Proyecto Analisis Del Sector Azucarero

Análisis Del Sector Azucarero
Proceso Estratégico I
Alumnos:
Valentina Castrillón Márquez Código: 1821025442
José Heraldo Tonguino Sntacruz Código: 1821025950
David Leonardo Acosta Gualteros Código: 1811022105
David Antonio Sánchez Forero Código: 1822410262
Yesenia Navas Bolívar Código: 1811022225
Tutor
Carlos Pardo
Grupo 11-a
Institución Universitaria Politécnico Gran colombiano
2019
2
Tabla de contenido
Introducción ................................................................................................................................. 5
Objetivos...................................................................................................................................... 6
Objetivo General...................................................................................................................... 6
Objetivos Específicos .............................................................................................................. 6
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR ........................................................................ 7
1541: .................................................................................................................................... 7
1930: .................................................................................................................................... 7
1957: .................................................................................................................................... 7
1959: .................................................................................................................................... 8
1969-1995: ........................................................................................................................... 8
1.2 Cadena productiva ............................................................................................................. 8
Transporte y molienda ......................................................................................................... 9
Clarificación ........................................................................................................................ 9
Cocimiento y separación ................................................................................................... 10
Refinado y centrifugado .................................................................................................... 10
Secado y envasado ............................................................................................................. 10
2.ANALISIS MACROENTORNO ........................................................................................... 10
Factor Político Legal ............................................................................................................. 10
El marco legal y político para el etanol está vigente y no ha tenido cambios. ...................... 11
Factor Económico .................................................................................................................. 12
Cifras del sector azucarero ................................................................................................ 12
Factor Sociocultural ............................................................................................................... 12
Factor Tecnológico ................................................................................................................ 12
3. ANALISIS SECTORIAL ...................................................................................................... 13
Modelo de las cinco fuerzas competitivas ................................................................................. 13
Rivalidad................................................................................................................................ 15
Motivos por los cuales se genera una intensa rivalidad......................................................... 15
• Competidores numerosos o de igual fuerza. ................................................................... 15
• Altos costos fijos o de almacenamiento. ......................................................................... 16
• Ausencia de diferenciación o costos cambiantes. ........................................................... 16
3
• Aumento de la capacidad en grandes incrementos. ........................................................ 16

• Importantes intereses estratégicos. .................................................................................. 16
• Barreras sólidas contra las salidas. .................................................................................. 16
Amenaza de nuevos entrantes............................................................................................ 17
PODER DE NEGOCIACION PROVEEDORES: ................................................................ 17
PODER DE NEGOCIACIÓN COMPRADORES: ............................................................... 18
Los principales factores en el poder de negociación son: ..................................................... 18
Volumen de compra: ......................................................................................................... 18
SUSTITUTOS ....................................................................................................................... 19
Productos Sustitutos: ......................................................................................................... 19
Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto: ....................................................... 19
NUEVOS COMPETIDORES ............................................................................................... 19
EMPRESAS DE AZUCAR ....................................................................................................... 22
Situación del mercado ........................................................................................................... 22
HISTORIA ................................................................................................................................ 23
Misión .................................................................................................................................... 25
Visión .................................................................................................................................... 25
1. ADMINISTRACION ........................................................................................................ 25
2. FINANZAS ....................................................................................................................... 26
3. PRODUCCION ................................................................................................................. 27
3.1 Incauca aumenta su producción ................................................................................... 27
PROCESOS PRODUCTIVOS: ............................................................................................. 27
Campo: .............................................................................................................................. 27
Cosecha: ............................................................................................................................ 27
Fábrica: .............................................................................................................................. 28
Maquinaria y equipos: ....................................................................................................... 28
Servicios Agrícolas: ........................................................................................................... 28
Agricultura de Precisión: ................................................................................................... 28
Agronomía: ........................................................................................................................ 28
Laboratorio de Campo: ...................................................................................................... 28
Ingeniería Agrícola: ........................................................................................................... 28
4
Convenios crediticios: ....................................................................................................... 29

PROCESO ALCOHOL: ........................................................................................................ 29
3.2 Otros Productos ........................................................................................................... 29
Panela ................................................................................................................................ 30
5. MARKETING ................................................................................................................... 31
Marcas Masivas: ................................................................................................................ 31
Productos industriales:....................................................................................................... 32
Algunos principales clientes: ............................................................................................. 32
6. SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES ......................... 32
Matriz MEFE ............................................................................................................................. 36
Análisis y Conclusión ............................................................................................................ 36
Matriz MEFI .............................................................................................................................. 37
Análisis y conclusión ............................................................................................................. 37
Matriz MPC ............................................................................................................................... 38
DOFA ........................................................................................................................................ 39
Matriz MSPACE ....................................................................................................................... 41
Bibliografía: ........................................................................................................................... 43
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Introducción
Mediante el siguiente trabajo daremos a conocer el análisis del macro entorno y del sector,
análisis interno de la empresa y las matrices de la empresa las cuales son las siguientes MEFE,
MEFI, MPC, MDOFA, MSPACE. Mostrando con cada una de ellas el análisis donde nos indica
cuales serían los aportes, amenazas, oportunidades del sector en el cual se está trabajando.
La caña de azúcar es un producto proveniente de Europa. Debido a las características
climáticas y físicas de la región colombiana este producto ha tenido gran acogida. Para 1957 la
industria azucarera requería ya de una entidad gremial que actuara como interlocutora de todos
los ingenios, ya que tenían intereses comunes y estaban ubicados en la misma zona geográfica,
así nace Asocaña.
El sector azucarero colombiano se encuentra ubicado en el valle geográfico del río Cauca, que
abarca 47 municipios desde el norte del departamento del Cauca, la franja central del Valle del
Cauca, hasta el sur del departamento de Risaralda. En esta región hay 218.311 hectáreas
sembradas en caña para azúcar, el 24% corresponde a tierras propias de los ingenios y el 76% a
más de 2.000 cultivadores de caña. Estos abastecen a los 13 ingenios de la región (Cabaña,
Carmelita, manuelita, María Luisa, Mayagüez, Pichichi, Risaralda, San Carlos, Tumaco,
Riopaila-Castilla, Incauca y Providencia). Desde 2005, cinco de los trece ingenios tienen
destilerías anexas para la producción de alcohol carburante (Incauca, Manuelita, Providencia,
Mayagüez y Risaralda).
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Objetivos
Objetivo General
Este proyecto tiene como objetivo general el análisis de cada una de las pautas para realizar
matrices demostrando los procesos a favor y en contra del sector del azúcar indicando cuales
serían las amenazas y las oportunidades que tiene para así elaborar con ayuda de las matrices un
análisis consensuado.
Objetivos Específicos
 Identificar los elementos del macro entorno que inciden en el desarrollo estratégico del
sector.
 Identificar las características del sector.
 Identificar las características competitivas y el nivel de competitividad del sector.
 Identificar las características internas de la empresa.
 Construir, Interpretar y aplicar las matrices

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1. INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR
1.1Reseña Histórica del sector
1541: 1957 1969 y 1995
1930 1959
1541:
La caña de azúcar llega a Cali traída por el señor Sebastián de Belalcázar, quien era un
conquistador español, cultivando la caña en su estancia en Yumbo, la cual se disemino por el
borde del rio Cauca, la elaboración de panela, azucares y miel era totalmente artesanal hasta
comienzos del siglo XX. (Sector agroindustrial de la caña, 2012, pg. 01).
1930:
Para 1930 sólo había tres ingenios en el Valle del Cauca: Manuelita, Providencia y
Ríopaila; desde esos años la industria azucarera empezó a expandirse en la región hasta
completar 22 ingenios. (Sector agroindustrial de la caña, 2012, pg. 01).
1957:
En este año la industria azucarera empezó a sentir la necesidad de crear una entidad
gremial, la cual protegiera sus intereses y actuara como interlocutora entre todos los ingenios para
así llevar una buena relación ya que pertenecían al mismo gremio y estaban ubicados en la misma
zona geográfica del país. (Sector agroindustrial de la caña, 2012)

