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CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1. VISIÓN
1.1 Visión de la empresa:
Ser la primera compañía de telecomunicaciones en el Perú.
1.2 Visión del área:
Ser la sucursal con los mejores índices de ventas a nivel nacional.

1.2. MISION
1.3 Misión de la Empresa:
Crear responsabilidad social y de productos básicos. Acercando opciones de
comunicación de calidad a todas las empresas y personas, de manera que puedan
vivir mejor, hacer más cosas y ser más.
1.4 Misión del área:
Mejorar ratios de ventas a nivel nacional conservando siempre la buena calidad
en los servicios a nuestros clientes.
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1.3. RESEÑA HISTÓRICA


En mayo de 2011, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones otorgó en
concesión por 20 años la banda C de 1900 MHz a la empresa Viettel Perú S.A.C.
de capitales vietnamitas, convirtiéndose en el cuarto operador de telefonía móvil
del país, mediante una oferta de 1.3 millones de dólares y servicios de internet
para 4025 instituciones educativas nacionales. Al año siguiente, Viettel Perú se
hizo de la licencia para operar además la banda de 900 MHz con una oferta de
48.4 millones de dólares, posteriormente el Ministerio de Transportes
comunicaciones procedió con la liberación de dicha banda para iniciar sus
operaciones técnicas a nivel nacional, este proceso culminó el 29 de mayo de
2014.
El 10 de julio de 2014, Viettel inició operaciones comerciales bajo la marca Bitel
en las principales ciudades del país, actualmente viene ofreciendo equipos 4G así
como equipos de las marcas más reconocidas del mercado.

1.4. DATOS GENERALES


Viettel Peru S.A.C. | Bitel
 RUC: 20543254798
 Razón Social: VIETTEL PERU S.A.C.
 Página Web: http://www.bitel.com.pe
 Nombre Comercial: Bitel
 Tipo Empresa: Sociedad Anonima Cerrada
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 30 / Abril / 2011
 Actividad Comercial: Telecomunicaciones
 CIIU: 64207
 Dirección Legal: Cal. 21 Nro. 878
 Urbanizacion: Corpac
 Distrito / Ciudad: San Isidro
 Departamento: Lima, Perú
 Dirección Legal: Cal. 21 Nro. 878
 Urbanizacion: Corpac
 Distrito / Ciudad: San Isidro
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 Departamento: Lima, Perú


 Teléfonos: 2260919 - 4751661
 Perfil de Viettel Peru S.A.C. | Bitel:
 Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores para hacer
contrataciones con el Estado Peruano
 Empresa nombrada por Sunat como Agente de Retención del IGV
 Resolución: RS R.S.228-2012
 Fecha de Nombramiento: 01/11/2012
 Año 2015: Fue sancionada 9 veces por Indecopi debido a denuncias de
consumidores, y multada con 4.25 UIT
 Representantes Legales de Viettel Peru S.A.C. | Bitel
 Sub Gerente: Galdo Marin Raul Felipe
 Apoderado: Astete Consiglieri Benjamin
 Gerente General: Phan Hoang Viet
 Gerente: Hoang Ngoc Phuong

1.5. GAMA DE PRODUCTOS

Telefonía Móvil:
Postpago:

 Planes Post pago Ichip


 Planes Post pago Megaplus
Prepago:

 Bitel UNIV
 Bifri5
 Bifri
 Kit Bifri Portabilidad
Entre otros
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1.6. PROMOCIONES
 Súper recarga postpago: Triplica el valor de tu recarga desde S/ 3 y muchos beneficios
más.
 Súper recarga prepago: Recarga desde S/3 y recibe hartos beneficios en tu prepago.
 Entradas dobles: Participa y gánate entradas dobles para CINEPLANET
 Recarga sin megas: Paga o recarga tu línea Bitel, sin necesidad de tener Megas.
 Promoción de aniversario: Por nuestro aniversario llévate increíbles equipos a solo
S/9.00
 Recarga sin megas: Paga o recarga tu línea Bitel, sin necesidad de tener Megas.
 Portabilidad Prepago: Cámbiate a Bitel y recibe hasta ¡52GB por 1 año!
 Aplicaciones gratis: Si eres Control o Prepago Bitel ahora tienes más App's GRATIS.

1.7. ORGANIGRAMA
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CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1. LA ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Según Bertrand, R. (2005, p 135). El departamento de ventas es el que se encarga de la


distribución y venta de los productos y dar seguimiento día a día de las diferentes rutas
de vendedores para garantizar la cobertura total y abastecimiento a los locales
comerciales. En este departamento se prepara día a día el pedido de ventas a
manufactura según su requerimiento y trabaja en conjunto con mercadeo para
lanzamiento de productos, promociones y ofertas.

Está encargado de contratar a promotoras, vendedores, supervisores y llevar control de


inventarios de productos de cada una de las sucursales
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Este es el departamento prioritario de la empresa, ya que a través de su buena gestión la


empresa puede vender. Es el departamento encargado de vender, distribuir y dar
seguimiento de las diferentes rutas (colmados, supermercados, cafeterías).

2.1.1. Tipos estructurales de la organización de ventas:

Las funciones de una organización de ventas, pueden concentrarse en cuatro tipos


esenciales de estructura orgánica:
1) Tipo línea: Es donde toda la responsabilidad del mercado recae en una sola persona,
el gerente de ventas.

2) Tipo línea y técnica: Es cuando la empresa empieza a crecer y crecen también las
responsabilidades del gerente del caso anterior.

3) Tipo técnico funcional: Es el resultado de la combinación de los anteriores y solo se


da a los ejecutivos cuando las responsabilidades crecen enormemente, pero sin
autoridad de línea.

4) Comités: Coordinan las funciones de línea y técnica y facilitan, en términos


generales, la administración; normalmente están integrados por los socios o dueños.

El departamento de ventas está encargado de hacer las siguientes actividades:


• Elaborar pronósticos de ventas
• Establecer precios
• Realizar publicidad y promoción de ventas
• Llevar un adecuado control y análisis de las ventas.

Dentro de las medidas de control para realizar las operaciones de venta tenemos que:
 El departamento de ventas debe mantener una relación directa con el almacén a
fin de contar con suficiente inventario para cubrir la demanda.
 Los vendedores deben tener una relación estrecha con el departamento de
créditos para evitar vender a clientes morosos, conocer las líneas de crédito, así
como el saldo de cada cliente.
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 No deben existir preferencias entre clientes en cuanto a plazos, descuentos, a


menos que sean autorizados por la gerencia general.

2.1.2. EL GERENTE DE VENTAS Y SUS FUNCIONES


Crom, O. (2007). Comenzaremos por definir que es un gerente de ventas; El gerente de
ventas es la persona encargada de dirigir, organizar y controlar un cuerpo o
departamento de cuentas. El buen gerente de ventas debe agrupar todas las cualidades
de un verdadero líder, como son la honestidad, ser catalizador, tomar decisiones,
ejecutarlas, en fin un gerente deber ser muchas cosas, para muchas personas. Dentro de
sus funciones, tenemos las siguientes:

 Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus


acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y
disponibles para llevar a cabo dichos planes.

 Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a largo
plazo o sea, son más idealistas, es como decir que la meta puede ser, llegar ser el
número uno en un mercado determinado, mientras que los objetivos son más
precisos y a plazos más cortos. Un objetivo sería vender diez millones en el
próximo trimestre.

 Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital


importancia y deber realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de forma
que primero calculemos cual es la demanda real del mercado y considerando
nuestra participación en el mismo, podamos pronosticar nuestras ventas. Dicho
pronostico debe ser lo más preciso posible porque de esto depende otros
compromisos, como la compra de materia prima, el pago a suplidores o
cualquier otro compromiso con acreedores.

 Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Debido a que el


gerente es quien conoce de primera mano el mercado que se trabaja, y como
debe tratar el mismo, es quien está llamado a estructurar el departamento.
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 Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores. Esta función del


gerente de ventas, dependerá de la estructura de la empresa, porque en muchos
casos, estos procedimientos son realizados por el departamento de recursos
humanos, aunque la forma idónea seria que Rec. Humanos, recluten y
seleccionen previamente y luego se le presente al gerente solo los mejores
candidatos para ser incorporados a la empresa.
 Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estándares de
desempeño. Esto es así, porque al gerente se le entregan sus responsabilidades
como cuotas generales de ventas y territorios amplios. Para cumplir estas cuotas
el gerente debe dividir el total de las ventas entre su equipo de vendedores,
tomando en cuenta las posibilidades de cierre de cada vendedor s sus zonas
geográficas, de modo tal, que cada representante conozca sus cuotas y la
sumatoria de estas, den como resultado el objetivo de venta al gerente.
 Compensa, motiva y guía las fuerzas de venta. La compensación y la
motivación, son dos prácticas similares porque lleva satisfacción al vendedor, la
cual es transmitida por el mismo, a sus clientes, con una sensación de confianza.

