Definitie: Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei, incluzând

toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor de actiune adecvate
care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite. Functia de planificare raspunde la întrebarile CE,
CUM, si CÂND se va realiza si CINE este responsabil.

Avantajele planificarii:

Ø forteaza managerii sa gândeasca în perspectiva si sa fixeze obiective clare;

Ø creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile tuturor angajatilor catre actiuni convergente;

Ø conduce la dezvoltarea standardelor de performanta care permit un control managerial mult mai
eficace;

Ø planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii neasteptate, adica este un
instrument de adaptare la schimbare.

Relatia planificarii cu celelalte functii manageriale:

Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii în legatura cu urmatoarele

elemente fundamentale:

· obiectivele

· formularea actiunilor ce trebuie urmate- strategii

· resursele necesare

· implementarea

Succesul în afaceri depinde de felul în care managementul stie sa raspunda cât mai bine factorilor de
mediu, incertitudinii si instabilitatii acestora. Aceasta presupune realizarea procesului de planificare
strategica.

Planificarea strategica este procesul prin prin care managerii, tinând cont de toate conditiile si restrictiile
din mediul extern si intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizatiei, fixeaza obiective specifice
de performanta, dezvolta strategii pentru a atinge aceste obiective, implementeaza planurile de actiune
alese, evalueaza performanta str 14214d312o ategica realizata si iau deciziile de corectare
corespunzatoare.

Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului organizatiei,
formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formulareastrategiilor, în vederea
realizarii obiectivelor si misiunii propuse.

Corectie

Mediul si analiza SWOT

Analiza mediului în ambele dimensiuni externa si interna, trebuie sa ofere managementului

informatiile referitoare la ramura în care activeaza si situatia concurentei, precum si pozitia
relativa a propriei firme.

Factorii de mediu extern analizati pot sa creeze oportunitati sau pericole/amenintari. Acesti
factori se refera la conditiile economice, schimbarile tehnologice, conditiile socio-
culturale, politico-legislative,situatia concurentiala, produsele substituente, puterea
furnizorilor si a cumparatorilor, precum sisituatia ciclului de viata al ramurii.

Situatia concurentiala a ramurii se refera la analizarea fortelor care genereaza concurenta. În

concordanta cu cercetarile efectuate de Michael Porter, fortele care determina concurenta în cadrul
unui sector industrial sunt: concurenta; pericolul noilor veniti; pericolul produselor substituente; puterea
furnizorilor; si puterea clientilor.

Misiunea

Reprezentând viziunea pe termen lung a ceea ce organizatia doreste sa devina, misiunea descrie scopul
organizatiei si urmareste ca toti angajatii sa aiba aceeasi viziune asupra obiectivelor si filozofiei
organizatiei.

În general misiunea cuprinde:

· Motivul pentru care organizatia exista

· Produsele si serviciile oferite

· Domeniile de specializare

· Clientii serviti

· Zona geografica de marketing

Obiectivele

Cel mai adesea obiectivele strategice se refera la cota pe piata, cresterea veniturilor si câstigurilor,
rentabilitatea investitiilor, capabilitatea tehnologica, recunoasterea ca leader pe piata, puterea
concurentiala, puterea financiara, reputatia în fata clientilor, gradul de diversificare al productiei sau/si
afacerii.

Trebuie dezvoltate atât obiective pe termen lung dar si obiective agregate pe termen scurt.Obiectivele
pe termen lung mentin atentia managementului asupra ceea ce trebuie facut în prezent, pentru a putea
obtine rezultatele dorite mai târziu, în timp ce obiectivele pe termen scurt indica viteza si forta pe care
managementul cauta sa le mentina.

Un bun obiectiv este realist, masurabil, alocat în timp si indica prioritatile organizatiei.

Daca obiectivele sunt formulate corespunzator atunci:

1. Se vor putea transforma în actiuni specifice;

2. Vor oferi directia de urmat, ele reprezentând punctele de plecare pentru obiective mai detaliate si
mai specifice la nivelurile ierarhice inferioare ale organizatiei;

3. Vor stabili prioritatile pe termen lung;

4. Vor facilita controlul managerial, pentru ca vor servi ca standarde de performanta fata de care
performanta întregii organizatii poate fi evaluata.

Strategiile

Actiunile ce trebuie urmate, denumite strategii sunt reprezentate de modalitatile prin care
managementul considera ca pot fi realizate obiectivele.

Strategiile pot fi clasificate dupa scopul si nivelul de aplicare: strategii la nivel de afacere si strategii la
nivel de corporatie (organizatie).

Strategiile la nivel de afacere cuprind actiunile ce trebuie urmate pentru a atinge obiectivele referitoare
la modul în care organizatia sa concureze în acel domeniu de activitate (ramura). Exista trei tipuri
generale de strategii la nivel de afacere:

1. Strategia celui mai mic cost, urmareste crearea avantajului concurential prin realizarea unor
costuri mici de fabricatie, creând astfel posibilitatea de oferire de produse/servicii la cel mai mic pret.

