TEMA: “LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES”

CURSO: GESTION DE OPERACIONES

CATEDRATICO: Juan Carlos Bastidas Sánchez

CICLO: VII

INTEGRANTES:
-Luciani Cano, Jayro (Líder de Grupo)
-Meneses Inca, Ali
-Sebastián Perales, Lucia
-Aulla Flores, Lady
-Yauyo La Madrid, Jose Luis
 INDICE

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES .............................................................. 3

Pautas del éxito competitivo nacional .............................................................................. 3
¿QUE ES LA COMPETITIVIDAD NACIONAL? ...................................................................... 3
COMO TRIUNFAN LAS EMPRESAS EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES ... 4
EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL ............................................................................. 5
COMO FUNCIONA EL ROMBO: EL SECTOR ITALIANO DE LAS LOSETAS
CERAMICAS ............................................................................................................................. 5
CONDICIONES DE LOS FACTORES .................................................................................. 6
ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL (DIAMANTE DE PORTER) .................................. 6
2. Condiciones de la demanda. ....................................................................................... 6
3. SECTORES AFINES Y AUXILIARES (INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE
APOYO).................................................................................................................................. 7
4. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS .................... 7
COMPLEMENTOS DEL ROMBO DE LA VENTAJA COMPETITIVA................................. 7
1. CAUSALIDAD................................................................................................................... 7
2-ACCIÓN DEL GOBIERNO: ............................................................................................. 8
EL ROMBO COMO SISTEMA ................................................................................................... 9
1. Poder de negociación del cliente ................................................................................. 10
2. Poder de negociación del proveedor .......................................................................... 11
3. Amenaza de nuevos competidores ............................................................................. 11
4. Amenaza de productos sustitutos ............................................................................... 12
5. Rivalidad entre los competidores ................................................................................ 12
PRINCIPIOS BASICOS ............................................................................................................. 16
 LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES
La prosperidad nacional se crea, no se hereda.
La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y
mejorar.
La base de la competencia se desplaza cada vez más hacia la creación y asimilación de
conocimientos, aumentando la importancia del papel de la nación.
Ninguna nación puede ni podrá ser competitiva en todos los sectores, triunfan en
sectores determinados donde el entorno nacional es el más progresivo, dinámico y
estimulante.

Pautas del éxito competitivo nacional

Para investigar por qué las naciones logran ventaja competitiva en determinados
sectores y las consecuencias de esto para la estrategia de la empresa y para la
economía nacional. Se realizó un estudio durante cuatro años de diez naciones
que destacan en el comercio exterior: Alemania, Corea, Dinamarca, USA, Uk,
Singapur, Suecia y Suiza, juntas suponían el 30% de las exportaciones
mundiales de 1985.
El estudio consto de 2 partes. En la 1ra se determinaron los sectores en los que
las empresas de la nación tenían éxito internacionalmente, donde se estableció
que un sector de una nación tenia éxito internacional si poseía ventaja
competitiva en relación con los mejores competidores mundiales.
En la segunda parte del estudio para comprender como se creaba la ventaja
competitiva como fue necesario para comprender como y por qué el sector
estudiado empezó en la nación como creció, cuando y porque las empresas de
la nación desarrollaron una ventaja competitiva internacional y el proceso por el
cual la ventaja competitiva se había mantenido y el proceso por el cual la ventaja
competitiva se había mantenido o perdido.

¿QUE ES LA COMPETITIVIDAD NACIONAL?

La competitividad nacional se ha convertido en una de las preocupaciones

centrales de los gobiernos y las industrias de todas las naciones.
No existe una teoría convincente que explique la competitividad nacional, y a lo
largo de estos años ha tenido muchas definiciones como:
1. “Fenómeno macroeconómico, impulsado por variables como los tipos de cambio,
los tipos de interés y el déficit público.”
2. “Es función de una mano de obra barata y abundante”
3. Abundancia de recursos naturales.

