Negociacion Definitivo PDF

TALLER DE
NEGOCIACIÓN
Autor:
Cesar
Sarmiento
Niño
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.

¿Qué expectativas tiene de este taller?
Realicemos el test de negociación
• Realice individuamente el test
• Evalué sus resultados

Negociemos por información
Nos dividimos en dos grupos Alpha y Omega

Nos numeramos en cada grupo
El objetivo de cada uno es obtener la información de
su contraparte
Nombre y empresa
Cuál es su actividad empresarial o negocio
Qué ofrece, vende o negocia
Cuál es su objetivo al asistir a este taller
Cuáles fueron los resultados del Test en las 5 pruebas
Presente a su oponente
Como negociar para obtener
el mejor resultado
• Comprenda que es negociar
• Prepare la negociación
• Negocie para obtener el mejor resultado

el mejor resultado

¿Para qué negociamos?
• En cuatro grupos
• Grupo 1 ¿Para qué negociamos?

• Grupo 2 ¿Qué negociamos?
• Grupo 3 ¿Qué es negocio?
• Grupo 4 ¿Qué es negociar?
Comprender el concepto de negocio nos da
un perspectiva más real
• Cuál es el origen del negocio
• En qué consiste la acción de negociar
• Quienes negociamos
El negocio surge como la negación del ocio
• El ocio es la razón del ser humano, justifica y da

sentido a su existencia.
• El ocio es el conjunto de actividades destinadas a

crecer el espíritu humano
• En contraposición, el negocio comprende todas

aquellas actividades necesarias para la supervivencia
animal o material
El día ideal según Platón constaba
de 4 tipos de actividades
• 6 horas para dormir

• 6 horas para alimentarse, aseo, ejercicio, cuidar y
mantener el cuerpo
• 6 horas para los negocios (no ocios), actividades
dedicadas a la supervivencia animal o material
• 6 horas para los divinos ocios u ocios creativos;
actividades dedicadas a acrecentar el espíritu o
destinadas a la vida espiritual
Cada día es más difícil sobrevivir
materialmente
• Por el proceso de globalización
• Por el aumento creciente de la población y la

disminución y extinción de los recursos naturales
• Por la ley de la entropía

Para sobrevivir materialmente debemos
enfrentarnos a otras personas
Existen dos tipos de confrontaciones:

• La pacífica
• La violenta
Existen cuatro tipo de posibles resultados:

• Yo gano tu pierdes
• Yo pierdo tu ganas
• Ambos perdemos
• Ambos ganamos
La historia de Alaska, un negocio rentable
• En 1648 el navegante Danes Vitus Behring, encuentra el
estrecho que lleva su nombre
• En 1680 los españoles, viniendo desde California, fundan
ciudades como Valdez y Córdoba en la península de Alaska.
• En 1783 los Rusos establecen un puerto y comienzan la
explotación comercial de la península.
• En 1859 comienzan las negociaciones entre Rusia y EE.UU. Las
cuales finalizan en 1867.
• EE.UU. Compra la península a Rusia por 7.2 millones de dólares
en oro.
• Hoy en un sólo día Alaska le produce a EE.UU. en oro 3 veces
más de lo que le pagaron a Rusia
• En petróleo en un día Alaska produce 170 veces más dinero de
lo que pagaron a los rusos.
• Es una de las mayores reservas forestales del mundo.
• Tiene el mayor ingreso promedio del mundo por familia.
Un mal negocio es más rentable
que una buena pelea
• Porque no hay pérdidas, sólo expectativas sin satisfacer

• Se evitan gastos innecesarios, en energía, dinero o
recursos
• Se conservan las relaciones, para futuras oportunidades
• Las partes conservan la vida comercial
• Se construye
• Se aprende
Negociar es el camino para
resolver las confrontaciones
Es el proceso de concretar que dos partes

lleguen a un solo acuerdo y así puedan
superar sus diferencias
¿Qué es negociar?
GANA - GANA
PROCESO OBJETIVO:
MENTAL LOGRAR
Y HUMANO ACUERDOS
ES UNA
DISCIPLINA
Negociar es diferente a vender
• Al vender busco satisfacer las necesidades del

cliente
• Al negociar busco satisfacer mis propias

necesidades primero
Incrementar el énfasis sobre las necesidades de la otra parte
Incrementar el énfasis sobre las propias necesidades
VENDER NEGOCIAR
Un negocio debe constar de tres elementos
• Un intercambio:
algo debe pasar por ambos lados, si se pide un
favor o una amenaza no es una negociación
• Beneficios mutuos:
ambas partes cierran la negociación satisfechas
• Ganar: (la toalla)
¿Quién ha ganado?
si usted ha ganado para qué tiene que importarle
si la otra persona también ha ganado?
Quienes somos los que negociamos
• La naturaleza humana
• Los intereses de cada parte
• El ansia de poder personal


El animal racional tiene tres
cerebros y dos necesidades
• Cómo evolucionó nuestro cerebro
• Cuáles son nuestras necesidades básicas


Nuestro cerebro guarda la explicación del
comportamiento humano
Hemisferios Teoría del desarrollo

Izquierdo Derecho del cerebro a través
de capas
Cerebro
Neocortical
Cerebro
Límbico
Cerebro
Reptil
Tomado del taller de negociación realizado por Cesar Sarmiento
para la Cámara de Comercio de Bogotá. 2007
Teoría del desarrollo

del cerebro a través
de capas
Cerebro
Reptil

El cerebro reptil sólo reacciona
• Comportamientos instintivos, preprogramados a través

de millones años de evolución
• Busca la supervivencia material del individuo
• Suministra las respuestas más rápidas
• No puede aprender nada, siempre responde de la
misma manera

de capas
Cerebro
Límbico o
mamífero

El cerebro límbico o mamífero
sólo aprende una vez
• Comportamientos emocionales o racionales,

programados a través de interacción social y la rutina
constante
• Busca la supervivencia colectiva de la manada
• Suministra respuestas automáticas ajustadas al
esquema básico predeterminado, nunca cambia
• No puede aprender nada nuevo, acomoda la realidad
a su esquema rutinario, no acepta nuevos conceptos o
ideas

de capas
Corteza cerebral o
Cerebro neo cortical

La corteza cerebral es la
última en responder
• Comportamientos reflexivos, medidos y sopesados

• Busca la comprensión y entendimiento de la realidad
• Suministra las respuestas más lentas y estas pueden
variar con el paso del tiempo o de las condiciones
• Puede aprender nuevos conceptos y reconocer
diferentes opciones
Es importante en la negociación reconocer
el cerebro que decide
• Respuestas rápidas e impulsivas corresponden al

cerebro reptil
• Respuestas predecibles rutinarias y de obvia solución

provienen del cerebro límbico
• Respuestas reflexivas novedosas y creativas pueden

venir de un proceso neo cortical

No sólo de pan vive el hombre
Existen dos tipos de necesidades básicas en todos los

seres humanos:
• Las necesidades explicitas
• Las necesidades implícitas

Las necesidades explicitas son las que
usualmente satisfacemos
Se satisfacen cuando:
• Cumplen con las peticiones que solicitamos

• Realizan lo que queremos
• Nos entregan lo que deseamos
Las necesidades implícitas son las que
usualmente ni pedimos ni damos
• Reconocen nuestros logros

• Valoran lo que somos
• Nos premian por lo que hacemos
Sólo estamos satisfechos cuando se cumple
lo que pedimos y lo que no pedimos
• Si algún tipo de necesidad no se cumple en un

proceso de negociación peligra su continuidad
• Sólo un satisfacción completa produce resultados

positivos para ambas partes del negocio.

Qué interés tenemos para negociar
• Se refieren a posiciones particulares de cada una de

las dos partes negociadoras
• Son parte del proceso negociador, en consecuencia le

pueden afectar
Los intereses pueden ser de
diferente índole
• Intereses económicos
• Intereses personales
• Intereses organizacionales
• Intereses familiares
Los intereses económicos
son los más frecuentes
• Son obvios y evidentes

• Son los intereses más social y comercialmente
aceptados
• Están relacionados con la finalidad de la negociación
• Proporcionan elementos concordantes y disonantes
de las negociaciones
Los intereses personales se
relacionan con el carácter
• Están relacionados con la emotividad y estabilidad de

las personas
• Se relacionan con la auto imagen y las expectativas

personales
• Pueden ser el elemento desequilibrante en una

negociación
Los intereses organizacionales
están preestablecidos
• Favorecen o desfavorecen la organización que

representa al negociador
• Mantienen un marco o unos límites aparentemente

inamovibles
• Despersonalizan la negociación
Los intereses familiares o gregarios
aparecen ocasionalmente
• Pueden aparecer si involucra temas que afecten a su

grupo familiar, laboral, gremial, sectario o de un
grupo relacionado por motivaciones colectivas e
informales
• Tienden a centrarse en supuestos no validados
• Buscan reconocimiento antes que resultados

