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PRESENTADO POR:
DIRECCIÓN DE PERSONAL
DOCENTE:
AREQUIPA – PERU
2019
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INDICE
INTRODUCCION ...................................................................................................................... i
CAPITULO I CONCEPTOS GENERALES ............................................................................. 5
1.1. Definición .................................................................................................................... 5
1.1.1. Planificación ........................................................................................................ 5
1.1.2. Recursos humanos ............................................................................................... 6
1.1.3. Planificación de Recursos Humanos .................................................................... 7
1.2. Factores que intervienen en la planificación de los recursos humanos ....................... 8
1.3. Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos ..................................................... 8
1.4. Áreas de Planificación ................................................................................................. 9
1.5. Plantilla Cualitativa ................................................................................................... 10
1.6. Plantilla Cuantitativa ................................................................................................. 11
CAPITULO II Procesos de Planificación de Recursos Humanos ........................................... 12
2.1. El proceso de la planificación según Santiago Pereda Marin ................................... 12
2.1.1. Estudio de la Situación Actual ........................................................................... 13
2.1.2. Elaboración de Plan Estratégico de Recursos Humanos .................................... 16
2.1.3. Elaboración de Planes Alternativos ................................................................... 17
2.1.4. Implantación y Evaluación ................................................................................ 18
2.2. Proceso de Planificación de Recursos Humanos según Miquel Porret Gelabert ...... 19
2.2.1. Fase de Autoanálisis .......................................................................................... 19
2.2.2. Fase de Evaluación de la organización del trabajo ............................................ 19
2.2.3. Fase de previsión................................................................................................ 20
2.2.4. Fase de establecimiento de objetivos ................................................................. 20
2.2.5. Fase de Programación ........................................................................................ 20
2.2.6. Fase de Ejecución .............................................................................................. 21
2.2.7. Fase de Control y seguimiento ........................................................................... 21
2.3. Proceso de Planificación de Recursos Humanos según Editorial Vértice ................ 21
2.3.1. Primera Fase: Fijación de objetivos de la Organización .................................... 21
2.3.2. Segunda Fase. Previsión de la oferta y la demanda de RR. HH ........................ 22
2.3.3. Tercera Fase: Fijación de Objetivos del Departamento de Recursos Humanos 26
2.3.4. Cuarta Fase: Programación de los Recursos Humanos ...................................... 26
2.3.5. Quinta Fase: Implantación, control y evaluación de la planificación de los
Recursos Humanos ........................................................................................................... 27
2.4. Proceso de Planificación según Wayne Mondy ........................................................ 27
2.4.1. Pronostico de las Necesidades de los Recursos Humanos ................................. 28
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2.4.2. Pronostico de la disponibilidad de los Recursos Humanos ............................... 29
2.4.3. Comparación de las Necesidades y disponibilidad ............................................ 30
CAPITULO III TENDENCIAS DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS............. 33
3.1. La introducción de la gestión por competencias: replanteando la lógica de puestos de
trabajo ................................................................................................................................... 33
3.2. La evaluación de los recursos humanos: un clásico todavía muy poco extendido ... 35
3.3. La gestión del conocimiento: las bases para crear organizaciones que aprendan ..... 37
3.4. El desarrollo de sistemas de información: el apoyo a la toma de decisiones y a su
evaluación............................................................................................................................. 38
3.5. La comunicación interna y el rol de las intranets corporativas ................................. 40
CAPITULO IV CASOS PRÁCTICOS Y LECTURAS REFLEXIVAS ................................. 42
4.1. Casos Prácticos.......................................................................................................... 42
4.1.1. ¿Qué experto Debería irse? ................................................................................ 42
4.1.2. Planeación de recursos humanos en Donna Karan International ....................... 43
4.1.3. La creciente importancia de la gestión de rr.hh ................................................. 45
4.1.4. La Planificación de los Recursos Humanos en INDITEX ................................. 47
4.1.5. El Reto de Recursos Humanos en la Innovación Empresarial ........................... 50
4.1.6. Caso práctico de la empresa COCA COLA ....................................................... 52
4.2. Lecturas Reflexivas ................................................................................................... 56
4.2.1. Las Necesidades del Personal de tu Empresa .................................................... 56
4.2.2. Del presente al futuro: A través de la estrategia ................................................ 56
4.2.3. Diseñando la estrategia organizacional .............................................................. 58
4.2.4. Nuevas tendencias de Gestión de Recursos Humanos (Caso Nestle) ................ 62
4.2.5. Estrategias que promueven el éxito de la planeación estratégica ...................... 65
4.2.6. TENDENCIAS PARA EL SIGLO XXI EN RR.HH......................................... 67
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
3
INTRODUCCION
En la actualidad las organizaciones tanto del sector público y como del privado se desarrollan
en un marco donde el cambio es constante y permanente.
Este trabajo pretende demostrar que si bien los equipos, las instalaciones y el capital de
trabajo deben existir para que la organización se desarrolle, son las personas quienes hacen la
diferencia.
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CAPITULO I
CONCEPTOS GENERALES
1.1. Definición
1.1.1. Planificación
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mantenimiento de equilibrios dinámicos entre las fuerzas sociales que poseen los
recursos, desean poseerlos o se ven afectados por el uso que de ellos se haga
Según (Koontz, 1993)
Para nosotros la planificación es un proceso para la toma de decisiones que nos lleva a
predecir el futuro de cualquier organización, usando los recursos humanos y
materiales para el logro de los objetivos que se desean alcanzar de una manera más
eficiente y económicamente posible
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Para nosotros los Recursos Humanos son las personas o grupos de ellas que participan
en las actividades productivas de bienes y servicios,
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1.2. Factores que intervienen en la planificación de los recursos humanos
Existen tres tipos de factores (externos, ambientales e internos) que pueden afectar de
forma decisiva a la planificación de la empresa y por ende a la gestión y planificación
de recursos humanos. Estos factores, siguiendo a (Sikula, 1993) son:
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1.4. Áreas de Planificación
Según (Porret Gelabert, 2015) la ocupación que se espera tener en el periodo fijado
por el plan es el punto de partida para calcular las necesidades brutas de personal en
términos cuantitativos y en relación a cada área funcional. No hay especiales formas
para el cálculo de las necesidades. Un cálculo exacto nos dará una orientación de la
cantidad de trabajo a realizar, la distribución del mismo según tipos, por el volumen
de producción o por horas/hombres, pero en la práctica no será fácil acertar con
precisión porque intervienen, como decíamos antes, multitud de factores que
distorsionan el control y la previsión exacta.
Partiendo una vez más de que se trata de efectuar una previsión de lo que sucederá en
el futuro, debemos formularnos, una serie de preguntas para poder desarrollar unas
respuestas:
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Cuantos trabajadores y con qué cualificaciones podremos abastecernos del
mercado laboral, donde los encuadraremos y para que trabajos.
A la hora de calcular la carga de trabajo, es preciso tener en cuenta una serie de variables
relevantes:
Una vez que se conoce la carga de trabajo, se pueden aplicar una o varias de las técnicas que
permiten estimar la plantilla cuantitativa que necesitará la empresa.
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A. Técnicas cuantitativas. Utilizan técnicas matemáticas para hacer las previsiones de
plantilla y, durante algún tiempo, fueron las más utilizadas. Las principales técnicas
cuantitativas de estimación de plantillas son:
Método de la media.
Regresión
Cadenas de Markov.
Por tanto, estos métodos cuantitativos aunque son más adecuados para condiciones
estables de trabajo, se pueden adaptar y proporcionarán informaciones válidas, si son
interpretadas con las debidas precauciones, en condiciones no tan estables.
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CAPITULO II
Procesos de Planificación de Recursos Humanos
Una vez definidos los objetivos y planes estratégicos de la empresa, y recogidas las
informaciones de las restantes direcciones de la organización sobre las personas y las
competencias que van a necesitar, los responsables de la de recursos humanos tendrán
sobre la mesa todos los datos que necesitan para definir los objetivos de recursos
humanos; esto es, el número de personas que se van a necesitar en cada momento y
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lugar, con las competencias y el nivel de las mismas que deben tener. Es el momento de
pasar a elaborar la planificación de recursos humanos.
Por ello, una vez que se conoce la meta, el equipo de planificación deberá conocer,
también, la situación actual, la situación de partida. Este conocimiento, tanto de los
aspectos internos como de los externos proporcionará las informaciones necesarias
para poder determinar los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y peligros, que
se pueden encontrar al gestionar los recursos humanos de la empresa.
Aplicando el método DAFO, en esta fase será preciso atender a cuatro tipos de
informaciones:
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• Debilidades, puntos débiles de la actual gestión de recursos humanos en cada una de
sus áreas. Serán, por tanto, las informaciones referidas a los puntos débiles internos de
la empresa.
