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5 FUERZAS DE PORTER

Publicado el 21 noviembre, 2017 por chpeti20172915056

5 FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e in-
vestigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de la identificación y
análisis de cinco fuerzas en ella.

Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una in-
dustria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo (h p://www.crecenego-
cios.com/analisis-externo-oportunidades-y-amenazas) que sirva como base para formular estrategias
destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:

Rivalidad entre competidores.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Poder de negociación de los proveedores.
Poder de negociación de los consumidores.

Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor análisis del grado
de competencia en ella y, por tanto, una apreciación más acertada de su atractivo; mientras que en el ca-
so de una empresa dentro de la industria, un mejor análisis de su entorno y, por tanto, una mejor identi-
ficación de oportunidades y amenazas.

A continuación un resumen de cada una de estas fuerzas:

1. Rivalidad entre competidores

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Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que compi-
ten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de estrategias
destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos,
o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.

La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que éstos aumentan en nú-
mero y se van equiparando en tamaño y capacidad.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo
de producto.

Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la competencia au-
menta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras
de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

la necesidad de lograr rápidamente economías de escala.

la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
la falta de experiencia.
una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
grandes necesidades de capital.
falta de canales adecuados de distribución.
políticas reguladoras gubernamentales.
altos aranceles.
falta de acceso a materias primas.
posesión de patentes.
saturación del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a una industria
cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una me-
jor publicidad.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso, y así
formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competido-
res que llegan a entrar.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o extender las

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garantías.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de
la industria.

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las bebidas gaseosas, las
mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los
diarios y las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un pro-
ducto (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el producto sustitu-
to).

Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos existentes.
existe poca publicidad de productos existentes.
hay poca lealtad en los consumidores.
el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.

4. Poder de negociación de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y
ser menos concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de negociación, ya
que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser me-
nos concesivos.

Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos
también tiende a aumentar cuando:

existen pocas materias primas sustitutas.

el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
las empresas realizan compras con poco volumen.

El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a re-
ducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

adquirir a los proveedores.

producir las materias primas que uno necesita.

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realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los costos de
ambas partes.

5. Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener
buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de
negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados depen-
diendo del mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negocia-
ción, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos y
mejores condiciones.

Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos
también tiende a aumentar cuando:

no hay diferenciación en los productos.

los consumidores compran en volumen.
los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos.
los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores.
los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.

MAPA ESTRATEGICO

Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de una organización, descri-
be el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos
de las cuatro perspectivas del BSC. (Lea también ¿Qué es BSC? (h p://pensemos.com/que-es-bsc))

El mapa estratégico es sin duda el vivo ejemplo de cómo una imagen es más poderosa que mil palabras, o inclu--
so más poderosa que 25 indicadores de desempeño ad hoc.

Ahora bien, repasemos las cuatro perspectivas del BSC para la creación de un mapa estratégico:

LA PERSPECTIVA FINANCIERA:

Describe los resultados tangibles de la estrategia utilizando indicadores conocidos, como el retorno so-
bre la inversión, el valor agregado económico, las ganancias operativas, la inversión, el valor agregado
económico, entre otros… (Lea también 7 Indicadores financieros que las compañías deben tener en cuen-
ta) (h p://pensemos.com/7-indicadores-financieros-que-las-companias-deben-tener-en-cuenta)

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LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE:

Comprende los indicadores relativos a la satisfacción del cliente, la retención y el crecimiento. Su pro-
puesta de valor será el eje de la estrategia que describirá como se diferencia la compañía a los ojos del
cliente.

“RECUERDE QUE EN CONJUNTO LA PERSPECTIVA FINANCIERA Y LA

DEL CLIENTE DESCRIBEN LOS RESULTADOS A LOS QUE LA COMPAÑÍA
QUIERE LLEGAR.”

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS:

Identifica claramente los procesos clave, (desde pagar los salarios y publicar los estados financieros tri-
mestrales hasta mantener los equipos y las instalaciones e incluso, inventar productos nuevos) de modo
que los gerentes y los empleados puedan focalizarse en mejorarlos de forma constante.

LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

Identifica los puestos de trabajo (capital humano), los sistemas (capital de información), y el clima (capi-
tal organizacional) que sustentan los procesos que crean valor.

“RECUERDE QUE LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS JUNTO CON LA

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DESCRIBE COMO IM-
PLEMENTARÁ LA ORGANIZACIÓN SU ESTRATEGIA.”

¿Cuáles son los beneficios de tener un mapa estratégico en su

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compañía?

– La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos relacionados con las cuatro perspectivas invo-
lucra al equipo ejecutivo y les da más claridad y compromiso con la estrategia.

– Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que posibilita que todos los empleados en-
tiendan la estrategia y la traduzcan en acciones que puedan llevar a cabo para contribuir al éxito de la
organización.

