat

Primele cristalizări teoretice ale managementului comparat au apărut în deceniul al VI-lea în
Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerării generale a progreselor pe planul științei și a
intensificării circuitului economic internațional.
În această perioada apar primele investigații teoretice și pragmatice ale managementului într-
o viziune plurinaționala. Încep să se contureze într-o prima formă conceptele specifice
managementului comparat și să se realizeze cercetări științifice empirice ce au cuprins în rază lor
realități din mai multe țări.
După tatonările și ezitările inerente oricărui început, în deceniul următor se declanșează o
perioada de febrile și fructuoase cercetări științifice, editări și acțiuni educaționale în acest
domeniu. Se produce astfel între 1965-1972 primul "boom" al managementului comparat.
Efortul de cercetare științifică este imens, concretizându-se în publicarea a 11.000 de studii și
articole.
Se apreciază că principalele aspecte ce nu și-au găsit o soluționare adecvată la actualul nivel
al managementului comparat sunt:
 nerezolvarea problemei semantice, de o importantă majoră în orice știință tânăra.Ca urmare,
în prezent, aceiași termeni au conținuturi naționale diferite. De exemplu, termenul cultură se
folosește în accepțiunile de cadru național, mentalitatea specifică populației dintr-o țară, sau
mecanismul și structura unei economii naționale. În aceste condiții, acuratețea abordărilor și
eficacitatea comunicării pot fi sensibil afectate;
 neglijarea într-o anumită măsură a definirii eficacității organizaționale, căreia trebuie să-i fie
subordonate problematica și modul de tratare a managementului comparativ. De aici
insuficientă finalitate practică a unei părți apreciabile a cunoștințelor și metodologiilor
acumulate în acest domeniu;

9
Burciu A. 2004 Management comparat Editura Didactică și Pedagogică, Bucureşti

15
  existența unui apreciabil decalaj, după unii autori "gap" (prăpastie), între practicile de
conducere care se utilizează în cadrul marilor corporații internaționale și cele furnizate de
managementul comparat.
Prin prisma celor arătate, se poate formulă concluzia că substantialele progrese înregistrate de
managementul comparat, în scurtă să istorie, se cer continuate și intensificate.10

2.3 Obiectivele, conținutul și dimensiunile managementului comparat

Pentru orice domeniu, fie teoretic sau aplicativ, precizarea obiectivelor și apoi
instrumentalizarea tuturor demersurilor care urmează pe făgașul realizării lor esențială. Aceeași
problematica poate fi tratată în mod cu totul diferit și mai ales cu rezultate sensibil deosebite, în
funcție de obiectivele avute în vedere cu prioritate. Ca urmare, este firesc că specialiștii au
acordat o atenție majoră precizării obiectivelor specifice, la a căror realizare servește
managementul comparat.
Întrucât se constată că există anumite deosebiri între specialiști, în continuare prezentăm
succint două din abordările cele mai răspândite în literatură de specialitate. Potrivit lui William
Newman, scopurile cărora este necesar să slujească managementul comparat sunt, în principal
următoarele:
 să descopere problemele și tehnicile managerial ce par a avea o valabilitate universală în toate
țările;
 să identifice condițiile locale din fiecare perimetru național investigat care cer o specială
adaptare a elementelor de management declarate universale;
 să asiste directorii corporațiilor multinaționale să înțeleagă diferențele dintre atitudinile și
practicile de management din diferite țări, în vederea creșterii raționalității și eficacității
activității economice.
Richard Farmer are o viziune parțial diferită asupra scopurilor managementului comparat. În
esență, acestea sunt:
 să exploreze relațiile relevante între mediu și management pentru a determina factorii de
mediu care sunt cei mai importanți într-o situație dată;
 să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de management din
diverse țări; să stabilească cum se conduce eficient într-o altă țară;
 să descopere modalitățile de îmbunătățire a performanțelor economice care țin de apanajul
managementului.
Luate împreună, obiectivele prezentate reușesc să ne ofere o direcționare logică și unitară a
demersurilor de management comparat, teoretice și pragmatice. Se acoperă în mod armonios atât
latura teoretică, cât și cea aplicativă, premisa de neînlocuit pentru o evoluție corespunzătoare
standardelor ridicate ale științei și practicii sociale contemporane.
Pentru a-și putea îndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar să se ocupe
practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Punctăm în
continuare principalele categorii de probleme care nu pot să lipsească din sfera să de investigații
și soluții: procesele, funcțiile și principiile managementului;
 sistemul de management al firmelor în ansamblul lor;
 cultură organizațională;
 strategia și politică firmei;
 structura organizatorică;

10
Burciu A. 2004 Management comparat Editura Didactică și Pedagogică, Bucureşti
16
  sistemul informațional;
 sistemul decizional;
 metodele, tehnicile și procedurile de management;
 întreprinzătorii și cadrele de conducere;
 managementul resurselor umane;
 eficientă managementului;
Examinarea retrospectivă a problematicii managementului comparat relevă mari inegalități în
ceea ce privește intensitatea și calitatea abordărilor. Cele mai bune rezultate s-au obținut în ceea
ce privește procesele și funcțiile conducerii, proiectarea și raționalizarea structurilor
organizatorice, conducerea funcțională a diverselor domenii de activitate și aspectele
comportamentale ale managementului.
Domeniile menționate corespund, de fapt, cerințelor cele mai stringente ale teoriei și practicii
managementului, în cadrul lor existând și premise gnoseologice și educaționale superioare, că
urmare a acumulării perioadelor precedente.
Indiferent însă de tema, esențial este că tratarea să prezinte concomitent două dimensiuni
principale. În primul rând să aibă un pronunțat conținut de management. Întrucât o bună parte
din cei ce se ocupă de management comparat au o formație de baza psihologică, sociologică,
juridică, economică, tehnică etc., există un rareori tendința că, în locul situării pe primul plan a
specificității managementului, să se acorde prioritate aspectelor strâns legate de formația de baza
a cercetătorului sau practicianului respectiv.
În practică, există două pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte majore ale
managementului; substituirea elementelor de baza manageriale cu aspecte sau probleme din alte
domenii (psihologice, sociologice, economice). Concomitent, abordările de management
comparat prezintă și o puternică dimensiune de mediu (environmentala). Esență managementului
comparat este investigarea și soluționarea pe baza multinațională a fenomenelor de
management.11