A. Análisis Interno
• Plantilla cualitativa; es decir, las competencias de cada una de las personas que
conforman la plantilla de la empresa.
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• Evaluación del rendimiento, a partir de los cuales se conocerán tanto la eficacia y
eficiencia de cada persona en su puesto de trabajo, como sus puntos fuertes y débiles
para atender a las exigencias de su trabajo actual.
B. Análisis Externo
El Análisis Externo trata de conocer aquellos aspectos actuales, externos a la empresa,
que puedan suponer alguna amenaza o alguna oportunidad cara a la consecución de
los objetivos de recursos humanos. Estos aspectos deben ser incluidos en el sistema de
información de recursos humanos, y deben referirse a los siguientes temas:
a) Legislación laboral, tanto nacional como internacional, aspecto que puede
favorecer o perjudicar las actuaciones de la empresa cara a la consecución de los
objetivos de recursos humanos.
b) Planes de estudios existentes en las distintas universidades y centros de formación
profesional, con las titulaciones y contenidos de la formación que reciben los
alumnos. Hoy en día es especialmente importante, al ser diferentes los planes de
estudios de una misma carrera en cada universidad, ya que de esta forma se pone
en disposición decidir qué titulados parecen ser más adecuados para la empresa.
c) Salarios medios en el sector al que pertenece la empresa, así como la composición
de los mismos, de forma que se pueda conocer los puestos en los que los salarios
de la organización son actualmente competitivos y en cuáles no, para poder
disponer de información sobre los problemas que pueden surgir al intentar
contratar a determinados profesionales o por qué algunos de los que están en la
empresa deciden cambiar de organización.
d) Aspectos demográficos de la población, en las zonas donde la empresa actúa, de
forma que se pueda saber hasta qué punto pueden surgir problemas para encontrar
empleados adecuados para la organización, cuando se necesitan.
e) Mercado de empleo en las zonas donde actúa la empresa, de forma que se pueda
saber en qué puestos, cuando se necesiten empleados, se pueden encontrar
problemas y en cuáles no.
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f) Valores e intereses predominantes en la población laboral, de manera que se
pueda saber hasta qué punto son coincidentes con los valores y cultura de la
empresa o, por el contrario, son distintos e, incluso, contrapuestos.
La primera tarea del equipo de planificación debe ser analizar dicho desfase, que se
referirá al análisis de los aspectos que produce y de los cambios que serán precisos
introducir en:
a) Los puestos de trabajo, la empresa puede alcanzar sus objetivos estratégicos, habrá
puestos que mantendrán su contenido, otros que lo modificarán y un tercer grupo
que desaparecerán.
b) La plantilla cuantitativa de la empresa, como consecuencia de los cambios que se
irán produciendo en las cargas de trabajo de los distintos puestos y unidades
funcionales de la organización.
c) La plantilla cualitativa, a causa de las modificaciones que se irán produciendo en
los perfiles de exigencias de los puestos, como consecuencia de la evolución de la
empresa.
d) La estructura organizacional de la empresa, para que ésta pueda conseguir sus
objetivos estratégicos en los plazos fijados y en qué momentos será preciso
introducir dichos cambios.
Que parece factible superar el desfase y, por tanto, se podrá conseguir que la
empresa disponga, en todo momento y lugar, de las personas que necesite con las
competencias adecuadas.
Que no parecen existir posibilidades de llegar a alcanzar los objetivos previstos en
los plazos fijados, por lo que será preciso volver atrás y replantear los objetivos
anteriormente definidos.
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El análisis del desfase, por tanto, deberá llevarse a cabo de una forma rigurosa y
objetiva, de forma que, durante el mismo, ya quedarán esbozados o, por lo menos,
apuntados los planes de recursos humanos que se elaborarán a continuación. Para
llevar a cabo el análisis, es aconsejable seguir un método creativo racional, por parte
de los miembros del equipo de planificación:
a) Las formas en que se van a adquirir las competencias, de las que actualmente no
dispone la empresa, y van a ser necesarias en distintos momentos y situaciones.
b) La forma en que se van a desarrollar las competencias de las que ya dispone la
empresa, pero se van a necesitar a niveles distintos de los que se poseen
actualmente.
c) La forma en que se van a activar las competencias, para que las personas que
conforman la empresa pongan en práctica los comportamientos que se precisan.
d) La forma en que se van a inhibir las competencias que pueden dificultar la
consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.
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El equipo de planificación estudie la mayor cantidad posible de contingencias que se
puedan presentar a lo largo de la implantación del plan estratégico y que pueden
corresponder a cuatro situaciones:
Estos planes funcionales deberán estar perfectamente integrados entre sí y con el plan
estratégico de recursos humanos, que será el referente final que, en ningún momento,
se deberá perder de vista. La implantación será el momento en que todos estos planes
se llevan a la práctica; en una palabra, es el momento de la acción. La implantación de
lo planificado, llevará a conseguir unos resultados, que podrán coincidir o no con los
esperados. Por ello, es preciso diseñar los oportunos sistemas de control y
seguimiento, de evaluación, que permitan conocer dichos resultados, para comprobar
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tanto si se corresponden con los esperados, como el valor aportado por la dirección de
recursos humanos a la empresa.
A. Eficacia
Aprovechar al máximo los recursos y obtener la mayor productividad posible.
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tengan en lo posible una visión global del proceso y resulte fácil planificar el
trabajo.
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2.2.6. Fase de Ejecución
Según (Porret Gelabert, 2015) en la fase de ejecución deben estar implicadas todas y
cada una de las personas que componen la organización, cada una en su nivel de acción
correspondiente. Es muy aconsejable hacer publicidad con presentaciones,
conferencias, circulares, etc. Es de suma importancia que los individuos sean motivados
e incitados a realizar la estrategia de los planes. Pero todavía es más importante,
previamente al inicio de la ejecución haber designado un responsable de su ejecución
con las competencias necesarias para ello.
• Generales: Cuando consisten en orientaciones que deben impregnar las medidas que
el Departamento deba tomar (por ejemplo, cubrir los puestos de trabajo con personal
de la propia empresa, programar cursos de formación para promocionar a los
empleados)
De todas formas, los objetivos están teñidos siempre de provisionalidad, ya que deben
adaptarse continuamente a la dinámica de la empresa.
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2.3.2. Segunda Fase. Previsión de la oferta y la demanda de RR. HH
Para desarrollar esta fase se hace necesario recabar y analizar una serie funcional de
datos.
De esta forma recabaremos la información necesaria para conocer el estado actual del
personal, pudiendo comprobar si los recursos humanos se adecuan a los objetivos
marcados por la gerencia o no y realizando, en cada caso, las acciones oportunas.
• Análisis.
• Acuerdo presupuestario.
A. Análisis.
El análisis se realizará tanto sobre el conocimiento del personal a nuestro cargo,
como del conocimiento de las características de los puestos de trabajo. De esta
forma se intentará adecuar los recursos personales a las necesidades reales y
cambiantes de la empresa. Esto puede hacerse de forma manual o a través de
programas informáticos como el SIP.
Para constatar si la estructura de puestos es la correcta, tanto en su número como
en su productividad o en su proyección futura, podemos analizar diferentes
elementos:
Fichero de personal.
Referente al fichero del personal, debemos estudiar si el número total de
empleados, sus categorías profesionales y su distribución por departamentos es
la mejor. Para ello se suele comparar la estructura de nuestra empresa con
otras de la competencia o con estructuras propias pasadas. Para interpretar la
estructura del personal de una empresa desde el punto de vista económico, dos
son los indicadores más significativos:
Valor añadido por persona o productividad:
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El valor añadido es la diferencia entre ingresos y gastos, excluidos los
costes de personal; depende de la demanda y de la laboriosidad de los
empleados. Sobre la demanda la empresa sólo puede operar de forma
indirecta. Pero sobre la laboriosidad puede, y debe hacerlo, de forma
directa: para un mejor empleo de los equipos, un mejor conocimiento
de los materiales auxiliares, etc.; así se ahorrarán gastos y se
aumentarán los ingresos. De hecho, un mayor valor añadido por
persona responde a una mayor eficacia del factor trabajo.
Facturación:
La cifra de facturación es menos significativa para descubrir los
resultados del factor trabajo porque en ella influyen la demanda (sobre
la que dicho factor no interviene directamente) y todos los costes de
los factores de producción excepto el trabajo, por lo que están muy
condicionados por la tecnología que se aplique.
Fichero de puestos.