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1959:
Sector agroindustrial de la caña, (2012). Afirma que:
“El 12 de febrero de 1959, nació Asocaña. Con personería jurídica otorgada por el entonces
llamado Ministerio de Justicia, mediante la Resolución 0845 del 14 de marzo de 1959. De esta
manera surgió de la comarca vallecaucana una asociación gremial, privada, sin ánimo de lucro,
vocera de los empresarios azucareros y de los cultivadores de caña de azúcar, que representara
sus propósitos ante el Gobierno, entidades privadas, gremios y aún organismos internacionales.
La asociación ha actuado como facilitadora para articular las políticas del sector adecuando la
industria a las nuevas tendencias, a tal punto que hoy lidera los esfuerzos del sector en materia de
tecnología informática. Igualmente, mediante la asociación se han realizado los estudios y se han
concentrado los esfuerzos con el fin de consolidar la actividad con criterios de protección
ambiental y desarrollo sostenible”.
1969-1995:
Revista semana (1996) afirma con porcentajes lo siguiente:
“Gracias a un promedio de crecimiento anual del 5,2% en los últimos 30 años, la producción
de azúcar alcanzó los 2 millones de toneladas métricas. Actualmente, la industria de la caña
además de representar el 25 por ciento del PIB agropecuario del departamento, ejerce su
influencia en más de 33 municipios del valle geográfico del Río Cauca. Sumado a lo anterior, la
producción de azúcar presenta uno de los índices de generación de empleo más altos del país por
área cultivada. Sólo entre 1969 y 1995 el número de empleos directos pasó de 16.950 a 35.000”.
1.2 Cadena productiva
El sector agroindustrial de la caña, (2012). Afirma que:

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“En Colombia, en el año 2013 se produjeron 2,12 millones de toneladas de azúcar a partir de
21,56 millones de toneladas de caña. De alcohol carburante se produjeron 387 millones de litros,
destinados a la mezcla con gasolina en una proporción E8 (8% etanol, 92% gasolina), de acuerdo
con el mandato de oxigenación establecido por el gobierno desde noviembre de 2005. En la
actualidad se da cubrimiento a todo el territorio nacional y algunas exportaciones.
Transporte y molienda
El sector azucarero colombiano se encuentra ubicado en el valle geográfico del río Cauca, que
abarca 47 municipios desde el norte del departamento del Cauca, la franja central del Valle del
Cauca, hasta el sur del departamento de Risaralda. (Sector agroindustrial de la caña, 2012)
De la siembra a la cosecha el cultivo puede durar desde 14 hasta 17 meses. En este periodo la
caña de azúcar pasa por cuatro etapas: germinación y/o emergencia, amacollamiento o
ahijamiento, rápido crecimiento y maduración. La cosecha, también conocida como zafra
azucarera, se recolecta y se traslada en camiones a los ingenios, allí la caña se muele
sucesivamente para obtener dos productos, el juego de caña con el cual se elabora el azúcar y el
bagazo, denominación aplicada a la fibra restante que queda de la caña es utilizada como
combustible para minimizar el impacto ambiental.
Clarificación
En esta etapa se purifica el jugo de la caña de azúcar de todas las impurezas que pueda tener
en una maquina llamada decantador, el jugo tiene compuesto de miel y agua, los residuos
obtenidos luego de limpiar el jugo de la caña se llama cachaza lo cuales son utilizados como
sistema de abono para los cultivos devolviendo cada uno de los nutrientes a la tierra. (Sector
agroindustrial de la caña, 2012)

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Cocimiento y separación
Se cocinan el jugo de la caña de azúcar en tachos de cocimiento este es el nombre que se le da
a las calderas donde se elabora este proceso, donde el agua se evapora y queda como resultado las
mieles las cuales son ricas en azucares, este resultado obtenido tiene dos componentes los cueles
son cristales de azúcar y miel que luego se separan en una maquina centrifuga, donde se envía el
azúcar a etapa de refinado y la miel se envía a parte de utilería donde se elaboran distintos tipos
de alcoholes entre ellos el bioetanol para combustibles. (Sector agroindustrial de la caña, 2012)
Refinado y centrifugado
En esta etapa se recristaliza la miel con agua haciéndola más pura, al cocinar el azúcar con
más agua hasta obtener un jarabe que se filtra y se envía a los tachos de cocimiento evaporando
de nuevo el agua y obteniendo un azúcar más pura y de más alta calidad.
Secado y envasado
El secado se realiza en una maquina llamada secador rotativo donde se le administra aire
caliente para realizar la separación de cada uno de los cristales sin formar grumos, y
posteriormente se almacena en tolvas de envasado, clasificando los productos por su calidad.
(Sector agroindustrial de la caña, 2012)
2. ANALISIS MACROENTORNO
Factor Político Legal
Uno de los principales defectos de la política azucarera colombiana ha sido su casuismo y su
visión exclusiva del corto plazo. La expansión de una industria como la azucarera, que demanda
grandes inversiones y compromete el uso de la tierra por varios años y repercute sobre otras
actividades productivas del país, requiere de un desarrollo planificado, si se desean evitar
pérdidas económicas de incalculable magnitud. Desde el punto de vista del interés social, los
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riesgos de una expansión incontrolada pueden ser altos: una baja de producción podría originar
graves problemas de desempleo en las zonas productoras y problemas de balanza de pagos.
La planificación conjunta del desarrollo azucarero requiere de la determinación de las
perspectivas reales de exportación de Colombia y de las decisiones sobre política exterior que las
hagan posibles. Se requiere también, determinar las necesidades futuras de abastecimiento para el
consumo industrial y doméstico, así como los mecanismos gubernamentales en términos de
políticas de precios y de mercadeo; además, definir la forma de estimular simultáneamente la
industria panelera y medir su impacto sobre la demanda azucarera. Finalmente, es preciso
estudiar y decidir la magnitud, oportunidad y localización de las ampliaciones de la industria, y
diseñar los mecanismos de financiación para el desarrollo conjunto de ambas industrias.
El marco legal y político para el etanol está vigente y no ha tenido cambios.
Con el programa de biocombustibles que adelanta el Gobierno Nacional, que tiene como
objetivo disminuir los gases de efecto invernadero, el sector azucarero también ha reacomodado
parte de su negocio.
El coordinador económico de Asocaña explicó que parte de la producción de azúcar que se
destinaba a la exportación ahora se está utilizando para la fabricación de etanol, material utilizado
en la “oxigenación” de la gasolina. “En 2013 se produjeron, en conjunto con los ingenios, cerca
de 387 millones de litros de ese líquido”, dijo Mendoza.
El Artículo 3 de la Ley 693 establece:
“ARTÍCULO 3o. Considerase el uso de Etanol carburante en las Gasolinas y en el
combustible Diesel, factor coadyuvante para el saneamiento ambiental de las áreas en donde no
se cumplen los estándares de calidad, en la autosuficiencia energética del país y como
dinamizador de la producción agropecuaria y del empleo productivo, tanto agrícola como
industrial. Como tal recibirá tratamiento especial en las políticas sectoriales respectivas.”
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Factor Económico
La caña de azúcar es el motor de la economía en el Valle del Cauca gracias a las condiciones
climáticas de la zona. Beneficia a 1.200.000 familias a través de la generación de 188.000
empleos directos.
Cifras del sector azucarero
- El sector exporta 518.000 toneladas de azúcar al año, representa el 3,7 % del PIB agrícola del
país y el 38,1 % del PIB agrícola del Valle del Cauca. Coproduce energía eléctrica suficiente para
abastecer una ciudad de un millón de habitantes, a partir del bagazo.
Factor Sociocultural
Durante largos periodos la productividad se ha logrado incrementos entre 60% y 70%
generando grandes beneficios para los colombianos en el equilibrio sostenible y energético, y a su
vez, los ingenios azucareros continuaron dando prioridad a la protección del medio ambiente en
su política de responsabilidad social, disminuyendo para ello la contaminación en la fuente, es
decir controlar los puntos del proceso productivo que puedan generar dicha contaminación.
Factor Tecnológico
Asocaña, asociación de cultivadores de caña de azúcar en Colombia, representantes del sector
azucarero en Colombia, son líderes en la evolución y el desarrollo sostenible de la SAC, Sociedad
de Agricultores de Colombia, al implementar un centro investigación en el año 1977 referente a
la caña de azúcar (CENICAÑA) de carácter integral en el sector, un esquema de financiación de
centro y aplicabilidad conjunta con el fin que, sin excepción se creara una unión entre los
cultivadores e ingenios y lograr un aporte de más de 10 mil millones de pesos al año para
programas de investigación en variedades de caña de azúcar, agronomía y procesos de fábrica.
Gracias a la investigación y desarrollo e inversión de la misma, promovida y financiada por el
sector azucarero, hoy Colombia cuenta con unas variedades de caña y prácticas agrícolas e
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industriales que le permitieron ser uno de los países con la mayor producción de azúcar por
hectárea del mundo, por encima de Brasil, Estados Unidos y Australia
3. ANALISIS SECTORIAL
Modelo de las cinco fuerzas competitivas
Cuando verificamos este método de identificación de las cinco fueras de Porter, es un modelo
holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Esta herramienta de
gestión permite realizar un análisis externo de una empresa a través del análisis de la industria o
del sector a la que pertenece, y al escoger el azúcar como sector para este trabajo, podemos
entender que se perfila un esquema simple y práctico para poder formular un análisis de cada
sector industrial. A partir del mismo la empresa puede determinar su posición actual y puede
seleccionar las estrategias a implementar.
El inicio de este periodo de las perspectivas está marcado por los precios del mercado del
azúcar, relativamente altos, lo que condiciona el equilibrio del mismo para los próximos años.
Suponiendo que existen unas condiciones climáticas normales y unos precios bajos de los
insumos, se espera una mayor molienda durante todo el periodo de proyección, con lo que la
disponibilidad del azúcar incrementará. Se prevé que los precios del azúcar bajen durante algunos
años, antes de aumentar ligeramente en términos nominales, pero se reducirán aún más en
términos reales. La desaceleración del crecimiento de la población y los cambios en la actitud de
los consumidores probablemente moderarán el crecimiento futuro de la demanda de azúcar. El
mercado seguirá bajo la influencia de impactos de producción, factores macroeconómicos y
políticas internas que configurarán el desempeño del subsector del azúcar. En regiones
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productoras clave, entre ellas la Unión Europea (abolición de la cuota del azúcar en 2017) e
India, donde se han emprendido iniciativas para liberalizar este mercado; además, se espera que
Tailandia reforme su programa de azúcar para responder a una demanda presentada por Brasil
ante la Organización Mundial del Comercio (OMC). Se prevé que la producción del cultivo de
azúcar aumentará en muchas partes el mundo, debido a los rendimientos rentables en
comparación con otros cultivos.
En cuanto al consumo nacional, es decir las ventas de los ingenios colombianos sumado a las
importaciones, se llegó a 1.65 millones de toneladas, de las cuales los ingenios colombianos
vendieron 1.45 millones; las importaciones fueron de 200.000 toneladas, un nivel cercano al de
2016, pero 46% superior al promedio anual entre 2014 y 2016, que fue de 134 mil toneladas.
Por otro lado, en materia de exportaciones de azúcar, el 2017 fue un año importante, en el que
se superaron las 700.000 toneladas, un incremento cercano al 40% respecto al año anterior,
generando casi US$ 400 millones en divisas para el país.
Aunque por un lado está el balance en producción, consumo y exportaciones en 2017, que
presentó cifras positivas, el sector también se está enfrentando a una baja del 30% en los precios
del azúcar, por la sobreoferta mundial, una situación que parece continuar en el 2018 y 2019, de
acuerdo con el Tropical Research Services, y se prevé que los excesos de azúcar llegarán a 3,8
millones de toneladas métricas en el mismo periodo del año siguiente.