Strategia costului mic presupune orientarea prioritara a tuturor eforturilor firmei spre minimizarea
costurilor totale. Acestea includ costurile de productie, de conceptie, de marketing, si cele
administrative. Aceste strategii se bazeaza pe idea ca întreprinderea cea mai competitiva are cele mai
mici costuri, si deci, avantajul concurential este creat prin minimizarea costurilor.

Pentru a detine o pozitie de lider ca producator cu cost mic, presupune a depasi concurentii în ceea ce
priveste: construirea celor mai eficiente întreprinderi ca marime, implementarea progreselor
tehnologice legate de reducerea costurilor, câstigarea cotei de piata si de vânzari necesare valorificarii
efectelor curbelor de învatare si de experienta, mentinerea sub un control riguros a costurilor
administrative si a altor costuri fixe, si limitarea costurilor în activitati ca cercetare-dezvoltare, reclama,
service si desfacere.

Praticarea acestei strategii (cost mic rezulta o marja mai mare de profit) înseamna practic ca firma îsi
asigura o pozitie avantajoasa fata de fortele concurentiale prin detinerea controlului asupra preturilor,
permitându-si în orice moment o reducre a preturilor daca conditiile o reclama.

Strategia este puternica în special când: cererea este elastica; produsele sunt în general standardizate
astfel ca piata este dominata de concurenta preturilor si diferenta este facuta de eficienta costurilor; nu
exista modalitati de diferentiere a produselor de interes pentru cumparatori; cumparatorii nu
înregistreaza costuri suplimentare de schimbare (switching costs) la trecerea de la un producator la
altul, de aceea cumpara de la producatorul cel mai ieftin.
2. Strategia de diferentiere, este orientata catre realizarea unor elemente definitorii si unice ofertei
de produse/servicii care sa le deosebeasca de cele ale concurentei; aceste elemente unice pot fi în
domeniul calitatii ofertei (mai performante tehnic, mai fiabile), în domeniul desfacerii (mai accesibile), în
domeniul designului (mai moderne), în domeniul suplimentarii serviciilor aditionale ofertei (durate mai
mari de garantie, service asigurat, asistenta tehnica în exploatare, etc).

Abordarile diferentierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale îmbraca multe forme: adaugarea
unor caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea pieselor de schimb, calitate si distinctie,
inginerie si performanta superioare, fiabilitate superioara, linie completa de produse si/sau servicii,
imagine si reputatie de vârf, lider tehnologic, design diferit, s.a.

Diferentierea ofera o protectie fata de fortele concurentiale deoarece prin diferentiere clientii îsi
stabilesc o preferinta sau loialitate fata de modelele sau marcile pe care ei le apreciaza cel mai mult,
fiind dispusi sa plateasca un pret superior pentru acestea.

Diferentierea este cel mai probabil sa produca un avantaj concurential sigur si de durata atunci când se
bazeaza pe: superioritate tehnica, un nivel înalt de calitate, un service superior si tentatia unei oferte
mult mai valoroase pentru banii platiti suplimentar.

Strategia diferentierii actioneaza cel mai bine în situatii în care: exista multe modalitati de a diferentia
produsele sau serviciile oferite; nevoile si utilizarile satisfacute de produs sunt diverse; si nu exista multe
firme rivale care adopta acesta strategie.

3. Strategia de concentrare sau strategia specializarii, urmareste servirea unei nise de piata, fie prin
diferentiere, fie prin cel mai mic cost.

Strategia specializarii tinteste construirea unui avantaj concurential si obtinerea unei pozitii pe piata prin
adresarea si satisfacerea unor nevoi speciale ale unor grupuri particulare de clienti, prin concentrarea
asupra unei zone geografice limitate a pietei, sau prin concentrarea asupra anumitor utilizari ale
produsului. Caracteristica distinctiva a acestei strategii este ca firma se specializeaza pe satisfacerea
nevoilor numai a unei portiuni din piata totala, premisa fiind ca firma îsi serveste aceasta portiune de
piata (nisa) mai eficient sau mai eficace decât pot s-o faca rivalii sai. Avantajul concurential prin aceasta
strategie este atins fie prin diferentiere, fie prin cost mic, fie prin ambele strategii.

si aceasta strategie ofera protectie fata de cele cinci forte concurentiale. Astfel, firmele rivale nu vor
avea aceasi abilitate în a servi clientela, nisa, pe care se concentreaza o astfel de firma. Competentele
distinctive ale unei astfel de firme ridica bariere de intrare greu de surmontat de un potential nou venit
si la care si producatorii de produse substituente trebuie sa le faca fata daca vor sa patrunda sau sa se
adreseze aceleasi nise de piata. De asemenea, capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale
clientilor reduce puterea de negociere chiar si a celor mai puternici dintre acestia, ei neputând gasi o
aceeasi oferta disponibila la alte firme.

