TALLER DE CONSULTORÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

Tema No. 3 Herramientas del Consultor II

 Herramientas del Consultor

1. Mapa de procesos.
2. Técnicas de trabajo en equipo Brainstorming (Lluvia de ideas)

3. Análisis FODA.
4. Análisis de la Cadena de Valor.
5. BSC
6. Análisis del costo-beneficio
7. Valor Actual Neto (VAN)
8. Tasa Interna de retorno (TIR)
 MAPA DE PROCESOS

• Es una representación gráfica que define y refleja la estructura

y relación de los diferentes procesos del Sistema de Gestión de
la organización.

- El nivel de detalle del mapa de proceso estará de acuerdo con el

tamaño de la organización.

- El tipo de agrupación lo establece la organización en función de

su magnitud y necesidad.
• Un modelo sencillo podría constar de tres niveles de agrupación:
Procesos estratégicos: PROCESOS ESTRATÉGICOS
Procesos que están relacionados con la dirección.
Se refieren a la política, estrategia, planes de mejora,
etc., que consiguen armonizar los procesos operativos
con los de apoyo.

Procesos operativos: PROCESOS OPERATIVOS

Procesos implicados directamente con la

CLIENTE

CLIENTE
realización del producto y/o la prestación del
servicio. Van desde el pedido de un producto hasta la
entrega y facturación.

Procesos de apoyo:
Procesos que dan apoyo a los procesos
operativos, aportándoles los recursos necesarios.
Son procesos en los que el cliente es interno.

PROCESOS DE APOYO
 Ejercicio :
LIONS SAC es una empresa que centra su actividad en la fabricación de calzados, cuenta con los siguientes procesos. Realiza el
mapa de procesos que podría tener esta organización.

− Responsabilidad de la dirección Estratégicos

− Pedidos. Operativos

− Recursos humanos Apoyo

− Mejora continua Estratégicos

− Planificación de productos Operativos
− Pruebas Apoyo

− Comunicación Estratégicos

− Compras Operativos

− Calibración Apoyo

− Nuevos lanzamientos Estratégicos

− Corte Operativos
− Gestión de clientes Estratégicos

− Ensamble Operativos
− Mantenimiento Apoyo
− Transporte Operativos
 PROCESOS ESTRATÉGICOS

Responsabilidad
Mejora Nuevos Gestión de
de la Comunicación
Contínua lanzamientos clientes
dirección

PROCESOS OPERATIVOS

CLIENTE
CLIENTE

Planificación
Pedidos Compras Corte Ensamble Transporte
de productos

PROCESOS DE APOYO

Recursos Humanos Pruebas Calibración Mantenimiento

 TÉCNICAS DE TRABAJO EN GRUPO

Se basa en el principio:

• Nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que

lo realiza diariamente.

• Se consigue aumentar el grado de participación e

implicación de todas las personas de la organización.

• Técnicas que ayudan a la resolución de problemas:

⁻ La tormenta de ideas.
⁻ El diagrama de afinidades.
 Tormenta de ideas (brainstorming)

• Aporta ideas sobre el tema.

• Aprovecha la capacidad creativa y de

innovación de un equipo de personas.

• Se puede utilizar en cualquiera de las etapas

del proceso de mejora y resolución de
problemas.
Pasos:
1. Se forma un grupo de 3 a 8 personas que conozcan el problema a tratar.

2. Estimular a los integrantes a que participen sin complejos en la aportación

de ideas que sirvan para resolver un problema.

3. Es importante que las personas se puedan expresar con libertad, evitando

las críticas hacia los demás y las discusiones.

4. Se debe aceptar todo tipo de ideas, por muy absurdas que parezcan; lo
importante es la espontaneidad.

5. Es necesario que exista un líder o moderador y que será el que coordine las
siguientes fases:
Fases:

El moderador inicia la sesión explicando los

1. Definición del objetivos, las preguntas o los problemas que se
tema van a discutir. Aquí es importante que el
ambiente sea distendido y agradable y que
todos los participantes estén seguros de haber
entendido el tema.