2.4 Influenţa globalizării asupra managementului practicat în firmele din Europa

Globalizarea, companiile europene/multinaţionale, dezvoltarea umană, diversitatea

economică, socială, politică şi culturală specifică fiecărei regiuni sau ţări sunt factori ce au un
impact major asupra managementului practicat în firme. Unul dintre principalele obiective ale
procesului de globalizare îl reprezintă integrarea practicilor de resurse umane într-un model
global, dar acest obiectiv este foarte greu de realizat datorită diferenţelor existente între ţări din
punct de vedere economic, social, instituţional şi nu în ultimul rând cultural.
Modelul european de management al resurselor umane reprezintă cel mai elocvent exemplu
în acest sens. Diversitatea contextului cultural-istoric european este evidentă, iar în aceste
condiţii numai abordarea nuanţată, contextualizată, ne poate permite să interpretăm în mod
corect particularităţile acestui posibil model de management al resurselor umane. Astfel, în
modelul european de management pot fi identificate patru modele de management, care
corespund celor patru grupuri de ţări, respectiv ţările nordice, ţările latine, ţările anglo-saxone şi
ţările germane.
Mai mult, la nivelul fiecărui model de management sau grup de ţări, există o serie de
diferenţe naţionale din punct de vedere instituţional, cultural, economic şi social. De aceea este

11
Nicolescu O. 2001, Management Comparat, Editura Economică, Ediţia a 11-a, Bucureşti
17
prematur să discutăm despre noţiunea de cultură europeană însă dacă procedăm la o comparaţie
între Europa de astăzi, Asia dezvoltată economic şi America de Nord sesizăm cu uşurinţă că
aspectele ce separă cetăţenii celor trei poli de putere economică globală sunt cu mult mai ample,
de mai mare profunzime decât aspectele ce separă cetăţenii Europei între ei.
Conform lui Makridakis prin o lucrare scrisă în anii '90 se poate afirma că spaţiul european
comunitar nu constituie încă un spaţiu unicultural. Totuşi, majoritatea specialiştilor acceptă ideea
că, sub raport cultural, naţiunile ce compun se aseamănă într-o mai mare măsură decât se
deosebesc între ele. Companiile europene sunt nevoite să atragă personal din mai multe ţări, din
mai multe culturi, iar fiecare individ are un comportament specific în funcţie de cultura din care
face parte. Aceasta înseamnă că firmele europene trebuie să administreze un personal foarte
eterogen din punct de vedere cultural, ceea ce necesită o foarte bună cunoaştere a fiecărei culturi
în parte.
Managementul resurselor umane devine principalul instrument şi mijloc prin intermediul
căruia companiile îşi pot asigura avantajul competitiv în condiţiile intensificării procesului de
globalizare. În opiniile specialiştilor, principala cauză a insuccesului unor companii europene o
reprezintă neînţelegerea diferenţelor esenţiale ale managementului resurselor umane în diferite
ţări.Companiile trebuie să îşi asigure avantajul competitiv şi să obţină valoarea adăugată în
condiţiile realizării unor acţiuni pe o piaţă.12

12
Comănescu M. 2001 Management european, Editura Economică Bucureşti
18
 CAPITOLUL III
Prezentarea companiei

3.1 Istoricul brandului în străinătate și România

STEFANEL este o companie de retail de îmbrăcăminte din Italia. Societatea Comercială

STEFANEL SRL a fost înființată în anul 1959 și este o societate pe acțiuni, având sediul la
Ponte di Piave, Italia. Stefanel este primul retailer străin intrat direct în România în 1991, iar în
prezent (iunie 2019) deține 13 magazine dintre care șapte sunt deschise în București.
Amploarea dezvoltării business-ului din ultimii 60 de ani de când activează pe piața de
fashion retail se datorează faptului că produsele Stefanel sunt expresia celor mai înalte standarde
de calitate și inovație. Iar rafinamentul și eleganța italiană sunt repere pe care Stefanel le respectă
cu strictețe. Italia, ţara de origine a businessului, este unul dintre cei mai importanţi poli ai modei
mondiale, cu capitala la Milano, unde se desfăşoară una dintre cele mai importante săptămâni ale
modei.
Primul magazin sub brandul Stefanel s-a deschis în Italia la Siena în anul 1980 și doi ani mai
târziu a început expansiunea internațională prin deschiderea unui magazin la Paris. În anul 2009,
Stefanel aniversează 50 ani de existent printr-o colecție capsulă realizată în colaborare cu
designeri locali.
În anul 1991 se deschide în București primul magazin Stefanel pe Calea Victoriei într-un
moment în care nici un alt retailer internațional nu are curajul să facă această alegere. A fost
nevoie de 15-20 de ani pentru că nume mari din industrie să între pe piață locală. Magazinul
Stefanel din Calea Victoriei a devenit în scurt timp un punct de reper de care își amintește astăzi
oricine.
Stefanel este cel mai longeviv brand internațional de pe piață din România, cu o prezența
constanța pe piață în toți acești ani. Anul 2011 marchează deschiderea magazinului de la Piață
Română într-o vila elegantă și reprezentativă pentru această zona. Stefanel deschide în această
locație un Concept Store care va găzdui și birourile (sediul) companiei din România.Compania
își continuă expansiunea, astfel că în anul 2015 deschide 3 noi magazine în Sibiu, Cluj și Mega
Mall București. În anul 2016, Ștefanel aniversează 25 de ani de prezența constanța pe piață din
România.

