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SKS-071

JUNIO 2006

LORETTA SERRANO

HÉCTOR R. DIAZ-SAENZ

CEMEX en México: construyendo el camino de la


Competitividad Responsable

“Así como en el ADN de la compañía está el ser eficientes, queremos que en el ADN de
todos nosotros se entienda que el ser socialmente responsable es una forma de ser y hacer
empresa.”

Martha Herrera, Gerente de Responsabilidad Social de CEMEX en México

En el 2004, a dos años de celebrar su primer siglo de operaciones, la alta dirección en México de
CEMEX, empresa líder en la industria de soluciones para la construcción, dio su respaldo al concepto
de Competitividad Responsable (CR). El tema formaba parte explícita de la agenda desde algunos
años atrás cuando se decidió crear la Gerencia de Responsabilidad Social (RS) a cargo de Martha
Herrera.

La cartera de proyectos de RS era amplia. Distintas áreas de la compañía habían lanzado iniciativas
en los ámbitos de medio ambiente, vinculación comunitaria, integración laboral de personas con
capacidades diferentes y satisfacción de las necesidades de construcción de los sectores de bajos
ingresos, entre otros. Recientemente se había creado un Comité de RS integrado por los ejecutivos
líderes de iniciativas sociales, entre cuyas funciones se encontraba el promover la coordinación e
integración de la RS en la empresa.

________________________________________________________________________________________________________________

Este caso fue escrito por Loretta Serrano y Héctor R. Díaz Saenz, Investigadora y Profesor Asociado de la EGADE-Tecnológico de Monterrey
respectivamente, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de
discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una
situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información.

Copyright © 2005 EGADE - Tecnológico de Monterrey. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en
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párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra.

A la fecha de publicación de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad
Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidade do Sao Paulo FGV-EAESP, IESA, ESADE y Universidad
del Pacífico.
SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable

El Comité de RS había identificado que hacía falta lograr que la Competitividad Responsable fuera
percibida, no como un tema aislado sino como una manera de hacer negocio a todos los niveles. En
esta línea, diversos esfuerzos para convertirla en parte integral de la cultura se pusieron en marcha.
Entre otras acciones, el tema recibía una cobertura recurrente en el boletín de comunicación interno,
solía incluirse en los mensajes de la alta dirección y se instauró una categoría relacionada en las
actividades dirigidas a promover la innovación. No obstante, persistían voces que expresaban dudas
acerca de si el camino elegido era correcto.

En una conversación de pasillo un alto ejecutivo del área financiera expresaba a Herrera: “Nuestro
enfoque hacia resultados ha funcionado muy bien. Prueba de esto es que hemos logrado trascender
cien años. ¿Por qué cambiar? Podría perderse en términos de productividad y ventas. En lo personal,
no me queda claro el valor agregado que el tema de RS nos aporta, así como tampoco qué puedo
aportar a dicha estrategia”. Al respecto Herrera reaccionó: “Cierto, la cultura de CEMEX ha sido
sobresaliente desde el punto de vista de resultados y volúmenes de ventas pero ¿estamos seguros de
que será sustentable si no ponemos a la Responsabilidad Social en el centro?, ¿qué nos garantiza que
trascenderemos otros cien años? No se trata de sacrificar nuestro éxito, sino de ser aún más exitosos,
¡podemos ser mucho mejores!”

En reunión del Comité de RS, Herrera compartió con sus colegas los comentarios de aquellos que aún
no compraban la idea del cambio. En su opinión, resultaba crítico e inaplazable atender dichas dudas
pues ignorarlas obstaculizaría la consolidación de la estrategia. Instó a sus colegas a redoblar
esfuerzos para lograr un amplio convencimiento de la importancia estratégica de invertir tiempo,
talento y recursos para hacer de la CR parte central de la cultura de CEMEX en México. Para lograrlo
era necesario diagnosticar con claridad las fortalezas y áreas de oportunidad, así como esbozar el
alcance de los cambios requeridos. Como parte de la tarea de institucionalización, era de especial
interés definir si las habilidades y capacidad de ejecución en materia de RS debían estar incorporadas
en las políticas y sistemas del área de Capital Humano, tales como la selección y promoción del
personal.

CEMEX
La historia de la empresa inició en 1906, con la puesta en operación de la primera fábrica
Cementos Hidalgo. Más de una década después, en 1920, la planta Cementos Portland Monterrey,
fue inaugurada. Cementos Mexicanos S.A. de C.V. fue constituida a través de la fusión de ambas
operaciones, convirtiéndose en una empresa regional y, a partir de 1972, nacional. En el contexto de
una economía cerrada a inicios de la década de los 80, la empresa se diversificó a través de la
incursión en el negocio de hoteles y petroquímicos. La primera emisión de deuda en el mercado
accionario se llevó a cabo en 1976, mismo año en que iniciaron sus exportaciones.

En 1985, Lorenzo Zambrano se convirtió en Director General y en 1995 asumió además la Presidencia
del Consejo Directivo. Zambrano lideró una estrategia enfocada a revertir la diversificación previa y
enfocar la empresa al negocio del cemento. A través de su liderazgo se encumbró una orientación de
eficiencia, productividad y resultados, así como una férrea disciplina de costos. Asimismo, fue el
forjador de la expansión internacional de la compañía y de su incursión en los mercados accionarios

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CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071

internacionales. A cuatro años de las primeras adquisiciones internacionales en España1, CEMEX se


había convertido en la tercera empresa cementera a nivel mundial.2 Al 2003, sus operaciones se
extendían en Norte, Centro y Sudamérica, Europa, el Caribe, Asia y África3, contaba con más de
veinticinco mil empleados, activos internacionales que ascendían a USD $16 miles de millones de
dólares y una capitalización de mercado de USD $9.5 miles de millones de dólares. Su misión fue
definida como servir las necesidades globales de construcción de sus clientes y crear valor para los
accionistas, empleados y otras audiencias clave, consolidándose como la organización cementera
multinacional más eficiente y rentable del mundo. Al 2003, los porcentajes más altos de ventas netas
(36.68%) y total de activos (31%) de CEMEX pertenecían a las operaciones mexicanas de la empresa
(ver Anexo 1).

Industria cementera en México


A principios de los setenta, la industria del cemento en México estaba fragmentada regionalmente.
Sin embargo, en los últimos 30 años el mercado se había consolidado en un menor número de
empresas participantes. Al cierre del 2003 los productores de cemento más importantes eran CEMEX,
Holcim Apasco, Cruz Azul, Cementos Moctezuma, Cementos Chihuahua y Lafarge. CEMEX era el
líder del mercado del cemento en México, siendo su principal competidor Cementos Apasco,
propiedad de Holderbank (que posteriormente cambió su nombre a Holcim), la empresa cementera
suiza que ocupaba el primer lugar a nivel internacional.

En México, el cemento se vendía principalmente a través de distribuidores, y el resto mediante


productores de concreto premezclado, fabricantes de productos de concreto y contratistas de la
construcción. A diferencia de lo que sucedía en economías más desarrolladas, donde las compras de
cemento se concentraban en los sectores industrial y comercial, las ventas al menudeo representaban
aproximadamente el 75% del mercado. Se estimaba que el 50% de la demanda total provenía de
clientes encargados de construir sus propias viviendas. Aproximadamente el 60% del gasto en
cemento provenía de construcciones residenciales, 20% de obras públicas y 20% de construcciones
comerciales. Las barreras de entrada a la industria eran diversas e incluían el costoso y tardado
proceso de establecer una red de distribución y desarrollar el reconocimiento de marca necesarios
para tener éxito en el mercado al menudeo; la falta de infraestructura y los altos costos de
transportación terrestre dadas las barreras naturales en el país4; la necesidad de realizar grandes
inversiones de capital y un tiempo requerido para la construcción de nuevas plantas estimado en dos
años.