Es importante reconocer los intereses
que mueven una negociación
• En la medida en que identifiquemos los intereses

podremos orientar la negociación
• Un análisis concienzudo de los intereses de una

negociación es una pieza clave para el logro de los
objetivos de la misma

La motivación más profunda para
confrontarnos es el poder
• Todos queremos poder y la sensación que esto

implica. Ésta se origina en las partes más profundas
de nuestro cerebro
• El ansia de poder se refleja en la sofisticación de
las actividades humanas
• En la medida que comprendamos esto podremos
entender la dinámica de la negociación
Negociar es ir a la batalla
• El objetivo es lo que espera obtener al final de la

batalla
• Su estrategia es el plan de acción para movilizar sus
tropas desde la posición actual hasta el objetivo
• Las tácticas son las maniobras ataques y retrocesos
detallados para llevar a cabo la estrategia
• Los negociadores intercambian terreno (intereses)
hasta que ambos ocupan la misma porción de tierra.
Tendrán tres opciones:
1. Encontrar una forma creativa de ocupación conjunta
2. Cada uno ocupa una porción
3. Una de las dos partes gana
El Caballo
• Individualmente resuelvan el siguiente ejercicio
• Un día me compré un caballo en $600.000; al rato lo

vendí en $700.000 en una feria. Poco después, en la
misma feria volví a comprar el mismo caballo a otra
persona en $800.000. finalmente lo vendí en
$900.000
• ¿Gané o perdí? ¿Cuánto perdí o cuanto gané? ¿O no

gané ni perdí?.
el mejor resultado

Como preparar la negociación
• Defina el objetivo
• Planee la estrategia
• Diseñe la táctica
De la claridad del objetivo depende la
calidad del resultado
• El objetivo es el resultado esperado de la

negociación
• ¿Qué es lo que desea obtener usted o su

organización de esta negociación?
• “Como resultado de esta negociación lograré …”

El objetivo debe ser:
• Racional:
Un deseo de quitarle puntos a otra persona a
cualquier precio ¿es racional?
• Consistente:
El objetivo definido ¿es consistente con sus intereses
y entre sí?
• Alcanzable:
Un objetivo inalcanzable es una gran pérdida de
tiempo y energía
El objetivo debe ser:
• Coherente:
Debe ser suficientemente claro para convertirse en
un plan de acción
• Mensurable:
Si no puede medir su objetivo
¿Cómo puede saber que lo ha alcanzado?
Ejercicio de definición del objetivo de la
negociación
• Escoja una negociación real que aplique a su

propia situación, personal o de negocios.
• Escriba el objetivo o el resultado esperado de la
negociación que va a realizar
• “Como resultado de esta negociación lograré …”
• Busque que sea lo más claro y específico posible
• Que sea mensurable, alcanzable, coherente,
consistente y racional
• Utilice el menor número de palabras
Planee una buena estrategia
• Recolecte la información necesaria
• Conozca al oponente
• Escoja la estrategia
Recolectando toda la información obtengo
una mejor visión de la negociación
• Entre más información tengamos más elementos

de juicio tendremos para negociar
adecuadamente
• Nuestra capacidad de comprender la realidad

depende de la cantidad y calidad de información
que podamos procesar e interpretar
Fuentes para buscar información de la
contraparte
• Cámaras de Comercio de la Ciudad (CCB),

Confecámaras
• Registros de importación / exportación
• Informes financieros (empresas de información
comercial)
• Estudios de entidades, gremios, institucionales, de
mercados.
Fuentes para buscar información
de la contraparte
• Revistas de negocios
• Investigaciones propias
• Análisis de competencia
• Percepción de clientes
• Internet, Buscadores Google, Yahoo, etc.
contraparte
• Páginas especializadas del sector de la

organización
• Experiencias propias
• Experiencias de otros
• Pregunte, llame, sondee, investigue
• Puntos de venta
• Sucursales
• Informes de resultados del sector
• Personas relacionadas con la contraparte
contraparte
• Negociadores
• Empleados
• Accionistas
• Competidores
• Proveedores
• Clientes,
• Distribuidores,
• Aliados
• Familiares
• Amigos
• Otras fuentes
Debemos conocer la perspectiva de la
contraparte
¿Qué tipo de personalidades hay en la contraparte?
¿Qué saben del negocio?
¿Por qué les interesa el negocio?
¿Cómo se toman las decisiones?

contraparte
¿Por qué les interesa este negocio?

Los tipos de personalidad afectan la
negociación
Analíticos
Pragmáticos
• Hechos, precisión
• Orientados al resultado
• Orientados al detalle
• Aprecian la brevedad
• Esquemáticos
• Prefieren gráficas a palabras
Buscadores de consenso
Visionarios
• Sentimientos
• Conceptos e ideas brillantes
• Valores
• Preocupados por la gente
• Visión de largo plazo
Los tipos de personalidad requieren
enfoques diferentes
Pragmáticos
Analíticos
• Provea datos y detalles • Enfatice las conclusiones y
• Use palabras como: los resultados
probado, detallado, criterio, • Use palabras como: misión,
objetivo planeado, complementado,
ROI
Buscadores de consenso
• Genere credibilidad y Visionarios
provea evidencias • Sea breve, profesional, use
• Use palabras como: colores
confiable, consenso, fácil de • Use palabras como:
usar, aceptado
innovador, creativo,
ingenioso, tendencia
Debemos conocer la perspectiva
de la contraparte
¿Qué saben del tema?
¿Por qué les interesa el tema?

Es necesario ajustar la negociación al nivel
de experiencia de la contraparte
Podemos clasificar a la contraparte según su nivel

de experiencia en:
• Desinformados
• Informados
• Expertos
Los desinformados requieren
información sencilla
• Provea información que sea realmente

necesaria
• Mantenga la comunicación sencilla
• Use muchas ilustraciones claras y sencillas
• Resalte los puntos principales y haga obvia las

transiciones
Los informados buscan lo novedoso
• Establezca vínculos entre lo familiar y lo nuevo
• Enfóquese en lo nuevo
• Esté muy centrado en él, contextualice

Los expertos requieren de objetividad
técnica
• Resuma la información técnica
• Use tecnicismos
• Mantenga la objetividad
Debemos conocer la perspectiva
de la contraparte
¿Por qué les interesa el negocio?

Gómez Montoya
Gómez Montoya
Juanita
=
USD 2’000.000
= +
USD 2’000.000 USD 1’000.000 USD 1’000.000
La contraparte espera recibir beneficios y
obtener el mejor valor
• El negocio se tiene que ver bien
• La contraparte debe reconocer el valor


Es importante plantear el negocios desde la
perspectiva de la contraparte
Traducir el negocio a la contraparte a través del proceso

CVBien
Características del Producto o servicio
Ventajas sobre otro producto o situación
Beneficios para el usuario final en su propia realidad
Por ejemplo:
En lugar de hablar de las características de un nuevo
sistema, descubra que ventajas tiene sobre el anterior y
hable sobre los beneficios del nuevo sistema para el
usuario, su área, o sus subalternos
Ejercicio de traducir su negocio
Traduzca su negocio a través del proceso CVBien
Características del Producto o servicio

Ventajas sobre otro producto o una situación
Beneficios directos para el usuario final en su propia
realidad
Cuentan con 15 minutos


Las expectativas de la contraparte están
determinadas por el valor que perciban
Valor.(Del lat. valor, -ōris).
• Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para
satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o
deleite.
• Alcance de la significación o importancia de una
cosa, acción, palabra o frase.
• Subsistencia y firmeza de algún acto.
• Fuerza, actividad, eficacia o virtud de las cosas para
producir sus efectos.
• Rédito, fruto o producto de una hacienda, estado o
empleo.
• Equivalencia de una cosa a otra, especialmente
hablando de las monedas.
Nuestro oponente define el valor de
nuestra oferta
• Escoge la moneda
• Escoge el precio
• Escoge la calidad
nuestra oferta
¿Qué tipo moneda usa la contraparte?
Inversión por persona Tiempo

Beneficios de la inversión Ubicación
Resultados de la inversión Comodidad
Costo Conocimiento
Gasto Imagen
Soluciones Título
Problemas Carencia
Oportunidad Necesidad
Salida Moda
Entretenimiento Prestigio
ROI Contactos
Perritos y gatitos
nuestra oferta
¿Cómo le parece el precio a nuestra
contraparte?
• Muy caro, me están robando, no me sirve
• Caro, no recibo suficiente
• Normal, lo mismo que en todas partes
• Barato, recibo más de lo que esperaba, parece

interesante
• Muy barato, recibo lo mejor, es una oportunidad,

una ganga, que no puedo desaprovechar
nuestra oferta
¿Qué calidad espera recibir
la contraparte?
• Excelente, es mucho más de lo que necesito me
va a sobrar
• Muy buena, más de lo que necesito si me alcanza

lo compro
• Buena, es justo lo que necesitaba
• Regular, puede servir si no encuentro algo mejor
• Mala, mejor no me meto en eso

Cómo agregamos valor a nuestra oferta
• Ofreciéndole un buena calidad
• Lo más barato posible
• En la moneda que más le convenga a la contraparte

Ejercicio:
Como agregar valor a nuestra oferta
• Seleccione un tipo de moneda, la que prefiere o más

usa su contraparte
• Imagine el precio más barato, o sea, lo mejor para

esa oferta en esa moneda
• Piense en la buena calidad, o sea justo lo que

necesita.
• Escriba el argumento con mejor valor, en la moneda

adecuada, de buena calidad, al mejor precio.
contraparte
¿Qué saben del tema?
¿Por qué les interesa el tema?

