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Capítulo 1
El funcionamiento de la mente
y el liderazgo organizacional 1
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Este artículo ha sido tomado de Julio Sergio Ramírez Arango, “Uno de Ustedes es el Mesías: El
Desarrollo del Jefe Ejecutivo y su Liderazgo”, capítulo 1, en preparación.
BORRADOR PARCIAL
Capítulo 1
El Funcionamiento de la Mente y el Liderazgo
Organizacional
Introducción
¿Qué tan consciente es usted como tomador de decisiones acerca de la forma en que su
cerebro funciona y le permite tomar decisiones y ejercer el liderazgo? ¿Cree usted que
su mente le permite normalmente tomar decisiones basado en una ponderación
equilibrada de hechos e inferencias utilizando criterios objetivos para examinar las
diversas alternativas y seleccionar la más apropiada dentro de las circunstancias? Si
usted cree eso, le conviene darle una leída a este capítulo en el cual se examinan
algunos patrones de funcionamiento del cerebro que tienen incidencia en los procesos
decisorios y en el ejercicio del liderazgo en las organizaciones.
La Fiesta Inolvidable.
¿Cuál fue la última vez que usted estuvo en una fiesta tan agradable que resultara
inolvidable? Si eso ocurrió hace muy poco tiempo, lo invito a responder de la manera
más precisa posible las siguientes preguntas: ¿Quiénes estaban en la fiesta cuando usted
llegó? ¿Quiénes participaron en la fiesta? ¿Quiénes se quedaron en la fiesta después de
que usted se fue? ¿Con quiénes departió durante la fiesta? ¿Cuáles eran los nombres de
las personas que conoció en la fiesta? ¿Cuáles fueron los temas de conversación en los
que usted participó? ¿Cómo era la decoración del salón o los salones donde se llevó a
cabo la fiesta? ¿Qué adornos había en las paredes? ¿Cómo eran las lámparas? ¿Las
sillas? ¿Las mesas? ¿Las alfombras? ¿La vajilla? Podemos seguir haciendo preguntas
sobre la fiesta inolvidable, y si usted es como la mayoría de las personas, encontraría
muchos problemas en poder responder con buen grado de precisión todas estas
preguntas. ¿Por qué ocurre eso? ¿Será que usted ha olvidado casi todo lo que allí
ocurrió a pesar de haber calificado a la fiesta como inolvidable? ¿Habrá otra
explicación?
Invitamos al lector a revisar la forma en que usualmente lee el periódico. ¿Qué pasa
cuando aparece una noticia que refuerza sus puntos de vista en algún asunto?
Probablemente usted la leerá con detenimiento, y si el asunto es muy importante para
usted, entonces tal vez la recorte y la copie, e incluso la envíe a otras personas con las
cuales ha discutido ese asunto. ¿Qué pasa, por otra parte, cuando la noticia es contraria a
sus puntos de vista en algún asunto? Es muy probable que en ese caso la deje de lado,
no la lea completamente, e incluso piense “es amarillismo y no tiene fundamento”. ¿Por
qué esa diferencia?
Seguramente le habrá pasado alguna vez a usted algo que es ciertamente embarazoso: se
ha olvidado de algo que ofreció hacer para alguien. ¿Es eso solamente cuestión de mala
memoria? ¿Por qué será que hay ciertos compromisos que nunca olvida, mientras que
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parece haber otros más propensos a ser olvidados? ¿Será que tenemos una memoria
selectiva?
Se ha encontrado empíricamente que una alta porción de las personas que compran
automóviles desarrolla un enorme interés en la publicidad acerca de venta de
automóviles después de haber comprado el automóvil. Uno presumiría que lo racional
sería tener ese interés antes de comprarlo, y que no habría ningún interés después de
haberlo hecho pues la decisión de compra ya había sido tomada. ¿Qué nos puede
explicar ese extraño comportamiento?
