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Conceptos Básicos
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Índice
1 Introducción 3
2 ¿Qué es un Proyecto? 3
2.1 Un Proyecto Puede Generar: 4
2.2 Ejemplos de Proyectos: 4
2.3 Dirigir un Proyecto Implica: 5
2.4 Gestión del Portafolio (Cartera de Programas/Proyectos) 7
2.5 Dirección de Programas 9
2.6 Proyectos y Planificación Estratégica 10
2.7 Oficina de Dirección de Proyectos 11
1 Introducción
Los proyectos están presentes en todos los niveles de las organizaciones, pueden
involucrar desde una sola persona hasta miles, requerir menos de 100 o miles de horas para
alcanzar sus objetivos, pueden ser desarrollados por una sola unidad de la organización o
pueden incluir a todos los departamentos, formar alianzas con organizaciones externas, etc.
2 ¿Qué es un Proyecto?
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
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resultado único”. Por naturaleza los proyectos tienen un principio y un final definidos. Un
proyecto finaliza cuando se cumplen los objetivos, cuando los objetivos no se pueden
cumplir, cuando ya no existe la necesidad que originó el proyecto y cuando el cliente o
patrocinador así lo deciden.
Generalmente los proyectos se desarrollan para brindar un resultado duradero, por ejemplo
la construcción de un edificio se espera que perdure durante décadas. Estos proyectos
pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales, los cuales se deben tener en
cuenta desde el inicio del mismo.
Un proyecto tiene la finalidad de crear un producto, servicio o resultado único, pero puede
haber elementos repetitivos en los entregables del proyecto, esta repetición no altera la
unicidad fundamental del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los apartamentos de un
conjunto cerrado son construidos con materiales similares y por la misma constructora, pero
su ubicación es única: con un diseño, acabados y condiciones diferentes.
Por su naturaleza única, los proyectos pueden estar sujetos a incertidumbre respecto a los
productos, servicios o resultados que genera, especialmente si el proyecto involucra
alcance que nunca se ha hecho anteriormente o si resulta especialmente complejo , por lo
que es necesario planificar con mayor detalle que si se tratara del trabajo de costumbre.
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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Page 3.
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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Page 5.
Ejecución.
Seguimiento y Control.
Cierre.
Las restricciones del proyecto siempre deben tenerse en cuenta ya que todos los proyectos
están sujetos a las mismas. Una restricción es un factor limitante que afecta a la ejecución
del proyecto. La relación entre estos factores es tal que, si alguno de ellos cambia, es
probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un retraso en el cronograma
puede implicar un aumento del presupuesto, para añadir recursos adicionales para
completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo, también se puede reducir el
alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el mismo
presupuesto.
Cuando los interesados del proyecto tienen opiniones diferentes sobre los factores más
importantes, nos estamos enfrentando a un gran desafío, porque al modificar los requisitos
del proyecto se pueden generar riesgos adicionales, en este caso el equipo del proyecto
debe evaluar la situación y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso.
Cuando se presentan cambios en un proyecto, dado que el plan para la dirección del
proyecto es iterativo y su elaboración es gradual, es posible mejorar y detallar
constantemente el plan durante el ciclo de vida, en la medida en que se va contando con
información más detallada y específica, y con estimados más precisos. Esto permite al
equipo de dirección del proyecto dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle y control
a medida que éste avanza.
Las prioridades y las estrategias
Relaciones entre la Dirección de Proyectos, la Dirección de Programas y la Gestión del
de una organización se relacionan
permanentemente, estableciendo
Portafolio.
relaciones entre portafolios y
La dirección de proyectos se orienta hacia un contexto más amplio regido por la dirección
programas, y entre programas y
proyectos. de programas y la gestión del portafolio. Como se ilustra en el Gráfico 1.1, las prioridades y
las estrategias de una organización se relacionan permanentemente, estableciendo
relaciones entre portafolios y programas, y entre programas y proyectos.
procesos internos.
Recuerde siempre que los proyectos, los programas y los portafolios tienen diferentes
enfoques. El gráfico 1.1 presenta una comparación entre las perspectivas de los proyectos,
programas y portafolios según aspectos como el cambio, el liderazgo y la gestión.