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Rivalidad
Esta es la más común de las fuerzas de la industria y en la que tradicionalmente han centrado
su atención los estrategas. La fuerza de la rivalidad refleja no solo la intensidad de la competencia
sino también la base de la competencia. Las dimensiones dentro de las cuales la competencia se
efectúa, y si los rivales convergen para competir en las mismas dimensiones, son elementos que
ejercen una enorme influencia en la rentabilidad ” (porter, pág. 65).
Motivos por los cuales se genera una intensa rivalidad
• Competidores numerosos o de igual fuerza. Cuando existen muchas empresas en un
determinado sector, tiende a haber unas disidentes que realizan movimientos en el mercado con la
idea que no serán percibidos. Pero si el número de empresas es pequeña y “si tienen un tamaño y
los recursos más o menos similares, surge la inestabilidad, porque estas organizaciones son
propensas a luchar entre sí y cuentan con suficientes recursos para tomar represalias en forma
sostenida y vigorosa” (porter, 2016).

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• Lento crecimiento de la industria. Hace que las empresas que desean incrementar su
participación dentro del sector vean en la competencia una posibilidad, para el porcentaje de sus
clientes en el mercado.
• Altos costos fijos o de almacenamiento. Se presentan cuando resulta difícil o costoso
almacenar el bien producido, lo cual presiona a la compañía a reducir un poco los precios con el
fin de asegurar la venta.
• Ausencia de diferenciación o costos cambiantes. Cuando el bien o servicio se percibe
como genérico básico y sin mayor diferenciación, la decisión del comprador se basa
esencialmente en precio y servicio, creándose las presiones para competir exclusivamente en
estas dos áreas.
• Aumento de la capacidad en grandes incrementos.
Cuando se trabaja con economías de escalas y se crea la necesidad de aumentar la producción
en grandes proporciones y además existe el riesgo de tener que almacenar lo producido, se pierde
el equilibrio de la oferta y la demanda y se crea una sobreoferta que trae consigo la reducción de
los precios.
• Competidores diversos.
Se presenta cuando los competidores tienen diferentes estrategias, origen, personalidad y
relación con sus compañías matrices y además tienen metas y estrategias diferentes para
competir.
• Importantes intereses estratégicos.
La rivalidad en un sector aumenta en la medida en que el éxito en este sea de vital importancia
para varias compañías.
• Barreras sólidas contra las salidas. Son los factores de tipo económico, estratégico y
emocional que hacen que una empresa compita en un sector a pesar de tener bajos y hasta
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negativos rendimientos sobre la inversión. Entre las principales fuentes de estas barreras se citan
las siguientes: activos altamente especializados, elevados costos fijos de salida, barreras
emocionales y restricciones gubernamentales y sociales.
Amenaza de nuevos entrantes.
El concepto clave para analizar esta fuerza es el de las barreras contra la entrada, que son todas
aquellas fuerzas que crean una dificultad para el ingreso de nuevos competidores a un sector. Las
siete fuentes más importantes son:
• Economía de escala por el lado de la oferta.
• Beneficio de escala por el lado de la demanda.
• Requisitos de capital. Cuando se tiene necesidad
• Costos para los clientes al cambiar de proveedores.
• Acceso a los canales de distribución.
• Ventajas de los actores establecidos independientemente
• Políticas gubernamentales restrictivas.
• Represalia esperada.
PODER DE NEGOCIACION PROVEEDORES:
Son muchos los proveedores importantes en el país para la materia prima (Edulcorante –
Azúcar), a la cual, pertenecen a grupos económicos fuertes como el grupo Ardila Lulle.
Adicionalmente, que el sector azucarero colombiano está pasando por mal momento en sus
principales variables (Baja producción, Alto precio, Altas importaciones y Destinación de la
producción a Etanol).
La disponibilidad de sustitutos, en el caso de los endulzantes, es baja en cuanto a estevia y alta
en fructosa, además que, la relación beneficio costo entre estevia/fructosa con respecto a la
azúcar es superior a 1. No obstante, para el primero la producción nacional es realmente baja con
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respecto a la demanda del sector de bebidas no alcohólicas y el segundo por cuestiones supuestas
de efectos colaterales en la salud humana no son apetecidas. Por tanto, el óptimo es la mezcla de
edulcorantes (situación que se está manifestando en la actualidad de las bebidas).
Los proveedores definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado de
acuerdo con su poder de negociación con quienes les suministran los insumos para la producción
de sus bienes. Las condiciones de mercado en el sector de los proveedores y la importancia que
ellos tienen para el producto del sector que se está estudiando determinarán la intensidad de esta
fuerza. El poder negociador de los proveedores dependerá de las condiciones del mercado, los
demás proveedores y la importancia del producto que proporcionan.
PODER DE NEGOCIACIÓN COMPRADORES:
La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de negociación
que tienen los compradores o clientes con las empresas que producen el bien o servicio. El
análisis de esta fuerza debe hacerse en dos dimensiones: Sensibilidad al precio y poder de
negociación.
Los principales factores en el poder de negociación son:
Concentración de clientes: Se trata de identificar si existen pocos clientes que demandan la
mayor parte de las ventas del sector o si existen muchos. Cuando el número de clientes no es
elevado se afecta la palanca de negociación puesto que pueden exigir más.
Volumen de compra: Si el cliente realiza compras de elevado valor económico podrá forzar
mejores condiciones ante sus proveedores, teniendo en cuenta los siguientes factores:
 Costos de cambio: Se quiere identificar que, si se cambia de comprador, las compañías
incurren en costos de oportunidad.
 Integración hacia atrás: Es la posibilidad que los compradores fabriquen el bien en
estudio, lo cual amenaza a las empresas del sector.