¿Con cuánta frecuencia usted ha tomado decisiones erradas bajo presión? ¿Con cuánta
frecuencia se ha dado cuenta usted de su error casi inmediatamente después de haber
tomado la decisión? ¿Con cuánta frecuencia una mejor decisión era casi obvia en
muchos de esos casos y usted no la vio sino después de haber cometido el error? ¿Por
qué cometemos a veces errores casi infantiles en asuntos importantes?
Explicando las decisiones bajo presión. Parece que ciertos niveles de presión
agudizan nuestra capacidad mental, lo que nos calificaría para actuar bajo presión mejor
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que bajo condiciones normales. Sin embargo, parece que por encima de cierto nivel la
presión emocional excesiva (o stress) puede nublar nuestro juicio y llevarnos a
competer errores garrafales y costosos. ¿Cómo decidimos bajo presión?
La siguiente tabla presenta un contraste entre la forma en que desearíamos que la mente
funcione, y lo que parecen ser algunos patrones reales de funcionamiento de la mente.
La mente ideal deseada Algunos patrones reales del funcionamiento de la
mente normal
La mente capta la realidad tal como es registrada por La mente percibe la realidad de manera aproximada.
nuestros sentidos.
La mente tiene alta capacidad de distinguir y de La mente generaliza y aproxima.
calibrar
La mente es neutral en la forma en que utiliza la La mente interpreta sesgadamente la realidad, y esa
información que recibe de los sentidos interpretación es influida por las experiencias
anteriores.
La mente está en contacto cercano con la realidad. La mente filtra la realidad y esos filtros se relacionan
con experiencias previas
La mente puede llegar a entender lo que está En ciertos casos la mente puede ser incapaz de
pasando percibir lo que pasa.
La mente tolera la presión emocional para la toma de Con frecuencia la presión emocional abruma al
decisiones. tomador de decisiones y puede cometer errores
garrafales por falta de análisis ponderado.
La mente no acepta lo inaceptable La mente puede llegar a aceptar lo inaceptable
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PATRONES Y TENDENCIAS DE LA MENTE
Los modelos mentales pueden agruparse en tres tipos de modelos según su efecto en
el comportamiento humano: modelos de información, modelos de destrezas o
habilidades y modelos de actitudes o valores.
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Los conceptos e ideas que aquí se presentan provienen de muchas fuentes consultadas por el autor a lo
largo de varios años de enseñanza en el tema de decisiones gerenciales. Los más relevantes han sido
presentados por Edward De Bono, El Pensamiento Lateral, Manual de Creatividad (Ediciones Paidós,
Buenos Aires, 1993). Adicionalmente otras ideas han sido propuestas por Airie de Geus, The Living
Company (Boston, Harvard Business School Press, 1997). Otras fuentes serán mencionadas en cuanto
sea pertinente.
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Los modelos mentales de valores o actitudes son aquellos que le ayudan a la mente a
querer hacer algo. Son los que le dan las razones para hacer una cosa en lugar de
otra. Allí es donde se ejerce la conciencia moral y donde aparecen las motivaciones
para actuar.
De los tres tipos de modelos, los de mayor arraigo en la mente son los de valores o
actitudes. Los de arraigo intermedio son los de destrezas o habilidades. Los de
menor arraigo son los de información. Los modelos más difíciles de modificar son
los de valores y actitudes, por que esos modelos representan la esencia de lo que uno
cree y valora.
Se cuenta que la maestra le dijo a Pepito: - Pepito, quiero una respuesta rápida.
¿Cuánto es seis por ocho?- A lo cual Pepito respondió de inmediato: - Cuarenta
y nueve, maestra. – La maestra replicó: - No Pepito, no es cuarenta y nueve sino
cuarenta y ocho.- Ante esta reacción, Pepito le dijo a la maestra: - Decídase
maestra, qué quiere usted ¿rapidez o precisión?.
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5. Los modelos se forman en la mente en forma secuencial en orden de llegada.
