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Projetos
GERENCIAMENTO DO
TEMPO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
DESENVOLVIMENTO E
CONTROLE DO CRONOGRAMA
GERENCIAMENTO DO
TEMPO E DO CUSTO
DO PROJETO
GERENCIAMENTO DO
TEMPO E DO CUSTO
DO PROJETO
Profa. Fabiana Bigão Silva
APRESENTAÇÃO
Este módulo pretende apresentar a você os princípios básicos do gerenciamento do tempo
e dos custos de um projeto.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final desse módulo você deverá ser capaz de:
Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 1 do custo do projeto
Princípios do Gerenciamento
do Tempo de Projetos
Segundo MULCAHY (2007), uma das principais coisas que você deve saber no gerencia-
REFLITA
mento de projetos é que um cronograma não realista é uma falha do gerente de projetos!
Uma dasum
Pense principais
pouco:obrigações do gerente
quantas vezes você jádeteve
projetos é ver se
problemas ema data de término
cumprir planejada
os prazos de qualquer
para o projeto
projeto pode ser
que tenha cumprida, Quantas
participado? e criar opções
vezes para issolhe
alguém acontecer, ANTES
pediu para do início
adiantar da
um trabalho
execução do projeto!
que estava fazendo? Você não acha que, às vezes, é difícil garantir que o prazo de um projeto
seja cumprido?
Não faz parte do escopo da nossa disciplina entrar em detalhes sobre cada um dos
processos acima, mas devemos entender em linhas gerais para que eles servem.
REFLITA
Você é capaz de entregar ao cliente o que ele solicitou dentro dos prazos?
ATENÇÃO
Mas qual é a definição de atividade que devemos ter em mente? Ora, devemos considerar
uma atividade como sendo um elemento de trabalho realizado durante o curso de um proje-
to. Normalmente uma atividade possui uma duração esperada, um custo esperado e requer
recursos para ser realizada.
Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 2 do custo do projeto
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
O processo seguinte é pegar as atividades e seqüenciá-las em como o trabalho será reali-
zado. Ou seja, o seqüenciamento das atividades deve envolver simplesmente a idéia de
compreender quais atividades têm precedência sobre outras. Nesse momento não estão
sendo consideradas informações de tempo e disponibilidade de recursos necessários para
completar as atividades.
Início Fim
Diagrama de rede.
Existem duas formas de desenhar diagramas de rede. Ultimamente, o método mais utiliza-
do é o Método do Diagrama de Precedência ou Atividade no Nó, que falaremos a seguir.
Nesse método, as caixas (nós) são usadas para representar as atividades e as setas
representam as dependências entre as atividades. Esse método permite quatro tipos de
relacionamento de precedência entre as atividades. São eles:
Término-a-Início (TI): A tarefa sucessora somente pode ser iniciada após o término da
tarefa predecessora. Em outras palavras, a predecessora deve terminar antes que a suces-
sora possa começar. É utilizada quando o produto gerado pela predecessora é um insumo
necessário para a sucessora.
Início-a-Início (II): A tarefa sucessora somente poderá ser iniciada após o início da tarefa
predecessora. Em outras palavras, a predecessora deve começar antes que a sucesso-
ra possa começar também. É utilizada quando duas tarefas podem ser executadas ao
mesmo tempo, mas a sucessora depende da predecessora ter sido iniciada.
Como exemplo, a sucessora Testar código pode começar depois que a predecessora
Codificar tiver iniciado. Não é necessário esperar o término da tarefa Codificar para iniciar
a tarefa Testar Código.
Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 3 do custo do projeto
Codificar Testar Código
Término-a-Término (TT): A tarefa sucessora somente poderá ser concluída após a conclu-
são da tarefa predecessora. Ou seja, a predecessora deve terminar antes que a sucessora
possa terminar.
Como um exemplo, a tarefa predecessora Escavação deve terminar antes que sua suces-
sora Remoção da terra seja concluída.
Início-a-Término (IT): A tarefa predecessora deve começar antes que a sucessora possa
terminar. Como exemplo, a predecessora Inaugurar novo canal de TV deve acontecer
antes que a sucessora Encerrar canal antigo de TV possa terminar. Esse tipo de relacio-
namento é raramente usado.
ATENÇÃO
As relações de precedências não precisam acontecer de forma imediata. É possível estabele-
cer atrasos ou antecipações entre as dependências.
Uma antecipação pode ser adicionada para iniciar uma atividade antes que a atividade
predecessora seja concluída. Por exemplo, a tarefa Codificação pode começar cinco dias
antes que a tarefa predecessora Design seja concluída.
Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 4 do custo do projeto
Design
Codificação
+ 1 dia
Passar massa Pintar parede
TOME NOTA
Recursos humanos e máquinas em geral utilizam sua capacidade produtiva na execução de
uma atividade, e ao término desta estão (tomara) nas mesmas condições em que se encon-
travam inicialmente. Normalmente, são alugados ou contratados por um período.
Recursos materiais são consumidos durante a execução da tarefa, não mais existindo de
forma prática ao término desta. Geralmente são comprados.
Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 5 do custo do projeto
REFLITA
Mas como a estimativa é realizada? Você pode imaginar?
Segundo MULCAHY (2007), existem algumas técnicas para realizar estimativas. São elas:
• Estimativa única: somente uma estimativa por atividade é feita. Essa estimati-
va pode ser feita usando informações históricas, dados históricos ou até mesmo
adivinhação.
• Estimativa análoga: estimativas análogas podem ser feitas para um projeto inteiro
ou para uma atividade. Esse tipo de estimativa se baseia em projetos ou atividades
semelhantes para estimar.
• Estimativa paramétrica: esse tipo de estimativa é usada se você não tem infor-
mações suficientes nas quais se basear para estimar o tempo das atividades. Ela
usa um modelo matemático para calcular os tempos das atividades com base em
registros históricos e outras informações.
• Estimativa de três pontos: nesse caso, três estimativas são fornecidas e uma
média ponderada é feita.
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
Depois que o diagrama de rede e as estimativas estão concluídos, passamos a incluir as
informações em um cronograma.
ATIVIDADES
A diferença entre uma estimativa de tempo e um cronograma é que o cronograma se baseia
num calendário para ser construído.
Pense um pouco: o que você acha que precisa ter em mãos para construir o cronograma
do projeto?
Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 6 do custo do projeto
Exemplo de cronograma
Depois que o cronograma estiver concluído, a análise de rede do cronograma deve ser
feita para verificar as tarefas críticas, ou seja, aquelas que não podem ser atrasadas. Além
disso, é avaliado se o cronograma precisa ser comprimido para atender a alguma restrição
de data imposta pelo cliente do projeto.
CONTROLE DO CRONOGRAMA
ações
preventivas
Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 7 do custo do projeto
Princípios do Gerenciamento
de Custos de Projetos
REFLITA
Você gerencia custos dos seus projetos? Você sabe, antes do término dos seus projetos, se
ele excederá os custos? Você sabia que um projeto que termina acima do orçamento plane-
jado é uma falha do gerente de projetos?
Pois bem, o gerenciamento dos custos do projeto engloba os processos necessários para
a garantia de planejamento e execução do projeto dentro dos custos previstos.
• Estimativa de custos.
• Orçamentação.
• Controle de custos.
Da mesma forma como fizemos no gerenciamento do tempo de projetos, não faz parte do
escopo da nossa disciplina entrar em detalhes sobre cada um dos processos acima, mas
devemos entender em linhas gerais para que eles servem.
REFLITA
Você é capaz de entregar ao cliente o que ele solicitou dentro dos custos previstos?
ESTIMATIVA DE CUSTOS
A primeira etapa para o gerenciamento dos custos de um projeto é calcular as estimativas
de custos para cada atividade do projeto.
• Custos Fixos: são custos que não mudam conforme a produção muda. Por exem-
plo, custo de aluguel.
• Custos Variáveis: são custos que variam conforme a quantidade de trabalho. Por
exemplo, custos de salários.
• Custos Diretos: são custos atribuídos diretamente ao trabalho do projeto. Podemos
citar como exemplos salários da equipe, viagens relacionadas ao projeto, materiais
usados no projeto.
• Custos Indiretos: são despesas administrativas ou custos associados a mais de um
projeto. Por exemplo, serviços de limpeza ou impostos.
Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 8 do custo do projeto
REFLITA
Mas como a estimativa de custos é realizada? Você pode imaginar?
Segundo MULCAHY (2007), existem algumas técnicas para realizar estimativas de custos.
A maioria das técnicas são semelhantes às técnicas de estimativas de tempo. São elas:
• Estimativa única: somente uma estimativa de custo é feita por atividade. Essa
estimativa pode ser feita usando informações históricas, dados históricos ou até
mesmo adivinhação.
• Estimativa análoga: estimativas análogas podem ser feitas para um projeto inteiro
ou para uma atividade. Esse tipo de estimativa se baseia em projetos ou atividades
semelhantes para estimar.
• Estimativa paramétrica: esse tipo de estimativa é usada se você não tem infor-
mações suficientes nas quais se basear para estimar o custo das atividades. Ela
usa um modelo matemático para calcular os custos das atividades com base em
registros históricos e outras informações.
• Estimativa de três pontos: nesse caso, três estimativas de custos são fornecidas e
uma média ponderada é feita.
