UNIDAD 4: DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

4.1 Concepto de Diagnóstico Organizacional.

El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas,
potencialidades y vías eventuales de desarrollo, es denominado Diagnóstico
Organizacional.
En general, podría decirse que un diagnóstico organizacional busca generar
eficiencia en la organización a través de cambios.
Las organizaciones, con todas sus implicaciones, son el resultado de la búsqueda
que ha encauzado al hombre racional a la prosperidad.
El sociólogo Niklas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas
sociales que se definen a sí mismos por dar paso a la unión de una motivación
generalizada.
La gran importancia de todo sistema organizacional y las partes que le forman
nacen con la llegada de la revolución industrial. Crecen las ambiciones, se gestan
nuevas necesidades tanto del sector obrero como del patronal, y los conflictos se
intensifican. Entonces no sólo existe la preocupación por la creación de nuevas
organizaciones, sino que existe la necesidad de planificarlas, mantenerlas en
buenos términos, terminarlas si así se requiere y, volverlas a crear.
El diagnóstico organizacional es en sí, un proceso en que un determinado
observador explicará las experiencias que tiene de una organización y de su
operar.
Al observar, hace uso de sus esquemas de distinción, que le permiten destacar
algo con respecto a un trasfondo. Se puede distinguir, por ejemplo, una persona,
un grupo, una multitud, según cuál sea el esquema de distinción.
En una misma persona se puede distinguir entre un hombre o una mujer, un
médico, un padre, un hijo, un comprador, entre otros esquemas de distinción.
En el diagnóstico organizacional no sólo podrán ser distinguidos diferentes niveles,
subgrupos internos, subsistemas o departamentos, sino que se podrán observar
los diferentes procesos que tienen lugar en la organización y distinguir así el
poder, las comunicaciones, la toma de decisiones y demás.
Se puede, además, orientar la indagación diferenciando estructuras de procesos o
factores atados al diseño y los referidos a las actitudes de los participantes en la
organización.
La pregunta clave puede ser acerca de los límites de la organización (o
subsistemas) y por los criterios de diferenciación. En general, el diagnóstico
organizacional supone la aplicación de esquemas de distinción en una
observación configuradora de lo observado.
La explicación que el observador dará sobre la organización debe dar cuenta
adecuadamente del operar de ésta y deben ser generados a partir de la
explicación, dando paso a posibles predicciones de otros fenómenos observables,
los cuales deberán ser estudiados para que a partir de los resultados se pueda
implementar un proceso de cambio organizacional.
Cabe destacar que toda observación tiene una perspectiva, por lo que ninguna
observación agota todas las posibles obligaciones. En toda observación hay un
punto ciego que el propio observador no puede ver, pero sí puede ser visto por
otro observador y así sucesivamente.
Por ello, el diagnóstico debe ser un co-diagnóstico, en el que el consultor externo
colabore con un consultor interno a la organización en la determinación conjunta
de los problemas y las alternativas de la organización.

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4.2 Importancia y necesidad del diagnóstico en las organizaciones.
Este análisis, estudio o diagnóstico es fundamental para lograr un proceso de
cambio planificado en la organización, es decir, lograr el Desarrollo
Organizacional.
Dichas necesidades de evaluación, según Rodríguez (2014), pueden tener
diversos orígenes:

1. El proceso natural de crecimiento de la organización. (Con el

crecimiento se requieren nuevos esquemas organizativos, pues no se
puede trabajar con los de una empresa más pequeña, referida a otros
mercados, con otra competencia, con otras responsabilidades.

2. El proceso natural de deterioro de la organización. (Personal con más

edad, equipo obsoleto).

3. Se ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad.

(Optimizar costos, competencia eficiente o mejorar las formas de relación
laboral).

4. Los cambios en el entorno. (Tecnológicos, laborales, innovación de

productos).

5. El aumento de la complejidad del entorno de la organización.

(Político, económico, social, cultural).

6. Se quiere mejorar el clima organizacional. (Motivación de sus

miembros, hacer más agradable el trabajo).

7. La organización ha sido fundida o comprada por otra y quieren

implementar una nueva forma de gestión y dejar la tradicional.