 Conducir el análisis de costo de ventas. Toda planificación debe tener incluida


un análisis de costos. Dentro de esos análisis debe estar definida cual sería el
costo para alcanzar las ventas deseadas y como es el gerente quien conoce las
estrategias para alcanzar los objetivos, es quien debe analizar los gastos en que
incurrirá la compañía en el desarrollo de su plan.
 Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas. El gerente debe de calificar el
desempeño de sus vendedores básicamente comparando el período actual con los
anteriores y a los vendedores uno con otros.
 Monitorear el departamento. Es misión del gerente velar porque todo el
procedimiento de ventas, se esté llevando cabo de la forma idónea y que sus
representantes sean buenos ciudadanos corporativos.
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2.2. PERFIL DEL VENDEDOR


Los autores Pedret, R, Sagnier, L. y Camp, F. (2002). Plantean que “El perfil del
vendedor describe el conjunto de rasgos y cualidades que debe tener el vendedor para
lograr buenos resultados en la zona o sector de ventas que le ha sido asignado para
vender los productos o servicios que la empresa comercializa”
Por lo general, el perfil del vendedor es elaborado por los directivos o gerentes de
ventas de cada empresa en función de los rasgos y cualidades que los vendedores deben
tener para ser capaces de lograr buenos resultados en sus respectivas zonas de ventas.
Por ello, cada empresa suele tener un perfil propio que está adaptado (y así debería ser)
a las características de su mercado meta y al de los productos o servicios que
comercializa.

El Perfil Básico del Vendedor:


Para lograr buenos resultados en la mayoría de mercados, el vendedor debe poseer un
conjunto de cualidades que vistos desde una perspectiva integral se dividen en tres
grandes grupos: 1) Actitudes, 2) habilidades y 3) conocimientos:

2.2.1. Actitudes.- La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano manifiesta


cuando se encuentra ante determinadas personas, situaciones, lugares y objetos.
Por tanto, las acciones que manifiestan actitudes o respuestas positivas en todo
momento, ante toda persona y en todo lugar, constituyen una de las más
importantes cualidades que el vendedor debe tener. Sin embargo, ¿cómo se
pueden manifestar las actitudes positivas? Principalmente, demostrando lo
siguiente:

 Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que se tiene una


imperiosa necesidad, por ejemplo, de lograr los objetivos propuestos por la
empresa, de generar y cultivar buenas relaciones con los clientes, de coadyuvar
en el mantenimiento y mejoramiento de la imagen de la empresa, de colaborar a
los compañeros de trabajo, etc...

 Determinación: Que está relacionada con el valor o la audacia que es preciso


tener para lograr los objetivos propuestos, además de mantenerse firme para
cumplir con los compromisos contraídos con la empresa, los clientes y con uno
mismo.

 Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o pasión en las actividades que se


realizan, por ejemplo, en las presentaciones de venta que se efectúan ante los
clientes, en los servicios que se les brinda para lograr su satisfacción o en todo
aquello que se hace para mejorar la imagen de la empresa.

 Paciencia: Que es la capacidad de mantener la calma o demostrar tolerancia aún


en las situaciones más difíciles y complicadas, por ejemplo, cuando algún cliente
presenta su reclamo de forma airada.

 Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una persona activa y diligente en
todas las actividades que se realizan.
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 Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un accionar sin engaños,
hipocresías, ni mentiras.

 Responsabilidad: Que está relacionada con el acto de cumplir con las políticas
y normas de la empresa, y también, con los compromisos contraídos con los
clientes.

 Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y audacia aún en medio de la


oposición (por ejemplo de la competencia) o los desaires (que a veces hacen
algunos clientes); persistiendo hasta el final para lograr los objetivos propuestos.

 Honradez: Que implica ser una persona íntegra, recta, incorruptible y leal.
Aspectos indispensables para mantener una buena imagen tanto al interior de la
empresa como en el mercado.

2.2.2. Habilidades.- Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor está
relacionada con las habilidades o conjunto de capacidades y destrezas que
necesita tener para desempeñar adecuadamente sus funciones.
En ese sentido, existen dos tipos de habilidades que el vendedor debe poseer: 1)
Habilidades personales y 2) habilidades para las ventas:

 Habilidades Personales: Estas habilidades son parte de lo que es la persona,


por tanto, es indispensable que el vendedor las posea al momento de ingresar a
la empresa. Entre las principales habilidades personales, se encuentran:

 Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los clientes además de


comprender lo que en realidad quieren expresar o manifestar.
 Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar, por ejemplo, las
características, ventajas y beneficios de los productos que se representan, los
nombres de los clientes, las instrucciones de los superiores, las políticas de venta
de la empresa, etc.
 Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas en los
momentos en que se las necesita, por ejemplo, para abordar a un cliente
potencial, cerrar una venta con un cliente difícil, etc.
 Tener Espíritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar siempre dispuesto a
colaborar con los demás.
 Ser Auto disciplinado: O tener la capacidad de realizar algo sin necesidad de ser
controlado o supervisado por otras personas.
 Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo que es necesario
sin ofender a la otra parte (por ejemplo, a los clientes), pero al mismo tiempo,
sin dejar que ellos saquen ventaja de la situación.
 Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber cómo decir las cosas de forma
apropiada y coherente.
 Poseer Empatía: Implica tener la facilidad de sentir una situación o sentimiento
de la otra parte (por ejemplo, de los clientes) como si fuera propia. Dicho en
otras palabras, consiste en ponerse en el lugar de otros.
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 Habilidades Para las Ventas: Este tipo de habilidades, a diferencia de las


habilidades personales, pueden irse desarrollando con esfuerzo, disciplina y el
apoyo de la empresa. Entre las principales habilidades para las ventas, se
encuentran:
1. Habilidad para encontrar clientes
2. Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes
3. Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los clientes
4. Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces
5. Habilidad para cerrar la venta
6. Habilidad para brindar servicios posventa
7. Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el mercado

2.2.3. Conocimientos.- Otra de las cualidades indispensables que debe tener el


vendedor está relacionado con los conocimientos (todo aquello que sabe, conoce
y entiende) que son necesarios para que desempeñe apropiadamente sus
funciones. En ese sentido, el vendedor necesita tener los siguientes
conocimientos:
•Conocimiento de la empresa: Su historia, misión, normas y políticas de venta,
productos que comercializa, servicios que presta, opciones de pago que brinda a sus
clientes, tiempos de entrega, localización de sus oficinas y sucursales, etc.

•Conocimiento de los productos y servicios: Sus características (usos, aplicaciones,


diseño, tamaño, color, etc.), ventajas (fortalezas con relación a otros similares de la
competencia) y beneficios (lo que el cliente obtiene en realidad al poseer el producto).

•Conocimiento del mercado: Implica saber quiénes son los clientes actuales y
potenciales, cuáles son los competidores, quién es el líder del mercado, cuáles son los
precios promedios, qué ofertas (descuentos, bonificaciones u otros) son las que tienen
mayor impacto o están en vigencia, etc.
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2.3. APTITUDES PARA LAS VENTAS

2.3.1. CARACTERISTICAS DE LA PERSONALIDAD DE LOS


VENDEDORES
Vamos a ver cuáles son las características de la personalidad del vendedor ideal. De
entrada, lo primero que podemos pensar que debe tener un vendedor es facilidad para
relacionarse con la gente, es decir que sea una persona sociable, extrovertida. En
algunos campos como el de la tele venta, no es un factor favorable ser muy extrovertido,
ya que cogen más bajas de corta duración que el resto del personal, presumiblemente
por aburrimiento, ya que los extrovertidos son sujetos que necesitan realizar muchas
actividades Furnham, J. (1997); en cambio, un extrovertido más o menos extremo es
ideal para el "trabajo de campo", (como trabajo de campo consideramos las visitas a
casa de los clientes, a las ferias...). De todas formas, a pesar de lo que hemos dicho,
siguen siendo mucho más productivos que los introvertidos, ya que se encuentran más
cómodos cuando han de tratar con personas. Por otro lado, respecto a la estabilidad
emocional, sería conveniente que el vendedor o comercial tenga un gran control de sus
emociones, y que sea bastante estable. No puede perder los nervios delante de los
clientes, debe tener un humor constante, no ha de ponerse nervioso con facilidad si no
consigue los objetivos, ya que esta ansiedad no le dejará trabajar bien. Incluso, como
hemos comentado en el caso de la extraversión, los intermedios son buenos (Aristóteles
decía que en el término medio está la virtud), ya que un cierto grado de ansiedad ayuda
a mejorar el rendimiento. Sin embargo, los individuos inestables emocionalmente no
son bien valorados por sus superiores, ya que de alguna forma "entorpecen" y "aturden"
a los compañeros con sus preocupaciones, afectando al rendimiento Furnham, J. (1997).
Es tal el entorpecimiento en la tarea comercial que genera una excesiva ansiedad debido
a la presión que algunas empresas tales como las inmobiliarias de alto nivel, seleccionan
comerciales que tengan la vida arreglada y no necesiten el sueldo para llegar a final de
mes. De esta manera el comercial, ante el cliente, transmite confianza, tranquilidad y
esto ayuda a vender el producto.