2. Reflexión Los participantes se toman unos minutos para

pensar sobre el tema planteado.
 El moderador solicita una idea a cada
3. Emisión de participante y las apunta en una pizarra. En el
ideas caso de que alguno de los participantes no
tenga en ese momento nada que aportar se
continúa con el siguiente, haciendo varios
turnos para que todos puedan participar.

El moderador inicia un debate con el fin de

seleccionar las ideas que mejor resuelvan el
4. Análisis y problema planteado. Aquí es importante
selección de ideas intentar buscar el acuerdo. Para facilitar el
trabajo es conveniente agrupar las ideas y
eliminar las duplicadas y las que parezcan
inviables. En el caso de que no se llegue a un
acuerdo sobre el resultado se puede proceder
a una votación.
 Diagrama de afinidades

Ordena y agrupa las ideas aportadas por un grupo de trabajadores

para la solución de problemas:

Pasos :
1) Se selecciona el problema a resolver.

2) Se forman grupos de entre 5 y 10 personas, intercambian

ideas sobre el tema y se confecciona un borrador con las
preguntas clave para desarrollar nuevas ideas.

3) Utilizando la técnica de la tormenta de ideas se escribe cada

una de ellas en post-it.

4) Se sitúan los post-it en un panel.

5) Los post-it se van moviendo para conseguir que las ideas
queden agrupadas según su afinidad.

6) Escribir pequeños textos muy breves en etiquetas que

expresen las ideas de cada grupo de post-it afín.

7) Hacer un esfuerzo por ordenar los grupos de ideas hasta

conseguir entre tres y siete grupos.

8) Escribir un documento que incluya los textos

correspondientes a los grupos de ideas.
 ANALISIS FODA

• Esta tarea consiste en identificar las fortalezas y

debilidades de la empresa que pueden influir en
el logro de los objetivos,

• Así como determinar las oportunidades y

amenazas del contexto externo que también
pueden influir en el logro de los mismos.
 DEBILIDADES FORTALEZAS
Análisis interno:
la empresa Recursos, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepción de los
Está en mis Consumidores.
manos

AMENAZAS OPORTUNIDADES
Análisis externo:
el mercado
De carácter general: político, fiscal, legal,
económico, social, tecnológico, demográfico
La industria: productos sustitutivos, competidores, proveedores
NO está en El mercado: segmentos, necesidades, capacidad generar ingr.
mis manos
 EJERCICIO
Los Gerentes y Jefes de la empresa Telefonía SAC; se reunieron con el Consultor de la compañía, para elaborar un análisis FODA
opinaron lo siguiente:
− Incremento de competidores. Amenazas
− Utilidades elevadas EBITDA del 2017, 35.3%. Fortalezas
− Tendencia a la disminución de los costos de equipos. Oportunidades
− La participación de mercado en el Perú decrece. Debilidades
− Percepción de posibilidad de fraude en los equipos móviles. Amenazas
− Diversificación de planes tarifarios. Fortalezas
− Personal desmotivado. Debilidades
− Existencia de un elevado mercado informal en el Perú. Oportunidades
− Nuevas tendencias de protección medioambiental y ecológica, aparatos, antenas, baterías Amenazas
− Inversión en tecnología 500 millones de dólares en inversión. Fortalezas
− Baja penetración del mercado en móviles Perú, 8.72% diferencias entre departamentos. Oportunidades
− Escasa capacidad instalada para soporte postventa. Debilidades
− Desarrollo en nuevas tecnologías en telefonía fija -competencia, voz-datos, eléctricas, Internet, IP. Amenazas