3.2 Structura companiei Stefanel în România

SC Stefanel (România) SRL este o societate cu răspundere limitată de naționalitate română
care își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația română aplicabilă societăților
comerciale cu participare de capital străîn și în conformitate cu prevedrile actului constitutiv.
Unicul asociat al societății este Stefanel Spa – societate de naționalitate italiană. Sediul societății
Stefanel (România) SRL este în București, Piața Romană nr.3, sector 1.

19
 Domeniul principal de activitate al societății îl constituie “Comerț cu amănuntul al tuturor
bunurilor, în magazine specializate” cod CAEN 477. Obiectul principal de activitate este
“Comerț cu amănuntul al îmbrăcămintei, în magazine specializate” cod CAEN 4771.
Societatea are deschise un număr de 13 puncte de lucru în București, Brașov, Constanța, Cluj,
Iași, Sibiu și Timișoara. Dintre acestea, 7 sunt în București: Concept store Piață Română,
Dorobanți, Promenadă, Afi Cotroceni, Mall Vitan, Mega Mall și Fashion House Outlet Center.
Celelalte 6 magazine se află în orașele importante din țară. Din totalul magazinelor, 4 sunt
magazine stradale, iar celelalte 9 se află în centre comerciale.

3.3 Organigrama

Organigramă societății este de tip piramidal. În vîrful piramidei se află Consiliul de

Administrație al societății desemnat prin Decizia Asociatului Unic. Conducerea societății la nivel
local este reprezentată de către Directorul General.
Acesta are în subordine directă Directorul Comercial și Contabilul Șef, Departamentul de stoc
și inventare și Departamentul de Logistică Directorul Comercial coordonează toate cele 13
magazine ale companiei și personalul aferent acestora iar Contabilul Șef coordonează
departamentul contabil. SC Stefanel (România) SRL are un număr de aproximativ 80 de angajați.
Societatea a externalizat departamentul de salarizare dar și departamentul de IT sau cel de
Legal către parteneri externi. Societatea a ales să externalizeze aceste servicii pentru a se putea
concentra pe domeniul pe care este specializată și pe care are expertiză.

Figura 3.1 – Oganigrama societății

20
3.4 Descrierea activităților comerciale a companiei - importul de marfă

Unicul furnizor de marfă al SC Stefanel (România) SRL este Stefanel SPA din Italia. Între
Stefanel (România) SRL și Stefanel SPA există un contract de distribuție. Marfa este livrată
săptămânal din Italia către România prin intermediul unui transportator rutier specializat în acest
tip de transport. Condiția de transport la livrare este DDU (Delivery duties unpaid).
Transportatorul livrează marfă direct în fiecare dintre magazinele societății conform
programului stabilit. Trebuie avut în vedere întotdeauna programul de primire marfă agreat de
către centrele comerciale. De regulă programul este 22:00 – 10:00 (înainte de deschiderea
magazinelor și după ora închiderii acestora). Fiecare transport de marfă este însoțită de
documentul de transport – CMR.
Marfa este recepționată și înregistrată în gestiunea fiecărui punct de lucru (magazin).
Personalul din magazine este instruit să verifice informațiile din CMR și să facă recepția mărfii.
Recepția mărfii se face prin scanare citind fiecare cod de bare al fiecărui articol. În urmă
procesului verbal de recepție, marfă se încarcă în gestiunea fiecărui magazin și se listează NIR
urile aferente. Fișierele de marfă pentru fiecare livrare sunt transmise pe ftp pentru a putea fi
încărcate și în programul de contabilitate.
Facturile se emit pentru fiecare punct de lucru și pentru fiecare livrare în parte. Comenzile
de marfă se fac în Italia cu aprox. 6 luni înainte de lansarea fiecărei colecții. Loturile de marfă
expediate sunt structurate în așa fel încât să acopere toate categoriile merceologice. La finalul
fiecărei colecții, marfa rămasă este returnată în Italia. Condiția de transport la retur este: EXW
(ex works).În fiecare lună se transmite declarația Intrastat atât pentru intrările de marfă cât și
pentru ieșiri.
Declarația Intrastat se transmite lunar, în format electronic, către Institutul Național de
Statistică (INS), iar cei vizați sunt operatorii economici au făcut schimburi de bunuri cu statele
membre ale Uniunii Europene, a căror valoare anuală, separat pentru cele două fluxuri --
expedieri și introduceri de bunuri - depășește valoarea pragurilor stabilite. Stefanel declara lunar
atât pe fluxul de introducere cât și pe fluxul de expediere (retur către furnizor). Fișierul este
trimis din Italia, este verificat și prelucrat în România. După verificare se declara și valoarea
statistică a mărfurilor. În declarația Intrastat sunt introduse toate facturile intracomunitare, nu
doar marfă; poate conține: material publicitar, mobilier, pungi de hârtie.