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 Información de los compradores: Se trata de analizar si los compradores poseen
adecuada información, pues pueden cambiar sus intereses o sentirse atraídos por
marcas nuevas.
SUSTITUTOS
Productos Sustitutos:
Existen diversidad de productos sustitutivos entre ellos la miel, Según Marqués, la miel es, en
general, “un buen sustitutivo del azúcar blanco”. Está constituida fundamentalmente por fructosa,
azúcar natural de la fruta, y además es rica en minerales y vitaminas del grupo B.
Las empresas de un sector industrial pueden estar en competencia directa con las de un sector
diferente, si los productos pueden sustituir al otro bien. La presencia de productos sustitutos
competitivos en precio puede hacer que los clientes cambien de producto, con lo cual se puede
presentar una perdida en la cuota de mercado.
Los factores que con normalidad permiten saber si realmente constituyen una amenaza:
Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad
de acceso.
Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto: Un bien sustituto con un precio
competitivo establece un límite a los precios que se pueden ofrecer en un sector.
NUEVOS COMPETIDORES
El ingreso de nuevos competidores al sector depende del tipo y nivel de barreras para la
entrada. Como es obvio, las compañías que entran en el mercado incrementan la capacidad
productiva en el sector y es allí donde se entiende por barreras de entrada cualquier mecanismo
por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la
que están obteniendo los competidores ya presentes en él.

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FUERZA OPORTUNIDAD AMENAZA

COMPETITIVA
RIVALIDAD:  Crecimiento de la  Diversos competidores
• Identificar Barreras de rentabilidad año a año.
Salida  Empresas posicionadas
•Características de los
competidores  Hay un gran número de
• Número de empresas demanda
• Antigüedad de las
empresas competidoras
• Rentabilidad del sector
• Tasa de crecimiento del
sector
ODER DE  Diversos proveedores, en  Suministros más
NEGOCIACION diferentes costosos
PROVEEDORES: departamentos.
• Descripción y  Maquinaria costosa
características de los  Mano de obra calificada
proveedores
• Número de proveedores
• Costo de Cambio
• Nivel de diferenciación
de los suministros
PODER DE  Clientes específicos:  Clientes con preferencias
NEGOCIACIÓN empresas, por motivos de salud
COMPRADORES: supermercados, tiendas
•Identificarlos grupos de mayoristas, tiendas  compradores
clientes y su poder de minoristas. Importantes
negociación  Es un producto de alto
• Volumen de compra consumo.
• Costo de cambio  Rentabilidad de los  Amenaza de la industria
•Nivel de diferenciación compradores de integración hacia
de productos y servicios  Variedad de productos adelante
SUSTITUTOS Presentaran utilidades a Productos sustitutos

• Identificar factores que mejor costo altamente posicionados
pueden generar la
sustitución.
NUEVOS  las compañías que entran  Bajar los precios del
COMPETIDORES en el mercado. mercado
• Identificar Barreras de  incrementan la  Rivalidad entre los
Entrada capacidad productiva en competidores
el sector.
 Acceso a tecnología
avanzada
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PRINCIPALES OPORTUNIDADES
O1 Los servicios financieros y el TLC con Estados Unidos
O2 Diversificación, además de producir azúcar, el ingenio produce alcohol, cogenera
energía, CO2, abono orgánico.
O3 Aumento de los ingresos por hogares
O4 oportunidades que brinda a sus colaboradores para su pleno desarrollo personal y
profesional
O5 Esfuerzo por parte del estado por estimular las exportaciones
O6 Capacitación de la importancia de la economía de azucares
O7 Se eliminaron los aranceles para el comercio de jugos y agua embotellada
facilitando el acceso a ese mercado externo
O8 Mayor eficiencia en consumo de vapor por tonelada de caña, lo cual permite tener
bajos costos energéticos.
O9 Avances biotecnológicos en los cultivos de frutas y caña que lleven a Mejorarlo ºA
O10 Más eficiente en generación de energía eléctrica, con menor cantidad de bagazo
que otras industrias.
O11 Las necesidades implementar las pequeñas y medianas empresas para su
información
O12 Acceso a materias primas y equipos a precios competitivos gracias al TLC.
O13 Tecnologías las cuales se pueden implementar en el negocio viables para el sector
azucarero
O14 Cambios en los patrones de consumo prefiriendo las bebidas saludables
O15 Espíritu de sana competencia, la competencia es una oportunidad de desarrollo
global y no una amenaza.
O16 Nueva maquinaria sofisticada
O17 Planes que incentiven la inversión, la investigación y el desarrollo
O18 El aumento del consumo per cápita de bebidas
O19 Incremento en la tecnología logística transporte
O20 Patrones culturales que favorecen el consumo de bebidas Industrializadas
PRINCIPALES AMENAZAS
A1 Ha sido objeto de varios proyectos de ley para subsidio de los sistemas salud y
gobiernos locales, como son Las gaseosas, la aprobación de estas iniciativas
reduciría sustancialmente los beneficios de las empresas del sector.
A2 Aumento en los impuestos de importación y exportación de materias primas
(solamente las bebidas alcohólicas poseen acuerdos con Canadá y argentina)
A3 Ingreso de nuevos productos y competidores
A4 Posibilidad que exista un proyecto de ley que busca desestimular el consumo de

bebidas azucaradas
22
A5 Edulcorantes dados la volatilidad de sus principales variables
A6 Problemas jurídicos o sanciones como la impuesta por la Superintendencia de

Industria y Comercio
A7 Las estrategias anticompetitivas de diferentes países
A8 Las gaseosas han sido objeto de varios proyectos de ley para subsidio de los
sistemas salud y gobiernos locales, la aprobación de estas iniciativas reduciría
sustancialmente los beneficios de las empresas del sector.
A9 Las gaseosas han sido objeto de varios proyectos de ley para subsidio de los
sistemas salud y gobiernos locales, la aprobación de estas iniciativas reduciría
sustancialmente los beneficios de las empresas del sector.
A10 Mal desempeño económico en países registrando un crecimiento negativo del PIB
afectando a los exportadores países vecinos
A11 incremento de los costos de las materias primas (aumento de la tasa de cambio que
dificultan la adquisición de material y equipo)
A12 Consecuencias de los efectos negativos del fenómeno del Niño en su producción
interna de azúcar en el país
A13 Posibilidad que exista un proyecto de ley que busca desestimular el consumo de
bebidas azucaradas
A14 Disminución del número de hijos por familia

A15 Falta de personal técnico nacional que diseñe y construya la maquinaria
A16 Constante cambio en la tecnología de las máquinas
A17 Intereses políticos que desfavorezcan la industria
A18 Riesgo de negocio de un evento o acción puede afectar en forma adversa la

habilidad de una organización azucarera
A19 Reforma agraria
A20 Entrada de productos sustitutos
EMPRESAS DE AZUCAR
Situación del mercado
Después de cinco temporadas consecutivas de excedente de producción mundial en el mercado
internacional del azúcar, la campaña comercial 2015 marcó el principio de un periodo de déficit
de producción. Datos preliminares sugieren que también prevalecerá un déficit de producción en

23
la campaña 2016/2017, ya que los aumentos de producción proyectados se consideran
insuficientes para cubrir la demanda mundial de azúcar. Esta escasez mundial de oferta puede
atribuirse en parte a las dificultades de producción en algunos países exportadores clave, en
particular Brasil y Tailandia, pero también al déficit en India, el segundo mayor productor de
azúcar del mundo. Sin embargo, no se espera que el coeficiente reservas-utilización mundial del
azúcar vuelva a los bajos niveles observados en 2009 y 2010, pese a la liberación de existencias
para el mercado interno emprendida por China.
HISTORIA
24
El ingenio Providencia tiene su origen en la primera década del siglo XX cuando el señor
Modesto Cabal Galindo fundó la sociedad industrial "Central Azucarero del Valle S.A." el 12 de
abril de 1926.En un inicio, para marzo de 1928, la producción de la planta era de 10.875
quintales. Tiempo después, en 1940 la producción aumentó a 215.000 quintales y en 1950 a más
de 500.000. Es en esta década en la cual el ingenio se consolida como uno de los más
representativos y en mayor vía de desarrollo del país y fue en este momento en el que cambia de
razón social y adopta el nombre de Ingenio Providencia S.A. Después de varias ampliaciones
realizadas a la planta de producción, en 1995 el Ingenio Providencia registra el procesamiento de
aproximadamente de 8.300 toneladas al día. Esta década, los 90s, fue una de las etapas más
importantes de la empresa. En primer lugar, el Ingenio fue adquirido por la Organización Ardila
Lülle, mejorando la tecnología del proceso; además, recibió las Sellos de Conformidad y el
Certificado de Aseguramiento de la Calidad NTC-ISO-9002 por parte del ICONTEC y lanzó
la azúcar orgánica producida en el Ingenio como producto comercial, forma en la cual la empresa
se convierte en pionera en Colombia al producir aproximadamente 7.662quintales de dicho
producto. En el año 2005 pone en funcionamiento la planta de alcohol carburante que
inicialmente producía 250 mil litros al día y la cual para 2011 produce 300 mil litros al día. Por
otro lado, en 2009 implementa la generación de energía eléctrica de la planta a partir de bagazo
de caña de azúcar produciendo energía para la región y para suplir la necesidad energética de la
planta. En la actualidad, el Ingenio Providencia está ubicado en el municipio de Palmira en el
departamento del Valle del Cauca - Colombia. Esta empresa, además de producir4'900.000
quintales de azúcar, 93 millones de litros de alcohol carburante anualmente y 34MW de energía
diariamente, cuenta con un Centro de Formación Integral Providencia en convenio con el SENA
con el fin de general desarrollo en la región y con el Museo de la Caña de Azúcar para aportar a
la cultura tradicional de la región.

