Sunteți pe pagina 1din 42

UNIVERSITATEA BUCURESTI

FACULTATEA ADMINISTRAŢIE SI AFACERI


ADMINISTRAREA AFACERILOR

PROIECT

MANAGEMENTUL COMERCIAL

PROFESOR INDRUMĂTOR: STUDENŢI :


Marinescu Paul Paraschiv Carmen Ştefania– 205
Pantilimon Beatrice Cristiana-205
Puşcaşu Andreea Valentina-206
Potoroacă Elena- Mădălina -206
Popa Silvana- 206

-Bucureşti 2012-

1
Cuprins

Capitolul I................................................................................................................................3
I.DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMERCIAL...........................................................3
Capitolul II...............................................................................................................................7
II.COMERTUL.........................................................................................................................7
2.1.Functiile comertului...........................................................................................................7
Capitolul III.............................................................................................................................9
III.COMERTUL PE PLAN MONDIAL..................................................................................9
Capitolul IV...........................................................................................................................10
IV.DIMENSIUNILE SI PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI COMERCIAL..................10
4.1.Dimensiunile managementului comercial........................................................................10
4.2.Principiile managementului comercial.............................................................................10
4.3.Functiile managementului comercial................................................................................11
Capitolul V.............................................................................................................................13
V.MANAGEMENTUL CANALELOR DE DISTRIBUTIE SI AL SERVICIILOR.............13
5.1.Managementul canalelor de distributie............................................................................13
5.2.Managementul serviciilor.................................................................................................19
5.3.Tipologia serviciilor comerciale.......................................................................................20
5.4.Managementul tranzactiilorcomerciale internationale.....................................................21
Capitolul VI...........................................................................................................................22
VI.STRUCTURA SISTEMICA A CADRULUI MANAGERIAL........................................22
6.1.Subsistemul decizional.....................................................................................................22
6.2.Subsistemul organizatoric................................................................................................23
6.3.Subsistemul informational................................................................................................36
Capitolul VII..........................................................................................................................40
VII.COMUNICAREA............................................................................................................40
BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................43

2
Capitolul I

1. Definirea şi conţinutul managementului comercial

Management, un termen provenit din limba engleză (avand din punct de vedere literar
sensul de „manevrare”, „pilotare”) este un substantiv derivat din verbul „to manage“, astăzi cu
sensul de a conduce, a dirija, dar prezentand de-a lungul timpului mai multe accepţiuni.
Complexitatea semantică a termenului de management este determinată de sensurile sale
multiple :
• managementul ca stiinţă;
• managementul ca artă;
• managementul ca stare de spirit;
• managementul ca profesie;
• managementul ca disciplină de studiu.
Managementul ca stiinţă s-a structurat relativ recent, incepand cu primii ani ai secolului
trecut, in ciuda faptului că elemente ale conducerii s-au manifestat in forme primitive incă de la
inceputurile istoriei omenirii. Ca stiinţă, managementul reprezintă un ansamblu teoretic,
organizat si coerent de concepte, metode, principii si tehnici, avand ca obiect de studiu,
fenomenele si procesele ce au loc in activitatea de conducere a organizaȚiilor si utilizează
metodologii proprii de investigare. Caracteristic stiinţei managementului este situarea in centrul
investigaţiilor sale, a omului, in toată complexitatea sa, ca subiect si obiect al managementului,
prin prisma sarcinilor ce-i revin si in stransă corelaţie cu obiectivele, resursele si mijloacele
sistemelor in care este integrat.
Managementul ca artă reflectă latura sa practică, ce constă in măiestria managerului de
a aplica, imbina si adapta principii, metode si tehnici ale stiinţei la situaţiile concrete intalnite in
realitate, in vederea obţinerii unor rezultate cat mai bune.
Insusirea cunostinţelor specifice de către manageri este o condiţie necesară dar nu şi
suficientă pentru indeplinirea cu succes a sarcinilor ȋntr-o organizaţie. Deosebit de importantă
este personalitatea individului, experienȚa sa, puterea de muncă, abilitatea de a comunica si
motiva etc., precum si capacitatea lui specifică de a folosi instrumentarul stiinţific pus la
dispoziţie de management, aici intervenind practic arta.
Managementul ca stare de spirit reflectă o manieră specifică de a aborda problemele,
de a căuta soluţii acestora cu scopul declarat de a eficientiza la maxim activitatea.
Managementul permite descoperirea adevăratelor probleme prin inlăturarea celor false ,
formularea lor coerentă si corectă, stabilirea scopurilor, a obiectivelor si priorităţilor , precum si
abordarea sistematică raţională, in vederea obţinerii rezultatelor dorite.

3
Managementul ca profesie reprezintă o altă accepţiune curentă a termenului.Profesia de
manager este o ocupaţie relativ recentă, apărută din necesitatea conducerii unor organizaţii din ce
in ce mai dinamice, activand intr-un mediu cu o evoluţie din ce in ce mai greu previzibilă.
Profesia de manager presupune alături de experienţă si atestarea funcţiei de o instruire
temeinic si precis orientată către acumularea unor cunostinţe de specialitate din diverse domenii,
nu numai economice, tehnice, juridice, sau administrative, ci si din domeniile psihologiei,
sociologiei, astfel incat să poată răspunde corespunzător problemelor tot mai complexe ce apar in
procesele manageriale. Instruirea se realizează printr-un proces complex, menit să favorizeze
cultivarea si dezvoltarea unor aptitudini si deprinderi specifice, proces desfăsurat in cadrul unor
scoli, instituţii, sau centre specializate.
Managerul de profesie isi asumă, de regulă, responsabilităţi deosebite privind gestionarea
eficientă a tuturor categoriilor de resurse aflate la dispoziţia sa. Contractul de management, ca
bază juridică a acestui angajament conţine clauze precise privind nivelul asteptat al
performanţelor, exprimate in termeni cantitativi si calitativi.
Managementul ca disciplină formează un vast domeniu de studiu deopotrivă pentru
teoreticieni si practicieni. Explorarea, cunoasterea si insusirea principiilor, metodelor si tehnicilor
manageriale sunt condiţii absolut necesare, pentru abordarea pe baze stiinţifice a
complexităţii fenomenelor si proceselor manageriale in general si ale tranziţiei la economia de
piaţă in special. Soluţionarea unor probleme noi, ca cele legate de modernizarea structurilor
organizatorice, folosirea optimă a resurselor materiale si umane, cresterea profitului sunt de
neconceput fără o pregătire managerială corespunzătoare.
De altfel, interesul deosebit pe care l-a determinat managementul nu numai in plan
teoretic dar si in practică a condus la dezvoltarea unei literaturi de specialitate deosebit de
bogate, ceea ce permite o largă popularizare a cunostinţelor de management. Prezenţa
managementului ca disciplină economică de sinteză in planurile de invăţămant, in toate
instituţiile de invăţămant superior (indeosebi in cele cu profil economic) si tendinţa de extindere
in toate formele si la toate nivele de invăţămant, constituie o dovadă a recunoasterii rolului său
de vector al schimbării. Incorporarea managementului ca disciplină de studiu trebuie să aibă
caracter continuu, dar să se facă progresiv, in sensul corelării gradului de complexitate cu
specificul fiecărei trepte de invăţămant.

DEF: Managementul comercial este aceea subramură a managementului, care studiază


procesele si relaȚiile de management din intreprinderile comerciale, in vederea identificării
sistemelor, metodelor si tehnicilor de conducere menite să asigure cresterea eficienţei activităţii
acestora.
Intreprinderile de comerţ, ce fac obiectul de studiu al managementului comercial se
regăsesc intr-o varietate tipologică extrem de largă. Cea mai populară grupare este cea in raport
de tipul de comerţ practicat:
- intreprinderi de comerţ cu ridicata – sunt cele care efectuează operaţiuni de vanzare-cumpărare
de mărfuri, exclusiv cu alte intreprinderi, in scopul revanzării lor ulterioare; aceste intreprinderi
nu incheie circuitul economic al mărfurilor si includ;

4
- intreprinderi de comerţ cu amănuntul – se adresează direct consumatorului final si in
consecinţă incheie circuitul economic al mărfurilor; această grupă de intreprinderi;
- intreprinderi mixte – sunt cele care desfăsoară cumulat atat comerţ cu ridicata cat si cu
amănuntul.

Managementul comercial reprezintă o componentă importantă a ştiinţei managementului,


o parte apreciabilă a literaturii mondiale de management fiind consacrată acestui domeniu.
Termenul " comercial" din denumirea disciplinei subliniază faptul că ea se bazează pe
aplicabilitatea conceptelor şi metodelor sale în cadrul firmelor (de comerţ, turism, servici), care
urmǎresc sǎ realizeze comercializarea produselor şi serviciilor prin intermediul actelor de
comerţ.
Managementul comercial studiază sistemul de management al firmei comerciale şi
mediul ambiant în care aceasta acţioneazǎ, cu scopul identificǎrii modalitǎţilor de conducere
care sǎ contribuie la ridicarea eficienţei.
Conţinutul managementului comercial este alcătuit dintr-un ansamblu de decizii şi acţiuni
privind procesele de dimensionare, structurare şi execuţie a prestaţiilor în conformitate cu
cerinţele şi aşteptǎrile clienţilor, în condiţiile unei eficienţe acceptabile.
Managementul comercial urmǎreşte, în principal, două obiective :
a. gestionarea capacităţilor, resurselor şi fondurilor firmei şi asigurarea unei
corelări raţionale între componente, unitǎţi, resurse umane şi între acestea şi dotările
tehnice existente.
b. asigurarea unei poziţii cât mai bune a firmei pe piaţa pe care acţionează,
interacţionând sub impactul diverşilor factori de mediu şi urmărirea atingerii obiectivelor
economice fixate în condiţii de eficienţă.
Pentru realizarea acestor obiective trebuie îndeplinite trei grupe de decizii şi acţiuni:
A. Proiectarea sistemului de management al firmei şi a componentelor sale.
B. Proiectarea sistemului funcţional al firmei, cuprinzând decizii şi acţiuni pe termen
lung privind :
- structurarea, conceperea şi organizarea activităţii de bază ;
- alegerea şi organizarea activităţilor auxiliare;
- stabilirea formei juridice de constituire şi organizare generală a firmei ;
- procurarea dotărilor, echipamentelor şi resurselor umane şi asigurarea organizării şi
utilizării lor raţionale.
C. Organizarea operativă, exploatarea şi controlul funcţionǎrii firmei şi subsistemelor
sale, activitǎţi ce cuprind decizii operative, pe termen scurt privind planificarea şi controlul
tuturor activităţilor din punct de vedere cantitativ, calitativ şi al încadrǎrii în anumite niveluri de
costuri.
Firmele prestatoare de servicii comerciale şi de turism îşi asigură :
- forţa de muncă necesară realizării diverselor prestaţii;
- condiţiile tehnice şi materiale (clădiri, instalaţii, materii prime şi materiale etc.);
- unităţi auxiliare.

5
Toate acestea asigura firmei comerciale o individualitate tehnico-productivă specifică
obiectului de activitate.
Firmele de comerţ, turism şi servicii prezintă o diferenţiere evidentă faţă de firmele
industriale, la care unitatea tehnico-productivă (fabrica) este definitorie. Pentru servicii,
definitoriu este contactul cu clienţii, unitatea economico-comercială fiind cea principală şi nu
unitatea de producţie. Însuşi sistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersării
spaţiale, pe contactul cu clienţii, pe întâmpinarea cererii.
Spre deosebire de firmele de producţie materialǎ, organizate în unităţi mari, care
transformǎ mari cantităţi mari de materii prime, materiale şi alte input-uri în produse materiale
(bunuri tangibile, de regulă stocabile), firmele prestatoare de servicii sunt dispersate în spaţiu, în
căutarea contactului cu clientela şi diferenţiate (după profilul de activitate, dimensiuni şi alte
criterii), transformând resursele în servicii (bunuri intangibile, care nu pot fi stocate).

6
Capitolul II

2. Comerţul

Comerţul este unul dintre acele lucruri pe care le înţelegem în mod natural, dar
întâmpinăm dificultăţi atunci când trebuie să-l definim.
„O anumită distincţie ar trebui făcută între comerţ şi economie, întrucât cele două teme se
suprapun. Nu se intenţionează a se da aici o definiţie cuprinzătoare comerţului întrucât aceasta ar
fi destul de provocator. Dar se poate menţiona, în general, că un dicţionar de comerţ ar trebui să
se ocupe de larga diversitate de instituţii care servesc industria prin facilitarea în orice fel a
distribuţiei bunurilor şi serviciilor.”
În societăţile moderne, comerţul joacă rolul de instrument de reglare a mecanismelor de
piaţă, organizând procesul de confruntare a cererii cu oferta şi asigurând manifestarea acestor
confuntări în acte de vânzare-cumpărare prin antrenarea agenţilor economici participanţi.
Comerţul are o importanţă strategică pentru dezvoltarea echilibrată şi viabilă a
sistemelor economice şi sociale din orice ţară; este un sector de activitate precisă, cu un grad
ridicat de complexitate, structurat pe domenii interioare multiple, în cadrul cărora roluri
importante revin:
- distribuţiei cu amănuntul;
- depozitării mărfurilor;
- aprovizionării cu ridiata;
-precum şi activităţilor de import –export.

2.1. Funcţiile comerţului – elemente de


fundamentare conceptuală managementului comercial.