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4. Es la política oficial la que impulsa la competitividad con la fijación de objetivos,
la protección, la promoción de las importaciones y las subvenciones
5. Es la diferencia en las prácticas de gestión, incluidas las relaciones de dirección-
trabajadores.
Pero todas estas teorías no son satisfactorias, ya que la falta de una clara
explicación apunta a una cuestión aún más fundamental ¿Qué es, para empezar
una nación competitiva? ¿es competitiva una nación en la que todas las empresas
o sectores son competitivos?
El único concepto significativo de la competitividad a nivel nación es la
productividad, ya que el objetivo principal de una nación es conseguir un alto y
creciente nivel de vida para sus ciudadanos, y para lograrlo se depende de la mano
de obra y el capital, es la causa fundamental de la renta per capita nacional.
El nivel de vida de una nación depende de la capacidad de sus empresas para
lograr altos niveles de productividad y para aumentar esta a lo largo del tiempo,
requeriendo que la economía se mejore a si misma continuamente.
Ninguna nación es competitiva en todo, lo ideal es desplegar el limitado arsenal de
recursos humanos y materiales de la nación en los usos más productivos, en si lo
que debemos comprender son los determinantes de la productividad y la tasa de
crecimiento de esta.
Aun así, cuando se examinan cualquier economía nacional, se observan entre los
sectores diferencias sorprendentes en éxito competitivo.

COMO TRIUNFAN LAS EMPRESAS EN LOS MERCADOS

INTERNACIONALES

Las empresas logran ventaja competitiva mediante actos de innovación como:

1. diseño de un nuevo producto
2. nuevo proceso de producción
3. nuevo método comercial
4. nuevo modo de formación y capacitación del personal, etc.
Las innovaciones que proporcionan ventaja competitiva son las que se anticipan a
las necesidades tanto nacionales como extranjera. La información desempeña un
gran papel en el desarrollo de la innovación, algunas veces como una simple
inversión en investigación y desarrollo o en investigación de mercado.
Para tener éxito la innovación suele requerir decisión, además de una situación de
necesidad o incluso adversidad, se puede mantener mediante una mejora continua,
donde casi todas las ventajas pueden imitarse y acoplarse para cada empresa, el
único modo de mantener una ventaja competitiva es mejorarla. Como en el caso de
los japoneses se enfocan en dos:

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1- enfoque estratégico mundial: debe vender su producto en el mundo entero, con
su propia marca, a través de canales internacionales de comercialización
controlados por ella.
2- Crear ventajas más sostenibles: a menudo la deben dejar obsoleta su ventaja
actual, aunque esta siga siendo válida o el competidor lo haría.

EL ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL

¿Por qué determinadas empresas radicadas en ciertas naciones son capaces de

innovar constantemente? ¿Por qué persiguen implacablemente las mejoras,
buscando una base cada vez más elaborada de ventaja competitiva?
La respuesta se halla en cuatro atributos amplios de una nación que conforman
el rombo de la ventaja nacional son:
-Condiciones de los factores. – Mano de obra especializada o la
infraestructura.
-condiciones de la demanda. – Naturaleza de la demanda del producto o
servicio del sector en cuestión en el mercado interior.
-Sectores afines y auxiliares. – Presencia o ausencia en la nación de sectores
proveedores y afines que sean internacionalmente competitivos.
-Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. – Las condiciones en la
nación que rigen en modo con que las empresas se crean, organizan y
gestionan, así como la naturaleza de la competencia interna.

¿Cuándo una empresa gana ventaja competitiva?

Cuando la situación nacional permite:
-Apoyar una acumulación más rápida de recursos y destrezas especializados.
-Una información continua y mejor de las necesidades del producto.
-Presiona a las empresas para innovar e invertir.

COMO FUNCIONA EL ROMBO: EL SECTOR ITALIANO DE LAS

LOSETAS CERAMICAS

La permanente ventaja competitiva de Sassuolo surgió del dinamismo y el

cambio, de la continua experimentación y de la experiencia acumulada en la
producción, surgieron enseguida conocimientos.
Inicialmente los fabricantes italianos de losetas dependían de fuentes
extranjeras de materias primas y tecnología de producción, a causa de esto los
productores italianos de losetas aprendieron a modificar la maquinaria importada

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para ajustarla a las circunstancias locales, así es como surge una competencia
interna (solo en Italia).
En el 73 las fábricas de losetas se esforzaron por reducir costes de gas y la
mano de obra, entonces sus esfuerzos originaron un importante descubrimiento
tecnológico, lo cual reducía tiempo, mano de obra y tamaño.

