Capitolul 2.

Managementul strategic, planificarea strategica, structuri organizatorice

Procesul planificării strategice şi etapele acestuia

Conceptul de planificare strategică e definit ca fiind procesul de previziune a activităţii

organizaţiei, ce permite acesteia să stabilească, cuantifice şi să menţină în mod continuu o
legătură permanentă între resurse şi obiective pe de o parte şi posibilităţile oferite de piaţă pe de
altă parte. Strategia îmbină cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentală a viitorului.
Pentru a definii strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informaţii despre trecut,
prezent şi viitor. Planificarea strategică estimează cererea viitoare de angajaţi atât calitativ cât şi
cantitativ, compară cererea prevăzută cu resursele umane existente şi determină excedentul sau
deficitul de personal pe baza obiectivelor organizaţiei.

Deşi în practica managerială, termenele ce delimitează perioada de operaţionalizare nu figurează

ca o componentă de sine stătătoare a activităţii de planificare a resurselor umane, deoarece
aceasta are în vedere viitorul, o întrebare importantă e cat de departe e viitorul?
Fiindcă planificarea resurselor umane e foarte strâns legată de procesul de planificare
organizaţională, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie să
corespundă cu acelea la care se referă planificarea organizaţională. Astfel, există planul
organizaţiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung, consideră necesară
elaborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp
menţionate.
Procesul de elaborare al strategiei de personal are următoarea structură:

MISIUNEA FIRMEI

FACTORI DE SUCCES
OPORTUNITĂŢILE /
PROVOCĂRILE

ANALIZA MEDIULUI ANALIZA MEDIULUI

OBIECTIVELE FIRMEI
INTERN EXTERN

STRATEGIA FIRMEI

STRATEGIA DE
PERSONAL

POLITICILE DE
PERSONAL

APLICAREA
POLITICILOR DE
PERSONAL
CONTROLUL
PERFORMANŢELOR ŞI
PREVEDEREA
1
O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie,
în opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat,
precum şi a şanselor şi riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care există sau pot să
apară în cadrul concurenţei cu alte firme. Acelaşi autor considera punctele forte din cadrul
strategiei de personal în corelaţie cu strategia firmei.

STRATEGIA FIRMEI
Acţiunea pe termen Construirea de relaţii
scurt într-un segment
- Atragerea personalului extern
stabile de piaţa,
- Dezvoltarea accentuată a personalului
de--piaţă
Planificarea pe termen scurt a personalului
Dezvoltarea modernă a personalului produsinternă a personalului
- Planificarea pe termen lung a personalului
- Promovarea

Strategiile şi politicile de recrutare definesc modul în care organizaţia îşi defineşte

responsabilităţile în domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Structură şi strategie

Proiectarea şi revizia structurii unei organizaţii constituie aspecte cheie, de prim ordin pentru
strategie. Deciziile asupra structurii se iau, de regulă, la nivel înalt (cel mai înalt – şef executiv
avizat de consiliu director) şi adeseori se folosesc pentru astfel de avizări – managementul de tip
consultanţă.

Este dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaţionale. Organizaţiile nu se schimbă
structural, peste noapte. În trecut se afirma că “structura urmăreşte strategia”. Dar, dacă ne
gândim la schimbările rapide ale sistemelor organizaţionale, funcţie de factorii de mediu externi
(piaţa, finanţe) şi interni (producţie, servicii) nu numai strategia devine prioritară în a fi
schimbată, ci, practic concomitent trebuie modificată şi structura. În ordinea priorităţilor,
modificările structurale presupun să fie imediat urmate de sisteme şi personal. Un management
de vârf trebuie să fie, din acest punct de vedere, creativ.

Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa

depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective,
configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional şi decizional, gama metodelor şi
tehnicilor de management utilizate.

Componentele structurii organizatorice:

• Postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în
mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei
• Funcţia – totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale
• Ponderea ierarhică – reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager
• Compartimentul – ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau
complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager
• Nivelul ierarhic – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la
aceeaşi distanţă ierarhică de proprietarul firmei
• Relaţiile organizatorice formale – reprezintă raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice instituite prin reglementări organizatorice oficiale

2
 Capitolul 3. Cultura organizaţională

Ce este cultura organizationala?

Adeseori vorbim despre "cultura organizaţională" şi despre faptul că diferite organizaţii au

"culturi diferite". Pentru angajat "cultură" poate însemna modul în care el percepe organizaţia în
care lucrează.

Cu alte cuvinte, cultura organizaţională cuprinde manifestările sociale şi comportamentale

care ating un spectru larg de domenii:

• Modul în care este organizată munca

• Modul de distribuire şi exercitare a autorităţii
• Modul în care oamenii sunt şi simt că sunt recompensaţi, controlaţi, încurajaţi
• Valorile angajaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă
• Gradul de formalism, standardizare şi control
• Valoarea acordată planificării, analizei sistematice, logicii, echităţii etc.
• Libertatea de iniţiativă, de asumare a riscurilor
• Regulile şi aşteptările care guvernează relaţiile interpersonale, aspectul exterior, modul de
exprimare etc.
• Importanţa şi influenţa statutului / poziţiei
• Gradul în care sunt impuse reguli, proceduri, standarde etc.

Cultura organizaţiei influenţează tipul oamenilor care sunt angajaţi: aspiraţiile lor de carieră,
apartenenţa la o anumită categorie socio-culturală, statutul lor în societate. Ea îi poate accepta.
Sau respinge.

Cultura unei organizaţii poate fi vizibilă sub forma:

• Tipului de clădiri în care funcţionează, imaginii birourilor, magazinelor etc.
• Tipului de imagine proiectată în campaniile publicitare şi în relaţiile sale publice în general.
Gândiţi-vă numai la diferenţele dintre o autoritate publică, o companie de publicitate şi o
bancă.

Cultura organizaţională este rezultatul influenţei elementelor de bază: mediul, valorile, istoricul
firmei, proprietarii sau fondatorii, managerii, leadership-ul, oamenii care constituie modele în
cadrul organizaţiei ("eroii"), modul de lucru uzual (rituri şi ritualuri),evenimente dramatice,
tehnica si tehnologia utilizata, şi reţeaua de comunicare (adeseori informală) din cadrul
organizaţiei. Pentru a înţelege cultura unei organizaţii este important să identificăm modul în
care aceste elemente o influenţează.

Cultura organizaţională
Reprezintă setul de valori, norme, convingeri, atitudini şi presupuneri care modelează modul în
care oamenii se comportă şi lucrează. Valorile se referă la ceea ce este considerat că trebuie
respectat în modul în care oamenii şi organizaţia acţionează. Normele sunt reguli nescrise care
guvernează comportamentul.
Cultura unei organizaţii reprezintă acea combinaţie unică de norme, valori, credinţe şi
comportamente care caracterizează modul în care grupurile şi indivizii interacţionează în muncă.
Cultura este un sistem de reguli informale care ghidează comportamentul oamenilor în cea mai
mare parte a timpului.
Cultura reprezintă credinţele, atitudinile şi valorile împărtăşite de membrii unei organizaţii. Pur
şi simplu, cultura reprezintă "modul în care noi facem lucrurile".

3
Componentele culturii organizaționale

1. Valorile
Sunt convingerile despre ceea ce este bine şi rău pentru organizaţie, despre ce trebuie şi ce nu
trebuie să se întâmple. Setul de valori a unei organizaţii poate fi recunoscut la toate nivelurile
acesteia aşa cum poate fi împărtăşit numai de nivelul superior. Cu cât valorile sunt mai puternice,
cu atât ele vor influenţa mai mult comportamentul. O valoare puternică nu este în mod necesar o
valoare declarată. Valorile implicite, adânc înrădăcinate în cultura organizaţiei şi întărite de
comportamentul managerial exercită o influenţă mai puternică decât valorile declarate, idealiste
neîntărite de nivelul managerial.

Unele din cele mai tipice arii în care valorile sunt exprimate, implicit sau explicit, sunt:
• performanţa
• competenţa
• competitivitatea
• creativitatea
• calitatea
• satisfacerea clientului
• lucrul în echipă
• grija şi respectul pentru oameni
Valorile sunt traduse în realitate prin norme şi artefacte. Ele pot fi exprimate prin limbaj
(jargon organizaţional), obiceiuri, mituri.

2. Normele
Sunt regulile nescrise care guvernează comportamentul - "regulile jocului" care stau la baza
codului informal de conduită. Normele indică oamenilor ce se aşteaptă ca ei să facă, spună,
creadă şi chiar cum se aşteaptă ca ei să se îmbrace.

Ele nu sunt niciodată exprimate în scris - iar atunci când sunt, capătă aspect de politici şi
proceduri. Ele sunt transmise din gură în gură, prin puterea exemplului şi sunt întărite de reacţiile
generate atunci când sunt încălcate. Ele pot exercita o puternică influenţă asupra
comportamentului tocmai datorită acestor reacţii.