25
Misión
Entregar soluciones energéticas y sucroquímicas de alto valor agregado, a partir de fuentes
renovables, siendo responsables de la sostenibilidad en lo económico, ambiental y social.
Visión
● Mantener los más altos niveles de satisfacción en el mercado siendo líderes y asegurando la
lealtad del cliente y la recordación de marca.
● Asegurar los mejores indicadores operativos y financieros.
● El dinámico crecimiento de las operaciones en el exterior con los mejores estándares de
competitividad.
● La excelente reputación corporativa con responsabilidad social y ambiental.
● Mantener una cultura innovadora y de emprendimiento.
● La contribución al mejoramiento de la competitividad del sector sucroquímico y energético en
Colombia y los países donde se tengan operaciones.
1. ADMINISTRACION
Compra para administración, seguridad y dotación. Esta línea opera bajo la administración de
un tercero experto e independiente. Los casos denunciados son puestos a consideración de la
Auditoría Interna y si así lo amerita, ante el Comité de Ética.
Incauca cuenta con haciendas cuya tenencia corresponde a tierras propias, en participación, en
arriendo y en administración proveedores, en donde existen áreas protegidas y áreas no
protegidas de gran valor para la biodiversidad tales como humedales, bosques y guaduales.
En 2016 se elaboraron mapas de productividad para 17,234 hectáreas cosechadas en predios
de administración directa y para 10,649 hectáreas cosechadas en tierras de proveedores, lo que

26
representa un 92% del área total cosechada. Se surcaron 1,845 hectáreas utilizando equipos con
GPS, y se realizó la fertilización de 11,983 hectáreas con equipos de precisión.
El principal objetivo de la Proveeduría de Caña de Incauca S.A.S. es efectuar la negociación
de contratación de tierras nuevas y renovaciones de contratos, garantizando que se cumplan los
protocolos que tiene la Empresa para estas negociaciones, logrando un resultado de ganancias
para las partes.
2. FINANZAS
Es una empresa agroindustrial dedicada a desarrollar productos y servicios, derivados de la
industria de la caña de azúcar. Cuenta con cuatro plantas: azúcar, alcohol, cogeneración de La
empresa agrega que las perspectivas del comportamiento del precio del azúcar y del mercado
nacional son estables. Sin embargo, la calificadora Duff & Phelps de Colombia consideró que
Incauca afronta el reto de mantener los niveles de producción mostrados durante este año para
poder restaurar mayores márgenes financieros.
El ingenio azucarero pertenece a la Organización Ardila Lülle y cuenta con un nivel de
endeudamiento relativamente elevado y sus indicadores de protección a la deuda son presionados
por la calificación de una titularización que tiene en el mercado de valores.

27
3. PRODUCCION
3.1 Incauca aumenta su producción
Debido a un incremento de 24,4 por ciento en la producción con respecto al mismo periodo
del 2008; la de azúcar crudo y blanco subió 36,6 por ciento y la de refinada 29,5 ciento. Sin
embargo, por la prelación que dio a la producción de azúcar sobre la de alcohol carburante, ésta
bajó el 12,4 por ciento durante el período. Los ingresos operacionales de la empresa crecieron
42,8 por ciento, y junto con la estabilización de la estructura de costos y gastos impactaron
positivamente los márgenes operativos de la compañía. Por ello, el margen de Ebitda (porcentaje
de utilidad operativa que se produce por cada 100 pesos de ingresos) se ubicó en 2,3 por ciento en
marzo y durante todo el primer trimestre del 2009 alcanzó 17,8 por ciento.
PROCESOS PRODUCTIVOS:
Campo:
Adecuación, preparación y levantamiento del cultivo de caña de azúcar en tierras
alcanzando 38.000 Hectáreas en las dos Plantas. Aprovechando el apoyo de entidades como
Cenicaña que aporta a través de investigación con variedades de caña para el mejoramiento y
optimización en la producción agrícola gremial, permitiendo obtener materias primas con altos
estándares de calidad para la sostenibilidad de los cultivos.
Cosecha:
Cadena Logística que permite realizar el CAT (Corte, Alce y Transporte de caña) para
la molienda, materia prima puesta en la mesa de la fábrica para la extracción del jugo en
los molinos.
28
Fábrica:
Contamos con dos plantas fabriles; Planta Riopaila, ubicada al norte del Valle del Cauca en La
Paila, Zarzal, con capacidad de molienda de 9.600 toneladas de caña; y Planta Castilla, ubicada al
sur del Valle del Cauca, en Pradera, con capacidad de molienda de 7.200 toneladas de caña.
Maquinaria y equipos:
Cuenta con talleres propios, que permiten entregar la disponibilidad de la maquinaria
requerida para las operaciones del Campo y la logística de la Cosecha, con maquinaria de última
generación, aportando a la sostenibilidad del medio ambiente y logrando eficiencias para cada
proceso.
Servicios Agrícolas:
Riopaila Castilla S.A. decidió ofrecer servicios agrícolas con los que, gracias a los casi 100
años de experiencia en el sector, pudiera aportar su conocimiento a los proveedores de caña de la
región del Valle del Cauca. Con estos servicios, la empresa busca convertirse en el mejor aliado
de sus proveedores, transfiriendo conocimiento y buenas prácticas que le permitan mejorar sus
productividades y la generación de valor, bajo un estricto cuidado del medio ambiente.
Agricultura de Precisión: Fertilización de tasa variada, mapas de variabilidad de suelos, mapas
de productividad, surcado con piloto automático
Agronomía: Desarrollo varietal, producción de plántulas, producción de semilleros libres de
plagas y enfermedades, evaluaciones de plagas y enfermedades, asesoría y acompañamiento
técnico en temas agronómicos, liberación de benéficos (control de barrenadores y afidios)
Laboratorio de Campo: suelos, tejido Foliar, aguas, compostaje, vinazas, fertilizantes
Ingeniería Agrícola:
 Asesoría técnica en construcción de sistemas de riego para caña de azúcar
 Acompañamiento técnico en construcción de distritos de riego

29
 Asesoría técnica en construcción y mantenimiento de diques
 Construcción y mantenimiento de obras civiles de riego y drenaje
 Balance hídrico y control administrativo del riego en tierras contratadas
 Acompañamiento técnico ante corporaciones autónomas y asociaciones de usuarios,
seguimiento de concesiones y normatividad
Convenios crediticios: Servicios Financieros a los Proveedores de Caña, ubicándose entre los
más destacados productores de caña de azúcar en tres países de la región y una tercera parte de
las ventas proviene de otros cultivos y productos de valor agregado.
PROCESO ALCOHOL:
A escala mundial, hay una gran preocupación por la protección del medio ambiente, las
medidas de control en producción de combustibles son ahora más estrictas.
La incorporación de alcohol carburante a la gasolina es una alternativa por que disminuye las
emisiones de gases indeseables generadas por los vehículos. El Ingenio Mayagüez fue una de las
primeras industrias del sector azucarero en implementar su planta de producción de Etanol,
introduciéndose rápidamente en esta nueva línea de negocio fiel a su política de producir Energía
Saludable. Incauca tiene un área cultivada de 35 mil hectáreas, de las cuales el 40 por ciento es de
su propiedad y el resto lo constituyen terrenos de agricultores que proveen la caña al ingenio por
medio de diferentes tipos de contratos.
3.2 Otros Productos
En general se puede considerar la miel como sustitutivo del azúcar blanco “pero con
moderación y en pequeñas cantidades. Fabio Diaz Granados, presidente del gremio de los
apicultores, dice que en el país el número de colmenas y la producción de miel han crecido en los
30
últimos años. En promedio se producen 3.500 toneladas de miel al año y la proyección es
alcanzar 4.000 toneladas en 2020.
Panela
La panela es otro edulcorante que en los últimos años ha cobrado fama. Este producto “se
prepara a partir del jarabe de la caña de azúcar”, informa Mireia Elías, nutricionista de IMEO.
“Se pone a remojo, se hierve y moldea y se seca, antes de purificarlo para convertirlo en azúcar
moreno”, describe. Además, “no se somete a ningún proceso químico ni de refinamiento”.
Uno de los primeros sectores beneficiados con los estímulos del Ministerio de Agricultura fue
el panelero, para el cual ya se comprometieron $1.000 millones, destinados para apoyar la
exportación de 2.000 toneladas de panela o productos compuestos.