Las impresiones que llegan primero a la mente pueden tener más impacto que las
que llegan después, debido a que la mente tiende a acomodar las nuevas impresiones
dentro de lo que ya tiene.
Por ello los primeros años de formación tienen un enorme impacto en el individuo, y
muchas de las enseñanzas recibidas en la niñez perduran por toda la vida.
Resulta muy claro que cuando el mundo está cambiando o cuando es muy diferente
de lo que pensamos que es, se presenta un fuerte conflicto entre el principio de
realidad y el de consistencia. ¿Cómo se resuelve este conflicto? En muchas
ocasiones el principio de consistencia resulta ganador. Por ejemplo, es uno de los
principales factores que explican de la tan conocida “resistencia al cambio”.
El caso de la lectura del periódico mencionado antes indica la fuerza que tiene el
principio de consistencia para reforzar nuestros sesgos mentales. Si la noticia
refuerza nuestros puntos de vista la leemos con detenimiento; si es contraria a
nuestros puntos de vista tendemos a ignorarla. ¿Por qué? Simplemente porque es
una amenaza a la consistencia de nuestras percepciones existentes sobre algún
asunto, y nuestra mente no quiere complicarse la vida.
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imperceptible para el sujeto a simple vista debido a la falta de otros puntos de
referencia.
Cuando la persona que entró por la puerta empieza a caminar hacia el sujeto del
experimento, algo inaudito empieza a ocurrir: el caminante parece crecer a medida
que se acerca al sujeto. Nuestras percepciones del mundo exterior nos indican que
las personas no pueden crecer en instantes, y por tanto la mente del sujeto comienza
a tratar de entender qué es lo que está pasando. Trata de resolver la inconsistencia
entre dos percepciones en su mente: su percepción sobre el no crecimiento
instantáneo de las personas (percepción muy fuerte en la mente) y la percepción que
están registrando sus ojos acerca del crecimiento instantáneo de la otra persona.
En este caso la forma de resolver la inconsistencia tiende ser que el sujeto juzgó
equivocadamente la estatura de la otra persona: "pensé que era más bajito" y hay
menos probabilidad de que descubra el truco del techo.
- Hice una excelente compra, pues ese automóvil vale por lo menos cinco mil
dólares más de lo que pagué por él.
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influencia. La crisis o la incertidumbre debilitan la realidad, pues la realidad en sí se
vuelve incierta y confusa. La presión emocional implica que fuertes convicciones
están siendo atacadas por eventos externos. En ambos casos el principio de realidad
se debilita y el de consistencia alcanza su mayor influencia en los procesos
mentales.
11. Nuestra exploración del exterior está condicionada por los asuntos que
consideramos importantes. Se ha encontrado experimentalmente que la mente es
selectiva en cuanto a la forma en que registra y fija información proveniente del
exterior. Si esa información está relacionada con asuntos importantes en los que
estamos construyendo memorias del futuro, dicha información es muy probable que
sea interpretada, registrada y grabada en la mente y afecte nuestros planes
contingentes sobre ese asunto. Si esa información no está relacionada con ningún
asunto importante para el que estemos creando memorias del futuro, es muy
probable que sea pasada por alto y no sea registrada por el cerebro, aunque haya
sido detectada por los sentidos.
12. La mente puede llegar a aceptar lo inaceptable. Esto parece contradictorio, pues
no quiere decir que la mente llegue a considerar aceptable lo que inicialmente no lo
era, sino que a pesar de seguir siendo inaceptable para la mente, ésta termina
aceptándolo. ¿¿Qué quiere decir eso? Un ejemplo puede ilustrar este proceso.