CONDICIONES DE LOS FACTORES

Las naciones triunfan en sectores en los que son especialmente buenas en la

creación de factores. La ventaja competitiva resulta de la presencia de
instituciones de primera fila que crean por primera vez factores especializados y
luego trabajan continuamente para mejorarlos.
Lo que puede ser una desventaja para un modelo estático puede ser una ventaja
para un modelo dinámico.
Cuando unas empresas se enfrentan con una desventaja selectiva tienen que
innovar y mejorar para competir, como los japoneses que viven en una nación
isla y tienen que innovar constantemente.
Un punto clave para todo esto es tener rivales nacionales activos que impulsen a
innovar.

ROMBO DE LA VENTAJA NACIONAL (DIAMANTE DE PORTER)

El diamante de Porter es un modelo que explica por qué alcanza el éxito una
nación, un sector industrial o una empresa en particular, de acuerdo a
cuatro atributos genéricos y dos variables relacionadas (factores casuales o
fortuitos y acción del gobierno), los cuales conforman y determinan el entorno en
que se ha de competir.
Por considerar que representa una importante contribución a la teoría de
la ventaja competitiva, a continuación se realiza una breve descripción de cada
uno de los atributos y variables de este modelo a fin de poder entender mejor las
aportaciones teóricas de Porter en torno a la competitividad de las naciones, los
sectores industriales y las empresas individuales.

2. Condiciones de la demanda. “LOS COMPRADORES DE UNA NACION

INFORMADOS Y EXIGENTES ABREN LOS OJOS DE LAS EMPRESAS A LAS
NECESIDADES NUEVAS DEL MERCADO; LAS PRESIONAN PARA QUE
ALCANCEN ALOS NIVELES DE CALIDAD; LAS ESTIMULAM A MEJORRAR Y
A ENTRAR A SEGMENTOS MAS AVANZADOS. LO MISMO QUE LAS
CONDICIONES DE LOS FACTORES.”
Se refiere concretamente a la naturaleza de la demanda interna de los productos
o servicios que el sector produce. Para Porter, los países logran ventaja

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competitiva en los sectores o segmentos donde la demanda interna brinda a las
empresas locales un conocimiento de las necesidades del comprador mejor que
la que pueden tener sus rivales extranjeros.
EJEMPLO: Las empresas de una nación pueden prever las tendencias mundiales,
si los valores de la nación difunden, es decir, si el país exporta sus valores y gustos
además de sus productos.
Tenemos el éxito internacional de las empresas norteamericanas de comida
rápida y de tarjetas de crédito refleja no solo el deseo norteamericano de
comodidad, sino también la difusión de estos gustos al resto del mundo.

3. SECTORES AFINES Y AUXILIARES (INDUSTRIAS

RELACIONADAS Y DE APOYO) “LAS EMPRESAS DE LA NACION SE
BENEFICIAN AL MAXIMO CUABDO LOS PROVEEDORES SON, A SU VEZ,
COMPETIDORES A NIVEL MUNDIAL. LOS PROVEEDORES DOMICILIADOS
EN EL PROPIO PAÍS Y QUE CUENTAN CON POSICIONES
INTERNACIONALES TAMBIÉN SON UNAS FUENTES MÁS VALIOSAS DE
INFORMACIÓN Y REVELACIONES.”
Este determinante se refiere de manera directa a la presencia o ausencia en la
nación de proveedores y sectores afines cuya interacción influye para que el
sector sea internacionalmente competitivo. Este determinante genera lo que
Porter denomina clusters de empresas competitivas, los cuales surgen de la
relación cooperativa entre diferentes industrias vertical u horizontalmente
relacionadas.

4. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS

EMPRESAS “LA COMPETITIVIDAD EN UN SECTOR CONCRETO ES
CONSECUENCIA DE LA CONVERGENCIA DE LOS MODO DIRECCION Y DE
ORGANIZACIÓN PREVALENCIENTES EN CADA PAIS Y DE LAS FUENTES DE
VENTAJA COMPETITIVIDAD DE CADA SECTOR”
Esto corresponde a las condiciones vigentes en el país respecto a cómo se crean,
organizan y gestionan las empresas de un sector, así como la naturaleza de la
rivalidad existente entre ellas. Cuando la rivalidad interna entre las industrias es
intensa, estas se ven obligadas a competir de forma más agresiva e innovadora,
adoptando en consecuencia una actitud "global". Por ello, cuando se da una
mayor rivalidad, las empresas tiendan a expandirse a otros mercados con mayor
prontitud que en aquellos países donde esta situación no existe.

COMPLEMENTOS DEL ROMBO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

1. CAUSALIDAD: Los acontecimientos casuales son importantes porque crean

discontinuidades que propician algunos cambios en la posición competitiva, lo

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que caracteriza a esta variable es que esta fuera del control de las empresas.
Están asociados a nuevos inventos, perfeccionamiento en las tecnologías
básicas, acontecimientos políticos externos y cambios sensibles en la demanda
de los mercados extranjeros. Algunos ejemplos que son de particular
importancia por su influencia en la ventaja competitiva son las siguientes:
– Acto de pura invención.
– Importantes discontinuidades de tecnológicas.
– Discontinuidades en los costes de los insumos, como las producidas por las
crisis del petróleo.
– Cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos de
cambio. – Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional.
– Decisiones políticas de gobiernos extranjeros.
– Guerras.

Estos factores producen impactos que pueden alterar y dar nueva forma a la
estructura del sector, brindando la oportunidad de que empresas de una nación
foránea ocupen los puestos de las empresas locales.

2-ACCIÓN DEL GOBIERNO: El segundo elemento cuya acción es importante

para la competitividad de las empresas pertenecientes a determinados sectores
es la acción del gobierno. Es tentador hacer del Gobierno el quinto determinante
del diamante. Y sin embargo, tal cosa no sería ni correcta, ni la forma más útil de
comprender el papel del Gobierno en la competencia internacional. El auténtico
papel del Gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en los cuatro
determinantes.
Las políticas económicas, así como las decisiones y actuaciones de carácter
gubernamental pueden mejorar o deteriorar la ventaja nacional.

Las condiciones de los factores se ven afectadas por las subvenciones, la política
respecto a los mercados de capital, la política educativa y otras intervenciones por
el estilo. El Gobierno también suele ser un comprador importante de muchos
productos de una nación, entre los que cabe destacar productos para la defensa,
equipo de telecomunicaciones, aviones para las líneas aéreas nacionales y mucho
más. La forma en que se desempeñe este papel de comprador puede ayudar o
perjudicar a la industria de la nación. El Gobierno puede moldear las
circunstancias de los sectores conexos y de apoyo de otra e incontables maneras.
La política gubernamental influye también en la estrategia, estructura y rivalidad
de la empresa, por medio de mecanismos tales como la regulación de los
mercados de capitales, política fiscal y la legislación.

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 ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA Y
GOBIERNO RIVALIDAD DE LAS
EMPRESAS

ROMBO DE LA CONDICIONE
CONDICIONES DE S DE LA
LOS FACTORES
VENTAJA
NACIONAL DEMANDA

SECTORES AFINES Y CASUALIDAD

DE APOYO

EL ROMBO COMO SISTEMA

Las ventajas de las empresas van en crecimiento, el objetivo de de las industrias