Ante una negociación puede haber
tres roles diferentes
o Porteros
o Influenciadores
o Decisores finales
Los porteros cuidan la puerta
 Su labor es filtrar las propuestas
 Buscan razones para rechazar más que razones para

recomendar
 Su objetivo es conservar su puesto y mostrar su poder

Los influenciadores generan el ambiente de
la negociación y pueden ser de dos tipos:
Usuario/beneficiarios:
Les interesa determinar si la propuesta les permitirá
lograr sus resultados de la mejor forma
Áreas de soporte:
Analizan la propuesta desde su área específica, como
me va a afectar
Los decisores finales determinan
el curso de la propuesta
• Son los que tienen el poder de veto.
• Usualmente las cabezas de la organización.
• Analizan como la negociación afecta al negocio como

un todo
Reconozca la batalla, reconozca el negocio
• Sus intereses están representados por el terreno
• Sus posiciones de negociación son la forma de disponer

sus tropas
• Sus objetivos es el lugar en donde quiere ver sus tropas

al final de la batalla
• Una parte del terreno que quiere obtener está ocupado

por la otra parte
Escoja el tipo de ataque que va a realizar
• Va a ser una confrontación abierta
• O una guerra encubierta

Lo más importante va al principio
o a veces al final
Curva de impacto en la negociación

Más
Recuerdos
Menos
Principio Momento Final

Esto tiene implicaciones en la
manera de enfatizar el negocio
Método Directo Método Indirecto
Consiste en decir primero el Consiste en establecer el
contexto primero, mostrar
objetivo y luego la los raciocinios y por último
justificación o raciocinio dar la conclusión.
Ventajas Ventajas
Mejora la comprensión Suaviza a audiencia hostiles
Es más amigable
Ahorra tiempo Es recomendable usarlo:
Mensajes sensitivos
Es recomendable usarlo: Sesgo de la audiencia negativo
Audiencia orientada al análisis
Casi siempre
Su credibilidad es baja
Ejercicio de selección de la estrategia
• ¿Quién es su contraparte, qué hace en el mercado?

• ¿Cuál es le interés de su organización en la
negociación?
• ¿Qué tipo de relación quiere establecer?
• ¿Qué tipo de personalidades tiene su contraparte?
• ¿Cuáles son los tipos de personalidades de quienes
participan ?
• ¿Por qué les interesa el negocio?
• ¿Qué nivel de conocimiento tiene de este negocio?
• ¿Quiénes toman la decisión, quiénes influyen y
quienes son posibles porteros?
• ¿La estrategia de la negociación va a ser a través
de un mensaje directo o indirecto?
Para diseñar la táctica debe tener claro el
terreno en el cual se va a desarrollar
• Defina los asuntos esenciales que no deben sacrificarse
• Concéntrese en sus intereses y no en sus posturas
• Defina los resultados máximos, mínimos aceptables y

el MAAN
Una táctica debe tener límites
y señales de alerta

el MAAN
En un combate hay bajas
• Qué estamos dispuestos a perder para ganar la batalla
• Qué no podemos perder porque perdemos la batalla
• Qué podemos sacrificar para definir la batalla


el MAAN
El objetivo debe primar
• Evitemos confundirnos en nuestro objetivo
• Preveamos hasta las situaciones más estresantes
• Recordemos el objetivo por encima de las posturas

emocionales del momento

el MAAN
Mejor Alternativa de Negociación
Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado MAAN
Máximo
Nivel de logro
en el proceso MAAN
Negociador
Bajo
Tomado del taller de negociación realizado por Cesar Sarmiento para la Cámara de Comercio de
Bogotá. 2007
Ejercicio de definición de los
limites de la negociación
• En por lo menos tres conceptos de su negociación:

• Defina los resultados mínimos aceptables
• Los máximos resultados esperados
• Escoja el MAAN para cada uno de los tres conceptos
Reúna su potencial y diseñe la táctica
• Reúna la información y los recursos
• Realice el diseño de la táctica

Diseñe la táctica dándole estructura a la
negociación
negociación
Introducción
Táctica de la
Cuerpo
negociación
Conclusiones
negociación
Introducción
Táctica de la
Desarrollo
negociación
Cierre
La introducción establece las
bases de la negociación
La introducción muestra a la contraparte cuál es el

reto o problema que los convoca o los motiva a
negociar
• Explica el propósito de la negociación

• Capta la atención y motiva
• Provee información básica para desarrollar la
negociación
La introducción debe ser corta y de impacto

La introducción puede tomar varias formas
Ejemplo vívido
Un robo en un cajero para introducir aspectos de seguridad
Demostración dramática
Un billete al que se le quitan tiras para mostrar como los
gastos han reducido los ingresos
Testimonios o citas
Una cita del presidente para introducir la importancia del
tema
Estadística intrigante
La junta directiva ha estado preocupada y frustrada por las
bajas ventas en algunos almacenes, alguno ni siquiera
llegan al 30% de cumplimiento del presupuesto
Ejercicio de planeación de la
introducción a la negociación
Individualmente escriba la introducción a su

negociación
Diseñe la táctica dándole
estructura a la negociación
Introducción
Táctica de la
Desarrollo
negociación
Cierre
Para organizar el desarrollo de la
negociación hay cuatro reglas sencillas
1. Las ideas deben estar expresadas en mensajes

completos (no datos o títulos sin significado)
2. Debe existir una sola idea principal
3. La idea principal debe estar soportada por entre 2 y 5
ideas relacionadas
4. Las ideas se presentan en un orden lógico
(importancia, cronológico, etc.)
Para organizar el cuerpo de la negociación
hay cuatro reglas sencillas

3. La idea principal debe estar soportada por entre 2
y 5 ideas relacionadas
Un mensaje completo transmite una idea
con significado
No son mensajes completos Estos son mensajes completos
• Dólar  El dólar subirá
• Propuesta  Proponemos la solución A

• Solución A
• Situación de las ventas  Las ventas han caído
• Comparativos de reclamos  Hay que disminuir los

reclamos
Un mensaje completo genera una pregunta
a la audiencia
Mensajes completos Preguntas que genera
• El dólar subirá ¿Cómo lo sabe?
• Proponemos la solución A ¿Por qué?
• Las ventas han caído ¿Por qué?
• Hay que disminuir los ¿Cómo?

reclamos

3. La idea principal debe estar soportada por entre
2 y 5 ideas relacionadas
Escriba todas las marcas de shampoo que
recuerda
Hay más de 23 marcas diferentes de shampoo en el

mercado actualmente
¿Por qué pasa esto?
Sólo podemos recordar máximo 7 elementos de una

misma categoría
• Este efecto se llama “The magical number 7”
• Un número más conveniente es 3
• Pero el número más sencillo es 1

Es muy importante tener una única idea
principal
La idea principal es la que resume lo que se va a decidir

en la negociación
Pregúntese:
¿Si sólo pudiera decir una idea en 10 segundos que

resumiera lo que quiere trasmitir, cuál sería ésta?
Ejercicio de definición de la idea principal
Escriba la idea principal de su negociación

Para organizar el cuerpo de la negociación
hay cuatro reglas sencillas

3. La idea principal debe estar soportada por entre 2
y 5 ideas relacionadas
Trate de recordar la siguientes palabras
Cuenta con 15 segundos

Trate de recordar la siguientes palabras
Mesa
Refrigerador
Lámpara
Zapatos
Corbata
Traje
Silla
Receta
Cuchillo
Cama
¿Cuántas recuerda?
Vuelva a intentarlo con este conjunto
Cuenta con 15 segundos

Vuelva a intentarlo con este conjunto
Frutas
Oficina
Manzana Pera Piña
Silla Lápiz Jefe
Familiares
Prima Hijo Tía

¿Cuántas recuerda ahora?
¿Por qué pasa esto?
Porque están ordenadas de acuerdo con nuestra

estructura mental
No podemos recordar más de 3 ideas de una misma

categoría
Ejemplo de una propuesta de negociación a
través de un correo electrónico
Martha,
Jorge llamó para decir que no puede llegar a la reunión a
las 3pm. Carlos dice que a él no le importa hacerla más
tarde o si es el caso mañana pero no antes de las 10:30 y
la secretaria del señor González dice que él no regresará de
Frankfurt hasta mañana en la noche. La sala de
conferencias está reservada mañana, pero está libre el
jueves. El jueves a las 11 parece que es un buen momento.
¿Está bien para ti?
¿En qué consistía la negociación?
Ahora le damos estructura al mensaje, lo
organizamos tácticamente
Martha,
¿Podemos posponer la reunión de hoy para el jueves a

las 11?
Esto seria más conveniente para Jorge y para Carlos y

le permitiría al señor González estar presente. Además
es el único momento de la semana en que la sala de
conferencias está libre
Los mensajes de abajo soportan el principal
Martha,
¿Podemos posponer la reunión de hoy para el jueves a las 11?
Esto seria más conveniente para Jorge y para Carlos y le permitiría
al señor González estar presente. Además es el único momento de
la semana en que la sala de conferencias está libre
Posponer la reunión
de hoy para el
jueves a las 11
Conviene a Jorge Permite al señor

La sala está libre
y a Carlos González asistir

3. La idea principal debe estar soportada por entre
2 y 5 ideas relacionadas
Hay tres formas de agrupación para
ordenar las ideas en una negociación
Orden de importancia
Orden cronológico
Orden estructural
Ejemplo
según el orden de importancia
Hemos encontrado tres beneficios que mejoran la

rentabilidad de su negocio:
• Nuestros precios son más bajos que los de la

competencia
• Nuestro empaque es muy atractivo
• Hay algunos clientes, que hemos entrevistado, que
piden nuestro producto en su almacén
Ejemplo
según el orden cronológico
Hay tres pasos sencillos para inscribirse a

nuestros cursos:
1. Seleccione la fecha
2. Llene el formulario
3. Pague el valor de la matrícula
Ejemplo
según orden estructural
Su utilidad puede verse afectada por problemas

comerciales y de gestión
• Las ventas han estado por debajo del presupuesto
• Ha tenido un aumento de costos significativo

Ejercicio de desarrollo del
guión de la negociación
El ejercicio consiste en construir un guión de
su negociación. Es decir los titulares de los
principales mensajes que desea trasmitir:
Idea principal
Punto 1
Punto 1.1
Punto 1.2
Punto 1.2.1
Punto 1.2.2
Punto 1.3
Punto 2
Punto 2.1
Punto 2.2
Diseñe la táctica dándole estructura
a la negociación
Introducción
Táctica de la
Desarrollo
negociación
Cierre
El cierre nos permite reforzar algunos
mensajes y movilizar a la acción
La conclusión incluye tres aspectos:

1. Resumen: Resalta los principales puntos que se
quiere que la contraparte recuerde. Uno de ellos es
el mensaje principal y los otros son los mensajes
secundarios.
2. Próximos pasos: proponer algo, es importante,
aterrizar al finalizar en los pasos a seguir.
3. Cierre emocional: permite reforzar el compromiso en
la negociación
Ejercicio de desarrollo del cierre
Escriba los siguientes aspectos de la conclusión de

negociación
1. ¿Cuál es el resumen del negocio?
2. ¿Cuáles son los próximos pasos?
3. ¿Cuál es su cierre emocional?

