UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE EL SALVADOR

FACULTAD INFORMÁTICA Y CIENCIAS APLICADAS

INGENIERÍA INDUSTRIAL

INGENIERÍA DE LA CALIDAD
EQUIPO: 13
DOCENTE:
Ing. José Rigoberto Salguero Perdomo
CONTENIDO:
Premio Salvadoreño a la Calidad.

INTEGRANTES CARNET
Beltrán Argueta, Rolando Alberto 22-1923-2014
Menjivar Marroquin, Johanna Abigail (Líder) 22-4271-2016
Moran Urrutia, Cristian Vinicio (Co-Líder) 22-0382-2016
Villalta Navarrete, René Orlando 22-6257-2014
Zepeda Morales, Rudy Baltmore 22-1229-2015

San Salvador, Sábado 18 de Mayo 2019

 2
Índice General

Introducción.....................................................................................................................................1
Objetivos del trabajo........................................................................................................................2
Objetivo General:.........................................................................................................................2
Objetivos Específicos..................................................................................................................2
PREMIO SALVADOREÑO A LA CALIDAD................................................................................3
a) ¿Cuál es la importancia del Premio Salvadoreño a la Calidad?..........................................3
b) Objetivos que persigue el Premio........................................................................................4
c) Beneficios............................................................................................................................5
d) Cuáles son los principios fundamentales de una gestión de excelencia..............................5
e) ¿Cuál es la estructura del Modelo?......................................................................................9
f) Características claves del Modelo.....................................................................................10
g) Criterios, sub criterios y puntajes.......................................................................................11
h) Cuál es el sistema de evaluación del Modelo, cuáles son los factores de evaluación y la
guía de puntuación.....................................................................................................................12
i) Fases del proceso de evaluación / Proceso de evaluación................................................19
j) El rol de los evaluadores del Premio.................................................................................21
Conclusiones..................................................................................................................................23
Recomendaciones..........................................................................................................................23

Índice de Figuras

Figura 1 Fotografía del antes de la reunión..................................................................................26

Figura 2 Fotografía durante la reunión.........................................................................................26
Figura 3 Fotografía después de la reunión....................................................................................27

Índice de anexos
Anexo 1 Visión, Misión y Valores de la Universidad Tecnológica de El Salvador……………..8
Anexo 2 Fotografías del equipo………………………………………………………………....10
Introducción.
 Objetivos del trabajo.

Objetivo General:

Objetivos Específicos

PREMIO SALVADOREÑO A LA CALIDAD

a) ¿Cuál es la importancia del Premio Salvadoreño a la Calidad?

Importancia del premio salvadoreño a la calidad:

El Premio Salvadoreño a la Calidad es una distinción, creada para reconocer a las
organizaciones que alcancen niveles de excelencia en su gestión, y que sea demostrable
conforme los parámetros establecidos en el Modelo para una Gestión de Excelencia.
El Modelo para una Gestión de Excelencia muestra los criterios a seguir para identificar
las brechas entre el desempeño actual de una organización y las mejores prácticas
reconocidas internacionalmente como excelentes; está diseñado para ayudar a las
organizaciones a llevar a cabo procesos de autoevaluación, postular al Premio y para
retroalimentar a las organizaciones postulantes, contribuyendo a fortalecer la
competitividad a través de:
 Mejorar las prácticas de desempeño organizacional, capacidad y resultados.
 Facilitar la comunicación e intercambio de información de las mejores prácticas entre
organizaciones de todo tipo.
 Una herramienta de trabajo para entender y manejar el desempeño y para guiar la
planificación organizacional y las oportunidades de aprendizaje.
Adicionalmente, ayuda a las organizaciones brindándole un enfoque integrado de gestión
que resulta en:
 Entrega de valor siempre creciente a los ciudadanos/clientes y partes interesadas,
contribuyendo a la sustentabilidad organizacional.
 Mejora de la efectividad y la capacidad global de la organización.
 Aprendizaje personal y organizacional.
El Modelo está estructurado con base a siete criterios:
1. Liderazgo,
2. Planeamiento Estratégico,
3. Orientación hacia el Ciudadano/Cliente,
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento,
5. Orientación hacia el Personal,
6. Gestión de Procesos y
7. Resultados.
Cada criterio posee una “puntuación” de importancia relativa dentro del Modelo,
sumando un total de 1,000 puntos, siendo el máximo que podría asignarse a una
organización en función del nivel de respuesta otorgado a cada criterio del Modelo según
su desempeño.
Las organizaciones que demuestran una gestión de calidad de nivel superior obtienen el
Premio Salvadoreño a la Calidad y son presentadas como organizaciones modelos para
ayudar y estimular los procesos de mejora de otras organizaciones. 8 Modelo para una
Gestión de Excelencia El presente documento explica el Modelo para una Gestión de
Excelencia y el Sistema de Evaluación, entregando las recomendaciones necesarias para
responder a los requerimientos de la postulación al Premio Salvadoreño a la
Calidad.

b) Objetivos que persigue el Premio.