În cadrul economiei contemporane – caracterizată prin tendinţa de globalizare şi


modernizare – comerţul, prin sarcinile asumate şi, în deosebi prin depăşirea statutului său de
simplu intermediar, joacă un rol extrem de important atât în relaţiile cu producătorii cât şi în
raport cu utilizatorii.
Importanţei activităţii desfăşurate de către comerţ faţă de cele două categorii de parteneri
– producătorii şi consumatorii - cu care conlucrează sau se confruntă este legată de funcţiile sale
specifice şi de impactul acestora.

a) Cumpărarea mărfurilor de la producători şi transferarea acestora în depozite în vederea


pregătirii lor pentru vânzarea către utilizatorii finali sau intermediari;
b) Stocarea mărfurilor are în vedere necesitate de a asigura echilibrul dintre oferta şi cererea de
mărfuri în cadrul pieţei;
c) Fracţionarea cantităţilor mari de mărfuri pe care le livrează producţia, formarea sortimentelor
comerciale şi asigurarea micilor partizi care urmează a fi puse la dispoziţia consumatorilor;

7
d) Transferul mărfurilor către toate zonele şi punctele de consum – indiferent de depărtarea şi
gradul de izolare – pentru a fi vândute consumatorilor;
e) Crearea condiţiilor de realizare efectivă a actului de vânzare cumpărare;
f) Promovarea produselor prin diferite tehnici (publicitate la locul vânzării, merchandising,
publicitate în mass-media distribuie de mostre.), care să genereze dorinţa de cumpărare şi să
determine actul de cumpărare;
g) Cercetarea nevoilor utilizatorilor, a sugestiilor acestora, a capacităţilor de cumpărare, a
gradului de instruire, a obiceiurilor de consum, precum şi a altor asemenea aspecte care stau atât
la baza cererii de mărfuri, cât şi la cea a fundamentării politicilor comerciale.

8
Capitolul III
3. Impactul noilor factori de influenţă ai
evoluţiei comerţului pe plan
mondial asupra managementului comercial

Evoluţia economiei mondiale evidenţiază că în toate ţările lumii comerţul a devenit în


mod progresiv un sector economic foarte dinamic, domeniul comercial cunoscând profunde
mutaţii pe toate planurile: metodele de aprovizionare cu mărfuri, sistemele logistice, formele
de distribuţie, modalităţile de amplasare geografică, managementul firmelor.
În acelaşi timp comerţul este foarte sensibil, receptiv, dar şi vulnerabil faţă de mediul
ambiant, dovedind totodată şi o mare capacitate de adaptare la noile condiţii ale pieţei.
Pe lângă mutaţiile intervenite la nivelul pieţei mondiale şi cele cauzate de revoluţia
tehnico-ştiinţifică, comerţul este influenţat de o multitudine de alte fenomene care
pot fi încadrate în două categorii: unele care ţin de cumpărători şi altele generate de însăşi
activitatea comercială.
Influenţe care vin din partea cumpărătorilor: modificarea structurii pe vârste a
populaţiei, sporirea puterii de cumpărare, transformările intervenite în modul de viaţă,
solicitările care vin din partea consumatorilor-investitori pe piaţa afacerilor.
Înfluenţele generate de activitatea comercială pot fi grupate în trei categorii:
1. De ordin managerial: au în vedere adoptarea unor metode moderne de gestiunea
stocurilor, a noi sisteme de aprovizionare, influenţele tehnologiei informaţiei etc.
2. De ordin material: au în vedere la mecanizarea şi automatizarea manipulării
mărfurilor.
3. De ordin comercial: au în vedere adoptării pe scară largă a tehnicilor de marketing,
a studiilor de piaţă în scopul atragerii şi fidelizării clienţilor, merchandisingului, pefecţionării
designului.
Pentru stabilirea coordonatelor managementului comercial, trebuie avute în
vedere următoarele aspecte legate de conţinutul, funcţiile şi utilităţile comerţului:
 Prin obiectul său, comerţul îşi propune să pună produseloe şi
serviciiloe la dispoziţia celor care au nevoie de ele.
 Rolul său constă în asigurarea procesului de distribuţie a bunurilor, precum
şi a serviciilor aferente.
Utilitatea se referă la dezvoltarea schimburilor de mărfuri, căutând în
permenenţă noi debuşee, creând abundenţa de produse, prin orientarea acestora către zonele în
care au o valoare deosebită şi evitând zonele de nonconsum.
 În ceea ce priveşte condiţiile de desfăşurare, este nevoie de existenţa unor
agenţi de înaltă profesionalitate, de un sistem logistic complex, liberatate de acţiune şi de
deplasare, asigurarea din partea puterii publice a unui cadru legislativ-instituţional specific
mediului de afaceri, şi a unei monede comune, sigure şi abundente şi a unui sitem de schimb

9
monetar facil şi sigur, precum şi a unei pieţe corespunzătoare.
Capitolul IV

4. Dimensiunile conceptului de
management comercial.
Principiile şi funcţiile managementului comercial

4.1. Dimensiunile conceptului de management comercial

Managementul comercial este aceea subramură a managementului, care studiază


procesele şi relaţiile de management din întreprinderile comerciale, în vederea identificării
sistemelor, metodelor şi tehnicilor de conducere menite să asigure creşterea eficienţei
activităţii acestora.
Întreprinderile de comerţ, ce fac obiectul de studiu al managementului comercial se
regăsesc într-o varietate tipologică extrem de largă. Cea mai populară grupare este cea în
raport de tipul de comerţ practicat:
- întreprinderi de comerţ cu ridicata – sunt cele care efectuează
operaţiuni de vânzare-cumpărare de mărfuri, exclusiv cu alte
întreprinderi, în scopul revânzării lor ulterioare; aceste întreprinderi nu încheie
circuitul economic al mărfurilor şi includ;
- întreprinderi de comerţ cu amănuntul – se adresează direct
consumatorului final şi în consecinţă încheie circuitul economic al
mărfurilor; această grupă de întreprinderi;
- întreprinderi mixte – sunt cele care desfăşoară cumulat atât comerţ cu ridicata
cât şi cu amănuntul.

4.2. Principiile managementului comercial

Principiile managementului constituie teze fundamentale ce stau la baza desfăşurării


proceselor de conducere şi în funcţie de aria de cuprindere a acestora şi specificul activităţilor
desfăşurate în organizaţie se clasifică în: principii generale şi principii specifice subsistemelor
manageriale (organizatoric, informaţional etc.).
Situate la baza conceperii şi exercitării managementului principiile au o tripla
determinare:
a.) una de natura socio-economică, care rezidă în faptul că principiile sunt dependente
de: natura şi modalităţile de producţie, de proprietatea asupra mijloacelor de
producţie şi, în general, de relaţiile de producţie;
b.) o condiţionare tehnico-materială, care constă în dependenţa
managementului de caracteristicile obiectelor muncii, mijloace de munca ce
constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri şi

10
subramuri;
c.) o condiţionare umană, care rezidă în dependenţa principiilor
managementului de componenta activităţii umane din fiecare firma. Principiile
exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi al
fundamentelor teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de
management ale firmelor.
1. Principiul dublei concordanţe este denumit şi cel al concordanţei dintre parametrii
sistemului de management şi caracteristicile esenţiale ale firmei şi dinamica
mediului în care aceasta activează; presupune o dublă corelare, o perfecţionare şi
adaptare permanentă a sistemului de management:
o pe de o parte la situaţia existentă în fiecare firma;
o pe de altă parte la mediu, respectiv contextul socio-economic, legislativ,
politic, cultural în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.
2. Principiul managementului participativ în practica managerială presupune
implicarea tuturor categoriilor de factori (personalul firmei, acţionari, furnizori,
clienţi, etc.), având interese importante în cadrul firmei, în exercitarea celor mai
importante şi complexe procese şi relaţii de management.
3. Principiul motivării porneşte de la premiza că activitatea firmei depinde de
modul de împletire a intereselor economice ale firmei cu interesele personale, utilizând pârghii
economice şi de altă natură. La baza aplicării principiului se află motivaţia, care exprimă
necesitatea stabilirii şi utilizării unui complex de stimulente materiale şi morale, astfel încât să
asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor parţilor interesate în buna funcţionare a
firmei (angajaţi, acţionari, furnizori, clienţi etc.).
4. Principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării proceselor şi relaţiilor de
management, astfel încât să determine obţinerea efectelor economico-sociale maxime, cu
eforturi minime, în condiţii de competitivitate ridicată. Concretizarea lui implică valorificarea
eficientă a tuturor categoriilor de resurse pe baza rezultatelor diagnosticării corecte, riguroase
a componentelor întreprinderii şi a evaluării juste a potenţialului acesteia.

4.3. Funcţiile managementului comercial

Funcţiile managementului desemnează activităţile specializate, relativ


omogene, complementare sau convergente ce au un rol specific în cadrul procesului de
conducere. Deşi, adesea diferite în ceea ce priveşte numărul şi denumirea funcţiilor
manageriale, majoritatea abordărilor recunosc caracterul ciclic al acestora. De altfel,
identificarea funcţiilor permite definirea şi detalierea conţinutului procesului managerial,
pornind tocmai de la caracterul său ciclic. Varianta cvasiunanim acceptată de specialiştii
români ce acoperă atât scopul procesului managerial, cât şi mijloacele de atingere a acestuia,
este cea incluzând următoarele funcţii: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea;
control-evaluarea.

11
Funcţia de organizare cuprinde ansamblul proceselor de conducere prin intermediul
cărora se divizează activitatea firmei, stabilindu-se şi delimitându-se subactivităţile şi
sarcinile corespunzătoare, în funcţie de resursele disponibile şi utilizarea lor eficientă.
Combinarea resurselor umane şi indirect a celor materiale şi financiare la nivelul
fiecărui loc de muncă şi al firmei în ansamblul ei, prezintă o serie de elemente specifice în
întreprinderile comerciale. Dacă în cele mijlocii şi mari se regăseşte organizarea de tip
birocratic puternic formalizată, în cele micro şi mici predominantă este structura organică
având ca trăsătură dominantă, un pronunţat caracter informal.
Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care se asigură
armonizarea deciziilor şi acţiunilor resurselor umane şi orientarea acestora către îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei.
Coordonarea bilaterală are la bază comunicarea directă între şef şi
subordonat, cu avantajul unui randament ridicat datorat unui feed-back imediat ce permite
clarificări reciproce operative, schimb de idei, opinii.
Coordonarea multilaterală permite transmiterea mesajului simultan unui
număr mai mare de persoane, de obicei în cadrul şedinţelor. În această variantă, avantajul este
cel al economiei de timp, nu de puţine ori însă, în detrimentul eficienţei comunicării.
Funcţia de antrenare consta în stimularea personalului organizaţiei, în vederea
asigurării participării efective a acestuia la acţiunile orientate spre realizarea obiectivelor
fixate.
Baza psihosocială a antrenării o reprezintă motivarea:
 pozitivă – constând în amplificarea satisfacţiei la locul de muncă (prin
acordarea de recompense materiale şi morale) în cazul depăşirii cerinţelor de
performanţă stabilite la un nivel uşor accesibil fiinţei umane medii; acest tip de
motivare este propriu unui management modern, producând efecte benefice pe
termen lung;
 negativă – constând în ameninţarea cu, sau chiar reducerea
satisfacţiilor în cazul nerealizării sarcinilor, stabilite la un nivel greu accesibil
fiinţei umane medii; rezultate pozitive ale motivării negative sunt vizibile, de
regulă, doar pe termen scurt, eliminarea factorului de constrângere conducând
la dispariţia efectelor dorite şi la manifestări ale frustrărilor acumulate de
angajaţi.
Funcţia de evaluare-control cuprinde ansamblul proceselor şi relaţiilor de management
ce se nasc în legătură cu activitatea de măsurare şi corectare a rezultatelor înregistrate în cadrul
întreprinderii.

12
Capitolul V

5. Structuri domeniale ale managementului comercial: managementul


canalelor de distribuţie a mărfurilor, managementul serviciilor
comerciale, managementul tranzacţiilor comerciale internaţionale

5.1. Managementul canalelor de distribuţie a mărfurilor


Din punct de vedere conceptual, considerăm că, in timp ce circuitul de distribuţie are in
vedere aspectul economic doctrinar ce desemnează parcursul produselor de la realizarea lor de
către producător, pană la consumatorul ţintă, cu toate punctele sale nodale – reprezentate de
intermediari – si consecinţele acestora asupra titlului de proprietate, conservarea calităţii,
asigurarea proximităţii si stabilirea preţurilor, noţiunea de canal de distribuţie se referă la
aspectul organizaţional-instituţional al respectivului parcurs, desemnand grupele de organizaţii
independente implicate in procesul de aducere a respectivelor produse in preajma consumatorilor
sau a utilizatorilor, in vederea asigurării consumului acestora.
Dată fiind complexitatea aspectelor privind alcătuirea unui canal de marketing, este
necesară o structurare funcţională a problematicii respective pe cateva direcţii de acţiune, pentru
a asigura managerilor implicaţi o orientare generală, integratoare, corespunzătoare viziunii ce
trebuie să caracterizeze intregul circuit de distribuţie.
Intr-un asemenea context, trebuie elucidate o serie de aspecte, precum: abordarea intr-o
viziune de sistem a modului de alcătuire, structurare si funcţionare a canalului de distribuţie;
consecinţele promovării viziunii de sistem in cadrul canalului respectiv; locul participanţilor la
canalul de distribuţie; necesitatea structurării canalelor de marketing in funcţie de dimensiuni,
natură si mod de funcţionare organizatoric-instituţional.
Una dintre cele mai importante probleme ale distribuţiei mărfurilor se referă la abordarea
intr-o viziune de sistem a modului de alcătuire, structurare si funcţionare a oricărui canal de
marketing. Potrivit unei asemenea concepţii, canalul de distribuţie – sau, după cum subliniam
anterior, devenit acum canal de marketing – trebuie avut in vedere, in practica cotidiană, ca un
sistem complet integrat, operand intr-un mediu extrem de dinamic. Intreprinderile participante nu
mai pot fi avute in vedere ca gestionare a unui număr de elemente organizatoare de activităţi si
tehnici sau tehnologii separate, ci ca unităţi integratoare a tuturor elementelor de care dispun,
intr-un ansamblu eficient care să atingă in mod profitabil obiectivele de marketing ale tuturor
verigilor organizaţionale integrate in lanţul respectiv. O asemenea viziune de sistem de marketing
trebuie să reprezinte baza conturării, stabilirii si punerii in operă a tuturor programelor privind
evaluarea potenţialului de ofertă, stabilirea strategiilor de marketing, evaluarea acţiuni lor si
controlul de marketing, precum si a conturării practicilor promovate in cadrul mix-ului
de marketing referitoare la produs, preţ, promovare si comercializare.