Normele se referă la diferite aspecte ale comportamentului, cum ar fi:

 modul în care şefii îşi tratează subalternii (stilul managerial) şi modul în care subalternii îşi
tratează şefii
 stilul de muncă acceptat (spre exemplu: "joacă tare", "vino devreme, pleacă târziu", "dacă nu
poţi termina ce ai de făcut în timpul programului eşti categoric ineficient", "lasă senzaţia că
eşti ocupat tot timpul" sau dimpotrivă "lasă senzaţia că eşti relaxat tot timpul" etc.)
 statutul - cât de important este el, cât de marcat este prin semne şi simboluri
 ambiţia - norma poate fi manifestarea ei deschisă, sau dimpotrivă mascarea.
 performanţa - încadrarea în standarde sau depăşirea lor constantă
 puterea - recunoscută ca stil de viaţă, influenţată de raţiuni politice, de nivelul de expertiză
sau de poziţie, concentrată la vârf sau diluată la toate nivelurile etc.
 loialitatea - aşteptată, impusă, lipsită de importanţă etc.
 nemulţumirea - exprimată deschis sau nu
 transparenţa managerială - managerii sunt la dispoziţia oricui, uşile sunt deschise sau,
dimpotrivă, totul se întâmplă în spatele uşilor închise
 formalismul - cât de formal trebuie să te porţi, să te îmbraci, să te manifeşti

4
3. Artefactele
Sunt aspectele vizibile şi tangibile ale unei organizaţii, pe care oamenii le pot vedea, auzi sau
simţi. Artefactele includ lucruri cum ar fi mediul de lucru, tonul şi limbajul folosit în documente,
modul de adresare la telefon, modul în care decurg şedinţele.
Tipuri de cultura

Harrison (1972) - consideră că există patru categorii de "ideologii organizaţionale": cultura

orientată spre putere, spre rol, spre sarcină şi spre persoană.

1. Cultura orientată spre putere

Numeroase întreprinderi mici cât şi mari corporaţii pot manifesta "simptomele" acestui
tip de cultură.
Ea poate fi asemuită cu o pânză de păianjen care are în centrul său păianjenul: toţi cei
cuprinşi în pânză sunt dependenţi de sursa centrală de putere.
Din centru iradiază linii de exercitare a puterii sau influenţei, controlate de sursa centrală.
Acest control se exercită îndeosebi prin numire, prin intermediul unor indivizi-cheie "de
încredere" şi loiali sursei de putere supuşi permanentei "modelări" din partea puterii centrale.
Influenţa personală este mai importantă decât regulile sau argumentele logice. Eficienţa este
evaluată în funcţie de rezultate şi se aplică sintagma "scopul scuză mijloacele".
Printre "simptomele" acestui tip de cultură se pot cita:
• angajaţii dau prioritate absolută dorinţelor şefului, chiar dacă acestea împiedică bunul mers al
lucrurilor sau le întârzie
• angajaţii se tem să dea veşti proaste şefilor
• schimbările sunt adeseori însoţite de lupte pentru putere, iar noii şefi îşi aduc de cele mai
multe ori oamenii de încredere atunci când sunt numiţi
• oamenii care deţin puterea încalcă regulile cu nonşalanţă şi beneficiază de privilegii speciale
• informaţia este sursă de putere personală. Ea este distribuită cu precădere prietenilor şi
aliaţilor
• reuşita aparţine celor puternici şi bătăioşi mai degrabă decât celor performanţi.

2. Cultura orientată spre rol

Este adeseori asociată cu birocraţia, valorizarea logicii şi raţionamentelor. Se bazează pe funcţii

şi specializări. Funcţiunile departamentale sunt definite prin rolul pe care îl joacă (ex.
Departament financiar, departament de proiectare), iar relaţiile intra şi interdepartamentale sunt
controlate de proceduri, delimitări de roluri şi de autoritate. Există canale şi proceduri de
comunicare formale, bine definite (rapoarte, procese verbale, memorandumuri, instrucţiuni,
manuale de proceduri). Există mecanisme şi reguli clare de luare a deciziilor şi rezolvare a
conflictelor.

Coordonarea este realizată de vârf - în general un grup managerial. Accentul este pus pe
descrierea postului, nu pe caracteristicile ocupantului. Oamenii primesc roluri pe baza abilităţii
lor de a le exercita.

Nivelul de performanţă cerut este în strânsă legătură cu rolul şi poziţia funcţională ocupată.
Performanţa superioară sau inferioară celei aşteptate este în general descurajată.

Eficienţa derivă din alocarea raţională a sarcinilor şi stabilirea de standarde clare de performanţă.

"Simptome" ale culturii orientate spre rol:

• angajaţii respectă regulile chiar dacă acest lucru le afectează în mod negativ rezultatele

5
 muncii
• este mai important să respecţi procedurile decât să obţii rezultate bune
• chiar şi angajaţii cu funcţii de conducere au putere limitată de a aduce schimbări

3. Cultura orientată spre sarcină

Imaginea acestui tip de cultură se aseamănă cu aceea a unei reţele în interstiţiile căreia se găsesc
mici grupuri de celule. Baza acestui tip de organizaţii sunt echipele de lucru. În jargonul
managerial, asemenea organizaţii sunt numite:
a) Organizaţii tip reţea - mici substructuri care cooperează între ele în cadrul unor proiecte
comune. Astfel, organizaţia ca întreg este alcătuită din subsisteme de mici dimensiuni care
conlucrează.
b) Organizaţii tip matrice - care lucrează pe proiecte, structura lor modificându-se în funcţie de
cerinţele proiectului derulat.
Puterea şi influenţa sunt distribuite între interstiţiile reţelei.
Accentul este pus pe rezultate. Resursele sunt alocate oamenilor potriviţi, indiferent de
poziţia lor, iar puterea de decizie le aparţine. Indivizii au libertatea de a-şi organiza munca.
Importantă este capacitatea de a rezolva o sarcină, nu poziţia ocupată.

4. Cultura orientată spre persoană

Angajatul este punctul central. Structura, în caz că există, nu are alt scop decât acela de a servi
interesele angajaţilor. Într-o asemenea cultură, dacă un angajat are o problemă personală de
rezolvat, secretara îl va ajuta. Nimic nu este mai important decât nevoile angajaţilor.

"Simptomele" acestui tip de cultură:

• oamenii se ajută adeseori între ei, preluând sarcini unii de la alţii
• armonia este la mare preţ, confruntarea deschisă fiind evitată
• angajaţii se simt bine când sunt împreună şi fructifică orice ocazie pentru a organiza întâlniri,
petreceri etc.
• angajaţii sunt mai preocupaţi de realizările şi imaginea echipei decât a fiecăruia în parte
• în repartizarea sarcinilor şi numirea în funcţii nevoile şi dorinţele oamenilor sunt un criteriu
la fel de important ca specificaţiile sarcinii sau ale postului

6
Capitolul 4. Analiza postului. Fisa postului

Terminologie privind postul. Postul de muncã. Ipostazele postului de muncã

Postul de muncã este elementul de bazã din structura unei organizaţii, care integreazã cerinţele
individuale ale salariaţilor, sub aspect profesional şi social, cu cele ale organizaţiei, referitoare la
productivitate, eficientã şi calitate.

Funcţiile majore ale unui post de muncã sunt impartite în patru niveluri specifice:
• Responsabilitate/îndatorire - grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui obiectiv
specific pentru un anumit loc de muncã.
Ex. Vânzarea unui produs
• Sarcina - fiecare responsabilitate presupune îndeplinirea unui set de sarcini sau obiective
specifice.
Exemplu: Deplasarea cu maşina la sediul clientului pentru a vinde produsul respectiv.
• Activitate - fiecãrei sarcini îi pot corespunde o familie sau grup de activitãţi orientate spre
îndeplinirea acesteia.
Ex. Semnarea contractului de vânzare
• Acţiuni sau elemente - o activitate este compusã dintr-un numãr mai mare sau mai mic de
acţiuni sau de elemente.
Ex. Scoate contractul din servietã. Îl înmâneazã cumpãrãtorului.

Analiza postului - Este un proces prin care posturile sunt subdivizate în elemente în
momentul adoptãrii unei acţiuni sistematice şi formale vizând culegerea de informaţii
despre aceste elemente, pentru a le analiza şi a le sintetiza.
Componentele acestui sistem pot fi sarcinile şi activitãţile (de unde şi expresia, foarte des
întâlnitã de "analizã de sarcini") sau responsabilitãţi şi competenţe organizatorice. Tehnicile cele
mai des întâlnite de analiza postului sunt interviul şi chestionarul.