2.3.2. TECNICAS DE VENTA

La venta y el vendedor profesional


La venta como toda actividad ha pasado por un profundo proceso de transformación. El
concepto de que el vendedor es un simple impulsor de los productos o servicios que
vende, ya dejó de tener validez. Johnston, M. (2009).
El vendedor se ha convertido en un profesional que debe estar preparado para resolver
problemas de sus clientes, vinculando íntimamente su empresa con el mercado.
Es necesario especificar previamente dos aspectos en relación al tema que se está
desarrollando, "¿qué es la venta?" y "¿qué aptitudes debe reunir un vendedor
profesional?":

1. Se puede afirmar que: "la venta es un proceso que permite que el vendedor de
bienes o servicios identifique, anime y satisfaga los requerimientos del
comprador con beneficio mutuo y en forma permanente".
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2. Un vendedor profesional, según los autores especializados y expertos, debe reunir


condiciones fundamentales que incluyen las siguientes cualidades distintivas:

 Debe estudiar permanentemente para mejorar su eficiencia.


 La capacitación debe responder a un plan de entrenamiento coherente y organizado.
 Admitir que el trabajo esforzado es el soporte fundamental de su actividad.
 Asignar verdadero valor a sus servicios.
 Mantener su integridad, independencia y dignidad.
 Ajustarse a un código de ética establecido y aceptado.
 Aspirar permanentemente a la perfección de su trabajo.

Otros factores a tener en cuenta son:


-Usar el tiempo en forma efectiva, asignando prioridades.
-Planificar y controlar sus resultados para mejorar el rendimiento.
-Persuadir continuamente a otras personas.

La venta como servicio


Para Crom, O. (2007). La venta es un proceso de negociación, cuyo objetivo principal
es el cierre de la venta. Un vendedor puede tener un bagaje importante de
conocimientos teóricos pero la práctica es la que mide su efectividad.
La finalidad es vender un volumen adecuado de manera tal que produzca una ganancia
suficiente para la empresa. Para vender un bien o servicio, lo principal es conocer en
profundidad lo que se está ofreciendo.

Algunos de los aspectos esenciales que un vendedor debe dominar en relación al


producto que vende, son:
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Primarios y secundarios.
Usos del producto
Adaptación.
Versatilidad.
Desempeño del producto Durabilidad.
Resistencia al desgaste, a la
rotura y a los agentes físicos y
químicos.
Persistencia del color.
Indeformable.

Manipulación Cómo usarlo, trasladarlo,


aplicarlo, prepararlo, exhibirlo,
etc.
Cómo está conformado
Peso, tamaño.
Terminación, textura.
Elaborado a mano o a
máquina.
Condiciones para producirlo.
Embalaje.

Cuidados del producto


Limpieza, manipulación,
almacenamiento, medio
ambiente, protección, etc.
Antecedentes del producto
Evolución del producto y de
los usos, singularidad, prestigio.
Aspectos estéticos
Estilo, belleza, distinción.
Servicios que acompañan al
producto
Garantía, entrega,
transporte, seguro, crédito, etc
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Otra cualidad del vendedor profesional es conocer a la competencia. Es primordial


comparar los productos y la política de ventas que tienen las otras empresas con las
propias, para tener en claro hacia dónde dirigir los esfuerzos.

En las "técnicas de ventas" se reconocen tres etapas:


a) La Preventa.- Comprende el conocimiento del producto o servicio, de la
competencia, la zona donde va a actuar, del mercado y el cliente. Es la etapa de
programación del trabajo y las entrevistas.
b) La venta.- Los resultados de la venta dependen en gran medida de lo que se
hizo en la preventa. Esta etapa comprende el contacto con el cliente y la
entrevista.
Como primer paso se debe captar la atención del cliente para que conozca nuestra
propuesta. Las primeras palabras que se dirigen al cliente son decisivas. Comenzar el
diálogo quejándose del mal tiempo, de la situación económica o de una enfermedad,
produce un efecto negativo.
En cambio, felicitarlo por algo destacado de su local de ventas, por ejemplo: la
iluminación, el mobiliario, etc. o transmitirle una información interesante, produce una
impresión positiva y logra captar la atención.
Lo que hay que evitar es que la conversación se desvíe por otros carriles. Hay que crear
las condiciones para exponer los argumentos de venta. En este sentido, una buena
táctica es despertar la curiosidad y el interés del cliente. Una forma de lograrlo es
enunciando algún beneficio importante del producto que se va a ofrecer. Porque las
personas no compran un producto en sí mismo, sino también las ventajas y/o beneficios
que le brinda. Si uno vende maletines de cuero de alta calidad, los mismos no sólo
sirven para llevar determinados elementos, sino también tienen un valor adicional muy
importante, que es el prestigio y la categoría. Y la habilidad del vendedor reside en
descubrir esas ventajas adicionales como argumento de venta.
El cliente muchas veces se resiste a la compra, aun queriendo tener el producto. Una
forma de interesarlo es mostrarle las desventajas por no adquirir el producto o servicio.
Por ejemplo: puede perder descuentos o bonificaciones especiales que se otorgan en ese
momento; si es un producto relativamente nuevo la competencia puede adelantarse en
comprarlo y tiene posibilidad de captar nuevos clientes antes que él

El inicio de una venta no tiene que implicar una conversación muy extensa. Recordar
que lo breve y bueno, es dos veces bueno. Hay que ser claro y específico.
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En ningún momento el cliente debe percibir que el interés del vendedor está en la
comisión o ganancia que va a cobrar. Él sabe que se trabaja para ganar, pero no hay
necesidad de demostrarlo.
Para convencer al cliente es fundamental ser sincero en la demostración de las
cualidades del producto o servicio. Por ello es imprescindible conocer lo que se ofrece
en profundidad y dialogar amablemente. No debe ser un monólogo, limitando la opinión
del cliente.
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El vendedor debe conducir la conversación, rebatir las objeciones con argumentos


creíbles y despertar del deseo del cliente por tener el producto. Las objeciones más
comunes son:
 Al producto.
 Al precio.
 A la necesidad.
 Al servicio.
 A la compañía o al vendedor.

Se deberán tratar las objeciones, no como ofensas, sino como indicios de compra. Se
deberán responder inmediatamente. Para rebatir hay que saber escuchar, averiguar el
motivo de la objeción e informar al cliente de los detalles que él desconoce y que dieron
lugar a la objeción.

Una vez superada las objeciones, comienza la etapa que consiste en despertar el deseo
que impulsará al cliente a comprar. Para ello es necesario conocer la principal
motivación o incentivo que anima al cliente a comprar.
El trabajo del vendedor no es el de un simple tomador de pedidos. La tarea fundamental,
consiste en identificar y descubrir los motivos del cliente para traducirlos en deseos de
compra.
Crom, O. (2007). Señala que la motivación constituye una de las razones
fundamentales que impulsa la compra. Los especialistas en ventas señalan que las
personas adquieren bienes o servicios por las siguientes razones, entre otras:
• Satisfacer una necesidad fisiológica (comida, bebida).
• Lograr una mejor salud.
• Belleza.
• Conseguir o ahorrar dinero.
• Obtener reconocimiento y aprobación social.
• Amistad.
• Lograr comodidad.
• Tener un romance.
• Satisfacer su curiosidad.
• Proteger a los seres queridos.
• Amor a la familia.
• Placer, diversión, esparcimiento.
• Disponer de más tiempo libre.
• Ser como los demás.
• Ser diferente a los demás.
• Obtener seguridad.
• Vivir una aventura.
• Satisfacer su deseo de crear.
• Miedo a perder.
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La gente no compra cosas si no tiene motivos para hacerlo. Por otro lado, no todas las
personas son iguales y reaccionan de la misma manera frente al mismo estímulo. Para
poder concretar la venta es necesario conocer este marco de referencia y manejarlo con
mucha solvencia.
El último paso es el cierre de la venta. Esta etapa es crucial en el proceso de la venta.
Allí se definen las cualidades de un buen vendedor.

Hay indicios por parte del cliente que sugieren el cierre, por ejemplo cuando pregunta:
¿Puedo pagarlo a plazos...?, ¿Tienen personas que se encargan de instalarlo...?, ¿Cuánto
tiempo de garantía tiene...?, ¿Si lo pago al contado, me hacen algún descuento...?,
¿Demoran mucho tiempo en enviármelo...?, etc.

Según Bertrand, R. (2005). Los vendedores necesitan saber cómo reconocer las señales
de cierre del comprador, incluyendo los comportamientos físicos (es decir, el lenguaje
corporal); las declaraciones o comentarios y las preguntas. Los vendedores pueden
utilizar una de varias técnicas de cierre. Los más frecuentes son:

•Directo: El vendedor le pide al cliente que le compre. Esto depende del artículo. Por
ejemplo, alguien que venda billetes de lotería, solicita que le adquieran un número.

•Indirecto: Se apela a la carencia de las ventajas. El vendedor induce al cliente y éste


decide la compra del producto.

•Alternativo: El vendedor le ofrece al cliente una alternativa secundaria que tiene por
efecto producir un "sí"; "¿Prefiere color azul o el verde?... ¿Contado o crédito?".

•Previsible: El vendedor da por descontado que el cliente ha decidido la adquisición, en


función del interés que ha mostrado por algún diseño o tamaño y la conversación se
traslada a las cantidades, transporte, facturación, fecha de entrega, etc.

