Estrategia de crecimiento intensivo

Esta estrategia de crecimiento se basa en mejorar los resultados a partir de

nuevas oportunidades en nuestros negocios actuales. Son acciones que buscan
mejorar aquello que ya estamos haciendo.

Las opciones posibles están reflejadas en la matriz de ANSOFF. Este esquema,

denominado por Ansoff como la “Matriz de estrategias de crecimiento
intensivo” que se utiliza para definir cuáles son las alternativas estratégicas que
tiene la organización para incrementar sus ventas. Expresa las posibles
combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa
puede basar su desarrollo futuro, clasifica las estrategias en función del producto
ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que actúa (actual o nuevo) en
cuatro modalidades:

1. Estrategia de penetración en el mercado. Se considera la posibilidad de

crecer a través de la obtención de una mayor cuota de mercado en los productos
y mercados en los que la empresa opera actualmente. Consiste en no modificar
las características del producto, es decir, con el mismo producto, esforzarse a
través de la fuerza de ventas y de la publicidad para lograr una mayor cifra de
ventas.
2. Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia implica buscar nuevas
aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distintos
de los actuales. También puede consistir en utilizar canales de distribución
complementarios o en comercializar el producto en otras áreas geográficas.
3. Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede también lanzar
nuevos productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos que
supongan mejoras o variaciones (mayor calidad, menor precio, etc.) sobre los
actuales.
 4. Estrategia de diversificación. Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de
forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.

De acuerdo con los resultados de investigaciones realizadas entre directivos de

marketing, se asignan los siguientes porcentajes de posibilidades de éxito a las
diferentes estrategias de crecimiento:
 Penetración del mercado: 75 %.
 Desarrollo del mercado: 45 %.
 Lanzamiento de nuevos productos: 35 %.
 Diversificación: 25-35 %.

FORMAS BÁSICAS DE CRECER

Las estrategias de crecimiento pueden realizarse a través de un crecimiento

interno u orgánico o un crecimiento externo. La elección de una u otra opción
dependerá de diversos factores, como pueden ser, la fase del ciclo de vida de la
fórmula comercial, la saturación del mercado, el nivel de competencia, la
necesidad o no de un rápido crecimiento, la existencia o no de posibles
colaboradores externos, el nivel de recursos y capacidades de la empresa,
etcétera.

CRECIMIENTO INTERNO U ORGÁNICO

El crecimiento interno u orgánico consiste en llevar a cabo la estrategia de

crecimiento a través de la creación de nuevos establecimientos, nuevas plantas
productivas, nuevas oficinas de representación, de la misma empresa, controlando
perfectamente la expansión y asegurándose de que toda la entidad cumple los
objetivos.
También pueden desarrollarse esta estrategia mediante la creación de una
fórmula comercial nueva a través de una filial con la misma o nuevas enseñas.
La estrategia de crecimiento interno ha sido la normal en la mayoría de los
procesos de desarrollo empresarial, por lo que se le conoce como crecimiento
natural.

ALGUNAS DE LAS VENTAJAS DE ESTE TIPO DE CRECIMIENTO SON:

1. Facilita la optimización de las localizaciones y de la distribución comercial

2. Se crece en recursos de forma paulatina, por lo que la financiación del mismo
es más cómoda y de puede optimizar la gestión del proceso
3. Permite la adquisición de la tecnología más reciente, en especial cuando se
trata de bienes de equipo
Muchas empresas deciden crecer bajo este esquema, pero cada vez más, dados
los procesos de concentración empresarial que vivimos, la tendencia es hacia el
crecimiento no orgánico.
CRECIMIENTO ORGÁNICO O EXTERNO

Se trata de la fórmula de crecimiento que más habitualmente podemos observar

día a día en la prensa económica. Se basa en los procesos de fusiones,
adquisiciones o alianzas, mediante los cuales se accede a un mercado a través
de una empresa que se adquiere, con la peculiaridad de que se encuentra en
funcionamiento, lo cual elimina algunos costes ocultos del crecimiento interno.
Cuando el sector en el que se encuentra la empresa está saturado o quiere
introducirse en nuevos mercados rápidamente, el crecimiento externo puede ser la
opción preferida. Así pues, el crecimiento externo se basa fundamentalmente en
la compra de otras empresas o en adquirir participaciones financieras
importantes de las mismas. En este sentido, en los últimos años se han producido
compras y fusiones muy importantes en todos los sectores, uno de los más
recientes del año 2010, es la fusión de British Airways y de Iberia, un proceso que
ha llevado varios años hasta la firma del contrato definitivo.
El crecimiento externo se produce como consecuencia del control de una o más
empresas en funcionamiento, bien a través de la simple asociación, como es una
alianza, o mediante la adquisición de todo o parte de su patrimonio por medio de
las acciones u otros títulos valores que forman su capital social. Este tipo de
crecimiento se materializa, por lo tanto, adquiriendo las capacidades y recursos ya
existentes, por lo que desde el punto de vista macroeconómico no representa
un aumento de la inversión real ni un crecimiento de la oferta agregada, sino
un simple traspaso de propiedad.