Una vez recogidos los datos sobre los puestos de trabajo de nuestra empresa,
tenemos que detectar las disfunciones que afloran, al objeto de proponer las
necesarias modificaciones, traslados, planes de formación, etc.
Estas disfunciones pueden ser:
- Solapamiento de puestos.
- Vacíos entrepuestos (tareas no asignadas expresamente a ninguno de ellos).
- Desfases entre exigencias del puesto y competencias del ocupante.
- Puestos de trabajo poco o excesivamente saturados.
Fichero de funciones.
Mediante el fichero de funciones se trata de analizar la estructura organizativa
y comprobar la eficacia de las estructuras de la empresa para optimizar sus
recursos, de forma que su influencia en los costes sea lo menor posible.
Algunos de los instrumentos utilizados son:
Cuadro de Distribución de Cargas de Trabajo (CDCT).
Su principal aplicación es analizar los niveles operativos. Consiste en
relacionar las diferentes actividades que efectúa una determinada
unidad orgánica, con los puestos de trabajo que la constituyen, a través
del tiempo de dedicación.
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Relaciones organizativas.
Nos referimos aquí a la necesidad de conocer las relaciones que se dan dentro
de la empresa entre los grupos y las personas en referencia al intercambio de
información. Es importante su análisis para rentabilizar los costes producidos
por usos inadecuados de los sistemas de comunicación, tanto personal como
por escrito, o por medios informáticos.
Eficacia de la estructura.
El diseño de estructuras organizativas se basa en dos conceptos: diferenciación
e integración de funciones. De ahí que podamos enunciar los siguientes
principios prácticos de organización:
- Cada trabajador debe tener un único jefe.
- Todos los componentes de la empresa deben saber de quién dependen y
quiénes dependen de Él.
- Deben existir líneas de autoridad claras desde el nivel más alto al más bajo
de la organización.
- La autoridad debe delegarse lo máximo posible.
- La responsabilidad no se delega.
- El número de niveles jerárquicos debe ser mínimo: estructuras planas.
- El coeficiente de encuadramiento debe ser mínimo.
- Las funciones, responsabilidad y autoridad de cada puesto deben establecerse
por escrito: manual de funciones.
- La estructura organizativa debe ser lo más sencilla posible.
- La estructura organizativa debe ser flexible para adaptarse a las
circunstancias.
B. Previsión de la demanda de RR.HH.
Como es lógico al hablar de métodos de previsión debemos entender que los
resultados obtenidos siempre serán aproximaciones a la realidad y que su calidad
depender· de la exactitud de la información que poseamos y de la previsibilidad de
acontecimientos.
La previsión informada
El método más habitual es el de las estimaciones de gerencia. En este caso es
la alta gerencia quién efectúa las estimaciones (descendente), aunque también
puede realizarse a la inversa, desde los niveles inferiores hacia los superiores.
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Un proceso informado correcto se puede llevará a cabo a través de la técnica
Delphi.
Esta técnica se basa en la teoría de la decisión y consiste en una reunión de
expertos/as donde cada uno/a presenta por turnos un informe de previsión y
sus supuestos. Un intermediario pasa la previsión y los supuestos de cada
experto al resto, para ser revisado. Este proceso continúa hasta que se alcanza
un cierto consenso respecto a la previsión. Esta técnica combina las ventajas
de una toma de decisiones tanto individual como grupal.
Procedimientos de proyección estadística.
Los procedimientos de proyección estadística más habituales son el análisis de
regresión lineal simple y el análisis de regresión lineal múltiple. En el análisis
de regresión lineal simple las previsiones se realizan relacionando el nivel de
empleo de la organización y una variable relacionada con el empleo como, por
ejemplo, las ventas. Si puede establecerse una relación entre el nivel de ventas
y el nivel de empleo, se podrán realizar predicciones futuras sobre el empleo
futuro.
C. Previsión de la oferta de RR.HH.
Para desarrollar esta previsión es necesario conocer tanto el mercado de trabajo
interno como el externo. Del mercado interno tendremos en cuenta indicadores como
composición actual del personal, cualificaciones y potenciales disponibles, niveles de
rendimiento, experiencia, formación, etc.
Respecto al análisis del mercado externo se debe atender a:
La composición cualitativa del mercado de trabajo.
Los movimientos migratorios poblacionales.
Las demandas de las empresas competidoras.
Uno de los aspectos a tener en cuenta para prever esta oferta es el Índice de rotación
de personal de la empresa, es decir, el grado de fluctuación de personal entre una
organización y el mercado de trabajo. Su cálculo se basa en el volumen de entradas y
salidas de personal en relación con el total de recursos humanos de una organización
en un periodo de tiempo. También se puede hallar para un solo departamento o para
todos ellos.
D. Acuerdo presupuestario.
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Es necesario, expresar la previsión de personal en términos monetarios, y la cifra que
resulte, debe ser compatible con los objetivos de ganancias de la empresa y con sus
limitaciones presupuestarias.
Planes de Promoción.
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Planes de sucesión.
Planes de desarrollo personal.
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recursos humanos revisa las fuentes tanto internas (empleados actuales) como externas
(el mercado laboral). Después de analizar las necesidades y la disponibilidad de
empleados, la empresa puede determinar si tendrá un exceso o una escasez de
empleados. Si se pronostica un exceso, se debe encontrar la manera de reducir el
número de empleados. Algunos de estos métodos incluyen la contratación restringida,
la reducción de horas, las jubilaciones anticipadas y los despidos. Si se detecta una
escasez de trabajadores la empresa debe obtener la cantidad y la calidad apropiada de
trabajadores del exterior de la organización. En este caso, se requiere reclutamiento y
selección externos.
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computadoras, las actividades se deben establecer con relación al número de unidades
que se producirán, número de llamadas de ventas que se realizarán, número de recibos
que se procesarán u otras actividades diferentes. Por ejemplo, la manufactura de 1,000
computadoras laptop por semana podría requerir 10,000 horas de trabajo de los
ensambladores en una semana de 40 horas. Si dividimos las 10,000 horas entre las 40
horas de trabajo a la semana, obtenemos como resultado que se requiere de 250
ensambladores. Se realizan cálculos similares para determinar los demás trabajos que
se requieren para producir y comercializar las computadoras.
Muchos de los trabajadores necesarios para los puestos futuros pueden ya trabajar
para la empresa. Si la empresa es pequeña, la gerencia quizá conoce a todos los
trabajadores lo suficientemente bien como para relacionar sus habilidades y
aspiraciones con las necesidades de la empresa. Suponga que la empresa está creando
un nuevo puesto de ventas. Todos sabemos que en las empresas pueden haber
empleados con una antigüedad, que posean tanto las habilidades como el deseo de
tomar un nuevo puesto. Este proceso no planeado de relacionar al personal con los
puestos puede ser suficiente para las empresas pequeñas. Sin embargo, a medida que
las organizaciones crecen, este proceso de relación se vuelve cada vez más difícil. Las
organizaciones que toman con seriedad los recursos humanos están usando bases de
datos. Además, la planeación de la sucesión ayuda a garantizar una provisión interna
de personal gerencial altamente calificado. Las bases de datos incluyen información
de todos los puestos gerenciales y no gerenciales. La información proporcionada
generalmente para empleados no gerenciales incluye lo siguiente:
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Posesión de licencias o certificaciones.
Programas de capacitación completados en la empresa.
Evaluaciones de desempeño previas.
Metas de carreras.
Contratación restríngela
Cuando una empresa implementa una política de contratación restringida,
reduce la fuerza laboral al no reemplazar a los empleados que se van. Sólo se
contratan nuevos trabajadores cuando el desempeño general de la organización
se puede afectar.
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Reducción de horas
Una empresa también puede reaccionar a una carga de trabajo reducida
disminuyendo el número total de horas trabajadas. En vez de continuar con
una semana de 40 horas de trabajo, la gerencia podría decidir recortar el
tiempo de cada empleado a 30 horas.
Jubilación anticipada
La jubilación anticipada de algunos empleados que trabajan en la empresa es
otra forma de reducir el número de trabajadores. Algunos empleados estarán
encantados de jubilarse, pero otros estarán algo renuentes.
Despidos
En ocasiones, una empresa no tiene otra opción más que despedir a parte de su
fuerza laboral. Los despidos se han convertido en una forma de vida desde que
comenzó la recesión económica en el año 2000
Reclutamiento creativo
Una falta de personal significa que se deben usar nuevos enfoques hacia el
reclutamiento. La organización puede tener que reclutar en áreas geográficas
distintas a las del pasado, explorar nuevos métodos y buscar diferentes tipos de
candidatos.
Incentivos de compensación
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atraer a los empleados a una empresa, como semanas de trabajo de cuatro días,
horarios de trabajo flexibles, trabajo desde casa, empleo de tiempo parcial y
centros de cuidado infantil.