31
4. TECNOLOGIA
La adquisición de maquinaria nueva para optimizar la producción es un pilar para la empresa
Incauca donde la innovación es la más importante con una tecnología que busca la
implementación de nuevos productos derivados de la caña de azúcar.
5. MARKETING
La mayor importancia del sistema de información del marketing es que atreves del análisis del
sistema interno de la empresa que se compone por ejemplo de los informes internos de pedidos,
cuentas a cobrar, cuentas a pagar, etc y una buena base de datos internos ofrece una información
sobre resultados, se puede detectar importantes amenazas y oportunidades que ofrecen una
perspectiva más clara de la empresa.
Dentro de un buen sistema de información de marketing cabe resaltar la importancia del
sistema de información de ventas que permiten al vendedor tener información en tiempo real y
compartir la información con los proveedores y reponer los productos puntualmente, confiándole
así la gestión de su inventario. También es importante la información con las bases de datos por
clientes, por productos, por vendedores y el cruce de información por diferentes bases.
Marcas Masivas: azúcar Riopaila, azúcar light Riopaila, Riopaila senza.

32
Productos industriales: azúcar refinada, azúcar morena, azúcar blanco, melaza de caña, azúcar
pulverizada, jarabe invertido.
Algunos principales clientes: Colombina, Alpina, Algarra, Kellogs, JGB y Bimbo
Del Cauca para el mundo Con una red de distribución en todo el país, Incauca se ha
consolidado como una marca de gran aceptación entre los consumidores nacionales y alcanza hoy
un excelente posicionamiento.
Esto se sustenta en el crecimiento que desde hace cinco años ha presentado su producción,
registrado con el paso de 235 mil toneladas de azúcar en 1989 a 325 mil en 1994.
Pero, además, es propósito fundamental de Incauca es incrementar sus exportaciones, lo cual
ha conseguido produciendo con calidad y siendo competitivo en el mercado internacional que
recibe en la actualidad el 40 por ciento de su producción.
6. SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
En cualquier sector económico y/o financiero se ha condicionado desde cualquier punto de
vista, que las empresas persiguen un objetivo esencial, la maximización de beneficios, medida a
través de montos contables durante un intervalo de tiempo. A su vez, concebida desde el
desarrollo de estrategias para retornos superiores al costo de capital a sus socios. Tomar
decisiones estratégicas que maximicen el valor esperado

33
De igual manera las condiciones de demanda a productos de baja calorías y el constante afán
de las empresas por la I+D, la innovación, el cual, le genere mayor ventaja frente a sus rivales
directos, se constituyen en los factores críticos del cambio de insumo en un producto.
Con base a esto, se propone un esquema de estudio, producto de la experiencia de
investigación que sintetiza la conveniencia competitiva y financiera de la sustitución total o
parcial de una materia prima; este podría ser utilizado y aplicado a cualquier sector económico,
con los elementos suficientes para tomar la mejor decisión.
La dinámica endógena y exógena de la sustitución de una materia prima en este caso dependió
en primera instancia de los elementos financieros y en segundo lugar de los instrumentos de
competitividad. En el primero se toman los estados financiero-históricos financieros a partir de
los estados contables, con el fin de establecer los efectos en el margen de utilidad. El segundo, se
estableció a partir del diamante de Cinco Fuerzas de Porter, puesto que este reúne las
características esenciales de la competitividad en un sentido más amplio.
PRINCIPALES FORTALEZAS
F1 Nuestra esencia corporativa está marcada por la innovación permanente en
nuestros productos y procesos.
F2 Alta rentabilidad (oferta de productos a distintos fragmentos del mercado mediante
precios y calidades diferenciadas)
F3 Bajo nivel de endeudamiento
F4 Fortalece el sistema inmune y el sistema óseo, ayuda a regular el ritmo cardíaco y
la transmisión del impulso nervioso y muscular”.

34
F5 Alto % Participación del mercado en Volumen y en Valor
F6 el fortalecimiento de las relaciones de confianza con clientes y proveedores en los
diferentes negocios de la compañía.
F7 Mayor eficiencia en consumo de vapor por tonelada de caña, lo cual permite tener
bajos costos energéticos.
F8 somos ampliamente reconocidos en la región por las oportunidades que brindamos
a nuestros colaboradores para su pleno desarrollo personal y profesional
F9 Amplio conocimiento del mercado
F10 En el proceso de compostaje se obtiene un abono orgánico, a partir de residuos,
muy beneficioso para los cultivos.
F11 Posicionamiento de las marcas de bebidas no alcohólicas a nivel Nacional
F12 Tenemos el aprecio de las comunidades de nuestra zona de influencia, porque
generamos bienestar
F13 Gama diversificada del portafolio y productos con altos índices de calidad
reconocidos y certificados a nivel internacional.
F14 Llevamos a cabo avanzadas prácticas de manejo ambiental que resaltan nuestra
gestión en los países donde estamos presentes.
F15 Alto nivel tecnológico empleado en producción
PRINCIPALES DEBILIDADES
D1 Procesos de transformación cultural demasiado lentos y con choques debido a la
historia marcada de la antigua administración y del conocimiento técnico.

35
D2 Las demandas y procesos judiciales en contra de l
D3 Estricto control de las decisiones por parte de las gerencias. (centralización)
D4 Bajo manejo de inversiones de portafolio
D5 Poco capital Organizacional
D6 Poco conocimiento del mercado Internacional
D7 Limitaciones por tener equipos de grandes producciones
D8 Escaza red de distribución/Cobertura Internacional
D9 Poco capital humano
D10 Bajo crecimiento de las ventas
D11 Lenta transformación del conocimiento y aprendizaje de nuevas tecnologías.
D12 El bajo crecimiento de las ventas en los últimos años.
D13 Versatilidad de los equipos limitada
D14 Altos costos de inversión para estar realizando cambios de infraestructura
D15 debilidades en el cumplimiento de las metas previstas en el plan de acción

36
Matriz MEFE
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALORCALIFICACION

VALOR PONDERADO
OPORTUNIDADES
O1 Los servicios financieros y el TLC con Estados Unidos 0,12 4 0,48
O2 Acceso a materias primas y equipos a precios competitivos gracias al TLC. 0,1 4 0,4
O3 Esfuerzo por parte del estado por estimular las exportaciones 0,07 3 0,21
O4 Aumento de los ingresos por hogares 0,07 4 0,28
O5 Diversificación, además de producir azúcar, el ingenio produce alcohol, energía, Etc. 0,1 4 0,4
O6 Tecnologías las cuales se pueden implementar en el negocio viables para el sector azucarero 0,09 4 0,36
O7 Incremento en la tecnología logística transporte 0,09 4 0,36
O8 Patrones culturales que favorecen el consumo de bebidas Industrializadas 0,12 3 0,36
O9 Planes que incentiven la inversión, la investigación y el desarrollo 0,12 4 0,48
O10 Nueva maquinaria sofisticada 0,12 3,5 0,42
Total 1 33,5 3,27