În funcţie de obiectivele urmãrite prin analiza şi descrierea posturilor se aleg informaţiile

necesare. Sunt prezentate în continuare cele mai utilizate categorii de informaţii :
• sarcini de îndeplinit
• comportamente cerute de post
• maşinile, uneltele şi instrumentele folosite
• obiectivele de muncã
• contextul postului
• calificarea necesarã ocupãrii postului
• relaţiile postului cu alte posturi.

Culegerea de informaţii referitoare la post

Alegerea metodei este influenţatã de obiectivele urmãrite de program, de organizarea muncii, de

culturã organizaţiei şi de resursele disponibile.

Metodele folosite sunt :

Analiza documentelor - studierea tuturor documentelor referitoare la postul analizat:

organigrame, ROF, registrul de muncã, fişe tehnologice, documente referitoare la intrãrile şi
ieşirile de materiale, echipamente, resurse financiare, productivitatea. Este o metodã formalã,
deoarece se bazeazã pe informaţii scrise, cu caracter oficial. Trebuie asociatã şi cu alte metode de
analizã.

7
Foaia zilnicã de lucru - dacã activitatea supusã analizei este una relativ simplã şi de rutinã,
folosirea sistemului de completare zilnicã a unei foi de lucru poate oferi o imagine destul de
clarã asupra postului. Angajatul este pus sã completeze zilnic o foaie de lucru, în care precizeazã,
în ordine cronologicã, momentul începerii, momentul opririi şi durata fiecãrei activitãţi. Pentru
fiecare activitate se adaugã timpul admisibil pentru pregãtire sau încheiere. Operaţia se repetã pe
parcursul mai multor zile pentru a surprinde informaţii concludente. Sistemul poate fi folosit şi
în cazul unor activitãţi complexe şi diverse, dar în acest caz, consemnarea activitãţii se va face pe
parcursul unei luni de zile, de exemplu.

Auto - fotografierea postului este efectuatã direct de angajat şi constituie o metodã utilã pentru
configurarea unui post nou, dar şi pentru actualizarea informaţiilor pentru evidenţierea
schimbãrilor şi anticiparea unor sarcini pe care, cel mai bine, le poate observa chiar ocupantul
postului. Acesta este pus sã ţinã o evidenţã scrisã a activitãţii desfãşurate, precizând pentru
fiecare timpul necesar, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare, eventual echipamentele
folosite sau alte elemente caracteristice. El poate fi pus sã facã diferenţieri, în cadrul sarcinilor
curente desfãşurate, a celor pe care le considerã importante, ceea ce va ajuta ulterior la
proiectarea corectã a ponderii sarcinilor postului. Fişa de auto-fotografiere poate cuprinde şi o
rubricã referitoare la activitãţi anticipate, ocupantul postului fiind pus în situaţia de a se implica
în strategia de dezvoltare a activitãţii pe care o desfãşoarã.

Fotografierea utilizãrii timpului de muncã - este un procedeu utilizat pentru a se determina

nivelul postului, sub aspectul pregãtirii/calificãrii, în baza sarcinilor ce trebuie efectuate într-un
anumit interval de timp. Analistul cronometreazã timpul consumat pentru efectuarea sarcinilor,
le consemneazã şi asigurã corelarea lor la nivelul studiilor/calificãrii. În baza acestei analize,
postul este ierarhizat în categoria în care activitãţile efectuate au ponderea cea mai mare. Metodã
este foarte utilã pentru reproiectarea postului prin eliminarea sarcinilor care implicã un nivel de
pregãtire sub cel pentru care este proiectat. Se eliminã, spre exemplu, efectuarea sarcinilor de
nivel mediu pentru persoanele încadrate pe funcţii de nivel superior.

Observarea
Aşa cum o indicã termenul, aceastã metodã constã în observarea execuţiei muncii şi în notarea
informaţiilor obţinute.
Observarea poate fi fãcutã de o persoanã (analistul) sau înregistratã pe o casetã video.
Chiar dacã angajaţii sunt avertizaţi, discreţia este o calitate importantã a observatorului.
Cum aceastã metodã nu redã decât ceea ce este observabil ea convine în general posturilor de
producţie, în care activitãţile au un caracter repetitiv. Munca de o mai mare complexitate nu
poate fi analizatã decât combinând observarea cu alte metode.
Informaţiile esenţiale obţinute cu ajutorul acestei metode sunt:
ce are de fãcut titularul postului
cum face
cât timp afecteazã fiecãrei sarcini
care este mediul de lucru
echipamentul folosit
relaţiile cu alte locuri de muncã.

Avantaje:
• se poate desfãşura într-un cadru real, simulat sau experimental;
• permite formularea ipotezelor de lucru şi, ulterior, verificarea lor;

Dezavantaje:
• prezenţa analistului este un factor distorsionant pentru comportamentul ocupantului

8
 postului de muncã;
• este o selecţie de fapte, deci nu poate fi exhaustivã;
• decodificarea informaţiei culese depinde de experienţa observatorului.

Interviul - constã în întâlnirea şi chestionarea ocupantului postului , de regulã, chiar la locul de

muncã respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci când se desfãşoarã fãrã o pregãtire
prealabilã, sau structurat, bazat pe formularea anterioarã a problemelor ce trebuie urmãrite.
Categoric, din punct de vedere al eficienţei metodei, este de preferat interviul structurat.

Interviul se poate desfãşura între analistul de post şi titularul postului , pe rând, sau între analist
şi mai mulţi titulari ai aceluiaşi post. În ultimul caz se câştigã timp şi se obţine mai multã
informaţie. În practica curentã se foloseşte şi interviul cu superiorii direcţi ai titularului postului.
Aceastã metodã oferã mai mult timp dar riscã sã scoatã în relief ceea ce ar trebui sã se facã şi nu
ceea ce se face efectiv.

Redactarea fişelor de post - rezultatele analizei postului se concretizeazã în fişa postului,

compusã din douã pãrţi: descrierea postului şi specificaţia postului.

Informaţiile generale conţinute de descrierile de post sunt:

• titlul postului
• compartimentul
• locul de muncã
• titlul postului superior ierarhic
• titlurile posturilor subalterne
• codul postului
• data redactãrii

Descrierea postului cuprinde un scurt rezumat al postului care, în principal, conţine obiectivul
individual al postului, raţiunea lui de a exista. Este partea cea mai importantã a unei descrieri de
post. Ea trebuie scrisã în aşa fel încât orice persoanã sã o poatã citi şi înţelege ce face titularul
postului şi cum face. Decizia privind formularea conţinutului acestei secţiuni în funcţie de sarcini
şi responsabilitãţi depinde de natura posturilor descrise.

Aceastã secţiune va permite unui cititor nefamiliarizat cu postul sã înţeleagã conţinutul, natura şi
semnificaţia. Aceasta nu înseamnã cã cititorul va putea face sarcinile respective ci doar va
înţelege. Secţiunea trebuie sã fie completã şi precisã.

Dupã natura postului, prezentarea acestor informaţii se va face dupã diferite criterii: importanţa
sarcinilor, ordinea în care trebuie efectuat lucrul, timpul consacrat executãrii sarcinilor şi
responsabilitãţilor, frecvenţa activitãţii.

Reguli asupra modului de redactare a acestei secţiuni:

• stilul naraţiunii trebuie sã fie direct şi concis
• frazele trebuie sã debuteze cu verbe funcţionale
• termenii folosiţi sã fie precişi
• fiecare frazã sã fie un enunţ explicit
• trebuie arãtate legãturile care unesc sarcinile
• o descriere de post trebuie sã fie completã.

Specificaţia - Informaţiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa

postul respectiv. Aceasta descrie cunoştinţele, experienţa, calitãţile şi aptitudinile pe care o

9
persoanã trebuie sã le posede pentru a fi potrivitã pentru postul respectiv. Cu alte cuvinte,
specificarea postului reprezintã portretul angajatului ideal pentru un anumit post.

Fişele de post sunt difuzate, în mod uzual, astfel :

• titularului postului
• superiorului direct
• compartimentul de resurse umane

Unele organizaţii încurajeazã ideea accesului întregului personal la toate fişele de post cu scopul
îmbunãtãţirii relaţiilor organizatorice şi pentru gestionarea eficientã a carierelor. În schimb, acest
mod de acţiune este dificil, deoarece în cele mai multe cazuri, fişele de post sunt baza stabilirii
salariilor individuale, iar acestea sunt confidenţiale.

Organizaţiile evolueazã, îşi modificã obiectivele, structurile, etc. Mediile de afaceri se schimbã şi
ele. Astfel schimbãrile din viaţa organizaţiei impun modificarea descrierilor de post. În
activitatea practicã, de cele mai multe ori, fişele de post nu mai sunt utilizate dupã ce scopul
iniţial a fost atins. În aceste condiţii costurile redactãrii unor noi descrieri de post sunt foarte mari
în comparaţie cu costul scãzut al actualizãrii fişelor de post.