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Existen varias perspectivas referentes al diagnóstico organizacional. Estas son:

La Social.
Evalúa las funciones y procesos organizacionales desde el punto de vista del
sistema mayor que engloba a la organización. Aquí, la sociedad o algunos
sectores de ella analizan los efectos provocados por la acción organizacional en
los distintos subsistemas de la sociedad.

La de los Ejecutivos.
Ellos analizan cuan bien identifican y resuelven los problemas sus
organizaciones, que tan bien ofrecen sus servicios y productos y en qué medida
hacen buen uso de sus recursos disponibles. Aquí, la organización es evaluada
desde la cúpula directiva y se intenta probar su adecuación como mecanismo de
resolución de problemas.

La de los Subsistemas.
Tratan de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes
departamentos y subdivisiones de la organización entre sí y con la organización
global. En este contexto interesa entender la eficiencia tanto de cada uno de los
departamentos, como la eficiencia global de la organización y cómo cada uno de
los departamentos contribuye a ella.

La de los grupos informales internos.

Esta perspectiva está interesada en detectar estos grupos y conocer sus
dinámicas, tendiendo a comprender si con éstas puede facilitarse o dificultarse
la eficiencia organizacional.

La del Individualismo.
Las personas que trabajan en una organización o las que se relacionan con ella
como clientes o proveedores, tienen demandas y perspectivas respecto a la
organización, su funcionamiento y sus reglas. La eficiencia es, en este sentido,
el grado en que la organización tiene un impacto positivo en el bienestar de las
personas, tanto dentro como fuera de sus fronteras.

A decir de Rodríguez (2014), estas perspectivas no son excluyentes, si no que se

complementan y muchas veces se superponen, ya que siempre existe una
intervinculación entre ésta parte y el sistema.
Cuando algunas posibilidades se reducen, siempre se plantea la pregunta “por
qué”, para conocer los efectos de dichas contingencias o causales.

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4.3 Diagnóstico y eficiencia organizacional
En la búsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres
tipos de herramientas:

· Herramientas conceptuales: Estas permiten entender el funcionamiento de las

organizaciones, su comportamiento y cómo interactúan unas de otras.
· Técnicas y Procesos de Medición: esta sería la herramienta cuantitativa para
poder medir el alcance de los proyectos y evaluara la efectividad de una
organización.
· Tecnología de Cambio: con esta se verifican las pautas de comportamiento y los
modelos de cambio que puede tener una organización al momento de tomar las
decisiones
Existen 2 perspectivas una funcional y una cultural que cada una ayudan al
diagnóstico organizacional para prevenir problemas.
1. El diagnostico funcional examina las estructuras formales e informales de la
comunicación que tienen que ver con la producción y el mantenimiento de
la organización. Sus objetivos se dirigen para evaluar la estructura interna,
los sistemas y procesos de la comunicación en la organización dentro y
fuera de ella, evalúa el papel, la eficiencia y la tecnología, el impacto en la
satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo
en equipo. Existen métodos y técnicas aplicables que se usan para
recolectar información que son la entrevista, el cuestionario, el análisis de
redes y de experiencias críticas de la comunicación.
2. El diagnostico cultural, es la sucesión de acciones cuya finalidad es
descubrir los valores y principios de la organización conocidos por los
miembros que guardan con el comportamiento organizacional. Sus
objetivos son evaluar el papel de la comunicación y desarrollo de la
organización, el contenido de las producciones y el entendimiento de la vida
organización. Existen categorías de análisis que ayudan a la organización a
manifestar su cultura con los elementos constituidos: lo espiritual,
conductuales, estructurales, materiales. Sus métodos y técnicas se apoyan
por el método cualitativo y cuantitativo para analizar los datos que son la
observación, las entrevistas de manera individual, análisis de documentos,
discusión en pequeños grupos, la dramatización y la técnica proyectiva.
Con el diagnostico nos ayuda a formular una mejor prevención de cambios, la
reacción en las personas, la adaptabilidad, y la mejora en la producción.