•Aludir a pérdidas: En este caso indicar lo que perderá el comprador. Puede tener zona
exclusiva, el flete es bonificado, la oferta es limitada, la próxima partida de productos
puede demorar mucho por inconvenientes en la importación, etc.

•Referido: El vendedor trata de impulsar el final de la venta relatando un caso similar al


del cliente. Comenta el caso de una situación muy parecida, con excelentes resultados.

•Resumen: El vendedor sintetiza y destaca los puntos que agradaron y causaron una
buena impresión al cliente durante la conversación y puntualiza que solamente falta
formalizar el pedido.

•Estímulo: El vendedor tiene preparada alguna atención especial, como descuentos, un


exhibidor llamativo para los productos, u otro servicio adicional que entusiasme al
cliente para provocar su decisión de compra.

Un problema básico que se presenta en muchos vendedores, es que no invitan al


comprador a solicitar el pedido. Siguen todos los pasos previos a la perfección, pero,
por alguna razón, no proponen el cierre de la venta.
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c) La post venta.- Este último paso es necesario si el vendedor desea asegurar la


satisfacción del cliente y conservar el negocio. Inmediatamente después del cierre, el
vendedor debe completar todos los detalles necesarios referentes al momento de la
entrega, los términos de la compra, dar las instrucciones para el uso del producto o
servicio, estar atento a que el "service y/o mantenimiento" sea efectuado con rapidez y
en el momento que se solicita.
Solucionar problemas y reclamos por parte del cliente es una fase importante de la
posventa. Nadie más interesado que el vendedor en atender los reclamos y problemas de
su cliente. Esto le ayudará a conseguir la confianza de sus clientes que son, en
definitiva, su capital y la fuente de sus ingresos.

El cliente
Cuando un vendedor realiza la gestión de ventas debe saber que su interlocutor es la
persona autorizada para comprar. Porque muchas veces ocurre que cuando se está por
cerrar una venta, la persona que atiende al vendedor le dice que tiene que hablar con el
señor “X”, porque es el encargado de comprar y debe comenzar nuevamente con la
gestión.
Es importante también conocer el carácter del cliente para conducir el proceso de venta.
Si el comprador es impulsivo e impaciente, la actitud del vendedor debe tener el mismo
ritmo y tratar de señalar los puntos más importantes de los argumentos de venta. Por el
contrario, si es lento, se le debe tratar con calma, explicándole todos los detalles y
pormenores de los artículos.
Crom, O. (2007). Frente a un cliente indeciso, que muestra inseguridad, hay que
ayudarlo, proponerle alternativas y hacerle pensar que es él quién resuelve la compra.
Los positivos, son los mejores aliados de los vendedores. Conocen los productos y
seguramente han tenido una gran experiencia en ventas. Hay que halagarlos y se sienten
felices cuando creen que son ellos los que gestionan la venta.
El cliente comunicativo por lo general es muy cordial y atiende con humor. Hay que
tener cuidado, porque siempre trata de desviar la conversación hacia otros temas y se
pierde mucho tiempo. La habilidad del vendedor reside en encausar la conversación y
dirigir la atención hacia su objetivo que es la venta.

2.4. VENTAS PERSONALES

Bertrand, R. (2005). Afirma que las ventas personales consisten en interacciones


interpersonales con los clientes actuales y potenciales, con el objetivo de realizar ventas
y mantener relaciones con ellos, ya sea mediante:
•Comunicación cara a cara
•Comunicación telefónica
•Conferencias por video o por Internet

Los vendedores son un vínculo eficaz entre la compañía y sus clientes, que tiene la
finalidad de generar utilidades para la primera y valor para los segundos:
•Representan a la compañía ante los clientes
•Representan a los clientes ante la compañía
•Trabajan de cerca con el departamento de marketing
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2.5. DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS

2.5.1. DEFINICION

Según Bornor (2007, p.34) considera la dirección como: "El considerar los esfuerzos
esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo se hace notar debido que es l
parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás
elementos”

Conduce a la organización funcional. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de


todos los empleados en el interés de los aspectos globales. Encauza todos los esfuerzos
de los subordinados hacia el objetivo común. Subordina los intereses del grupo a los
intereses de la empresa.

2.5.2. ESTABLECER UN TERRITORIO DE VENTAS

Consiste en elegir las mejores unidades geográficas de control, analizar las cuentas,
realizar un análisis de la carga de trabajo necesaria para cada cuenta, agrupar las unidades
geográficas de control en territorios de ventas y finalmente, asignar los vendedores
necesarios a cada territorio. A continuación, se explicará brevemente cada uno de estos
pasos.

1) Elegir la(s) unidad(es) geográfica(s) de control: las principales unidades geográficas


son los estados o delegaciones, las ciudades, las colonias dentro de una ciudad, las zonas
metropolitanas y sus áreas conurbadas. Es recomendable no manejar unidades
geográficas muy grandes, precisamente para que se pueda controlar lo mejor posible la
administración del territorio (de ahí el nombre de unidad geográfica de control).

2) Analizar las cuentas: después de definir la unidad geográfica de control, es necesario


analizarla para identificar a los clientes y prospectos, así como determinar el potencial de
ventas que existo para cada cuenta (en el caso de aquellos clientes corporativos o de
negocios, es recomendable identificar a cada cliente por un nombre de cuenta; por
ejemplo: la cuenta Sears, la cuenta Cinépolis, la cuenta Banamex, la cuenta
“Refaccionaria Don Goyo”, etc.). Para conocer el tipo de prospectos y clientes que existen
en una unidad geográfica en particular, se pueden consultar diferentes fuentes, entre las
más importantes se encuentran: la sección amarilla del directorio telefónico, los registros
empresariales de las ventas anteriores en esa unidad geográfica, los directorios
comerciales, las bases de datos de las asociaciones profesionales, las cámaras de
21

comercio, las publicaciones periódicas del ramo o industria en que se desenvuelve la


empresa, entre otras. Para estimar el potencial de ventas en un territorio en particular, se
puede tomar como base las ventas existentes de la empresa en ese territorio, el nivel de
competencia, cualquier ventaja diferencial que disfrute la empresa o sus competidores, y
las relaciones que se tienen con las cuentas existentes.

3) Realizar un análisis de la carga de trabajo necesaria: es necesario calcular (al


menos mediante aproximaciones) la cantidad de tiempo y el esfuerzo necesarios para
cubrir una unidad geográfica de control. Para poder realizar esta estimación, Anderson,
Hair y Bush (2007), recomiendan considerar aspectos tales como: la cantidad de cuentas
a visitar, la frecuencia de las visitas, la duración de cada una de ellas, el tiempo total
invertido (tanto en viajes como en preparación para las visitas, el procesamiento de
pedidos y el servicio post-venta necesario para cada cuenta). El análisis requerirá
considerar, además, el tipo de producto que se vende (no es lo mismo vender frutas y
verduras, que juguetes, ya que los primeros son perecederos y de alta rotación).

4) Agrupar las unidades geográficas de control en territorios de ventas: una vez que
se tiene perfectamente analizada cada unidad geográfica, el gerente de ventas debe
conformar los diferentes territorios de ventas. En muchas ocasiones, los diferentes
territorios se establecen tomando en cuenta que existe similitud entre los diferentes
territorios, o bien, tratando de equilibrar el poder adquisitivo de los distintos segmentos
de clientes que se van a atender. Se debe procurar asignar los mejores vendedores a los
territorios que tienen un mayor potencial de ventas.

5) Asignar vendedores a los territorios: en este punto, es importante definir la


capacidad de cada vendedor. Para ello será importante considerar aspectos tales como el
conocimiento que cada uno.

2.5.3. ADMINISTRAR EL TIEMPO

Anderson, Hair & Bush (2007, p.65) recomiendan que los vendedores implementen
algunas acciones, entre las cuales se encuentran: la identificación de las tareas prioritarias,
el establecimiento de metas diarias y semanales, la administración del tiempo durante las
visitas de ventas, la evaluación de las actividades de la semana, el uso de la tecnología
para la administración del tiempo y el establecimiento de un plan de rutas eficiente. A
continuación, se presenta una descripción de cada una de estas acciones:
22

• Identificar las tareas prioritarias a realizar y calcular la cantidad de tiempo: Que


se va a dedicar a cada una. Por lo general, las tareas del vendedor pueden clasificarse en
cinco grandes rubros: ventas cara a cara; viajes y tiempo de espera; visitas de servicio a
clientes actuales; tareas administrativas y tiempo para contactar prospectos o clientes vía
telefónica o Internet.

• Establecer metas diarias y semanales: Es importante contar con un plan de metas


diarias y semanales, que permita determinar las actividades específicas a realizar cada día
y toda la semana. En este aspecto, hay vendedores que prefieren dedicar por ejemplo un
día entero a las actividades administrativas; o bien, otros prefieren dividir el tiempo del
día entre las diferentes actividades a realizar. La organización del tiempo dependerá de
los objetivos de la empresa, del departamento, así como la prioridad de las metas.