Pensemos en las personas que viven bajo pobreza extrema en un país rico o en uno
de ingresos medios. ¿Es aceptable que esto ocurra? Para muchos eso es totalmente
inaceptable. Si es así, ¿Qué hacen esas personas, o una buena parte de ellas para
eliminar la pobreza extrema? Usualmente muy poco, y principalmente hablar de ello
de vez en cuando, y el resto del tiempo ignorarlo totalmente, no pensar en ello. ¿Por
qué hacen eso? Simplemente porque si lo siguen considerando inaceptable y no
están haciendo nada al respecto, la fuerte contradicción entre sus valores (que
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perciben la condición como inaceptable) y su conducta (que no hace nada
importante al respecto), le causarían niveles crecientes de frustración, enojo y
malestar consigo mismo. ¿Cuál es la salida, si la persona sigue considerando eso
como inaceptable? No pensar en el asunto, ignorarlo la mayor parte del tiempo y
hablar ocasionalmente de él en tono de queja y protesta, trasladando la
responsabilidad a otras personas, preferiblemente al gobierno, a la sociedad o a los
poderosos.
Nos referiremos a varias implicaciones que tienen para el ejercicio del liderazgo en una
organización los patrones de funcionamiento de la mente. Luego haremos algunas
recomendaciones.
1. La mente trabaja por medio de modelos que tienden a ser relativamente duraderos.
Tal como la mente humana, toda empresa tiene un gran número de modelos que
determinan lo que la empresa hace: existen, por ejemplo, la Teoría del Negocio de la
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empresa3, el modelo o modelos presupuestarios y financieros, los paradigmas para el
manejo de recursos humanos, los modelos de análisis estratégico, el modelo de la
estrategia del negocio, el modelo o modelos de comercialización, los modelos y
prácticas de recursos humanos, los modelos de operaciones de producción, etc.
Una de las principales implicaciones que los modelos mentales tienen sobre el liderazgo
es su tendencia a mantenerse vigentes después de que sus premisas fundamentales han
perdido su validez. La mente humana tiene dificultad en descomponer modelos y las
organizaciones tienen dificultades en modificar sus modelos de pensamiento y de
comportamiento, cuando los han aplicado por mucho tiempo. Sufren el “síndrome de la
jaula”.
El síndrome de la jaula
Luego pasa lo mismo con el siguiente chimpancé y con todos los que se atreven a
querer alcanzar el racimo de bananos. Esto sucede hasta cuando el grupo de chimpancés
se da por vencido y abandona todo intento de trepar por el poste para agarrar los
bananos. En ese momento, retiran a un chimpancé y traen a un chimpancé nuevo que no
ha visto lo que ha sucedido. En seguida aparece de nuevo el racimo de bananos, y el
nuevo chimpancé, y solo él, se lanza a trepar por el poste en busca de los bananos. ¿Qué
hacen los demás chimpancés? Inmediatamente se lanzan a evitar que el nuevo
chimpancé se suba por el poste. El nuevo chimpancé insiste en subir y el resto insiste en
impedirle el ascenso. El proceso continúa hasta cuando el nuevo chimpancé finalmente
desiste de tratar de alcanzar los bananos.
En ese momento retiran a otro de los monos que ha experimentado el chorro de agua y
traen un sustituto que no está enterado de ello. De nuevo se repite el proceso con el
nuevo chimpancé tratando de subir, y todos los demás evitándolo, hasta cuando el
nuevo se da por vencido.
El proceso continúa hasta cuando han sido retirados de la jaula todos los chimpancés
que experimentaron el efecto del chorro de agua. Entra otro chimpancé desconocedor de
que existe esa barrera, que se lanza a trepar y nuevamente los demás le impiden hacerlo,
aunque ninguno de ellos tiene la menor idea de por qué no están dejando que el nuevo
mono que ha entrado pueda alcanzar los apetitosos bananos.
3
El concepto de Teoría del Negocio fue propuesto originalmente por Peter Drucker en "The Theory of
the Business", Harvard Business Review, Sept-Oct. 1994 y se refiere a las premisas esenciales sobre las
que descansa cada organización: premisas sobre el ambiente, sobre la misión y sobre las capacidades
claves.
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tener sentido y le responden que “es política de la empresa”, aunque no saben de dónde
viene esa política.