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones)
− Economía de escala. Fortalezas
− Nuevas tendencias de alianzas con fabricantes y operadores. Oportunidades
− Falta de alianzas estratégicas en servicios conexos - prepago. Debilidades
− La sociedad tiene inadecuada percepción de la imagen de la empresa de telefonía móvil. Amenazas
− Pertenecer a una corporación global. Fortalezas
− Globalización en el mercado laboral. Oportunidades
− Falta de programas de desarrollo del personal. Debilidades
− Inestabilidad legal. Amenazas
− Personal calificado. Fortalezas
− Tecnología alineada al desarrollo de comunicaciones inalámbricas. Oportunidades
− Falta de cultura de atención al cliente. Debilidades
− Bajo ingreso económico de la región. Amenazas
− Tiene capacidad instalada 224 localidades, 24 departamentos Fortalezas
− Mercado global de las comunicaciones inalámbricas es creciente (en el primer trimestre 2017). Oportunidades
− Baja calidad de servicio postventa. Debilidades
− Antenas con probables perjuicios por radiación, no probadas. Amenazas
− Liderazgo en Perú 52.5%. Fortalezas
 FORTALEZAS
Análisis Interno
1. Liderazgo en Perú 52.5%.
2. Tiene capacidad instalada 224 localidades, 24
departamentos.
3. Personal calificado
4. Pertenecer a una corporación global.
5. Economía de escala.
6. Inversión en tecnología 500 millones de dólares en
inversión.
7. Diversificación de planes tarifarios.
8. Utilidades elevadas EBITDA del 2003, 35.3%.
OPORTUNIDADES
Análisis Externo
1. Mercado global de las comunicaciones inalámbricas es
creciente (en el primer trimestre 2004).
2. Tecnología alineada al desarrollo de comunicaciones
inalámbricas.
3. Globalización en el mercado laboral. equipos.
4. Nuevas tendencias de alianzas con fabricantes y
operadores.
5. Baja penetración del mercado en móviles Perú, 8.72%
diferencias entre departamentos.
6. Existencia de un elevado mercado informal en el Perú.
7. Tendencia a la disminución de los costos de equipos.
DEBILIDADES
1. Baja calidad de servicio postventa.
2. Falta de cultura de atención al cliente.
3. Falta de programas de desarrollo del personal.
4. Falta de alianzas estratégicas en servicios
conexos - prepago.
5. Escasa capacidad instalada para soporte
postventa.
6. Personal desmotivado.
7. La participación de mercado en el Perú decrece.
AMENAZAS
1.Antenas con probables perjuicios por radiación, no
probadas.
2. Bajo ingreso económico de la región.
3. Inestabilidad legal.
4. La sociedad tiene inadecuada percepción de la imagen
de la empresa de telefonía móvil.
5. Desarrollo en nuevas tecnologías en telefonía fija -
competencia, voz-datos, eléctricas, Internet, IP.
6. Nuevas tendencias de protección medioambiental y
ecológica, aparatos, antenas, baterías.
7. Percepción de posibilidad de fraude en los equipos
móviles.
8. Incremento de competidores.
 CADENA DE VALOR

• Es una herramienta para analizar todas las

actividades de una empresa.

• Desagregación de la empresa en actividades

básicas.

• Incremento de valor del producto sobre su

costo.

• Identificar las fuentes de ventaja competitiva.

• Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una
empresa con el propósito de enfocar los programas de
mejoramiento.

• Permite identificar y analizar actividades estratégicamente

relevantes para obtener alguna “ventaja competitiva”

• Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus

actividades estratégicamente diferentes que sus competidores.

• Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta

de su cadena de valor.

• Las empresas deben entender también la cadena de valor de

sus competidores, proveedores.
 LA CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DE APOYO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA LOGISTICA MERCADOTECNIA

DE ENTRADA OPERACIONES
Y VENTAS
SERVICIO
DE SALIDA

ACTIVIDADES PRIMARIAS
EJERCICIO: CADENA DE VALOR DE SCHNEIDER ELECTRIC

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
-Contabilidad -Administración -Finanzas
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
-Contratación de personal -Administrar planillas -Evaluación de desempeño y objetivos
- Gestión de Campañas

DESARROLLO DE TECNOLOGIA
Optimizar recursos de información y Telecomunicaciones

COMPRAS PUBLICIDAD Y SERVICIOS

-Evaluación de proveedores –Adm. De orden de compras –Activos fijos –Servicios terceros

LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MARKETING Y SERVICIOS POST

INTERNA EXTERNA VENTAS VENTAS

• Preparar • Promocionar
• Recepción • Montaje de • Comunicaci
• Atender
orden de
• Revisión equipos ones consultas
pedido
• Etiquetado • Gestionar • Atender
Almacén de
• Embalaje
•
• Fabricar lista de reclamos
materiales • Despacho
tableros de precios • Administrar
• Ordenes de • Distribución
distribución • Preparar portafolio
compra de ofertas para • Reportes de
• Planeamiento mercadería licitaciones satisfacción
• Manejo de
almacenes

TALEER DE CONSULTORIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

 BALANCE SCORE CARD

• Es un sistema de control de la gestión estratégica.