– Provee de una estructura para las reuniones donde los gerentes pueden ver rápidamente en cuáles as-
pectos de la estrategia están teniendo éxito y en cuáles no.

– Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la teoría sobre la que se basa su estrategia es
válida.

ESTRATEGIA OCEANO AZUL

Ocean Blue es una estrategia que se encarga de renovar la idea de las situaciones de competencia entre
las empresas de una manera innovadora, y haciendo hincapié en romper las reglas que por muchos años
se han tenido alrededor de la competitividad, además motiva de manera particular la idea de la creación
de nuevos mercados e incita a las organizaciones a generar valor de forma innovadora.

Se estudiaron 30 industrias a los largo de 100 años en las cuales encontraron 150 creaciones exitosas y al-
ternamente competidores menos exitosos se encontró lo siguiente: casi todas las empresas quieren ser
los mejores en mercados existentes, pero con crecimiento limitado es decir pertenecer al océano rojo; con
la creación de nuevos mercados el beneficio es significativamente mayor y lo más importantes que en el
océano azul se puede crear en todo tipo de compañías.

Consiste en dividir al mercado en un océano rojo y otro azul cuyas diferencias entre si son: el rojo com-
pite en el mercado existente, siempre reta a la competencia, explota la demanda que existe en el merca-
do, elige entre el valor y todo el sistema se alinea a un bajo costo, por su parte el azul crea un nuevo es-
pacio sin competencia en el mercado, hace que la competencia se torne irrelevante, crea y capta deman-
da nueva, rompe el hecho de elegir entre el valor y el costo y finalmente todo el sistema se alinea para lo-
grar diferencia y bajo costo.

A veces escuchar a nuestro equipo de trabajo no es un actividad primordial, no obstante sería bueno es-
cuchar distintos puntos de vista de los integrantes de la industria, posiblemente nos sorprendamos con
la ideas y creatividad que podamos encontrar y pueda colaborar con la nueva estrategia.

El libro

Se ha convertido en un bestseller y tiene record de publicación en 43 idiomas, es un fenómeno mundial

que ha vendido 3.5 millones de copias en los 5 continentes, ha ganado numeroso premios; a la venta ya
en su versión actualizada por sus autores, narra y desarrolla los pasos necesarios para utilizar la estrate-
gia Ocean Blue, dejando atrás la competencia y creando nuevos mercados de trabajo e innovando las
ideas que por años se han tenido acerca de la competitividad.

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Los autores

W Cham Kim es Co director de instituto francés INSEAD3, es miembro de Foro Económico Mundial ha
publicado innumerables artículos sobre estrategia y gestión, es reconocido como uno de los autores más
influyentes en el mundo de la estrategia global; es el número 2 en el ranking de los gurús del top 50 de
los pensadores administrativos además de contar con una serie de reconocimientos como el Premio No-
bel para el liderazgo de negocios y pensamiento Económico, es co-autor del libro y co- fundador de
BOSN.

Renée Mauborgne es miembro y profesor de INSEAD, miembro de Foro Económico Mundial, miembro
de la junta del presidente Barack Obama, ha publicado numerosos artículos de estrategia y gestión, com-
parte el segundo lugar en el Top 50 de los pensadores administrativos junto con Kim, y de la misma for-
ma es co- autora y fundadora de BOSN.

8 puntos clave de la estrategia

1. Está basado en datos.- Dado que es un estudio de 10 años de más de 150 movimientos estratégicos
donde intervinieron más de 30 industrias desde 1880 hasta 2000.
2. Persigue la diferenciación y el bajo costo.- Es una estrategia “y-y” no un “cualquiera de los dos – o”.
3. Crea un espacio indiscutible del mercado.- No intenta superar el rendimiento de la competencia,
quiere que esta sea irrelevante mediante la reconstrucción de las fronteras de la industria.
4. Se le da el poder a través de herramientas y marcos.- Mediante éstos rompe con la competencia y
crea un océano azul.
5. Proporciona un proceso paso a paso.- Partiendo de una evaluación de la situación actual, explora los
seis camino a los nuevos mercados, cómo convertir los no clientes en clientes.
6. Maximiza la oportunidad y reduce al mínimo el riesgo.- Permite probar la viabilidad comercial de
sus ideas.
7. Construye estrategias de ejecución.- Los procesos y herramientas están incluidos, son fáciles de en-
tender y comunicar
8. Muestra como crear un ganar-ganar.- Muestra como alinear 3 proposiciones: valor, utilidad y gente;
para asegurar que la organización está alineada alrededor de la nueva estrategia y crear ganancias
para todos.

MATRIZ MAPA DE INTERESADOS(STAKEHOLDER MAP MATRIX)

¿Qué son los Stakeholders?