21
3.5 Vânzarea produselor

Vânzarea produselor se face în magazine specializate direct către consumatorul final –

clientul. Societatea folosește un sistem integrat de vânzare care a fost implementat în anul 2015.
Toate produsele vândute sunt scanate și în felul acesta se diminuează automat stocul
magazinului. Fiecare tranzacție este însoțită de bon fiscal și de chitanță pos ului bancar în cazul
plăților cu cardul. În cazul retururilor, se emite factură de retur și dispoziție de plata conform
prevederilor legislației în vigoare.
Angajații magazinelor și în mod special directorii de magazine sunt responsabili de
completarea zilnică a registrului de casă și a raportului de gestiune zilnic. Numerarul rezultat din
vânzarea mărfurilor este depus la banca.Calendarul comercial este stabilit pentru fiecare sezon în
funcție de evenimentele programate.
Fiecare campanie promoțională este însoțită de un regulament care stipulează clar detaliile
campaniei: titlul campaniei, durata, produsele care fac obiectul campaniei, procentul de discount
etc. Campaniile promoționale sunt promovate prin mai multe canale de comunicare: online,
newsletter, sms, afișaj în magazine sau în centrele comerciale.
Societatea a lansat în urmă cu mai bine de 10 ani un program de fidelizare al clienților fideli.
Acest program de fidelitate este integrat în softul de vânzare. Stefanel (România) SRL este
înregistrată la Autoritatea Națională de Supraveghere a Datelor cu Caracter Personal. Acest
program de fidelitate oferă un cumul de beneficii clienților fideli. La înrolarea în program,
clienții completează și semnează un formular apoi primesc un card de fidelitate. Cardul de
loialitate acumulează puncte la fiecare achiziție din magazinele Ștefănel. Punctele acumulate pot
fi folosite la achizițiile ulterioare.

3.6 Contabilitatea firmei și gestiunea comercială

Societatea are un departament contabil intern compus din: Contabil Șef, Contabil și Casier.
Conform cifrei de afaceri de peste 6 milioane de euro pe an, Stefanel se încadrează în grupa
contribuabililor mijlocii. Marfa este cumpărată de la furnizor din UE și este înregistrată în
contabilitate prin contul 371 – 401 aplicându-se taxarea inversă 4426 – 4427. Modalitatea de
înregistrare a mărfii este FIFO (first în first out). Descărcarea în contabilitate a mărfurilor
vândute se înregistrează prin conturile 607 – 371. Magazinele trimit bilunar către departamentul
contabil toate documentele contabile ale punctului de lucru. Contabilul și casierul înregistrează
aceste documente și verifică acuratețea și corectitudinea informațiilor.
Figura 3.2 – Evoluția cifrei de afaceri

22
 30,000,000

25,000,000

20,000,000

15,000,000 Profit net

RON

Cifra de afaceri
10,000,000

5,000,000

0
2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010
-5,000,000

Sursa - https://www.listafirme.ro

23
 Din datele prezentate, se constată o evoluție ascendentă a veniturilor din activitatea de bază și
a veniturilor din activități industriale și comerciale. Evoluția ascendentă a cifrei de afaceri
înregistrată în perioada 2016-2017, semnifică faptul că întreprinderea dispune de un potențial
care îi permite să își consolideze poziția pe piață.
Zilnic se face verificarea încasărilor și a disponibilului din banca dar și din casieria fiecărui
punct de lucru, se face reconcilierea șoldurilor.
Pe baza istoricului de vânzări și a targetului commercial stabilit pentru magazine, se
realizează un cash-flow care permite plata furnizorilor interni dar și a frunizorului extern. Plata
către furnizorul extern se face lunar prin banca și se înregistrează în contabilitate în conturile 401
– 5121. Toate cheltuielile sunt înregistrate pe centri de cost (fiecare magazin). Societatea are
active în valoare mai mare de 3,5 mil euro și un număr de peste 50 angajați. Deoarece
îndeplinește două din cele trei criterii de eligibilitate, societatea are obligativitatea realizării
auditului intern eliberat de entități autorizate în acest sens. La fiecare trimestru se transmit în
Italia raportări în sistem IFRS.
Stocul de marfă este cel mai important activ al societății. De aceea există o persoană dedicată
în cadrul companiei care gestionează și urmărește fiecare mișcare de marfă din cadrul companiei.
Fiecare mișcare de marfă este întotdeauna însoțită de documente. Atunci când marfă este
vândută către client este însoțită de bon fiscal sau de factură.
Returul de marfă se face factură de retur și dispoziție de plata prin care se returnează banii
clientului. Când marfă este transferată către un alt magazin se face aviz de însoțire a mărfii și
NIR prin care se scoate marfă din gestiune. Contabilul de gestiune organizează și coordonează
inventarele bilunare și anuale. Magazinele efectuează inventarul mărfurilor la fiecare schimbare
în structura echipei: intrări și ieșiri de personal.