Los líderes deben desarrollar una actitud crítica acerca de los modelos de
funcionamiento de la empresa, y estar dispuestos a revisarlos y modificarlos
cuando las premisas en que se basan ya no se ajustan a la realidad. Esto con
frecuencia les puede acarrear dificultades con colegas, jefes o subalternos. ¿Cómo
enfrentar esas dificultades? Requerirá dosis importantes de liderazgo de nivel 54 y
de capacidades de liderazgo ilustradas por Bennis en su guía para llegar a ser líder5
Para manejar la complejidad la mente generaliza y simplifica mucho. Sin embargo, una
de las capacidades gerenciales claves es la atención al detalle, que le permite al gerente
tener un contacto cercano y significativo con la realidad y percibir ciertas sutilezas que
podrían pasar desapercibidas para otros. La diferencia entre un negocio exitoso y uno
fracasado puede ser muchas veces un conjunto de detalles que separan lo que es
excelente de lo que es apenas satisfactorio.
Existe la tendencia en muchos gerentes a saltar a las decisiones lo más rápido posible,
como si el propósito de la labor gerencial fuese maximizar el número de decisiones que
toman por minuto. Esto da la idea de agilidad, seguridad, determinación y orientación a
la acción. Sin embargo, el gerente debe poder discriminar cuándo la rapidez en la
decisión es lo más importante y cuándo la precisión y el análisis cuidadoso son más
importantes que la rapidez.
4
El liderazgo de nivel 5 se presenta más adelante en detalle en otro capítulo.
5
Warren Bennis, “Cómo llegar a ser líder”…
6
Esta ilustración es de Ronald Heifetz en “Liderazgo sin Respuestas Fáciles”. El autor se refiere al
jugador de básquet de Los Angeles Lakers, Magic Johnson, quien jugaba intensamente el juego y a la vez
hacía unos pases y se colocaba en posiciones ventajosas para recibir pases de sus compañeros como si al
mismo tiempo de jugar en el terreno estuviese viendo el juego desde un balcón. Otro ejemplo similar sería
el del jugador de fútbol, el colombiano “Pibe Valderrama”
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Esté consciente que, tanto la forma en que la mente trabaja como las presiones
externas, lo pueden mover a usted a tomar decisiones precipitadas en asuntos en
los cuales es necesario reflexionar más a fondo u obtener más información. El
tiempo no se "acaba". Lo que ocurre es que con el paso del tiempo ciertas
opciones pueden no estar disponibles, y también otras opciones nuevas pueden
aparecer: cuando esté bajo fuerte presión de tiempo para decidir, examine siempre
la opción de no decidir en ese momento y enfrentar las consecuencias
(desfavorables y favorables) de ello.
Las primeras impresiones tienden a tener un mayor efecto que las que vienen
posteriormente. La mente trata de interpretar todas las nuevas percepciones utilizando el
conjunto de modelos existente de manera no predecible: a veces puede modificar en
algún grado modelos anteriores, otras veces puede crear nuevos modelos, y en otros
casos puede asimilar la percepción dentro de modelos ya formados, sin modificarlos. El
resultado dependerá probablemente del grado de similitud entre la nueva percepción y
alguno o algunos de los modelos y la intensidad de la percepción.
En forma similar los modelos organizacionales se van formando con el tiempo y nuevos
modelos se incorporan secuencialmente a modelos preexistentes. Esa incorporación
puede modificar lo que ya existe, puede sustituir lo existente, puede ser asimilado
dentro de lo existente o puede no ser incorporado del todo. La secuencia temporal tiene
impacto importante en el resultado final, como puede notarse por el efecto duradero que
las normas y valores iniciales tienen en la vida de las organizaciones exitosas. Estos
modelos generados en los primeros años pueden llegar a enraizarse fuertemente en la
organización con muy pocas modificaciones a lo largo del tiempo y pueden filtrar y
alterar nueva información procedente del exterior: llegan a ser parte de la cultura
organizacional, a indicar “como hacemos las cosas aquí”.