13
Un asemenea sistem poate fi definit ca operaţional in funcţie de modul de orientare a
activităţilor dominante, precum si in funcţie de posibilităţile manageriale ale intreprinderilor
implicate de a analiza contribuţia subsistemelor unităţilor integrate la buna desfăsurare a
diferitelor laturi ale activităţii canalului de distribuţie, cum ar fi de exemplu distribuţia fizică,
fluxul informaţional sau fluxul promoţional. Asemenea analize trebuie să permită stabilirea
interrelaţiilor si interconexiunilor elementelor corespunzătoare ale subsistemelor aderente la
sistemul integrat.
Important apare si faptul că abordarea viziunii de sistem in alcătuirea si funcţionarea
canalului de distribuţie presupune aceeasi abordare si la nivelul său in cadrul intreprinderilor
integrate canalului respectiv, influenţandu-le concepţiile asupra propriilor modalităţi privind
organizarea de marketing, făcandu-le să considere organizarea de marketing ca un sistem capabil
să contribuie la realizarea obiectivelor proprii de piaţă, stimulandu-se astfel reflexiile
fundamentale asupra problemelor si operaţiunilor proprii de marketing, precum si pe cele cu
privire la activitatea de comercializare viitoare.
O contribuţie majoră a viziunii de sistem promovată in cadrul canalelor de marketing
constă in continuare a noi coordonate a exigenţelor privind stabilirea precisă a obiectivelor vizate
de către fiecare canal si de către membrii acestuia, fenomen ce stimulează promovarea, pe
parcursul intregii activităţi si pe intregul ansamblu al circuitului de distribuţie, efectuarea unor
analize logice si sistematice asupra efectelor deciziilor luate de către fiecare participant la
activităţile incluse in circuitul respectiv.
Drept consecinţe ale promovării viziunii sistemului de marketing in cadrul canalelor de
distribuţie, trebuie subliniat că respectiva contribuţie majoră a viziunii de sistem cu privire la
conturarea, stabilirea si fundamentarea obiectivelor nu apare ca importantă doar pentru sistemul
de marketing al canalului de distribuţie, ci este hotărator si pentru orientarea si sincronizarea
intregii activităţi desfăsurate de intreprinderile implicate in circuitele de piaţă. Mai mult, in
această privinţă, trebuie remarcat si faptul că o viziune de sistem, implementată in cadrul unui
canal de distribuţie, nu are in vedere doar acţiunile de marketing desfăsurate de producător si
intreprinderile intermediare cu caracter comercial – grosisti si detailisti – ci si activitățile tuturor
intreprinderilor integrate lanțului respectiv – intreprinderile ofertante de servicii funcționale si
intreprinderile ofertante de servicii de sprijin – care trebuie să-si adapteze respectivele activități
si să-si orienteze intregul proces operațional in funcție de obiectivele sistemului de marketing al
canalului de distribuție, acceptate odată cu aderarea la circuitul respectiv.
Ţinand seama de aspectele semnalate ca exigențe ale viziunii de sistem, in contextul
căreia trebuie abordată activitatea canalelor de distribuție, se impune a se sublinia si concepția
potrivit căreia promovarea unei astfel de viziuni este foarte complexă, dar, in acelasi timp, foarte
importantă.
Complexitatea este dată de faptul că presupune orientarea si angrenarea unui număr mare
de elemente specifice diferitelor domenii de activitate – vanzări logistică, informare, promovare
etc. – si de natură eterogenă – transport, relații bănesti, risc etc., elemente care se cer asamblate
operațional si integrate funcțional. Importanța viziunii de sistem, la randul său, este conturată de
impactul puternic pe care il are asupra evoluției cifrei de afaceri a numeroaselor intreprinderi

14
antrenate in cadrul canalului de distribuție, asupra volumului si structurii produselor realizate,
asupra numărului de persoane folosite, precum si asupra cantității de elemente componente. Ca
atare, sistemul va depinde de multitudinea si calitatea mijloacelor de comunicare, de
multitudinea si capacitatea proceselor de previziune si retroacțiune, elemente care să asigure o
astfel de funcționare a sistemului incat necesitățile unor corecții si ajustări, pe parcursul derulării
diferitelor activități de marketing să fie mici si neglijabile, iar controlul de marketing să poată
verifica usor si propune măsurile de adaptare a sistemului la normele, exigențele si posibilitățile
fiecărui segment de piață, in evoluția sa.
Complexitatea viziunii de sistem, promovată in cadrul canalelor de marketing, ca si
contribuția viziunii respective pe care am subliniat-o anterior, se repercutează, la randul său,
asupra activității tuturor operațiunilor desfăsurate de fiecare intreprindere din cadrul lanțului de
distribuție, precum si asupra unor modalități de interacțiune intre intreprinderile integrate
sistemului si furnizorii lor de materiale, utilaje, consumabile etc.
Asemenea probleme complexe si repercusiunile lor asupra activităților intreprinderilor
integrate in canalul de distribuție, cer insă soluții specifice si necesitatea delimitării precise ale
acțiunilor participanților la alcătuirea canalului, precum si cu privire la locul si rolul acestora in
cadrul circuitului de distribuție, delimitarea si asigurarea unor sisteme domeniale bine conturate
si a unor subsisteme specifice care să asigure derularea corespunzătoare a fiecărui tip de
activitate, astfel incat să se poată facilita conceperea interrelațiilor si analiza interreacțiilor si să
se asigure masa de informații necesară.
Soluțiile si delimitările respective formează conținutul unor programe ce urmează a fi
elaborate in acest sens. Revine ca sarcină managerilor de marketing de la nivelul sistemului ca,
in cooperare cu cei de la nivelul intreprinderilor integrate, să dezvolte si să promoveze programe
unitare, in vederea antrenării la realizarea obiectivelor generale, in funcție de natura si locul
fiecărei intreprinderi in cadrul canalului de marketing. Intreprinderile, la randul lor, trebuie să
aibă capacitatea de a elabora programe – interne si externe – care, pe de o parte, să integreze
laturile din programul unitar al sistemului ce le revin in responsabilitate, potrivit obligațiilor
asumate, iar, pe de altă parte, să contribuie la realizarea propriilor obiective, care de fapt au
determinat-o să se integreze canalului de distribuție respectiv. Intreprinderile trebuie, de
asemenea, să proiecteze si strategiile menite să asigure derularea profitabilă a tuturor activităților
cuprinse in programele amintite.
Programele unitare ale canalelor de distribuție privesc obiectivele generale ale
respectivelor canale, mijloacele de realizare, domeniile de acțiune, contribuțiile si mijloacele –
materiale, umane si financiare – ce urmează a le antena fiecare intreprindere.
Programele externe ale intreprinderilor, subordonate – prin obiective si mijloace –
programelor unitare ale canalelor de marketing,se aplică sistemului global format din
intreprindere si alte elemente ale sistemului sau in relațiile dintre intreprinderile sistemului si
furnizorii de utilități sau sprijin ale acestora.
Programele interne ale intreprinderilor au in vedere coordonarea relațiilor dintre
activitățile de marketing si alte activități din cadrul intreprinderilor, precum cele ce constituie
mix-ul de marketing.

15
Atat alcătuirea programelor externe, cat si cele interne ale intreprinderilor, precum si
articularea respectivelor programe la programele unitare ale canalelor de marketing, presupun o
bună cunoastere a interacțiunilor fundamentale – interrelații si interreacții – din cadrul
respectivelor canale, precum si a elementelor de bază ale politicilor de distribuție promovate de
către fiecare intreprindere integrată sistemului.
O problemă deosebită, in cadrul diferitelor activități de programare si sincronizare a
acțiunilor sistemului de marketing aparținand canalelor de distribuție, o constituie conturarea si
fundamentarea strategiilor. Problematica determinării strategiei generale de marketing a
sistemului are in vedere studierea, reunirea si asamblarea concomitentă atat a aspectelor generale
ale canalului distribuție – in intregul său – cat si a aspectelor specifice activităților membrilor
canalului respectiv. Se pleacă de la premisa că strategia adoptată trebuie să influențeze atat
poziția de ansamblu a canalului de distribuție in cadrul pieței, cat si poziția ocupată, prestigiul si
cota de piață ale fiecărei intreprinderi componente, incercandu-se a se mobiliza si folosi efectiv
intregul volum de resurse, intr-o manieră cat mai eficientă in raport cu concurența. Strategia
generală a canalului de distribuție trebuie fundamentată intr-o concepție corporatistă,
fundamentată pe un process care să fasoneze, să dirijeze si să transforme politica de intreprindere
intr-una de piață.
Se apreciază că studierea elementelor externe ale intreprinderilor este esențială pentru
conturarea si dezvoltarea unei strategii complexe si eficiente, proprii unui canal de marketing, in
timp ce studiul elementelor interne va permite definirea, fundamentarea realistă si realizarea
programelor proprii ale fiecărei intreprinderi din cadrul canalului respectiv, indiferent de natura
sa – producătoare, de distribuție sau furnizoare de logistică si sprijin.
Natura, locul si rolul componenților unui canal de distribuție constituie, la randul lor, o
latură importantă in coordonarea circuitelor produselor. In concepția modernă, canalele de
marketing – asa după cum s-a mai subliniat anterior – sunt constituite din agenți de piață cu
diverse profiluri de activitate angrenați in circuitul de distribuție al mărfurilor, cu scopul de a
contribui la realizarea fluxurilor ce privesc deplasarea produselor de la producător către
consumator.
Natura respectivilor operatori de piață este dată de tipul de activități ce le desfăsoară in
cadrul fluxurilor presupuse de circuitul produselor ce fac obiectul canalului de marketing. In
funcție de natura activităților, ei pot fi grupați in operatori primari, operatori ofertanți de servicii
funcționale si operatori de servicii de sprijin.
Locul si rolul componenților canalului de marketing, astfel structurați, este conturat prin
analiza aportului pe care il aduc si responsabilitățile asumate, cu privire la buna derulare a
procesului de distribuție.
Pe primul loc si cu un rol deosebit se situează operatorii sau participanții primari,
categorie formată din intreprinderi ce dețin – in general – proprietatea asupra mărfurilor ce
formează obiectivul circuitului de distribuție. Acestia isi asumă in consecință un risc substanțial
in procesul de adăugare a valorii in cadrul distribuției. Din punct de vedere organizațional, din
această categorie fac parte producătorii si intermediarii angrosisti si detailisti.

16
Un loc important in cadrul canalelor de marketing revine si ofertanților de servicii
funcționale, cărora le revine rolul de a facilita distribuția prin asigurarea utilităților de timp, loc si
formă, sprijinind astfel participanții primari in operaționalizarea strategiilor de marketing ale
acestora. Prin prezența lor, in cadrul canalelor de marketing, ei creează o valoare adăugată
semnificativă din perspectiva clienților potențiali. Serviciile funcționale prestate se referă la
operațiunile de transport, depozitare, asamblare, preluarea si onorarea comenzilor, sortare si
lotizare, precum si la operațiunile de merchandising.
Din punct de vedere organizațional-instituțional, trebuie subliniat faptul că este vorba de
intreprinderi constituite special si profilate pe realizarea unuia sau mai multor astfel de servicii.
Operatorii de piață, profilați pe furnizarea unor servicii de sprijin, au rolul de a facilita
desfăsurarea tuturor activităților cuprinse in procesul de distribuție. Ei nu sunt implicați in mod
direct in vanzarea-cumpărarea mărfurilor sau in logistica procesului de distribuție. Dată fiind
natura eterogenă si complexă a serviciilor de sprijin, din punct de vedere organizațional-
instituțional, majoritatea prestatorilor de servicii de sprijin sunt intreprinderi constituite si
profilate pe realizarea si oferirea a numai unui anumit tip de serviciu. In principal, se au in
vedere: servicii financiare si de asigurări; servicii de comunicare; servicii de promovare; servicii
de cercetări de marketing si consultanță.
De menționat faptul că, in contextul preocupărilor transformării profunde a canalelor de
distribuție in canale de marketing si al promovării viziunii de sistem, in ultimii ani se intalnesc
tot mai frecvent situații in care anumite organizații din cadrul lanțului angrenat in sistem să ofere,
in diverse combinaȚii, atat servicii funcționale, cat si servicii de sprijin, soluția integrării
reprezentand rezultatul preocupărilor privind adaptarea la cerințele si asteptările specifice ale
intreprinderilor din cadrul fiecărui circuit de distribuție.
•Subliniam la inceputul acestui paragraf că printre aspectele importante ce trebuie
analizate pentru o cat mai bună clarificare asupra coordonatelor canalelor de distribuție se inscrie
si necesitatea cunoasterii modului de structurare a canalelor de marketing.
Respectiva structurare, pentru a fi funcțională, din punct de vedere practic, poate fi făcută
in funcție de dimensiunile canalelor, in funcție de natura si rolul lor in cadrul circuitului
produselor – circuit privit prin prisma tuturor fluxurilor pe care le presupune – si in funcție de
caracterul lor organizațional-instituțional.
In cadrul structurării dimensionale a canalelor de marketing se pleacă de la dimensiunile
circuitelor de distribuție in cadrul cărora urmează să se alcătuiască si să funcționeze fiecare canal
de marketing. Intr-o asemenea accepțiune, canalele de marketing sunt grupate in canale lungi,
scurte si directe.
Canalele lungi – prin modul lor de alcătuire – asigură producătorilor o serie de avantaje,
precum reducerea numărului de membri ai echipei de vanzări, buna acoperire geografică a pieței,
regularizarea producției si vanzărilor prin intermediul stocurilor constituite la intermediari,
reducerea cheltuielilor de transport etc. Avantaje apar si pentru intermediari, acestia putandu-si
stabili cu precizie zonele de piață in care vor acționa, structura produselor comercializate,
localizarea punctelor de aprovizionare printr-o facilă selectare a furnizorilor, precum si căile de
raționalizare a procesului de aprovizionare cu mărfuri si vanzarea acestora, prin reglarea