Una correcta preparación piensa
en todas las opciones
Una correcta preparación piensa en
todas las opciones
¿Qué pasa si no se logra llegar

a un acuerdo?
Una apropiada preparación
tiene alternativas
El plan B
¿Qué alternativas hay?
¡¡¡Las que usted haya construido!!!

Ejercicio del plan B
• Si no se llega un acuerdo en la negociación
• ¿Con qué alternativas cuento?
• Escriban el plan B (C, D…)
• Cuentan con 10 minutos

el mejor resultado

¿Con qué contamos para negociar? ¿Cuál
estilo de negociación tenemos?
• Realicemos el circunflejo de estilos de vida

• Lea las instrucciones del puntaje y conteste las dos
hojas del inventario y traslade el puntaje a las hojas
de computo empezando por “humanístico” a la
posición “1 en punto” y continúe con “cooperativo” a
la posición “2 en punto”
• Sume los subtotales y totales, traslade los totales al
circunflejo marcando en el centro de cada sección el
puntaje obtenido y una los puntos
• Lea la guía de los 12 estilos y realice su
autodiagnóstico de estilo
Un negociador exitoso debe contar unas
competencias básicas
• Orientación al logro:
Se mueve por logros, no es conformista y tiene
sueños.
• Organización y Autodisciplina:
Hace planes, es cumplidor, responsable y
disciplinado.
• Iniciativa:
Siempre está en busca de oportunidades, no espera
que le digan que hacer y procura su desarrollo
personal y profesional.
Un negociador exitoso debe contar unas
competencias básicas
• Comunicación Efectiva:
sabe recoger información, tiene un excelente
manejo de las relaciones interpersonales, sabe
manejar las objeciones y usar bien el lenguaje.
• Perseverancia:
No se rinde con facilidad, insiste y nunca da un
negocio por perdido.
• Seguridad en sí mismo:
Tiene una firme convicción de la importancia de su
labor y es profesional en su trabajo.
El éxito al negociar está basado
en dos elementos claves
• Las habilidades de comunicación
• Las destrezas de negociación

El éxito al negociar está basado
en dos elementos claves

Como desarrollamos nuestras habilidades de
comunicación
• Aprendiendo a escuchar
• Creando empatía
• Utilizando el poder de nuestras palabras

Como desarrollamos nuestras habilidades de
comunicación

La mayoría de las veces oímos
más no escuchamos
• Oír (Del lat. audīre). • Escuchar (Del lat. vulg.

• Percibir con el oído los ascultāre, lat. auscultāre).
sonidos. • Prestar atención a lo que
• Dicho de una persona: se oye.
Atender los ruegos, • Dar oídos, atender a un
súplicas o avisos de aviso, consejo o
alguien, o a alguien. sugerencia
• Hacerse cargo, o darse • Aplicar el oído para oír
por enterado, de aquello algo.
de que le hablan.
Oír versus escuchar
• Oír • Escuchar
• Está relacionado con la • Está relacionado con la
disponibilidad auditiva disponibilidad del ánimo
• Es pasivo • Es activo
• Es acto reflejo • Es un proceso consciente
inconsciente • Requiere de toda nuestra
• No requiere de la atención
atención • Es un facultad propia de
• No es una facultad nuestra voluntad
volitiva
El carácter chino que representa el verbo
escuchar nos dice más de esta habilidad
El carácter chino que representa el verbo
escuchar nos dice más de esta habilidad
¿Por qué debemos mejorar nuestras
habilidades de escucha?
Porque la mayor parte de nuestro tiempo para
comunicarnos lo pasamos escuchando
• Escuchar 45%
• Hablar 30%
• Leer 16%
• Escribir 9%
Tendemos a descuidar nuestras habilidades para

escuchar
Escuchar activamente significa
atender, recibir y percibir
• Atención: debemos tomar la decisión de poner

atención. De enfocarnos
• Recepción: recibimos el estímulo del que habla

puede exigir de todos nuestros sentidos.
• Percepción: le damos el significado asignado y justo

al estímulo recibido del que habla
Los malos hábitos que causan
deficiencia al escuchar
• No se presta la atención suficiente
• No comprender el punto principal
• Las emociones y los pensamientos nos inundan


Para mejorar nuestra atención debemos:
• Buscar los beneficios en pro y en contra de atender o

desatender
• Comprender la razón de nuestro comportamiento
• Vivir el momento presente

• Las emociones y los pensamientos nos

inundan
Podemos mejorar nuestra
comprensión preguntándonos
• ¿Qué es lo que me quiere decir?
• ¿Cuál es el tema?
• ¿Cuál es el objetivo de esta negociación?
• ¿Para qué me puede servir?


Podemos controlar nuestras
emociones y pensamientos
• Sintiendo y pensando en la respiración
• Enfocando la mirada
• Relajando los músculos de la cara
• Concentrándonos en el que nos transmite

Para ser eficaces en la negociación debemos
usar una comunicación asertiva

La empatía se construye
Empatía es:
• La identificación mental y afectiva de un sujeto con el

estado de ánimo de otro.
• La Capacidad de identificarse con alguien y compartir

sus sentimientos.
Para crear empatía requerimos
de dos elementos clave
• El emparejamiento
• La re enmarcada
Para crear empatía requerimos
de dos elementos clave
• La re enmarcada
Podemos crear empatía a
través del emparejamiento
• Consiste en replicar de manera simbólica las

principales conductas semióticas e inconscientes de
la persona con quien interactuamos
• El que empareja crea una disposición preferencial
para aceptar el mensaje que recibe
• La persona emparejada lo percibe inconscientemente
y suele sentirse, aceptada, escuchada, atendida,
comprendida
¿Qué conductas emparejar?
• Postura básica
• Gestos inconscientes
• Velocidad de hablar
• Tono de voz
• Volumen de la voz
• Modismos favoritos
Cuidados al emparejar
• Emparejar no es remedar, imitar o hacer mímica, es

una réplica simbólica de las conductas semióticas
inconscientes.
• El emparejamiento debe utilizarse con sutileza y
elegancia. También puede hacerse en grupo,
emparejando a la persona con quien se habla.
• Generalmente es suficiente emparejar durante los
primeros minutos y en cualquier momento posterior de
tensión o conflicto
Practiquemos el emparejamiento
• Reunámonos en parejas, frente a frente
• Los número 1 busca emparejar a los número 2
• Pueden hablar de cualquier tema
• Cambian de función los Nº 2 buscan emparejar a los

número 1
Para crear empatía requerimos de dos
elementos clave
• La re enmarcada
Re enmarcar es clave para generar empatía
• Re enmarcar es crearle un marco especial a cada

persona con quien nos relacionamos
• Con el objetivo de resaltar lo mejor de cada

persona
Re enmarcar es clave para generar empatía
satisfaciendo las necesidades implícitas
Las necesidades implícitas son las que
usualmente ni pedimos ni damos
• Reconocen nuestros logros

• Valoran lo que somos
• Nos premian por lo que hacemos
Todos queremos pero no pedimos
• Sentirnos valorados
• Sentir que tenemos la lógica y la razón
• Que lo que pensamos, sentimos y actuamos es

aceptado y está justificado
Para re enmarcar debemos
• Identificar y resaltar lo positivo y lo lógico del

ser y del hacer
• Satisfacer las necesidades de autoestima

individual y grupal
Existen cuatro formas de re enmarcar
 Reconociendo las cualidades personales
 Reforzando la iniciativa personal
 Resaltando la buena intención
 Replanteando obstáculos como oportunidades


El reconocimiento es la herramienta para
resaltar las cualidades personales
• Nuestro éxito individual y colectivo depende en gran

parte de nuestra auto imagen y el resultante del
grado de autoestima.
• Nuestra autoestima depende en gran parte en que

uno es reconocido por los demás
• El reconocimiento es la puerta grande al bienestar

personal interpersonal y colectivo.
El reconocimiento puede ser:
• Positivo (elogio)
• Negativo (crítica)
• Incondicional (dirigido al ser)
• Condicional (dirigido al hacer)

Los reconocimientos los
clasificamos según las 3 P
• Los Pellizcos (negativo incondicional)
• Los Plásticos (positivo o negativo condicional)
• Los Peluches (positivo incondicional)

Los Pellizcos duelen y humillan
• Son reconocimientos negativos o insultos referidos

a lo que la persona es.
• Construyen y refuerzan una auto imagen negativa
• El uso de pellizcos deteriora las relaciones

interpersonales e impide la productividad y el
aprendizaje
El Pellizco
“Usted si es muy bruta;

no sabe que a esta hora
estoy ocupado”
Los Plásticos ni dañan ni curan
• Son reconocimientos positivos o negativos referidos a lo

que la persona hace o tiene.
• Los plásticos positivos sirven como reconocimiento pero

su efecto no es muy duradero.
• Los plásticos negativos son la base de una crítica

constructiva porque corrigen la conducta.
El Plástico
“Oye Juan, dañaste el

formato de registro y no
guardaste copia”
Los Peluches gustan y animan
• Son reconocimientos positivos o elogios referidos a

lo que la persona es, a sus cualidades personales.
• Ayudan a construir auto imagen positiva, tanto

personal como grupal, y a tener buenas relaciones
interpersonales.
• Solamente son efectivos cuando son sinceros,

directos y oportunos.
El Peluche
Martha, eres una gran analista.