1 En 1992 se adquirieron dos empresas cementeras españolas: Valenciana de Cementos y Sansón.


2 En términos de capacidad instalada.
3 Sus plantas de producción de cemento estaban localizadas en México, España, Venezuela, Colombia, Estados Unidos, Egipto,
Filipinas, Tailandia, Costa Rica, República Dominicana, Panamá, Nicaragua y Puerto Rico.
4 Tales como las montañas que rodeaban las costas del este y oeste de México.

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SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable

CEMEX en México
Las operaciones mexicanas de CEMEX se dedicaban a la producción y comercialización de
cemento, concreto premezclado y clinker5. Contaba con quince plantas de cemento6 y 180 de concreto
premezclado, en las que gozaba de acceso exclusivo a las canteras de piedra caliza y reservas de
arcilla más próximas. Su red de distribución estaba conformada por más de 5,000 puntos de venta a
nivel nacional, incluyendo a más de 2,000 concesionarios conocidos como Construrama, así como a
detallistas, mayoristas y revendedores directos.

Sus modernas plantas en las costas del Atlántico y Pacífico de México le permitían aprovechar el
bajo costo de la transportación marítima a los mercados de Asia, el Caribe, Centroamérica,
Sudamérica y Estados Unidos. Su red estaba constituida por 76 centros de distribución (68 terminales
terrestres y 8 terminales portuarias). La logística terrestre utilizaba una flotilla de camiones y vagones
propia, así como camiones e instalaciones de ferrocarril arrendadas (ver Anexo 2). Para el año 2003 la
estructura organizacional de CEMEX en México estaba compuesta por nueve vicepresidencias (ver
Anexo 3) y el personal estaba integrado por alrededor de 10,000 empleados. La Gerencia de RS
reportaba a la Dirección de Comunicación en México, que a su vez dependía de la Vicepresidencia
nacional de Planeación y Mercadotecnia.

La eficiencia y la consecución de logros eran el centro de la cultura de CEMEX. Las variables


operativas tales como producción, productividad, ventas y costos recibían gran atención, mientras
que otros temas considerados “suaves”, como las relaciones públicas, la comunicación y la gestión de
recursos humanos no se encontraban tan integrados a la cultura.

Resultados
Al 2003, CEMEX en México había obtenido los mejores índices de eficiencia de su historia, una
significativa reducción de costos, así como estándares óptimos de operación y de logística a nivel
nacional. El volumen de cemento vendido en México fue de 16.7 millones de toneladas, esto es, un
3.6% adicional respecto al año anterior y el volumen de ventas de concreto alcanzó los 7.7 millones de
metros cúbicos, lo que representó un incremento del 14.4% en comparación con el 2002. Por otra
parte, y acorde con la filosofía de mejora continua, se disminuyeron significativamente los costos de
producción. En cemento, los costos variables descendieron un 0.8% y los fijos en un 12.4%. Los costos
variables del concreto se redujeron en un 10.7%; los fijos lo hicieron en un 4%. Una de las metas
planteadas al inicio de 2003 fue reducir los gastos operativos, lo cual se logró en un 8.1% respecto al
año anterior7.

Iniciativas de responsabilidad social de CEMEX en México


Tras décadas de entender la RS en relación a la alta calidad de sus productos y servicios, una
destacada gestión ambiental y una tendencia paternalista con respecto a su vinculación comunitaria,

5 El clinker era un producto intermedio entre la piedra caliza (adicionada con arcilla y fierro) y el cemento.
6 La capacidad instalada era de 27.2 millones de toneladas anuales constituyendo el 27.5% de la capacidad total de CEMEX.
7 Informe Anual al Personal de CEMEX en México, 2003.

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CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071

la empresa realizó un esfuerzo por integrar la diversidad de iniciativas sociales en México bajo un
nuevo marco de referencia. A inicios del 2003 el término Competitividad Responsable fue adoptado
sustituyendo al de Responsabilidad Social por considerar que el primero era más cercano a la cultura
de la empresa.

De acuerdo a Herrera era claro para todo el personal que CEMEX era una empresa competitiva,
aunque no se percibía de la misma manera la necesidad de ser competitivos y responsables al mismo
tiempo. Se decidió adoptar el término de Competitividad Responsable con el fin de que los
empleados recordaran, que al mismo tiempo que se busca el crecimiento y la eficiencia, debían
observar la responsabilidad ante los grupos de interés (accionistas, empleados, comunidades
aledañas, sociedad, proveedores y distribuidores). En sus palabras, “el concepto de Competitividad
Responsable hace más eco en la comunidad interna pues se acerca más a lo que somos.”

Juan Romero, Director de CEMEX en México en esa época, concebía el tema de una manera amplia y
convencida: “es muy importante que entendamos que todo lo que hacemos tiene un impacto en los
demás, tanto al interior como al exterior. Debemos estar conscientes de nuestras acciones”. La
Competitividad Responsable implicaba un compromiso permanente con el entorno social y ambiental
a través del desarrollo de programas que buscaban contribuir al mejoramiento de la calidad de vida
de la comunidad8. Las líneas de acción, bajo los criterios de coherencia, desarrollo y aprendizaje (ver
Anexo 4), eran: ética, medio ambiente, vinculación comunitaria y calidad de vida en la empresa.

Ética empresarial
CEMEX contaba con un código de ética que funcionaba como el marco de referencia y el
instrumento rector de sus relaciones, operaciones y el comportamiento del personal. Los contenidos
del código eran revisados constantemente. La última modificación realizada a inicios del 2003 estuvo
relacionada a la legislación de los distintos países en donde la empresa operaba.

Para acercar el código al personal, promoviendo su conocimiento y aplicación, se institucionalizaron


dos acciones: el documento estaba a disposición de todos en el portal CEMEX Plaza9, siendo
obligatorio que cada empleado lo leyera y firmara. Además, se realizaban encuestas para medir los
niveles de conciencia y conocimiento de los valores. Los resultados de las consultas servían para la
elaboración del plan de comunicación que incluía la elaboración de fotonovelas electrónicas
ejemplificando las conductas esperadas en temas tales como la seguridad en el trabajo, los obsequios
de clientes y el empleo de los vehículos de la empresa.

El código de ética era gestionado por un comité multidisciplinario y global que estudiaba y daba
respuesta a los casos de incumplimiento. El tema ético abarcaba lo relacionado al gobierno
corporativo. En este renglón CEMEX había desarrollado un sistema interno a través del cual se
establecieron normas y directrices para la administración de los recursos financieros. El objetivo era la
transparencia y generación de confianza ante quienes invertían en la empresa sus recursos y capital
de trabajo.

8 Informe Anual al personal de CEMEX en México, 2003


9 Portal de Intranet, herramienta de comunicación interna de CEMEX en el mundo.

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SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable

Medio ambiente
CEMEX entendía el tema ambiental como la inseparable relación entre la eficiencia operativa y el
compromiso por cuidar y proteger a su personal, a las comunidades vecinas y al entorno. Atendía
temas como la instalación de colectores de polvo, los procedimientos de control sobre el destino de
desechos sólidos y líquidos, el mantenimiento y reemplazo de los camiones, la compra de papel
fabricado con fibras recicladas para elaborar los sacos de cemento, el tratamiento de aguas, la
recuperación de agregados, el uso de combustibles y materias primas alternativas, entre otros.