 Promover una cultura de calidad y buen desempeño en las organizaciones, a fin de

elevar la calidad de los productos y servicios en beneficio de los ciudadanos/clientes.
 Propiciar una cultura de autoevaluación al adoptar el Modelo para una Gestión de
Excelencia como guía de reflexión y debate para evaluar la capacidad de gestión para
el desarrollo de las organizaciones, enfocada hacia el logro de los resultados y la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los ciudadanos/clientes.
 Fortalecer la motivación y el crecimiento de las personas, a través de su participación
en el proceso de elevar la calidad en la gestión integral de las organizaciones.
 Reconocer públicamente las organizaciones que tengan altos niveles de excelencia en
su gestión y difundir sus prácticas y resultados para que sirvan como ejemplo a otras
organizaciones.
 Difundir masivamente el Modelo para fomentar la utilización de los principios y
criterios como herramienta para que las organizaciones identifiquen las principales
brechas que tienen para ser sostenibles y competitivas.
 Proyectar a las organizaciones ganadoras hacia la obtención de reconocimientos
internacionales que les agreguen valor en sus procesos de internacionalización.
c) Beneficios.

Participar a este premio representa para las organizaciones múltiples beneficios. Al

preparar el Informe de Postulación, las organizaciones tienen la oportunidad de hacer una
autoevaluación a través de ejercicios de reflexión guiados por las preguntas incluidas en
los criterios del Modelo para una Gestión de Excelencia.
Todas las organizaciones postulantes recibirán de forma individualizada un Informe de
Realimentación correspondientes a la gestión de su organización.
Los informes presentados señalarán tanto sus fortalezas como las brechas en términos de
oportunidades de mejora, para desarrollar acciones que permitan cerrar esas brechas o
cerrar las mismas y obtener resultados de clase mundial.
d) Cuáles son los principios fundamentales de una gestión de excelencia.