! Diste en el clavo con las proyecciones ¡
Tengamos siempre presentes las leyes del
reconocimiento
• Elogiar a la persona, no a la conducta (Dar

peluches)
• Corregir a la conducta no a la persona (Dar
plásticos no pellizcos)
• Convertir los pellizcos en plásticos.
• Pedir peluches y plásticos cuando los necesite
• Ser bondadoso con tu honestidad y honesto con
tu bondad

Reforzar la iniciativa personal es:
• Aprovechar las oportunidades ofrecidas por las

personas cuando muestren cualquier tipo de
iniciativa para:
• Hablar de sus dificultades
• Dar una idea
• Expresar una emoción o sentimiento
• Con el objetivo de reforzar el valor que han tenido al
manifestarse
Ejemplos de cómo reforzar la iniciativa
• “Claro, comprendo como te sientes”
• “Cualquiera haría lo mismo”
• “Ajá…” (entiendo)” (asentir con la cabeza)
• “Por supuesto que sí”
• “Pareces estar muy convencido de eso”


Partamos de la buena intención
• Creamos que cada conducta humana, por negativa

que sea, tiene una buena intención, al menos para
sí mismo.
• Podemos resaltar esa buena intención, sin dar
aprobación explicita a una conducta negativa en sí
misma.
• Una buena política es: “nunca atribuyas malicia a
aquello que puede ser producto de la ignorancia o
de una percepción diferente de la realidad”

Veamos la otra cara de la moneda
• Se trata de convertir una: crisis, obstáculo, o

problema en una oportunidad para aprender
cambiar y mejorar.
• Preguntémonos:
¿Qué podemos aprender de esta experiencia?

¿Qué podemos hacer diferente la próxima vez?
Ahora a practicar con una ronda de peluches
• Cada uno va a decir un peluche o un plástico a

alguien presente.
• No olvide resaltar la buena intención, reforzar la

iniciativa y replantear los obstáculos como
oportunidades.
• ¿Quién quiere comenzar?

Para ser eficaces en la negociación debemos
usar una comunicación asertiva

Para tener éxito en la negociación debemos
aprovechar el poder de las palabras
• Reconociendo nuestros vicios debilidades
• Aplicando las 4C del poder
• Utilizando el empoderamiento dialógico
• Aprovechando el lenguaje de opciones

• Reconociendo nuestros vicios y debilidades

Tenemos 6 vicios del lenguaje a través de los
cuales perdemos nuestro poder al negociar
Culpar
Pontificar
Disfrazar
Encasillar
Pasivizar
Enlagunar
Culpar
Culpar es afirmar una relación causa – efecto sin

que exista dicha relación de causalidad. Ejemplos:
• Juan me hizo sentir culpable
• Juan no me deja tomar mis propias decisiones
• Juan me emborrachó
Pontificar
Es afirmar ser el poseedor de una verdad absoluta e

indiscutible o del conocimiento absoluto de los
pensamientos, sentimientos o intenciones de otras
personas. Ejemplos:
• Se que ella está brava conmigo
• Él no quiere comprometerse con nosotros
• El cliente se va a disgustar si le hablo de plata

Disfrazar
Disfrazar es esconder, distorsionar o descalificar una

afirmación , mediante una retórica, sarcasmo, ironía o
un “pero”. Ejemplos:
• Quiero vender más pero hay mucha competencia

• ¿No tiene carro?
• Nadie colabora en está oficina
• ¿No crees que sería mejor dejarlo para mañana
Encasillar
Encasillar es limitar o descalificar las opciones reales

que se tienen, convirtiendo las dificultades en
imposibilidades o limitando el número de opciones.
Ejemplos:
• ¿Quieres ir de vacaciones a Cartagena o a Santa

Marta?
• No puedo entender esta materia
• Me toca quedarme hasta tarde
• Hay que preguntarle al jefe
Pasivizar
Pasivizar es usar estructuras condicionales o

pasivas de tal manera que no se pueda identificar
al responsable de una opinión, acción, decisión o
acontecimiento. Ejemplos:
• Se me hizo tarde
• Me fue mal en la visita
• Se me cayo el vaso
• Me gustaría ser menos tímido
Enlagunar
Enlagunar es omitir un dato o referencia creando

ambigüedad o malas interpretaciones. Ejemplos:
• Estaré en contacto
• Voy a tratar de mejorar
• Decidimos ajustar las comisiones
• La gente es mentirosa
• Confiar es difícil
Cuando no asumimos el poder de nuestras
palabras perdemos contacto con la realidad
Culpando
Pontificando
Disfrazando
Encasillando
Pasivizando
Enlagunando
¿Cómo podemos asumir nuestro poder para
contactarnos con la realidad?
• Superando los vicios del lenguaje

Las palabras tienen un significado
Significado. Del part. de significar.

Conocido, importante, reputado. Sentido de una
palabra o de una frase. Contenido semántico de
cualquier tipo de signo, condicionado por el
sistema y por el contexto.
• “el NOMBRE inmencionable de Dios”

• “bendito sea en el NOMBRE de dios”
• “En el principio era el VERBO”
El lenguaje verbal es el principal
medio a través del cual:
• Organizamos y modificamos nuestra realidad

interna
• Construimos y definimos nuestra realidad
interpersonal y social
”Los límites del lenguaje de cada uno son los límites

de su mundo” Ludwig Wittgestein
“Una realidad es construida, mantenida y modificada

lingüísticamente” Heinz Von Foerster
A través de las palabras tenemos el poder
para:
• Mantenernos encerrados en unas pocas

percepciones limitadas u opciones negativas ó
abrirnos a nuevas opciones preceptúales y
conductuales
• Mantenernos en relaciones dependientes y auto

destructivas ó dinamizar y crecer las relaciones
Existe una técnica para asumir el poder sobre
nuestra realidad
Es el Empoderamiento Lingüístico:
La herramienta clave para asumir el poder sobre
nuestro lenguaje verbal
• “Em”: asumir, volverse o responsabilizar de
• “poder”: capacidad de lograr
• “amiento”: un proceso de realización
• lingüística. Co. (Del fr. linguistique, y este de
linguiste, lingüista) Perteneciente o relativo al
lenguaje, Ciencia del lenguaje.(Del prov.
lenguatge)
¿Cómo podemos asumir el poder a través del
lenguaje?
Utilizando las 4C del empoderamiento en nuestra

comunicación verbal:
Correspondencia
Capacidad
Claridad
Congruencia
Correspondencia,
Identificar las responsabilidades
• Existe correspondencia cuando hay una correcta

atribución del autor o responsable de cada
pensamiento, sentimiento o acción planteado.
• Sin correspondencia los protagonistas no asumen su

responsabilidad, por lo tanto, dejan de desarrollar
óptimamente su poder.
Correspondencia,
identificando los responsables
• Mi señora me hace sentir culpable

• Me siento culpable cuando mi señora me
pregunta porqué llego tan tarde
• Me fue mal en la cita

• No obtuve lo que quería en la cita
• El ruido no me deja trabajar

• No me logro concentrar con el ruido
Capacidad,
Reconocer las opciones
• Hay capacidad cuando existe un planteamiento

tácito o explícito de las opciones potenciales o
reales, tanto de percepción como conductuales.
• Cualquier limitante artificial del poder real del

individuo impide la capacidad del mismo.
Capacidad,
Reconociendo las opciones
• Tengo cita con el cliente a las 3:00 p.m.

• Voy a verme con el cliente a las 3.00 p.m.
• No puedo hablar contigo ahora

• Prefiero que hablemos más tarde
• Los latinos somos incumplidos

• Creo que muchos nos descuidamos en el
manejo del tiempo
Claridad,
Acordar los significados
• Hay claridad cuando existe la explicación, el acuerdo o

la co-creación del significado semántico de las palabras
utilizadas.
• No hay claridad cuando los significados son distintos y la

persona no sabe lo que significan las palabras.
Claridad,
Acordando los significados
• Pásame el coso ese que está allá encima de la cosa

esa.
• Pásame el fólder azul que está encima del
archivador de la mitad
• Llegó un jurgo de gente

• Llegaron 15 personas más de las esperadas
• Falta mucho respeto

• No me gusta como ella le contesta a los clientes
Congruencia,
Mensajes consistentes
Existe congruencia cuando hay consistencia en todos

los niveles de significado:
• Semiótica: entre los canales verbales y no verbales

• Sintáctica: entre las partes de la oración
• Contextual: dentro del contexto en el cual se
pronuncia la frase u oración
Congruencia,
Enviando mensajes consistentes
• Quiero vender más pero la situación está muy difícil
• Quiero vender más a pesar de la situación poco
favorable
• ¿No crees que sería mejor terminarlo mañana?