CEMEX fue la primera empresa en incluir a todas sus plantas de cemento mexicanas en el programa
de auditorias ambientales voluntarias convocado por la Procuraduría Federal de Protección al
Ambiente (PROFEPA) lo que involucró la revisión de las operaciones, conduciendo a la obtención del
certificado de “Industria Limpia”. Además, las plantas de cemento mantuvieron la mejora en sus
sistemas de gestión, lo que las llevó a obtener la certificación ISO-9001 y a renovar la certificación
ISO-14001 lo que era concebido internamente como “una de las principales metas de la
Competitividad Responsable.”10

Vinculación comunitaria
La vinculación comunitaria era integrada por las iniciativas del área de Relaciones con la
Comunidad en cada una de las plantas así como otros programas institucionales de CEMEX.

Edgar Rodríguez, el entonces Director de Comunicación en México, explicó “la acción comunitaria de
la compañía no comenzó hace cuatro años. Sin embargo la conciencia de cómo se hace y para qué se
hace fue lo que cambió. Antes éramos cerrados y nuestra participación era poca.”

Las relaciones comunitarias se hacían operativas a través del programa CEMEX Cerca de ti cuyo
objetivo era fomentar los vínculos de confianza y credibilidad con los vecinos de las comunidades
aledañas o grupos sociales próximos a las plantas de CEMEX. Adicionalmente, se contaba con otros
programas institucionales con significativas externalidades sociales que dependían de diferentes
áreas de la compañía tales como las Vicepresidencias de Comercial y Capital Humano tales como:
Piso Firme, Escuela de Construcción, Construmex, Patrimonio Hoy, Congruencia y Haz Tu Camino
Seguro (ver Anexo 5).

Buenas Prácticas Laborales


CEMEX intentaba asegurar las condiciones idóneas para el óptimo desarrollo de su capital
humano, especialmente en los temas de seguridad, salud y capacitación:

Seguridad. Contaba con estrictas políticas de seguridad en todas las unidades de negocio. En el 2003 el
índice de accidentes en las instalaciones productivas disminuyó, logrando la meta de cero accidentes
en siete unidades de negocio.

10 Informe Anual al Personal de CEMEX en México, 2003.

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CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071

Salud. Promovía la salud a través de iniciativas como programas de vacunación para empleados y
familiares, exámenes médicos periódicos para los ejecutivos y seguros de gastos médicos mayores.

Desarrollo. Proveía capacitación al personal a través de diversas iniciativas como el Plan de Desarrollo
Individual (PDI); el Diplomado de Competencias que abarcaba los temas de trabajo en equipo,
creatividad, enfoque hacia grupos de interés, espíritu emprendedor, pensamiento estratégico,
orientación de servicio al cliente, desarrollo de otros, gestión de información y aprendizaje y
desarrollo de alianzas; el Learning Management System como un sistema de aprendizaje en línea por
medio de Intranet: cursos de inglés presenciales y virtuales, entre otros.

El tema de gestión y desarrollo del personal había sido identificado como una de las áreas de
oportunidad más significativas en relación a la estrategia de Responsabilidad Social. El Director de la
compañía en México dejaba claro en sus mensajes que “la Responsabilidad Social empieza por casa”
11. De acuerdo con Rodríguez, este tema también tiene implicaciones internas, en particular la manera

en que se trata al personal:

“Es necesario redoblar esfuerzos para mejorar la manera de gestionar a nuestros


compañeros y dedicarles por lo menos el 20% de nuestro tiempo… el tema es ir
generando conciencia y cultura. Estamos conscientes de que no es un tema de un día
ni de una declaración, ni de un esfuerzo momentáneo sino algo que tiene que ser
constante. Tienes que convertirlo en proceso, si no se muere.”

De hecho, el Informe al Personal del 2003 comunicó que el desarrollo de los empleados era una
decisión estratégica a la que se le dedicaría gran compromiso y una importante inversión en tiempo.
En particular se establecieron dos metas: 1) Abrir canales efectivos de comunicación para exponer
opiniones e inquietudes orientadas hacia las metas del negocio y el desarrollo profesional; y 2)
Mejorar sustancialmente la forma en que se gestionaba al personal, para hacer posible que se
asumiera como propia la experiencia de la responsabilidad y el compromiso de obtener siempre los
mejores resultados.

De la estrategia anterior se desprendieron diversos elementos de institucionalización tales como la


inclusión del tema de gestión del personal en diversos documentos y los mensajes de la Dirección, su
integración en el modelo de evaluación, el desarrollo de herramientas específicas. Rodríguez agregó:
“reconocemos que es un tema en el que tenemos que trabajar internamente… si quieres administrar
una cementera o hablar de comercio no hay nadie mejor que nosotros pero en esto [gestión de gente]
tenemos que trabajar”. De acuerdo con el personal del área de Capital Humano, existía una amplia
brecha en cuanto a la habilidad de los ejecutivos para apoyar el desarrollo de aquellos a su cargo.

Del asistencialismo a una iniciativa estratégica: ‘CEMEX Cerca de ti’


Durante años las plantas de cemento se relacionaron con sus vecinos de manera reactiva y sin un
sentido estratégico. Al respecto Herrera recordaba, “los vecinos venían, nos pedían y dábamos. No
había manera de monitorear, existía cierto descontrol. El objetivo era apoyar, pero no había
presupuestos establecidos, ni bases.”

11 Entrevista a Juan Romero en el Boletín Nuestra Voz Año 4, Número 19, pp. 3.

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SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable

Los apoyos eran muy diversos ya que cada gerente de planta gozaba de autonomía presupuestal que
le permitía actuar de acuerdo a lo que lo creía conveniente. No existían controles ni mecanismos de
seguimiento por parte del Corporativo. Eventualmente, se reconoció que el enfoque era reactivo,
carente de control y de un proceso administrativo formal.

En el transcurso de la década de los 90, las operaciones mexicanas de CEMEX iniciaron un proceso de
reordenamiento administrativo. Mientras se definían nuevos procesos se suspendió la libertad que
tenían los gerentes de planta para asignar donativos. Adicionalmente, los después llamados
directores de planta pasaron por un proceso de reubicación geográfica. Esos cambios se vieron
reflejados en una tensión que afectó la relación con los vecinos en algunas de las plantas. Lo anterior
obedeció a que por una parte, dejaron de recibir los donativos a los que estaban acostumbrados, y por
otra a que se perdió el contacto con quien ya se tenía una relación cultivada. A estos cambios se sumó
el malestar de algunos empleados que fueron despedidos y formaban parte de la comunidad vecina.
Herrera recordó:

“La tensión con la comunidad llegó en alguna ocasión al grado de tener vecinos
bloqueando nuestras instalaciones… Nos dimos cuenta de que no estábamos
preparados para manejar asuntos de ese tipo a pesar de que se trataba de problemas
que podían solucionarse con una reunión o comunicado. Al carecer de una relación
con tus vecinos no sabes ni qué está pasando.”

La falta de sensibilidad para enfrentar problemas en la relación con el público externo y el


inadecuado manejo de la comunicación, motivaron la formalización de un proceso denominado
‘manejo de contingencias’. Se buscaba preparar a la organización para enfrentar situaciones críticas
que, por carecer de canales para recibir retroalimentación preventiva, pudieran afectar su operación.
De esta forma el tema de mantener una buena relación con los diversos grupos de interés pasó a
formar parte de la agenda de la Compañía. De acuerdo a Rodríguez, era necesario cambiar el modelo
pues la manera de vincularse con la comunidad no era la apropiada, no le servía a la comunidad ni a
la empresa, es decir no generaba valor agregado.

Para el año 2001 CEMEX contaba en México con un Equipo de Rápida Respuesta a Contingencias el
cual estaba formado por 23 personas de las diferentes áreas de la compañía. Este grupo tenía el
propósito de identificar riesgos de forma oportuna y generar una capacidad de respuesta rápida ante
posibles situaciones críticas. En el año 2003 surgió el proyecto de Comunicación de Contingencias,
con el propósito de entrenar a la gente en el desarrollo de estrategias para controlar situaciones de
crisis. En ese año, 79 personas de todas las plantas y unidades de negocio participaron en seis talleres
de entrenamiento, sensibilización y comunicación con medios. Para el 2004 se planeaba llegar a 300
personas entrenadas.