 Liderazgo y compromiso de la alta dirección

La principal fuerza impulsora de la excelencia organizacional está basada en la capacidad
y compromiso de la alta dirección para desarrollar un sistema de gestión eficaz; en ese
sentido, es importante que aquella conduzca al personal hacia un propósito común y
duradero a través del establecimiento de valores, orientaciones y políticas; además debe
crear un enfoque hacia el ciudadano/cliente, otorgar facultades al personal, impulsar la
innovación permanente y el aprendizaje promoviendo altas expectativas de desempeño.
Todo aquello debe responder de manera equilibrada a satisfacer las necesidades de todas
las partes interesadas.
La alta dirección debe servir como ejemplo a fi n de construir un sistema de liderazgo
institucional orientado de manera espontánea, hacia la calidad y productividad.
 Gestión orientada a la satisfacción del ciudadano/cliente
El conocimiento de las necesidades actuales y futuras de los ciudadanos/clientes es el
punto de partida en la búsqueda de la excelencia organizacional. Tales necesidades deben
estar claras para todos los miembros de la organización. La percepción de la calidad
juzgada por el ciudadano/cliente, se centra en aquellas características o atributos, del
producto o servicio, que agregan valor, elevan su satisfacción, determinan sus
preferencias y los tornan fi eles a la marca.
La gestión orientada a la satisfacción del ciudadano/cliente requiere estar al tanto del
desarrollo tecnológico, conocer las ofertas de los competidores y, responder de manera
rápida y flexible a sus necesidades y expectativas.
 Aprendizaje personal y organizacional
Alcanzar altos niveles de desempeño requiere aprendizaje organizacional correctamente
ejecutado. El aprendizaje debe estar integrado al funcionamiento de la organización, es
decir ser parte del trabajo diario, practicarse a todo nivel, orientarse a la solución de
problemas en sus orígenes y a las oportunidades que producen cambios significativos y
permiten mejorar.
El aprendizaje organizacional es un proceso sistémico, relacionado con la mejora
continua e innovación permanente de los productos, procesos productivos y procesos de
gestión. Produce diversidad de ventajas y beneficios para la organización: mejores
productos y servicios, elevación de la satisfacción de los ciudadanos, clientes y aliados
estratégicos, desarrollo de nuevas oportunidades de negocios, reducción de costos, del
tiempo de respuesta y de los tiempos de ciclo e incremento de la productividad y mejora
del desempeño de la organización en el cumplimiento de sus responsabilidades públicas.
Las organizaciones invierten en el aprendizaje del personal a través de la educación, la
capacitación y la generación de oportunidades para un continuo crecimiento.
El aprendizaje es un proceso que desarrolla a las personas y a la organización,
contribuyendo al liderazgo de la organización en su sector.
 Valoración del personal y de los aliados estratégicos
El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, las habilidades, la
creatividad innovadora y la motivación de su personal y de los aliados estratégicos de la
organización.
Valorar al personal, significa que la alta dirección esté comprometida con su satisfacción,
desarrollo y bienestar. Ello implica, prácticas laborales de alto rendimiento y flexibilidad,
que contribuyan a la obtención de un elevado desempeño y un adecuado clima laboral.
También interesa en ese contexto impulsar las buenas relaciones con aliados externos
como son los proveedores, organizaciones educativas, entre otros; a fi n de reforzar el
liderazgo y competitividad en su sector.
 Agilidad y flexibilidad
La respuesta rápida y flexible se ha convertido en un factor clave, en un mercado global y
competitivo que hace uso del comercio electrónico, y toma decisiones apoyándose en
modernas tecnologías de la información, lo cual requiere constante simplificación y
modernización de las unidades de trabajo y de los procesos sumados al desarrollo de la
polivalencia del personal.
 Orientación hacia el futuro
La búsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo en su sector requiere una sólida
orientación hacia el futuro y una voluntad para realizar compromisos a largo plazo con
las partes interesadas (ciudadano/cliente, personal, proveedores, accionistas, estado y
comunidad). La organización debería incluir en el proceso de planificación estratégica,
ciertos factores de éxito como son: las expectativas de los ciudadanos/clientes, las nuevas