Cazurile cele mai frecvente de actualizare a descrierilor de posturi sunt urmãtoarele:

• schimbarea unei pãrţi sau a întregului conţinut al postului
• schimbarea unui angajat
• cerere de actualizare din partea unui angajat sau a unui superior ierarhic

Fişa postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:

• Data întocmirii
• Denumirea postului şi localizarea acestuia (departament, echipa de lucru)
• Obiectivele postului
• Relaţiile cu celelalte posturi. Se precizeazã pe scurt numãrul persoanelor supervizate
(dacã este cazul) şi denumirea posturilor supervizate. Se menţioneazã, de asemenea, şi
superiorul direct al postului.
• Nivelul ierarhic pe care se plaseazã
• Sarcinile-cheie - o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum şi a
rolului acestuia în cadrul organizaţiei
• Lista detaliatã a sarcinilor şi responsabilitãţilor
• Autonomia postului şi autoritatea acordatã
• Condiţiile de lucru - descrierea mediului de lucru (spaţiu, echipamente, condiţii fizice,
siguranţã şi protecţie, stres) şi a programului de lucru
• Specificarea postului - cunoştinţele şi experienţa necesare titularului postului: diplome,
licenţe, certificate; calitãţile de care are nevoie ocupantul postului
• Instruirea necesarã îndeplinirii sarcinilor postului
• Modul de evaluare şi recompensare, precum şi conţinutul recompensãrii pentru
rezultatele pe post

10
 Capitolul 5. Recrutarea

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile şi îndeplinesc

condiţiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum şi de atragere în vederea participării
lor la procesul ulterior de selecţie.

Recrutarea şi selecţia reprezintă activităţi de bază în cadrul managementului resurselor umane.

Influenţa pe care o exercită asupra întregii organizaţii este deosebit de importantă, deoarece pot
aduce mari câştiguri, în cazul în care se efectuează după criterii profesioniste, dar şi mari
pierderi, când nu se acordă atenţie unui elementar principiu de muncă, acela al aşezării „omului
potrivit la locul potrivit“.

Activitatea de recrutare se desfăşoară încontinuu, deoarece compania este un organism viu: unii
angajaţi se transferă în alte locuri de muncă, alţii se pensionează, o parte sunt promovaţi sau, pur
şi simplu, se creează noi posturi, prin dezvoltarea activităţii. În orice tip de organizaţie, în mod
sistematic, are loc înlocuirea unor oameni sau atragerea altora.

Chiar dacă nu este totdeauna agreată observaţia că o organizaţie nu poate fi mai bună decât
indivizii care o compun, ea constituie o realitate ce trebuie luată în consideraţie. Nu puţine sunt
cazurile în care se fac angajări nepotrivite sau compromisuri cu privire la competenţele cerute
unui candidat pentru un anume post.

Managerii tratează, adesea, cu prea multă uşurinţă probleme esenţiale pentru succesul afacerii
lor:
• Identificarea calificărilor şi aptitudinilor necesare pentru posturile existente/vacante în
organizaţie.
• Alegerea şi atragerea candidaţilor care corespund cerinţelor posturilor respective, cu ajutorul
celor mai eficiente metode.
• Respectarea legislaţiei în domeniul muncii şi eliminarea practicilor discriminatorii.

Într-o organizaţie care funcţionează după un sistem performant de management al resurselor

umane, procesul de recrutare se desfăşoară într-un cadru complex, fiind indisolubil legat de
selecţia şi promovarea personalului. Recrutarea este influenţată de factorii care acţionează în:

Mediul intern
• nevoi strategice: crearea de posturi noi, restructurări, retehnologizări;
• urgenţe sau situaţii temporare: plecări de personal cauzate de îmbolnăviri, efectuarea unor
stagii de pregătire, etc.
• mişcări interne ale personalului: promovări, transferări, demisii etc.
• tehnologie, informatică.

Mediul extern
• condiţiile de pe piaţa muncii;
• cadrul juridic.

În funcţie de aceste cerinţe specifice, recrutarea se poate desfăşura:

• permanent şi sistematic;
• spontan (candidaţii se orientează spre organizaţie);
• provocat (organizaţia caută candidaţi pentru un anumit post).
Indiferent de context şi caracteristici, activitatea de recrutare este complicată şi costisitoare.

11
Planificarea procesului de recrutare

În mod normal, recrutarea trebuie să înceapă de la procesul de planificare a resurselor umane. În

funcţie de obiectivele urmărite de organizaţie, se va stabili politica specifică de recrutare: cine va
face recrutarea, sursele de recrutare, modul în care se va desfăşura, timpul alocat şi, nu în ultimul
rând, bugetul necesar sau prevăzut pentru acest tip de activitate.
Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea în prealabil a unui studiu privind
obiectivele generale ale organizaţiei. Ancheta se va realiza cu sprijinul managerilor din
organizaţie, care vor fi solicitaţi să răspundă la un set de întrebări despre:
• proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu;
• felul în care se ocupă posturile vacante (promovare internă sau recrutare externă);
• eficienţa sau dezavantajele metodelor folosite până în acel moment.

În cadrul acestui proces de analiză şi elaborare a strategiilor de recrutare, este recomandabil să se

realizeze şi o investigare completă a problemelor de personal din organizaţie.
Verificarea va urmări:
• fluctuaţia personalului;
• numărul posturilor neocupate (indicatori ridicaţi);
• lipsa permanentă de personal cu anumite calificări;
• lipsa constantă a candidaţilor corespunzători pentru posturile vacante;
• lipsa personalului corespunzător pentru a fi promovat etc.

Surse şi metode de recrutare

Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul firmei sau din exteriorul ei. Şi o
sursă şi alta prezintă avantaje şi dezavantaje. Riscurile se pot diminua în măsura în care se face o
evaluare corectă a nevoilor şi se caută modalităţile cele mai eficiente pentru rezolvarea
problemelor de personal. Cele mai multe firme utilizează ambele surse de recrutare.

Recrutarea internă

Specialiştii în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea din sursele interne ale companiei,
deoarece numai astfel - prin intermediul promovărilor, rotaţiei pe posturi etc. - se poate asigura
stimularea personalului. Metoda uzuală este aceea a recomandărilor şefilor ierarhici şi
promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Când este vorba de un număr mic de posturi
vacante, se foloseşte aşa-numitul „program de înlocuiri“. Managerii colectează date despre mai
multe persoane şi se întocmeşte o listă „scurtă“ de candidaţi. În organizaţiile în care funcţionează
principiul transparenţei, se practică afişarea postului liber pentru ca toţi cei interesaţi să-şi poată
depune candidatura.

Avantajul principal al acestui tip de recrutare îl reprezintă faptul ca organizaţia are posibilitatea
să cunoască mult mai bine (obiectiv) punctele tari şi cele slabe ale candidaţilor, din evaluările
anterioare. De asemenea, nu se mai pierd bani şi nici timp, deoarece nu mai este necesară
familiarizarea angajatului cu organizaţia. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare şi de
integrare în noua activitate a angajatului. În plus, nu apar nemulţumiri generate de un anumit fel
de aşteptări pe care le-ar putea avea un candidat extern, iar motivarea personalului creşte.
Candidaţii pentru postul respectiv cunosc mai bine organizaţia. Resursele umane sunt privite
drept investiţii.
Procedeul are şi dezavantaje inevitabile: nemulţumiri din partea altor angajaţi, generate de
criteriile de recrutare, lipsa de transparenţă etc. În situaţiile în care promovarea se face pe baza
vârstei sau vechimii în muncă, fără a se lua în considerare competenţa profesională, poate apărea
favoritismul. De aici până la declanşarea conflictelor interne nu este decât un pas. În literatura de

12
specialitate se face încă o observaţie demnă de reţinut: recrutarea internă favorizează
manifestarea cunoscută sub numele „principiul lui Peter“. Potrivit acestui principiu, oamenii tind
să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă.

Recrutările interne pot conduce şi la apariţia unor posturi vacante în lanţ („efectul de undă“),
astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte posturi, devenite vacante prin succesiune. În
plus, compania riscă să se confrunte cu o diminuare a inovaţiei, a creativităţii, deoarece
persoanele recrutate pe căi interne nu pot veni cu o stare de spirit nouă, aşa cum se întâmplă cu
indivizii atraşi din exterior. În cazul managerilor promovaţi încontinuu din rândul angajaţilor,
întreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigidă, mai conservatoare şi se instaurează mai
uşor puterea obişnuinţei.

Recrutarea externă

Este o modalitate utilizată în special de firmele care acordă importanţă sporită atragerii şi
menţinerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar şi de cele care se dezvoltă rapid.

Metoda informală

Cea mai simplă şi puţin costisitoare recrutare din exterior este cea informală. Se realizează, de
obicei, prin intermediul „relaţiilor personale“. Firma solicită concursul angajaţilor de a
transmite mesajul în rândul cunoscuţilor şi de a încuraja cele mai competente persoane să-şi
depună candidatura. Tot informală este şi procedura de utilizare a băncii de date cuprinzând
candidaţii care şi-au depus la un moment dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane
al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid şi ieftin, dar şi riscul de a nu se putea
atrage cei mai buni candidaţi, dată fiind audienţa restrânsă şi limitele ariei de cuprindere a
potenţialilor solicitanţi.