Se comprendió entonces la importancia de fomentar una relación más cercana con las personas que
rodeaban las plantas. Era importante convertirse en un buen vecino, asegurando una relación
constructiva con la comunidad. Resultó evidente que era momento de establecer una visión y
criterios claros. Como explicó Rodríguez, en la compañía surgieron temas que debían ir más allá de
una moda, coordinarse de manera óptima y responder a una sola definición, nombre y proceso.

Así fue como a la Dirección de Comunicación se le encomendó familiarizarse con los aspectos
relativos a la Responsabilidad Social. Poco después, se estableció la Gerencia de RS y se nombró a

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CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071

Herrera como Gerente encargada de explorar el horizonte y entender aquello que ayudaría a CEMEX
a fortalecer su responsabilidad social en México. Con ese propósito, pasó por un proceso de
aprendizaje de dos años en los que logró certificarse como encargada de relaciones comunitarias del
Boston College en Estados Unidos. En ese período tuvo la oportunidad de conocer la manera en que
otras empresas gestionaban la Responsabilidad Social en ese país, adquiriendo un amplio marco de
referencia.

De acuerdo a Herrera, su trabajo inicial fue darle un sentido estratégico y visión de largo plazo a los
esfuerzos comunitarios y a toda iniciativa vinculada a la Responsabilidad Social. La visión formulada
fue trascender la producción de cemento e incorporar a la estrategia de negocio el tema social: toda
iniciativa en la que se invertirían recursos debería aportar a la empresa en términos de algunos de los
siguientes seis objetivos: desarrollo de comunidades, desarrollo de nuevos negocios, soporte a
negocios en proceso, soporte al gobierno corporativo, construcción de una licencia para operar y
reputación.

Un hecho importante fue que la nueva gerencia buscó no centralizar las distintas iniciativas de
responsabilidad social, sino coordinar y alinear sus objetivos de forma articulada. El propósito era
comunicar que el tema no dependía de un departamento, sino de toda la organización. De esta forma
se intentaba asegurar que las áreas que ya tenían sus propias iniciativas continuaran con éstas pero
de forma integrada.

Un hito fue el programa CEMEX Cerca de ti lanzado por Herrera al arrancar el 2003. El propósito del
programa era fomentar la buena vecindad, el desarrollo comunitario y la conservación del medio
ambiente a través de la asignación de una persona dedicada al cien por ciento a atender las relaciones
comunitarias en cada una de las plantas. Se creó el puesto de Coordinación de Relaciones con la
Comunidad, formando un equipo constituido hasta entonces exclusivamente por mujeres, pues la
mayoría de los vecinos de las comunidades locales eran mujeres12. Como explicó Rodríguez, “para el
puesto de coordinación de RS era más adecuado contratar mujeres. No puedo mandar a un ingeniero
que tiene otro perfil. Una persona que va a decir “hola, ver qué es lo que hacen, dar las gracias e irse”.

Como resultado se establecieron Centros de Desarrollo Comunitario (CDC)13 en siete plantas, los
cuales, además de servir como un canal de comunicación con la comunidad cercana, eran sede de
diversas actividades como: capacitación para el autoempleo y la educación integral, salud, deporte y
cuidado del medio ambiente. La empresa tenía intención de construir CDC en todas las plantas. Un
cambio radical, producto del interés por acercarse a sus vecinos, fue la apertura de las puertas de las
plantas a la comunidad a través de una nueva política de “puertas abiertas”. Se promovieron visitas
por parte de las escuelas cercanas; además de las modernas instalaciones, la comunidad pudo
apreciar así las áreas verdes y la fauna.

A través de CEMEX Cerca de ti las actividades de vinculación comunitaria fueron alineadas a la


agenda estratégica de la empresa. Así, en 2003, se consiguió que alrededor de 160 mil vecinos de las
quince plantas en México participaran. Con estos esfuerzos CEMEX buscaba ser un mejor vecino.

12 Debido principalmente a la significativa migración de los hombres en las comunidades.


13 Dos centros en la planta de Torreón y uno en cada una de las plantas de Monterrey, Atotonilco, Huichapan, Tamuín,
Tepeaca y Hermosillo.

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SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable

Primeros intentos de coordinación interna: creación del Comité de RS


A partir del año 2000 se lograron ciertos avances con respecto a la institucionalización de la RS.
Sin embargo, un aspecto pendiente era consolidar la coordinación entre los actores que dirigían los
programas orientados al tema. Por un lado se contaba con el programa CEMEX Cerca de ti y por otro
existían programas institucionales manejados de forma independiente.

Con el propósito de enfocar los esfuerzos se constituyeron dos comités complementarios. El Comité
de Comunicación (CC) integrado por los Vicepresidentes, el Director de Comunicación y el Comité
de Responsabilidad Social (CRS) integrado por los directores y gerentes encargados de las iniciativas
en el tema en México (ver Anexo 6). Mientras que el primero fue creado para apoyar la estrategia de
negocio, el segundo era considerado un brazo ejecutor cuyo propósito era crear sinergias entre las
áreas relevantes para evitar duplicidad de funciones y aprovechar mejor los recursos. La formación
de ambos resultaba clave para avanzar en la integración de los actores y promover la alineación de
las iniciativas existentes con la estrategia del negocio.

El CC funcionaba como un espacio para intercambiar ideas relevantes a la Responsabilidad Social


siendo liderado por Rodríguez quien planteaba la importancia y el reto de la coordinación interna de
las iniciativas de responsabilidad social de todas las áreas incluyendo el establecimiento de criterios
comunes. La coordinación entre los diferentes actores se consideraba fundamental para no transmitir
mensajes confusos a los públicos interno y externo.

La compañía, tal como admitían Rodríguez y Herrera, había enfrentado la dificultad de coordinar y
mantener un solo foco pues, desde que se planteó el objetivo de desarrollar iniciativas de negocios
que brindaran un posicionamiento en términos de responsabilidad social, diferentes áreas habían
desarrollado proyectos desvinculados.

El CRS, liderado por Herrera, se formó oficialmente hasta mediados del 2004 con el fin de alinear en
términos de recursos, tiempos, movimientos, tácticas y esfuerzos de comunicación todos los
programas de RS vigentes. Era un foro que reunía a los encargados operativos de los programas
institucionales pues, a pesar de que éstos ofrecían resultados satisfactorios, sus esfuerzos parecían
disminuidos al existir poca integración y cierta duplicidad de esfuerzos.

Dada la reciente conformación del CRS, la coordinación entre proyectos y sus líderes era algo nuevo.
Como comentó Héctor Ureta, Director de Desarrollo de Mercados de Autoconstrucción en México,
“ha sido difícil pues ha implicado eliminar a los llaneros solitarios, pedirles que hicieran equipo en
una cabalgata de responsabilidad social.” Así, se buscaba invitar a los expertos a que, en conjunto,
ayudaran a culturizar y nutrir a la organización. Lo anterior implicaba crear nuevos estilos de trabajo
pues tradicionalmente se había trabajado de manera aislada.

Uno de los miembros del CRS describía la situación de cambio:

“De repente llegan tus compañeros y dicen que van a trabajar contigo y dices…
‘¡espérate!, yo siempre he trabajado sólo, he sido llanero solitario y me gusta’.
Entonces tienes que estar abierto al cambio y escuchar opiniones... esa ha sido la
barrera: la disposición existe, sólo falta tiempo para que nos vayamos acomodando”.