Programas de capacitación
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CAPITULO III
TENDENCIAS DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
(Salvador, 2008) La iniciativa clave del proceso en la administración pública fue una
estrategia anti corporativa que buscaba sublevar a los funcionarios y someterlos a la
nueva dirección política. Uno de los instrumentos en este proceso fue el impulso del
modelo de función pública basado en el “puesto de trabajo”, concretado en la elaboración
y aprobación de relaciones de puestos de trabajo (TRL) como instrumento utilizado en la
ordenación de personal y en pieza clave para estructurar la carrera administrativa y el
sistema retributivo. Básicamente este nuevo modelo se extendió en la administración
pública y privada.
33
trabajo, como punto de partida para el diseño de estructuras orgánicas racionales y
adecuadas a las actividades que se debían desarrollar.
(Ferret, 1997) Aun así, en la práctica se mantuvieron muchos de los elementos propios de
la lógica de cuerpos, especialmente en ámbitos tan importantes como el acceso y la
promoción interna. Desde el punto de vista cultural, al mismo tiempo, se mantuvieron las
tensiones de determinados colectivos profesionales.
Analizando lo anterior, una de las nuevas tendencias que busca mejorar la adecuación de
elementos propios de la estructura orgánica, como son los puestos de trabajo, y elementos
propios de la gestión de los recursos humanos, como son los perfiles profesionales de los
efectivos de la organización, ha sido el impulso de la denominada «gestión por
competencias»
Más allá de este punto de partida, lo que realmente se destaca de la gestión por
competencias es el hecho de proponer un modelo de gestión integral de los recursos
humanos que parte de la identificación y el desarrollo de las competencias profesionales
fundamentales para el desempeño de un puesto de trabajo.
La promoción de este nuevo modelo pretende superar la rigidez que se ha sufrido por el
modelo actual de puestos de trabajo para centrar la atención en los profesionales que
integran la organización, identificando las competencias definidas en términos de
capacidades, habilidades y conocimientos, y que, a la vez, se agrupan en actitudes y
aptitudes para el desarrollo de la actividad.
34
dispone cada persona de la organización. El contraste de las diferencias entre las
competencias que poseen cada individuo y las que se requiere para el puesto aporta las
pautas para la gestión de los procesos de selección, promoción interna, formación y
evaluación del desempeño.
Dado el poco tiempo que llevan en marcha estas iniciativas, resulta muy arriesgado hacer
un balance de los beneficios o falencias que poseen; de lo que no hay duda, en cualquier
caso, es de que representan un importante elemento dinamizador para dar mayor
coherencia al conjunto de subsistemas de la función de personal.
3.2. La evaluación de los recursos humanos: un clásico todavía muy poco extendido
Una iniciativa con mayor tradición en el mundo de la función pública en nuestras
organizaciones es la denominada «evaluación del desarrollo» o «evaluación de los
recursos humanos».
(Salvador, 2008) Con ligeros matices, todas estas experiencias han formulado sistemas de
evaluación del desarrollo en términos de proceso continuo, sistemático, orgánico y en
cascada, de expresión de juicios alrededor del personal de una organización; un proceso
de expresión de juicios en relación tanto con el trabajo habitual de cada empleado como
con su potencial de desarrollo, y que se planteaba con una óptica histórica y prospectiva
que pretendía integrar los objetivos de la organización con los del individuo.
Entre otras cuestiones, se destacaba su potencial para apoyar las actuaciones en materia
de retribuciones y, específicamente, la gestión del complemento de productividad, en la
carrera administrativa o en el establecimiento de acciones formativas a partir de las
carencias detectadas. En otras experiencias se pretendía destacar su potencial como
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instrumento comunicativo entre los mandos y sus colaboradores, para sentar las bases de
un modelo de dirección por objetivos.
Aquellos rasgos compartidos por la mayor parte de las experiencias son solo un punto de
partida, que se concretó en diferentes instrumentos y estrategias, también con diferentes
resultados. Sin extendernos demasiado en la descripción de estas experiencias, vale la
pena destacar que, si en el caso de la Diputación de Barcelona la experiencia se
implementó para apoyar el desarrollo de la progresión profesional denominada «carrera
universal», en la Generalitat de Catalunya su aplicación se diluyó y se acabó
convirtiéndolo en un instrumento meramente formal para distribuir un complemento a
finales de año con carácter básicamente lineal. En las dos experiencias en
administraciones universitarias, esta iniciativa dejó de aplicarse, aunque sirvió de base
para otras iniciativas de racionalización de la gestión interna (como, por ejemplo, la
dirección por objetivos).
Desde este punto de vista, la evaluación del desarrollo profesional representa algo más
que solo una herramienta de gestión de los recursos humanos, pues incorpora un potencial
de apoyo a los procesos de cambio organizativo, que incide tanto en la cultura
administrativa (a través de la comunicación que propicia) como en las rutinas de trabajo
por su revisión y objetivos, y, al mismo tiempo, nos ofrece una importante base de
información para validar la evolución del sistema en su conjunto.
Este potencial ha propiciado que, a pesar de que no todas las experiencias de aplicación
hayan sido exitosas en su totalidad, el proceso de evaluación aún sigue siendo tema
central en los debates sobre la gestión de los recursos humanos en las organizaciones
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públicas, aunque de las experiencias expuestas han surgido iniciativas en otras
organizaciones.
3.3.La gestión del conocimiento: las bases para crear organizaciones que aprendan
(Salvador, 2008) Por «gestión del conocimiento» se entiende el proceso a través del cual
las organizaciones recopilan, sistematizan y difunden el conocimiento que les es útil para
mejorar su actividad. Tanto por la amplia diversidad de fuentes y formatos en que se
puede encontrar la información y el conocimiento como por la multiplicidad de actores
implicados y, especialmente, por los valores y el cambio cultural que suponen, las
iniciativas emprendidas en este ámbito son todavía muy incipientes en las
administraciones públicas.
Desde el punto de vista operativo, las iniciativas de gestión del conocimiento combinan
diferentes metodologías para:
a) Identificar las fuentes y los flujos de conocimiento con mayor valor añadido
para la organización.
b) Organizar las fuentes identificadas y flujos de acuerdo con los objetivos que se
plantean priorizar, sistematizando contenidos para hacerlos útiles y valiosos
para los diferentes destinatarios.
37
c) Difundir la información sistematizada entre los colectivos a los que pueden
aportar un valor añadido para mejorar su actividad.
d) Finalmente, crear valor poniendo al alcance del resto de la organización tanto
los contenidos como, y especialmente, las dinámicas de aprendizaje y gestión
del conocimiento emprendidas.
Cabe destacar que no hay que asociar exclusivamente el impulso de las iniciativas de
gestión del conocimiento con el uso de las tecnologías de la información y la
comunicación, a menudo las segundas se han utilizado para hacerlas operativas. Por otra
parte, las pocas referencias que se encuentran en este campo en el ámbito de las
administraciones públicas, estas se basan precisamente en el uso de aplicaciones
tecnológicas específicas.
38
Esto se podría asociar a la propia concepción de las unidades encargadas de la
recopilación de información, que muchas veces se presenta solo la información vaga de la
vida laboral del trabajador, sin incorporar un planteamiento de gestión orientado a
optimizar el potencial de su explotación agregada para apoyar a la dirección. Debido a
que muy pocas veces el personal recopilador no posee apoyo, en términos de recursos e
información, ni las directrices claras para facilitar un verdadero replanteamiento de la
razón objetivo de su labor.
A pesar de que hemos iniciado el comentario de esta tendencia con el diagnóstico de la
realidad más aplicada, hay que destacar la existencia de experiencias innovadoras en este
ámbito, algunas de ellas con cierta trayectoria. Como ejemplo, la Dirección General de la
Función Pública de la Generalitat impulsó, a mediados de la década de 1990, la
elaboración de sistemas de información con un sugerente título («Indicadores de impacto
de las políticas de personal de la Generalitat de Catalunya»).
Apoyándose de agentes externos, su desarrollo combinó la integración de las diversas
fuentes de información sobre personal dispersas en la organización, desde la base de datos
centralizada de personal (Gestión Integrada de Personal–Sistema Integrado Personal o
GIP-SIP) a las diferentes bases de datos desarrolladas por los distintos departamentos, así
como las recogidas a nivel sectorial por los diferentes centros de formación como los
centros de investigación de las universidades, pero esto en ocasiones puede llegar a ser un
proceso tedioso y muy largo.
Aprovechando la introducción de las tecnologías de la información y la comunicación, se
abren nuevas fronteras en este ámbito clave de apoyo a la gestión integrada de recursos
humanos.