Dacă apelaţi la surse externe, puteţi beneficia de următoarele avantaje:

• grupul din care selectaţi este mai mare şi organizaţia poate găsi nivelul de cunoştinţe şi
aptitudini cerute;
• organizaţia poate beneficia de aportul de “sânge proaspăt”.
Dezavantajele recrutării externe sunt:
• atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialilor angajaţi este mai dificil de realizat;
• timpul de formare sau orientare a angajaţilor este mai lung;
• candidaţii, selectaţi cel mai adesea în funcţie de nivelul de cunoştinţe, pot avea un profil
moral îndoielnic.

Alegerea unei surse de recrutare depinde în mare măsură de costurile implicate de procesul de
recrutare şi de natura muncii de efectuat.

Metodele formale

Cea mai frecventă metodă de recrutare din exterior este publicitatea, realizată fie prin agenţiile
de ocupare a forţei de muncă, fie prin anunţuri de mică şi mare publicitate în mass media. Pentru
a fi eficientă, publicitatea trebuie:
• să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat;
• să fie difuzată pe o arie întinsă, pentru a avea garanţia ca ajunge la candidaţii ţintă;
• să atragă interesul candidaţilor;
• să fie bine concepută şi să ofere suficiente informaţii pentru a atrage candidaţii
corespunzători cerinţelor postului.

13
Studiile de specialitate arată că imaginea transmisă despre firmă prin campania publicitară este
mult mai importantă în atragerea unor candidaţi potriviţi nevoilor ei decât modul în care este
descris postul vacant.

O altă modalitate de recrutare din exterior este posibilă prin intermediul agenţiilor de recrutare .
pentru posturi care necesită calificări superioare sau pentru funcţii de conducere. În străinătate,
activitatea acestor firme este reglementată foarte riguros prin lege şi se află sub controlul unor
organisme ale statului.

Alte metode externe de recrutare:

Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi conduce la
economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni. Este vorba de angajaţi, foştii
angajaţi cu care s-a menţinut legătura, consultanţi sau formatori care cunosc ramura. Pentru a
beneficia de sprijin, trebuie cultivate relaţiile. Întâlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite.
Trebuie abordaţi neapărat în mod personal. Nu trebuie jigniţi, solicitându-li-se ajutorul prin
intermediul colegilor. Nici sufocaţi cu cereri repetate. Şi, mai important decât orice, trebuie
manifestată recunoştinţa atunci când sunt de ajutor.

Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare. Astfel de acţiuni,

deşi nu-şi arată întotdeauna roadele pe termen scurt, suntimportante pe termen lung pentru
imaginea firmei şi atragerea candidaţilor.

Candidati recomandaţi de oficiile de forţă de muncă. Absolvenţi ai instituţiilor de învăţământ,

universităţi, şcoli postuniversitare, colegii, şcoli profesionale.

Recrutarea din şcoli, licee şi universităţi. Un rol important pentru folosirea acestei metode de
recrutare revine programelor de cooperare încheiate între instituţiile de învăţământ şi companii.
Acestea permit adesea desfăşurarea perioadelor de practică sau a stagiilor în vederea elaborării
lucrărilor de absolvire.

Reţinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o organizaţie să primească oferta directă din

partea candidaţilor, ea trebuie să se bucure de o excelentă reputaţie. Problema care apare în acest
caz se referă la faptul că, cel mai adesea, atunci când primeşte candidaturi spontane, organizaţia
nu dispune de posturi vacante. Ea trebuie să formuleze răspunsuri adecvate şi să-şi constituie
baze de date pe care să le gestioneze potrivit intereselor sale viitoare.

Recrutarea prin INTERNET. Această metodă de recrutare prezintă avantaje evidente:

Uşurează efortul de căutare rapidă şi ieftină. Permite focalizarea recrutării pe un segment de
vârstă vizat de majoritatea organizaţiilor (ţinta majorităţii recrutorilor este, în proporţie de 76%,
populaţia cu vârstă cuprinsă între 18-44 ani). Oferă adesea mai multe informaţii despre
organizaţii în raport cu celelalte tipuri de anunţuri. Permite organizaţiilor să solicite C.V.-uri
structurate conform standardelor interne ale organizaţiei, facilitând astfel analiza lor. Permite o
primă sortare a CV-urilor şi elimină astfel, instantaneu, candidaţii necorespunzători.

Head-hunting-ul
Este metoda de recrutare cea mai complexa. Se recomanda pentru functiile de conducere si
pentru posturile care necesita un grad mare de specializare.
Head-hunting-ul presupune atat localizarea si identificarea acelor persoane care au calitatile si
experienta cerute, cat si motivarea acestora. Foarte multe firme cand primesc un astfel de candidat,
chiar daca nu au un post vacant pentru el, ii creaza un post care sa fie cat mai adecvat calitatilor si
aspiratiilor noului angajat.Aceasta metoda, aplicata cu mult profesionalism asigura clientilor o scadere a
costurilor, precum si o recrutare de calitate.

14
 Capitolul 6. Selecţia

Selecţia personalului constituie una dintre activităţile pe care se pune mare accent în
managementul tuturor organizaţiilor. Activitatea se desfăşoară în cadrul departamentului de
resurse umane, dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri
ierarhice
Activitatea de selecţie propriu-zisă începe să se desfăşoare de-abia după ce a fost luată decizia în
procesul de recrutare. Ea este efectuată într-un sector specializat din cadrul departamentului de
resurse umane, de un grup de persoane sau de una singură, în funcţie de dimensiunile
organizaţiei şi de obiectivele urmărite.

Indiferent de modul de organizare, selecţia se efectuează potrivit unor criterii unanim acceptate:
➢ identificarea şi alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat;
➢ eficienţă şi costuri justificate de calitatea şi performanţele noului angajat.

Pentru a fi eficientă, activitatea de selecţie trebuie să urmărească respectarea:

• criteriilor generale şi valorilor culturale ale organizaţiei;
• cerinţelor specifice departamentului din care face parte postul;
• particularităţilor impuse de post (specificaţiile cuprinse în fişa postului).

Răspunderea devine cu atât mai mare dacă selecţia vizează ocuparea unei funcţii superioare sau a
uneia care necesită o pregătire specială. La baza procesului de selecţie se află mai multe metode
şi tehnici de atingere a obiectivelor urmărite.

Nu de puţine ori însă, managerii recurg la procedee empirice de selecţie: relaţii, recomandări,
impresii etc. Indiferent de metoda folosită – ştiinţifică sau empirică – trebuie să se ţină seama de
câteva elemente de fond:
• specificul/caracteristicile postului;
• calitatea candidaţilor şi experienţa acestora;
• timpul avut la dispoziţie pentru luarea deciziei finale;
• pregătirea comisiei/persoanelor care se ocupă de selecţie.

Etapele procesului de selecţie

Trierea CV-urilor si a scrisorilor de intentie

Interviul telefonic
Testarea candidatilor : profesionala, psihologica, limbi straine, probe practice, realizarea unor
proiecte
Interviul : structurat, semistructurat, nestructurat
Verificarea referintelor

Interviul telefonic

Preselecţia la telefon nu este o etapă obligatorie într-o acţiune de recrutare şi selecţie. Este totuşi
o etapă interesantă, pentru că permite verificarea atractivităţii unei candidaturi într-un timp
minim şi fără deplasarea candidaţilor.

Obiectivele discuţiei telefonice:

• confirmarea atractivităţii unei candidaturi înainte de a convoca persoana care candidează;
• câştigarea de timp, prin evitarea întrevederilor inutile;
• controlarea informaţiilor lipsă şi relevante pentru post: de exemplu, remunerare,
disponibilitate, mobilitate etc.

15
 • formarea unei prime impresii asupra capacităţii candidatului de a explica sau de a face
faţă la întrebări stânjenitoare (de exemplu, diferite pretenţii salariale).

Planul discuţiei
1. Identificarea interlocutorului.
2. Prezentarea.
3. Precizarea obiectivului apelului.
Exemplu: Am primit candidatura dvs. pentru postul…şi am dori să vă punem câteva întrebări
pentru a aprofunda anumite aspecte.
4. La începutul discuţiei se cer precizări simple (se folosesc întrebări închise).
5. Se trece progresiv la punctele neclare şi motivaţii (se folosesc întrebările deschise).
6. Se continuă discuţia până ce intervievatorul reuşeşte să-şi formeze o impresie asupra
candidatului (voce, ton, vocabular).