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CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071

El CRS tenía una labor importante: ordenar lo que estaba disperso. La percepción de algunos
miembros era que este órgano debía actuar como rector, coordinando los objetivos y la agenda al
contar con representación de los actores relacionados al tema desde diferentes ópticas, así como
facilitar la toma de decisiones de la alta dirección.

De acuerdo a Herrera, la responsabilidad social aún no formaba parte del “ADN” de los empleados,
porque era un tema relativamente nuevo en la agenda estratégica de la empresa. Prevalecía la
percepción por parte de algunos empleados de que la Gerencia de RS era la encargada de resolver los
problemas, en lugar de asumir cada quien su papel y responsabilidad en el ámbito comunitario. Ella
reconocía que mientras prácticamente todo empleado sabía lo fundamental que resultaba mantener
bajos los costos, atender bien a sus mercados y generar valor económico, aún no era claro que la RS
fuera central en sus actividades del día a día:

“Lograr que se entienda que la Responsabilidad Social nos corresponde a todos es una
cuestión cultural. En el ADN de la compañía está el ser eficientes. No existe alguien
que no sepa que si no eres eficiente en el manejo de tu tiempo, tus recursos o tu gente,
te vas. Pero para lograr lo mismo con la RS hace falta que todos estén involucrados.”

Institucionalización de la ‘Competitividad Responsable’


Para la Gerencia de RS y el recién creado CRS, resultaba evidente que uno de los mayores retos
consistía en lograr la adopción del tema como parte del comportamiento habitual de todos los
empleados, pues una organización cambia cuando su gente cambia. CEMEX se caracterizaba por
contar con gente talentosa, competitiva y eficiente, por lo que algunos creían que instaurar una
cultura de Competitividad Responsable’ resultaría sencillo. Además, se creía que la experiencia de
otras iniciativas que conllevaron cambios culturales brindaba certeza de lograr el propósito. La
empresa había experimentado con éxito, por ejemplo, la incorporación del programa CEMEX Way en
el año 2000, el cual tuvo un impacto positivo en la transformación cultural al institucionalizar la
estandarización de procesos. Dicho programa promovía una cultura corporativa virtual que
reconocía la creación de valor a través del uso de la tecnología en las actividades diarias (ver Anexo
7).

Algunas iniciativas brindaban soporte en el desarrollo de las tareas de institucionalización y cambio


cultural en RS:

Innovación
La innovación era una estrategia de las operaciones mexicanas de CEMEX, propuesta por su
Director General Romero. Derivado de ésta surgió en el año 2000 el Día de la Innovación, iniciativa
liderada por la Dirección de Innovación. El evento tenía como objetivos identificar oportunidades de
negocio que conllevara la diferenciación de la competencia, así como reconocer a los empleados y
equipos con destacadas contribuciones en innovación. La premiación incluía cinco categorías: 1)
desarrollo de nuevos productos, 2) actitud socialmente responsable, 3) uso y desarrollo tecnológico,
4) orientación hacia el cliente y 5) reducción de costos. La categoría de actitud socialmente
responsable había sido incorporada por primera vez a partir de la edición de los premios en el año

11
SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable

2003. En palabras del Director de Procesos de Innovación “decidimos que era importante comunicar
el tema de RS a lo largo y ancho de la empresa pues el objetivo final es que la gente se empape del
mismo.”

Durante ese año cuatro ciudades fungieron como sedes simultáneas del evento, en el que
participaron más de 120 proyectos y 700 personas de todo el país. La edición del 2004 se planeaba
como la primera en la que todos los empleados votarían para seleccionar los proyectos ganadores,
pues hasta entonces la evaluación dependía del Comité de Innovación. Los resultados de los
ganadores eran publicados en el boletín institucional Nuestra Voz.

Adicional al Día de la Innovación, existía un Banco de Ideas a través del cual las ideas evaluadas
como viables eran reconocidas con asignaciones de presupuesto para su desarrollo e implementación.

Comunicación interna
Como reconocían los miembros del CRS, el que el tema de RS fuera coordinado desde la Dirección
de Comunicación había resultado en un mayor aprovechamiento de los distintos canales de
comunicación (comités, juntas, procesos) transmitiendo señales de su importancia.

Mensajes de la alta dirección. De acuerdo a Herrera y Rodríguez, el compromiso de la alta dirección


se había convertido en un elemento importante en la transición de la compañía hacia una orientación
de Competitividad Responsable. Debido a su experiencia previa como directivo de la empresa en
otros países, Romero traía consigo una inclinación hacia el tema cuando fue designado Director de
CEMEX en México. Su empuje había favorecido el acercamiento con la comunidad y el desarrollo de
los programas de RS. Para él, un principio fundamental de quienes integraban la compañía debía ser
la competitividad responsable, por lo que la prioridad sería la integración de tal filosofía a la forma
de vida. En opinión de Rodríguez:

“Los mensajes de la alta dirección se han convertido en una herramienta de


comunicación importantísima. En el momento que ellos incorporan el tema en las
reuniones y lo señalan como significativo, nos permite tocar la puerta y decir ‘ya no lo
digo yo, forma parte de la empresa y no tenemos opción a no movernos’. Entonces
empieza a tener sentido para todos”.

La estrategia de comunicación interna buscaba aprovechar los foros de difusión existentes. En


particular, se aprovechaban tres espacios: 1) el informe anual al personal en el que se hacía un
recuento del año previo y se expresaban las metas para el siguiente; 2) el encuentro ejecutivo en
donde se reunía la alta dirección con un grupo específico de ejecutivos para definir temas estratégicos
y, 3) la reunión de fin de año con el tradicional discurso de fin de año (ver extractos de mensajes de la
alta dirección en el Anexo 8).

En palabras de un integrante del CRS,”cuando el Director de la compañía demanda resultados se


mueven todos como hormigas.” Y la voz de Romero era contundente: “debemos mover a la compañía
en el marco de la competitividad responsable14.”

14 Entrevista a Juan Romero en el Boletín Nuestra Voz Año 4, Número 19, pp. 3.

12
CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071

Boletín Nuestra Voz. El boletín interno de la compañía incluía una sección dedicada al tema de RS. A
través de dicho canal se habían comunicado noticias tales como el recibimiento del distintivo de
Empresa Socialmente Responsable por parte del Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI)15, la
conformación del Comité de RS, declaraciones del Director de la compañía en relación al tema, así
como noticias varias en relación a los centros comunitarios y los programas institucionales. En
relación a la comunicación interna, Rodríguez mencionó:

“Creemos que la comunicación no es más eficiente al colocar más material impreso en


las paredes pues lo primordial es el ejemplo. Podemos decir cualquier cosa y
participar en cualquier evento pero si nuestro ejemplo no habla por nosotros no
vamos a transmitir los mensajes esenciales y podríamos generar situaciones
contradictorias.”

Distintivo del CEMEFI


En el 2004 CEMEX fue distinguida por primera vez en México, junto a más de 60 empresas en
México, con el distintivo de Empresa Socialmente Responsable (ESR) otorgado por el CEMEFI a las
empresas que mostraban buen desempeño en cuatro líneas: ética, calidad de vida, medio ambiente y
vinculación comunitaria.