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4.4 Modelos de Diagnóstico Organizacional
Los modelos de diagnóstico son modelos de funcionamiento de las
organizaciones; indican las variables consideradas claves para la mejor
comprensión del quehacer organizacional. Tratan de develar la operación de las
organizaciones, a objeto de permitir que se hagan notorias las eventuales fallas
que pudieran encontrarse en organizaciones concretas.
A continuación, se describen de forma muy general, algunos de los modelos
existentes, cabe hacer notar que estos no son todos los modelos, puede haber
otros que también sean aplicables a las organizaciones.
Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional es
que en una organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las
manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es necesario un
proceso de síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de una manera clara,
que permita proponer soluciones (terapia).
Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son importantes tanto
para determinar la problemática como para dar soluciones:
1.- La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.
2.- La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.
3.- El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.

4.4.1 Modelo de Mintzberg y la estructura de 5.

En sus libros "La estructuración de las organizaciones" (1979) y "Diseño de las

organizaciones efectivas" (2000), Henry Mintzberg expone que las características
de las organizaciones permiten clasificarlas dentro de agrupamientos naturales o
configuraciones.
Es así como elabora cinco configuraciones ideales que se constituyen "como una
tipología de formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de
un tipo básico de estructura organizativa". Y añade: "no hay estructura (real) que
se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente
poco". Mintzberg sostiene que las organizaciones son atraídas por una de las
configuraciones en busca de una armonía estructural interna.
Estos tipos de configuraciones son:
La estructura simple: como su nombre lo indica, se trata de una estructura
sencilla, informal y flexible. Corresponde a empresas pequeñas cuyas actividades
giran en torno al director general, quien efectúa en forma directa la supervisión de
los empleados y además asume varias funciones. Pero no se circunscribe

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únicamente a microempresas, pues también una empresa con decenas de
empleados puede tener una estructura simple al carecer de un equipo de
dirección.
La organización divisional: la organización divisional o diversificada cuenta con
una estructura basada en divisiones autónomas, cada una de ellas con una
estructura propia y débilmente acopladas entre sí aunque existe una dirección
administrativa única. Este tipo de organización se ve en empresas grandes con
varias sedes administrativas distribuidas con criterios geográficos principalmente.
Es el caso de las compañías multinacionales.
La adhocracia: del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere
a cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse rápidamente a las
condiciones cambiantes del entorno. Se trata de una organización
descentralizada, conformada por equipos multidisciplinarios coordinados, capaces
de adaptarse fácilmente a los cambios, con directivos integradores y con una
estructura de matriz. Este tipo de organización suele presentarse en el ámbito de
la alta tecnología.
La burocracia maquinal: este concepto se basa en el descrito por el sociólogo
alemán Max Weber: la burocracia implica la proliferación de reglas, normas y
comunicación formal. El poder de decisión está centralizado y posee una
elaborada estructura administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia
empírica, que cuando mayor es la edad de una organización más formalizado es
su comportamiento. De modo que una organización con burocracia maquinal no
suele ser una organización joven. El experto subraya la existencia de una
obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, buscando la eliminación
de toda incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione bien.
A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de
seguridad, las empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes
fabricantes de automóviles, etc.
La burocracia profesional: cuenta con la normalización de las habilidades
profesionales y con el adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente
preparados y adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un control
significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrática de esta
configuración radica en el empleo de normas que predeterminan lo que se debe
hacer al interior de la organización. A diferencia de la burocracia maquinal, en la
burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura,
especialmente en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con
sus colegas de otras burocracias profesionales.
Así, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las universidades,
los hospitales, los centros escolares, las empresas de contabilidad y de
producción artesanal. Todas ellas cuentan con profesionales que tienen las
habilidades y los conocimientos para producir bienes y servicios normalizados.

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4.4.2 Modelo de Hax y Majluf

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un

enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un
modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el
diagnóstico y análisis de organizaciones.
Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir
los siguientes pasos:
1. Definir una estructura organizacional básica.
2. Definición detallada de la estructura organizacional.
3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la
acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los
sistemas de recursos humanos y de recompensas.
De acuerdo a Haz y Mailuf los síntomas que pueden revelar que una estructura es
inadecuada son:
• Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
• Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.
• Clima de trabajo conflictivo.
• Falta de definición en la planificación de negocios.
• Falta de coordinación entre las divisiones.
• Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de la organización.
• Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.
• Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.
La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. La cultura
ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias
compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes en
ella.

