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7. Los invito a participar dentro del tiempo asignado para esta actividad con el
propósito de evitar inconvenientes.
2. ¿Cuáles son los errores comunes, pero con solución, que se presentan
frecuentemente en las empresas familiares de Colombia?
3. Y como conclusión: ¿Qué nos hace falta en Colombia para poder aplicar
con más frecuencia y con mayor éxito estas teorías?
La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presión, porque el día laboral
no termina a las 5 p.m. Las discusiones de negocios continúan alrededor de la
mesa del comedor y en la alcoba. Algunas veces no se puede lograr una
separación clara y definida entre familia y trabajo, entre hogar y oficina. El
presidente ejecutivo sale de una reunión con su vicepresidenta financiera, su hija,
y luego se dirige a casa para encontrarse con la copropietaria de su empresa, su
esposa. Esta maraña de relaciones es tan intrincada que los únicos que pueden
salir avante son aquellos líderes que han aprendido a compartimentar de manera
explícita su vida en cuatro salas bien separadas: una para los gerentes de la
empresa, otra para la junta directiva, una tercera para los propietarios y la última,
bien alejada, para los miembros de la familia.
El cerebro de cocodrilo
Los líderes de empresas familiares prósperas saben cómo manejar aquello que
los neurocientíficos denominan el “cerebro de cocodrilo”, bautizado así porque es
controlado por emociones viscerales; es decir, los procesos de pensamiento son
limitados y no existe un control sobre los impulsos. El cerebro de cocodrilo es la
razón por la cual las personas no actúan de forma racional, y explica por qué las
decisiones nunca deberían tomarse sin intentar ayudarle a la gente a procesar sus
sentimientos, pasiones, rivalidades y egos.
La mayor alegría y satisfacción de estos líderes pujantes es ver a sus hijos tener
éxito tanto en sus negocios y como en el rol de propietarios. Ellos reconocen que
su propio papel, aunque fundamental, es temporal. Por ejemplo, en una reciente
reunión de propietarios pertenecientes a varias generaciones con un importante
cliente, un chico introvertido de 26 años, miembro de la futura generación,
sorprendió a los ocho propietarios con una interesante proyección del futuro de su
empresa. Uno podía sentir cómo el cetro de liderazgo era pasado a la siguiente
generación. La generación actual, tres experimentados ejecutivos que se
aproximaban a los sesenta años, sacaron pecho con orgullo.
*Josh Barón es socio y cofundador de Bañan Family Business Advisors y autor del
libro La paz de gran poder y la primacía estadounidense: Los orígenes y el futuro
de un nuevo orden internacional. Rob Lachenauer es presidente ejecutivo y
cofundador de Banyan Family Business Advisors y coautor junto con George
Stalk, de La pelota caliente: ¿está usted jugando para jugar o jugando para ganar?