De acuerdo a Herrera, la auto-evaluación que conllevó el premio, había ayudado a organizar la


información relacionada a las iniciativas de Responsabilidad Social en las cuatro vertientes. Además,
había promovido la colaboración entre áreas pues fue necesario que éstas compartieran información.
El Informe Anual del 2003 comunicaba que el distintivo representaba un valioso estímulo y
compromiso a seguir trabajando bajo el principio de Competitividad Responsable. El Director de la
compañía en México expresó:

“Debemos hacer que el distintivo nos sirva como un empuje más para profundizar
nuestro compromiso social hacia el interior y exterior de nuestra compañía… existen
todavía grandes áreas de oportunidad para avanzar y profundizar en esta materia. Es
ahí donde debemos seguir enfocando nuestras energías.” 16

Perfil de los empleados: iniciativas de capacitación y evaluación de desempeño

En CEMEX, la selección y contratación de personal se fundamentaba en su capacidad, experiencia


profesional y el nivel de identificación de los candidatos con los valores de colaboración, integridad y
liderazgo (ver Anexo 4). En la contratación se privilegiaba el potencial de los candidatos para trabajar
con eficiencia en la administración del tiempo y recursos. Hasta entonces CEMEX había elegido no
promover iniciativas de capacitación particulares al tema de RS como tal, sino enfocarse en asuntos
específicos para áreas como manejo de contingencias y medios de comunicación, seguridad logística
y gestión de grupos de interés, entre otros.

15 www.cemefi.org.
16 Entrevista a Juan Romero en el Boletín Nuestra Voz Año 4, Número 19, pp. 3.

13
SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable

Ureta y Rodríguez compartían con sus colegas su opinión acerca de cómo propagar el tema:

“No se trata de que nos encierren en un seminario de una semana y nos devuelvan
bien socialmente responsables, no funcionaría. Se trata de aprovechar lo que está
vigente. De otra manera será difícil escapar de la percepción de que es el tema de
moda, así como el riesgo de que se adopte con visión de corto plazo. El reto es
identificar qué espacios existen en otras áreas e integrar el tema en la agenda de
todos.”

Nuevas iniciativas de capacitación estaban en puerta. Entre ellas la inclusión de las capacidades
relacionadas con el tema de RS dentro de los planes de desarrollo de ciertos ejecutivos, aunque no se
contemplaba aún agregarlos directamente en los sistemas de evaluación del desempeño17. La
perspectiva de los financieros era la que predominaba en cuanto a la evaluación de algunos proyectos
tales como el de Construmex. Aunque se reconocía que esta iniciativa comercial tenía importantes
implicaciones de RS, los indicadores utilizados para evaluar su desempeño eran los tradicionales, es
decir rentabilidad y ventas.

Evaluación de la institucionalización
Los miembros del Comité de RS expresaban sus puntos de vista en cuanto a los avances logrados:

El Director de Innovación explicó, “sería falso decir que en CEMEX prevalece una cultura de RS, la
gente es receptiva, existe gran preocupación y muchas iniciativas… aunque nos falta más
comunicación y participación para aspirar a un cambio cultural. Es uno de nuestros principales
retos”. Indicaba además que existían distintos niveles de entendimiento y conocimiento: mientras que
la cúpula de Vice-presidentes y otros altos ejecutivos entendían el nuevo tema, faltaba mucho trabajo
para llegar al resto de la organización.

Luis Carranza, Director Desarrollo Sustentable y Medio Ambiente en México, y Octavio Carrera,
responsable del programa Congruencia a nivel nacional (enfocado a la integración laboral de
personas con capacidades diferentes), opinaban que se había modificado la cultura pues se percibía
un mayor compromiso, conocimiento y participación aunque parecían existir distintos niveles de
entendimiento y conciencia.

En opinión de Ureta, de realizarse una encuesta entre los empleados, aproximadamente el 70% sería
capaz de reconocer el tema de RS como importante. Al respecto, Herrera compartió con sus colegas
los resultados de un sondeo en el que se preguntó a los empleados si tenían conocimiento de que
CEMEX trabajara en beneficio de la comunidad. La respuesta de la gran mayoría de los encuestados
fue negativa. Ante tal mención, algunos reconocieron que faltaba mucho por hacer, sobre todo en
términos de crear conciencia interna.

17 El tema de Responsabilidad Social formaba parte de la evaluación de desempeño de forma indirecta pues se consideraba en
las metas del personal con injerencia en asuntos relacionados tales como los directores de planta, los operarios de los camiones,
los líderes de proyectos sociales, las coordinadoras de relaciones con la comunidad, etc. Además, una de las nueve
competencias promovidas y evaluadas era el enfoque hacia los grupos de interés.

14
CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071

Desafíos
Próximos al cierre de la sesión del Comité de RS, Herrera planteó algunas preguntas para que
fueran reflexionadas por sus colegas:

• ¿Cuáles deben ser las características del empleado “competitivamente responsable”?

• ¿Sería deseable considerar el tema en las evaluaciones de desempeño del personal?

• ¿Qué parámetros pudieran considerarse para evaluar si se ha logrado el objetivo de


incorporar la Competitividad Responsable a la cultura de la empresa?

En relación a la primera pregunta Rodríguez explicaba “debemos poder decir, ‘bienvenido a CEMEX,
tienes que saber manejar una computadora, una calculadora y además ser competitivamente
responsable’”. Al respecto Ureta compartía con sus compañeros la experiencia adquirida en el
programa de Patrimonio Hoy, una de las iniciativas insignia de CEMEX que, en su opinión, había
nutrido el despertar de la compañía hacia la RS:

“Para lograr que Patrimonio Hoy funcionara, dado que su quehacer era
significativamente distinto al tronco principal de la empresa, fue necesario crear una
cultura aparte en donde se rompieron paradigmas, una cultura de servicio y cercanía
con el consumidor final.”

A pesar de la experiencia adquirida, Ureta reconocía que el proceso de cambio no había sido sencillo
pues “se trata de una empresa muy exigente e intensa en sus parámetros.” Lo que sugería era
compartir con el área de Capital Humano los rasgos identificados como indispensables en dicho
cambio cultural:

“Los arquitectos tuvieron que entrenarse para ser sensibles a las necesidades de la
comunidad, para animarla y motivarla a cristalizar sus sueños. Nos dimos cuenta que
era necesario contratar a gente con humildad, capacidad de respetar a los demás, que
no prejuzgara en función del estatus social, con apertura y deseo de ayudar y sin
arrogancia pues ésta obstaculiza la comunicación.”

Otro miembro del Comité dio lectura a la postura del Director General de la compañía en México, la
cual había sido compartida en un mensaje al personal:

“Aún cuando hemos dado grandes pasos, requerimos hacer más difusión sobre lo que
hacemos, más alianzas para sumar esfuerzos, más involucramiento con más gente.
Debemos seguir profundizando, por ejemplo, en el tema de cómo convertirnos en el
vecino por elección, cómo hacer coincidir las necesidades e intereses de las
comunidades donde operamos y nuestras necesidades e intereses como negocio y
cómo tener empleados motivados y con conductas socialmente responsables.”

Herrera puntualizó que, particularmente en lo que se refiere a crear conciencia entre los empleados,
se estaba empezando a impulsar el tema de voluntariado corporativo, aunque existían muchas áreas
de oportunidad pues los empleados sentían que no tenían tiempo libre para hacer trabajo voluntario,
entonces “se trata en realidad de vencer esas barreras culturales y obstáculos inexistentes.”

15
SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable

Rodríguez puntualizó que se trataba de que los empleados desarrollaran una nueva conciencia de RS,
dejaran de cuestionar su relevancia, tuvieran interés en capacitarse y demostraran su compromiso. Al
incorporar el tema en sus conversaciones y agendas, serían ejemplo para los demás. Repentinamente,
uno de los presentes expresó: ¿cómo aplicaremos los nuevos criterios en cuanto a las oportunidades
de desarrollo profesional?, ¿sacrificaremos la promoción de ejecutivos que han destacado por sus
méritos de competitividad y resultados si no demuestra interés en adoptar la nueva cultura? El
tiempo de la reunión se había agotado. Cada uno fue invitado a reflexionar y presentar sus
conclusiones de los temas pendientes en una junta programada para la siguiente semana.