“La gestión del portafolio consiste en la gestión centralizada de uno o más portafolios, con
ella es posible identificar, establecer prioridades, delegar, coordinar y controlar proyectos,
programas y otras tareas relacionadas para alcanzar los objetivos específicos y estratégicos
del negocio. La gestión del portafolio se centra en asegurar que los proyectos y programas
se revisen a fin de establecer prioridades para la asignación de recursos, y en que la gestión
del portafolio sea consistente con las estrategias de la organización y esté alineada con
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ellas ”, veamos la propuesta comparativa del Project Management Institute (PMI) de
diferentes proyectos, programas y portafolios de proyectos. Ver gráfico 1.2.
Los proyectos
Los programas Las carteras
tienen objetivos
tienen un tienen un alcance
definidos. El
alcance más de negocio que
alcance se
Alcance amplio y cambia con los
elabora
ofrecen objetivos
progresivamente
beneficios más estratégicos de la
a lo largo de su
significativos. organización.
ciclo de vida
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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Page 10.
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PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
El gestor de
Los gestores de
programa
proyectos
debe esperar
esperan cambios Los gestores de
cambios tanto
e implementan carteras siguen
dentro como
Cambios procesos para continuamente los
fuera del
mantener a los cambios en el
programa y
cambios entorno general.
debe estar
controlados y
preparado para
gestionados.
manejarlos.
Los gestores
Los gestores de
de programas
proyecto
desarrollan el Los gestores de
elaboran
programa en carteras crean y
progresivamente
general y mantienen el
información de
Planificación crean planes necesario proceso
alto nivel sobre
de alto nivel y comunicación
planes detallados
para llevar el relativa a la
a lo largo del ciclo
plan hasta el cartera total.
de vida del
nivel de
proyecto.
detalle.
Los gestores
de programa
Los gestores de
gestionan al Los gestores de
proyecto
consejo del cartera pueden
gestionan al
programa y a manejar y
equipo de
Gestión los gestores de coordinar al
proyecto para
proyecto; ellos consejo de
alcanzar los
facilitan la gestión de la
objetivos del
visión y el cartera.
proyecto.
liderazgo
global.
El éxito es
medido por la El éxito se
calidad del mide por el
El éxito se mide
producto y el grado en que
en términos de
proyecto, la falta el programa
actuación
Éxito de tiempo, el satisface las
conjunta de los
cumplimiento del necesidades y
componentes de
presupuesto y el beneficios por
la cartera.
grado de los que fue
satisfacción del llevado a cabo.
cliente.
Los gestores
de programa
siguen el
Los gestores de progreso de
proyecto siguen y los
controlan las componentes Los gestores de
tareas de del programa cartera siguen el
producción de para asegurar desarrollo en su
Seguimiento
productos, que los conjunto y los
servicios o objetivos indicadores de
resultados por los globales, valor.
que el proyecto planificación,
se lleva a cabo. presupuesto y
beneficios
serán
conseguidos.
están lejos del alcance de los proyectos específicos del programa. Un proyecto puede o no
formar parte de un programa, pero un programa siempre contiene proyectos.
Un ejemplo de un programa sería un nuevo sistema de televisión digital con proyectos para
el diseño y construcción de redes y estaciones terrestres, instrumentos para la
decodificación de señales e integración del sistema.
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PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Page 9.
Los proyectos a los que la oficina brinda apoyo o dirige pueden o no estar relacionados,
salvo porque están dirigidos juntamente. La forma, función y estructura propias de una
oficina de dirección de proyectos dependen de las necesidades de la organización.
Una función fundamental de esta oficina es brindar apoyo a los directores del proyecto de
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diferentes formas, el PMBOK Guide destaca algunas de las funciones que debe cumplir la
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oficina de dirección de proyectos:
“Gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la oficina de
dirección de proyectos.
Las oficinas de gestión de proyectos y los directores del proyecto, siguen objetivos
diferentes y, por ello, responden a necesidades diferentes. Aunque todos estos esfuerzos
deben estar alineados e integrados con las necesidades estratégicas de la organización.
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Los directores del proyecto y las
Según el PMBOK Guide las diferencias entre el rol de los directores del proyecto y una
oficinas de gestión de proyectos oficina de dirección de proyectos pueden incluir lo siguiente:
persiguen objetivos diferentes y,
por lo tanto, responden a
“El director del proyecto se concentra en los objetivos específicos del proyecto,
necesidades diferentes. mientras que esta oficina gestiona cambios importantes relativos al alcance del
programa que pueden considerarse oportunidades potenciales de alcanzar mejor
los objetivos de negocio.
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PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Page 11.
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PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 12.
11
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 11.