Los stakeholders, un término muy difícil de traducir literalmente al español, son las personas y organi-
zaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y el público, involucrados activamente
en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución
o conclusión del proyecto. También se les conoce como interesados, involucrados o actores del proyecto.

Identificación de los Stakeholder

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Identificar a los stakeholders es un proceso que consiste en reconocer a todas aquellas personas u orga-
nizaciones impactadas directa o indirectamente por el proyecto, y documentar información relevante re-
lativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. Los stakeholders pueden encon-
trarse en distintos niveles dentro de la organización que ejecuta y poseer distintos grados de autoridad e
interés, o bien pueden ser externos a la organización ejecutante del proyecto.

¿Qué es la Matriz de Stakeholders?

La matriz de stakeholders es una herramienta que se utiliza para recopilar, clasificar, analizar y jerarqui-
zar de manera sistemática información cualitativa y cuantitativa referente a todas aquellas personas, ins-
tituciones u organizaciones involucradas o interesadas en el proyecto, lo que permite determinar los in-
tereses particulares que deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto. La utilización de esta herra-
mienta de análisis permite clasificar a los involucrados en el proyecto según sus niveles de interés y po-
der sobre él, lo que facilita la priorización de los stakeholders más importantes para desarrollar así las
estrategias de gestión correspondientes.

Importancia de la Matriz de Stakeholders en los Proyectos de Desarrollo

En los proyectos de desarrollo, la gestión de los stakeholders es de suma importancia para alcanzar el
éxito de los proyectos, ya que el proceso de identificación de los involucrados y definición de sus niveles
de interés e influencia en el proyecto, marcarán el punto de partida para desarrollar estrategias que posi-
biliten obtener el apoyo requerido para alcanzar los objetivos por los que el proyecto es emprendido. Es
por ello que la matriz de stakeholders se vuelve una herramienta indispensable desde el comienzo del
proyecto mismo, ya que proveerá de la información necesaria para gestionar adecuadamente las expec-
tativas de los involucrados a lo largo del proyecto, maximizando las influencias positivas y mitigando
los impactos negativos potenciales derivados de éstos. Además, dado el carácter social de los proyectos
de desarrollo, involucrar a la sociedad civil no debe ser solo un ejercicio de comunicación unidireccional
sino una oportunidad para lograr su apoyo al proyecto.

Proceso de Armado de la Matriz de Stakeholders

Para desarrollar la Matriz de Stakeholders es necesario identificar las entradas necesarias que proveerán
la información con la que el líder y el equipo de proyecto trabajarán para desarrollar la matriz misma.
Tales entradas pueden ser el acta de constitución de proyecto, documentos de adquisición, activos de los
procesos y factores ambientales de la organización, entre otros. Dicha información tiene que ser proce-
sada por diversas técnicas y herramientas, entre las que se encuentran el análisis de los interesados de
acuerdo a su grado de influencia e interés sobre el proyecto, y el juicio de expertos. Lo que como resulta-
do o salida nos da la matriz de stakeholders, un registro de los involucrados claves y las estrategias que
se utilizarán para gestionar las expectativas y participación de cada uno ellos a lo largo del proyecto. La
figura 1 muestra este proceso gráficamente.

Figura 1 Desarrollo de la Matriz de Stakeholders

Entradas Herramientas y Técni- Salidas

cas

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– Acta de Constitu- – Análisis de los – Matriz de sta-

ción del Proyecto– interesados– Jui- keholders (registro y es-
Documentos de Adquisi- cio de expertos trategias de gestión)
ción

– Factores ambienta-
les de la organización.

– Activos de los pro-

cesos de la organización

La Matriz de Stakeholders debe presentar y explicar de manera concreta información relevante sobre los
interesados como el nombre, el tipo, los objetivos del proyecto sobre los que el interesado muestra in-
quietud o sobre los que puede influir debido a la posición que ocupa, el nivel de interés y poder que
ejercen sobre el éxito del proyecto, y las estrategias que se llevarán a cabo para gestionar de manera efi-
caz y eficiente sus expectativas a lo largo de la ejecución y conclusión del proyecto.

Sin embargo hay dos aspectos importantes que resaltar sobre el proceso de análisis y construcción de es-
ta matriz, el primero de ellos es que este proceso es algo subjetivo y depende mucho de la cantidad y ca-
lidad de la información con que se cuente de los stakeholders. El segundo es el hecho de que la informa-
ción de la matriz de stakeholders no es estática, pues a medida que avanza el proyecto nuevos interesa-
dos pueden surgir, así como otros que inicialmente fueron identificados pueden dejar de ser relevantes.
Es responsabilidad del líder y del equipo de proyecto mantener actualizada ésta matriz de identifica-
ción y análisis, con el propósito de reconocer a tiempo nuevos involucrados y desarrollar estrategias que
gestionen de manera adecuada sus intereses respecto al proyecto.