Regulile discuţiei telefonice

1. Dirijaţi discuţia.
2. Dacă interlocutorul pune întrebări există două posibilităţi de a dirija discuţia:
➢ răspunzând scurt prin repetarea termenilor anunţului;
sau
➢ specificând că aceste aspecte vor fi dezbătute în cadrul întrevederii.
3. Nu vă bazaţi pe prima impresie şi continuaţi discuţia.
Este bine totuşi să reţineţi această primă impresie, pentru a o infirma sau confirma pe parcursul
discuţiei.
4. Dacă solicitantul este absent şi răspunde soţia, profitaţi pentru a verifica dacă această
persoană este informată asupra candidaturii şi pentru a-i cunoaşte opinia.

Interviul de angajare

Interviul este o metodă pe cât de utilizată la angajare, pe atât de criticată. Este folosit
întotdeauna datorită uşurinţei aplicării pentru orice fel de post dintr-o organizaţie pentru care se
face selecţia. Este contestat, pentru că implică mult subiectivism în procesul de evaluare a
candidaţilor. Constituie însă, deocamdată, singura metodă prin care candidatul poate intra în
contact direct cu organizaţia şi poate să se prezinte altfel decât într-o manieră formală. Totodată,
interviul oferă angajatorului posibilitatea de a cunoaşte personalitatea candidatului,
comportamentul şi gradul de compatibilitate cu filozofia firmei. Pentru a atinge aceste obiective,
intervievatorul trebuie să fie bine pregătit pentru susţinerea dialogului şi evaluarea candidatului.

Datele despre oameni se bazează însă mai mult pe trecutul lor şi mai puţin pe ceea ce ar putea
face în viitor. Din această cauză este foarte important ca examinatorul să se pregătească în aşa fel
încât să poată obţine cât mai multe informaţii pentru a contura şi profilul potenţialului candidat.
Cu alte cuvinte, el trebuie să intuiască sau chiar să identifice acele elemente speciale care fac
potrivirea perfectă dintre om – post – organizaţie.

Examinatorul trebuie, imediat după încheierea interviului, să înregistreze impresiile legate de

candidat sau alte elemente suplimentare care au apărut pe parcursul discuţiei, pentru a nu fi
uitate. Este foarte importantă notarea primelor impresii privind gradul de dezirabilitate al
candidatului.

Reprezentantul întreprinderii sau membrii comisiei care efectuează interviul trebuie să facă o
analiză detaliată a informaţiilor obţinute în urma discuţiei cu fiecare candidat, legându-le de
descrierea persoanei căutate şi datele despre ceilalţi concurenţi.

16
În practică, există o serie de metode de evaluare a candidaţilor. Indiferent de procedura adoptată,
examinatorul sau fiecare membru al comisiei care efectuează interviurile de selecţie trebuie să se
ghideze după un anumit tip/structură unitară de evaluare, pentru a putea să aibă o viziune corectă
şi echilibrată asupra tuturor participanţilor. O metodă extrem de simplă constă în completarea
unei fişe de evaluare, cu note de la 1 la 10 pentru o serie de criterii fixate anticipat.

Fişa de evaluare a candidaţilor

Nume Pregătire Personalitate Experienţă Motivaţie Notă
Ionescu Ana
etc.

Se poate însă elabora şi un set complex de formulare de evaluare a candidaţilor, pe bază unor
instrucţiuni bine definite şi transmise tuturor membrilor comisiei de examinare, în cazul în care
participă la interviu mai mulţi reprezentanţi din partea organizaţiei.
Formular de evaluare
Numele candidatului................................
Postul pentru care candidează..................................Departamentul....................................
Data interviului..........................Ora..................
Criterii de evaluare
Criterii cheie Esenţiale Dezirabile
Cerinţe specifice + + 0 - - + + 0 - -
+ - + -
Studii
Calificări/Specializări
Experienţa profesională
Cunoştinţe specifice
Aptitudini
Atitudine
Comportament
Altele
Total:
Fişa rezumat
Salariu preconizat
Condiţii convenite
Disponibilitate (data începerii activităţii)
Apreciere globală a conformităţii cu cerinţele postului:

Examinator: Data:

Pentru fiecare criteriu cheie, comisia va trebui să convină asupra cerinţelor specifice înainte de
interviu, pe baza analizei atente a fişei postului. Evaluarea se va efectua de către toţi membrii
comisiei, în timpul sau după efectuarea interviului, de comun acord. La sfârşitul interviului vor
face un rezumat al acestuia şi o apreciere globală a gradului de conformitate a fiecărui candidat
cu necesităţile postului.

În vederea simplificării procedurii, dar şi a instituirii unei viziuni unitare şi obiective din partea
tuturor persoanelor implicate în procesul de selecţie, se poate construi, spre exemplu, un tabel în
17
care, în prima coloană sunt trecute criteriile de selecţie, iar în celelalte coloane sunt trecuţi
candidaţii, bifându-se ceea ce corespunde fiecăruia în parte. Criteriile sunt ordonate în funcţie de
importanţă: întâi cele esenţiale, şi apoi cele dezirabile, pentru a putea departaja candidaţii în
cazul în care numărul lor este mare sau sunt toţi foarte buni. În practică se întâlnesc mai multe
modalităţi de apreciere sau de notare pentru fiecare criteriu.

Exemple
• Eliminarea oricărui candidat care nu îndeplineşte un criteriu esenţial.
Este dificil de făcut distincţie între importanţa unui criteriu faţă de altul.
• Se notează de la 0 la 10 fiecare criteriu şi se alege candidatul cu scorul cel mai mare.
Pentru acelaşi criteriu termenii de comparaţie nu sunt întotdeauna egali; una este experienţa de
cinci ani intr-o companie mică, şi alta este experienţa într-o organizaţie multinaţională.
• Se notează cu litere: A – criteriu îndeplinit în totalitate; B sau C – criteriu parţial
îndeplinit; D – neîndeplinit.
Este un sistem care asigură posibilitatea de a observa mai uşor candidaţii care au mai mulţi A,
dar nu permite distincţia între niveluri relative de importanţă.
• Ponderarea punctajului presupune alocarea unui număr diferit de puncte maxime fiecărui
criteriu, în funcţie de importanţă.
Este considerat criteriul cel mai obiectiv, chiar dacă este dificilă ponderarea punctajelor.

Capitolul 7. Integrarea noilor angajati

Natura si conţinutul integrării profesionale

Un program de integrare profesională urmăreşte asimilarea unei persoane în mediul profesional

şi adoptarea ei la cerinţele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munca şi a
atribuţiilor angajaţilor fac imposibilă stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională.
Cu toate acestea, la întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul că
motivaţiile, cerinţele şi comportamentul potenţialilor angajaţi sunt în continuă schimbare.

Integrarea profesională e o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajaţii

primesc informaţii despre atribuţiile noului post, despre locul lor de muncă, colegi, şefi,
subalterni şi organizaţii în general. Integrarea profesională are implicaţii de ordin psihologic,
social, organizatoric şi pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective, dintre care cel mai
important e sprijinirea noilor candidaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă, facilitarea
acomodării noului angajat cu grupul de muncă şi crearea unei atmosfere de siguranţă,
confidenţialitate şi de afiliaţie. Aspectele ce ţin de confidenţialitatea şi afiliaţie se pot materializa
în cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va căpăta încrederea în sine.

În ceea ce priveşte responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi împărţită între manager

( şeful ierarhic superior ), supraveghetor, şi departamentului de personal. Pe lângă prezentarea
noului loc de muncă, angajatului i se explică, faptul că integrarea se va realiza mai uşor dacă va
respecta anumite principii în relaţiile cu ceilalţi.

Contactul cu noul şef se realizează, în funcţie de importanţa postului, fie la locul de muncă, noul
angajat fiind însoţit şi prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Şeful direct,
ca organizator al activităţi profesionale, are datoria să facă instruirea generală, după ce l-a
prezentat celorlalţi membri ai echipei.

Programe şi metode de integrare profesională

18
Pregătirea noilor angajaţi se realizează astfel încât aceştia să simtă că aparţin organizaţiei şi sunt
utili realizării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dacă noilor angajaţi li se
încredinţează sarcini concrete şi dacă li se atribuie obiectele precise cei noi veniţi simt nevoia de
a fi utili. De aceea managerii şi membrii grupurilor de muncă trebuie să fie pregătiţi să primească
noii angajaţi.

