Análisis de las necesidades de capacitación

Su análisis de las necesidades de capacitación depende de si capacita a empleados

nuevos o a antiguos. La principal tarea del análisis de los requerimientos de capacitación
de empleados nuevos consiste en determinar lo que entraña el puesto y dividirlo en
subtareas, cada una de las cuales se debe enseñar al nuevo empleado.
El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es mucho
más complejo, porque es necesario decidir si la capacitación es la solución a los
problemas. Por ejemplo, es probable que el desempeño haya disminuido debido a que
los estándares no son claros o a que la persona no se siente motivada. Algunos
capacitadores utilizan software analítico especial, como el de Saba Software, Inc., para
diagnosticar fallas en el desempeño y sus causas.

Análisis de tareas: evaluación de las necesidades de capacitación de los

empleados nuevos
Es común que se contrate personal sin experiencia y que después se capacite, en
especial cuando se trata de trabajadores de bajo nivel. Aquí el objetivo consiste en
brindar a los nuevos empleados las habilidades y los conocimientos que requieren para
desempeñar su trabajo.
El análisis de tareas se utiliza para determinar las necesidades de capacitación de tales
personas. El análisis de tareas es el estudio detallado para determinar cuáles
habilidades específicas, como el uso del programa Java (en el caso de un diseñador de
páginas Web) o la realización de entrevista (en el caso de un supervisor), requiere el
puesto. Las descripciones y especificaciones de puestos son útiles, pues enumeran las
obligaciones y habilidades requeridas, ofreciendo así un punto de referencia básico para
determinar la capacitación necesaria. También es posible conocer los requerimientos
de capacitación al revisar los estándares de desempeño, al efectuar el trabajo y al
cuestionar a los empleados actuales y a sus supervisores.
Algunos patrones complementan la descripción y la especificación del puesto con un
formulario de registro del análisis de tareas, el cual consolida la información sobre las
tareas y las habilidades requeridas en un formulario, que es especialmente útil para
determinar las necesidades de capacitación.

Análisis del desempeño: evaluación de las necesidades de capacitación de los

empleados actuales
En el caso de los empleados actuales, el análisis del desempeño es el proceso para
constatar que hay una deficiencia en el desempeño, así como determinar si debe
rectificarse mediante la capacitación o por algún otro medio (por ejemplo, transfiriendo
al empleado).
Hay varios métodos que se pueden utilizar para identificar las necesidades de
capacitación de los empleados actuales, las cuales incluyen la revisión de:

 las evaluaciones de desempeño;

 los datos de desempeño relacionados con el puesto (incluyendo la productividad,
el ausentismo y los retrasos, las reclamaciones, los desperdicios, las entregas
 tardías, la calidad del producto, los tiempos muertos, las reparaciones, el uso de
equipo y las quejas de los clientes);
 las observaciones de los supervisores o de otros especialistas;
 las entrevistas con el empleado o su supervisor;
 la evaluación de aspectos como los conocimientos del puesto,
 las habilidades y la asistencia;
 las encuestas de actitudes;
 las bitácoras individuales de los empleados;
 los resultados del centro de evaluación.
Por lo general, el primer paso consiste en comparar el desempeño real del individuo con
el esperado. Algunos ejemplos de deficiencias específicas en el desempeño son:
Espero que cada vendedor haga 10 contactos nuevos por semana, pero John sólo
cuenta con un promedio de seis. Otras plantas de nuestro tamaño tienen un promedio
máximo de dos accidentes graves al mes, y nuestro promedio es de cinco.
Lo que el trabajador no puede ni quiere hacer. Es inútil dedicar tiempo a capacitar a un
empleado cuyo trabajo es deficiente porque no posee la suficiente motivación. Por lo
tanto, es fundamental que se determine en el análisis de desempeño lo que el trabajador
no puede ni quiere hacer.
En primer lugar, determine si el problema es que el empleado no puede hacer el trabajo
y especifique las causas. Por ejemplo: los empleados no saben qué hacer o desconocen
los estándares; hay obstáculos en el sistema, como la falta de herramientas o
suministros; no hay auxiliares para realizar el trabajo (como cables codificados con
colores que le indiquen a los ensambladores dónde conectarlos); las personas
contratadas no cuentan con las habilidades para desempeñar el trabajo o los empleados
no tienen una capacitación adecuada.
Por otro lado, tal vez se trate de que el empleado no quiere hacer el trabajo. En este
caso, él podría hacer un buen trabajo si lo quisiera. Un experto asegura que “quizá la
principal trampa en la que caen los capacitadores es [crear] capacitación para
problemas que no puede resolver”. Tal vez la solución sea cambiar su sistema de
retribuciones.
Si la solución es la capacitación, es necesario establecer objetivos que especifiquen lo
que el aprendiz deberá ser capaz de lograr después de completar el programa de
capacitación (por ejemplo, reparar una copiadora en 30 minutos, programar un sitio Web
sencillo en medio día o vender cinco anuncios por día).