Antiguamente la introducción de los datos en el registro de personal y su explotación
posterior, estaban en manos de unidades específicas a menudo caracterizadas por un alto
componente técnico asociado a la gestión de las complejas aplicaciones utilizadas.
Si bien en muchos de casos esta situación se mantiene, cabe destacar cómo, gracias a la
innovación tecnológica y especialmente gracias a la extensión de portales del empleado
que se utilizan como plataformas de gestión de diversos trámites de personal, tanto la
introducción como la posible explotación de los datos.
Aun así, y como acostumbra a pasar con muchos de los avances en el campo de la
tecnología, no basta contar con el instrumento, sino que también se precisa una adecuada
concienciación y aprendizaje para optimizar su adecuada utilización. Mejorar este sistema
39
debería ser una de las tareas principales de la unidad de gestión de recursos humanos, no
solo para disponer de un mejor instrumento para almacenar la información, sino para
convertirla en conocimiento útil. Realizarlo no es solo una cuestión de inversión en
equipamiento informático (ni de hardware ni de software), sino de formación y reciclaje,
de cambio de perfiles de los profesionales que trabajan con las bases de datos
relacionadas con la gestión de personal, pero también de cambio en los usuarios o
potenciales destinatarios de sus explotaciones.
Potenciar que los directivos trabajen con mejores niveles de información, con datos
concretos que permitan afinar sus diagnosis, es un elemento esencial para mejorar la toma
de decisiones. De poco serviría la gestión de la información si no es acompañada de un
cambio en los hábitos con respecto a su utilización. En este proceso, uno de los cambios
fundamentales es de carácter cultural hace referencia a la capacitación de muchos de los
directivos públicos para que se acostumbren a trabajar con datos, tanto en la toma de
decisiones como en el seguimiento de las acciones emprendidas y su posterior evaluación.
3.5.La comunicación interna y el rol de las intranets corporativas
Tradicionalmente se han desarrollado sistemas, con orientación estratégica, como
instrumentos de comunicación entre la organización pública, su dirección, y el conjunto
de empleados que la integran.
Otro de los instrumentos clásicos que van dirigidos al conjunto del personal son las
revistas de comunicación interna, publicaciones periódicas de difusión interna que
ofrecen un tratamiento más o menos periodístico de informaciones sobre las actividades
propias de la organización, así como de temas generales que añaden interés a los
contenidos.
40
Estas redes de distribución de información, accesible solo para los trabajadores de la
organización han sido el nuevo canal de comunicación que más ha crecido en los últimos
años, de manera que la mayoría de las grandes organizaciones públicas y privadas
cuentan ya con esta estructura. Así, las encontramos en los diferentes departamentos de
grandes multinacionales. A menudo estos instrumentos han integrado muchos de los
antiguos canales de comunicación en un mismo contenedor: buzón de sugerencias, tablón
de anuncios, encuestas de opinión, notas informativas, noticias de actualidad, boletines,
entre otras.
Así, pese a los diseños más o menos acertados, con contenidos variables y aplicaciones de
gestión más o menos compartidas, lo que sí los diferencia es la manera como plantean la
relación entre la organización y los profesionales que la integran. Si bien se han extendido
los instrumentos orientados a favorecer la interacción, si no se consigue generar confianza
e implicación por otras vías, la participación efectiva de los profesionales quedará
bastante lejos del potencial que aportan las tecnologías.
En otros términos, si no se han conseguido cambiar las reglas de juego que rigen las
relaciones entre los profesionales y la organización, con la introducción de este nuevo
instrumento solo se conseguirán ganancias incrementadas que quedarán lejos de su
potencial efectivo comunicativo.
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CAPITULO IV
CASOS PRÁCTICOS Y LECTURAS REFLEXIVAS
4.1.Casos Prácticos
4.1.1. ¿Qué experto Debería irse?
Su empresa es un productor líder de microcircuitos de tecnología de punta. Usted es el
investigador e n jefe del grupo de expertos de s u empresa, el cual está integrado por
ocho personas con diversas especialidades. Su grupo ha generado la mayoría de las
ideas e innovaciones de productos que ha mantenido a la empresa como el líder de la
industria durante 10 años. De hecho, el grupo de
expertos ha tenido tanto éxito que se ha formado otro para apoyar la operación de
manufactura más reciente de la empresa que se ubica en la costa. Las personas que
participaran en el nuevo grupo de expertos ya han sido seleccionados, pero su jefe le
ha asignado la tarea de decidir quién, de su grupo de expertos, dirigirá la nueva
organización.
La persona mejor calificada para el trabajo es Tim Matherson. Tim se graduó del
MIT, es el líder informal del grupo y el individuo que encabezo personalmente tres de
los cinco desarrollos de productos más exitosos del equipo. Sin embargo, si Tim es
42
promovido, el huevo provocado por su salida será difícil de llenar. Por otro lado, el
jefe incluyo a su sobrino, Robert Jones, en el grupo. Él es un excelente graduado de la
universidad estatal local, pero no es bueno para trabajar en equipo y siempre está
tratando de ejercer su dominio. Usted puede recomendar a Tim, manifestando que los
que producen más, benefician más, o puede recomendar a Robert, haciendo feliz al
jefe, deshaciéndose de un problema y, más que nada, conservando a su mejor
colaborador. (Mondy, 2005)
Interrogantes
CN: Somos una compañía muy joven que ha tenido un crecimiento sumamente veloz.
Cuando uno crece muy rápido, no siempre lo hace de la manera más rentable y
eficiente. Por ello, tomamos una decisión muy difícil: detenernos, evaluar lo que
hemos hecho y hacer ajustes en los puntos necesarios.
CN: Es una pregunta interesante. Llevo cerca de seis años en esta compañía y he
pasado por algunos otros intentos de "adelgazamiento". Normalmente, establecíamos
un porcentaje de recortes para cada división. Sin embargo, en esta ocasión, el
43
adelgazamiento fue producto de una verdadera reestructuración de las divisiones, cuya
intención es incrementar la eficiencia y abatir costos.
44
CN: Diría que ha sido la creación del equipo con el que estoy trabajando. Nunca antes
había tenido la suerte de trabajar con un grupo de personas dueñas de tanto talento... y
creo que uno sólo puede ser tan bueno como lo es su equipo.
Con todos estos cambios en la compañía, desde la llegada de nuestro nuevo director
general hasta la reestructuración, las metas y el enfoque del departamento de recursos
humanos han cambiado radicalmente, para articularse con el curso que ha tomado la
compañía. Nos hemos posicionado como socios de negocios estratégicos con las
divisiones de la compañía. Hemos pasado de crear políticas y los bomberazos a ser
socios de negocios redondos.
PREGUNTAS
3. ¿Cuáles han sido los n1ayores retos del departamento de RR.HH de Donna Karan?
45
del mundo y han sido consciente de la creciente importancia de la planificación de los
recursos humanos. Cuando empezó a cubrir los puestos de directores de recursos
humanos de las divisiones, se aseguró que esto le sirviera de experiencia y
aprendizaje. Siempre pedía a los candidatos que prepararan una charla de una hora de
duración sobre el estado actual de la investigación y la práctica en áreas de la gestión
de los recursos humanos, tales como la selección, la evaluación, las retribuciones y la
formación. Podía incluso invitar a candidatos con un MBA, sin experiencia de trabajo
en personal, y pedirles que le contaran sus áreas de interés respecto de la gestión de
los recursos humanos.
46
1. ¿Qué puede hacer Pablo con sus proveedores de forma que le ayude a lograr una
ventaja competitiva?
2. ¿Está siendo realista Pablo al pensar que la gestión de los recursos humanos puede
ayudar verdaderamente a la empresa a mejorar por el hecho de trabajar a partir de los
proveedores?
Fuente: http://www.rrhh.net/
Una de los aspectos más importantes para Inditex son las personas. En 2010, la
plantilla del grupo estaba formada por 100.138 profesionales. Más de la mitad de
estos profesionales trabajan fuera de España (55%) y además la mayoría de la plantilla
es femenina –un 80,4%- y joven (edad media de 26 años).
47
Inditex posee una cultura corporativa de Inditex centrada en el trabajo en equipo, la
comunicación abierta y un alto nivel de exigencia. Todo ello enfocado al logro de la
satisfacción del cliente. El grupo siempre ha aportado por ofrecer a sus empleados un
entorno dinámico e internacional donde se valoran las ideas, se busca la estabilidad
del empleo y se potencia la formación continua y la promoción interna. Para ello, el
grupo tiene una sección en su página web denominada “Un trabajo para ti” y un portal
de empleo propio: “Inditex Jobs”. La finalidad de este portal es buscar personas que
posean unos valores y cualidades acordes con la cultura empresarial del grupo y que
posean la cualificación y experiencia necesaria para desempeñar alguno de los puestos
de trabajo del grupo. Estos puestos de trabajo se pueden clasificar en cuatro grupos:
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Conocerás las últimas tendencias en moda y podrás asesorar a
nuestros clientes ayudándoles a encontrar su estilo personal.