• Yo creo que sería mejor terminarlo mañana
• ¡Buenas tardes señorita! (llega media hora tarde por la

mañana)
• Buenos días señorita, ¿quiere explicarme su
tardanza?
Practiquemos, démosle poder a las palabras
• Individualmente contesten el siguiente ejercicio

• Determinen por qué la frase no tiene poder
• Reescriban, debajo de cada frase, la correspondiente
frase con poder teniendo en cuenta las 4C
– Correspondencia
– Capacidad
– Claridad
– Congruencia

¿Cómo hacemos si con los que hablamos no
asumen su propio poder?
• La mayoría de las persona con quien tratamos no

asumen su poder porque se la pasan:
Culpando
Pontificando
Disfrazando
Encasillando
Pasivizando
Enlagunando
• Existe una técnica para ayudar a los otros a asumir
su poder: “El empoderamiento dialógico”
El empoderamiento dialógico es:
El proceso de facilitar que la otra persona asuma su

poder, a través de estructuras lingüísticas que lo invitan
a empoderarse, tales como:
• El rastreo
• El parafraseo
El Rastreo
• Consiste en pedir, a través de preguntas específicas,

que el otro aclare o amplié lo dicho, hasta que ambas
partes lleguemos a un acuerdo sobre el significado y
todas las opciones reales
Ejemplos de rastreo con poder
• Pedro me hizo sentir muy mal

• ¿Qué hizo Pedro para que tu te sintieras mal?
• Me fue mal en la cita

• ¿En qué punto no te sientes satisfecho con la
cita?
• La gente es mediocre por Naturaleza

• ¿Cómo llegaste a esa conclusión?
El Parafraseo
• Consiste en repetir, con nuestras propias palabras y

en forma empoderada, Lo que entiendo de lo que dijo
o quiso decir la otra persona.
Ejemplos de parafraseo con poder
• Pedro me emborrachó la otra la noche

• ¿Quieres decir que te emborrachaste cuando
saliste con Pedro?
• Se me hizo tarde
• Entonces, ¿Llegaste tarde a tu cita?
• Hay que salir temprano

• ¿Quieres decir que vas a salir temprano?
Recomendaciones para el uso del
empoderamiento dialógico
• Ante todo nos conviene empoderarnos internamente, de

lo contrario los demás pueden percibir nuestra
incongruencia y perdemos credibilidad
• Las técnicas de empoderamiento externo son

excelentes herramientas en el trabajo, su uso en
contextos inapropiados puede generar problemas en
algunas relaciones interpersonales (familia, pareja, etc.)
Ejercicio de empoderamiento dialógico
• Dividámonos en 2 grupos
• Cada uno Escriba debajo de cada frase el rastreo o
parafraseo adecuado para facilitar el
empoderamiento de la otra persona
• Agrupémonos en parejas uno del grupo 1 con otro
del grupo 2, frente a frente
• Emparejando, cado uno le lee al otro, alternando,
una frase sin poder y el otro debe rastrear o
parafrasear.

El lenguaje de opciones nos ayuda a obtener
mejores resultados
El lenguaje de opciones son estructuras que facilitan

nuevas opciones preceptúales y conductuales tanto de
individuos como de grupos. Podemos considerar tres:
La Presuposición lingüística
La Pregunta implícita
La Sugestión implantada
mejores resultados

mejores resultados

La Presuposición Lingüística presupone la
acción
• Consiste en presumir de manera lingüística que la

persona o grupo ya está considerando determinadas
opciones o alternativas.
• Es crear la “ilusión de alternativas” aplicada en forma

constructiva.
• Es la técnica vendedora de evitar hacer preguntas

cerradas, las que pueden contestarse “sí o no”
Ejemplos de Presuposición Lingüística
• ¿Quieres practicar?
• ¿Prefieres practicar hoy o la otra semana?
• ¿Tienes esperanza de alcanzar tu meta?

• ¿Cuál es tu esperanza de alcanzar la meta?
• ¿Te sientes culpable?

• ¿Hasta qué punto te sientes culpable?
mejores resultados

La Pregunta Implícita pregunta sin preguntar
• Es una forma interrogativa en donde no se exige una

respuesta directa o una auto justificación, sino una auto
reflexión.
• Es muy útil para evitar las actitudes defensivas o la

sensación de ser fiscalizado.
Ejemplos de la Pregunta Implícita
Pregunta directa:
¿Por qué lo despidieron de su trabajo anterior?
Preguntas implícitas:
Sería interesante saber en las condiciones en las que lo
despidieron
¿Me pregunto por qué habrían tomado esa decisión?
No sé que razones tenían sus jefes para tomar esa
decisión
Ejemplos de la Pregunta Implícita
Pregunta directa:
¿Por qué hiciste eso?
Pregunta implícita:
No se si quieras decirme cómo hiciste eso
mejores resultados

La sugestión implantada evita la agresión y el
rechazo
• Consiste en sugerir acciones o caminos a seguir sin

el imperativo del verbo de una orden manifiesta, el
cual muchas veces genera una actitud defensiva y
de resistencia.
Se construye con un verbo auxiliar más el infinitivo

del verbo principal.
Ejemplos de la sugestión implantada
• Dígame qué está haciendo

• ¿Quiere decirme qué está haciendo?
• Explíqueme cómo hizo eso

• ¿Puede explicarme cómo hizo eso?
• Siéntese por acá

• ¿Quiere sentarse por acá?
El éxito al negociar está basado en dos
elementos claves

Ejercicio:
Negociando el Edén
• Lea las instrucciones y en 10 minutos escoja su

selección
• Dividámonos en 4 grupos
• Negocie con su grupo para llegar a un acuerdo
tienen 30 minutos
• Nombren un representante para negociar de su
grupo
• Negocien un acuerdo con el otro grupo asignado
aprovechando lo aprendido
Las destrezas de negociación implican
cuatro elementos
• Que ofrecer
• Como actuar
• Escoger la técnica apropiada
• Ganar la paz
cuatro elementos
• Que ofrecer
• Como actuar
• Ganar la paz
En cantidad y en momento
• Ofrecer mucho o poco
• Ofrecer primero o último

¿Por qué ofrecer mucho?
• Una primera oferta cerca al límite máximo intenta

eliminar los competidores y terminar con la
negociación
• Reduce el espectro para una contraoferta e
incrementa el riesgo de perder la negociación
• Tiene que ser muy convincente de que es su última
oferta
• Por efecto psicológico deje un pequeño espacio para
maniobrar o regatear
¿Por qué ofrecer poco?
• Fije un objetivo alto, el que no pide no consigue

• Las personas que se fijan objetivos ambiciosos
obtienen mejores resultados
• Si ofrece demasiado poco pueden considerarlo poco
serio y perder las opciones
• Cuando ofrezca poco hágalo a un nivel que sea
defendible
• La oferta debe estar acompañada de una
justificación y un plan
Si rechazan su oferta no pierda la calma y
siga el plan
1. Haga la oferta
2. Explique porque la oferta es justa y el trato les
conviene. No pida disculpas
3. Pruebe la respuesta: averigüe que partes les
parecieron inaceptables (o aceptables). Justifique su
oferta, diga que lo que piden no parece realista,
pregunte cuáles son los verdaderos objetivos. Si
responden y sumó puntos
4. Continúe: haga concesiones disfrazadas como
explicaciones. Solicite una pausa, gane tiempo.
Aguante y vea que sucede. Conceda, si no hay
alternativa considere la retirada.
¿Por qué ofrecer primero?
• La primera oferta toma la iniciativa y da comienzo a

la carrera
• La primera no suele ser la última
• Si ofrece primero que sea poco
• La primera oferta determina el tono de la
negociación.
• Si comienza con un punto más bajo que el probable
resultado, será arrastrado hacia éste y obtendrá un
precio más bajo que si hubiera arrancado en
dirección contraria.
¿Por qué ofrecer último?
• Existe el riesgo de que la contraparte le haga una

oferta inaceptable y se sienta incapaz de alejarse de
ella
• Tendrán que ser arrastrados hacia un trato
aceptable
• Ofrecer al final da ventaja en negociaciones
complejas porque da tiempo para descubrir más
cuatro elementos
• Que ofrecer
• Como actuar
• Ganar la paz
Al actuar en la negociación hay que
conocer:
• Como manejar la agresión
• Como vencer los obstáculos
• Como administrar las

concesiones
conocer:
• Como administrar las concesiones

Debemos aprender a recibir y a dar
agresión
En el mundo real la agresión es un problema común

así como un arma para emplear, sin embargo, es
peligrosa y debe ser utilizada con cuidado:
• Como recibir agresión
• Como usar agresión

Debemos aprender a recibir y a dar
agresión

así como un arma para emplear, sin embargo es

La agresión puede generar efectos
impredecibles
• Mucha gente intenta quitarse al opositor con un

ataque frontal y directo o técnicas de demostración
violenta o actitudes de “tómalo o déjalo” o “el bueno
y el malo”
• Esto busca conseguir concesiones que no había
planificado o reducir las expectativas para hacer
sentir que no logrará lo que buscaba.
• Esta agresión puede estimular la misma reacción al
otro lado y llevar a la intransigencia y a una
respuesta violenta, lo cual los aleja del objetivo de la
negociación.
Existen cuatro respuestas
al recibir la agresión
• Hacer concesiones improvisadas, el agresor gana