Informaţiile necesare noilor angajaţi se grupează în trei categorii:

• informaţii generale asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi ale muncii pe care
angajatul urmează să o desfăşoare.
• informaţii despre istoricul organizaţiei, obiectivele, misiunea, strategia firmei, etc.
• informaţii generate, de preferinţă scrise, regulamentele de ordine interioară, facilităţi
de orice fel de care se bucură în cadrul organizaţiei.
•
Tabel. Informaţii necesare noului angajat
Poziţia noului angajat Domeniile la care se referă informaţiile
Noul angajat în cadrul întreprinderii - organizaţia şi compartimentul în care se va lucra
- atribuţiile noului post
- persoanele cu care se va colabora
- relaţiile cu noii şefi şi subordonaţi

Încadrarea pe un post nou în acelaşi - atribuţiile noului post

compartiment - persoanele cu care se va colabora
- relaţiile cu noii şefi şi subalterni

Încadrarea pe un post nou, în alt - atribuţiile noului compartiment

compartiment în aceeaşi unitate - persoanele cu care va colabora
- relaţiile cu noii şefi şi subalterni

Programele de integrare urmăresc însuşirea de către noii angajaţi a informaţiilor de care au

nevoie astfel încât aceştia să capete încredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinţele
postului. Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţă la firmă
şi apoi, de identificare cu firma şi misiunea ei.

Capitolul 8. Motivarea angajatilor

Definitii ale Motivatiei

Procesul instictiv si rational care apare la un individ atunci cand cauta sa satisfaca
anumite nevoi si dorinte. Intr-un sens mai larg, motivatia inglobeaza nevoi, interese, intentii,
tendinte, idealuri, care stau la baza conditiei umane si care sustin realizarea anumitor actiuni,
fapte, atitudini.

Motivatia este o stare interioara, o dorinta puternica, o forta ce pune in miscare un individ in
vederea atingerii unui anumit obiectiv. Motivarea este o parte importanta a procesului de
management.

Exista patru elemente ale definiţiei motivaţiei în organizaţii:

- efortul (specific şi adecvat postului sau activităţii unui angajat);
- perseverenţa (în aplicarea efortului);
- direcţia (orientată spre beneficiul organizaţiei);
- obiective (care dirijează comportamentele şi activităţile).

19
Performaţa este măsura în care un membru al organizaţiei contribuie la realizarea obiectivelor
organizaţiei. Performanţa depinde de mai mulţi factori:

PERFORMANŢĂ = ABILITĂŢI x MOTIVARE x RESURSE

unde: ABILITĂŢI = APTITUDINI x (CUNOŞTINŢE + DEPRINDERI + EXPERIENŢĂ)

Ne-am intrebat vreodata de ce oamenii fac unele lucruri pe care le fac?

Motivul principal al actiunii lor este de a-si preintampina si satisface nevoile.Cel mai adesea ne
gindim la nevoi ca la dorinte, cerinte. Procesul prin care oamenii trec spre a-si satisface nevoile
este:
Nevoie→ motiv→comportament→satisfactie sau nemultumire.

De exemplu: iti este foame (nevoie) si te duci (motiv) sa iti iei sa mananci. Mananci ceva
(comportament) care iti astimpara foamea (satisfactie). Cu toate acestea, daca nu
reusesti sa iti iei ceva sa mananci, sau daca mananci ceva pe care nu l-ai dorit cu adevarat, vei fi
nemultumit.

Clasificarea motivatiei

Motivatia poate fi clasificata dupa mai multe criterii:

8.2.1. In cazul in care ne raportam la provenienta sursei ce genereaza motivatia, vom putea
defini:

Motivatia intrinseca (directa) provine din relaţia directă dintre angajat şi sarcină şi-şi are sursa
în subiect, este generata fie de surse interne subiectului motivatiei - de nevoile si trebuintele sale
- fie din surse provenite din activitatea desfasurata. Caracteristica acestei motivatii consta in
obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci cand o
persoana lucreaza la un proiect deoarece este interesata de tema, ori frecventeaza spectacolele de
teatru si cinema deoarece ii face placere, practica un anumit sport pentru ca se simte atras de el,
citeste sau invata din nevoia de a sti este motivatie intrinseca.

Motivatia extrinseca (indirecta) este generata de surse exterioare subiectului sau naturii
activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari
favorabile sau nu.

Spre exemplu un student care elaboreaza un proiect pentru a obtine o nota de trecere, un individ
care frecventeaza salile de spectacol pentru a-si intilni cunoscuti sau a creea imaginea unei
persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slabi, constituie forme ale motivatiei
extrinseci. In organizatie, motivatia extrinseca se intilneste in cazul promovarii pe un post
considerat doar ca sursa de venituri.

Valenţă Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci

• sentimentul realizării
• respectul de sine
• sentimentul că aţi învăţat ceva
Pozitivă • sentimentul că aţi realizat ceva
folositor
• sentimentul împlinirii personale
• plată, beneficii suplimentare
• statutul în cadrul organizaţiei
• statutul în exteriorul
organizaţiei
• diversitatea muncii
• laudă
• promovare

20
 • timp liber

• oboseală • penalizări
Negativă • stres
• reducerea salariului

In cazul in care ne referim la motivatie ca fiind legata de unele trebuinte imediate ale
indivizilor, vom putea defini:

Motivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se

manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin toleranta
ridicata fata de risc. Denumirea de cognitiva este data de preponderenta proceselor de
cunoastere, intelegere. Prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc,
progresiv: explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva
nou. Motivatia cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.

Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a

se simti bine in compania lor. Performantele sportivilor neprofesionisti sunt determinate de
motivatia afectiva; elevii si studentii invata din dorinta de a satisface orgoliul parintilor sau
pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenati prin acest tip de motivatie. In organizatie,
motivatia afectiva poate apare, spre exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini si posturi
din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat.

Teorii motivationale.

Abraham Maslow
Conform A. Maslow, indivizii sunt motivati de nevoile de rang inferior pana in momentul in care
acestea sunt satisfacute, dupa care acestea inceteaza sa mai motiveze si incepe sa se manifeste
tendinta spre nevoile de rang superior. Satisfacerea relativa a unei nevoi, care se intampla pentru
cei mai multi indivizi, transfera o anumita doza de insatisfactie nivelului superior, urmator de
nevoi.

Piramida nevoilor a lui Maslow susţine ideea comportamentului uman determinat de tendinţa
de satisfacere a nevoilor umane. Nevoile umane sunt aşezate ierarhic într-o piramidă care
cuprinde pornind de la bază spre vârf:

1. nevoi fiziologice (hrană, oxigen, adăpost, apă) - asigură minimul condiţiilor de supravieţuire;

2. nevoi de siguranţă (de securitate, stabilitate, protecţie împotriva privaţiunilor, de confort).

Exemplu: asigurarea locului de muncă, a pensiei, a îngrijirii medicale etc;

3. nevoi de afiliere şi apartenenţă (de interacţiune socială, afecţiune, prietenie, colegialitate,

dragoste). Exemplu: comunicarea la locul de muncă, întrajutorarea, lucrul în echipă, implicarea
subordonatului într-o decizie etc;

4. nevoi de stimă (apreciere, reputaţie, poziţie în organizaţie). În organizaţie factorii prin care
ar putea fi satifcăcute astfel de nevoi ar fi oportunitatea de a realiza sarcini care implică
responsabilitate şi sentimente de realizare, prin premii, promovări, nume prestigios al postului,
recunoştere profesională;

21
5. nevoi de autorizare (implicarea şi realizarea potenţialului individual, nevoia de dezvoltare
spirituală, de perfecţionare, de apreciere. Satisfacerea lor este încurajată de posibilitatea de
instruire şi perfecţionare, de promovarea, acordarea de autoritate şi putere de decizie.

În concepţia lui Maslow, pentru a percepe ca fiind activă o nevoie de ordin superior, trebuie ca,
mai întâi să fie satisfăcute nevoile de ordin inferior (ierarhizarea nevoilor). O nevoie satisfăcută
nu mai constituie un factor de motivare (cu excepţia nevoilor de autoîmplinire).

Instrumente non – financiare de stimulare a angajatilor

Capitolul 9. Evaluarea performantelor

Evaluările neformale - conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers, ocupă un loc

important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a personalului angajat, este
prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi
evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de
muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în unele organizaţii anual),
când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia
analizei posibilităţii promovării.

Evaluările formale sunt o parte necesară a activităţii de personal din fiecare organizaţie.
Angajaţii ştiu că sunt evaluaţi, cunosc criteriile de evaluare şi acest fapt are o valoare
motivaţională crescută.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea comportamentului,

evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea performanţelor obţinute.

Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea performanţelor este una
dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea
personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de angajaţi cu
teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

Criteriile de evaluare se pot grupa în trei categorii, in functie de aspectele urmarite:

1. Trasaturi de personalitate
În virtutea faptului ca sunt considerate usor de identificat, acestea sunt criteriile cele mai
frecvent întalnite. În pofida aplicarii în practica, ele sunt criticabile din punct de vedere teoretic
în privinta relatiei lor cu comportamentele si atitudinile. Chiar si atunci cand au definitii precise
acestea pun mari probleme de interpretare nefiind direct observabile.
.
2. Comportamente
Pentru evaluarea randamentului sunt importante comportamentele considerate critice. Se
evalueaza randamentul nu pe baza trasaturilor de caracter sau pe baza rezultatelor, ci pe baza a
ceea ce face salariatul. Evaluarea este orientata catre proces, adica spre comportamente cu
impact important, pozitiv sau negativ, asupra rezultatelor. Trebuie avute în vedere faptul ca sunt
mai multe cai si comportamente pentru atingerea aceluiasi rezultat.