Dependiente El ritmo de las tiendas es trepidante, requiriendo energía, flexibilidad
y ganas de aprender.
Pasión por la moda: convierte la moda en parte de tu vida.
Haz que nuestros clientes se lleven la mejor imagen de nosotros,
atendiéndolos en el momento de la compra.
Cajero Trabajarás en equipo en un entorno laboral dinámico y de
participación.
Compromiso: confiamos en tu responsabilidad y tu entusiasmo.
Da vida a nuestros productos. Organiza el espacio y coloca nuestras
colecciones de manera estratégica.
Coordinadores/ Convertirás los productos en los protagonistas de las tiendas, nuestro
Merchandisers gran escenario donde encontrar las últimas novedades y tendencias.
Inspiración: creemos en tu creatividad y tu intuición para conocer
qué quieren los clientes.
Conoce a nuestros clientes, ofréceles la moda que desean y gestiona
una tienda y el equipo que la conforma. Encargarte de una tienda o
una sección es anticipar qué quieren y decidir qué producto van a
comprar.
Encargados Podrás fidelizar a nuestros clientes, decidiendo las colecciones que
esperan encontrar en las tiendas.
Dinamismo: confiamos en tu capacidad de decisión sobre la
colección y
de gestión de equipos para seguir creciendo.
Entiende las tendencias y tradúcelas en nuestros escaparates.
Podrás desarrollar tu originalidad creando ambientes cada semana y
Escaparatistas plasmando lo último en un espacio tan peculiar.
Talento: nos movemos para que tu creatividad se proyectó en las
principales calles de todo el mundo.
49
Te ocuparás de que todo funcione en tu área de responsabilidad.
Coordinar nuestras tiendas en una determinada zona y verificar que
todas expresen nuestra imagen de marca es una tarea muy compleja,
pero de vital importancia para nosotros.
Podrás demostrar tu conocimiento del mercado y tus dotes de
Responsables comunicación, haciendo de puente entre las tiendas y la dirección
comerciales/Jefes para seguir mejorando cada día.
de zona Compromiso: confiamos en tu talento para tomar decisiones respecto
al producto, identificando las necesidades y nuevas oportunidades de
nuestro negocio.
Fuente: http://www.joinfashioninditex.com/joinfashion/es/areas/tiendas
Fuentes de Información
http://www.inditex.com/es
http://www.joinfashioninditex.com/joinfashion/es/inicio
http://www.inditex.es/es/quienes_somos/nuestro_grupo
http://www.joinfashioninditex.com/joinfashion/es/areas/tiendas
Se pide:
1.- Analice las necesidades de plantilla del Grupo para la apertura de la nueva tienda.
2.- Proponga a Gonzalo la forma de realizar una promoción interna para cubrir estos
nuevos puestos de trabajo.
3.- Si todos los puestos de trabajo no se pueden cubrir con promoción interna,
50
Uno de los principales problemas de las empresas que desarrollan su actividad en un
sector maduro, es atajar adecuadamente la constante innovación que solicitan nuevos
mercados emergentes. Esto se aplica, sobretodo, a una industria tecnológica en cuyos
consejos directivos el papel del director de recursos humanos funciona como pieza
clave en el proceso de transformación. Las innovaciones empresariales traen consigo
importantes cambios en la estructura de la misma, adaptándose casi por obligación a
nuevos segmentos. Se trata de cuestionarse y superar la forma tradicional de hacer las
cosas.
Supone un gran reto para un equipo directivo que debe permanecer bien cohesionado.
Un caso de estudio y actual podría ser la innovación empresarial de una de las marcas
más reconocidas de la alta relojería suiza.
Pero ¿cómo se consigue una buena gestión del talento en casos de innovación? Lo
primero que hay que hacer es concienciar del cambio. El empleado deberá decirse:
“Me han dicho que hay un cambio y conozco el por qué del cambio y que va a
cambiar”. El paso siguiente sería: “Entiendo y conozco las ventajas del mismo”. Aquí
51
es fundamental incidir en la percepción positiva de la transformación en los
empleados. Unas ventajas que van de la mano con la importancia de involucrar la
función que cada participante del proyecto tiene en este proceso. Cada colaborador
debe saber lo que hacer para llegar a ese objetivo. “¿Cómo voy a ayudar para alcanzar
esa meta?”. Así lo enfocó la directora de Capital Humano: capacitó a las personas del
equipo de trabajo en la nueva forma de hacer las cosas.
Sin embargo, aquí surge el temor del presidente: “¿Estamos poniendo en duda la
credibilidad de nuestra marca?”. Para finalmente comprender que “este nuevo
paradigma lo podemos alcanzar con clase, estética y estilo”.
Fuente:http://360es.com/es/innovar-o-morir-como-afronta-el-cambio-recursos-
humanos/
52
1) Estrategia corporativa, ( Globalización, estar en varios países, expansión,
fusión, absorción, reorganización societaria, control, control conjunto,
combinaciones de negocios, etc.)
2. Niveles de la
Estrategia
La estrategia corporativa de la empresa la define la alta gerencia. La misma se
desdobla en planes tácticos específicos que los define la gerencia media. Luego, el
nivel operacional ejecuta los planes operativos definidos por la gerencia de primera
línea a partir de los planes tácticos Competitividad Las empresas deben transformar
las amenazas en oportunidades y mejorar de manera continua su competitividad La
competitividad es la capacidad de obtener beneficios y mantenerlos en situaciones
cambiantes El diseño de la estrategia corporativa debe realizarse para mantener las
ventajas competitiva.
A. Factores internos
Desempeño de la organización.
Nuestro plan estratégico trata de sacar del mercado
al refresco de 350 ml.
Estructura de la organización.
La organización tiene bien definidos los objetivos y las metas que se quieren
cumplir y cuenta con los recursos necesarios para poder hacerlos realidad.
Además cuenta con un personal altamente capacitado para llevar a cabo su
respectivo trabajo en cualquier área.
Recursos empresariales y otros aspectos internos.
La empresa tiene recursos considerables para poder hacer
el plan estratégico que se quiere lograr, ya que es una
potencia en cuanto a empresa de refresco.
B. Factores externos
Mercado:
53
Se analiza y evalúa cuidadosamente a que mercado meta va dirigido el
producto y se intenta definir a un conjunto de compradores que tienen
necesidades o características comunes.
Competencia:
La competencia ha ido creciendo durante los últimos años nuestros principales
rivales potenciales que se encuentran en el mercado son la big cola y la pepsi.
Para evitar que nos arribasen en cuanto a popularidad en el mercado se han
ideado diversos planes y acciones para mejorar nuestra imagen al público.
Clientes
Este juega el papel más importante ya que es el que hace que la empresa
funcione, y todo gira en torno a él, por ello nuestro objetivo siempre será su
satisfacción para con el producto, el cual va dirigido a todo público en general
que tenga acceso a él. Por eso es tan importante para nosotros que el cliente
quede contento son este ya que así aseguramos que se seguirá vendiendo.
Factores políticos-sociales
Uno de los factores que se puede decir que juega en nuestra contra es el social,
ya que nuestro plan es tratar de tener más ganancias y que las personas
consuman más coca-cola pero esto conlleva a algunos aspectos negativos tales
como enfermedades y a la obesidad, por ello en nuestra publicidad siempre va
acompañada.
Demográfico:
54
Que toma en cuenta aspectos tales como la mortalidad, natalidad, estructura de las
edades, etc... En el caso de Coca-Cola podemos ver que a partir de 1950, en
Estados Unidos, hay un incremento poblaciónal cosa que la empresa aprovecha
dirigiendo parte de su fuerza publicitaria a los más jóvenes:
Condiciones Económicas:
Esta formado por aspectos como el ciclo económico, tipo de interés, inflación,
desempleo, etc... Por ejemplo desde 1990 hasta 1999 el crecimiento económico
mundial, aunque no se estancó, fue bastante lento por tanto Coca-Cola mantuvo
sus precios aumentándolos muy poco en comparación con el abrumador aumento
del resto de los productos en el mercado, a partir del 2000 y hasta el 2008 el
aumento de los precios de la bebida fue mucho mayor correspondiente al
crecimiento económico mundial.