oportunidades de negocios y de formación de asociaciones/alianzas, el desarrollo
tecnológico, la captación de ciudadanos/ clientes y mercados nuevos, los cambiantes
requerimientos legales, las expectativas del Estado y la comunidad y los cambios
estratégicos realizados por los competidores.
 Innovación permanente
La innovación está fomentando cambios significativos para mejorar productos, servicios
y procesos de la organización y para crear valor para las partes interesadas de la
organización.
La innovación debe servir para conducir a la organización hacia nuevas dimensiones de
desempeño, aquella ya no es exclusivamente campo de acción de los departamentos de
investigación y desarrollo, es importante para los procesos de los productos y servicios
clave y para los procesos de apoyo. Las organizaciones deberían ser estructuradas de tal
manera que la innovación se convierta en parte de la cultura y del trabajo cotidiano
 Gestión basada en hechos
Las organizaciones dependen de mediciones y del análisis del desempeño. Las áreas de
medición del desempeño incluyen: ciudadanos/clientes, productos y servicios,
operaciones, mercado y comparaciones competitivas, proveedores, personal, costos y
finanzas.
Una consideración principal en la mejora del desempeño implica la selección y
utilización de mediciones o indicadores. Las mediciones o indicadores que sean
seleccionados deben representar los factores que conducen a obtener mejores resultados
en el desempeño de ciudadanos/clientes, rendimiento financiero y/o operacional. El
conjunto de mediciones o indicadores utilizados deberían representar una base clara para
alinear todas las actividades con los objetivos de la organización.
 Responsabilidad social
La alta dirección requiere acentuar su responsabilidad para con la sociedad y lograr una
buena práctica ciudadana en la organización. Las responsabilidades se refieren a las
expectativas básicas de la organización, prácticas éticas, protección de la salud, seguridad
y medio ambiente.
Practicar una buena ciudadanía consiste en ejercer liderazgo en el cumplimiento de los
requerimientos legales y normativos (dentro de los límites de los recursos de la
organización) e incluye el hecho de influir en otras organizaciones, privadas y públicas,
para que participen de estos propósitos. Las actividades que podría realizar la
organización en este sentido pueden incluir mejoras en educación, salud, medio ambiente,
conservación de recursos, servicio a la comunidad, desarrollo de prácticas
organizacionales y de negocios y compartir información no confidencial.
 Orientación a resultados y a creación de valor
Buenos resultados son la meta de todo proceso, los resultados permiten evaluar el
cumplimiento de los objetivos planteados durante la planificación, además todo resultado
revela el nivel de eficacia, efectividad y eficiencia, en el desempeño de los procesos.
Los resultados, a su vez, deben orientarse hacia la creación y equilibrio de valor para
todas las partes interesadas: ciudadanos, clientes, accionistas, proveedores, el personal,
aliados estratégicos, Estado y comunidad. Al crear valor para todas las partes interesadas,
la organización crea fidelidad y contribuye con la comunidad.
 Perspectiva de sistema
El Modelo para una Gestión de Excelencia proporciona una perspectiva de sistema para
conseguir un alto desempeño en la organización. Los principios inspiradores y los siete
Criterios constituyen los bloques estructurales del Sistema. Una gestión exitosa requiere
además síntesis y alineamiento.
Síntesis significa observar a la organización como un todo y orientarse hacia los
requerimientos clave, incluyendo los objetivos estratégicos y planes de acción.
Alineamiento significa vincular estrategias y procesos clave y orientar los recursos para
mejorar el desempeño y la satisfacción de los ciudadanos/clientes.
El alineamiento implica que la alta dirección esté enfocada en orientaciones estratégicas y
en los ciudadanos/clientes, y además que, responda y administre el desempeño con base
en los resultados.
e) ¿Cuál es la estructura del Modelo?

La estructura sistémica del Modelo para una Gestión de Excelencia, está compuesto por
los siguientes siete criterios:
1. Liderazgo
2. Planeamiento Estratégico
3. Orientación hacia el Ciudadano/Cliente
4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
5. Orientación hacia el Personal
6. Gestión de Procesos
7. Resultados
 Ilustración 1: Estructura del modelo

f) Características claves del Modelo.