VALOR PONDERADO
Amenazas
A1 Edulcorantes dados la volatilidad de sus principales variables 0,1 3 0,3
A2 Disminución del número de hijos por familia 0,1 3 0,3
A3 Falta de personal técnico nacional que diseñe y construya la maquinaria 0,12 2,5 0,3
A4 Constante cambio en la tecnología de las máquinas 0,1 2,5 0,25
A5 Intereses políticos que desfavorezcan la industria 0,09 4 0,36
A6 Reforma agraria 0,09 3,5 0,315
A7 Entrada de productos sustitutos 0,1 4 0,4
A8 Ingreso de nuevos productos y competidores 0,1 3,5 0,35
A9 Posibilidad que exista un proyecto de ley que busca desestimular el consumo de bebidas azucaradas 0,1 4 0,4
A10 Aumento en los impuestos de importación y exportación de materias primas 0,1 2,5 0,25
Total 1 32,5 3,225
Análisis y Conclusión
Nos permite identificar la información externa en el entorno en la actividad que tiene la
empresa evaluando todas y cada una de las características del sector principal de la empresa,
dando a conocer las principales oportunidades y amenazas que tiene en la actividad económica
que maneja el sector en el que estamos trabajando.
Según el resultado obtenido por medio de la matriz podemos evidenciar que hay un gran
crecimiento a lo que se ha venido enfrentando año tras año la industria azucarera, con nuevas
leyes, pactos y alguno esfuerzos por parte del gobierno para la mejoría del sector, encaminándose
al desarrollo de tecnología, logística y gran calidad humana, para tener un buen rendimiento en
37
el sector, con una serie de amenazas en las cuales hay que trabajar para diseñar un proyecto
donde no se vean afectada la industria.
Matriz MEFI

Fortalezas
F1 Nuestra esencia corporativa está marcada por la innovación permanente en nuestros productos y procesos. 0,1 4
F2 Alto nivel tecnológico empleado en producción 0,1 3,5
F3 Alto % Participación del mercado en Volumen y en Valor 0,1 3
F4 Amplio conocimiento del mercado 0,1 4
F5 Bajo nivel de endeudamiento 0,1 3
F6 Alta rentabilidad (oferta de productos a distintos fragmentos del mercado mediante precios y calidad) 0,1 3,5
F7 Gama diversificada del portafolio y productos con altos índices de calidad reconocidos y certificados a nivel internacional.
0,1 4
F8 Tenemos el aprecio de las comunidades de nuestra zona de influencia, porque generamos bienestar 0,1 3,5
F9 Posicionamiento de las marcas de bebidas no alcohólicas a nivel Nacional 0,1 2
F10 En el proceso de compostaje se obtiene un abono orgánico, a partir de residuos, muy beneficioso para los cultivos.
0,1 4
Total 1 34,5

Dbilidades
D1 Procesos de transformación cultural demasiado lentos y con choques debido a la historia marcada de la antigua
0,09administración.
2,5
D2 Las demandas y procesos judiciales en contra de l 0,1 3
D3 Estricto control de las decisiones por parte de las gerencias. (centralización) 0,12 2,5
D4 Poco conocimiento del mercado Internacional 0,07 2,9
D5 debilidades en el cumplimiento de las metas previstas en el plan de acción 0,1 2
D6 Altos costos de inversión para estar realizando cambios de infraestructura 0,1 1
D7 El bajo crecimiento de las ventas en los últimos años. 0,08 3
D8 Poco capital humano 0,12 2
D9 Entrada de productos sustitutos 0,1 4
D10Posibilidad que exista un proyecto de ley que busca desestimular el consumo de bebidas azucaradas 0,12 4
Total 1 26,9
Análisis y conclusión
Esta matriz nos muestra las fortalezas y debilidades que tenemos dentro de la compañía para
así tenerlas en cuenta mejorando en debilidades para tener un éxito rotundo, con el resultado de
las fortalezas tenemos y nivel medio alto lo que quiere decir que el sector está muy buen
posicionado con las fortalezas que tiene que mejorar para obtener un nivel alto en el sector y
38
sobresalir ante las otras compañías, tanto en las debilidades encontramos varios puntos en los
cuales se tienen que mejorar rotundamente para la excelencia en el sector. En conclusión la
compañía con ayuda de sus fortalezas ha venido sabiendo manejar sus debilidades para no
incurrir en errores que afecten la compañía dando paso para que esas debilidades se conviertan
con el tiempo en fortalezas.
Matriz MPC
Factores Claves del Éxito VALOR INCAUCA RIOPAILA MAYAGUEZ PROVIDENCIA

CLASIFICACIONPUNTAJECLASIFICACIONPUNTAJECLASIFICACIONPUNTAJECLASIFICACIONPUNTAJE
Capacidad de tierras cultivadas 0,12 4 0,48 3 0,36 4 0,48 3 0,36
Cumplimiento estándares de calidad 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3 2,5 0,25
Infraestructura - planta - equipos 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Bajo nivel de endeudamiento 0,09 3 0,27 3,5 0,315 2,5 0,225 3 0,27
Innovacion 0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27 4,5 0,405
Alto nivel tecnológico empleado en producción 0,07 4 0,28 4 0,28 4 0,28 3 0,21
Publicidad-mercadeo 0,1 4 0,4 3,5 0,35 4 0,4 4 0,4
Patrimonio 0,09 4 0,36 4 0,36 3,5 0,315 4 0,36
Nivel ventas 0,12 4 0,48 3,5 0,42 3 0,36 3,5 0,42
Distribución 0,12 3,5 0,42 3 0,36 2,8 0,336 3 0,36
TOTAL 1 3,76 3,415 3,266 3,335
Podemos evidenciar con la gran demanda que tenemos en nuestro país con el sector azucarero
donde evidenciamos que la empresa incauca especializada en el sector, donde con esta matriz
podemos analizar el perfil competitivo que tiene con otras empresas dedicadas a la misma
actividad, donde compramos varios factores claves de éxito que se tienen entre sí para que con
una calificación, puntaje y respectivo resultado se evidencian los resultados obtenidos, de una u
otra forma se tiene que ir mejorando para obtener un resultado excelente, que con la compañía
39
incauca según el resultado que tiene que es 3,76 que esta entre la mejor calificación que se puede
obtener.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Nuestra esencia corporativa 1. Poco capital organizacional.
está marcada por la innovación 2. Escaza red de
permanente en nuestros distribución/cobertura
productos y procesos. internacional.
2. Alta rentabilidad (oferta de 3. Poco capital humano.
productos a distintos fragmentos 4. Bajo crecimiento de las ventas.
del mercado mediante precios y 5. Altos costos de inversión para
DOFA calidades diferenciadas). estar realizando cambios de
3. Posicionamiento de las marcas infraestructura.
de bebidas no alcohólicas a nivel
Nacional.
4. Gama diversificada del
portafolio y productos con altos
índices de calidad reconocidos y
certificados a nivel internacional.
5. Amplio conocimiento del
mercado.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Los servicios financieros y el 1. Segmentar el mercado de 1. Diversificar el portafolio de
TLC con Estados Unidos. acuerdo a preferencias de productos, lealtad a la marca
2. Esfuerzo por parte del estado consumo en bebidas saludables. 2. Desarrollar Incentivos hacia la
por estimular las exportaciones. 2. Ampliar el portafolio de excelencia productiva de bebidas
3. Cambios en los patrones de productos de acuerdo a industrializadas saludables.
consumo prefiriendo las bebidas tendencias de consumo mundial. 3. Apropiar Tecnología de Punta
saludables. 3. Mejorar los canales de en la producción de bebidas.
4. El aumento del consumo per distribución a mercados externos.
cápita de bebidas.
5. Patrones culturales que
favorecen el consumo de bebidas
Industrializadas.
40
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. Ingreso de nuevos productos y 1. Incrementar la Productividad en 1. Publicidad para Posicionar la
competidores. la cadena de valor (insumos). marca mediante precios, calidades,
2. Posibilidad que exista un 2. Desarrollar ofensividad en nichospreferencias diferenciadas de
proyecto de ley que busca de mercado multisectorial. consumo en bebidas saludables.
desestimular el consumo de 3. Lobby para predecir la tendencia2. Equipos de Trabajo Funcionales
bebidas azucaradas. a los posibles impuestos. y motivados.
3. Aumento en los impuestos de 3. Mejorar la cadena de valor
importación y exportación de (insumos) por edulcorantes de alta
materias primas (solamente las intensidad de menor costo.
bebidas alcohólicas poseen
acuerdos con Canadá y argentina).
4. Las gaseosas han sido objeto de
varios proyectos de ley para
subsidio de los sistemas salud y
gobiernos locales, la aprobación de
estas. Iniciativas reduciría
sustancialmente los beneficios de
las empresas del sector.
5. incremento de los costos de las
materias primas (aumento de la
tasa de cambio que dificultan la
adquisición de material y equipo)
Incauca es una empresa con un portafolio amplio en busca de complacer a sus clientes, para ello
debe ir a la vanguardia del mercado, invirtiendo en maquinaria con tecnología para mejorar la
productividad, motivar a los empleados.
Se evidencia que la compañía se ha olvidado de hacer publicidad agresiva, para captar la atención
de más clientes y así alcanzar la meta de tener cobertura internacional, uno de los factores donde
Incauca debe tener mayor cuidado son las posibles amenazas que se puedan presentar
particularmente con los proyectos de ley que desestimulan el consumo de bebidas azucaradas.
Aunque por otro lado la empresa aprovecha todas las oportunidades que brinda el mercado y la
producción enfocados siempre en la mejora del producto mediante la reducción de gastos
corporativos ofreciendo al cliente calidad a menor costo, conservando la esencia y enfocada en la
innovación de los productos y procesos para de este modo labrar la alta rentabilidad y mantener
la posición de la marca en el mercado variando el portafolio sin perder la lealtad que el
consumidor tiene con la compañía.
41
Matriz MSPACE
6
Alta rentabilidad
Estrategias competitivas 5
Participación en mercadeo
Crecimiento intensivo 4
Amplio conocimiento del mercado
Diversificación económica 3
Estrategias de crecimiento intensivo
Dominio macro entorno 2
Recursos biorgánicos
1
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
Estrategias para crecimiento
Estrategias defensivas -2
intensivo
Estricto control de decisiones -3
Procesos productivos
Versatilidad de los equipos limitada -4
Finanzas
Procesos judiciales -5
Administración
-6
-7
42
De acuerdo con la investigación realizada a la empresa Incauca y de acuerdo con la realización
del planteamiento de las diferentes matrices, atendiendo los factores externos e internos que
afectan a la empresa, se establece que Incauca se encuentra en una posición financiera estable,
que da participación activa dentro de la producción de azúcar del país que de igual modo le da
capacidad para atender temas de exportación.
El nivel interno se encuentra en una posición agresiva con respecto a la matriz SPACE la cual
arrojo como resultado que está en un punto donde puede proceder con estrategias de penetración
de mercado más intensas, no solo a nivel nacional si no abrir el mercado internacional, tomando
como resultado la matriz DOFA elaborada.