• Contiene las mediciones de las capacidades de la empresa que
tienen mayor impacto en sus resultados en el mercado o
financieros:
• Permite realizar análisis de la relación causa – efecto entre los
indicadores de resultados clave y actuar sobre ellos para
modificar o producir nuevos efectos deseados.
• Responde a las preguntas
– ¿Mi estrategia es “capaz”?
– ¿Qué capacidades (procesos / personas) debo desarrollar?
– ¿Cómo puedo desplegar, “poner en marcha” mi estrategia?
– ¿Cómo puedo alinear toda la organización hacia los
objetivos?
Utilidad del Balanced Scorecard
1. Clarificar y consensuar los objetivos
2. Validar y ajustar la estrategia
3. Focalizar la organización (despliegue de
objetivos y estrategia)
4. Comunicar objetivos y estrategia
5. Integración de iniciativas
BALANCE SCORE CARD COMO SISTEMA DE GESTION ESTRATEGICA

Planeamiento Estratégico

Cuadro de Mando Integral

Control de Planificación Estratégica

El Cuadro de Mando Integral en una Empresa

Resultados: Resultados:
Financiero operacional Clientes y Mercado
• Beneficios • Indicadores de comportamiento
• ROE deseado de los clientes y mercado
(lealtad, preferencia, permanencia,
• Costos recomendación...)

Resultados:
Personas
• Indicadores que muestren el nivel de
competencia y motivación para
mejorar el desempeño de los
procesos clave (talentos, formación,
experiencia, lealtad)
Resultados:
Procesos Clave
• Eficacia y eficiencia de los procesos
que influyen fuertemente en el
comportamiento deseado de clientes
y mercado
 Perspectiva Financiera
Resultados:
Financiero operacional
• Beneficios
• ROE
• Costos

Con base en el análisis estratégico realizado por la organización (alta

dirección y accionistas):
⁻ ¿Cuáles son los resultados financieros a alcanzar (globales)?
⁻ Específicamente, ¿que objetivos deseamos alcanzar?
⁻ ¿De dónde viene y por donde podrá venir el dinero en el futuro?
⁻ ¿Cuáles son los indicadores clave que nos permitirán medir mejor
nuestro desempeño con respecto a la estrategia escogida?
 Clientes y Mercado
Resultados: Clientes y Mercado
Financiero operacional ¿Qué resultados deben
• Beneficios lograrse, en el mercado y
• ROE con mis clientes, para
• Cost Income
alcanzar los objetivos?
− ¿Cuál es el comportamiento deseado de los clientes y clientes
potenciales para alcanzar estos resultados?
− ¿Cómo medir la evolución de este comportamiento (indicadores de
lealtad)?
− ¿Cuáles son los factores clave que explican este comportamiento
deseado (lealtad) de los clientes y clientes potenciales?
− ¿Cuál es la propuesta de valor hacia los clientes, suficientemente
competitiva para lograr el comportamiento deseado de los clientes?
 Procesos
Resultados: Resultados:
Financiero operacional Clientes y Mercado
• Beneficios • Indicadores de comportamiento
• ROE deseado de los clientes y mercado
(lealtad, preferencia, permanencia,
• Cost Income recomendación...)

− ¿Cuáles son los pocos procesos

que tienen el mayor impacto en
el comportamiento de los Resultados:
clientes y de los clientes Procesos Clave
potenciales
• Eficacia y eficiencia de los procesos
− ¿Cuál es la eficiencia y eficacia que influyen fuertemente en el
de estos procesos “clave”? comportamiento deseado de clientes
y mercado
Indicadores de eficacia y
eficiencia de los procesos clave
 Indicadores del personal