17
raportului dintre mărimea comenzilor si măsurarea intervalului de reaprovizionare. Apar si o
serie de dezavantaje, precum riscul producătorului de a pierde contactul cu detailistii si
consumatorii, presiuni asupra preȚului din partea angrosistilor, nivel ridicat al cheltuielilor de
promovare etc.
Canalele scurte, alcătuite din intreprinderile producătoare si cele distribuitoare, au
menirea de a accelera fluxul produselor si de a asigura o serie de avantaje prin eliminarea marjei
comerciale ce revine angrosistilor, facilitarea controlului producătorilor asupra circuitului
produselor si realizarea unui nivel mai ridicat de cunoastere a pieței – cerințele populației si
concurenȚa. Ca principale dezavantaje apar cheltuielile ridicate, ocazionate de funcționarea
diferitelor depozite zonale, necesitatea măririi stocurilor de mărfuri, frecvenȚa ridicată a
livrărilor de mărfuri si, in unele cazuri, insolvabilitatea micilor detailisti.
Canalele directe – alcătuite, organizate si conduse de către producători – sunt create in
scopul asigurării unei bune cunoasteri, de către acestia, a cerințelor pieței – volumul si structura
cererii, puterea de cumpărare, concurență, sistemul de prețuri practicat etc. – eliminarea
intermediarilor si a marjelor comerciale ce revin acestora, lansarea rapidă a noilor produse etc.
Apar si in cazul acestor canale o serie de dezavantaje, precum cheltuirea unor resurse materiale,
financiare si umane considerabile pentru funcționarea magazinelor si depozitelor, stocarea si
finanțarea acestora si, bineințeles, o limitare drastică a posibilităților de alegere asigurate
consumatorilor.
De menționat faptul că in cazul celorlalte două laturi dimensionale ale canalelor de
marketing, similare cu cele analizate in cazul circuitelor de distribuție – lățimea si adancimea –
acestea sunt date de numărul verigilor sau unităților organizaționale ce funcționează la fiecare
nivel intermediar si localizarea cat mai apropiată a unităților de desfacere de utilizatorii sau
consumatorii potențiali ai produselor.
Structura canalelor de marketing, in funcție de caracterul lor organizațional - instituțional,
are in vedere forma de organizare a relațiilor dintre intreprinderile ce se constituie ca membri ai
canalului respectiv. Pornind de la acest aspect, in practica de marketing sunt intalnite două
categorii de canale: canale tradiționale si canale organizate.
Canalele tradiționale sunt constituite prin ințelegeri ad-hoc si, in frecvente cazuri, fără
continuitate. Ele se particularizează prin absența unor relații formale intre membrii săi si printr-o
descentralizare a procesului decizional. La aceasta se adaugă posibilitatea ivirii unor conflicte, ca
urmare a lipsei unei coordonări intre activitățile desfăsurate de membrii canalului. Asemenea
conflicte pot duce la intreruperea funcționării canalului.
Canalele organizate reprezintă, in actuala etapă a evoluției economie – in general – si a
evoluției pieței – in special – elementul de profil al sistemului de distribuție. La randul său,
această categorie a canalelor organizate se compune din canale administrate, canale contractuale
si canale integrate.
Practica comercială din ultimele decenii a conturat si posibilitatea utilizării unor canale
integrate. Ele se regăsesc exclusiv in activitatea comercială, unde indeplinirea funcțiilor grosiste
si detailiste este asumată de aceeasi membri ai canalului de marketing –de regulă o mare
intreprindere de distribuție. Rațiunea recurgerii la alcătuirea unui astfel de tip de canal este de

18
natură economică – reducerea costurilor de distribuție – si de natură strategică – asigurarea unui
control total asupra distribuție.

5.2 Managementul serviciilor comerciale

Abordarea serviciilor comerciale, trebuie să aibă loc pornind de la evoluția global a


activităților de servicii, pe plan mondial. In acest sens, se poate constata că, la ora actuală,
sistemele de satisfacere a consumatorilor din orice țară devin din ce in ce mai performante si mai
complexe. Acest fenomen se concretizează in oferirea de către comercianți si producători, alături
de produsul propriu-zis, a unor de avantaje si facilități suplimentare consumatorului, care să
contribuie la cresterea gradului de satisfacție a acestuia.
Firmele producătoare din cele mai diverse domenii abordează serviciile complementare
produsului fizic pornind de la următoarele considerente:
- saturarea cererii la un număr din ce in ce mai mare de produse fizice;
- cresterea competiției pe plan național si internațional;
- avantajele concurențiale dobandite pe linie tehnică si tehnologică au o speranță de viață
tot mai redusă;
- serviciile complementare produsului fizic reprezintă o sursă potențială din ce in ce mai
mare de profit.
In ceea ce priveste definirea conceptului de „serviciu comercial” , există multiple puncte
de vedere. In acest sens, Asociația Americană de Marketing defineste serviciul comercial ca “o
activitate oferită cu ocazia actului de vanzare, care asigură avantaje si satisfacții cumpărătorului,
fără a antrena un schimb fizic sub forma unui bun”. In Franța,colectivul de specialisti care a
alcătuit “Vocabularul practic de stiințe sociale” consideră ca servicii “toate activitățile
neproductive care constituie sectorul terțiar al economiei, in cadrul căruia principalele branse
sunt comerțul, comunicațiile si transporturile”. Tot in Franța, “Dicționarul Academiei de Stiințe
Comerciale” defineste serviciile comerciale ca “un ansamblu de avantaje sau de satisfacții
procurate fie direct printr-o persoană fizică sau morală, fie prin folosirea unui bun a cărui posesie
a fost adjudecată de beneficiarul serviciului oferit de bunul respectiv, prin cumpărarea sau
inchirierea dreptului de tilizare”.
A. Tordjman consideră că serviciile comerciale reprezintă “suma satisfacțiilor sau
utilităȚilor pe care le oferă un magazin clientelei sale”. Unele dintre aceste servicii sunt legate
direct de vanzarea produselor - servicii endogene - altele depind de modul de organizare a
magazinului - servicii exogene. Spre exemplu, livrarea, instalarea si garanția sunt considerate ca
servicii endogene la articolele electrocasnice, in timp ce asigurarea parcărilor , vanzările
nocturne, deplasarea vanzătorilor voiajori sunt clasificate printer serviciile exogene, adică printre
cele care depind de organizarea punctului de vanzare a produselor. Prin urmare, serviciile
comerciale constituie un sistem de utilități iar beneficiarul, respectiv consumatorul, nu cumpără
doar un produs, ci o serie de avantaje si de satisfacții.
Avand in vedere definițiile menționate anterior, devine evident că serviciile comerciale
prezintă un conȚinut deosebit de complex, fiecare dintre acestea, individualizandu-se printr-o

19
natură diferită si prin diverse posibilități de realizare. La aceasta se adaugă sistemele specifice de
localizare si efectuare, precum si natura solicitărilor si nivelul exigențelor manifestate de
clientelă in cadrul fiecărei zone, unități comerciale sau grupe de produse. Pentru a surprinde toate
aceste elemente si a realiza o structură funcȚională, care să poată deveni un instrument util
pentru intreprinzători in activitatea lor de integrare a serviciilor comerciale si crearea unor
complexe de utilități - produs-servicii - cat mai adecvate, este necesară o grupare specifică,
bazată pe mai multe criterii: natura serviciilor, locul serviciilor in procesul vanzării, funcțiile
indeplinite,originea serviciilor, sistemul de integrare a serviciilor comerciale.

5.3 Tipologia serviciilor comerciale


Astfel, in funcție de natura serviciilor, se disting următoarele categorii de servicii
comerciale:
- servicii de inchiriere (inchirieri automobile, inchirieri televizoare, inchirieri
imbrăcăminte de ocazie);
- servicii de reparare si redare a proprietăților specifice (reparații automobile, reparații
bunuri electrocasnice, alte tipuri de reparații);
- servicii legate de buna desfăsurare a procesului de vanzare (parcarea, livrarea mărfurilor
la domiciliu).
In funcție de locul serviciilor in procesul vanzării, se diferențiază două tipuri de servicii
comerciale:
- servicii vandute singure (asigurări, agenții de voiaj, servicii bancare);
- servicii vandute impreună cu produsul (livrările la domiciliu, orele si zilele de
funcționare a unităților comerciale etc.).
După funcțiile indeplinite de serviciile comerciale:
- servicii de confort sau psihologice (alegere proximitate, parcare, ingrijirea copiilor);
- servicii tehnice (livrări, instalații, garanții, reparații etc.);
- servicii financiare (credite, birouri de schimb valutar);
- servicii extracomerciale ( agenții de voiaj, agenții de decorațiuni).
După criteriul originea serviciilor, se disting:
- servicii legate de producție – servicii integrate produsului ( supele concentrate, diferitele
preparate de bucătărie, porționate si pregătite pentru consum, batistele igienice);
- serviciile generate de noile metode de vanzare (prezentarea etichetarea informativă).
Pornind de la sistemul de integrare a serviciilor, se diferențiază două categorii de servicii
comerciale:
- servicii endogene (livrări, reparații, retusuri);
- servicii exogene (servicii psihologice, servicii financiare, servicii extracomerciale).

5.4 Managementul tranzacțiilor comerciale internaționale.

Expresia „tranzacții comerciale” are un conținut relativ vag, dar foarte cuprinzător.

20
O imagine destul de sugestivă se poate obține prin studiul sinonimelor termenului
tranzacție in diferite limbi de circulație. Prin aceasta se poate observa multitudinea sensurilor
atribuite termenului in discuție, dar si o anumită convergență si se pot identifica unele elemente
comune diferitelor accepțiuni:
- O tranzacție presupune existența mai multor părți (subiecți, purtători de interese);
- O tranzacție presupune existența unui „obiect”, de regulă, reglementarea intre părți a
intinderii unor drepturi si obligații, sau schimbul;
- O tranzacție presupune realizarea unui consens, prin concesii reciproce, vizand
armonizarea intereselor.

21
Capitolul VI

6. Structura sistemică a cadrului managerial din comerț: subsistemul


decizional, subsistemul organizatoric, subsistemul informațional,
comunicarea

6.1 Subsistemul decizional

Decizia constituie esența managementului, produsul său reprezentativ, instrumentul cel


mai eficace de adaptare si autoreglare a intreprinderii intr-un mediu extrem de dinamic.
Ca punct culminant al procesului decizional, decizia este o expresie concretă a funcțiilor
managementului si, totodată, un mijloc prin care se infăptuiesc obiectivele intreprinderii.
Prin intermediul deciziilor se direcționează evoluția firmei, calitatea acestora
condiționandu-i supraviețuirea. De asemenea, managerul poate exercita o influență activă asupra
relațiilor ce se stabilesc intre membrii organizației, determinand rolul fiecăruia, sarcinile ce-i
revin. Practic, cu ajutorul deciziilor devine posibilă coordonarea si sincronizarea in timp si spațiu
a utilizării resurselor umane, materiale, financiare si informaționale din cadrul firmei.
Activitatea intreprinderii este in mod decisiv influenȚată de calitatea deciziilor luate,
rezultand de aici posibilitățile concrete de eficientizare a procesului de elaborare a deciziilor prin
cunoasterea si optimizarea acestui proces.
Necesitatea adoptării unei decizii poate apare in legătură cu oricare dintre activitățile
desfăsurate in cadrul intreprinderii: aprovizionare, desfacere, transport; salarizare, producție,
cercetare etc.
Sistemul decizional cuprinde ansamblul componentelor interdependente ce determină
elaborarea si fundamentarea deciziilor.
Decizia, ca act de mare răspundere socială reflectă nu numai voința decidentului ci si o
nevoie economică si/sau socială si modalitățile preconizate pentru satisfacerea acesteia.
Decizia este un act social, rațional, al unei persoane sau a unui grup, prin care se
stabileste scopul, obiectivul unei acțiuni si modalitățile de realizare, in funcție de o anumită
necesitate, pe baza unui proces de reflecție, informare si evaluare a mijloacelor necesare si a
consecințelor acțiunii respective.
Tipologia deciziilor
Atat in teoria cat si in practica managerială se regăseste o mare varietate tipologică a
deciziilor. Cunoasterea acestora permite o abordare diferențiată a fiecărui tip in raport de
particularitățile sale, favorizand o mai riguroasă fundamentare. Astfel,:
a. după orizontul de timp vizat se disting:
- decizii strategice – ce se iau cu precădere de către managerii de nivel superior si se
referă la probleme noi, complexe, de regulă, nestructurate impunand formularea unor soluții
originale; orizontul de timp vizat este mai mare de 1 an (de exp.: decizia de extindere a activității
pe piața externă; decizia de divizare a societății comerciale etc.);