Tabelul 3.2 – Date de bilanț

Ani Cifra Profit Datorii Active Active Capitaluri Angajați

Afaceri Net Imobilizate Circulante Proprii (nr. mediu)

2018 24 487 919 1 164 837 3 146 121 1 623 157 19 124 803 18 026 989 64

2017 23 988 926 1 947 561 5 806 307 2 752 720 19 619 928 16 863 916 64

2016 23 065 968 1 480 869 8 031 668 2 515 188 20 013 833 14 914 039 65

2015 22 305 996 719 246 1 281 578 3 260 796 11 159 629 13 433 169 62

2014 21 533 463 1 227 758 885 730 2 596 843 10 758 574 12 713 924 56

2013 21 349 628 1 166 332 1 237 069 2 896 461 9 709 126 11 486 166 55

24
2012 20 612 920 1 151 486 1 062 055 2 715 001 8 552 650 10 319 834 59

2011 17 607 428 392 047 982 468 2 776 175 7 073 398 9 169 256 69

2010 13 119 949 -2 872 081 631 227 4 584 778 4 543 759 8 777 208 55

2009 16 923 667 -5 446 273 19 196 410 5 695 999 6 126 278 -7 156 530 85

2007 21 203 964 -3 193 371 11 867 078 6 334 888 10 379 796 4 847 606 95

2006 13 206 522 -1 058 902 15 836 716 3 798 606 10 793 695 835 297 91

2005 7 145 805 -911 244 10 450 728 3 645 017 5 081 548 -388 525 52

Sursa - https://www.risco.ro

25
 CAPITOLUL IV
Managementul comparativ al resurselor umane in cadrul companiei S.C
Stefanel S.R.L
Studiu de caz

4.1 Prezentarea companiei - Sectorul de activitate

SC Stefanel SRL are ca scop principal distribuirea articolelor vestimentare care să permită
onorarea cerințelor clienților existenți și potențiali, atât în tara cât și în străinătate. Domeniul
principal în care acționează SC Stefanel SRL este distribuirea de articole vestimentare și
comercializarea cu amănuntul a îmbrăcămintei, în magazinele de specialitate.
Conceperea activităților a fost făcută astfel încât să fie armonizate interesele stakeholderilor
și valorificarea eficace a resurselor disponibile. Activitățile firmei se desfășoară atât pe piață
românească cât și în restul Europei, fiind o companie italiana. Clienții principali sunt femeile,
deoarece este un brand destinat exclusiv persoanelor de gen feminin. Furnizorii sunt localizați în
Italia deoarece fiind o companie de distribuție internațională , articolele sunt distribuite din Italia
În industria modei de lux, profitul este obținut, de regulă, prin adaosurile mari practicate.
Pentru a putea justifica prețurile, în afară de creația și de prestigiul mărcilor, accentul se pune
foarte mult pe materiale și finisaje. Pentru a reduce prețurile, compania Stefanel a mizat pe
păstrarea creației și a operat la nivelul materialelor și finisajelor.
Concept store-ul, proiectat de către Sybarite, un studio londonez de arhitectura specializat în
crearea spatiilor dedicate modei, este în concordanta totala cu filozofia brand-ului, îmbinând cu
succes tradiția, eleganta și senzualitatea – elemente ce se regăsesc în fiecare colecție Stefanel și
în special în cea de tricotaje, care a fost DNA-ul companiei timp de 50 de ani. Stefanel este un
jucător global în industria textila de îmbrăcăminte, fiind un brand cosmopolit și apreciat peste tot
în lume.
Succesul se datorează tricotajelor considerate ADN-ul companiei și flexibilității colecțiilor
ușor de asortat, pentru a obține rezultate care să reflecte personalitatea femeilor cărora le place să
poarte haine chic și confortabile. Stefanel are o identitate puternica și bine definita, de aceea a
reușit să reziste pe piață de-a lungul anilor.
Mereu la moda, Stefanel și-a menținut identitatea puternica, oferind produse de înaltă calitate
și stil. Stefanel deține magazine în diferite locații, care satisfac cerințele unei mase mari de
clienți. Scopul magazinelor este de a fi întotdeauna situate în cea mai bună locație de afaceri,
într-un oraș mare sau un centru important de cumpărături. Acest principiu a fost folosit de la
primul magazin deschis și este valabil și astăzi.13

13
https://www.kudika.ro
26
4.2 Activitatea managementului resurselor umane in cadrul companiei

În general, managementul folosit în cadrul firmei Stefanel este delegativ și consultativ. De