• Respuesta agresiva, lleva un ciclo escalar de
agresión hasta que se calmen las discusiones
• Abandono, ambas partes pueden perder un trato
que podía haber sido exitoso y beneficioso para
ambas partes
• Desviar el ataque y lograr una negociación
productiva, sobre todo no convertirse en la víctima
Existen varias técnicas para desviar el
ataque
• Solicitar una explicación de su posición, esto da

tiempo de pensar y cuestionar su posición, al
agresor le da tiempo para calmarse, es difícil
mantener la furia durante un tiempo prolongado
• Resumir lo que se ha discutido y pedir explicación

de cómo encaja este punto nuevo en la negociación.
Esto también da tiempo para pensar y encontrar
inconsistencias.
Existen varias técnicas
para desviar el ataque
• Controlar el campo de batalla: cambie a discutir
otros asuntos en los que estén de acuerdo, refuerce
los acuerdos y los beneficios, fuerce a una discusión
más amplia hacia lo positivo y lo ya logrado.
• Descansar: busque hacer una pausa para
reflexionar, debe ser propuesta con dignidad no con
desesperación, esto da tiempo para enfriar los
ánimos.
• Aceptar la culpa: no se muestre débil, “El error fue
mío pero tengo unas propuestas para corregirlo”
Reconozca los sentimientos de los demás.
“Comprendo su enfado”
Debemos aprender a recibir
y a dar agresión

así como un arma para emplear, sin embargo es

El uso creativo de la agresión incluye tres
aspectos
• Las amenazas
• La presión
• El ultimátum
El uso creativo de la agresión
incluye tres aspectos
• Las amenazas
• La presión
• El ultimátum
Toda negociación tiene una amenaza
implícita
• El propósito de una amenaza es no llevarla a cabo

• Si se usa en exceso pierde efectividad y credibilidad
• La amenaza debe ser creíble
• ¿Qué hará si le dicen que no?
• Evalúe la amenaza, ¿Cuál sería el costo de llevarla a
cabo (para ambas partes) y cuáles son sus
opciones?
• Las respuestas pueden ser: mantenerse firme,
ceder, exagerar o pasar por alto todo el asunto para
ampliar la negociación
aspectos
• Las amenazas
• La presión
• El ultimátum
La presión es el ejercicio del poder
• La presión es real a diferencia de la amenaza
• A menudo en se ejerce sobre una zona diferente la

del asunto en negociación
aspectos
• Las amenazas
• La presión
• El ultimátum
El ultimátum es más que una amenaza y
tiene un plazo límite
• Es efectivo cuando está preparado para actuar
• El éxito depende de que la otra parte le crea
• El ultimátum requiere de: una amenaza creíble, un

elemento teatral para darle seriedad, la
determinación de llevarlo a cabo, la necesidad de
una respuesta simple (sí o no) y un plazo límite.
conocer:

Para vencer los obstáculos hay que:
• Profundizar en la negociación
• Mantener las apariencias
• Enfriar la batalla
• Recuperar el ímpetu
• Profundizar en la negociación
Cuando se traban las negociaciones se
puede:
• Reunir a todas las partes y resolver un problema

común
• Si una de las partes no reconoce su parte del
problema, mostrar que sin su parte no se resolverá
el problema y que nunca habrá trato.
• Preguntarse por el objetivo principal y revisar si
están atrapados en algo secundario
• En caso extremo llamar a la artillería, el presidente
de la compañía o alguien con más poder o
influencia, que pueda destrabar la negociación.
• Profundizar en la negociación o llamar a la artillería
En un estancamiento permita que la otra
parte mantenga las apariencias
• Sin las apariencias la negociación puede irse a

pique.
• Haga una concesión a cambio, puede ser algo trivial
• Cuide las palabras, que sean conciliadoras y no

excluyentes.
¿Qué hacer cuando se escapa una palabra o
una frase poco afortunada?
1. Volver atrás: si es necesario vuelva a un punto

anterior y reconozca su error. Olvide la vergüenza,
lo importante es hacer un bien
2. Reinterprete: algunas cosas que decimos pueden
ser arregladas, argumentando que no quisimos
decir lo que la otra persona interpretó.
Las negociaciones tienen un ritmo propio
• Si el ritmo se desacelera la gente se hastía y se

aburre y en su frustración se afincan más en su
posiciones
• Un progreso veloz sirve de estímulo para levantar
la energía y el entusiasmo trabajamos más para
llegar a una solución y estamos dispuestos a hacer
concesiones
• Si la negociación se arrastra es mejor detenerla y
reavivarla en una etapa posterior. No permita que
ninguna reunión acabe sin algún progreso positivo
conocer:

En cuatro grupos, ¿Qué es conceder? Y ¿Qué
es una concesión?
• Cada grupo defina qué es conceder y qué es una

concesión
Conceder
• Dar, otorgar, hacer merced y gracia de algo.

• Asentir, convenir en algún extremo con los
argumentos que se oponen a la tesis sustentada.
• Atribuir una cualidad o condición, discutida o no, a
alguien o algo. No concedí importancia a aquel
suceso.
Concesión
• Otorgamiento que una empresa hace a otra, o a un
particular, de vender y administrar sus productos en una
localidad o país distinto.
• Acción y efecto de ceder en una posición ideológica o en
una actitud adoptada.
• Der. Negocio jurídico por el cual la Administración cede a
una persona facultades de uso privativo de una
pertenencia del dominio público o la gestión de un
servicio público en plazo determinado bajo ciertas
condiciones.
• Ret. Figura que se produce cuando la persona que habla
conviene o aparenta convenir en algo que se le objeta o
pudiera objetársele, dando a entender que aun así podrá
sustentar victoriosamente su opinión.
Antes de conceder pregúntese
“¿Es realmente necesario”
• ¿Ha sido rechazada su propuesta? El silencio, o un

comentario como: !No puede ser en serio! No es
suficiente para una oferta, no se deje engañar.
• ¿Comprende que partes de su propuesta son

inaceptables y por qué? averigüe las verdaderas
expectativas de la contraparte y avance en ese
sentido
Para administrar adecuadamente las
concesiones es importante:
• Llevar el ritmo
• La reciprocidad y el condicionamiento
• Las tácticas de presión

• Llevar el ritmo

El ritmo depende de la proporción del
movimiento
• Usted determina su ritmo no se deje contagiar por el

de la contraparte
• Si su límite está cerca muévase más despacio para
que la otra parte se da cuenta que está llegando a
su límite
• Si su mueve muy rápido denota ansiedad lo que
endurecerá la posición de la otra parte.
• Si se demora demasiado la otra parte concluirá que
no hay trato para hacer
El asunto principal debe dejarse
para el final
• Esto evita que la contraparte obtenga concesiones

posteriores y condiciones que usted no habría
aceptado en la negociación total.
• También evita el ímpetu de ataques posteriores, de

una concesión muy rápida que puede interpretarse
como signo de debilidad
• Llevar el ritmo

Busque una respuesta a cualquier
concesión
• Si no pide no recibirá
• “Esto nos es difícil aceptarlo ya que … pero tal vez

podríamos ajustarlo si usted …”
• Cuidado con recibir algo sin valor para la contraparte

a cambio de algo significativo para usted
• Resista el chantaje emocional cuando no hay lógica

entre el intercambio de A por B
• Llevar el ritmo

Las tácticas de presión consisten en
• El compromiso
• La presión del tiempo
• El juego final
• El compromiso
• El juego final
Es fácil comprometerse a medida
que avanza la negociación
• Esto puede llevar a tratos pobres
• Cuando el trato sea inminente, no haga caso, su

posición se debilitaría considerablemente si la otra
parte cree que usted tiene la obligación de cerrar el
trato
• No permita que la otra parte sepa que usted está

comprometido
• El compromiso
• El juego final
Las tácticas de presión consisten en formar
fuerza abrumadora en un punto
• Si usted pone un fecha límite y ellos la aceptan

usted ha ganado una ventaja y se han mostrado
débiles
• Si no responden usted estará en problemas tiene
tres opciones:
Postergar el plazo límite (debilidad)
Abandonar el trato
Duplicar la apuesta
• Puede ser un arma de doble filo, si de verdad hay
presión de tiempo la otra parte puede revertirla
sobre usted
• El compromiso
• El juego final
Intentar obtener una concesión a último
momento
• Depende de dos situaciones:
1. Que la contraparte esté dispuesta a aceptar una

pequeña concesión
2. De que rutas alternativas que podían haber sido
exploradas hayan sido abandonadas
No es recomendable usarlo en relaciones

continuadas o a largo plazo porque deja la
posibilidad de vengarse en un intercambio futuro
cuatro elementos
• Que ofrecer
• Como actuar
• Ganar la paz
Cada grupo
• Describa o defina por lo menos dos técnicas de

negociación que hayan usado conozcan o intuyan.
Las técnicas de negociación son adecuadas
para situaciones combativas
• La respuesta inmediata
• La oferta hipotética
• El trato conjunto
• Evitar, postergar y suspender
• Aparcamiento
• Agotarlos
• El pájaro carpintero
• Mantenerlo simple
• El dilema del “NO”
• El compromiso
• La estratagema del alivio
• Aparcamiento
• Agotarlos
• El compromiso
La respuesta inmediata hace dudar a la
contraparte
• Si le ofrecen algo responda de inmediato con una