22
- decizii tactice – sunt cele ce se iau pentru acțiuni concrete imediate; se repetă la anumite
intervale de timp si vizează orizonturi cuprinse intre 1 lună si 1 an; sunt luate in general in
condiții de incertitudine sau risc de către managerii de nivel mediu si inferior (de exp.: decizia de
mărire cu 20% a bazei de clienți a firmei etc.);
- decizii curente – răspund unor probleme simple, structurate, au caracter repetitiv, fiind
denumite si decizii de rutină; au ponderea cea mai mare la nivelul III de management (de exp.:
recepȚia mărfurilor);
b. după certitudinea atingerii obiectivului deciziile pot fi grupate in:
- decizii certe – sunt cele avand posibilități mari de realizare, in care probabilitatea
privind realizarea stării obiective a naturii e egală cu unitatea (p=1), iar variabilele decizionale
implicate sunt relativ controlabile; se regăsesc cu precădere pe nivelele II si III de management;
- decizii in condiții de risc - presupun estimarea probabilistică a evoluției stărilor
obiective ale naturii; variabilele decizionale sunt relativ controlabile, cu probabilități estimabile;
- decizii in condiții de incertitudine - se iau fără posibilitatea de estimare a probabilităților
privind evoluția condițiilor obiective; variabilele decizionale sunt relativ necontrolabile, iar
rezultatele depind si de diversi factori aleatori ca: timpul, moda etc.; pentru raționalizarea
deciziilor in condiții de incertitudine pot fi utilizate: metoda optimistă (maximax), metoda
pesimistă (maximin), metoda probabilităților egale, metoda minimizării riscurilor etc.
c. după numărul persoanelor ce fundamentează decizia se pot identifica:
- decizii unipersonale – luate de o singură persoană ce-si asumă singură responsabilitatea
pentru consecinȚele aferente (de exp.: decizia de a sancționa un subaltern pentru nerealizarea
unei sarcini); asemenea decizii se regăsesc la toate nivelele manageriale;
- decizii de grup – presupun asumarea responsabilității de către toți membrii pentru
efectele deciziei luate (de exp.: deciziile luate de Consiliul de Administrație; Adunarea Generală
a Acționarilor); reclamă efort si timp mai mare de elaborare; operaționalizează managementul
participativ; incălcarea regulilor formale, sau lipsa de lipsa de colaborare intre decidenți isi pune
amprenta negativ asupra calității deciziilor luate de acestia;
d. după periodicitatea elaborării, deciziile se pot clasifica in:
- decizii unice – se iau o singură dată, sau la intervale mari de timp (greu de anticipat) si
au caracter excepțional (de exp.: decizia Consiliului de Administrație de a ridica un extinde
construcția depozitului deja existent);
- decizii periodice – au caracter repetitiv, fiind adoptate la anumite intervale de timp
direct corelate cu evoluția ciclică a proceselor manageriale (de exemplu stabilirea necesarului de
fond de marfă pentru sezonul primăvară-vară);
- decizii aleatorii – desi au caracter repetitiv, se adoptă la intervale inegale de timp, greu
de determinat (de exp.: adoptarea, temporară, a deciziei de a nu vinde mărfuri decat cu plata
imediată, pentru a nu mări valoarea creanțelor firmei);
e. in raport de numărul criteriilor deciziile pot fi:
- unicriteriale – sunt cele fundamentate pe baza unui singur criteriu (de ex.: profitul);
- multicriteriale – presupun raționalizarea deciziei in funcție de două sau mai multe
criterii (de ex.: cheltuieli si termen de recuperare a investiției).

23
Elaborarea si fundamentarea deciziilor, mai ales a celor strategice, face obiectul unui
proces decizional complex, caracterizat de activități specifice, dar continue, ce reclamă timp mai
indelungat.
Structura procesului decizional
Procesul decizional reprezintă un univers al diversității, in cadrul căruia pot fi identificate
o serie de elemente specifice, de natură să ofere repere importante unui manager. Teoretic, orice
eveniment relativ important poate genera unul sau mai multe procese decizionale.
Sintagma „proces decizional” sugerează caracterul procesul al luării deciziilor si poate fi definită
astfel:
Procesul decizional cuprinde ansamblul activităților desfăsurate de decident in vederea
elaborării si luării deciziei.
Etapele procesului decizional:
Precizarea si definirea problemei cu caracteristicile sale
Stabilirea criteriilor decizionale
Determinarea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime
Implementarea deciziei
Evaluarea rezultatelor

6.2 Subsistemul organizatoric

Organizarea a reprezentat, in evoluția teoriei manageriale una din temele privilegiate,


căreia i s-au consacrat numeroase studii si lucrări de specialitate, cristalizandu-se treptat ca un
domeniu de sine stătător al managementului.
Organizarea, asemenea previziunii trebuie să facă obiectul unui proces complex, atent
monitorizat si dirijat, astfel incat să servească atingerii obiectivelor stabilite la nivelul
organizației.
Ca cea mai vizibilă componentă a sistemului de management, subsistemul organizatoric
al firmei cuprinde ansamblul elementelor de natură organizatorică prin care se determină cadrul
de desfăsurare, modul de delimitare si combinare a proceselor de muncă in scopul realizării
obiectivelor.
In cadrul oricărei firme coexistă două forme distincte de organizare avand atribute,
dinamici si obiective specifice: organizarea formală si cea informală.
Organizarea formală face obiectul unui demers managerial coerent, unitar, consecvent
orientat către atingerea scopurilor organizației si operand cu documente de formalizare
caracteristice: regulamentul de organizare si funcționare; regulamentul de organizare interioară;
organigrama; fise ale posturilor. In funcție de conținut, organizarea formală cuprinde:
organizarea procesuală si organizarea structurală.
Organizarea informală este rodul interacțiunilor spontane dintre membrii organizației, ce
au loc independent de voința managerului. In timp ce organizarea formală poate fi integral
controlată de către manageri, cea informală se află doar parțial in zona de influență a acestora.

24
Specificitatea organizării procesuale a firmelor comerciale
Organizarea managerială este strict subordonată atingerii obiectivelor, ca exprimări
cantitative si calitative ale scopurilor urmărite de intreprindere. In raport de sfera de cuprindere si
importanța lor, obiectivele se pot grupa in următoarele categorii:
o obiective fundamentale (generale) – ce exprimă principalele scopuri pe termen lung,
urmărite de organizație in ansamblul său (de ex.: cresterea profitului; stabilitate; castigarea de noi
piețe; perfecționarea capitalului uman si tehnologic); se stabilesc la nivel de A.G.A. si C.A.;
o obiective derivate de gradul I (principale) – care se deduc din obiectivele
fundamentale, pentru realizarea cărora se alocă o parte importantă a proceselor de muncă din
organizaȚie;
o obiective derivate de gradul II (secundare) – decurg din cele de gradul I si se
caracterizează printr-un grad sporit de detaliere, respectiv printr-o mobilizare mai restransă de
procese de muncă pentru realizarea lor;
o obiective specifice – sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau acțiuni care
contribuie la realizarea obiectivelor derivate;
o obiective individuale – reflectă transpunerea celor specifice la nivel de individ.
Practic, pentru realizarea fiecărui obiectiv derivat este imperativă desfăsurarea unor
activități specifice, de persoane desemnate si avand o anumită calificare, utilizand metode
adecvate.
Prin organizarea procesuală se conturează si ordonează, se antrenează ansamblul de
procese de muncă fizică si intelectuală ce se desfăsoară in cadrul intreprinderii.
Organizarea procesuală - constă in stabilirea si delimitarea proceselor de muncă fizică
si intelectuală, a componentelor acestora (miscări, timpi, operații, sarcini) precum si gruparea lor
pe posturi, formații de muncă, compartimente corespunzător anumitor criteria manageriale,
tehnice si sociale in vederea realizării in cele mai bune condiții a obiectivelor intreprinderii,
considerată ca sistem.
Rezultatele organizării procesuale se concretizează in delimitarea funcțiilor intreprinderii
si a componentelor sale: activități, atribuții si sarcini. Intre acestea raportul este de parte la intreg.
Astfel, fiecărei funcții ii corespunde un set de activități, fiecare activitate la randul ei presupune
mai multe atribuții, iar o atribuție implică o serie de sarcini aferente. Definirea conceptelor mai
sus menȚionate clarifică in cele ce urmează diferențele dintre termeni.
Funcția reprezintă un ansamblu de activități omogene, asemănătoare si/sau
complementare, in cadrul cărora se folosesc tehnici specializate, pentru realizarea unor obiective
derivate principale, rezultate din obiectivele generale ale organizației.
Gruparea activităților pe funcții se poate face după următoarele criterii:
- identitate (respectiv activități de aceeasi factură);
- complementaritate (respectiv activități ce se completează reciproc);
- convergență (respectiv activități diferite, dar care converg spre realizarea aceluiasi
obiectiv).

25
Activitatea constituie o componentă a funcției ce cuprinde ansamblul atribuțiilor de o
anumită natură, pentru a căror efectuare sunt necesare cunostințe in domenii determinate de
specialitate.
Atribuția cuprinde un ansamblu de sarcini identice necesare realizării unei părți dintr-o
activitate, care implică o anumită responsabilitate privind indeplinirea lor la termen si la un nivel
calitativ prescris si care reclamă competențe adecvate.
Sarcina reprezintă cea mai mică unitate de muncă individuală avand un sens complet.
Sarcina este o acțiune clar formulată, orientată spre realizarea unui scop precis si care se
desfăsoară după o procedură stabilită.
Funcțiile intreprinderii, delimitate pentru prima oară de francezul H. Fayol (tehnică,
financiară, contabilă, comercială, de personal, de securitate si administrativă) corespund, in
general, principalelor domenii de activitate dintr-o intreprindere.
Specialistii, in majoritatea lor recunosc ca funcții ale intreprinderii:
• funcția comercială;
• funcția de marketing;
• funcția de cercetare-dezvoltare;
• funcția de producție;
• funcția de personal;
• funcția financiar-contabilă.
Funcțiile intreprinderii au caracter dinamic si se regăsesc, in proporții diferite, in toate
tipurile de intreprinderi, indiferent de nivelul lor de organizare. Domeniul in care activează
intreprinderea (comerț, industrie, turism etc.), dimensiunea acesteia, etapa din ciclul de viață in
care se află sunt variabile care isi pun firesc amprenta asupra ponderii, conținutului si intensității
fiecărei funcții. O funcție este efectivă in situația in care activitățile specifice acesteia se
desfăsoară in cadrul intreprinderii, dar devine potențială, cand, din considerente economice
si/sau sociale, nu are cadru favorabil de manifestare.

■ Funcția comercială
In societatea modernă, viabilitatea unei intreprinderi este direct condiționată de
activitățile legate de funcția comercială, care tind să primeze. Pentru o intreprindere de comerț
această funcție are ponderea ce mai mare si este expresia concretă a obiectului său de activitate,
de care depinde insăsi supraviețuirea intreprinderii.
Funcția comercială cuprinde ansamblul de activități prin care se realizează obiectivele
din domeniul procurării, stocării, transportului si desfacerii mărfurilor.
Este funcția prin care se asigură practic trecerea mărfurilor din sfera producției in cea a
circulației si respectiv a consumului.
Intreprinderea comercială numără semnificativ mai multe activități representative pentru
funcȚia comercială decat cele aparținand altor domenii de activitate:
- elaborarea strategiei si politicii comerciale a firmei;
- aprovizionarea cu mărfuri, reuneste atribuțiile privitoare la procurarea mărfurilor la timp
si in bune condiții, intr-o structură sortimentală adecvată cererii: stabilirea necesarului de

26
aprovizionat; negocierea si incheierea contractelor cu furnizorii;lansarea comenzilor; recepția
mărfurilor; urmărirea realizării contractelor;asigurarea ritmicității aprovizionării etc.;
- stocarea mărfurilor presupune ca atribuții principale: dimensionarea judicioasă a
stocurilor pe grupe de mărfuri; adoptarea măsurilor de evitare a formării stocurilor de mărfuri
lent sau greu vandabile; preintampinarea rupturilor de stoc; depozitarea mărfurilor in condiții
corespunzătoare;
- transportul mărfurilor include ca atribuții: stabilirea necesarului de mijloace de
transport; negocierea si incheierea contractelor de transport cu firmele specializate; asigurarea
expedierii si transportului mărfurilor la clienți;
- transformarea sortimentului industrial in sortiment comercial (in cadrul verigii cu
ridicata);
- desfacerea produselor si serviciilor include ca atribuții esențiale: negocierea si
incheierea contractelor cu clienții; livrarea conform contactului a produselor si serviciilor;
etalarea corespunzătoare a mărfurilor in unitățile operative; organizarea vanzării mărfurilor in
forme rapide si eficiente etc.
Unele lucrări de management tratează neunitar activitățile de marketing, analizandu-le
dispersat la nivelul funcțiilor comercială si/sau de cercetare - dezvoltare.
Multiplicarea activităților de marketing pe fondul cresterii dinamismului mediului,
fundamentarea lor stiințifică au impus reconsiderarea rolului si poziționării acestora in sistemul
funcțiilor intreprinderii, favorizand desprinderea lor intr-o funcție de sine stătătoare.
■ Funcția de marketing
Disocierea activităților de marketing de cele comerciale reflectă nu numai stadiul de
maturitate atins de stiința marketingului, ci si gradul in crestere de incorporare a
concepției de marketing in organizarea si desfăsurarea proceselor economice dintr-o
intreprindere.
Mai mult, tot mai numerosi specialisti poziționează funcția de marketing pe primul
loc in succesiunea funcțiilor intreprinderii, apreciind că soluția atingerii obiectivelor unei
intreprinderi constă in determinarea prealabilă a nevoilor si dorințelor consumatorilor
vizați si in furnizarea satisfacției asteptate intr-o mai mare măsură si intr-o manieră mai
operativă si mai eficientă decat concurența.
Funcția de marketing - cuprinde ansamblul de activități prin care se realizează
obiectivele privind optimizarea raporturilor intreprinderii comerciale cu piața.
Activitățile circumscrise funcției de marketing includ:
- elaborarea si fundamentarea programelor de marketing, inserand ca atribuții: elaborarea
politicii generale de marketing si a variantelor strategiei de piață; controlul si evaluarea
executării programelor de marketing etc.; spre exemplu, elaborarea programelor promoționale
reclamă: analiza si fundamentarea oportunității campaniei promoționale; stabilirea metodelor de
promovare (reduceri de preț, vanzări grupate, concursuri, jocuri, PLV, prezentări de mărfuri,
oferirea de mostre etc.); fundamentarea bugetului activității promoționale;
- cercetărilor de marketing (privind dinamica mediului; dimensiunile pieței; preferințelor
consumatorilor si obiceiurile lor de consum etc.);