Resultados: Resultados:
Financiero operacional Clientes y Mercado

Resultados:
Resultados: Desarrollo Procesos Clave
Organizacional e Innovación
• Indicadores que muestren el nivel de
desempeño del personal en mejoramiento de
los procesos clave, los resultados en clientes y
financieros y operacionales
• Indicadores que muestran la capacidad de
crecer y mantenerse competitivos
 CASO BSC EMPRESA NFA
La empresa multinacional National Food Additive (NFA) es la empresa líder en el mundo de los aditivos
para alimentos, en Perú comercializa entre otros, los siguientes productos; colorantes, edulcorantes,
aromatizantes, antioxidantes, conservantes, potenciadores de sabor. NFA inicio operaciones en Perú en
el año 1990 y ha venido desarrollando el mercado a través de sus diferentes productos, a pesar de la
fuerte competencia que existe, soportado en la excelente calidad y reconocimiento de sus productos.
 VISION
Ser los líderes en aditivos para alimentos.

 MISION
La NFA es y será una compañía multinacional especializada en aditivos naturales y sintéticos con amplia experiencia demostrada
frente a la competencia, por la mejor calidad y servicio, por conocer las necesidades y dar la mejor respuesta a sus clientes.
 VALORES
Liderazgo, Trabajo en equipo, Respeto por las personas y Cuidado del medio ambiente
 POLITICA DE CALIDAD
El objetivo prioritario de NFA es el logro de la satisfacción de sus clientes. Ese principio es sustentado por la dirección y
conocido, comprendido y aceptado por cada una de las personas que integran nuestra empresa. Todas las operaciones se
realizan con el criterio de cumplir ese objetivo, con la conciencia de que la conformidad del cliente es la manera de crear
vínculos comerciales fuertes y duraderos.
PASO 1: Identifique el enfoque de su organización desde las 4 perspectivas propuestas:

a. ¿Cómo logramos la satisfacción de los accionistas?

b. ¿Cómo nos ven nuestros clientes?
c. ¿En qué procesos debemos (o somos) excelentes?
d. ¿Qué debemos aprender para mejorar e innovar?

PASO 2: A partir de la planeación estratégica identifique los objetivos estratégicos teniendo en

cuenta las 4 perspectivas trabajadas:
La empresa NFA hizo su primer enunciado de objetivos estratégicos de la siguiente manera:

 Perspectiva Financiera:
-Incrementar anualmente las utilidades
-Incrementar anualmente las ventas
-Mantener un margen bruto
 Perspectiva Clientes:
-Incrementar participación mercado
-Ganar credibilidad y confianza con los clientes
 Perspectiva interna
-Buscar buen comportamiento producto en la línea
-Suministrar oportunamente
-Mejorar la gestión comercial
-Buscar buen comportamiento producto terminado
-Optimizar los recursos

 Perspectiva de aprendizaje
-Mejorar comunicación e integración
-Desarrollar infraestructura apropiada
-Lograr equipo trabajo proactivo

PASO 3: Grafique los objetivos estratégicos en un mapa de enlaces

Tenga en cuenta que al leer este mapa, cualquier persona de la institución debe
entender claramente cuál es la estrategia cuál es el rumbo y contribuciones claves
para hacer realidad la visión de la entidad.
 Mapa de enlaces Causa – Efecto: National Food Additive
Perspectiva Lograr
Financiera incrementar
utilidades

Incrementar Buscar
ventas margen
bruto

Perspectiva Incrementar
Cliente participación
mercado

Ganar
credibilidad y
confianza

Perspectiva Optimizar
Mejorar gestión Buscar buen
Procesos Buscar buen Sumistrar
comercial comportamiento recursos
comportamiento oportunamente producto terminado
producto en la linea

Perspectiva Aprendizaje

Mejorar Desarrollar
comunicación e infraestrutura Lograr equipo
integración apropiada trabajo proactivo
 PASO 4: Construya su tabla de indicadores:

Luego de tener clara la interconexión de las perspectivas y objetivos estratégicos, se pasa a

construir la tabla de indicadores que van a permitir medir la estrategia de la organización y por
ende alinear todos los demás indicadores.

PASO 5: identifique claramente cómo va a interpretar cada indicador y colóquese metas

Fijar las metas para los indicadores seleccionados; se recomienda tener la lectura de la
situación actual y fijarse metas que puedan ser realizables pero que a la vez sean ambiciosas y
reten a la organización a conseguirlas.