 Orientación a Resultados
Se enfatiza la gestión orientada hacia los resultados correspondientes a cada una de las
áreas clave:
1. Resultados de productos y servicios
2. Resultados de orientación hacia el ciudadano/cliente
3. Resultados financieros y de mercado
4. Resultados del personal
5. Resultados de la efectividad de los procesos
6. Resultados de liderazgo
 Los criterios del Modelo no son prescriptivos
El Modelo está compuesto por requerimientos orientados hacia los resultados, pero no
hacia los procedimientos, las herramientas o la estructura organizacional. En ese sentido
se deja libertad para la creatividad, innovación, flexibilidad, diversidad de enfoques y el
mejoramiento continuo; de acuerdo a las necesidades de cada organización.
 El Modelo permite mantener el alineamiento de objetivos en toda la
organización
La perspectiva de sistema para lograr el alineamiento de los objetivos, está reflejada en
los valores fundamentales, el Perfil l Organizacional, los criterios, y las relaciones causa
efecto entre aquellos y los resultados.
El alineamiento en el Modelo se consigue a través de la relación establecida y el refuerzo
de las mediciones, las cuales explican el impacto de las estrategias implementadas en la
organización. El uso de mediciones canaliza diferentes actividades en una misma
dirección, con una menor necesidad de procedimientos detallados, toma de decisiones
centralizadas o gestión de procesos.
 El Modelo favorece el Diagnóstico del Sistema de Gestión
El Modelo y la Guía de Puntuación forman un sistema de evaluación.
El Modelo es un conjunto de 7 criterios y 18 subcriterios (requerimientos), orientados
hacia el desempeño. El Sistema de Puntuación evalúa dos dimensiones: Procesos y
Resultados; así como los factores utilizados para evaluar cada dimensión.
El Sistema de Evaluación proporciona un perfil de fortalezas y oportunidades de mejora
relacionadas con los 18 subcriterios, en ese sentido el proceso de mejora facilita el
desarrollo de la organización.
g) Criterios, sub criterios y puntajes.

Los criterios tienen el propósito de focalizar la atención de las organizaciones hacia

aquellos aspectos que están directamente relacionados con la obtención de ventajas
competitivas, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas prioritariamente en
condiciones no sostenibles en el largo plazo. Cada criterio se divide en subcriterios y
estos a su vez en áreas específicas de evaluación. Se muestra a continuación un resumen
de los criterios y de la distribución del puntaje:
 CRITERIOS/SUBCRITERIOS PUNTUACIÓ
N
P. Perfil organizacional
P. Descripción organizacional
1
P. Desafíos organizacionales
2
1. Liderazgo 120
1. Liderazgo organizacional 70
1
1. Gobierno y responsabilidad social 50
2
2. Planeamiento estratégico 85
2. Desarrollo de estrategias 40
1
2. Despliegue de estrategias 45
2
3. Orientación hacia el ciudadano/cliente 85
3. Compromiso con el ciudadano/cliente 40
1
3. Voz del ciudadano/cliente 45
2
4 Medición, análisis y gestión del conocimiento 90
4. Medición, análisis y mejora del desempeño organizacional 45
1
4. Gestión de la información, conocimiento y tecnología de la 45
2 información
5 Orientación hacia el personal 85
5. Compromiso del personal 45
1
5. Ámbito del personal 40
2
6 Gestión de procesos 85
6. Sistema de trabajo 35
1
6. Procesos de trabajo 50
2
7 Resultados 450
7. Resultados de productos y servicios 100
1
7. Resultados de orientación hacia el ciudadano/cliente 70
2
7. Resultados financieros y de mercado 70
3
7. Resultados del personal 70
4
7. Resultados de la efectividad de los procesos 70
5
7. Resultados de liderazgo 70
6
TOTAL DE PUNTOS 1000

h) Cuál es el sistema de evaluación del Modelo, cuáles son los factores de evaluación

y la guía de puntuación.

 Factores de evaluación
El puntaje de las respuestas a los Subcriterios del Modelo y el Informe de Realimentación
están basados en la evaluación de dos dimensiones: (1) Procesos y (2) Resultados.
El Informe de Postulación debe contener información relativa a estas dos dimensiones.
Los factores específicos abordados en cada dimensión están descritos a continuación:

 Aspectos a evaluar en los Criterios de Procesos

 “Procesos” se refiere a los métodos que la organización usa y mejora para responder
a los requerimientos de los Criterios 1 al 6. Los cuatro factores usados para evaluar
los procesos son Enfoque (E), Despliegue (D), Aprendizaje (A) e Integración (I).
 “Enfoque” se refiere a:
¯ Los métodos usados para llevar a cabo el proceso,
¯ La adecuación de los métodos a los requerimientos del Subcriterio y el ambiente
operativo de la organización,
¯ La efectividad en el uso de los métodos,
¯ El grado en el cual el enfoque es repetible y basado en datos e información
confiables (sistemático).
 “Despliegue” se refiere a la extensión en que:
¯ El enfoque se aplica abordando los requerimientos del Subcriterio relevantes
importantes para la organización,
¯ El enfoque se aplica consistentemente,
¯ El enfoque es utilizado por todas las unidades de trabajo que correspondan.
 “Aprendizaje” se refiere a:
¯ Refinar el enfoque a través de ciclos de evaluación y mejora,
 ¯ Fomentar cambios disruptivos en el enfoque a través de la innovación,
¯ Compartir los refinamientos y la innovación con otras unidades de trabajo y
procesos relevantes para la organización.
 “Integración” se refiere al grado o extensión en el que:
¯ El enfoque está alineado con las necesidades organizacionales identificadas en el
Perfil Organizacional y en los requerimientos de otros Subcriterios del Modelo
¯ Los sistemas de medición, información y mejora son complementarios a través de
unidades de trabajo y procesos
¯ Los planes, procesos, resultados, análisis, aprendizajes y acciones están
armonizados a través de las unidades de trabajo y procesos para soportar los
objetivos que involucran a toda la organización.