• Estimativa de bottom-up: as estimativas detalhadas de custos são realizadas para
cada atividade do projeto. Em seguida, as estimativas são agregadas em uma esti-
mativa geral do projeto.
ORÇAMENTAÇÃO
A orçamentação consiste do processo de agregação das estimativas de custos individu-
ais. Esse processo é realizado da seguinte forma:
• As estimativas de custos das atividades são agregadas para compor os custos dos
pacotes de trabalho. Vimos no módulo Escopo do Projeto que um pacote de traba-
lho consiste de uma entrega no nível mais baixo da Estrutura Analítica do Projeto.
Pacotes de trabalho são a base lógica para a definição de atividades, designação
de responsabilidades, estimativa de custos e planejamento de riscos.
• As estimativas de custos dos pacotes de trabalho são agregadas para compor os
custos das contas de controle. Uma conta de controle pode ser enxergada, em
linhas gerais, como um agrupamento de pacotes de trabalho.
• As estimativas das contas de controle são agregadas para compor os custos do
projeto.
Reservas de gerenciamento
Corresponde a uma quantidade
adicional de dinheiro separado para
cobrir riscos imprevistos ou mudanças
no projeto são adicionadas.
Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 9 do custo do projeto
8. Orçamento final $ 1.423
7. Reserva de gerenciamento $ 68
4. Projeto $ 1.250
CC2 CC2
2. Pacotes de Trabalho $ 150 $ 400
AI AI AI AI
$ 25 $ 25 $ 25 $ 25
Orçamentação do projeto
Fonte: Adaptado de Mulcahy (2007)
Uma das partes mais importantes do controle é medir os custos incorridos no projeto e
verificar se há variações em relação à linha de base. Se houver variações, deve-se verificar
se essas variações exigem que adotemos ações corretivas. Existem variações que são
insignificantes ou que podem ser revertidas mais à frente no projeto, não sendo necessá-
rio tomar ações corretivas.
A técnica avalia essas duas variáveis em conjunto porque você pode estar muito bem no
prazo de desenvolvimento do seu projeto, mas ter gasto uma quantia de dinheiro grande
demais em relação ao seu plano.
Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 10 do custo do projeto
ATENÇÃO
A técnica do valor agregado integra uma análise dos custos, do cronograma e do escopo do
projeto. Essa técnica ajuda a prever o desempenho futuro do projeto de acordo com o que já
aconteceu. Ou seja, através dessa técnica é possível prever datas e custos para a conclusão
do projeto.
Por ser um método um tanto complexo, ele está fora do escopo de estudos da nossa
disciplina. Se você estiver interessado em estudar valor agregado mais a fundo, sugiro dar
uma olhada em PMI (2008), Mulcahy (2007) e Heldman (2006).
Resumo da Ópera
Estamos chegando ao final da disciplina de Gestão de Projetos. Ao longo da disciplina,
começamos vendo a necessidade do gerenciamento de projetos nas organizações e os
conceitos básicos que devemos saber sobre projetos, operações e sucesso de projetos.
Em nossa disciplina, optamos por falar de modo geral sobre os processos de todas as
áreas e cobrir com um pouquinho mais de detalhes as áreas de escopo, tempo e custos
do projeto. Isso porque essas três áreas de conhecimento fazem parte da restrição tripla
do projeto.
Isso significa que, se um desses itens da restrição tripla for modificado, temos que avaliar
os outros itens da restrição para saber se houve impactos. Na realidade, a restrição tripla
hoje inclui também riscos, qualidade e satisfação do cliente.
Espero que você tenha aprendido as noções básicas do gerenciamento de projetos nessa
disciplina e, caso se interesse em aprofundar no assunto, estou certa de que você estará
preparado para continuar sua investida com facilidade e sucesso!
Até mais!
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Síntese
Nesse módulo aprendemos os princípios do gerenciamento do tempo e dos custos de um
projeto. Com isso, finalizamos nossa disciplina de Gestão de Projetos. Espero que você
tenha gostado do que aprendeu. Acesse as referências bibliográficas caso queira se apro-
fundar no assunto, ok?
Até mais!
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Referências
GATTONI, Roberto Luis Capuruço. Gerência de Projetos. Apostila. 2008.
HALLOWS, J. E. The project management office toolkit. New York: AMACAM, 2000.
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos. PMP Project Management Professional. Guia para
o Exame Oficial do PMI. 3ª. edição revista e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MEREDITH, Jack R.; MANTEL JR., Samuel J. Project Management: a managerial approa-
ch. New York: John Wiley and Sons, 1995.
MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep. Rita´s Course in a Book for passing the PMP Exam –
Fifth Edition – for the PMBOK Guide – Third Edition. USA: RMC Publications, 2007.
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