• Administrar el tiempo durante las visitas de ventas: Hoy en día, es fundamental que
el vendedor tenga la capacidad de hacer visitas (y presentaciones) de ventas eficientes,
pues está comprobado que no necesariamente el invertir más tiempo en una visita, logrará
mejores resultados en cuanto a las ventas. Por ello, se requiere optimizar al máximo el
tiempo de cada visita de ventas. Además, el gerente de ventas debe asegurarse de que los
vendedores pasen la mayor parte de su tiempo de venta con los clientes más rentables, y
también procurando vender los productos más rentables.

• Evaluar las actividades de la semana: Llegado el último día laboral de cada semana,
es recomendable que el vendedor informe a su gerente de ventas acerca de las actividades
realizadas, con el propósito de detectar cualquier posible problema en la administración
del tiempo y tomar acciones correctivas para que en la siguiente semana no se presenten
los mismos problemas.

• Apoyarse en la tecnología para administrar el tiempo: Gracias a los dispositivos


tecnológicos y a los programas de software, se puede hoy en día organizar mejor el
tiempo. Por ejemplo, los dispositivos como (computadoras de bolsillo), agendas
electrónicas, teléfonos inteligentes, PDA (Asistente Digital Personal, llamado también
Pocket PC); y una gran cantidad de programas de software, contienen aplicaciones para
llevar una agenda electrónica o un calendario de eventos (por ejemplo: Google Calendar;
Office Outlook, Office Project, entre otros).
23

2.6. MOTIVACION DE LA FUERZA DE VENTAS

2.6.1. DEFINICION

Según Pujol, (1998, p.88) define motivación como:

Es el conjunto de factores que mueve a las personas a realizar con buena disposición la
labor encomendada, logrando así los mejores resultados. Por esta razón todo directivo
debe ser consciente de la importancia de disponer de un equipo de trabajo adecuado y
permanentemente motivado, es decir es la que hace que una persona trabaje de buena o
mala manera.

Dayrimple, (1999, p.70) define la motivación de la fuerza de ventas:

Es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización,


condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad individual. Si bien la
motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos concentramos
en metas organizacionales a fin de reflejar nuestro interés primordial por el
comportamiento conexo con la motivación y el sistema de valores que rige la
organización.

2.6.2. LA MOTIVACION DEL VENDEDOR

Según Pujol, (1998, p.88) menciona que:

El vendedor es como todos los seres humanos se desarrolla una actividad donde la
motivación juega un papel fundamental, vendedores hay de muchos tipos (de grandes
almacenes seguros, puerta fría, ingenieros comerciales, etc.) y todos desarrollan una
misma actividad, aunque de manera distinta y todo ellos necesitan ser motivados para
realizar bien su labor.

La primera motivación que necesita un vendedor sin duda es de tipo económico (aunque
existen vendedores que no reciben ingresos por su actividad como los de asociaciones
benéficas, después de estar motivado por su profesión (vender) , en tercer lugar por el
sector y el tipo de venta que realice( un gerente comercial no puede sentirse motivado por
vender seguros) y en último lugar el vendedor necesitara para sentirse motivado una
respuesta de tipo relacional, es decir sentirse en su labor es fructífera ya que es valorada
por clientes y empresa y tiene posibilidades de crecer , todas estas motivaciones juegan
24

un papel esencial en el vendedor y condiciones de una manera drástica ya que los


resultados que se obtengan tiene que ver con sus rendimientos.

2.6.3. FACTORES DE MOTIVACION


LOS INCENTIVOS DIRECTOS
Según Pujol, (1998, p.90) define que:
Son las prestaciones en metálico o en especie con que se puede recompensar a los
vendedores a parte de la remuneración base. Entre los más habituales se pueden citar:
a). Las prestaciones complementarias
Son pagos en especie que la empresa hace a sus empleados, por ejemplo: el coche de la
empresa, los seguros en sus distintas versiones (pensiones de vejez, seguro de enfermedad
privado, seguro de vida).
Estas prestaciones pueden ser el sistema de la empresa (ejemplo: de todos los
vendedores), otras veces la empresa lo utiliza como promoción (ejemplo: los vendedores
que tienen grandes clientes), y otras veces la empresa la utiliza como factor de
motivación.
En término generales se pueden decir que estas prestaciones no motivan de un modo
medible y directo, sino más bien generan comodidad y seguridad.
b). Sistemas de puntos
Es un sistema de incentivos consistentes en catálogos de regalos que contiene objetos
apropiados para la familia del vendedor, obtenidos en función de sus resultados.
c). Viajes vacaciones pagados
Es otra forma de desarrollar planes de incentivos, estos pueden ser para el vendedor y su
familia.
d). Los concursos
Constituyen un instrumento de incentivación a través del cual los vendedores compiten
por un premio (metálico, regalos, viajes) a cambio de cumplir ciertos requisitos en un
tiempo dado. Recientemente se han quitado por dos razones:
 Económicos, porque han tenido que reducir gastos.
 Por qué en vez de conseguir efectos motivadores, conseguían efectos
desmotivadores, si esta es la causa significa que el sistema de motivación está mal
estructurado.
Para que el concurso cumpla eficazmente su objetivo deben tenerse en cuenta las
siguientes observaciones:
25

 Debe provocar el esfuerzo de todos ante oportunidad de alcanzar algún premio, es


decir, que las reglas del juego tienen que estar pensadas para que todo vendedor tenga
acceso al premio. Para ello debe explicarse: Que es lo que se prima, los requisitos y
cómo.
 Debe tener un objetivo bien definido y concreto con claras medidas para su evaluación.
 Debe der “vendido” a todos y que no parezca nunca impuesto.
 Las recompensas, premios, etc. Deben se pocos, pero de un valor interesante.
 Los premios ya sean en efectivo o especie deben ir siempre acompañados de un
diploma que perdure en el tiempo y es muy importante la manera de entregarlo.

2.6.4. RECOMPENSAS

RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS: Provienen de la organización, por lo general de la


alta gerencia y, en su mayor parte son de naturaleza financiera. Algunos ejemplos
incluyen sueldo, comisiones, prestaciones adicionales, extras, reconocimiento formal,
promociones en el trabajo, planes de propiedad de acciones, participación de utilidades y
compensación basada en el equipo.

 Programas Incentivos de ventas: cuando el personal de ventas cumple con su cuota


de ventas o la supera, a menudo el otorgan un bono monetario y/o un reconocimiento
especial para compensarlo por su desempeño, así como para motivarlo para que continué
con dicho comportamiento. Entre los motivadores más importantes en los programas de
incentivos financieros están el efectivo, los viajes y la mercancía promocional.

Un programa efectivo de incentivos de ventas puede lograr varias metas importantes.


Tal vez la principal es incrementar las ventas totales. También pueden ayudar a
incrementar el número de nuevas cuentas de una empresa. Otros beneficios incluyen
ayudar en el lanzamiento al mercado de nuevos productos, mejorar la moral y revivir lo
productos antiguos.

 Oportunidades de promoción: una ruta de carrera atractiva con etapas de “decisión


de promoción” a intervalos regulares (al menos cada tres a cinco años) puede mantener
motivados a muchos individuos a lo largo de la mayor parte de sus carreras. Las personas
tienden a involucrarse con el ego cuando triunfan en la “pista rápida” y se siguen
esforzando para obtener la siguiente promoción.
26

RECOMPENSAS INTRÍNSECAS: Recompensas no tangibles que experimenta


internamente el personal de ventas, por ejemplo, sentimientos de logro, de desarrollo
personal, de un incremento en la autoestima y de la valía y el reconocimiento personal.

 Reconocimiento: recompensa no financiera que se utiliza para motivar. Los incentivos


no financieros son recompensas psicológicas relacionadas con las necesidades
intrínsecas del vendedor, en el sentido de que son recompensas que se experimentan
internamente (por ejemplo, seguridad en el trabajo, condiciones de trabajo, asignaciones
de ventas que ofrece un reto, responsabilidad creciente, o recompensas y reconocimiento
por logros especiales.

2.7. ESTRATEGIAS QUE TODO BUEN COACH UTILIZARÍA PARA


MOTIVAR A SU EQUIPO DE VENTAS

2.7.1. DEFINICION DE COACHING

Moreno. (2014, p. 47) menciona que:

El coaching es el arte de crear un ambiente a través de la conversación y de una


manera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza de manera
exitosa con el fin de alcanzar sus metas soñadas.

Bisquerra (2008, p. 164) concluye que “en el coaching no se dice lo que uno debe
hacer; pero se ayuda al interesado (coaching) a que lo descubra por sí mismo y ponga
en funcionamiento los recursos necesarios para lograrlo, siempre desde su
responsabilidad”.