43
Bibliografía:
Revista Semana,(1996). Caña Brava. Recuperado de:
https://www.semana.com/especiales/articulo/caa-brava/28182-3
Sector agroindustria de la caña, (2012). Historia del sector. Recuperado de:
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https://www.elpais.com.co/economia/con-balance-agridulce-cierra-el-ano-el-sector-
azucarero.html
http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/18141/81111207_2015.pdf?sequence=1
https://www.google.com/search?q=CINCO+FUERZAS+COMPETITIVAS+EN+LAS+AZUC
ARERAS+EN+COLOMBIA&spel
https://www.mineducacion.gov.co/1621/article-183961.html
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https://empresite.eleconomistaamerica.co/Actividad/INDUSTRIA-AZUCARERA/
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ndres_Santiago_2015.pdf?sequence=2&isAllowed=y
44
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&ei=UTF-8&fr=mcafee&p=empresas+azucareras+en+colombia
http://incauca.blogspot.es/
https://www.google.com/search?ei=VaUCXfr2E-
XR5gKPtIvoCA&q=empresa+incauca+cual+es+lahistoria+pdf&oq=empresa+incauca+cual+es+l
ahistoria
https://www.incauca.com/wp-content/uploads/2018/04/Informe-Sostenibilidad-Incauca-2016-
2017.pdf
https://es.search.yahoo.com/search?fr=mcafee&type=E211ES1144G0&p=FINANZAS+DE+I
NCAUCA+S.A.+EN+COLOMBIA
https://www.portafolio.co/economia/finanzas/incauca-empresas-proceso-reorganizacion-
261832
https://sagradelgado.blogspot.com/2009/08/sistema-de-informacion-de-marketing-y.html
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https://www.ingprovidencia.com/wp-content/uploads/2018/05/INFORME-
SOSTENIBILIDAD-PROVIDENCIA-16-17-Para-correo.pdf

Proyecto Analisis Del Sector Azucarero

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Análisis Del Sector Azucarero

Valentina Castrillón Márquez Código: 1821025442

José Heraldo Tonguino Sntacruz Código: 1821025950

David Leonardo Acosta Gualteros Código: 1811022105

David Antonio Sánchez Forero Código: 1822410262

Yesenia Navas Bolívar Código: 1811022225

Institución Universitaria Politécnico Gran colombiano

• Aumento de la capacidad en grandes incrementos. ........................................................ 16

Convenios crediticios: ....................................................................................................... 29

La caña de azúcar es un producto proveniente de Europa. Debido a las características

así nace Asocaña.

destilerías anexas para la producción de alcohol carburante (Incauca, Manuelita, Providencia,

 Identificar las características del sector.

 Identificar las características competitivas y el nivel de competitividad del sector.

 Identificar las características internas de la empresa.

 Construir, Interpretar y aplicar las matrices

1. INFORMACIÓN GENERAL DEL SECTOR

1.1Reseña Histórica del sector

1541: 1957 1969 y 1995

conquistador español, cultivando la caña en su estancia en Yumbo, la cual se disemino por el

completar 22 ingenios. (Sector agroindustrial de la caña, 2012, pg. 01).

zona geográfica del país. (Sector agroindustrial de la caña, 2012)

Sector agroindustrial de la caña, (2012). Afirma que:

ambiental y desarrollo sostenible”.

Revista semana (1996) afirma con porcentajes lo siguiente:

de azúcar alcanzó los 2 millones de toneladas métricas. Actualmente, la industria de la caña

1.2 Cadena productiva

El sector agroindustrial de la caña, (2012). Afirma que:

con el mandato de oxigenación establecido por el gobierno desde noviembre de 2005. En la

actualidad se da cubrimiento a todo el territorio nacional y algunas exportaciones.

ahijamiento, rápido crecimiento y maduración. La cosecha, también conocida como zafra

azucarera, se recolecta y se traslada en camiones a los ingenios, allí la caña se muele

combustible para minimizar el impacto ambiental.

agroindustrial de la caña, 2012)

Se cocinan el jugo de la caña de azúcar en tachos de cocimiento este es el nombre que se le da

de nuevo el agua y obteniendo un azúcar más pura y de más alta calidad.

posteriormente se almacena en tolvas de envasado, clasificando los productos por su calidad.

(Sector agroindustrial de la caña, 2012)

Factor Político Legal

Uno de los principales defectos de la política azucarera colombiana ha sido su casuismo y su

actividades productivas del país, requiere de un desarrollo planificado, si se desean evitar

graves problemas de desempleo en las zonas productoras y problemas de balanza de pagos.

La planificación conjunta del desarrollo azucarero requiere de la determinación de las

consumo industrial y doméstico, así como los mecanismos gubernamentales en términos de

políticas de precios y de mercadeo; además, definir la forma de estimular simultáneamente la

industria panelera y medir su impacto sobre la demanda azucarera. Finalmente, es preciso

estudiar y decidir la magnitud, oportunidad y localización de las ampliaciones de la industria, y

diseñar los mecanismos de financiación para el desarrollo conjunto de ambas industrias.

El marco legal y político para el etanol está vigente y no ha tenido cambios.

El coordinador económico de Asocaña explicó que parte de la producción de azúcar que se

de 387 millones de litros de ese líquido”, dijo Mendoza.

El Artículo 3 de la Ley 693 establece:

“ARTÍCULO 3o. Considerase el uso de Etanol carburante en las Gasolinas y en el

se cumplen los estándares de calidad, en la autosuficiencia energética del país y como

dinamizador de la producción agropecuaria y del empleo productivo, tanto agrícola como

climáticas de la zona. Beneficia a 1.200.000 familias a través de la generación de 188.000

Cifras del sector azucarero

abastecer una ciudad de un millón de habitantes, a partir del bagazo.

Durante largos periodos la productividad se ha logrado incrementos entre 60% y 70%

generando grandes beneficios para los colombianos en el equilibrio sostenible y energético, y a su

su política de responsabilidad social, disminuyendo para ello la contaminación en la fuente, es

Asocaña, asociación de cultivadores de caña de azúcar en Colombia, representantes del sector

azucarero en Colombia, son líderes en la evolución y el desarrollo sostenible de la SAC, Sociedad

de Agricultores de Colombia, al implementar un centro investigación en el año 1977 referente a