 Aspectos a Evaluar en los Criterios de Resultados

 “Resultados” se refiere a los logros de la organización abordando los requisitos en
los
Subcriterios 7.1 a 7.6. Los cuatro factores utilizados para evaluar los resultados son:
 “Nivel”: nivel actual de desempeño
 “Tendencia”:
¯ Tendencia positiva y amplitud de la mejora del desempeño de los indicadores. La
sustentabilidad del buen desempeño
¯ Amplitud de los resultados de desempeño (extensión del despliegue)
 “Comparaciones”:
¯ Desempeño relativo en comparación con competidores u organizaciones similares
a las suyas
¯ Su desempeño relativo a benchemarks o líderes del sector
 “Integración”:
¯ Las mediciones de sus resultados (a menudo a través de segmentación) abordan
requerimientos importantes del desempeño de ciudadanos/clientes, productos y
servicios, mercados, procesos y planes de acción identificados en el Perfil
¯ Organizacional y en los Subcriterios de Proceso
¯ Sus resultados incluyen indicadores válidos para el desempeño futuro
¯ Sus resultados son armónicos a través de los procesos y las unidades de trabajo
para apoyar las metas superiores de la organización
 Clasificación de los Subcriterios y Dimensiones de la Evaluación
Los subcriterios se clasifican de acuerdo a la clase de información y/o datos que se espera
entreguen relativos a las dos dimensiones de evaluación mencionadas.
Los dos tipos de subcriterios y sus designaciones son: Procesos y Resultados
Los subcriterios de Procesos, enfoque – despliegue – aprendizaje - integración, están
vinculados para enfatizar que las descripciones del Enfoque deberán indicar siempre el
Despliegue, compatible con los requisitos específicos en el Subcriterio. Con procesos
maduros, su descripción también debería indicar cómo ocurren los ciclos de aprendizaje,
así como la integración con otros procesos y unidades de trabajo. A pesar de que los
factores enfoque – despliegue – aprendizaje - integración están vinculados, la
retroalimentación para la organización evaluada, refleja las fortalezas y/u oportunidades
para la mejora en cualquiera o en la totalidad de estos factores.
Los Subcriterios de Resultados requieren información que muestre los niveles, las tasas
de mejora y los datos comparativos relevantes para las medidas y los indicadores clave
del desempeño de la organización e integración con los requerimientos clave de la
organización. Los Subcriterio de Resultados también buscan información sobre la
intensidad de las mejoras en el desempeño (cuán difundidos están los resultados de
mejora). Esto se encuentra directamente relacionado al despliegue y al aprendizaje
organizacional, si la mejora de los procesos es compartida y desplegada ampliamente,
deberían haber resultados correspondientes. Por lo tanto, la puntuación para un
Subcriterio de Resultados es un compuesto que se basa en el desempeño general,
teniendo en cuenta la tendencia positiva y la intensidad de las mejoras y su importancia
para los requisitos del Subcriterio y para la organización.
 La “Importancia” como un factor de evaluación
Las dos dimensiones de evaluación descritas anteriormente son decisivas para la
puntuación y la retroalimentación. Sin embargo, otra consideración crítica es la
“importancia” de los resultados y procesos informados con relación a los factores clave
del negocio. Las áreas de mayor importancia deberían ser identificadas en el Perfil
Organizacional y en Subcriterio como 2.1, 2.2, 3.1, 5.1 y 6.1. Los requisitos clave del
ciudadano/cliente, el entorno competitivo, las necesidades de la fuerza de trabajo, los
objetivos estratégicos y planes de acción clave son particularmente importantes.
 Asignación de puntuación a las respuestas
Al asignar puntuación a las respuestas de los Subcriterio se consideran las siguientes
pautas:
¯ En las respuestas a los subcriterios se debería incluir todas las áreas de análisis.
¯ Además, las respuestas deberían reflejar lo que es importante para la
organización.
¯ Al asignar una puntuación a un Subcriterio, primero se debe decidir qué rango de
puntuación (por ejemplo: de 50% a 65%) se ajusta mejor a la respuesta. En
términos generales, “que se ajuste mejor a los niveles alcanzados por la
organización” puede incluir algunas brechas en uno o más de los cuatro factores
de procesos: Enfoque (E)
¯ Despliegue (D) – Aprendizaje (A) – Integración (I), o en los factores de resultados
para el rango de puntaje elegido. Los niveles alcanzados por la organización están
basados sobre una visión completa de cada uno de los cuatro factores de procesos
o los factores de resultados en una forma integrada y no en una cuenta o promedio
de evaluaciones independientes contra cada uno de los cuatro factores. Asignar el
puntaje correcto dentro del rango elegido requiere evaluar si las respuestas al
Subcriterio están más cercanas a las afirmaciones del rango de puntuación
superior o al rango de puntuación inferior.
¯ Una puntuación de 50% para un Subcriterio de Procesos representa un enfoque
que cumple todos los objetivos generales del Subcriterio y que es desplegado
consistentemente y a las principales actividades y unidades de trabajo
consideradas en este Subcriterio, que han pasado por algún ciclo de mejora y
aprendizaje y que se abordan las necesidades clave de la organización.
Puntuaciones más altas reflejan logros demostrados por un despliegue más
amplio, un aprendizaje organizacional significativo y una integración
incrementada.
¯ Una puntuación de 50% para el Subcriterio Resultados representa una indicación
clara de tendencias a la mejora y/o buenos niveles de desempeño con datos de
comparación apropiados en las áreas de resultados consideradas en el Subcriterio
e importantes para el negocio o la misión de la organización. Puntuaciones más
altas reflejan mejores tendencias y/o niveles de desempeño y mejor desempeño
 comparativo, así como una cobertura e integración más amplia con respecto a los
requisitos del negocio o la misión.