Esté siempre consciente que los modelos ya creados en su cerebro o los modelos
ya enraizados en la organización, tienen una gran capacidad para filtrar o alterar
nuevas percepciones procedentes del exterior y reducir su propia capacidad para
saber qué está pasando. Esto es más fuerte en la medida en que los modelos
existentes en su mente y en el comportamiento de las personas en la organización
sean más fuertes. Esté atento a las señales del exterior que parezcan cuestionar la
validez de esos modelos. Pueden ser advertencias muy oportunas. Entre más
radical sea el cuestionamiento, más probable es que la mente humana o la
organización lo desechen sin examinar a fondo lo que está pasando: ello requiere
una actitud humilde orientada al aprendizaje por parte del individuo o como
componente de la cultura organizacional. Requiere dos actitudes esenciales para el
aprendizaje: humildad y curiosidad.7
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Es la llamada “organización que aprende”. A nivel individual, podemos entender dos factores que
impulsan el aprendizaje continuo en el ser humano en sus primeros años de vida: humildad (su ego es
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El de realidad nos trata de mantener conectados con lo que pasa allá afuera, y el de
consistencia nos permite darle sentido a todo lo que pasa a nuestro alrededor, desde
nuestro punto de vista.
El principio de consistencia puede resultar una barrera formidable para identificar las
causas por las cuales no se logran los resultados esperados a pesar de haber llevado a
cabo todas las acciones planeadas. En esos casos existe la tendencia entre las personas
involucradas a buscar explicaciones externas relacionadas con causas fuera de control, y
existe resistencia a revisar las premisas en que se basaba el plan inicialmente. Las
personas que desarrollaron el plan inicial se sienten muy comprometidas con él y
tienden a estar poco dispuestas a revisar los modelos que sirvieron de base al plan. Se da
una especie de ceguera selectiva, relacionada con el esfuerzo de las personas para
proteger su autoestima y su sentido de valor.
usualmente pequeño) y curiosidad (que es casi infinita al principio). Ambas tienden a debilitarse mucho
con el crecimiento y con las normas sociales, especialmente la última.
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Esto excluye tanto a los que estaban muy a favor de esas decisiones como a quienes estaban muy en
contra: ambos tienen un sesgo preexistente en el asunto.
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información y revise a fondo las premisas en que cada modelo y cada pieza de
información nueva se sustentan. No suspenda su esfuerzo consciente hasta cuando
haya encontrado una respuesta razonable y verificable en el mayor grado posible.
En el contexto organizacional es importante someter periódicamente las principales
políticas a revisión crítica para evitar que se vuelvan obsoletas o inapropiadas a las
nuevas circunstancias y hagan que la conducta de las personas sea dominada por
las políticas aunque la realidad esté dando señales de que esas políticas podrían no
ser apropiadas en las nuevas circunstancias: evitar que las políticas sean ubicadas
mentalmente por las personas como parte de lo inmodificable en la organización.
Las memorias del futuro son aseveraciones mentales que hacemos continuamente y que
representan planes contingentes relacionados con asuntos que nos están interesando en
un momento dado. Esos planes contingentes son de la forma:
“Si ocurre A, entonces haré B. Si más bien ocurre C, entonces haré D…”
Esta construcción de memorias del futuro es orientada por los asuntos acerca de los
cuales tenemos interés o preocupación en el presente. Nuestra mente estará más atenta a
recibir nueva información relacionada con esos asuntos que información relacionada
con otras cosas. Por tal razón, es muy probable que no lleguemos a percibir nuevos
eventos acerca de los cuales no tenemos ningún interés y que no hacen parte de nuestro
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patrón de búsqueda. Muchos de esos eventos serán seguramente irrelevantes para
nosotros, pero algunos de ellos podrían tener gran importancia y pasar desapercibidos.