PASO 6: Identifique las iniciativas a llevar a cabo

Aquí se deben identificar los proyectos, programas, las actividades y las tareas que deben ser
llevadas a cabo para cumplir con las metas. Esto implica establecer los responsables de cada
actividad y los recursos necesarios para hacerlas realidad.
TABLERO DE INDICADORES

Unidad Frecuencia
Perspectiva Objetivo Indicador de Objetivo de Optimo Tolerable Deficiente Resultado Responsable
medidad medición
Incrementar
Financiera %Incremento 20% Anual 20% 15% 10% Gerente
anualmente las Porcentaje
utilidades financiero
ventas
Incrementar % Incremento
Financiera ventas 10% Anual 10% 8% 5% Gerente
anualmente las Porcentaje
utilidades Financiero
Incrementar el Margen Bruto
15% 12% 10%
Porcentaje 15% Anual Gerente
Financiera margen bruto
Financiero

Incrementar Participación de Gerente

Clientes participación mercado 10% Mensual 10% 8% 6%
Porcentaje de
mercado
marketing
Ganar credibilidad y Gerente
confianza con los Índice de
Clientes satisfacción N.D. Mensual N.D. N.D. N.D. de
clientes N.D.
marketing
Buscar buen
Desempeño
comportamiento del N.D. N.D. Gerente de
Procesos producto en
N.D. N.D. Mensual N.D.
producto en línea línea operaciones

Procesos Suministrar No. Ordenes Gerente de

oportunamente despachadas a N.D. N.D. N.D. N.D. N.D.
tiempo
Mensual operaciones

Procesos Mejorar la gestión

Cubrir por
comercial N.D. N.D. Gerente
segmento N.D. N.D. Mensual N.D.
especializado Comercial
 Unidad Frecuencia
Perspectiva Objetivo Indicador de Objetivo de Optimo Tolerable Deficiente Resultado Responsable
medidad medición
Buscar buen
Procesos comportamiento Auditoria de N.D. N.D. N.D. Gerente de
N.D. N.D. Mensual Operaciones
producto terminado consumo

Ventas/ No.
Procesos Optimizar recursos N.D. Mensual N.D. N.D. N.D. Gerente de
visitas N.D. operaciones

Mejorar Conocimiento
Gerente de
Aprendizaje comunicación e del portafolio N.D. N.D. Mensual N.D. N.D. N.D. RRHH
de productos
integración NFA

Desarrollar Reporte de perfil

Gerente de
Aprendizaje infraestructura N.D. N.D. Mensual N.D. N.D. N.D. RRHH

Lograr equipo No equipos

Aprendizaje ciudad/ Gastos N.D. N.D. Mensual N.D. N.D. N.D. Gerente de
trabajo proactivo RRHH
de viaje
Lista de comprobación de proceso
TABLA No. 3
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA IR DESARROLLANDO UN PROCESO DE BSC EXITOSO:
Respuesta
# Pregunta
1)
TIENE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA?
2) EL SCORECARD HA SIDO COMPRADO
POR LA ALTA GERENCIA?
SUS INICIATIVAS E INDICADORES
ESTÁN ENLAZADOS CON SU
3) ESTRATEGIA?
SU PROGRAMA DE INCENTIVOS ESTÁ
ENLAZADO A SU ESTRATEGIA?
4)
TIENE UN PROPÓSITO REAL PARA
5)
IMPLEMENTAR EL SCORECARD?
ESTÁ COMUNICANDO LA IMPORTANCIA
6) DEL SCORECARD A TODOS LOS NIVELES
DE LA ORGANIZACIÓN?
ESTÁ REVISANDO SUS INDICADORES
7) PARA CONFIRMAR QUE CONTINUAN
SIENDO RELEVANTES?
Observación
SI /NO
Si la visión estratégica no está claramente
articulada, no hay forma de aplicar la medición.
Sin el consenso en que los indicadores pueden
ayudar a cambiar el comportamiento, en lo que
quieren los clientes y accionistas es difícil tener
un proyecto de BSC exitoso.
Si las iniciativas no están enlazadas a la
estrategia, esta gastando recursos en
actividades que no contribuirán al éxito de la
organización.
Si no existe recompensa por el mejoramiento
de los objetivos, no habrá motivación para
continuar consiguiéndolos.
Si su empresa se esta reduciendo, es porque
seguramente necesita sobrevivir.
Las personas necesitan comprender la visión en
el contexto de sus propias responsabilidades, de
lo contrario no podrá esperar que ellos
contribuyan al éxito de la organización
Una organización es un organismo vivo. El
Scorecard tiene que reflejar este dinamismo. Si el
mercado cambia, necesita cambiar algunos
indicadores, esto es un proceso de aprendizaje
continuo.
 ANÁLISIS DEL COSTO-BENEFICIO