16
CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071

Anexo 1 Distribución porcentual de ventas y activos al 2003

País Porcentaje Porcentaje


de ventas netas de activos
México 36.68 31
Estados Unidos 22 26
España 15 18
Venezuela 4 5
Centroamérica y el Caribe 8 7
Colombia 3 4
Asia y África (i.e. Filipinas, 14 9
Tailandia, Indonesia, Egipto)

Fuente: Informe Anual al personal de CEMEX en México, 2003

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SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable

Anexo 2 Unidades de Negocio, Productos y Canales de distribución de CEMEX en México

Cemento. CEMEX contaba con once marcas de cemento en México (i.e. Tolteca, Monterrey, Anáhuac,
Maya, Gallo, Centenario, Campana, California, Guadalajara, Atlante, Hidalgo), producto utilizado
para la construcción de casas, pavimento, aeropuertos, etc. El 75% del cemento vendido en México
era envasado y 25% a granel18. En 2003, las operaciones mexicanas vendieron aproximadamente el
73% de su volumen de ventas a través de más de 5,900 distribuidores, de los cuales la mayoría
trabajaba regionalmente. La naturaleza al menudeo del mercado del cemento en México permitía
promover la lealtad, lo que distinguía a CEMEX de otros productores internacionales que vendían
principalmente a granel. Las operaciones de la empresa no dependían de un número limitado de
clientes importantes.

Concretos. CEMEX contaba con 180 plantas de concreto en 80 ciudades de México, algunas de las
cuales podían reubicarse en función de las necesidades del cliente. Aunque tradicionalmente el
concreto premezclado no había sido un producto importante en México por la disponibilidad de
mano de obra barata y lo relativamente pequeño de los proyectos de construcción del sector privado.
Para el 2003, las ventas de concreto premezclado representaron el 12% de las ventas totales de las
operaciones mexicanas.

Servicios. En 1997 se creó el Centro de Tecnología del Cemento y Concreto ofreciendo: capacitación y
conferencias; certificación de personal; acreditación de pruebas; laboratorios de concreto únicos en
México para todo tipo de pruebas; diseño y asesoría en pavimentaciones para cualquier tipo de
vialidad; y banco de Información (biblioteca, hemeroteca, mediateca y videoteca). Además CEMEX
ponía a disposición de sus clientes camiones, bombas y plantas móviles ó fijas.

Servicios Financieros. Otorgamiento de créditos para la adquisición de sus productos.

E-Selling. Automatización de pedidos que facilitaba y agilizaba las transacciones comerciales.

Exportaciones. La empresa exportaba parte de su producción de cemento. Durante el 2003 las


exportaciones representaron el 5% del volumen de ventas del cual un 71.4% se destinó a Estados
Unidos, 27.4% a Centroamérica y el Caribe y 1.2% a Sudamérica.

Fuente: Sitio corporativo, Reporte Anual a los Empleados 2003 y presentación institucional del Director
General de CEMEX en México disponible en http://www.cemex.com/pdf/ir/03_MEXICO.pdf

18
CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071

Anexo 3 Organigrama de CEMEX en México al 2003

Juan Romero
Director General

Vicepresidencia Dirección de
Técnica Arkio

Vicepresidencia
Relaciones Vicepresidencia
Laborales Capital Humano

Vicepresidencia Dirección de
Planeación y Financiamiento al
Mercadotecnia Consumo

Vicepresidencia Vicepresidencia
Administración Comercial

Vicepresidencia Vicepresidencia
Operaciones Concreto

Vicepresidencia Dirección de
Logística Innovación

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SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable

Anexo 4 Valores de la empresa y criterios generales de iniciativas de RS

VALORES CEMEX

Colaboración. Unirse al esfuerzo de los demás, aportando lo mejor de nosotros mismos para obtener
excelentes resultados.
Integridad. Actuar siempre con honestidad, responsabilidad y respeto.
Liderazgo. Visualizar el futuro y orientar el esfuerzo hacia la excelencia en el servicio y la
competitividad.

CRITERIOS GENERALES

El marco de referencia utilizado en CEMEX para revisar de manera recurrente sus proyectos de
responsabilidad social en México desde su conceptualización y diseño hasta su ejecución y
evaluación, constaba de tres criterios generales:

Coherencia. Fortalecer las capacidades internas, compartiendo los valores y experiencias en


términos de eficiencia y logro constante con el fin de mejorar la sensibilidad y entendimiento ante la
realidad circundante.

Desarrollo. Promover vínculos de sustentabilidad en las comunidades con el fin de que


encuentren oportunidades de desarrollo y autosuficiencia; para esto se buscaban constantemente
alianzas que generen valor.

Aprendizaje. Desarrollar indicadores para evaluar el cumplimiento de toda acción de RS para


establecer su viabilidad y conveniencia; del proceso de evaluación dependía la continuidad o
reformulación de las iniciativas.

Fuentes: Código de Ética y Segundo Informe de Responsabilidad Social Corporativa 2003

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CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071

Anexo 5 Programas institucionales

Piso Firme. En colaboración con los gobiernos estatales y municipales de 20 estados de México se
sustituía el piso de tierra por concreto antibacteriano en hogares de escasos recursos; la comunidad
aportaba la mano de obra. Al 2003, a ocho años de su nacimiento, se habían beneficiado a más de 195
mil hogares.

Escuela de Construcción. Creada en el 2001 para promover la obtención de conocimiento sobre las
técnicas de construcción entre los albañiles, maestros de obra y autoconstructores. En el 2003 llegó a
42 ciudades y 13 estados contando con participación de más de 16 mil personas en cursos
relacionados a temas como uso del cemento, concreto, cimentación, lozas e interpretación de planos.

Construmex. Servicio de asesoría y venta de materiales para construcción para las viviendas en
México de los mexicanos radicados en Estados Unidos, asegurando el envío de recursos con fines
definidos. Se atendía a los inmigrantes a través de cinco oficinas ubicadas en el estado de California:
casi treinta mil inmigrantes mexicanos realizaron envíos por más de dos millones de dólares.

Patrimonio Hoy. Creado en 1998 para contribuir a la disminución del déficit habitacional de
vivienda económica en México y la promoción de mejores estándares de calidad y en menores
tiempos de construcción. Funcionaba a través de la organización de los vecinos, el otorgamiento de
asesoría y micro créditos colectivos. A los cinco años de su operación se había apoyado a más de 75
mil familias mexicanas de bajos ingresos en 23 ciudades del país.

Congruencia. Creado en 1999 y coordinado en colaboración entre las áreas de capital humano,
relaciones institucionales y comunicación, buscaba impulsar la integración laboral de personas con
alguna discapacidad, así como la eliminación de las barreras que limitaran sus oportunidades.
Contaba con tres frentes de acción: oportunidades productivas, accesibilidad y sensibilización.

Haz tu camino seguro. Iniciativa del área de logística que buscaba garantizar la seguridad en la
operación de las unidades de transporte. Así lo demostraba la disminución en el índice de accidentes,
que pasó de 0.286 en 2002 a 0.155 durante 2003, así como la reducción en un 58% en el número de
accidentes respecto al año anterior19. Esos resultados redundaron en un servicio más oportuno y un
ahorro sustancial en los costos de operación.

19 Informe Anual al personal 2003. Para mayor información acerca de estos programas visite la página www.cemexmexico.com

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SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable

Anexo 6 Nota publicada en el boletín interno de CEMEX en México “Nuestra Voz” acerca
de la constitución del Comité de Responsabilidad Social en 2004

“Lograr mayor coordinación de esfuerzos: principal objetivo del Comité de Responsabilidad Social
CEMEX”

La responsabilidad social es una preocupación que siempre ha estado presente en CEMEX. En el


caso de nuestras operaciones en México, hemos desarrollado en las diferentes áreas proyectos,
procesos, así como mecanismos de evaluación y seguimiento en el tema de responsabilidad social. En
todos ellos, hemos obtenido avances que han hecho de este esfuerzo parte de nuestra agenda de
negocios.