2.7.2. IMPULSOS MOTIVACIONALES QUE PODRIAN OPTAR LOS


COACHING

a) La motivación de logro: Es lo que inspira a las personas para que hagan todo lo
posible por alcanzar las metas, es un impulso que incita a los empleados a cumplir sus
objetivos y seguir adelante. Los empleados orientados al logro se esfuerzan más cuando
sienten que recibirán algún reconcomiendo por sus esfuerzos, cuando se les da una
retroalimentación especifica de su desempeño y cuando hay un riesgo de fracaso muy
moderado. En estas las personas asumen responsabilidades de sus acciones y resultados,
buscan la retroalimentación continua y son parte de exitosas tareas logradas por su
esfuerzo.
27

b) La motivación afiliativa o de asociación: Es un impulso que hace que las


personas se relacionan socialmente con los demás. Estas se desempeñan mejor en su
trabajo cuando se les elogia por realizar bien sus tareas y por su cooperación. Por lo
general seleccionan a amigos que los rodeen ya que la cercanía de ellos les brinda
satisfacción.

c) La motivación del poder: Es el impulso de poder influir en los demás y lograr la


modificación de situaciones. Las personas que tienen este tipo de motivación están
dispuestas a correr riegos para conseguir un fuerte impacto en su empresa. Si sus se
inclinan al poder institucional pueden ser buenos administradores ya que tipo de poder
es la necesidad de influir sobre los demás en beneficio de la organización.

D) La motivación hacia la competencia: Es el impulso que incita a las personas a


ser buenas en algo. Esto hace que ellas desempeñen un trabajo de mejor calidad por
querer competir con los demás, busquen tener dominio en su trabajo, se sientan
orgullosas de hacer uso de sus habilidades para poder resolver problemas y también
se esfuercen por ser creativas cuando se les presenta algún obstáculo. A este tipo de
gente le gusta mejorar constantemente sus habilidades y esperan de sus colaboradores
un trabajo de alta calidad.

2.8. SUPERVICION Y EVALUACION DE LA FUERZA DE VENTAS

2.8.1. SUPERVISIÓN DE VENDEDORES

Otra de las funciones de la gestión de la fuerza de ventas consiste en la supervisión de los


vendedores.

Los vendedores que suelen contar exclusivamente con una remuneración fija, por lo
general, suelen requerir una mayor supervisión que aquellos que reciben exclusivamente
una remuneración variable.

Existen varias formas de supervisar a los vendedores, algunas de ellas consisten en


observar directamente el comportamiento o trato que tienen con los clientes, y solicitarle
a cada vendedor la elaboración de reportes o informes de ventas periódicos en donde
señalen las ventas, gastos y actividades que han realizado.
28

Dirigir una fuerza de ventas incluye evaluar el desempeño de los vendedores para
recompensarlos o para hacer propuestas constructivas de mejoramiento.

2.8.2. EVALUACIÓN DE VENDEDORES

Finalmente, otra de las funciones de la administración de la fuerza de ventas consiste en


la evaluación de los vendedores.

Para la evaluación de los vendedores es posible tomar en cuenta el reporte o informe de


ventas de cada vendedor, el desempeño de las ventas (en donde se compare las ventas
obtenidas con las esperadas), el informe presentado por los jefes o supervisores, las
encuestas realizadas a clientes, las pláticas con otros vendedores, etc.

Y en un nivel más extenso, también es posible evaluar el desempeño de la fuerza de ventas


de manera global, por ejemplo, si está logrando los objetivos propuestos, si está
trabajando bien con otros equipos de la empresa, si los costos en que incurre compensan
los resultados obtenidos, etc.

Una evaluación completa involucra bases cuantitativas y cualitativas de evaluación

1. Bases de evaluación cuantitativas:

Esta evaluación se realiza en términos de entradas (esfuerzos) y salidas (resultados).

Las medidas de entradas son:

 Número de visitas por día, semana o mes.


 Número de propuestas formales presentadas.
 Número de exhibiciones realizadas o capacitaciones a clientes.

Las medidas de salida son:

 Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio.


 Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o el potencial de territorio.
 Utilidades brutas por línea de productos, grupo de clientes y territorio.
 Número y promedio de dinero por pedido.
 Número de pedidos obtenidos entre el número de visitas (tasa de cierres de venta
efectivos).
 Porcentaje de clientes retenidos, nuevos clientes obtenidos y clientes perdidos.
29

2.8.3. ADMINISTRACIÓN DE LAS CUOTAS DE VENTAS

Para Anderson, Hair y Bush (2007), existen tres grandes tipos de cuotas: las de volumen
de ventas, las financieras y las de actividades. A continuación, se presenta una breve
descripción de cada una:

a) Cuotas de volumen de ventas: Es el tipo de cuotas más utilizadas en la práctica, ya


que se basan en el volumen de ventas. Un gran porcentaje de estas cuotas se fijan en
pesos, pero algunas otras miden las unidades vendidas, la cantidad de productos
rechazados o incluso la cantidad de nuevos productos vendidos. Estas cuotas se establecen
para un cierto periodo, especialmente corto (mensual o trimestral).

b) Cuotas financieras: Este tipo de cuotas se establecen con la finalidad de controlar las
utilidades netas, el margen bruto o los gastos. Las empresas que utilizan una cuota basada
en las utilidades netas, prefieren lograr una utilidad alta en lugar de un gran volumen de
ventas. En el caso de una cuota basada en los gastos, se busca que los vendedores tomen
conciencia sobre los costos implicados en sus esfuerzos de ventas, ya que las empresas
tratan de controlar los costos destinados a los viajes, el transporte, los alimentos o el
alojamiento.

c) Cuotas de actividades: Como su nombre lo indica, en una cuota de actividad se pide


al vendedor cumplir con una cierta cantidad de actividades. Dentro de los principales
tipos de cuotas de actividad, se encuentran: la cantidad de presentaciones realizadas, el
número de prospectos contactados, las nuevas cuentas abiertas en un cierto periodo, la
cantidad de horas de capacitación impartida, el número de visitas realizadas a los clientes
actuales, entre otras.
30

CAPITULO III
ESTRATEGIAS COMERCIALES DE BITEL

3.1.VISIÓN GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

3.1.1. Administración Profesional De Ventas

En Bitel la administración de ventas, consta en factores como:

- SUPERVISIÓN: en Bitel se orienta y controla las actividades realizadas por


la fuerza de ventas
- CONTROL: en Bitel buscan controlar de manera eficiente al personal de
ventas, ya que si ellos trabajan con un buen personal de ventas que cumplen
de manera adecuada y eficiente su trabajo las ventas serán mayores.
- PROCESOS: implementan procesos de ventas estratégicos para captar más
clientes.
- DECISIONES: buscan tomar buenas decisiones en los procesos de ventas que
se van a realizar, para que así se puedan incrementar las ventas.
31

Asimismo, la visión general que Bitel brinda e implementa a todos sus


trabajadores son la honradez, honestidad, y la puntualidad donde las fuerzasde
ventas deben presentarse a las 8:00 am en la empresa para desarrollar sus
funciones.

3.1.2. Venta Personal

En la empresa Bitel, la venta personal es muy importante, ya que el vendedor va a tener


mayor acercamiento al cliente, lo cual ayuda a conocer más al cliente y ver que
necesidades, preferencias, referencias tiene.
Asimismo, esto ayuda a despejar dudas con respecto al producto y se sienta seguro de su
compra.

3.2. PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

3.2.1. Plan Y Presupuesto De Costo

En Bitel se da el plan y presupuesto de costo de la fuerza de ventas en base a canales, y


los canales son los puntos de ventas, dor to dor, distribuidores.

EJEMPLO: en mes pasado han tenido 20 distribuidores, cada uno de esos 20


distribuidores hicieron más de 100 post pago, el control se basa en post pagos.

Si ellos hacen más de 100 post pagos se le brinda 100 flayers (volantes), si hacen 200
post pagos se le brinda el doble de volantes, si hacen 300 post pagos se les brinda banner,
merchandaicing, lapiceros, polos, gorros para que puedan hacer actividades en sus locales
y puedan regalar a los clientes. La medición se da según los post pagos que vendan.

3.2.2. Estimación Del Potencial Del Mercado Y Pronóstico De Ventas

El pronóstico de ventas se da en base a los datos de referencia con que cuenta Bitel, de
acuerdo a las cantidades de equipos y servicios que se realizó el año pasado, es decir,
cuentan con registros de ventas que se realizan y eso lo usan para estimar cuanto será las
ventas para los años siguientes o futuros.

También tienen presente el crecimiento de la población para estimar el potencial del


mercado.
32

3.2.3. Organización De La Fuerza De Ventas

Cabe mencionar el gerente comercial de Bitel, que la organización de la fuerza de ventas


se da en base a canales como:

- puntos de ventas
- dor to dor
- distribuidores
- colaboradores zonales
- gestores zonales
Para lo cual en cada canal hay un administrador, los puntos de ventas están administrados
por gestores zonales, quienes se encargan de implementar, e ir a diseñar al punto de venta,
como va a vender, a usar los dispositivos de celulares para activar radios chip, entre otros.

Asimismo, también los gestores zonales tienen un supervisor que va a los puntos de ventas
para preguntar si el gestor zonal llego o no al local de ventas.

3.3. DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS

3.3.1. Reclutamiento de la fuerza de ventas

La reclutacion de la fuerza de ventas se da a través de canales internos y externos. Sin


embargo, en Bitel se da más a través de canales externos como: redes sociales,
universidades, avisos, periódicos.
Donde se recluta a la mayor cantidad de personas que desean formar parte de la fuerza de
ventas de la empresa Bitel y que cuenten con actitudes positivas, con entusiasmo, decisión
entre otros.