 Guía de puntuación
Puntuación Procesos
No hay ningún enfoque sistemático, la información es anecdótica (E)
Es evidente un despliegue del enfoque pobre o nulo (D)
No hay evidencia de orientación a la mejora; las mejores se alcanzan
0% ó 5%
a través de reacciones ante los problemas (A)
Ninguna alineación organizacional es evidente; las áreas individuales
o las unidades de trabajo operan independientemente (I)
Es evidencia el inicio de un enfoque sistemática para los
requerimientos básicos del Sub criterio (E)
El enfoque está en las primeras etapas de despliegue en la mayoría de
las áreas o unidades de trabajo, no obstante los avances no permiten
10%, 15%
alcanzar los requerimientos básicos del Sub criterio (D)
20%, ó 25%
Son evidentes las primeras etapas de transición de una actitud
reactiva frente a los problemas a otra con orientación la mejora (A)
El enfoque está alineado con otras áreas o unidades de trabajo a
través de la resolución de problemas en conjunto (I)
Es evidente un enfoque efectivo y sistemático conforme a los
requerimientos básicos del Sub Criterio (E)
El enfoque está desplegado, aunque algunas áreas o unidades de
trabajo están en las etapas iniciales del despliegue (D)
30%, 35%
Es evidente el comienzo de un enfoque sistemático para evaluar y
40% ó 45%
mejorar los procesos clave (A)
El enfoque está en las primeras etapas de alineación con las
necesidades básicas de la organización identificada en las respuestas
al Perfil Organizacional y a los Criterios del Modelo (I)
Es evidente en enfoque efectivo y sistemático, conforme a los
requerimientos globales del Sub Criterio (E)
El enfoque está bien desplegado, aunque el despliegue puede variar
en algunas áreas o unidades de trabajo (D)
50%, 55% Está instalado un proceso de mejora, algún aprendizaje
60% ó 65% organizacional, y una evaluación sistemática basadas en hechos para
mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos clave (A)
El enfoque está alineado con las necesidades d la organización
identificadas en respuesta al Perfil Organizacional y los otros
Criterios del Modelo (I)
 Puntuación Procesos
Es evidente un enfoque efectivo y sistemático, conforme a los
requerimientos múltiples del Subcriterio (E)
El enfoque está bien desplegado sin ninguna significante (D)
Procesos de mejoras, aprendizaje organizacional y una evaluación
70%, 75%, 80% sistemática basada en hechos, son herramientas clave en la gestión; hay
ó 85% clara evidencia de refinamiento e innovación como resultado del análisis a
nivel de la organización y su coparticipación (A).
El enfoque está integrado con las necesidades organizacionales
identificadas en respuestas al Perfil Organizacional y los otros Subcriterio
del Modelo (I).
Es evidente un enfoque efectivo y sistemático, totalmente conforme a los
requerimientos múltiples del Subcriterio (E)
El enfoque está totalmente desplegado sin ninguna debilidad significativa o
brechas en cualquiera de las áreas o unidades de trabajo (D).
Procesos de mejora, aprendizaje organizacional y una evaluación
90%, 95% ó
sistemática basada en hechos, son herramientas clave en la gestión a lo
100%
ancho en toda la organización, el refinamiento y la innovación basada en
análisis y su coparticipación son evidentes a través de la organización (A)
El enfoque está bien integrado con las necesidades organizacionales
identificadas en respuesta al Perfil Organizacional y otros Subcriterio del
modelo (I)
 Para los subcriterios de resultados (7.1 al 7.6)
Puntuación Procesos
No se presentan resultados del desempeño organizacional o se
presentan resultados pobres en las áreas informadas (N)
No se presentan datos de tendencia o lo que se presentan muestran
0% ó 5% principalmente tendencias negativas (T)
No se presentan resultados para ninguna de las áreas de importancia
para el cumplimiento de la misión de la organización
No se presenta ninguna proyección de desempeño (I)
Se presentan unos pocos resultados de desempeño organizacional, es
evidente niveles iniciales de buen desempeño en unas pocas áreas (N).
Se presentan información comparativo o es muy poca (C)
10%, 15%,
Los resultados que se presentan abarcan pocas áreas de importancia
20% ó 25%
para el cumplimiento de la misión de la organización.
No se presenta ninguna proyección de desempeño y las que se
presentan son limitadas.
Se presentan niveles de desempeño organizacional buenos para
algunas áreas de importancia del Subcriterio (N)
Se presentan algunos datos de tendencia y la mayoría de las
tendencias presentadas son favorables (T)
30%, 35%,
Se evidenciadas etapas iniciales de la obtención de información
40% ó 45%
comparativa (C)
Los resultados que se presentan son para muchas áreas de importancia
para el cumplimiento de la misión de la organización.
Se presentan proyecciones de desempeño parciales o limitadas (I)
50%, 55%, Se presentan niveles de desempeño organizacional bueno para la
60% ó 65% mayoría de las áreas abordadas en los requerimientos del Subcriterio
(N)
Se presentan tendencias favorables en áreas de importancia para el
cumplimiento de la misión de la organización (T)
Algunos niveles de desempeño actuales han sido evaluados contra
comparaciones pertinentes y/o “benchemarks” y muestran áreas con
desempeño relativo bueno (C)
Se presentan resultados de desempeño organizacional para la mayor
parte de los requerimientos de ciudadanos/clientes, mercado y
procesos clave. Se presentan proyecciones de desempeño para
algunos resultados relevantes (I)
 Puntuación Resultados
Se presentan niveles de desempeño organizacional buenos a
excelente para la mayoría de las áreas de importancia para los
requerimientos del Subcriterio (N).
Tendencias favorables han sido sostenidas en el tiempo en la
mayoría de las áreas de importancia para el cumplimiento de la
misión de la organización (T).
Muchas o la mayoría de las tendencias y niveles de desempeño
70%, 75%, 80% ó 85%
actuales han sido evaluadas contra comparaciones pertinentes y/o
“benchemarks” y muestran áreas de liderazgo y desempeño relativo
muy bueno (C).
Se presentan resultados de desempeño organizacional para la
mayoría de los requerimientos de ciudadanos/ clientes, mercado,
procesos y planes de acción clave e incluyen algunas proyecciones
de desempeño futuro (I).
 Se presentan niveles de desempeño organizacional excelentes para
la mayoría de las áreas de importancia para los requerimientos del
Subcriterio (N)
Tendencias favorables y sostenidas en el tiempo en todas las áreas
de importancia para el cumplimiento de la misión de la
organización (T)
90%, 95% ó 100%
Se demuestran evidencias de liderazgo en el sector y como
“benchmark” en muchas áreas (C)
Los resultados de desempeño organizacional abordan totalmente los
requerimientos de ciudadanos/clientes, mercado, procesos y planes
de acción clave e incluyen proyecciones de desempeño futuro (I)