MÉTODOS DE CAPACITACIÓN
Capacitación en la práctica
La capacitación en la práctica (CEP) implica que una persona aprenda un trabajo
mientras lo desempeña. Todos los trabajadores, desde el empleado de la sala de
correspondencia hasta el director general, reciben capacitación en la práctica cuando
ingresan a una empresa. En muchas compañías, la CEP es la única capacitación
disponible. Con mucha frecuencia el patrón declara: “Éste es su escritorio... empiece”.
Tipos de capacitación en la práctica
El tipo de capacitación en la práctica más conocida es el método de entrenamiento o
sustituto, en el que un trabajador experimentado o el supervisor del aprendiz lleva a
cabo la capacitación. Lo anterior implicaría sólo adquirir las habilidades al observar al
supervisor o (de preferencia) que el supervisor o experto en el puesto muestre al
empleado los procedimientos, paso por paso. Men’s Wearhouse, con 455 tiendas en
Estados Unidos, utiliza ampliamente la capacitación en la práctica. Dicha empresa tiene
pocos capacitadores de tiempo completo y cuenta con un proceso formal de
“distribución” de la responsabilidad de la capacitación: cada gerente es formalmente
responsable del desarrollo de sus subordinados directos.
Otra técnica de CEP es la rotación de puestos, en la que un empleado (por lo común un
aprendiz administrativo) pasa de un puesto a otro en intervalos planeados. Jeffrey
Immelt siguió un proceso como éste para convertirse en el nuevo director general de
GE. Las tareas especiales proporcionan a los ejecutivos de nivel más bajo la experiencia
en la resolución de problemas reales.

Ventajas y lineamientos
La CEP tiene varias ventajas. Es relativamente barata, los trabajadores aprenden
mientras producen y no existe la necesidad de instalaciones costosas, como salones de
clases o dispositivos de aprendizaje programados. El método también simplifica el
aprendizaje, porque los trabajadores aprenden mientras desempeñan las tareas y
obtienen una rápida retroalimentación por su desempeño.
Sin embargo, es necesario seguir varios lineamientos. Lo más importante es no dar por
sentado el éxito de un programa de capacitación en la práctica. Capacite con cuidado a
los propios capacitadores (que a menudo son los supervisores de los empleados) y
proporcione los materiales necesarios para la capacitación. Los capacitadores deben
conocer, por ejemplo, los principios para motivar a los aprendices. Si el capacitador tiene
pocas expectativas, eso se traducirá en un pobre desempeño del aprendiz (fenómeno
que los investigadores han denominado “el efecto golem”). Así pues, los capacitadores
deben hacer hincapié en las altas expectativas que tienen del éxito de sus aprendices.
Pasos de la CEP: Es importante seguir algunos pasos para asegurar el éxito de la CEP.
Paso 1: Preparar al aprendiz

 Haga que el aprendiz se sienta tranquilo.

 Explique por qué se le está enseñando algo.
 Despierte el interés, averigüe cuánto sabe el aprendiz acerca del trabajo.
 Explique en qué consiste todo el trabajo y relaciónelo con algún trabajo que el
individuo conozca.
 Coloque al aprendiz en una situación laboral tan cercana a la realidad como sea
posible.
 Familiarice al trabajador con el equipo, los materiales, las herramientas y los
términos comerciales.
Paso 2: Presentar la operación

 Explique los requisitos de cantidad y calidad.

 Realice el trabajo a su ritmo normal.
  Repase el trabajo a ritmo lento varias veces, explicando cada paso. Entre una
operación y otra, explique las partes difíciles o aquellas en las que se podrían
cometer errores.
 Repase varias veces el trabajo a paso lento; explique los puntos clave.
 Pida al aprendiz que explique los pasos a medida que efectúa el trabajo a ritmo
lento.
Paso 3: Hacer una prueba

 Pida al aprendiz que realice el trabajo varias veces, lentamente, explicándole a

usted cada uno de los pasos. Corrija los errores y, en caso necesario, primero
lleve a cabo varias veces los pasos complicados.
 Haga el trabajo a ritmo normal.
 Pida al aprendiz que ejecute el trabajo, aumentando la habilidad y la velocidad
de forma gradual.
 Tan pronto como el aprendiz demuestre que es capaz de realizar el trabajo,
permita que empiece a trabajar, pero no lo abandone.

Paso 4: Seguimiento

 Designe una persona a la que el aprendiz pueda recurrir en caso de necesitar

ayuda.
 Disminuya la supervisión de manera gradual, pero verifique su desempeño de
vez en cuando.
 Corrija los patrones laborales defectuosos que empiecen a convertirse en un
hábito. Demuestre por qué el método que ha aprendido es mejor.
 Felicítelo por un buen trabajo.

Capacitación por aprendizaje

Los programas de aprendizaje se iniciaron en la Edad Media. La capacitación por
aprendizaje es un proceso mediante el cual las personas se convierten en trabajadores
hábiles, generalmente gracias a la combinación de un aprendizaje formal y una
capacitación en la práctica. Es común que el aprendiz estudie bajo la tutela de un
maestro o artesano. Cuando el fabricante de acero Dofasco descubrió que muchos de
sus empleados se jubilarían durante los siguientes cinco a diez años, la empresa decidió
retomar su programa de capacitación por aprendizaje. Se hace una preselección de los
aspirantes y los elegidos pasan alrededor de 32 meses en un programa interno de
capacitación que destaca el uso del entrenamiento por aprendizaje, el cual les permite
aprender diversas labores bajo la tutela de empleados experimentados.
La Administración del Empleo y la Capacitación (Employment and Training
Administration) del Departamento del Trabajo de Estados Unidos ofrece capacitación
por aprendizaje, además de otros tipos de programas.
Aprendizaje informal
Encuestas de la American Society for Training and Development estiman que hasta un
80% de lo que aprenden los empleados en el trabajo no proviene de programas de
capacitación formal, sino de medios informales, incluyendo el desempeño de sus
actividades cotidianas, en colaboración con sus colegas.
Aunque los gerentes no organizan el aprendizaje informal, hay muchas cosas que
podrían hacer para asegurarse de que se lleve a cabo. La mayoría de los pasos son
sencillos. Por ejemplo, Siemens Power Transmission and Distribution, ubicado en
Raleigh, Carolina del Norte, coloca herramientas en algunas zonas de las cafeterías
para aprovechar las discusiones laborales que ocurren en esos lugares. Incluso la
instalación de pizarrones blancos puede facilitar el aprendizaje informal.