• El ratio Costo-Beneficio compara el valor actual de

los beneficios proyectados con el valor actual de los
costos, incluida la inversión.

• Esta técnica sirve para evaluar cuantitativamente

cada una de las alternativas planteadas.

• Determina los costos que generaría la

implementación y los compara con el beneficio que
se lograría por las mejoras.
 EJERCICIO:

Una empresa que produce juguetes cuenta con una línea de ensamble donde se ejecutan 8
actividades, cada una de ellas llevada a cabo por un operario. Se tiene como meta de producción
semanal 360 unidades, para lo cual se ha balanceado la línea y se ha determinado que solo se
requerirán 3 operarios para las 8 actividades. Cada operario recibe un salario mensual de S/ 1000.

Disposición actual de la línea de ensamble de juguetes

1
3 4

2 6 7 8
5
 SOLUCIÓN:
Disposición propuesta de la línea de ensamble de juguetes:

2 7
4 5
1 3 6 8

• Estos cambios implican una inversión de S/. 12500 Puesto que el personal que se retira de la línea será
reubicado en otras áreas de la planta, no genera ningún costo a la empresa.

• La reducción de personal de 8 a 3 trabajadores genera a la empresa un beneficio de S/5 000 al mes, al año = S/. 60 000

• Si la inversión para los cambios es S/ 12500 entonces:

La relación beneficio-costo será: El periodo de recuperación en el año será:

S/60000 12
B/C= = 4.8 R= = 2.5 meses
S/12500 4.8
 VALOR ACTUAL NETO (VAN)

• Mide el excedente resultante después de obtener la rentabilidad

deseada o exigida y después de recuperar toda la inversión.

• Para ello, calcula el valor actual de todos los flujos futuros de caja,
proyectados a partir del primer periodo de operación y le resta la
inversión total expresada en el momento cero.

• Mediante la evaluación de un proyecto se busca que el valor actual

neto de efectivo que se espera recién en el futuro (ingresos menos
salidas de efectivo) sea superior a la inversión realizada".

• La evaluación ha hecho posible conocer lo que implica llevarla a cabo,

estar al tanto de sus riesgos, entender las opciones abiertas, medir la
rentabilidad e identificar la vulnerabilidad del proyecto".
 EJERCICIO
Las lavanderías industriales son un giro de negocio que presenta atractivas oportunidades de
desarrollo por la expansión del servicio de hoteles del gran sector turístico del país. Una lavandería
desea mejorar su negocio atendiendo un mayor número de toneladas por día, con una eficiencia
del 100 %. Actualmente, solo cuenta con una lavadora, una secadora y una planchadora.

Para lograr su objetivo, se presentan dos alternativas de mejora (véase la tabla ).

Alternativa A Alternativa B
Compra de una nueva lava-
dora de doble capacidad Compra de una lavadora de igual US$ 50 000
US$ 100 000 capacidad que la anterior
con secadora incluida

Compra de una secadora de igual

US$ 12 500
capacidad que la anterior
Compra de una US$ 90 000
planchadora Compra de una planchadora manual
US$25 000
semiautomática
Construcción de un altillo para US$ 10 000
almacén de prendas listas
Total US$ 190 000 Total US$ 97 500
• Si se implementara la alternativa A, la lavadora, secadora y planchadora antiguas se venderían
como maquinarias de segunda, esperando recibir por ellas unos US$ 50 000.

• Pero si se escoge la alternativa B, sería necesario construir un altillo, el cual se habilitaría para
pasar allí el almacén de prendas listas y dejar un espacio en el primer piso para colocar una línea
completa (lavadora, secadora y planchadora).