Abarca primordialmente los cambios de los valores en la sociedad. Tal vez este
sea uno de los aspectos que más ha aprovechado la Coca-Cola pues ha logrado
con cada uno de sus anuncios que el consumidor relacione lo “bueno” con su
producto. Por ejemplo en 1950 cuando florece el “Sueño americano” Ó cuando en
la década de los 70’s empieza a incorporar a modelos de color en sus anuncios
aprovechando la disminución del racismo que empezó 20 años atrás
Fuente http://planec.blogspot.com/2016/03/
55
4.2.Lecturas Reflexivas
4.2.1. Las Necesidades del Personal de tu Empresa
El desarrollo de todo negocio o empresa está dado porque surgen cambios internos y
en el entorno. Esto hace surgir nuevas necesidades tanto tecnológicas como humanas
en el negocio.
Para poder enfrentar eficazmente los cambios, es necesario hacer una buena
Planeación de recursos humanos, como uno de los aspectos fundamentales para el
desarrollo de la empresa.
Por otra parte, apoyar el desarrollo de tu personal en la empresa permite que tus
empleados se “pongan la camiseta” del negocio, ya que apoyarlos en este sentido
implica por parte del empresario, estar al pendiente de su desempeño, de habilidades,
necesidades de capacitación, etcétera. (www.mexico.smetoolkit.org)
Por su parte, Sánchez y Morales (2009) consideran que la planeación trata con el
porvenir de las decisiones actuales. Es decir las decisiones del presente se realizan
tomando en cuenta las perspectivas del futuro, y esto representa la naturaleza esencial
de la planificación.
56
consecuencia, la planificación estratégica se destaca como un recurso importante que
usan los líderes y gerentes para diseñar el cuadro del futuro y establecer mecanismos
para alcanzarlo.
57
pertinentes con el marco filosófico de la organización, sobre todo con la declaración
de visión y misión.
Fuente: https://lecturasparalideres.wordpress.com/2017/02/16/del-presente-al-futuro-
a-traves-de-la-estrategia/comment-page-1/
58
personal de nivel táctico, que vienen a ser las gerencias intermedias, tiene por función
la supervisión del logro de las funciones operativas y el establecimiento de los planes
de trabajo del corto y mediano plazo, y el personal de nivel estratégico, es decir la
Alta Dirección, tiene la tarea fundamental de definir y viabilizar las estrategias
empresariales, trabajando normalmente para el mediano o largo plazo, evaluando los
resultados y despejando obstáculos.
El marco referencial proporcionado por el planeamiento debe concluir en acciones
específicas que conduzcan a la realización de los logros en él establecidos, los que
deben abarcar, finalmente, a todos los niveles de la empresa que se concretan en
acciones de tipo táctico y de tipo operativo, es decir, proyectos y actividades
orientados al logro de los factores señalados por la estrategia.
¿Cómo se puede desarrollar la visión estratégica?
Hay diversas maneras de lograr la visión estratégica, o sea, de diseñar la estrategia
empresarial. La más común y directa es aquella que se encuentra en la mente de los
directivos y de los dueños del negocio. Porque, sin lugar a dudas, todo ejecutivo de
alto nivel tiene un diseño de estrategia que es producto de sus años de experiencia, de
su conocimiento del negocio, de su intuición y de su propensión al riesgo.
Muchos empresarios, que han tenido gran éxito al llevar a la práctica esta estrategia
mental, no encuentran razón para no seguir usándola en todo tiempo o circunstancia,
siendo a veces reacios a adoptar formas alternativas o a aceptar que otros, que no sean
ellos mismos, puedan señalarles diferentes enfoques.
En realidad no debería haber ninguna contradicción, ya que esta manera de ver hacia
adelante es perfectamente complementaria con cualquiera otra que siga un esquema
guiado, precisamente, por dichos conocimientos e intuición, que serán siempre un
capital invalorable dentro de la empresa.
Sin embargo, aparte de dicha estrategia no formalizada, existen diversas formas y
métodos para lograr el diseño de la visión estratégica, los que se diferencian,
básicamente, por su alcance (grado de detalle y nivel operativo de sus resultados) y
por su esquema metodológico (tiempo requerido para el desarrollo del plan y medida
de consumo de recursos de personal, sobre todo de alto nivel).
En otras palabras, los puntos diferenciadores entre las diversas modalidades de
enfoque del planeamiento estratégico son, el nivel de operatividad o detalle de los
resultados obtenidos y el tiempo y el costo en recursos consumidos para su desarrollo.
59
Hablaremos de esto en el siguiente acápite.
Todos los métodos concluyen en un conjunto de resultados más o menos comunes,
con ligeras diferencias entre ellos. Dichos resultados se conocen como Visión,
Misión, Objetivos, Estrategias, Metas, Factores Críticos de Éxito, Análisis de
Fortalezas/Debilidades y Análisis del Entorno Competitivo. Estos conceptos los
iremos desarrollando en las líneas siguientes.
No confundir estrategia con operatividad
Como hemos mencionado, todo proceso de diseño de la estrategia empresarial está
ligado a la profundidad o nivel de detalle de los resultados a obtener y al marco de
tiempo y de esfuerzo que demandará el proceso al ser llevado a cabo. Aunque
normalmente estos conceptos están muy relacionados, el reto reside en encontrar un
procedimiento que, a la vez que simple y viable en el tiempo, produzca resultados que
no se queden en conceptos de tipo gaseoso. De eso trataremos a continuación.
En la gestión cotidiana de la empresa se generan problemas del día a día, que ocupan
lugar preeminente en la marcha de las operaciones de aquélla. Estos problemas
consumen la mayor parte del tiempo y ocupan la más alta prioridad de los
trabajadores (ejecutivos o empleados), impidiéndoles ver otros aspectos tal vez más
importantes para la supervivencia de la organización, pero en los que dicha
importancia no es evidente por sí misma, como en los operativos, sino que requieren
de un esfuerzo especial de análisis y reflexión para su detección.
Más aún, se requiere un enfoque diferente para sobrevolar las circunstancias
cotidianas y, desde lo alto, avizorar un panorama más amplio y general. Es la
transición de la visión cortoplacista a la del mediano y largo plazo.
Es por ello que, cuando nos encontramos inmersos en un proceso de planeamiento
empresarial y sugerimos volcar la atención en los temas de diseño del futuro,
desprendiéndonos de la carga de lo cotidiano, a muchos ejecutivos les cuesta lograrlo,
mostrando gran impaciencia por llegar a resultados concretos, de aplicación
inmediata, y mostrando gran preocupación cuando tales productos tardan en llegar. Es
el temor, justificado por cierto, de que todo el tiempo que se toma en un proceso de
esta naturaleza pueda concluir en generalidades o en lugares comunes que no aporten
mucho a la solución de los problemas candentes del presente.
Aquí es bueno hacer dos reflexiones. Por una parte, no es bueno mezclar estrategia
con operatividad porque ambas caminan en tiempos diferentes y la presión por lograr
60
resultados de corto plazo puede afectar la calidad de la visión del largo plazo. Sin
embargo, si se ha de contratar servicios para desarrollar la visión estratégica, es bueno
asegurarse de que los resultados aterricen, porque el otro extremo, el "vuelo" sin
descenso, tampoco es recomendable.
Entonces, ¿cómo lograr resultados terrestres sin comprometer la calidad del desarrollo
de la visión estratégica? La respuesta se encuentra en la metodología a seguir, es
decir, en la estructuración de un proceso que vaya de lo más general a lo más
particular y donde no haya contradicción, sino más bien colaboración, entre los dos
enfoques.
¿Qué es el planeamiento?
Muchas veces tiende a confundirse el Plan con el Planeamiento. Este es un error de
concepto porque el Plan es un resultado, el resultado inicial del Planeamiento, que es
un proceso y, más aún, debe ser una filosofía, un concepto que debe formar parte de la
cultura empresarial y que involucra actitudes de apoyo, compromiso y manejo del
cambio a todo nivel.
Gestión del cambio: actualización del Plan
El plan no es sino un conjunto de supuestos y metas a lograr mediante el uso de
recursos, tanto humanos como técnicos o financieros, en plazos determinados y con
beneficios esperados. Sin embargo, es conveniente no perder de vista que este
conjunto de acciones y proyectos corresponde a una "instantánea" tomada en el
momento en que se desarrolló el Plan, basada en las condiciones reinantes en dicho
momento.
Pero como estas condiciones cambian continuamente, es necesario que se revise y
actualice el Plan incluyendo nuevas actividades, verificando la conclusión de otras y
re priorizando el conjunto de manera acorde con las nuevas características del
entorno.
Esto es el proceso de administración del Plan, que es parte integrante del proceso de
Planeamiento y que muchas veces se descuida o ignora.