regula, acest lucru se întâmplă zi de zi nefiind o companie care să dezvolte taskuri individuale
transmise angajaților în cadrul ședințelor zilnice sau săptămânale.
Într-o oarecare măsură sarcinile sunt o rutina, însă repetitivitatea nu este structurata și
programata într-un anumit fel fix. De exemplu: un loc pentru marfa se poate face de marți până
joi, dar este de dorit să nu se lase pe ultima suta de metri, însă sunt situații și situații. Astfel că,
nu în fiecare marți la ora 12 se face loc la marfa, dar în fiecare marți la ora 12 se desfășoară cate
ceva. Task-urile sunt delegate zilnic și ad-hoc; într-o companie de office de exemplu aceste
lucruri sunt stabilite în cadrul ședințelor de dimineața sau ședințelor săptămânale/lunare.
În general, problemele de orice natura le rezolva managerul, care își și asuma rezultatele sau
consecințele după caz. Rezultatele pozitive/negative se reflecta asupra întregii echipe într-un fel
sau altul și este de știut că nici un cadrul organizat, mai ales un colectiv de oameni nu ar
funcționă fară un lider/conducător. Astfel că, atât rezultatul vânzărilor, cât și al eșecurilor este
meritul/responsabilitatea întregii echipe în frunte cu coordonatorul lor.
Bugetele în cadrul comaniei analizate sunt de două tipuri: cel de bani, targetul de realizat și
cel de ore folosit. Bugetul de bani este, de regula, targetul realizat în anul anterior plus un
procent de creștere de 15-20%. Asta înseamnă că magazinul este productiv de la an la an.
Acest buget de bani este împărțit mai apoi pe zile, corespunzător, cu potențialul fiecărei zile.
De exemplu, fiind magazine de strada, în timpul săptămânii se vinde mai bine decât în weekend.
Magazinul este tranzitat cu precădere după-amiaza, atunci când ies oamenii de la job și își fac
cumpărăturile în drum spre casa/când ies elevii/studenții de la scoală.
Magazinelor de mall le este favorabil weekendul conform aceluiași principiu: în timpul liber
se fac aprovizionările de orice fel, de principiu cele din supermarket-uri, care generează trafic și
celorlalte magazine cu diferite specializări. Astfel că targetul de vineri nu vă fi comparabil cu cel
de sâmbăta, de asemenea targetul din ajunul Crăciunului nu vă fi comparabil cu cel din
noiembrie. La fel cum targetul din vara nu este comparabil cu cel din iarna, sau cel de sezon nu
este comparabil cu cel din sales. Acest lucru asigura raționamentul lucrurilor, însă raportarea se
face fix la ziua corespunzătoare anului anterior: Luni 7 martie 2019 vă fi raportat la Luni 6
martie 2018, de exemplu. Desigur că exista o serie de factori care oricum pot influenta targetele
și anume: Paștele cu data schimbătoare, ziua de 1 mai de exemplu. În timpul săptămânii, aceste
elemente vor avea o relevanta diferita de weekend.
Acești factori sunt relativi și constituie o excepție. În ceea ce privește bugetul de bani, se
aloca un număr de ore, buget lunar care se împarte pe zile atunci când se face planificarea astfel
încât în fiecare zi să se utilizeze orele exact pentru ce este necesar. În afara de vânzarea propriu-
zisa mai exista taskuri, care solicita ore în afara programului de relații cu clienții. Marfa, de
exemplu, care se procesează în afara magazinului, în afara orelor de funcționare a magazinului,
astfel, pe lângă targete, atunci când se face planificarea trebuie să se tina cont și de felul în care
sunt folosite orele. Evident, într-o zi de recepție marfa, productivitatea va fi mult mai mică,
urmând că în zilele următoare să se recupereze productivitatea pentru a echilibra producția
săptămânală.
Veniturile magazinului reprezentate excusiv din vânzări trebuie să acopere cheltuielile
magazinului. Pe lângă salariile angajaților (constituite din salariu fix și comision) mai trebuie
acoperite cheltuielile de întreținere ale magazinului, care în timp, necesita reparații pe lângă cele
uzuale, firma de curățenie, climatizare, electricitate, chirie pentru spatii locative, deșeurile de la
27
marfă.; după toate aceste calcule, dacă magazinul rămâne pozitiv, din punct de vedere financiar,
adică dacă vânzările anuale acoperă cheltuielile anuale, la sfârșitul anului financiar magazinul se
declară pozitiv.
Orice magazin trebuie să fie productiv pentru a-și merita funcționarea. Desigur că o companie
mare își permite să aibă magazine deschise și pentru imagine. Astfel că un magazin poate să fie
foarte productiv, de regula cele care vând de la sine, poate să acopere într-o oarecare măsură o
parte dintr-un magazin care vinde mai puțin. Astfel că, magazinul nu se va închide, vă funcționa
cu resurse minime încă o vreme dandu-i-se șanse să se redreseze. Asta de cele mai multe ori
depinde de amplasament și de traficul generat de zona respectiva.
Managementul în cadrul societății Stefanel SRL este unul bazat pe progresivitate și obiective.
Tipurile de activități întâlnite în cadrul societății sunt cele mai diverse în funcție de zile și de
prioritățile zilei. Desigur că principala activitate este vânzarea și promovarea produselor, însă
pentru că procesul să fie inițiat și apoi finalizat, trebuie realizate o serie de sarcini care să
asigure, atât procesul de vânzare, cât și conținutul vânzării. Astfel, primul și cel mai important
lucru în vederea vânzării în cadrul societății Stefanel SRL este recepția mărfii, apoi procesarea
ei, expunerea pe magazine respectând indicațiile după structura primita de la sediul central
pentru a pastra o imagine unitara în toate magazinele și a transmite același mesaj clientului.
Consilierea în vederea vânzării are loc în 5 pași:
 zi de recepție marfă, productivitatea vă fi mult mai mică, urmând ca în zilele următoare
să se recupereze productivitatea pentru a echilibra producția săptămânală.
 Identificarea clientului potențial (salut, întîlnire, privire);
 Abordarea (fie a clientului, fie a angajatului);
 Consilierea în vederea achiziției;
 aducerea de argumente de vânzare și asigurarea clientului asupra autenticității
produsului;
 Vânzarea beneficiilor - aduse de produs;
 Vânzarea propriu - zisa - realizată de casieri;
Păstrarea clienților - sunt importante următoarele componente: atitudinea pozitiva, zâmbetul
și convingerea pe care o exprima personalul pentru a convinge clientul că sunt profesioniști.
Atribuțiile și activitățile unui sales assistant și un manager diferă, deoarece managerul are datoria
de a lua decizii în cadrul magazinului, de a organiza personalul, astfel încât să existe un echilibru
intre cele doua etaje ale magazinului. Întotdeauna managerul trebuie să se asigure că fiecare zona
din magazin este acoperita de către un angajat, este datoria acestuia să rezolve incidentele
apărute în cadrul magazinului.
De asemenea, managerul este cel care intra în contact cu clienții cel mai mult și trebuie să fie
un exmplu pentru angajați. Pe de alta parte, lucrătorul comercial are obligația de a reuși să își
îndeplinească sarcinile comunicate de superior/manager, să îi ofere consultanta clientului și să îi
comunice managerului orice problemă apărută în magazine sau cu clienții. Atât că și manager,
cât și ca lucrător comercial, obiectivul este de a avea rezultate în urma vânzării.
Ordinea ierarhică în cadrul magazinului este următoarea:
 Lucrător commercial;
 Managerul de magazine;
 Managerul de zonă;
 Directorul general.
În ceea ce privește deciziile în cadrul magazinului Stefanel, sunt luate de către manager, dar
fiecare este responsabil pentru activitatea pe care o desfășoară. Astfel, în funcție de sarcinile