• La aplicación de cualquiera de las dos alternativas genera un ahorro anual de US$ 70 000, porque
evita trabajar un segundo turno.

• Considerando los próximos 5 años como horizonte del proyecto, ¿variará su decisión si se
considera un costo de oportunidad del accionista del 18 % anual?
 SOLUCIÓN:
Se evalúa el valor actual neto (VAN):

• Alternativa A
70000 70000 70000 70000 70000
VAN A = −190 000 + + + + +
(1 + 0,18)1 (1 + 0,18)2 (1 + 0,18)3 (1 + 0,18)4 (1 + 0,18)5

VAN A = US$ 28 901.97

• Alternativa B

70000 70000 70000 70000 70000

VAN B = −97 500 + 1
+ + + +
(1 + 0,18) (1 + 0,18)2 (1 + 0,18)3 (1 + 0,18)4 (1 + 0,18)5

VAN B = US$ 121 401.9

La alternativa B dará como resultado un valor actual neto mayor que la alternativa A; se elegirá, la
alternativa B.
 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

• Es la tasa de interés pagada sobre los saldos insolutos de dinero

tomado en préstamo o la tasa de interés ganada sobre el saldo no
recuperado de una inversión (préstamo).

• De tal manera que el pago o ingreso final, lleva el saldo a cero,

considerando el interés.
 Notación Nombre Encontrar Formula del Ecuación en Funciones de
/dado factor notación Excel.
estándar

(P/A, i, n) Series
uniformes de P/A 1  i n  1 P=A(P/A,i,n) PV(i%,n,,A)

valor presente
i(1  i) n

(A/P, i, n) Recuperación
A/P i1  i  A=P(A/P, i, n) PMT(i%,n,,P)
n
de capital
(1  i) n  1

Notación Nombre Encontra Formula del Ecuación en Funciones

r /dado factor notación de Excel.
estándar
(F/A, i, n) Cantidad
compuesta F/A 1  i 
n
1
F= A(F/A,i,n) VF(i%,n,,A)

serie uniforme
i
i
(A/F, i, n) Fondo de
amortización A/F A= F(A/P, i, n) PAGO(i%,n,,F)

(1  i ) n  1
 EJERCICIO
Un empresario invierte $5 000 hoy en un fondo del cual se espera que produzca $100 anuales
durante 10 años y $7 000 al final de los 10 años, ¿cuál es la tasa de retorno?

Solución

1. El flujo de caja.

$7 000

i=?

$100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

$5000
 0= -5000 + 100(P/A, i*%, 10)+ 7000(P/F, i*%, 10)

Todos los ingresos se considerarán como un solo valor futuro F en el año 10, de manera que pueda utilizar el factor P/F.

P = $5 000
F= 10(100)+ 7 000= 8 000
n= 10

Podemos plantear que:

5000 = 8000 (P/F, i%, 10)

(P/F), i%, 10)= 0.625

La tasa de interés aproximada está entre el 4 y 5%, utilicemos i = 5% en la para conseguir la tasa de retorno.
0= -5000 +100(P/A, 5%, 10)+ 7000 (P/F, 5%,10)

0= -5000 +100(P/A, 5%, 10)+ 7000 (P/F, 5%,10)

0= -5000 + 100 1  i n
1
+ 7000
i (1  i ) n

0= -5000 +100( 7.7217) + 7000 (0.6139)

0 ≠ $ 69.46
Estamos un poco lejos por el lado positivo, lo que indica que la tasa de retorno es mayor al 5%.
En consecuencia, probemos con i = 6%.

0= -5000 +100(P/A, 6%, 10)+ 7000 (P/F, 6%,10)

0= -5000 +100(7.3601)+ 7000 (0.5584)

0 ≠ $ 355.19

La tasa de interés del 6% es muy alta, interpolemos utilizando la siguiente Ecuación

+69.46 5%
a 0 i* c
b d
-355.19 6%

𝑎 69.46 − 0
𝐶= 𝑑 = 1,0 = 0,16
𝑏 69.46 − −355,19

i ∗= 5.00 + 0,16 = 5.16%