contra oferta más agresiva
• Mantenga la iniciativa
• Si la contraparte se demora en responder su cifra
se va haciendo cada vez más sólida en la mente
de la contraparte
• Si recibe este ataque tome la iniciativa con un
desafío inmediato que haga dudar al oponente
• Aparcamiento
• Agotarlos
• El compromiso
La oferta hipotética puede sacarlo de una
situación incomoda
• Es un tiro de prueba que intenta provocar una
respuesta de un negociador poco comunicativo
• “¿Qué diría usted si nosotros ofreciéramos algo así
como...
• De esta manera puede tantear la situación y
dependiendo de la respuesta precisar cual es el
punto inconveniente e implícitamente validar los
punto positivos
• Si recibe esta oferta manténgala en términos
hipotéticos a cambio de concesiones.
• Aparcamiento
• Agotarlos
• El compromiso
El trato conjunto se presenta como un
combo
• Se presentan una cantidad de beneficios pero con
una cantidad de concesiones requeridas a cambio
• Es presentado como una oferta “tómela o
déjela”,negando a la contraparte tomar algunos
elementos o dejar otros.
• Puede acortar las negociaciones si es aceptada, si
es rechazada habrá mostrado todas su cartas en
vano.
• Si se enfrenta a un trato conjunto intente
desenredar algunos elementos
• Aparcamiento
• Agotarlos
• El compromiso
Evitar, postergar y suspender
• Evitar lo hacen ambas partes en una reunión. “Sí

ese es un punto importante, pero antes de
abordarlo debemos …” se pueden demorar las
respuesta por tiempos ilimitados logrando que:
1. La víctima se dé por vencida en su frustración
2. Solucionar una verdadera necesidad que requería
de aclarar otros puntos antes
3. Objetivo táctico de que se aborden otros puntos
antes
4. Para ganar tiempo si está a la defensiva para
postergar un asunto delicado
• Aparcamiento
• Agotarlos
• El compromiso
Evitar, postergar y suspender
• Si esta técnica es usada en su contra la mejor

manera para arreglárselas son:
1. Ejerza su poder y ponga punto final a la
postergación indefinida
2. Confronte “¿Por qué no podemos abordar esto
ahora?”, si hay un motivo razonable no lo pase
por alto y afróntelo.
3. Argumento detallado, si usted es paciente,
informado, organizado y astuto será capaz de
alcanzarlos y redirigirlos en cada desvío que
intenten
• Aparcamiento
• Agotarlos
• El compromiso
El Aparcamiento o el parqueadero
• Si no puede llegar a un acuerdo sobre algún punto

déjelo en el “parqueadero”
• Reúna todos los asuntos pendientes para luego
abordarlos en el final
• Puede acabar con una lista de cinco o seis asuntos
no resueltos que puede intercambiarlos
• Tal vez ambos acaben con listas insignificantes
para intercambiar al final
• El parqueadero hay que desocuparlo, si quedan
muchas cosas pendientes lo que ha hecho es un
reordenamiento de la negociación.
• Aparcamiento
• Agotarlos
• El compromiso
Agotarlos
• Si tiene suficiente energía alargue la negociación y

llénela de detalles
• Si el otro lado se cansa más fácilmente, presione y
rechace toda sugerencia de hacer una pausa
• Argumente que el ímpetu de la negociación va tan
bien que se puede perder con un receso.
• Por el contrario sin usted o alguien de su equipo
se cansa pida un receso o incluso una pausa breve
para tomar aire.
• Aparcamiento
• Agotarlos
• El compromiso
El pájaro carpintero golpea y golpea hasta
que..
• Buscar un flujo constante de pequeñas concesiones
sobre un amplio espectro de asuntos en paralelo de la
negociación principal.
• Mantener las negociaciones abiertas para demorar la
firma final y obtener una mayor cantidad de
concesiones, incluso aún después.
• Nunca empujar demasiado de una sola vez.
• Si es atacado así utilice amenazas o ultimátum para
acabar con ésta técnica, una explosión emocional
puede servir y confrontar a la otra parte.
• Ésta técnica es irritante y puede causar venganza de la
otra parte después de concluir el trato
• Aparcamiento
• Agotarlos
• El compromiso
Mantenerlo simple
• Es útil para todo el mundo

• Evita dejarse llevar hacia un trato muy complejo
por reconciliarse con la otra parte
• Quizás al reconciliarse con la otra parte a través
de una complejidad se está ocultando una
diferencia fundamental
• La verdad es que los tratos más complejos son
más difíciles que los más sencillos
• Aparcamiento
• Agotarlos
• El compromiso
El dilema del “No”
• Puede ser la palabra más difícil y a la vez la más

fácil de usar
• Los negociadores pobres dicen que no porque
carecen de imaginación, fijan sus términos y se
atienen a ellos
• Los buenos negociadores encuentran la manera
de cerrar el negocio.
• Otros están muy ansiosos y no saben decir “no”
ante una situación inadecuada, si tiene
personalidades reconciliadoras o huidizas, busque
un intermediario o negociador.
• Si nota esta característica en otro limite su
autoridad
• Aparcamiento
• Agotarlos
• El compromiso
El compromiso es una técnica de
negociación en sí misma
• Es una versión de “quemar sus propias naves en

la playa” con el fin de ejercer presión
• Los defensores saben que los oponentes no
pueden echarse atrás
• Estos ataques del día del juicio final pueden crear
pérdidas para todo el mundo.
• Si el trato es inaceptable para usted como
defensor, busque la manera de salvar las
apariencias de la otra parte
• Aparcamiento
• Agotarlos
• El compromiso
La estratagema del alivio
• Comienza adoptando un acercamiento rígido e
inflexible que amenaza con estancar las
negociaciones.
• La víctima siente que no hay salida del obstáculo.
• Sin embargo, después de la reunión el atacante
volverá y hará una oferta aceptable.
• Esto será un alivio tal que la víctima acepta
inmediatamente
• Cuando es usada en su contra, recuerde que no
es necesario que dé una respuesta, la otra parte
ha hecho una concesión, por lo tanto, puede que
dé concesiones futuras, si intenta obtener más y
no lo logra es improbable que retiren el trato que
ya está sobre la mesa
cuatro elementos
• Que ofrecer
• Como actuar
• Ganar la paz
La reunión de negociación ha terminado
• ¿Hubo un progreso hacia sus objetivos o usted

salió perdiendo? El resultado de cada reunión es el
punto de arranque para la siguiente
• Las decisiones tomadas tal vez no sean

irrevocables, las concesiones pueden retractarse.,
los acuerdos pueden ser interpretados de maneras
diferentes, los hechos establecidos pueden ser
alterados. La próxima reunión puede arrancar con
mejores perspectivas.
Gane la paz
• Podrán atacarlo, chantajearlo, cuestionar su

honor, amenazarlo con una acción legal o
desaprobar su información.
• Manténgase concentrado sobre sus propios

intereses y no en el chantaje emocional
• Si el trato no le sirve no tema abandonarlo

Ejercicio final
• Practiquemos una negociación real en cada grupo

escojan un proceso de negociación real,
analícenlo. 10 minutos
• Divídanse en dos partes (la parte y la contraparte)
y cada uno prepárese para una reunión de
negociación. 15 minutos
• Negociemos para llegar a acuerdos.
cuatro elementos
• Que ofrecer
• Como actuar
• Ganar la paz
El éxito al negociar está basado en dos
elementos claves

Como negociar para obtener el mejor
resultado

Revisemos las expectativas que tenían de
este taller
Implementemos y practiquemos lo que
aprendimos para negociar con resultados
Estupidez es esperar resultados diferentes

haciendo lo mismo.
Confucio
Gracias por su
GRACIAS
GRACIAS POR SU ATENCION
atención
POR SU
ATENCION

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• Cuál es el origen del negocio

• En qué consiste la acción de negociar

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• El ocio es la razón del ser humano, justifica y da

• El ocio es el conjunto de actividades destinadas a

• En contraposición, el negocio comprende todas

• 6 horas para dormir

• Cuál es el origen del negocio

• En qué consiste la acción de negociar

• Por el proceso de globalización

• Por el aumento creciente de la población y la

• Por la ley de la entropía

Existen dos tipos de confrontaciones:

Existen cuatro tipo de posibles resultados:

• Porque no hay pérdidas, sólo expectativas sin satisfacer

Es el proceso de concretar que dos partes

• Al vender busco satisfacer las necesidades del

• Al negociar busco satisfacer mis propias

Incrementar el énfasis sobre las necesidades de la otra parte

Incrementar el énfasis sobre las propias necesidades

• Cuál es el origen del negocio

• En qué consiste la acción de negociar

• Los intereses de cada parte

• El ansia de poder personal

• Los intereses de cada parte

• El ansia de poder personal

• Cómo evolucionó nuestro cerebro

• Cuáles son nuestras necesidades básicas

• Cómo evolucionó nuestro cerebro

• Cuáles son nuestras necesidades básicas

Hemisferios Teoría del desarrollo

Teoría del desarrollo

Tomado del taller de negociación realizado por Cesar Sarmiento

• Comportamientos instintivos, preprogramados a través

Teoría del desarrollo

Tomado del taller de negociación realizado por Cesar Sarmiento

• Comportamientos emocionales o racionales,

Teoría del desarrollo

Tomado del taller de negociación realizado por Cesar Sarmiento

• Comportamientos reflexivos, medidos y sopesados

• Respuestas rápidas e impulsivas corresponden al

• Respuestas predecibles rutinarias y de obvia solución

• Respuestas reflexivas novedosas y creativas pueden

• Cómo evolucionó nuestro cerebro

• Cuáles son nuestras necesidades básicas

Existen dos tipos de necesidades básicas en todos los

• Las necesidades explicitas

• Las necesidades implícitas

• Cumplen con las peticiones que solicitamos

• Reconocen nuestros logros

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