1. Ventajas:
1. El crecimiento externo ahorra tiempo frente al interno ya que éste necesita
tiempo para desarrollar los productos, levantar nuevas instalaciones,
desarrollar nuevos canales de distribución o ser aceptado en el mercado.
2. Puede ser la única manera de superar una barrera a la entrada ante la
dificultad de desarrollar internamente las capacidades o los recursos
necesarios para competir.
3. Supone menos incertidumbre, pues tanto la inversión requerida como los
resultados actuales son conocidos
4. Al haber menos incertidumbre y menos riesgo, las alternativas de
financiación del proceso son mucho mayores.

2. Inconvenientes:

1. Una adquisición es generalmente cara ya que gran parte del valor final de
la empresa en funcionamiento está constituido por lo que se conoce como
fondo de comercio. Al comprarlo, una parte de la rentabilidad futura ya se
estará descontando en el valor de la compraventa con la subjetividad que
conlleva valorarlo.
 2. A veces se compran activos innecesarios que vienen ligados a la empresa
que se compra, lo cual limita la flexibilidad de la empresa para tomar
decisiones.
3. El problema de integración de dos organizaciones y sus culturas puede ser
un freno importante que deteriore los resultados previstos en una fusión o
adquisición.
4. La legislación antimonopolio, que, en el caso de Europa, viene dirigida por
el Tribunal de Defensa de la Competencia, puede limitar las posibilidades
de este tipo de crecimiento.

ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

La empresa a través de esta estrategia se introduce en otros mercados

geográficos con el mismo formato comercial. Esta estrategia presenta mayores
niveles de riesgo cuanto mayor es la diferencia del mercado objetivo con los
mercados de origen en cuando a estilos de vida, lenguaje, entorno cultural,
requerimientos legales, renta per cápita, etc.

EN ESTE SENTIDO SE PUEDE HABLAR DE DOS NIVELES DE

INTERNACIONALIZACIÓN:

1. En primer lugar, entrada en mercados con una afinidad socio-cultural y legal

elevada.
2. En segundo lugar, entrada en mercados donde la afinidad es reducida.
Para el caso español, los mercados del primer nivel estarían compuestos
principalmente por los países de la Unión Europea, y latinoamericanos y los
mercados del segundo nivel, los países del resto del mundo.

ESTA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN SE PUEDE LLEVAR A

CABO POR TRES CAMINOS:

1. Realización de una inversión directa (creación de establecimientos propios o

compra de una empresa de distribución comercial local).
2. Realización de una joint-venture (creación de una nueva empresa con la
asociación de una empresa local que aporte el conocimiento del mercado).
3. Exportación del formato comercial a través de la fórmula de la franquicia.

Uno de los problemas que conlleva la internacionalización es la capacidad de

la empresa para hacer frente a las regulaciones y leyes del país en cuestión,
pero también hay uno que puede llegar a ser fundamental, la repatriación de los
beneficios, pues no todos los países que acogen inversión extranjera, favorecen
que los beneficios salgan del país y, si lo hacen, conllevan impuestos muy
elevados. Por ejemplo, en el caso de Brasil, las inversiones de una empresa allí
son bienvenidas, pero existe una cantidad de innumerables impuestos y de trabas
legales y administrativas que dificultan repatriar los beneficios del inversor.
Los aspectos fiscales pues, son un factor a considerar cuando una empresa
decide realizar una estrategia de internacionalización y, para ello, es importante
analizar en detalle los convenios de doble imposición existentes. Otro factor
relevante es que la política cambiaria, ya que, puede jugar en contra de los
intereses de la compañía y que supone además importantes comisiones cada vez
que se cambia de divisa.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

Tiene lugar cuando la empresa extiende su negocio hacia actividades

mayoristas, de fabricación o de distribución, pudiendo mejorar los precios y los
servicios a sus clientes. En general, la empresa asume las actividades de las
cadenas de valor de sus suministradores (integración vertical hacia atrás) o de sus
clientes (integración vertical hacia delante).
1. La integración vertical hacia arriba o hacia atrás consiste en que es la
empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e
incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce
actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para
asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados,
para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o
para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada.
2. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección
opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa
manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un
mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de
integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.
Mediante la organización vertical a través de la cadena de valor, los
participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la consecución de un
mayor poder de mercado (hacia la demanda), así como un mayor poder de
negociación (hacia los proveedores).