i) Fases del proceso de evaluación / Proceso de evaluación.

 FASE I: CONVOCATORIA Y POSTULACIÓN

Esta fase inicia con la promoción y convocatoria del Premio Salvadoreño a la Calidad, la
cual se realiza anualmente con el lanzamiento de la Guía durante la Ceremonia de
Premiación.
Las organizaciones que muestran interés en postular al Premio deben organizar un equipo
de trabajo que se encargará de elaborar el Informe de Postulación atendiendo los
contenidos de esta Guía.
El Informe de Postulación debe ser presentado con la Ficha de inscripción, la Declaración
de Aceptación Anexos 1 y 2., junto al pago en concepto de Cuota de postulación.
Entrega de Informes de Postulación
Los Informes de Postulación deberán entregarse en las instalaciones de ES Calidad,
conforme las disposiciones técnicas, administrativas y financieras establecidas en la Guía.
Recepción y revisión de requisitos de postulación
ES Calidad efectúa la recepción y revisión de los Informes de Postulación, verificando el
cumplimiento de los requisitos establecidos.
 FASE II: EVALUACIÓN DE LOS INFORMES DE POSTULACIÓN
 Evaluación Individual
Los evaluadores seleccionados e integrados en el equipo asignado, analizan y evalúan
individualmente el Informe de Postulación, conforme a los criterios y Subcriterio,
asignando puntajes a cada uno, identificando fortalezas, oportunidades de mejora y los
aspectos a ser verificados en la visita.
 Evaluación de Consenso
ES Calidad comunica a los miembros de cada Equipo Evaluador el Coordinador/a
asignado/a, quienes analizan y evalúan de forma consensuada, generando el Informe de
Consenso el cual será remitido por el Coordinador del Equipo Evaluador a ES Calidad.
El Equipo Evaluador con base en la evaluación documental propone realizar la visita, a
su vez, elabora el Plan de Visita que es remitido a ES Calidad; caso contrario debe
justificar técnicamente el no realizar la visita.
ES Calidad con el apoyo del Comité Técnico Asesor, considerando los resultados
presentados por el Equipo Evaluador define si la organización es visitada.
Posteriormente ES Calidad coordina con la organización seleccionada, la fecha para la
visita en campo, así como otros aspectos para su realización.
 FASE III: VISITA DE EVALUACIÓN
 Visita a Organizaciones
Todas las organizaciones seleccionadas y que confirmen su interés para continuar en el
proceso, serán sometidas a una visita para verificar la información sobre los aspectos
definidos en la etapa anterior.
La visita de evaluación se realiza con base al plan remitido por ES Calidad. La duración
de la visita será determinada en función de la naturaleza, tamaño y características de la
organización postulante.
 Entrega de Informe de Realimentación a ES Calidad
Como producto de la visita, el Equipo Evaluador elaborará el Informe de Realimentación,
el cual será enviado por el Coordinador/a del Equipo a ES Calidad.
 FASE IV: DETERMINACIÓN DE GANADORES
 Reunión del Jurado
ES Calidad remite a los miembros del Jurado el Informe de Postulación, el Informe de
Realimentación y la puntuación, junto a cualquier otra información o documentación
recabada a lo largo del proceso que se considere pertinente. El Jurado reunidos de manera
presencial analizarán y emitirán su fallo para otorgar los diferentes reconocimientos.
La decisión del Jurado quedará registrada en el acta de la sesión correspondiente y la
determinación de los reconocimientos será inapelable.
 Notificación de Ganadores
Posterior al fallo del jurado, las organizaciones postulantes serán notificadas de forma
confidencial por ES Calidad, a fi n de que participen en la Ceremonia de Premiación. Los
ganadores están obligados a mantener en absoluta reserva la información hasta que sea
anunciado formal y públicamente por ES Calidad.
 FASE V: CEREMONIA DE PREMIACIÓN
 Premiación
El Premio será entregado a las organizaciones ganadoras en una ceremonia pública, en el
marco de los eventos anuales organizados por ES Calidad. Los máximos representantes
de las organizaciones ganadoras deberán asistir para recibir el galardón.
 Entrega de Informes de Realimentación a las Organizaciones Postulantes
Posterior a finalizar el Proceso de Evaluación, todas las organizaciones postulantes al
Premio Salvadoreño a la Calidad, reciben de ES Calidad el Informe de Realimentación
elaborado por el equipo evaluador, el cual contiene las fortalezas y aquellos aspectos que
representen oportunidades de mejora.
j) El rol de los evaluadores del Premio.

Los evaluadores son los responsables de revisar, analizar y evaluar los Informes de
Postulación y redactar los Informes de Realimentación para las organizaciones
postulantes. Son profesionales calificados conforme al perfil definido por ES Calidad y se
integran en equipos evaluadores. A los equipos evaluadores pueden incorporarse
evaluadores internacionales respaldados por los Premios Nacionales a la Calidad de sus
respectivos países.
 Conclusiones

Recomendaciones

Bibliografía

http://premiocalidad.presidencia.gob.sv/descargar/3470/

http://premiocalidad.presidencia.gob.sv/
Anexo 1. Visión, Misión y Valores de la Universidad Tecnológica de El Salvador.

VISIÓN

Ser reconocida como una de las mejores universidades privadas de la región, a través de

sus egresados y de sus esmerados procesos institucionales de construcción y aplicación

del conocimiento, proponiendo soluciones pertinentes a las necesidades de amplios

sectores de la sociedad.

MISIÓN

La Universidad Tecnológica de El Salvador existe para brindar a amplios sectores

poblacionales, innovadores servicios educativos, promoviendo su capacidad crítica y su

responsabilidad social; utilizando metodologías y recursos académicos apropiados,

desarrollando institucionalmente: investigación pertinente y proyección social, todo

consecuente con su filosofía y su legado cultural.

VALORES INSTITUCIONALES

 Compromiso agresivo:
La audacia como una forma alternativa de crear situaciones y circunstancias novedosas,

que refleja no sólo el compromiso individual, sino también la satisfacción personal que

provoca hacerlo. Es la proactividad como norma en el accionar de la comunidad

universitaria.

 Innovación Permanente:

Es la actitud que busca continuamente, crear y recrear nuestros productos y servicios para

agregar valor y aporte a la sociedad.

 Respeto y pensamiento positivo:

Es la consideración a la diversidad de opiniones, sugerencias, costumbres y creencias. Es

la norma de trabajo y relación entre los diversos actores de nuestro trabajo.

 Liderazgo institucional:

Hacer del liderazgo un asunto institucional, que penetre estructuras, procesos y métodos,

operados por un recurso humano que sustente el reconocimiento entre organizaciones y

pares.

 Solidaridad y trascendencia cultural:

Accionar más allá de lo usualmente efectuado, en materia del legado cultural, incidiendo

en el proceso por medio de todas las funciones de la universidad.

  Integridad:

Es dejarse ver a través del ser y quehacer académico y administrativo.

Anexo 2. Fotografías del equipo N°13.

Antes:

Figura 1 Fotografía del antes de la reunión.

Durante:
 Figura 2 Fotografía durante la reunión.

Después:

Figura 3 Fotografía después de la reunión.