27
- elaborarea politicilor de marketing – de produs, preț, distribuție si promovare;
- elaborarea strategiei globale de comunicare si a strategiilor derivate pe produse si piețe.
Tratarea activităților de marketing ca subsidiare celor comerciale diluează locul si rolul
primelor in activitatea intreprinderii, diminuandu-i capacitatea de adaptare.
■ Funcția de cercetare-dezvoltare
Problemele legate de activitățile de cercetare – dezvoltare dobandesc noi valențe si
semnificații pe fondul accelerării progresului tehnico - stiințific al accentuării complexității si
dinamismului mediului.
Funcția de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităților din intreprinderea
comercială desfăsurate in scopul realizării obiectivelor din domeniul obținerii de idei noi si
utilizării lor in folosul intreprinderii.
Si in intreprinderile comerciale (indeosebi in cele mijlocii si mari) au luat amploare
activitățile vizand asimilarea noutăților in materie de tehnologii comerciale, organizare,
management in scopul cresterii eficienței intregii activități.
Manifestarea funcției de cercetare-dezvoltare constituie o premisă fundamentală a
dezvoltării oricărei intreprinderi. Sigur, dimensiunile firmei condiționează intensitatea
manifestării funcției, intensitate direct proporțională cu resursele alocate.
Desi cu o intensitate mai redusă decat in alte categorii de intreprinderi, activitățile de
cercetare-dezvoltare frecvent regăsite in intreprinderile de comerț sunt:
- de cercetare (invenții; studii; raționalizare): introducerea progresului tehnic, in vederea
modernizării tehnologiilor comerciale;
- organizarea eficientă a proceselor de muncă din unitățile operative specifice (depozite;
magazine; unități de alimentație publică);
- identificarea si implementarea de noi metode de organizare si conducere;
- elaborarea regulamentului de organizare si funcționare;
- activitatea de investiții include ca atribuții de bază: fundamentarea si elaborarea planului
anual de investiții; dimensionarea, amplasarea si profilarea rețelei comerciale; extinderea si
modernizarea spațiilor de depozitare si de vanzare; incheierea contractelor de execuție cu
societățile de construcții montaj, urmărirea realizării lucrărilor si recepționarea lor; innoirea
mijloacelor fixe etc.
Activitățile de cercetare-dezvoltare se află adesea la confluența cu ale altor funcții, in
raport cu care se nasc puternice relații de intercondiționare (de ex.: proiectarea organigramei
firmei, a regulamentului de organizare si funcționare reclamă intrepătrunderi ale activităților de
organizare cu cele de cercetare-dezvoltare).
Funcția de cercetare-dezvoltare prin conținut si nivel de calificare reclamat pentru
realizare are un pronunțat caracter intelectual. Impactul pe termen lung al acestei funcții asupra
dinamicii intreprinderii ii conferă o accentuată valoare strategică.
■ Funcția de producție
In sens larg, funcția de producție cuprinde ansamblul de activități prin care se realizează
obiectivele din domeniul asigurării miscării, transformării sau prelucrării unor resurse primare

28
(materii prime, materiale, informații, etc.) pentru obținerea de bunuri, prestarea unor servicii,
precum si activități auxiliare acestora.
In intreprinderile comerciale, funcția de producție are o pondere semnificativ mai redusă
in comparație cu cea din intreprinderile producătoare, situație explicabilă prin specificul
obiectului de activitate care nu presupune producerea de bunuri ci furnizarea de utilități de timp,
spațiu, structură sortimentală a mărfurilor etc. oferite cumpărătorilor. In consecință,
intreprinderile de comerț au activități de producție reduse ca număr si arie de cuprindere, ce se
rezumă frecvent la cele auxiliare precum:
- porționarea produselor livrate in vrac (făină, zahăr, orez etc.);
- preambalarea si ambalarea mărfurilor;
- etichetarea mărfurilor;
- sortarea si pregătirea mărfurilor in vederea vanzării;
- recondiționarea ambalajelor;
- intreținerea si repararea mijloacelor auto din parcul propriu;
- intreținerea si repararea clădirilor (depozite, magazine), a instalațiilor frigorifice etc.
In unele intreprinderi de comerț se pot realiza si activități in cadrul unor secții speciale de
producție (de ex.: prăjirea cafelei inainte de comercializare). O categorie aparte este cea a
intreprinderilor de alimentație publică, in care activitățile de producție sunt mult mai bine
reprezentate. Astfel, producerea si comercializarea semipreparatelor si preparatelor culinare, a
produselor de cofetărie si patiserie, a băuturilor calde nealcoolice (cafea, ceai etc.) reprezintă, in
general, peste jumătate din volumul desfacerilor realizate.
■ Funcția de personal
Valorizarea celei mai importante categorii de resurse dintr-o intreprindere, cea umană, se
realizează prin intermediul funcției de personal, prezentă in orice intreprindere.
Funcția de personal cuprinde ansamblul activităților din intreprinderea comercială
desfăsurate pentru realizarea obiectivelor privind asigurarea cu resurse umane si dezvoltarea
acestora.
Prin intermediul activităților sale specifice, tot mai complexe, trebuie să se asigure in
permanență un echilibru dinamic intre asteptările, scopurile angajaților si obiectivele
organizației, valorificand la maxim potențialul membrilor acesteia. Limitarea conținutului
funcției de personal la activități tradiționale (stabilirea sarcinilor aferente fiecărui post,
intocmirea evidenței salariaților, evaluarea si remunerarea acestora etc.) are consecințe negative
multiple asupra activității firmei. Intr-o abordare modernă funcția de personal este reconfigurată
astfel incat să răspundă diversității si complexității relațiilor interumane, ingloband activități ca:
- elaborarea politicii de personal si a strategiilor de implementare;
- determinarea necesarului de personal la nivel de organizație si pe specialități include ca
atribuții: determinările cantitative (ca număr, pe total intreprindere si pe specialități); stabilirea
cerințelor de ordin calitativ (experiență, calificare) etc.;
- recrutarea, selecția personalului (cu atribuții legate de: intervievarea candidaților;
testarea lor; evaluarea finală), organizarea incadrării personalului;

29
- motivarea corespunzătoare a resurselor umane, ca o garanție a eficienței muncii
acestora;
- formarea resurselor umane presupune ca atribuții principale: intocmirea planurilor de
pregătire si perfecționare pe intreprindere si categorii de personal; organizarea orientării
profesionale a angajaților etc.;
- evaluarea, recompensarea acestuia ca procese complexe cuprind atribuții precum:
elaborarea sistemului de evaluare, diferențiat pe categorii de personal; elaborarea planurilor de
recompensare materială si morală, etc.
Particularitățile funcției de personal, conținutul si intensitatea sa in intreprinderile de
comerȚ fac obiectul unui capitol distinct in economia prezentei lucrări.
■ Funcția financiar-contabilă
O prezență nelipsită din orice intreprindere, funcția financiar-contabilă reflectă sintetic, in
termeni monetari, majoritatea activităților din cadrul celorlalte funcții si eficiența corelării
acestora, avand rol multiplu: corectiv, de control; de previziune.
In intreprinderea comercială:
funcția financiar - contabilă insumează activitățile prin intermediul cărora se realizează
obiectivele privind obținerea si folosirea mijloacelor financiare necesare, precum si inregistrarea
si evidențierea in expresie valorică a fenomenelor si proceselor economice.
Valențele strategice si tactice ale funcției derivă din ambele componente – cea financiară
si cea contabilă – prin intermediul cărora, pe de o parte se asigură, in timp util si la costuri cat
mai reduse capitalurile necesare funcționării si dezvoltării intreprinderii si pe de altă parte, se
analizează eficiența utilizării acestora, pe baza inregistrării miscărilor de resurse, a veniturilor si
cheltuielilor generate.
Componenta financiară a funcției, numără printre activitățile specifice majore:
- fundamentarea politicii financiare a intreprinderii;
-determinarea nevoilor de capital pe termen scurt, mediu si lung;
- identificarea surselor de acoperire a necesarului de capital;
- elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli si urmărirea executării lui;
- angajarea de credite si rambursarea acestora;
- organizarea si exercitarea controlului financiar si a controlului de gestiune.
Spre deosebire de latura financiară, considerată componenta activă a funcției, latura
contabilă, desi asimilată componentei pasive are un impact semnificativ asupra eficienței
procesului managerial, prin calitatea informațiilor pe care le furnizează. Intre activitățile
specifice subfuncției contabile, notabile sunt:
- elaborarea bilanțului contabil;
- intocmirea evidențelor contabile analitice si sintetice;
- organizarea si derularea inventarelor;
- intocmirea arhivei contabile.
Conexiunile firesti intre diferite activități (de altfel, in practică delimitarea lor strictă este
adesea dificilă, iar arondarea la o funcție sau alta formală) induc puternice interdependențe intre
funcțiile intreprinderii si condiționează eficiența de ansamblu a acesteia, efectul de antrenare al

30
unei dereglări manifestandu-se cu promptitudine la nivelul uneia sau alteia dintre funcții, sau
chiar in intregul sistem.

Organizarea structurală
Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale si le incadrează intr-o
structură adecvată specificului activității.
Acest tip de organizare s-a bucurat de o atenție deosebită din partea specialistilor care
insă nu au ajuns la un numitor comun in definirea sa riguroasă.
O viziune cuprinzătoare este cea potrivit căreia: structura organizatorică a
intreprinderii include ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice, precum si relațiile
dintre acestea, constituite intr-o configurație coerentă astfel incat să asigure premisele
organizaționale adecvate realizării obiectivelor stabilite.
Importanța structurii organizatorice decurge si din aceea că prin intermediul său se
repartizează competențele decizionale, dar si responsabilitățile ce revin fiecărui angajat in parte.
Structura organizatorică a intreprinderii reflectă simbioza intre:
- structura managerială – ce include ansamblul managerilor de nivel superior, a
compartimentelor funcționale, care prin decizii si acțiuni asigură condițiile necesare desfăsurării
activității structurii operative;
- structura operativă – alcătuită din subdiviziunile organizatorice in cadrul cărora se
desfăsoară activitățile necesare realizării propriu-zise a obiectului de activitate al firmei.
Elementele componente ale structurii organizatorice
Structura organizatorică integrează intr-un ansamblu unitar si coerent elementele umane
ce compun sistemele conducător si cel condus ale organizației, fiind precizată printr-un ansamblu
de texte (regulament de organizare si funcționare, fisele posturilor, descrieri de proceduri etc.) si
de scheme (organigrame, diagrame de atribuții etc.)
Opiniile specialistilor nu converg către aceeasi componență structurii organizatorice. O
majoritate considerabilă menționează insă ca principale elemente componente: postul; funcția;
compartimentul; ponderea ierarhică; nivelul ierarhic; relațiile organizaționale. Lista este
completată potrivit unor abordări si de componente care practic se regăsesc la nivelul oricărei
structuri: autoritate, subordonare, coordonare.
• Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune, elementul primar al structurii
organizatorice si cuprinde ansamblul obiectivelor asociate postului, sarcinilor,
responsabilităților si competențelor ce revin unui salariat, in mod organizat si permanent la un
anumit loc de muncă.
Obiectivele postului (sau individuale) sunt cele care justifică existența postului.
Realizarea obiectivelor individuale, de către titularul postului depinde semnificativ de
dimensionarea si corelarea corespunzătoare a sarcinilor, responsabilităților si competențelor (sau
autorității formale) atribuite si consemnate in fisa postului sau in alte documente interne.
Posturile pot fi:
- de conducere (ex.: director general, director adjunct cu probleme comerciale, sef birou
contabilitate etc.);

31
- de execuție (ex.: vanzător, incărcător - descărcător, contabil, sofer etc.).
Totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale similare formează o funcție.
• Funcția se defineste ca totalitate a atribuțiilor omogene din punct de vedere al naturii si
complexității lor, desemnate in mod organizat si regulat unei persoane din cadrul intreprinderii.
Funcția reprezintă factorul de generalizare a posturilor asemănătoare si se defineste prin
precizarea elementelor care condiționează indeplinirea ei: rol, poziție, sarcini, responsabilități,
autoritate si legături. Unei funcții, ii pot corespunde unul sau mai multe posturi (ex; funcției de
director general ii corespunde un singur post, in timp ce funcției de director adjunct ii pot
corespunde mai multe posturi - director adjunct cu probleme comerciale, sau economice, sau
tehnice, etc.).
In raport de importanța obiectivelor, de amploarea sarcinilor, competențelor si
responsabilităȚilor asociate, funcțiile se divid in:
- funcții de conducere – cu obiective, competențe si responsabilități largi, ce presupun
sarcini de dirijare a muncii altor angajați; funcțiilor de conducere le corespund posturile de
conducere;
- funcții de execuție – cu responsabilități si răspunderi limitate si sarcini concrete de
implementare a deciziilor celor ce dețin funcții de conducere.
EvoluȚia raportului intre numărul funcțiilor de conducere si numărul celor de execuție
(raport denumit si coeficient de incadrare) oferă informații utile privind dinamica structurii.
• Compartimentul este o componentă organizatorică formată dintr-un număr de angajați,
subordonați unei autorități unice, care execută permanent activități précis determinate.
Denumirea de compartiment, birou, serviciu este diferită, in funcție de numărul de angajați.
In raport de modul in care contribuie la realizarea obiectivelor, compartimentele se
diferențiază in:
- funcționale - care contribuie la stabilirea obiectivelor si a căror activitate se
concretizează, in general in note de fundamentare, studii, situații informaționale (de ex.: de
marketing, financiar, contabil, juridic, resurse umane etc.); au tendință de amplificare a
dimensiunii si importanței pe fondul cresterii complexității activității;
- operaționale (operative) - care contribuie la realizarea obiectivelor (de ex.: comercial,
transporturi, calitate etc.); au tendință de diminuare a numărului si dimensiunilor in condițiile
informatizării si automatizării a tot mai multe activități.
Funcțiile intreprinderii (si implicit activitățile circumscrise fiecăreia) constituie
principalul criteriu de diferențiere si de denumire a compartimentelor. In raport de dimensiunile
firmei, de profilul acesteia, de complexitatea si diversitatea activităților etc., unei funcții ii pot
corespunde, in plan structural, unul sau mai multe compartimente. Spre exemplu, activitățile
specifice funcției comerciale pot fi realizate intr-unul sau mai multe compartimente comerciale
dintr-o firmă de comerț, in timp ce funcției de producție dintr-o astfel de firmă este frecvent să
nu ii corespundă un compartiment de sine stătător.
• Ponderea ierarhică (denumită si normă de conducere, sau interval de control) cuprinde
numărul persoanelor conduse nemijlocit (direct) de un cadru de conducere.