28
atribuite, fiecare raspunde de ce are de făcut. La nivel global, ultima răspundere o are managerul
de zonă a cărui principala responsabilitate este de a asigura fluxul continuu de desfășurare a
activităților. Ultima decizie în magazine este luata de către Directorul general. În principiu se
merge pe o abordare de comun acord, democratica pentru a asculta și părerea celor implicați.
Comunicarea în cadrul societății Stefanel este cea mai importanta, atât pentru rezolvarea unei
situații, cât și pentru dezvoltarea profesionala și manageriala.14

4.3 Analiza subsistemului resurselor umane

În ceea ce privește subsistemul managementul resurselor umane, planurile de carieră există și

sunt încurajate în firma SC Stefanel SRL, lucru specificat și în cadrul subsistemului
organizatoric. Compania are oameni, care au promovat, mulți dintre ei de la nivelul de lucrător
comercial. Pentru fiecare funcție în parte exista un plan de training continuu; acesta nu înseamnă
o activitate independent de magazine unde se învață lucrurile la nivel teoretic.
De asemenea, există mentorii care antrenează noii angajați și exista, bineînțeles, planurile de
training pentru funcții care sunt cu feedback-uri săptămânal și cu guide-line-uri stricte de urmat
și anume însușirea stricta a cunoștințelor necesare pentru stăpânirea postului ocupat. De
exemplu, actualii angajați spun că atunci când s-au angajat au avut doua săptămâni training
pentru că veneau din exterior și nu cunoșteau procedurile interne, iar apoi trei săptămâni training
de management. În afara de lucrător general, care își desfășoară trainingul la locul de muncă sub
supravegherea mentorului, toate celelalte training-uri au loc în alte magazine decât cel din care a
plecat persoana promovată tocmai pentru a evita subminarea autorității de care s-a menționat mai
sus.
Procesul de recrutare în general are loc în două faze: recrutarea în masă sau recrutarea
individuala. Daca se deschid magazine noi sau mai multe magazine se confruntă cu lipsa de
angajați. Recrutare este cea individuală direct în magazine și se face de regulă când numărul de
angajați necesari este maxim de o persoană.
Baza de date de la care se pornește este, de principiu, cea din magazine pentru că este cea
mai relevanta. În momentul în care cineva aduce CV-ul se vede și iți faci o părere în câteva
secunde daca merită și cât merita. Apoi apelezi la baza de date a altor magazine bazându-te pe
același principiu. Dacă nici o varianta nu este viabilă, daca nu se găsește ceva potrivit conform
criteriilor, se apelează la recruterul companiei, care are o baza de date mult mai vastă, bazată în
principiu pe site-urile de recrutare.
Așteptările de la personal sunt în general cel puțin cele din fisa postului. Pentru o buna
funcționare a circuitului zilnic este necesar că cel puțin fiecare să își indeplinieasca atribuțiile pe
care și le-a asumat. De aici depinde de fiecare individ în parte ce își dorește mai departe.
Dacă își dorește mai mult decât ceea ce este, nivelul de implicare va creste și evoluția lui va fi
favorabilă promovării. Dacă însă se limitează la îndeplinirea atribuțiilor din fisa postului, acest
lucru îl ajuta să își păstreze nivelul la care este. Exista situații când angajații nu își doresc mai
mult din varii motive: au și alte responsabilități pe lângă locul de muncă și prioritatea lor
principala nu este jobul (facultatea sau alt job mai solicitant sau mai orientat pe cariera care și-o
dorește angajatul), nu se regăsesc în ceea ce fac însă sunt dispuși să facă un compromis până la
noi planuri sau din lipsa de încredere în forțele proprii.

14
https://www.scribd.com
29
 Situațiile în care nu sunt îndeplinite atribuțiile din fisa postului de regula, duc la desfacerea
contractului de munca cu precădere în perioada de probă de trei luni. Aceste reguli se aplica la
toate nivelele ierarhice. De asemenea exista varianta retrogradării, însă este folosita mai rar sau
în cazuri excepționale. De regula, daca cineva nu își îndeplinește atribuțiile, pleacă pentru că
încurcă întreg cirucitul funcțional din magazine.
Retrogradarea se aplica doar în cazul în care persoana nu face fata provocării poziției în care
se afla sau nu are capacitatea necesara de gestionare a jobului, dar se constata că atribuțiile unei
poziții inferioare sunt îndeplinite conform cerințelor. Numărul de angajați variază în funcție de
magazine. În cazul Stefanel este nevoie de un număr de 5 persoane pe magazine, în funcție de
complexitatea lui. Este de dorit o productivitate mare pentru că asta înseamnă că magazinul
vinde și este profitabil.