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4.4.3 Modelo de Contingencias (Lawrence y Lorsch).
Este modelo representa la relación del sistema organizacional con su entorno: a la
contingencia del encuentro entre organización y ambiente. La organización
especializa partes de sí misma en su relación con partes del ambiente
(diferenciación), como una forma de actuar en la reducción de la complejidad de
su entorno.
Estos subsistemas organizacionales pueden ser más o menos diferentes entre sí,
pero, se requiere de una fuerza que permita mantener a la organización
funcionando como una sola entidad.
Hax y Majluf, de acuerdo con la teoría de Lawrence y Lorsch, sostienen que no
existe una mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias. La
organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus
objetivos estratégicos y, en ese sentido la estructura de be ser una consecuencia
de la estrategia.
Ellos afirman que la cultura de una organización condiciona su estrategia y ésta, a
su vez, determina los elementos básicos de la estructura. También coinciden con
Lawrence y Lorsch en cuanto a los procesos de diferenciación e integración como
fenómenos centrales en la configuración de un sistema organizacional.

Según Hax y Majluf para diseñar una organización se deben seguir tres pasos:
- Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal
de los negocios que se encuentran en la organización.
- Definición detallada de la estructura organización. En este paso se reviste a la
estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales que hacen a
la organización.
- Especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los
procesos de gestión (planificación, sistemas de información y comunicación,
control de gestión, sistemas de gestión de recursos humanos y recompensas).
Los autores estiman que son dos roles principales los que debe cumplir una
estructura organizacional:
- Apoyo a la implementación de programas estratégicos.
- Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la
organización.
Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura, pero
además es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba
ser revisada.

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Existen ciertos síntomas que revelan una estructura inadecuada:
- Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en
organizaciones orientadas funcionalmente.
- Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico (se ocupa mucho tiempo en
temas operacionales).
- Clima de trabajo conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe
estar en armonía con la estructura.
- Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados
particulares, los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no
responde a la posición estratégica de la empresa.
- Falta de coordinación entre las divisiones. Esto indica una falla en los
mecanismos de integración.
- Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización. Es
necesario redefinir tareas o fusionar unidades.
- Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.
- Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se
requiere una urgente revisión de la estructura. La empresa deberá replantearse su
estrategia y adoptar una nueva estructura adecuada a esta estrategia. Hax y
Majluf enfatizan especialmente en la necesidad de establecer una coherencia
entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización para que la
misma sea efectiva. La organización debe ser capaz de integrar a todos sus
miembros y de impartirles una visión estratégica compartida que se base en
valores consensuales.
Para que la visión pueda se grabada en ésta se requieren dos procesos:
- Adecuada utilización de los procesos administrativos (planificación, sistemas de
comunicación, gestión de recursos humanos etc).
- Adecuada comprensión y uso de procesos informales. Se trata de relaciones con
los líderes naturales, los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento,
como ser la obediencia, empatía, etc.
La estrategia de una organización debe basarse en la cultura de ésta. La cultura
ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias
compartidas por todos los miembros de la organización a los nuevos participantes
de ella. Los miembros de una organización actúan como individuos o como
grupos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales, los cuales
influirán en su comportamiento.

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Como resultado se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos
particulares y los de la organización. La gestión estratégica deberá crear las
condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de
objetivos.

4.4.4 Modelo Hágalo usted mismo

Los modelos que hemos visto tienen la capacidad de servir para orientar el
análisis de organizaciones. Permiten destacar ciertas variables y sus relaciones
ofreciendo una visión simplificada del funcionamiento de la organización.
Una característica compartida por todos es la gran importancia que otorgan a los
factores ambientales en cuanto a la definición que le otorgan a los rasgos
organizacionales. Esto es de suma importancia ya que los modelos ofrecen
esquemas flexibles de organización que pueden variar de acuerdo a las
condiciones ambientales en las cuales se encuentran las organizaciones
concretas.
Un modelo es de gran utilidad en el diagnóstico organizacional. El modelo puede
ser confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo evaluativo
del devenir organizacional.
En la elaboración del modelo se debe cuidar de elegir las variables relevantes y
las relaciones entre éstas.
A continuación, se ofrece un amplio listado de conceptos para elegir los que se
estimen más pertinentes y confeccionar un modelo propio, que se encuentran
agrupados en categorías que permiten una visión rápida y global.