32
Ponderea ierarhică asociată unui post de conducere are valori diferite, in funcție de
poziția managerului in ierarhie, de complexitatea sarcinilor de indeplinit si frecvența
interacțiunilor necesare cu subordonații. Astfel, norma de conducere este mai ridicată la baza
piramidei (datorită caracterului preponderent repetitiv al acțiunilor desfăsurate, putand ajunge la
30 de persoane) si se reduce treptat spre varf. Intervalul optim in care trebuie să se incadreze, in
general, ponderea ierarhică a top-managerilor este intre 4 si 8 subordonați direcți, un număr mai
mic de 4 echivaland cu o subutilizare a timpului de lucru al managerului respectiv, iar un număr
mai mare de 8 subordonați periclitand calitatea colaborării cu acestia.
Desi, de regulă exprimată in cifre absolute, ponderea ierarhică (după cum sugerează si
denumirea) poate fi exprimată procentual ca raport intre numărul posturilor de execuție si cel al
posturilor de conducere, reflectand la nivel de intreprindere, numărul mediu de subordonați ce
revin unui cadru de conducere. Evoluția in timp a acestui raport, corelată cu rezultatele obținute
de organizație, permite orientarea eforturilor de adaptare continuă a structurii organizatorice la
schimbările apărute.
• Nivelul ierarhic desemnează ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii
orizontale, la aceeasi distanță față de managementul de varf al intreprinderii.
Numărul nivelurilor ierarhice este direct proporțional cu dimensiunile intreprinderii,
depinzand insă si de competența managementului acesteia.
Stabilirea unui nivel optim trebuie realizată in stransă corelație cu ponderile ierarhice ale
managerilor de la toate nivelele, cele două componente fiind in relație de inversă
proporționalitate. O piramidă „inaltă” (respectiv cu un număr mare de niveluri ierarhice) va
conduce la circuite informaționale lungi si astfel la o transmitere mai greoaie a informațiilor, atat
in sens ascendent cat si descendent, deci implicit la o viteză de reacție redusă a intreprinderii la
schimbare. Pe de altă parte, aplatisarea forțată a piramidei poate echivala cu o cresterea prea
mare ponderilor ierarhice, cu consecințele negative deja menționate.
Poziționarea compartimentelor pe niveluri ierarhice se va face in funcție de importanța
relativă a fiecăruia si de natura relațiilor organizaționale ce trebuie să existe intre acestea.
• Relațiile organizaționale cuprind ansamblul relațiilor ce se stabilesc intre
componentele structurii organizatorice, prin reglementări oficiale (formale).
După natura lor, relațiile organizaționale se subimpart in:
- relaţii de autoritate – sunt cele care se stabilesc pe verticala structurii organizatorice (de
sus in jos), intre componente situate pe niveluri ierarhice diferite; acestea imbracă următoarele
forme:
> ierarhice - sunt de tip sef-subordonat si asigură unitatea de decizie si acțiune in cadrul
organizației, fiind obligatorii; determină reprezentarea piramidală a structurii organizatorice;
> funcționale - stabilite intre două compartimente, in care unul are autoritate funcțională
asupra celuilalt, autoritate concretizată prin transmiterea de indicații, proceduri in domeniul său
de specialitate; reprezintă o concretizarea modului in care compartimentele funcționale
influențează activitatea altor compartimente;
> de stat major - se stabilesc prin delegarea rezolvării unor probleme ce afectează
obiectivele unuia sau mai multor compartimente, către un grup de specialisti, avand autoritate

33
asupra componentelor direct implicate; se manifestă independent de tipurile de relații anterioare
si au tendință de extindere indeosebi in intreprinderile comerciale de mari dimensiuni;
- relații de colaborare – se stabilesc si funcționează intre component organizatorice
situate pe acelasi nivel ierarhic (pe orizontala structurii) si au un impact pozitiv asupra firmei,
facilitand soluționarea mai rapidă a problemelor;
- relații de control - se stabilesc intre compartimentele de control si celelalte
compartimente, cu mențiunea că nu toți cei care au drept de control au si dreptul de a lua decizii;
prin intermediul lor sunt operaționalizate multe din activitățile funcției de control-evaluare.
- relații de reprezentare - cuprind relațiile stabilite prin interacțiunea dintre managerii de
nivel superior si reprezentanți ai unor organizații interne (ex: relația patronat-sindicate) si externe
intreprinderii.
Modul de combinare a elementelor menționate si agregarea lor intr-o structură
organizatorică reprezintă un demers managerial de importanță capitală pentru intreprindere, a
cărui reusită este condiționată de respectarea principiilor generale de proiectare.
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice a intreprinderii
comerciale sunt:
- organigrama;
- regulamentul de organizare si funcționare;
- fisa postului.
Organigrama este un instrument de reflectare schematică a structurii formale a
intreprinderii, sub forma unei reprezentări grafice cu ajutorul unor simboluri, pe baza unor reguli
specifice.
Regulamentul de organizare si funcționare (R.O.F.) reprezintă un document cuprinzător
elaborat de managementul de nivel superior si cuprinde descrierea detaliată a organizării
(atribuțiile, competențele si responsabilitățile principalelor componente) si funcționării firmei de
comerț.
Fisa postului constituie un important document operațional, care prezintă in detaliu,
sarcinile aferente fiecărui post, legăturile cu celelalte posturi (de subordonare, de autoritate, de
colaborare etc.), precum si condițiile ocupării lui (pregătire profesională, experiență, aptitudini
etc.). Fisa postului se redactează pentru fiecare post din structura organizatorică, de către seful
direct al ocupantului postului, conținutul său fiind acelasi pentru posturile identice. Actualizarea
periodică a acestui document devine imperativă in condițiile dinamismului activității firmei si
mediului său de acțiune.
Organizarea informală
Organizarea informală reprezintă ansamblul persoanelor ce-si desfăsoară activitatea in
cadrul aceleiasi organizații si a relațiilor ce se stabilesc spontan intre acestea pe diverse criterii
(pasiuni comune, aceeasi varstă, etnie, țeluri comune etc.) cu scopul satisfacerii unor nevoi
individuale.
Organizarea informală este o permanentă provocare pentru managerul intreprinderii
comerciale confruntat cu relații inter-umane necuprinse in organizarea formală. Motivația
existenței organizării informale se regăseste in funcția acesteia de autoreglare prin acțiuni

34
compensatorii ce asigură funcționalitatea grupului. Acest tip de organizare permite satisfacerea
unor nevoi (de afiliere, stimă, prietenie etc.) nesatisfăcute sau parțial satisfăcute de organizarea
formală.
Organizarea informală, respectiv grupurile informale ce o compun se mențin deoarece:
- conservă valorile sociale si culturale pe care membrii grupului le au in comun;
- oferă posibilitatea de interacțiune socială membrilor grupului, a castigării unui statut;
- furnizează informații membrilor săi, prin dezvoltarea unui sistem propriu de canale de
comunicație;
- influențează mediul de lucru si managementul organizației.
Componenta de bază a organizării informale o reprezintă grupul informal, grup condus
de unul sau mai mulți lideri informali.
In orice grup informal, liderul este, in general, un membru respectat care:
• ajută grupul in atingerea scopurilor sale, făcand posibilă satisfacerea nevoilor
membrilor grupului;
• intruchipează valorile grupului, fiind, in esență personificarea aspirațiilor si valorilor
membrilor;
• este reprezentantul grupului, susține punctul de vedere al acestuia in interacțiunea cu
liderii formali;
• este un mediator al conflictelor grupului, fiind preocupat de menținerea unității acestuia.
Ceilalți membri ai grupului informal alcătuiesc, la randul lor, o structură formată, in
general, din următoarele trei subgrupuri:
- primar - cuprinzand colaboratorii direcți ai liderului informal;
- secundar - format din membrii ce activează in interiorul si in afara grupului;
- exterior - in care se includ membrii care se identifică cu modul de a gandi al grupului,
dar nu participă activ in cadrul acestuia.

6.3 Subsistemul informațional


Sistemele informaționale au existat, intr-o formă sau alta, pe toate treptele dezvoltării
societății omenesti, informarea constituind o condiție fundamentală a realizării oricărui proces
managerial, in calitatea sa de proces de insusire si transmitere a informațiilor. Considerat ca o
componentă managerială, aspectul informațional al conducerii se exprimă prin intermediul
acestui sistem.
Reprezentand latura dinamica a sistemului managerial, subsistemul informațional face
practic legătura intre sistemul conducător si cel condus in cadrul firmei, precum si intre acestea si
mediul in care isi desfăsoară activitatea.
Sub aspect conceptual, atributul informațional se referă la tot ce inseamnă informație si,
mai ales, la valorificarea si transportul ei la utilizatori. Existența si calitatea informaȚiilor este
indispensabilă realizării funcțiilor managementului, iar unitatea sistemului informațional
determină nivelul de performanță al acesteia.

35
In literatura de specialitate nu există o definiție unanim acceptată cu privire la sistemul
informațional, definițiile in circulație subliniind fiecare o latură sau alta a acestuia. O definiție
cuprinzătoare este cea potrivit căreia: sistemul informațional reprezintă un ansamblu complex,
organizat de oameni, masini, programe, procedee si activități practice, concretizate in
compartimente cu legături informaționale, alcătuind cadrul organizatoric prin intermediul căruia
se elaborează si se folosesc informațiile.
Intr-o intreprindere comercială, datorită specificului obiectului de activitate, sistemul
informațional joacă un rol strategic aparte. Acesta permite cunoasterea situației existente, a
situației trecute si bineințeles anticiparea evoluției viitoare a acesteia, contribuind astfel la
elaborarea si indeplinirea obiectivelor stabilite. Prin intermediul său se obțin informațiile
necesare fundamentării deciziilor, implementării acestora precum si cele necesare adaptării
sistemului intreprinderii comerciale la modificările interne si externe lui.
Practic si in intreprinderile comerciale, ca in oricare intreprindere de altfel, informația
este necesară oricărui tip de activitate. Fiecare activitate la randul ei generează noi informații,
care mai tarziu sunt necesare ducerii la bun sfarsit a respectivei activități sau ale altora. Prin
urmare, sistemul informațional distribuie informații pentru fiecare activitate, jucand un rol
central in facilitarea interacțiunii dintre acestea.
Sistemul informațional al intreprinderii comerciale indeplineste o serie de funcții ce
sintetizează rolul si contribuția sa la desfăsurarea corespunzătoare a activităților din cadrul
firmei.
- Funcția decizională a sistemului informațional se concretizează in furnizarea de către
acesta a informaȚiilor necesare proceselor de adoptare a deciziilor manageriale din cadrul
intreprinderii comerciale.
- Funcția operațională constă in asigurarea informațiilor necesare angajaților firmei de
comerț, in vederea realizării sarcinilor cele revin.
- Funcția documentară exprimă dimensiunea gnoseologică a sistemului informațional in
baza căreia se inregistrează, prelucrează si transmit informații ce contribuie la cresterea nivelului
de pregătire profesională a angajaților firmei.
Componentele unui sistem informațional
Sistemul informațional poate fi considerat ca una din principalele componente ale
conducerii in timp real a intreprinderii comerciale. Realizarea procesului managerial depinde de
fiabilitatea lui, iar buna lui funcționare depinde de calitatea elementelor sale componente. In
sensul cel mai general componentele sistemului informațional sunt: datele, informațiile,
circuitele informaționale, fluxurile informaționale, procedurile si mijloacele de tratare a
informațiilor.
Datele reprezintă un ansamblu de fapte, evenimente, etc. prezentate intr-o formă
convențională adecvată pentru comunicare, interpretare, sau prelucrare (manuală, mecanică sau
automată).
Datele sunt instrumente brute, considerate intrări ale sistemului informațional. Acestea
reprezintă suportul simbolic al informațiilor.