Tabelul 4.3 – Structura personalului după pregătirea profesională

Anul 2018 Vârsta Bărbaţi Femei Total

(ani) 20% 80%

Studii 18 – 30 4 10 14
superioare 31 – 43 2 3 5
18 % 44 – 60 0 0 0

total 6 13 19
Studii medii 18 – 30 4 15 19
82 % 31 – 43 1 5 6
44 - 60 0 5 5

total 5 25 31

Total 11 38 50
Sursa : Departamentul resurse umane al companiei
După cum se observă, ca proporţie pe sexe, în personalul companiei, femeile sunt mai
numeroase 80%, faţă de barbați – 20 %. Se poate observa o diferenţă mare între lucrătorii cu
studii superioare (angajaţii care au absolvit o facultate) şi care au studii medii.15

4.4 Concurenţa

Cunoaşterea clienților este o condiţie imperios necesară pentru succesul pe piaţă, dar, în
condiţiile actuale nu mai este nici pe departe suficientă. În toate cazurile în care pe o piaţă
oarecare există mai multe societăți care vând sau cumpără aceeaşi marfă, între ele se vă
manifesta o anumită rivalitate.

15
https://www.scribd.com
30
 Această rivalitate este cu atât mai puternică, cu cât creşterea pieţei este mai lentă, cu cât
numărul de concurenţi este mai mare şi cu cât diferenţele între companii ( în ceea ce priveşte
mărimea, accesul la resurse, nivelul costurilor) sunt mai mici. Concurenţa în cadrul unei pieţe
impune mutarea centrului preocupărilor de la produsul/serviciul distribuit la nevoile clientelei.
Avantajul competitiv
Într-un mediu concurențial constituie unul din obiectivele majore ale elaborării și
implementării strategiei Stefanel. Pentru obținerea acestuia se recomanda să se acționeze în
următoarele direcții:
 îmbunătățirea raportului cost-preț;
 diferențierea produselor fata de cele ale concurenței;
Îmbunătățirea raportului cost-preț se vă realiza în special prin orientarea spre produsele care
sunt cerute de piață. Reducerea costurilor reprezintă de asemenea o măsură extrem de importanta
deoarece duce la creșterea rentabilității produselor. Al doilea tip de avantaj competitiv se poate
obține acționând în direcția selectării acelor produse care se diferențiază de produsele
concurentei prin calitate, rețea de distribuție și preț.
Luarea în considerare a nevoilor consumatorilor lărgeşte concurenţa şi întăreşte poziţia pe
piaţă. Ori de câte ori se doreşte să se cucerească un nou segment de piaţă, ea trebuie să estimeze
partea de piaţă deţinută de fiecare magazin concurent şi puterea ei de reacţie, succesul depinzând
de modul în care vă reuşi să satisfacă la un nivel superior nevoile noilor clienţi.
Cunoaşterea concurenţilor efectivi şi potenţiali este foarte importantă pentru înţelegerea
strategiilor acestora. Pe piaţa din România există un număr semnificativ de magazine de haine
,ce activează în domeniul comerțului. Ca în orice piaţă, Stefanel a trebuit să se confrunte cu
diferitele tipuri de concurenţă precum mari branduri ca si MaxMara, Massimo Dutti s.a, şi să
aibă în vedere cele cinci forţe principale aşa cum arată modelul lui Porter.16

Figura 4.3 – Modelul lui Porter

16
https://www.scribd.com
31
4.5 Puncte forte şi puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul
companiei Stefanel
În urma studiului efectuat la nivel de politică de personal în compania Stefanel au rezultat
următoarele puncte forte :
 s-a elaborat o structură organizatorică optimă, eficientă ;
 redefinirea posturilor a pornit de la noi necesităţi de efectuare a muncii, noi cerinţe de
satisfacere şi motivare a personalului; reproiectarea posturilor s-a realizat ţînând cont şi
de strategia organizaţiei;
 evaluarea posturilor permite stabilirea importanţei fiecărui post în structura internă şi, pe
această bază, a salariilor cuvenite; întrucât nu se aplică în cadrul firmei, se recomandă
introducerea acestui procedeu ;
 evaluarea performanţelor este o măsură periodică de analiză a activităţilor îndeplinite şi
un instrument de promovare şi de corelare a salariilor cu performanţa ;
 s-au trasat planurile de succesiune şi carierele profesionale plecând de la structura
organizatorică şi analiza posturilor ;
 promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective, echitabile, fără discriminări;
 acordarea de facilităţi, precum şi asigurarea pregătirii continue a salariaţilor, a dus la
creşterea motivaţiei angajaţilor de a lucra în cadrul firmei;
 îmbunătăţirea comunicării interne (între angajaţi la toate nivelurile) se datorează noii
structuri organizaţionale mai funcţionale a companiei;
 s-a elaborat un cod de conduită care defineşte politica de personal şi procedurile
administrative ; modelarea atitudinii angajaţilor, astfel încât aceştia să accepte şi să adere
la sistemul de valori promovat în cadrul firmei;
 organizarea de diverse metode şi practici de stimulare a activităţii;
 programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate;
 disponibilitatea managerilor de a lua în considerare şi de apune în practică ideile şi
sugestiile angajaţilor, rugaţi să se exprime în acest sens fără reţineri;
 formularul de apreciere al interviului este format în aşa fel încât să poată aborda toate
aspectele care sunt esenţiale unui candidat ;
Totuşi, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului
resurselor umane în cadrul acestei firme, cum ar fi:
 neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor;
 nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament în parte;
 în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea a observării;
evaluarea performanţelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;
 nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lângă formularele deja existente;
 formularele de evaluare nu sunt adaptate în funcţie de activitatea desfăşurată;
 cuprind poziţii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajaţi.

32