Guías a tener presentes para la elaboración de un modelo de diagnóstico propio:

ORGANIZACIÓN-AMBIENTE: La organización debe ser entendida dentro de su
entorno. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la
constitución del sistema organizacional, en sus procesos de poder,
comunicaciones, motivación, relación con sus miembros, etc.
- Historia de la organización
- Relaciones entre la organización y la sociedad
- Inserción ecológica de la organización
- Inserción de los miembros en la sociedad

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CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: La organización se caracteriza por
una identidad, por sus particularidades, su quehacer organizacional. También la
cultura de la sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta ya que
permitirá o impedirá modos concretos de relación organizacional.
- Mitos acerca del trabajo
- Creencias acerca de las relaciones laborales
- Creencias acerca de los plazos
- Héroes y villanos
- Héroes anónimos
- Valores compartidos
- Estilo de vida inducido por la organización

ESTRUCTURA: Permite visualizar el perfil de la organización

- Descripción de los miembros de la organización, en términos de edad, sexo,
educación, antecedentes laborales, etc.
- Descripción de la estructura de la organización: organigrama, diagrama de
planta, organización del trabajo
- Identificación de departamento y grupos formales de trabajo
- Descripción de subunidades; se trata de una organización funcional, divisional,
matricial, híbrida; niveles y pesos relativos de la línea y el staff.

COMUNICACIONES: Es central diagnosticarlas para conocer sus problemas

principales. Todo problema de la organización es un problema de comunicación y
puede ser detectado a través del sistema de comunicaciones.
- Descendentes
- Ascendentes
- Horizontales
- Formal vs informal: el rumor

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PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO: El poder formal y el informal son
complementarios y pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se
intenta actualmente de posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de
poder emergente o liderazgo.
- Definición de la línea de mando
- Estilos de mando
- Aparición del liderazgo
- Criterios de surgimiento del liderazgo
- Existencia de liderazgo ejecutivo
- Prestigio y status formal vs informal
- Organización informal

MOTIVACIÓN: Para el logro de las metas organizacionales es necesario que los

miembros de la misma demuestren un apoyo y compromiso en su búsqueda.
Interesa indagar de esta manera en los mecanismos utilizados por la organización
para lograrlo y cuál es la motivación de los trabajadores.
- Políticas de administración Recursos Humanos adoptadas
- Preocupación por motivación laboral
- Motivación existente hacia los fines organizacionales
- Agrado/desagrado hacia las condiciones laborales por parte de los trabajadores
- Satisfacción/insatisfacción con respecto al interés que demuestra la organización
por sus miembros
- Motivaciones individuales
CLIMA LABORAL: Atmósfera laboral creada entre los propios trabajadores y su
relación con los superiores.
- Sensación con respecto al ambiente laboral
- Relaciones informales
- Existencia/inexistencia de reconocimiento por trabajo realizado y sensación de
pertenencia a la organización
- Clima laboral con respecto a normativa organizacional

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SINDICATOS: Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de los
trabajadores, de defenderse o hacerse oír. Tener presente:
- Existencia de sindicatos
- Proceso de selección de líderes
- Posición del sindicato frente a conflictos
- Imagen de los dirigentes
- Influencia en políticas y toma de decisiones organizacionales
- Problemas sindicales

TOMA DE DECISIONES: Es el proceso de mayor significación dentro de la

organización, por este motivo es precisa la comprensión del mismo para la
elaboración de un correcto diagnóstico.
- Premisas de decisión
- Quienes y en qué grado participan en la toma de decisiones
- Canales de decisión
- Especificidad de las decisiones
- Hasta qué nivel se adoptan y qué pasos se desarrollan hasta ser ejecutadas.

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