Elemente luate in considerare la evaluare:

1. îndeplinirea responsabilitatilor cotidiene;
2. delegarea autoritatii;
3. evitarea conflictelor;
4. gandirea originala;
5. prezentarea convingatoare a solutiilor;

22
6. demonstrarea de cunostinte profesionale;
7. punerea în aplicare a noilor cunostinte dobandite, etc.

Identificarea cat mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea prealabila a

unei liste cuprinzand obiectivele ce trebuie indeplinite. Pentru a realiza acest lucru se recomanda
folosirea mai multor surse de informatii:
• cerintele clientului;
• activitatile care fac obiectul muncii;
• descrierea postului;
• planurile strategice ale organizatiei;
• responsabilitatile sau obiectivele sefului ierarhic;
• opiniile celor care executa activitati similare.
Comportamentele prezentate sunt orientative. In realitate ele se stabilesc de catre
managementul organizatiei in functie de interesele specifice.

3. Rezultate
Identificarea rezultatelor se sprijina pe o analiza a rolului asteptat de la angajat, definit
prin descrierea jobului si bazat pe o analiza a asteptarilor organizatiei. Pentru anumite sarcini sau
responsabilitati este foarte usor de stabilit obiective operationale dar mult mai greu pentru
anumite sarcini calitative. În plus, stabilirea unor criterii operationale poate pune accentul pe
termene scurte în defavoarea celor lungi. Un alt aspect este acela ca este destul de greu de
separat contributia angajatului de alte influente cum ar fi cele de mediul de lucru. Folosirea
rezultatelor implica importanta iesirilor, dar nu tine seama de procese. Criteriile acestea sunt
adecvate în cazul unui titular care are mai multe proiecte, dar mai putin în cazul unor activitati
cotidiene de rutina. Pentru evitarea acestor inconveniente se pot adauga pentru evaluare si
criteriile bazate pe comportamente.

Standardele de performanţă, pentru a putea avea o aplicabilitate cât mai mare, trebuie să fie
precis delimitate. Acestea:
- reprezinta nivelul dorit al performantelor;
- elemente de referinta in aprecierea rezultatelor;
- permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile

Standardele de performanta trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii. Fiecare angajat

trebuie sa stie clar ce se asteapta de la el si ce presupune fiecare calificativ folosit in evaluare.

Practic, toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor. Proiectarea şi

implementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la şase întrebări
esenţiale: (1) De ce se evaluează performanţele? (2) Care performanţe se evaluează? (3) Cum se
evaluează? (4) Cine trebuie să evalueze? (5) Când se evaluează performanţele? (6) Cum se vor
comunica rezultatele?

Elaborarea programului de evaluare

Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua

evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare. Este în
general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară, iar în
multe cazuri eficientă. Totuşi, se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate în procesul de
evaluare.

Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi. Acest tip de evaluare este cel mai des întânit.
Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a recompensa

23
personalul în raport cu performanţele obţinute. În plus, conducătorul direct este în măsură să
observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc obiectivelor
grupului şi organizaţiei.

Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi
caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducarea
angajaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru
promovare. Are un subiectivism puternic.

Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi. Folosirea acestui tip de evaluare îi

poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Această
metodă pune în evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică
managerii incompetenţi, identifică punctele slabe ale managerilor, facilitează angajaţilor
obţinerea unei anumite autorităţi. Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia
negativă pe care o au mulţi manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica
de represalii face ca salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Apare o rezistenţă din
partea angajaţilor de a nu dori să-şi evalueze şeful.

Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluări

constau în obiectivitatea aprecierilor. Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să
fie corecte, iar soluţiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei
din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei. De asemenea,
procesul de evaluare necesită timp şi este costisitor.

Evaluarea de către comisiile de evaluare. Folosirea comisiilor de evaluare compuse din mai
mulţi membri (adesea şeful direct şi trei sau patru manageri sau superiori) se justifică în situaţiile
în care este necesar să se obţină un grad înalt de diferenţiere a performanţelor, prin folosirea în
procesul de evaluare a unui volum mai mare de informaţii provenite din partea mai multor
evaluatori. În condiţiile în care creşte numărul de evaluatori creşte şi posibilitatea de a obţine
date sau informaţii cât mai corecte.

Tehnici de evaluare a performanţelor

Feedback-ul de 360 grade

Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut si sub denumirea de
“instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin surse multiple”. Evaluarea se
realizeaza, in principiu, de catre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea
au posibilitatea de a comenta si de a oferi feedback. Informatia este colectata cu ajutorul unor
chestionare (pe hartie sau calculator). Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizatia
trebuie sa sprijine angajatul in dezvoltarea sa sugerata de feedback. O astfel de metodă de
evaluare presupune evaluarea unui angajat de către şeful său, de către colegul său, de către
subalternul său, iar acestea sunt comparate cu autoevalările realizate.

Cele mai frecvente metode de evaluare sunt:

a) Autoevaluarea
b) Evaluare de catre cei egali (pe posturi echivalente)
c) Evaluarea facuta de subordonati
d)Evaluarea facuta de sefii ierarhici
e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale

24
MBO – Managementul prin obiective

Constă în stabilirea clară şi precisă a obiectivelor pentru munca pe care o desfăşoară un salariat;
stabileşte un plan de acţiune care indică cum vor fi atinse obiectivele, cum vor fi măsurate
obiectivele, cum vor fi luate acţiunile corective şi cum vor fi stabilite obiectivele pentru viitor.
Aceasta metoda ia în considerare descrierea jobului si obiectivele grupului de munca, stabilind
un ansamblu de obiective precise si complete care vor folosi la evaluarea randamentului.

Postulatele metodei sunt:

1. cu cat angajatul are o idee mai clara asupra a ceea ce trebuie sa faca, cu atat sansele de
reusita sunt mai mari,
2. gradul de îndeplinire a unei persoane poate fi masurat numai în functie de ceea ce ea vrea sa
îndeplineasca.
În practica metoda difera de la o organizatie la alta în functie de natura obiectivelor, de gradul de
participare al subalternilor la stabilirea obiectivelor, de gradul de angajare al evaluatorilor.

În stabilirea obiectivelor este important sa se verifice daca respecta urmatoarele criterii de

calitate:
• descrie un rezultat specific si nu o activitate sau un “juramant”;
• este masurabil;
• precizeaza termenele de executie;
• este realist, tinand seama de constrangerile personale, organizationale si de mediu, iar
riscul este moderat;
• este controlabil, cel care raspunde de el are posibilitatea de a-l realiza;
• este motivant, în sensul de voit în mod real, raspunde unei cerinte de realizare si prezinta
sanse de reusita;
• este util, raspunde unei cerinte a utilizatorului.

Aplicarea MBO consta in trei momente:

1. Intalnirea angajatului cu seful ierarhic in vederea stabilirii scopurilor ce trebuie realizate in
cursul unei perioade de timp si stabilirea clară şi precisă a obiectivelor pentru munca ce va fi
depusă de salariat – obiectivele trebuie să fie SMART.

2. Realizarea efectiva a scopurilor stabilite. Angajatul are libertatea de a alege procedurile

pentru atingerea scopurilor, dar nu este exclusa supravegherea din partea superiorului.

3. Intalnirea angajatului cu seful ierarhic la sfarsitul perioadei stabilite pentru evaluarea

scopurilor propuse si stabilirea celor viitoare.

Avantaje:
1. este utila pentru evaluarea performantelor managerilor si salariatilor cu sarcini care au un
anumit grad de flexibilitate;
2. implica participarea/implicarea angajatilor;
3. favorizeaza dezvoltarea angajatilor, deoarece incurajeaza inovatia si creativitatea (angajatii
sunt liberi sa stabileasca felul in care vor atinge scopurile);
4. performata se imbunatateste daca scopurile sunt de dificultate moderata si sunt acceptate de
angajati.

25
Etapele procesului

Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului resurselor umane

(după J.T. Austin, P.Villanova şi H.D. Hindman)

Obiectivele organizaţiei Alegerea

metodelor şi a
periodicităţii
evaluării

Responsabilităţi ale
postului

Stabilirea
Definirea evaluatorilor şi
Fişa postului/ obiectivelor
descrierea precizarea
evaluării: standardelor de Analiza rezultatelor şi
postului promovare utilizarea lor
performanţă
motivare necesare
etc. evaluării

Controlul
evaluării/
planificarea
Criterii de performanţă/ dezvoltării
alegerea criteriilor de evaluare Evaluarea ulterioare a
performanţelor personalului
evaluat
Obiectivele individuale ale
membrilor organizaţiei

26