Recalquemos: no es suficiente con haber construido un excelente y bien pensado Plan,
ya que éste perderá vigencia al poco tiempo de su elaboración. Es extremadamente
importante preparar, e incorporar a la cultura empresarial, un procedimiento de
administración del Plan que garantice su permanente actualización. Eso sí, en forma
viable, es decir, que no vaya a ocurrir que actualizar el Plan sea más costoso que el
61
propio desarrollo de éste. Más adelante ampliaremos conceptos acerca del esquema de
administración del Plan.
Una reflexión final
El Planeamiento es un proceso de alcance corporativo. Debe corresponder a la
creación de una cultura que lo incorpore y estimule permanentemente, partiendo por
la alta dirección.
La elaboración del Plan Estratégico Empresarial debe ser, en lo posible, breve,
espontánea, creativa. Un proceso de elaboración del Plan que tome varios meses
conducirá sobre todo a acciones de tipo operativo, al desarrollo de proyectos
específicos, tal vez diluyendo la óptica del gran contorno para perderse en
especificidades y retornar así al día a día con todas sus debilidades.
Sin embargo, cuidado, esto no implica llegar al desarrollo de modelos
extremadamente simplistas o que no alcancen más que definiciones genéricas, en la
cumbre de la estrategia, que no se conecten con la necesidad pragmática de logros
específicos, mediciones y asignación de responsabilidades.
Finalmente, debemos señalar que la elaboración del Plan Estratégico Empresarial es
conveniente para el manejo organizado y coherente de las Tecnologías de la
Información, ya que permitirá elaborar un plan de dichas tecnologías apoyado en los
parámetros, las direcciones y prioridades por aquél señaladas y que son indispensables
para el diseño adecuado y eficaz de los recursos de hardware y software que la
empresa requiere para el apoyo de sus operaciones en el presente y el futuro.
Fuente: http://gilalme.blogspot.com/2006/10/grupo-100-lecturas-para-gerentes.html
Por: Armando Aramayo
Nestlé parte de una visión clara, que consiste en “contribuir a la nutrición, la salud y el
bienestar de las personas poniendo en sus manos productos sabrosos, equilibrados y
de la máxima calidad para todas las etapas de la vida”
Por eso, la empresa dice tener la “más amplia gama de productos, desde alimentos
infantiles hasta suplementos nutricionales, que satisfacen necesidades específicas”
(Gómez, 2013).
62
La empresa se remonta sus orígenes a 1867, cuando su fundador, Henri Nestlé,
desarrolló la primera harina lacteada para bebés y logró salvar la vida de un recién
nacido. Desde entonces, su labor se centró en “dar respuesta a las necesidades sociales
en relación a la nutrición, la salud y el bienestar, basando su actividad en sólidos
valores y principios humanos”.
La filosofía del Grupo Nestlé se basa en “gestionar todos los negocios de forma
responsable, generando riqueza para la empresa, sus proveedores y accionistas”
(Gómez, 2013), pero también para la sociedad de la que forma parte. Es lo que
denominan “Creación de valor compartido”, una visión de la Responsabilidad Social
Corporativa (RSC) que, en su opinión, les ha permitido gozar del “respeto y la
confianza de los consumidores durante casi 150 años”. Esta compañía dice
comprometerse con sus consumidores, el medio ambiente y con cualquier empleado.
63
Además, la empresa cuenta con una sección de noticias (news) con flashes de
novedades e informaciones continuas que reflejan, por ejemplo, si una determinada
fábrica ha obtenido la certificación ISO 14000, o que anuncia lanzamientos de
productos. El propósito es que los empleados obtengan un mayor conocimiento sobre
la cultura interna y una mayor aproximación a la empresa.
Asimismo, este Observatorio (Zapata, 2011) puntualiza que los empleados tienen
acceso a “Nestlé TV”, una televisión on line a la carta en la que los empleados eligen
entre seis canales temáticos lo que quieren ver y cuándo. Otra herramienta,
denominada “Cuadernos Nestlé”, informa sobre aspectos monográficos de RSC.
Este Observatorio (Zapata, 2011) menciona también la sección “Nestlé Innova”, que
es un programa de innovación cuyo objetivo es fomentar la participación y creatividad
en los equipos para hacer posible la renovación de la marca. Para aflorar esta
innovación, potenciar las capacidades creativas colectivas e individuales y fomentar el
hábito de compartir ideas, Nestlé implantó una serie de instrumentos en los ámbitos
interno y externo.
• Cursos de creatividad.
• Talleres de creatividad.
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También se sirven de una herramienta llamada ‘Nestlé actual’. Es un vídeo, donde los
trabajadores pueden acceder a las novedades de la empresa proporcionadas por sus
directivos, así como noticias, lanzamientos de productos, cultura y conocimiento
sobre este gigante empresarial.
65
decisiones de poco impacto para intentar resolver problemáticas institucionales que
hubieran podido preverse. En consecuencia, siempre será mejor planear que no
planear, más si se hace de manera estratégica, la clave entonces es saber cuál es la
forma efectiva de llevar a cabo sus tres fases: planeación, dirección y evaluación, de
modo que se establezcan sólidas conexiones para alcanzar las metas institucionales.
Las mejores universidades del mundo fundamentan su desarrollo en sus procesos de
planeación estratégica, declaran públicamente sus objetivos generales y formulan los
planes para alcanzarlos, lo que les permite tomar decisiones soportadas en
información suficiente y veraz, de modo que logran anticiparse a las consecuencias de
mediano y largo plazo. Estos pronósticos de las condiciones futuras las han mantenido
vigentes, rentables y exitosas. La transformación de las organizaciones educativas, en
gran medida, se debe a su capacidad de proyección y de desarrollo en el tiempo, en
relación con las demandas y las dinámicas que se presentan en la sociedad, lo cual
plantea la necesidad de establecer espacios reflexivos y procesos flexibles de
planificación, coherentes con las realidades que enfrentan. Por estas y otras razones, la
planeación estratégica juega un papel relevante y necesario para afrontar las
exigencias que plantea este mundo cambiante. En ese sentido, la planeación en las
universidades se ha convertido en un elemento relevante que requiere ser evaluado,
acreditado y financiado. Guillaumín et al (2003), plantean que el proceso de
planeación constituye una experiencia enriquecedora para el conocimiento que las
comunidades universitarias desarrollan al enfrentar los complejos problemas
institucionales. Para numerosos autores, como Sarabia (2004), la planeación es un
elemento inherente a la función de dirección universitaria, ya que se constituye en la
carta de navegación de la organización, la cual se orienta hacia el cumplimiento de su
misión, objetivos y metas. La planeación proyecta eventos futuros, en escenarios
esperados, esto incluye la manera de transformar y fertilizar estos escenarios para
propender por el mayor número de beneficios. Aloi (2005), sugiere diez puntos para
conseguir las mejores prácticas usando evaluación de los datos para la planeación
estratégica:
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Integrar la planeación y la evaluación al interior de las estructuras
organizacionales y operativas actuales.
Crear expectativas para la planeación y la evaluación como parte de la realización
del trabajo.
Incluir a todos los miembros interesados en las fases cruciales de planeación y
evaluación.
Dejar un tiempo adecuado para la planeación y la evaluación deliberada.
Asegurar que los resultados de los procesos y los resultados de planeación y
evaluación sean transparentes y sumamente visibles,
Explicar la información y las decisiones que rutinariamente se manejan.
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La literatura señala claramente que los profesionales de recursos humanos tienen un
papel muy importante en este proceso, clarificando los riesgos y los beneficios que
estas prácticas ocasionan. Pueden existir razones que expliquen una decisión de
ajuste. Sin embargo, las empresas que permanentemente recurren al despido y a la
contratación deberían pensar los efectos de estas acciones sobre la estrategia.
Resultados de recientes estudios empíricos ponen de manifiesto la necesidad de
desarrollar prácticas de gestión que reduzcan los efectos negativos que los procesos de
reducción tienen sobre las personas que permanecen o sobreviven a dichas acciones.
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humanos, a través de sus directivos, sean más proactivos que reactivos. Esto significa
que tendrán que crear herramientas para llevar al máximo la flexibilidad organizativa
e individual, así como realizar importantes contribuciones para la solución de
conflictos dentro y fuera de la organización.
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CONCLUSIONES
Primera: La planeación de recursos humanos permitirá identificar la visión de la
organización, donde se establece cual es el objeto de la misma y que es lo que se quiere de
ella, al igual se detectarán cuáles son las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas para encaminar los esfuerzos de la organización en pro del desarrollo y
crecimiento, con una proyección a largo plazo.
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ANEXOS
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