Así también hoy en Bitel el reclutamiento de personal es más estricto debido a que se
presentaron casos en los que el vendedor se llevó equipos de la empresa lo cual superaba
los s/ 3000.00 soles y desapareció, por ello ahora se revisa incluso los antecedentes
penales, policiales, judiciales incluso se busca en Facebook y se ve la reputación que tiene
dicha persona que desea trabar en Bitel.
33

3.3.2. Selección de la fuerza de ventas

En Bitel hay dos tipos de selección de la fuerza de ventas donde uno se encarga:

- El área de recursos humanos, se encarga de captar al personal que va a estar


en planilla.
- Gestores zonales: donde el personal dor to dor, que es la más grande fuerza de
ventas pasa por filtro de los gestores zonales, donde se encargan de reclutar su
equipo, lo cual buscan en las universidades, institutos o trabajan con familiares
debido que es más complicado de trabajar con personas extrañas, ya que se
dieron casos de robo de equipos.

3.3.3. Capacitación de la fuerza de ventas

Cada mes hay charlas o video conferencias, donde vienen personal especializados a
realizar las charlas, para ello se citan a todo el personal de Bitel, donde realizan preguntas
para que puedan responder, la participación es activa de todo el personal.

Asimismo, si el personal baja en sus ventas, se les pregunta que les está pasando si tienen
problemas personales o familiares, en Bitel siempre se está pendiente de la fuerza de
ventas.

3.4. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

La empresa Bitel inicio sus actividades de telecomunicación en la Ciudad de Huancayo,


siendo muy bien acogido por la gente; porque sus productos ofrecidos eran más accesibles
por sus precios cómodos y brindando un servicio enfocado a la 50 solución inmediata de
los problemas de cliente.
34

3.5. PROCESO DE SELECCIÓN DE LA EMPRESA BITEL


 proceso para integrar personas:

 La empresa Bitel, aplica para abastecer personas mediante el CAS.

 atreves de sus trabajadores de door to door.

 Procesos para organizar personas:

 Las personas interesadas en el trabajo, se les da información adecuada


incluso se describe del cómo será su labor, se evalúan dependiendo a los
puestos de trabajo que se encuentre el personal.

 Procesos para organizar personas:

 Dentro de la empresa, las motivaciones son dependiendo a las activaciones


que realiza al mes (100 activaciones) te dan un bono de 300 soles más tu
sueldo básico y tus viáticos.

 En el área gerencial la motivación es: el grupo de door to door tienen su jefe,


el equipo que hizo la máxima activación son premiados (dinero adicional) y
los jefes q son más proactivos y tiene más activaciones llegan ascender y se
posicionan como el jefe de los jefes de door to door.

 Otra motivación es cuando un personal trae a otra persona para trabajo de


campo como door to door, se le sumara en su remuneración 100 soles por
persona.

 Procesos para desarrollar a las personas:

 la empresa Bitel, realiza capacitaciones 1 vez al mes para poder


informarnos y también para dar una buena atención al cliente, etc.

 El jefe de cada equipo siempre está orientando a cada personal del grupo,
informándole sobre nuevas promociones, ofertas y las novedades que se
están aplicando en el trabajo.

 Procesos para auditar a las personas:

 La empresa bitel su forma de poder realiza su seguimiento es atreves de


fotos (realizando tus ventas y en el lugar donde te encuentres).
35

 Cada jefe de equipo siempre está en constante comunicación con los


trabajadores de door to door e informándole a donde se dirigen, y cuantas
activaciones realizaron.

3.6. DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS


3.6.1. DESEMPLEO EN LA FUERZA DE VENTAS:

La empresa Bitel ofrece empleos a todos los peruanos que se encuentren con las ganas de
trabajar cumpliendo la política de la empresa, según el gerente de Bitel Abel Alanya de
la provincia de Huancayo, se requiere trabajadores en el campo de ventas, para ello se
solicita por diferentes medios con finalidad de que llegue a toda la población.

Los medios son: por internet, online, cas, dor to dor, en las mismas oficinas, entre otros.

La empresa Bitel no genera desempleo al contrario genera empleos para los que estén
aptos y con las ganas de trabajar.

3.6.2. ADMINISTRACION DEL TIEMPO Y DEL TERRITORIO

En este aspecto cada gerente de cada departamento, se les da una ruta determinada,
veamos el caso en Junín, provincia de Huancayo se les asigna su zona geografía para
que los vendedores entren a ese mercado, cada jefe de área es responsable de la
cantidad de equipos y chip que se le brinda, dentro de ello hay jefes de cada grupo de
ventas y también se les otorga distritos donde se pueda ofrecer el producto.
Los dor to dor son controlados por cada jefe de grupos de cada distrito o llamados
gestor zonal, el jefe de cada distrito es controlado por el jefe de provincia y los jefes
de provincia son supervisado por el gerente de departamentos.

1201140013 JUNÍN-HUANCAYO, EL TAMBO AZA


1201140014 JUNÍN-HUANCAYO, EL TAMBO URPAYCANCHA
1201140015 JUNÍN-HUANCAYO, EL TAMBO INCHO
1201010001 JUNÍN-HUANCAYO, HUANCAYO
1201190002 JUNÍN-ANCAYO, HUANCAN AUQUIMARCA
CHUPACA, ENTRE OTROS.
36

3.7. RECOMPESAS QUE SE DA DENTRO DE LA EMPRESA BITEL

FINANCIERA DIRECTA

Cuando cumplen con una meta que les da la empresa es decir que cada colaborador que
trabaja en el campo debe llegar a vender al día más de 5 productos entre chips y celulares
básicos o celulares táctiles y al llegar al mes deben de superar las 50 ventas que les ponen
como meta. Una vez llegada a la meta cada colaborador se comisiones aparte de su sueldo.

A los jefes de área se les otorga un bono adicional si entre todo su grupo de colaboradores
llegan a sobrepasar su meta.

INDIRECTOS

 Los jefes de área y demás colaboradores de la empresa gozan de un día de


descanso semanal.
 Tiene dos gratificaciones al año (julio- diciembre).
RECOMPENSAS: NO FINANCIERAS: Cada 15 días tienen capacitaciones para mejorar
la aptitud, eficacia de cada empleado a la hora de realizar una venta y para mejorar la
rentabilidad que tiene la empresa.
Tiene una libertad y autonomía en el trabajo ya que un grupo de empleados se van a las
zonas de venta y comienza desde ellos realizar sus actividades

3.8. MOTIVACION DE LA FUERZA DE VENTAS

En la empresa BITEL existes muchas motivaciones para los vendedores:

a. Si llegan a la meta, se asignada un monto de 300 soles


b. Por traer a un vendedor se incrementa en tu remuneración 100 soles
por persona.
c. Capaciones cada fin de mes
d. Si sobrepasas de la meta que se otorgado te premian, ya sea con bonos
entre otros

En la motivación de la fuerza de ventas cada gerente de cada grupo maneja su propia


estrategia para poder motivar a ese grupo, prácticamente es un trabajo en equipo, siempre
ayudándose entre todos para lograr llegar a la meta, sin que nadie tenga bajas activaciones
durante el mes.
37

3.9. TEORIAS DE MOTIVACION QUE USA LA EMPRESA BITEL

3.9.1. TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES

- LA MOTIVACIÓN DE LOGRO
Aquí las personas que trabaja en la empresa de telecomunicaciones de bitel buscan
retos para un mejor crecimiento en la empresa y para que así aumente más
consumidores de este operador, y asimismo asumen responsabilidades con
supervisores y vendedores, cuando supervisan a ellos de las ventas de productos
y servicios que realizaron (celulares, paquetes de internet, entre otros

- LA MOTIVACIÓN DE AFILIACIÓN
Existe una priorización con los clientes ya que ellos son los que son fundamental
en la empresa dándole la razón y tratando de no perjudicar los resultados e
objetivos de la empresa.
Asimismo, también existe un cierto grado de las relaciones humana s entre el
personal de la empresa, que asimismo trabajan juntos y en mínimo tratan de no
afectar a los resultados de la organización.

- LA MOTIVACIÓN DE PODER
En Bitel también existen personal que tienen el control de otros como son los
supervisores tienen un control de sus vendedores que salen a vender los productos
de telefonía móvil, internet entre otros, y que influyen en ellos con medio de
capacitaciones para así brindarles la información necesaria que se deben saber
para realizar las funciones de venta.

3.9.2. TEORÍA DE LA FIJACIÓN DE METAS

Esta teoría también se encuentra en práctica en la empresa bitel porque gracias a que a
cada personal de trabajo se le designa las metas que debe de cumplir el trabajador sabe lo
que debe hacerse y cuanto esfuerzo poner o dedicar para que se cumpla dicha meta.