Trate de ser consciente de los asuntos acerca de los cuales su mente está
explorando continuamente el entorno. ¿Es suficientemente amplia la gama de
asuntos? ¿Estará usted cubriendo todos los asuntos que podrían tener incidencia
en su papel como gerente al frente de la empresa?
Trate también de ser consciente de los asuntos acerca de los cuales su
organización está explorando el futuro y haga las mismas preguntas. En toda
organización existen áreas “ciegas” en las cuales la organización no está preparada
para asimilar información que provenga del entorno (externo o interno). Es
necesario tratar de determinar si existen áreas ciegas en asuntos que podrían ser
relevantes para el éxito de la organización9. Es obvio que esto no le garantiza que
usted o su organización estarán alertas para captar todos los nuevos
acontecimientos que podrían ser relevantes, pero sí le permitiría reducir la
posibilidad de que eso ocurra.
9. La mente es impactada por la intensidad del estímulo, que puede tener un efecto
considerable en el tiempo, mucho mayor de lo que normalmente debería ser.
Esto implica que los acontecimientos impactantes y fuertes a los cuales esté sujeto el
gerente o la organización, tenderán a pesar en forma desproporcionada en la memoria y
el comportamiento de las personas involucradas.
Esté consciente que su mente puede ser impactada excesivamente por eventos
de gran magnitud y ello sesgue su juicio sobre la importancia de ese tipo de
eventos y sobre la posibilidad de su ocurrencia en el futuro. Debe estar atento
a que su organización puede igualmente ser impactada en exceso por ese tipo
9
Algunas de esas áreas ciegas pueden ser “tabú” o temas prohibidos por alguna razón histórica o por
algún valor cultural, como por ejemplo muy alta deferencia a la autoridad que impida la búsqueda y uso
de información que cuestionaría las decisiones o juicios hechos por personas en posiciones de autoridad.
10
Los eventos del 11 de Septiembre de 2001 en New York y Washington son un ejemplo de eventos
terribles de enorme impacto y de efecto probablemente desproporcionado en la mente de muchísimas
personas en Estados Unidos y en todo el mundo.
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de eventos y puede desarrollar procedimientos y rutinas que atiendan
desproporcionadamente ese tipo de eventualidades.
Las personas y las organizaciones tienen una fuerte tendencia hacia la conformidad.
Este fenómeno es particularmente peligroso cuando la situación aceptada representa
severo daño para terceros. Por ejemplo, cuando el abuso de autoridad y el autoritarismo
se instalan en una organización por un período largo de tiempo, a la mayoría de las
personas les empezará a parecer normal y ajustarán su comportamiento en esa dirección,
volviéndose ellos mismos autocráticos con sus subordinados y sometidos a sus jefes.
Igual ocurre con la corrupción: al diseminarse y estabilizarse llega a ser percibida como
inevitable y para muchos se convierte en invisible y -hasta cierto grado- aceptable.
Son muchas las políticas y prácticas en las empresas que son claramente inaceptables
desde el punto de vista de la misión y principios de la empresa que continúan por
mucho tiempo a pesar del daño que hacen a la creación de valor. Con frecuencia son
cuestionadas por muchos en la empresa, pero nadie se atreve a impulsar la modificación
de políticas o prácticas dañinas u obsoletas. Si usted revisa a fondo muchas de las
prácticas reales en su empresa notará que existen muchas que no tienen justificación y
que sin embargo se han mantenido por mucho tiempo. Esto es especialmente común en
áreas como atención al cliente, protección del medio ambiente, cumplimiento de
regulaciones, protección a la salud y seguridad de las personas en casos poco frecuentes
pero potencialmente graves e información oportuna y apropiada a actores externos
cuyos intereses legítimos pueden ser afectados por decisiones de la empresa.
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Este fenómeno desde otra perspectiva es el que presenta Robert Cialdini en “Influence: Science and
Practice”, capítulo 4, Social Proof.
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