Descripción de los Componentes de la Matriz de Stakeholders

Stakeholder: Es el nombre con el que se identifica al stakeholder.

Tipo: Identifica si el stakeholder desempeña un rol interno o externo al proyecto mismo. Los stakehol-
ders pueden ser internos, como el personal de la unidades ejecutoras, el personal administrativo o ejecu-
tivo de la organización, el personal de las entidades financiadoras con alto nivel de poder e influencia en
el proyecto y sus recursos; o externos como los beneficiarios del proyecto, las instituciones del sector o
las organizaciones de la sociedad civil, quienes serán de un modo u otro impactados por los resultados
del proyecto.

Objetivo o resultados: En este campo se enlistan los objetivos o resultados en los que el stakeholder
muestra interés o en aquellos en los que puede influir positiva o negativamente con sus acciones. Esta
información puede ser suministrada por el acta de constitución de proyectos, la estructura de la organi-
zación, la estructura de desglose de trabajo, los diferentes planes que conforman el proyecto, entrevistas
a los mismos interesados, etc.

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Nivel de interés y de influencia: Grado de interés e influencia que tiene el stakeholder en el proyecto.
Este grado de interés e influencia puede ser mucho o poco, alto medio o bajo, dependiendo de la escala
que se utilice en la matriz de interés vs influencia (Figura 2). Cabe mencionar que la determinación de
un cierto grado de interés e influencia es una estimación subjetiva que se basa en el juicio de expertos,
obviamente respaldada con la información que se conoce del stakeholder. Esta información será muy
útil al momento de desarrollar las estrategias de gestión de las expectativas de los involucrados.

Acciones posibles con impacto positivo/negativo: Son las acciones que puede emprender el stakeholder
y que pueden influir negativa y/o positivamente en los objetivos del proyecto en los que muestra su inte-
rés o en aquellos en los que puede influir debido a su jerarquía, estatus, recursos de los que dispone, en-
tre otros.

Estrategias: Es un listado de acciones que se pueden emprender para obtener el apoyo necesario o evitar
obstáculos por parte de los stakeholders durante la ejecución y conclusión del proyecto. Las estrategias
se desarrollan considerando el tipo de stakeholder, los objetivos en los que está interesado, el nivel de
interés y poder que puede ejercer en el proyecto (Ver Figura 2) y las acciones posibles que podría em-
prender para afectar tanto positiva como negativamente al proyecto.

Conclusiones: Es la síntesis sobre puntos clave a considerar para gestionar de manera efectiva las expec-
tativas de los stakeholders. Las conclusiones se obtienen de relacionar, analizar y sintetizar toda la infor-
mación vertida en la matriz de stakeholders.

Categorización de Stakeholders y Estrategias de Gestión de las Expectativas

Como ya se había mencionado anteriormente, la matriz de stakholders es una herramienta muy útil que
permite clasificar a los involucrados en el proyecto según sus niveles de interés e influencia, priorizando
a los más importantes y desarrollando así las estrategias correspondientes para gestionar sus expectati-
vas. De la misma manera, su clasificación puede cambiar durante la vida del proyecto. Así, aquellos que
fueron inicialmente identificados con un alto nivel de influencia en el proyecto, pueden ser reclasificados
a un nivel más bajo durante otras etapas de la vida del proyecto.

La categorización de los stakeholders se lleva a cabo una vez que la información sobre éstos esté comple-
ta. Para ello se puede utilizar una matriz de 2 x2 en la que se pueda graficar el grado de poder e interés
que tiene el involucrado en el proyecto, coadyuvando así a clasificar a cada stakeholder dentro del gru-
po para el cual se definen diferentes estrategias. Ver figura 2.

Figura 2. Ejemplo de Matriz Interés vs Influencia

In- Mu- 3. Satisfacer 1. Colaborar

te- cho
rés
Po- 4. Observar 2. Comunicar
co
Poca Mucha
Influencia
Las estrategias que el líder y el equipo de proyecto identifiquen de acuerdo a la posición de los stakehol-

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ders en la matriz, estarán encaminadas a incrementar el apoyo y soporte al proyecto y minimizar el im-
pacto negativo sobre éste.

Estas estrategias pueden incluir:

Participación en las actividades o eventos del proyecto.

Comunicaciones para mejorar la información acerca del proyecto.
Colaboración de terceros que puedan influir positivamente en un stakeholder.
Mitigación de las acciones negativas de un stakeholder.

Dado que la información que se presenta en la matriz de stakeholders puede ser de carácter sensible o
confidencial, el líder del proyecto deberá aplicar el buen juicio en relación al tipo de información que se
presenta y el nivel de acceso a ella.

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