Un ejemplo de ello es que en bitel los supervisores de cada área de venta designan metas
específicas a sus vendedores diciéndoles que deben vender un número total de equipos,
paquetes móviles e internet al mes para que puedan recibir sus bonos u otros beneficios,
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lo cual hace que el vendedor este motivado u aumente su desempeño a cumplir dichas
metas complejas para recibir beneficios a fin de mes.

3.9.3. LA TEORIA DE LA EQUIDAD

En Bitel también podemos observar que se dan en práctica esta teoría, donde nos dice que
la motivación de un empleado depende del equilibrio entre las aportaciones que el
empleado hace a la empresa y las aportaciones que la empresa hace al empleado.

Pues un ejemplo de lo vivido en Bitel, se ve que al personal de ventas que realice mayores
ventas de los equipos móviles, paquetes móviles, internet y otros al mes se le reconoce
brindándole más bonos y un incremento de sus comisiones, sin embargo, también vemos
que si el personal de ventas tiene pocas las comisiones son de acuerdo a lo logrado.

3.9.4. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

Esta teoría plantea que a los empleados los motivará desarrollar cierto nivel de esfuerzo
cuando crean que eso los llevará a obtener una buena evaluación de su desempeño; que
ésta conducirá a premios organizacionales como un bono, aumento de salario o ascenso.

En Bitel también se da la teoría de las expectativas, pues un ejemplo, es que los


trabajadores de ventas saben que, si se esfuerzan y desempeñan mejor en vender mayor
cantidad de productos de telefonía, ello les llevara a que su supervisor le dé una
recompensa mayor ya sea en bonos o comisiones.

y lo que busca la empresa bitel es que cada trabajador logre mayores resultados de los
esperados poniendo todo su esfuerzo, lo cual le hará acreedor de mayores beneficios y a
su vez le dará al trabajador lograr sus metas personales

3.10. ENTORNO PARA EL PERSONAL DE VENTAS Y LA GERENCIA DE


VENTAS

LA ETICA, LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EL ENTORNO LEGAL


Según el gerente Alan de la provincia de Huancayo, La empresa bitel le da importancia a
la ética y las responsabilidades ya que son factores muy importantes y aplicables dentro
de la empresa, incluyendo los valores, uno de ellos y lo fundamental es la honradez entre
todos los trabajadores para generar una buena confianza entre los trabajadores, también
nos menciona sobre la ética profesional, vendedores profesionales formados con valores
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para así generar esa confianza con los clientes ya que los vendedores tienen una relación
directa con los clientes. Todo lo mencionado aporta a la empresa, donde haygue un clima
de confianza, entre otros
La responsabilidad otro factor importante ya que los vendedores se les otorgará cierta
cantidad de productos, para que generen sus ventas, no solo en ese aspecto de ser
responsable con el producto otorgado sino también ser responsable con su trabajo.

3.11. LOS 5 PRINCIPIOS QUE DEBEN SEGUIRSE PARA FIJAR METAS

Serán actividades que no serán del agrado de los trabajadores, Lo que llevará a quejas
que conducirán eventual

LA CLARIDAD

Sea cual sea meta que te propongas, es fundamental que sea específica. Metas muy
generales te llevarán a perder el verdadero propósito y terminarás con poca motivación
para continuar. De igual manera, es necesario que plantees desde el inicio qué se busca
alcanzar para no desviarte, ya que esto podría hacerte perder tiempo y esfuerzo.

ESTABLECE RETOS

Como regla general, mientras más difícil sea tu objetivo, mayor será la satisfacción que
tendrás tras completarlo – Es importante que añadas retos, esto se convertirá en un factor
decisivo en proyectos de largo plazo en donde necesitarás percibir beneficios para
mantenerte interesado. Por otro lado, hay que ser realista y abandonar aquellas metas muy
complejas que sabemos no podemos cumplir, ya que, en vez de beneficios, percibiremos
pérdidas.

EL COMPROMISO

Este paso es el más obvio, si has elegido por ti mismo una meta, entonces
automáticamente deberías estar comprometido a ella – a menos de que hayas sido forzado
a participar, entonces será difícil que te sientas motivado a ser responsable y constante.

A menudo en las empresas se presenta un bajo desempeño. Para evitar este escenario, es
importante que no fuerces a tu equipo de trabajo. Es fundamental que mantengas un tono
amistoso, escuches sus opiniones, y converses sobre las actividades hasta que se haya
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llegado a un acuerdo mutuo, en ese momento, tus trabajadores podrán estar genuinamente
comprometidos y su productividad se mantendrá, o en algunos casos aumentará.

LA RETROALIMENTACIÓN

Uno de los elementos más significativos a tener en consideración en la delegación de


tareas: es la retroalimentación. Haz que tus empleados se sientan reconocidos por sus
esfuerzos, si logras cumplir un sentimiento de aprecio y valoración, serás recompensado
por parte de ellos con resultados positivos. Por otro lado, es importante que seas sincero
y proveas indicaciones cuando el desempeño disminuya, esto les ayudará a mejorar.

LA COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS

En ocasionas las tareas pueden volverse muy complejas y llegar a paralizarte. Para evitar
esto, es preferible que no pienses en tu meta como un todo, divide por categorías lo que
te propones, como si se tratasen de objetivos individuales. Esto te ayudará a organizarte
y no perder los ánimos.

Toma en consideración que tu equipo de trabajo podría necesitar de entrenamiento


adicional para cumplir con ciertos objetivos,Es fundamental que proveas apoyo para
evitar un trabajo mal realizado, Al mismo tiempo estarás promoviendo una adecuada
cultura organizacional.

EJEMPLO

Usted mismo habrá escuchado cierto número de veces esa frase: "Sólo hazlo lo mejor que
puedas. Es todo lo que te pido". Pero, ¿qué significa "hazlo lo mejor que puedas"? ¿Ha
sabido alguna vez sí logró una meta tan vaga? ¿Los corredores de campo traviesa habrían
registrado tiempos mejores si el entrenador Donneys hubiera asignado una meta
específica a cada uno? ¿Es posible que usted hubiera tenido un resultado mejor en su clase
de inglés en el bachillerato si sus padres le hubieran dicho: "debes luchar por obtener una
calificación de 85 o más en todos tus trabajos para la clase de inglés", en vez de "hazlo lo
mejor que puedas"? Las investigaciones sobre la teoría del establecimiento de metas se
abocan a estas cuestiones, y sus descubrimientos, como verá, son impresionantes en
términos del efecto que tienen sobre el rendimiento lo específico de las metas, el reto y la
retroalimentación.
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CONCLUSION

 En resumen, el perfil del vendedor es un valioso instrumento de la


administración de ventas que describe el conjunto de rasgos y cualidades que el
vendedor debe tener para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa en su
zona de ventas. Por ello, cada empresa suele tener un perfil propio; es decir,
adaptado a las particularidades de su mercado meta y al de las características de
sus productos y servicios. Sin embargo, también existen perfiles generales que
sirven de base para la elaboración de perfiles más específicos (aquellos que
suelen tener las empresas que poseen una fuerza de ventas).

 Motivar a los vendedores es una tarea bastante detallada y compleja de los


directivos. Muchos vendedores no necesitan estimulación externa para trabajar
duro, sus propias necesidades le motivan a hacerlo, sin embargo, todos deben ser
externamente e internamente motivados para realizar acciones relacionadas con
los objetivos estratégicos de la empresa.

 En síntesis, vemos que es muy importante tener motivados a nuestros vendedores


de Bitel para generar buenos resultados en las ventas, sin descuidarnos de nuestra
pieza fundamental los vendedores, la motivación es parte clave para sostener y
ver un crecimiento en la empresa Bitel.

 En Bitel sus estrategias empresariales se basan más que nada en brindar un buen
servicio a la población, brindándole buenos equipos, paquetes móviles, y
brindándole un trato amable y cálido a los clientes. Y buscan siempre trabajar con
personas que sean responsables, puntuales y sobre todo honestas.
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RECOMENDACIÓN

 Las empresas deberían crear más sistemas de motivación en sus empleados ya que
ellos son parte fundamental de la organización porque a través del departamento
de ventas se realizan una serie de actividades entre ellas un contacto directo con
los clientes.

 La recomendación seria dar más ayuda a las vendedoras que no lograron buenas
activaciones durante el mes, capacitarlos, motivarlos intrínsecamente o
extrínsecamente.

 Sugerirles que sigan motivando más a su fuerza de ventas, tal vez con viajes,
porque vemos que en las operadoras móviles no hay incentivos como viajes. Para
qué así la fuerza de ventas se comprometa más con su trabajo.

 Una buena opción para que los vendedores signa proactivos es darle un
seguimiento con un coaching que les pueda ayudar a potenciar sus aptitudes y
habilidades así se sentirán que son más reconocidos en la empresa Bitel y se
comprometerán aún más.
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BIBLIOGRAFIA

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Limusa Wiley.

 Pujol, B. (1998) Dirección de Marketing y Ventas. España: Cultural

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Argentina.

 Bertrand, R. (2005). Administración de Ventas, principios y problemas. Editorial


Diana. México.

 Pedret, R., Sagnier, L. & Camp, F. (2002). “La Investigación Comercial como
Soporte del Marketing”. Ediciones Deusto. México.

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