Esto nos lleva a la necesidad de buscar una mayor y mejor coordinación, y hacer de este tema un
sólido soporte para la estrategia de CEMEX.

Para lograr este objetivo, el pasado 7 de julio se formalizó el Comité de Responsabilidad Social de
CEMEX en México. Lo que se busca de todos los miembros, es lograr unir esfuerzos en este tema, así
como una participación proactiva para atender prioridades tales como:

• Hacer de la responsabilidad social un tema compartido por todos los que formamos parte de
la empresa y no sólo de unos cuantos.
• Lograr sinergias efectivas entre las distintas áreas y proyectos, para tener mayor impacto y
aprovechar mejor los recursos.
• Garantizar consistencia entre lo que hacemos hacia afuera y lo que hacemos al interior de
todas nuestras operaciones.
• Y, a nivel global, colaborar con los esfuerzos que se están haciendo para unificar criterios,
definir una sola visión y compartir mejores prácticas.

Es importante señalar que todos los esfuerzos de responsabilidad social que se lleven a cabo por
CEMEX en México, deberán ser tratados y evaluados en este Comité, el cual tendrá facultades de
evaluación de los proyectos que se vinculen con la Responsabilidad Social, con apoyo de la Dirección
General, así como el Comité de Comunicación. El Comité será coordinado desde la Vicepresidencia
de Planeación y Mercadotecnia por la Dirección de Comunicación de las operaciones de CEMEX en
México.

Miembros del Comité de Responsabilidad Social: Edgar Rodríguez, director Comunicación,


Alejandro Sáyago, director de Procesos de Innovación, Martha Herrera, gerente de Responsabilidad
Social, Franchi Raúl Martinez, director Proyectos Especiales, Germán Carmona, director Capital
Humano Corporativo, Diego Zorrilla, director de Mercadotecnia, Héctor Ureta, director Desarrollo de
Mercados de Autoconstrucción, Roberto Luna, director Regional de Operaciones, Claudio González,
gerente de Vinculación, Luis Carranza, director Desarrollo Sustentable y Medio Ambiente, Jorge
Sánchez, director de Relaciones y Ventas con Gobierno y Italo Pizzolante, director de Pizzolante
Comunicación Estratégica.

22
CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071

Anexo 7 CEMEX Way

CEMEX Way era el nombre de un enfoque operativo del negocio implementado desde 1999. Fue
diseñado para ayudar a la empresa a convertirse en una sola organización, mediante la
estandarización de procesos, prácticas y sistemas operativos. Estaba basado en una misma plataforma
tecnológica que unificaba las operaciones alrededor del mundo, promoviendo el intercambio de
mejores prácticas, elevando la calidad e intensidad de la relación con clientes y proveedores y
permitiendo ejecutar iniciativas estratégicas de manera simultánea en todas las operaciones.

El CEMEX Way era un producto de una cultura que valoraba la innovación así como el uso intenso de
tecnologías de información. Permitía a los empleados en todo el mundo compartir conocimiento e
ideas para mejorar continuamente el negocio, brindando a los gerentes la oportunidad de enfocarse
en tareas creativas en lugar de labores rutinarias y que la dirección global de la compañía contara con
los mismos reportes, sistemas, controles y procesos por parte de cada operación del negocio. Si bien el
CEMEX Way tenía un alcance global, también contemplaba los requerimientos particulares de cada
país, incluyendo aspectos como requisitos fiscales, legales y comerciales de países en lo particular.20

Fuente: Edición especial de la Revista interna “Nuestra Voz”, enero del 2005.

Anexo 8 Mensajes del Director General de CEMEX en México durante 2003

Informe Anual al Personal 2003

“El 2003 fue un año que trajo consigo grandes satisfacciones para nuestra compañía, si bien la
actividad industrial del país vio disminuido su crecimiento. Vendimos más cemento, concreto y
multiproductos y creció significativamente nuestra cartera de servicios. En contraparte, redujimos los
costos fijos y variables de producción, así como los gastos de operación.

El acercamiento a nuestros clientes fue mayor. Dimos pasos firmes en materia de cuidado a la
naturaleza y continuamos avanzando en materia social al vincularnos aún más con las comunidades
que nos rodean. Asimismo, decidimos profundizar en nuestras acciones de responsabilidad social y
para ello iniciamos un proceso de certificación que evaluó los proyectos desarrollados tanto al
interior como al exterior de la compañía.

Una de las enseñanzas más importantes que nos dejó 2003 fue que detrás de los avances de todos
estos proyectos está el trabajo de la gente. En consecuencia, tenemos la voluntad de impulsar su

20 Para mayor detalle del “Cemex Way” referirse al caso “CEMEX: Global Growth through Superior Information Capabilities”
escrito por Donald Marchand, Rebeca Cheng y Katarina Paddack. Internacional Institute for Management Development.
Lausanne, Switzerland (2002) disponible en catálogo de Harvard Business School Publishing (www.hbsp.harvard.edu) así
como el artículo “Global integration the Cemex way” (2004) por Marc Austin en www.corporatestrategyboard.com/
Images/CSB/PDF/CDM_Cemex_030104.pdf (accedido en diciembre del 2004).

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SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable

desarrollo y apoyar su gestión, como una decisión estratégica de CEMEX que redundará en el
crecimiento mismo de la empresa.

Reconocemos que los avances han sido importantes, y reconocemos también que si sumamos
nuestros esfuerzos, cumpliremos con nuestra visión de negocio. Los invito a continuar en esta
trayectoria de crecimiento y a sumarnos al compromiso de mover a la organización a través del
desarrollo de las personas: responsabilidad que exige voluntad, tiempo y cercanía”.

Lic. Juan Romero

Director General de CEMEX en México

Segundo Informe de Competitividad Responsable

“El año 2003 supuso un importante aporte a la consolidación de una cultura socialmente
responsable dentro de nuestra compañía. Uno de los aspectos más relevantes que vivimos tuvo que
ver con el inicio de un proceso de certificación de nuestras prácticas de responsabilidad social. Como
un ejercicio de autorreflexión, este proceso nos llevó a distinguir con mayor claridad nuestras
fortalezas y nuestras áreas de oportunidad. Adicionalmente, el contacto cercano con las comunidades
que nos rodean y la institucionalización de buena parte de nuestras prácticas, nos permitieron
mejorar la forma en la que integramos las preocupaciones de la sociedad a nuestros planes de
crecimiento.

En otras palabras, hemos dado inicio a una serie de actividades encaminadas a incorporar el
compromiso social como una característica del perfil de los hombres y mujeres que forman parte de
nuestra compañía. Es importante destacar que a través de la experiencia acumulada en 2003, fue
posible definir nuestra noción de hacer y ser empresa bajo el concepto de competitividad
responsable. En este sentido, reafirmamos nuestra convicción de considerar al reto como una
motivación adicional para obtener los mejores resultados de manera eficiente, innovadora y
responsable. Habremos de considerar también –y en todo momento- las preocupaciones de nuestras
audiencias principales, sea que se encuentren dentro o fuera de nuestra empresa.

Al evaluar los avances obtenidos durante este tiempo, concluimos que la suma de voluntades es, sin
lugar a dudas, un componente indispensable de toda actitud socialmente responsable. Implica
asimilar que la manera más viable de multiplicar los beneficios para las comunidades que nos rodean
es a través del trabajo en equipo y de espíritu de colaboración. Por esta razón, la elaboración de este
segundo informe de Responsabilidad Social persigue un solo propósito: reconocer el esfuerzo de
todos aquellos que en nuestra compañía hacen de la competitividad responsable una práctica
cotidiana.”

Lic. Juan Romero

Director General de CEMEX en México

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