36
Informația constituie acea dată care aduce un plus de cunoastere in urma prelucrării,
constituie noutate si prezintă interes pentru beneficiar.
Informațiile reprezintă materia primă de bază in elaborarea si fundamentarea deciziilor.
Volumul mare de informații cu care operează intreprinderea comercială, diversitatea si
complexitatea deosebite ale acestora impun o multitudine de clasificări ce facilitează
identificarea caracteristicilor specifice fiecărui tip.
Din punctul de vedere al gradului de prelucrare, informațiile pot fi:
• primare - care anterior nu au suferit un proces de prelucrare; se intalnesc indeosebi la
nivelul posturilor de execuție; servesc de regulă la fundamentarea deciziilor curente; au caracter
analitic;
• intermediare - au fost si mai pot fi supuse prelucrării; principalii destinatari sunt managerii
de nivel inferior si compartimentele funcționale din intreprinderea comercială;
• finale - au un caracter sintetic si un grad ridicat de agregare; servesc fundamentării
deciziilor strategice si tactice; au caracter sintetic.
In funcție de originea si destinația lor se pot distinge:
• informații externe - generate in mediu (furnizori, concurenți, beneficiari, instituții
financiare, administrația locală, etc.), sau destinate acestuia (legi, instrucțiuni, indicații, mesaje
publicitare, etc.); in general au grad ridicat de formalizare si de agregare;
• informații interne - care sunt generate si circulă in interiorul intreprinderii; sunt foarte
diverse, vizand toate activitățile (aprovizionare, desfacere, personal, investiții, etc.); au un nivel
redus de formalizare.
După modul de definire, informațiile se clasifică in:
• formale - avand un regim prestabilit de captare, circulație, prelucrare si stocare;
• informale - care circulă spontan intre compartimente si/sau indivizi, in funcție de
necesități.
Avand drept criteriu natura lor, informațiile pot fi:
• cantitative – reflectă aspecte concrete ale activității (volumul vanzărilor, număr de angajați,
suprafață comercială etc.) au grad redus de prelucrare;
• calitative – au ca suport informațiile cantitative (productivitatea muncii, desfaceri / mp.
suprafață comercială etc.); au nivel ridicat de agregare;
• de comparație – reflectă evoluția unor fenomene si procese economice prin raportare (cu
condiția existenței comparabilității): la perioade anterioare, rezultate obținute de concurenți, sau
la nivelul ramurii comerciale etc.
Din punct de vedere al modului de organizare a inregistrării si prelucrării, informațiile pot
fi:
• tehnico-operative– care au frecvență mare de difuzare, caracter analitic si sunt orientate
către localizarea in timp si spațiu a proceselor din cadrul firmei;
• de evidență contabilă – ce sunt utilizate pentru fundamentarea si evaluarea deciziilor pe
termen scurt si se referă, in special, la aspecte de gestiune economică ale activităților
intreprinderii comerciale;

37
• statistice - care sunt informații postoperative ce reflectă in mod sintetic, sub formă
preponderent numerică, principalele activități ale firmei; sunt folosite pentru evaluarea
rezultatelor intreprinderii si pentru diagnosticarea si previzionarea de noi obiective.
In raport de modul de exprimare, informațiile se clasifică in:
• scrise – sunt inregistrate de regulă, pe suporți de hartie si stocate pe termen lung; au grad
ridicat de formalizare;
• orale – se transmit prin comunicare directă, putand fi atat formale cat si informale; desi
viteza de transmitere este in general mai mare decat a informațiilor scrise, riscul de distorsiune
este crescut;
• audio-vizuale - sunt deosebit de sugestive; implică mijloace de tratare speciale; permit
inregistrare si transmitere rapide; antrenează cheltuieli semnificative;
Fluxurile si circuitele informaționale rezultă din miscarea informațiilor intre nivelele de
organizare ale firmei comerciale si compartimentele acesteia. Acestea trebuie să fie in mod
normal, continue si bidirecționale.
Fluxul informațional reprezintă o categorie sau un ansamblu de informații necesare
desfăsurării unei anumite operații, acțiuni sau activități, ce se transmite intre emitent si destinatar
cu precizarea punctelor intermediare de trecere.
Circuitul informațional – constituie traiectoria pe care circulă o informație de la
generare pană la arhivare sau distrugere, in funcție de caracteristicile organizatorice ale
emițătorilor si beneficiarilor de informații.
Procedurile si mijloacele de tratare a informației sunt strict dependente de forma de
organizare a sistemului informațional precum si de baza materială de care dispune intreprinderea
comercială.
Procedurile informaționale – cuprind ansamblul elementelor prin care se stabilesc
suporții de informații utilizați, ordinea operațiilor si mijloacele de tratare a informațiilor, precum
si modelele si formulele de calcul utilizabile in prelucrarea acestora.
Mijloacele de tratare a informațiilor – cuprind ansamblul unitar de echipamente si
instrumente necesare inregistrării, tratării, stocării si transmiterii informațiilor (de la cele mai
simple la cele mai complexe).

38
Capitolul VII

7. Comunicarea

Comunicarea managerială, ca ramură relativ nouă a managementului pune la dispoziția


managerilor mijloace rafinate de acțiune in vederea indeplinirii funcțiilor si rolurilor sale. O
comunicare managerială eficace si eficientă constituie un important factor de competitivitate si
un avantaj strategic pentru o organizație.
Comunicarea reprezintă un proces complex, in dublu sens, de transmitere a mesajelor
intre oameni si ințelegerea lor prin utilizarea unui sistem comun de simboluri.
Din definiție rezultă:
• caracterul procesual al comunicării;
• faptul că transmiterea mesajului este o condiție necesară dar nu si suficientă pentru realizarea
comunicării;
• comunicarea este condiționată si de ințelegerea de către destinatar a conținutului mesajului;
ințelegerea mesajelor apare atunci cand, ambele părți implicate in procesul comunicării
manifestă un acord mutual nu numai asupra informațiilor, dar si asupra sensului acestora;
• comunicarea implică un flux in două sensuri, in care o parte primeste informația si reacționează
la aceasta, fie imediat, fie după un anumit interval de timp.
Procesul de comunicare cuprinde ca principale elemente componente:
a. emitentul (sursa) - este persoana care inițiază comunicarea; intr-o intreprindere aceasta
poate fi: directorul general, seful compartimentului comercial, in general orice angajat al firmei;
b. codificarea - reprezintă operația de transpunere a informațiilor intr-un set de simboluri
(cuvinte, cifre, etc.) pentru a fi transmisă; procesele codificării pot fi: verbale – constand in
vorbire si scriere; nonverbale – prin intermediul gesturilor, expresiilor feței, etc.
c. mesajul - este rezultatul acțiunii de codificare, sau ceea ce emitentul doreste să comunice
presupusului receptor;
d. canalul de comunicare - reprezintă calea de transmitere a mesajului; organizaȚiile
furnizează membrilor săi o varietate de canale: formale, prestabilitate, cum ar fi sistemul
canalelor ierarhice dintr-o organizație; neformale stabilite pe relații de prietenie, preferințe,
interes personal; canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de toate mijloacele
tehnice care pot veni in sprijinul procesului de comunicare: telefon, fax, calculator, telex,
mijloace audio-video;
e. receptorul (beneficiarul) - este persoana care primeste mesajul realizand si decodificarea
acestuia;
f. decodificarea - constă in acțiunea de interpretare de către receptor a mesajului si
transpunerea simbolurilor transmise intr-o formă inteligibilă lui; procesele decodificării pot fi:
verbale – constand in ascultare si citire; nonverbale – prin intermediul simțurilor (văz, miros,
atingere, etc.); in interpretarea mesajului pot apare diferențe de la un receptor la altul, in funcție

39
de experiența fiecăruia, propriul sistem de referință, nivel de cultură; randamentul comunicării
este cu atat mai mare, cu cat mesajul decodificat este mai fidel celui transmis;
g. feed-back-ul (conexiunea inversă) - este un element facultativ al procesului de
comunicare, constituind reversul legăturii directe sursă-receptor, respectiv transmiterea de către
emitent a reacției receptorului; studiile si experiența de zi cu zi au demonstrat utilitatea feed-
back-ului; această asa numită comunicare in dublu sens permite o crestere substanțială a
randamentului comunicării, prin corectarea pe loc, in cazul comunicării față in față, a erorilor de
interpretare (conexiune inversă directă), sau după o perioadă de timp (conexiune inversă
indirectă);
h. factorii perturbatori - intervin in procesul comunicării, distorsionand recepția completă
si corectă a mesajului; acestia pot avea la bază cauze de natură obiectivă (precum: capacitatea
limitată a canalelor de comunicare, calitatea necorespunzătoare a mijloacelor de comunicare,
zgomotul, etc.), dar si de natură subiectivă (precum: lipsa de atenție, lipsa de interes in
recepționarea mesajului, ignorarea unor simboluri folosite in mesaj, etc.).
Desfăsurarea procesului de comunicare presupune asumarea de către cei doi „actori” a unor
responsabilități, care să faciliteze o comunicare bidirecțională eficientă. Desi, aparent receptorul
mesajului reprezintă componenta pasivă in comunicare, asumarea de către acesta a
responsabilităților specifice amplifică semnificativ randamentul comunicării.
Astfel principalele responsabilități ce revin in procesul comunicării:
• emitentului sunt:
o stabilirea scopului comunicării;
o cunoasterea cat mai bună a receptorului;
o construirea mesajului in funcție de caracteristicile receptorului;
o alegerea canalului de comunicare adecvat;
o stabilirea timpului necesar transmiterii mesajului;
• receptorului sunt:
o ascultarea activă a emitentului;
o receptivitate față de emitent;
o indicarea canalului de comunicare potrivit;
o iniȚierea feed-back-ului.
Bariere in comunicare in comunicarea interpersonală si cea organizațională
Barieră in procesul de comunicare constituie orice element de natură să altereze
fidelitatea sau eficienȚa transferului de mesaje intre emitent si receptor. Asemenea obstacole pot
apare in oricare dintre fazele comunicării.
A.) In comunicarea interpersonală, in funcție de caracteristicile lor, barierele pot fi
grupate in:
- bariere de limbaj – derivand din: sensurile diferite ale aceluiasi cuvant; diferențele de
pregătire si experiență dintre emitent si receptor; dificultăți de exprimare; utilizarea unor cuvinte
sau expresii ambigue; ascultarea necorespunzătoare si evaluarea prematură;

40
- bariere de mediu – constand in: condiții de mediu improprii (căldură, frig, zgomot etc.);
interferenȚe cu alte mesaje; distanța mare intre partenerii de comunicare si confortul fizic al
acestora; presiunea timpului etc.
- bariere perceptuale – generate de sistemul de valori, convingeri, experiențe anterioare si
care determină recepționarea diferită si selectivă, de către persoane diferite, a aceluiasi mesaj;
apare frecvent tendința de a ignora informațiile care vin in contradicție cu propriile convingeri;
filtrul percepției determină in mare măsură si modul de evaluare a credibilității emitentului;
- bariere nonverbale – apar indeosebi atunci cand mesajul verbal il contrazice pe cel
nonverbal (tendința fiind aceea de a da crezare mai curand ultimului);
- bariere emoționale – se nasc atunci cand emitentul are conflicte emoționale privind
subiectul mesajului sau receptorul acestuia; crearea unui mediu emoțional (remarci ofensive,
comportament necorespunzător), ideile preconcepute si rutina influențează negativ receptivitatea;
- bariere culturale – apar cu precădere in comunicarea in mediul internațional, datorită
diferențelor de limbaj, cultură, etichetă etc.
B.) In comunicarea organizațională apar o serie de bariere organizaționale derivate din
configurația piramidală a structurii organizatorice, insă pot fi dezvoltate intenționat si alte bariere
de natură să reducă randamentul comunicării. Astfel:
- funcția, poziția ocupată in cadrul organizației influențează direct procesul de
comunicare; acesta poate fi inhibat, indeosebi in comunicarea ascendentă;
- ponderea ierarhică ridicată a managerului echivalează cu un timp redus alocat
comunicării cu fiecare subordonat in parte, evident in detrimentul unei bune comunicări;
- numărul mare de niveluri ierarhice determină o inălțime mare a piramidei
organizatorice si implicit canale de comunicare lungi, cu toate dezavantajele aferente: risc ridicat
de distorsiune a mesajelor; viteză redusă de transmitere a mesajelor etc.;
- supraincărcarea canalelor de comunicare – favorizează apariția erorilor datorate:
distorsiunii mesajelor, amanării sau intarzierii prelucrării acestora, filtrajului informațiilor; poate
apare si fenomenul de refuz de a comunica pe fondul supraaglomerării destinatarului cu
informații;
- un climat organizațional tensionat tinde să reprime exprimarea adevăratelor ganduri si
sentimente;
- schimbarea managerilor riscă adesea să aibă un impact negativ temporar asupra
procesului de comunicare cu subalternii, pană la formarea noilor deprinderi de comunicare.

41
BIBLIOGRAFIE

1. Mercioiu Vasile , Management comercial , Editura Economică , Bucureşti , 1998;


2. Patriche Iulian , Management comercial – Structuri instrumentale , tematici de referate şi
dezbateri , studii de caz , lucrări practice , lucrari de licenţă , Editura Universitară , Bucureşti ,
2009;
3. Patriche Dumitru , Tratat de management comercial , Editura Universitara , Bucuresti ,
2007 ;
4. Toma Sorin George , Management comercial – teste si aplicatii , Editura ASE ,
Bucuresti , 2006
5. Verboncu Ion , Managementul societăţilor comerciale : proiect economic ; Editura
Printech , Bucuresti , 2003
6. Munteanu Valentina , Perfectionarea managementului resurselor umane in domeniul
comercial al firmelor , Bucuresti , 2009

42

S-ar putea să vă placă și