O astfel de strategie îsi dovedeste meritele atunci când: exista grupuri diferite si distincte de
cumparatori care fie au nevoi diferite fie utilizeaza produsul în modalitati diferite; când nici un alt rival
nu tinde sa se specializeze pe acelasi segment de piata; când resursele firmei nu-i permit sa se adreseze
unui segment mai larg de piata; când segmentele de piata din ramura respectiva difera din punct de
vedere al marimii, ratei de crestere, profitabilitatii si intensitatii celor cinci forte concurentiale, facând ca
unele sa fie mai atractive decât altele.

Strategiile la nivel de corporatie cuprind actiunile ce trebuie urmate de organizatie privind atingerea
obiectivelor legate de afacerile/domeniile de activitate pe care sa le abordeze si cum va aloca resursele
între aceste afaceri.
Majoritatea firmelor încep ca firme mici cu o singura unitate strategica de afaceri si servind o piata
locala sau în cel mai bun caz nationala. Tema strategica initiala în aproape toate situatiile este "creste,
construieste si dezvolta", tintind marirea volumului de vânzari, cresterea cotei de piata si a loialitatii
clientilor. O atentie deosebita este acordata construirii unei pozitii concurentiale solide. Preturile,
calitatea, serviciile, promovarea si linia de produse sunt ajustate pentru a raspunde mai precis anumitor
preferinte si dorinte ale clientilor.

Într-o faza urmatoare sunt fructificate ocaziile de extindere pe alte piete. De obicei secventa este de la o
piata locala la una regionala, apoi la nivel national, pentru ca apoi eforturile sa se îndrepte spre pietele
internationale. Este momentul când, prin extinderea pe alte piete, pot apare mai multe unitati strategice
de afaceri formând astfel corporatia.

Când ocaziile de extindere geografica încep sa se diminueze (lipsa de resurse, neatractivitate sau o
concurenta accentuata) a treia faza a dezvoltarii corporatiei poate fi directionata catre integrarea
verticala, fie înapoi catre sursele de materii prime, fie înainte catre consumatorul final.

Când o firma a atins anumite limite de extindere a pietei si integrare verticala optiunea de diversificare a
portofoliului de afaceri strategice apare ca foarte tentanta. Desigur ca în acest stadiu apar întrebari de
genul, ce diversificare si cît de ampla?

Evident ca dupa diversificare va urma o etapa în care atractivitatea anumitor unitati de afaceri se va
reduce si managerii vor trebui sa gândesca la care dintre acestea trebuie sa renunte sau pe care sa le
lichideze (închida). Sau, poate apare o faza în care, datorita unei slabe performante obtinute, va trebui
gândit un plan de reconstructie si restructurare a întregului portofoliu care sa raspunda mai bine noilor
conditii si prioritati ale corporatiei.

În concluzie, managerul strateg este responsabil de a stabili prin strategia corporatiei o directie coerenta
si un plan de actiune pentru întreaga firma. Aceasta presupune în a gasi cel mai bun raspuns la
urmatoarele trei întrebari:

1. Cum ar trebui manageriat portofoliul de afaceri al firmei pentru a se îmbunatati performanta pe

termen lung; care combinatie de unitati strategice de afaceri ar fi optima, le ce unitati trebuie renuntat,
ce noi afaceri trebuiesc adaugate si ce cursuri de acsiune trebuie urmate pentru continuarea
activitatilor?

2. În ce grad trebuiesc coordonate unitatile strategice de afaceri?

3. Cum trebuiesc alocate resursele corporatiei între toate activitatile pentru a se obtine un maxim de
performanta de la întreg portofoliul si care sunt prioritatile între unitatile de afaceri în ceea ce priveste
investitiile?

În acest context strategiile de corporatie de baza sunt:

Ø Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent.

Ø Strategii de diversificare prin: (1) integrare verticala (în amonte, sau înapoi, prin adaugarea de
unitati strategice de afaceri din zona furnizorilor si/sau în aval, sau înainte, prin adaugarea de unitati
strategice din ramura beneficiarilor, adica mai aproape de consumatorii finali); astfel, integrarea
verticala poate fi totala sau partiala; (2) diversificare orizontala prin adaugarea la portofoliul existent
de afaceri înrudite sau afaceri neînrudite. Pentru a rationaliza optiunile strategice pe baza unui cadru
conceptual si instrumentar si a compara dupa metode omogene domenii de activitate diferite au fost
dezvoltate modele de analiza strategica.
Prin elaborarea si analizarea unui esichier strategic, managementul unei firme care detine un portofoliu
de activitati, poate determina într-un mod rational directia care trebuie urmata de fiecare activitate si
strategia adecvata.