POR LO QUE LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS POR LAS EMPRESAS

INTEGRADAS EN SISTEMAS VERTICALES PODRÍAN CONCRETARSE EN
LOS SIGUIENTES:

1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a

aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como
en el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa
fidelidad de la clientela).
2. Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el canal
que presentan una mayor rentabilidad.
3. La consecución de economías de escala y de alcance por la coordinación de
las funciones de distribución (optimización de los almacenamientos, y de las
entregas de las mercancías, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).
4. La creación de barreras de entrada, pues los competidores potenciales verán
aumentar la escala de operación a la vez que pueden encontrar dificultades
para su aprovisionamiento, en función del poder alcanzado por las
organizaciones verticales existentes en el mercado.

DE ACUERDO CON ESTO, SE PUEDEN DISTINGUIR DE TRES TIPOS

BÁSICOS DE INTEGRACIÓN VERTICAL:

1. Integración corporativa. Este tipo de integración vertical supone que uno de

los miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros situados a
distinto nivel. Para conseguir la integración vertical hay dos alternativas: crear
una red propia de distribución o adquirir empresas intermediarias ya
establecidas. La adopción de una u otra alternativa dependerá de las
oportunidades de mercado y la existencia de intermediarios que se ajusten a
las necesidades de las empresas. Entre los sistemas corporativos destacan las
cadenas sucursalistas, las cooperativas de consumo y los economatos.
2. Integración contractual. Consiste en la asignación de funciones y actividades
mediante la negociación, diseño y ejecución de un contrato que vincula a la
totalidad o parte de los miembros del canal de distribución. La integración
contractual se desarrolla fundamentalmente como consecuencia de la dificultad
de adquirir las redes de distribución. Ejemplos de integración contractual son
las cooperativas de detallistas, las cadenas voluntarias y las cadenas
franquiciadas.
3. Integración administrada. El control y desarrollo de las actividades de los
distintos miembros del canal se ejerce sin mediar relaciones de propiedad o
vínculos contractuales, sino a través de una posición de liderazgo y poder de
uno de los miembros del canal. Este es el caso de las empresas de
hipermercados sobre las empresas fabricantes, ya que poseen un gran poder
de negociación debido a los importantes volúmenes de compra; o el caso de
mayoristas como Makro que ejercen un importe poder sobre fabricantes y
minoristas; o el caso de fabricantes importantes como Coca-Cola o Pascual,
que ejercen su posición de liderazgo sobre los minoristas.

Crecimiento integrado
En ocasiones la penetración de mercado se hace casi imposible o muy limitada,
entonces las empresas deciden adquirir nuevas sociedades que se dediquen o
tengan relación directa con nuestros negocios actuales.
Las estrategias posibles son las siguientes:

o Estrategia de Crecimiento Integrado Hacía Atrás: Supone la adquisición

de empresas proveedoras. Por ejemplo, una compañía automovilística
puede poseer una empresa de neumáticos.
o Estrategia de Crecimiento Integrado Hacía Delante: Supone la
adquisición de empresas que distribuyen o venden productos tanto para los
consumidores como para su propio consumo. Como ejemplo, sería un
estudio de cine que adquiere una cadena de salas donde proyectar sus
películas.
o Estrategia de Crecimiento Integrado Lineal u Horizontal: Consiste en
adquirir empresas de la competencia.

Crecimiento Diversificado
Consiste en encontrar buenas oportunidades fuera de los productos actuales.
o Estrategia de diversificación concéntrica: la empresa sale de su sector
industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas, complementarias
de las actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial. Ejemplo:
una empresa especializada en la fabricación de palos de golf se ha
diversificado hacia otros artículos deportivos. Así pues, continuará
fabricando palos de golf, pero también raquetas de tenis, tablas de windsurf,
etc.
o Estrategia de diversificación horizontal: Esta estrategia se basa en la
creación o incorporación de productos nuevos, no relacionados
tecnológicamente con el producto principal, destinada a los clientes
actuales. Por ejemplo, si analizamos la evolución de la marca CASIO en el
tiempo, vemos como fue diversificando su oferta de calculadoras para luego
ofrecer relojes electrónicos cada vez más avanzados.
o Estrategia de diversificación en conglomerado: se basa en la adición de
productos nuevos pero en este caso no relacionados (ni en el plano
tecnológico ni comercial), y a diferencia de la estrategia de diversificación
horizontal, el objetivo es la captación de potenciales clientes. Ejemplo: una
empresa introducida en el mundo de la alimentación diversifica invirtiendo
en otros sectores, como el químico y el informático.