es satisfacer las necesidades tanto en producto como también en servicios,
mantener a los compradores activos y que consuman y sean fiel al producto,
innovar con el diseño con cierta frecuencia , ser competitiva en el mercado
haciendo inversiones logrando un progreso, la idea de mejorar un sector no solo
se verá internamente sino también de forma exterior, tanto como los operarios
mostrando incentivos y obteniendo buenos resultados de parte de todos los
miembros de la empresa, existe la técnica del rombo principios básicos para
reforzar los uno a los otros, consiste de dos la rivalidad interior, y la
concentración geográfica, como anteriormente se mencionó la industria posee
una gran numero de de trabajadores, tenemos que mantenerlos estimulados, y
que sean fiel sin sacar ninguna información y sea de buen aporte en su trabajo.
Como opera el auto refuerzo, una rivalidad interior estimula el desarrollo ,usando
nuevas técnicas , nuevos métodos, y asi desarrollarse logrando sus objetivos,
también interviene dentro de ello regular los factores, y tratar de mejorar la
demanda interior ,pueden producirse efectos en todas las direcciones, algunas
veces los proveedores se convierten en miembros del propio sector que han
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estado suministrando , los compradores evolucionados, al poseer la capacidad
de la tecnología pueden entrar a un sector de proveedor, tener estrategias y
puntos estratégicos, un sector competitivo ayuda a crear otro en un proceso
La rivalidad activa de un sector se extiende a los otros del racimo a través de la
creación de nuevas empresas,
El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el
poder competitivo de nuestra organización:
1. Poder de negociación del cliente
2. Poder de negociación del proveedor
3. Amenaza de nuevos competidores
4. Amenaza de productos o servicios sustitutos
5. Rivalidad entre los competidores existentes
Según Porter, el estudio de estas cinco fuerzas nos permite llegar a un mejor
entendimiento del grado de competencia de nuestra organización y nos posibilita
la formulación de estrategias, bien para aprovechar las oportunidades del propio
mercado, bien para defendernos de las amenazas que detectemos.
Las vemos individualmente y establecemos las diversas estrategias que
podemos utilizar para minimizar las amenazas que cada una conlleva:

1. Poder de negociación del cliente

El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la

competencia. Esta situación se hace más visible si existen varios proveedores
potenciales, ya que nuestro cliente tiene más posibilidades para no elegirnos.
Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para
acordar qué precio máximo están dispuestos a pagar por un producto o servicio,
o incluso, aumentar sus exigencias en cualquier otra materia (calidad, plazos de
entrega, etc.), lo que repercutirá en una reducción de nuestros beneficios.
Estrategias
. Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la
diferenciación de nuestro producto y en comunicación
. Mejorar/aumentar los canales de venta
. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
. Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro
cliente

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2. Poder de negociación del proveedor

Es obvio que necesitamos a nuestros proveedores y que estos también tienen

su poder de negociación, especialmente si el proveedor tiene unas
características que valoramos. Tendrá menos impacto con proveedores que no
tengan productos o servicios diferenciados. En este último caso, podríamos
cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.
Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos
de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta
menor base de proveedores, menor poder de negociación tendremos.
Los factores a tener en cuenta son, entre otros: nuestro volumen de compra, la
existencia de otros proveedores potenciales, la situación del mercado, el nivel de
organización de los proveedores, la importancia relativa del producto o lo que
nos costaría cambiar de proveedor.
Estrategias
. Aumentar nuestra cartera de proveedores
. Establecer alianzas a largo plazo con ellos
. Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

3. Amenaza de nuevos competidores

En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con

características o productos similares a los nuestros. Cuanto más fácil sea para
nuestros nuevos competidores entrar en nuestro mercado, mayor será la
amenaza que represente para nosotros.
¿De qué barreras disponemos para la entrada de nuevos competidores a
nuestro mercado? ¿En qué hemos de trabajar para potenciarlas, o incluso
crearlas?
Las barreras de entrada más importantes para preservar nuestra cuota de
mercado son:
. Menor coste: bien por ser capaz de producir más barato o por utilizar
economías de escala
. Acceso a los canales de distribución: el cliente final no podrá adquirir el
producto si no llega al punto de venta y, de conseguirlo, tardará en tener la
confianza suficiente para que sea su favorito
. Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias, aranceles,
impuestos, etc.) marca una obligación de cumplimiento que varía en cada país o
incluso en cada región. No acatar todas ellas, puede derivar en sanciones y
descrédito para nuestra organización

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. Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de enfrentarse a las
organizaciones ya establecidas que conocen el mercado y que ya disponen de
sistemas robustos de gestión, calidad, etc.
Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio que éstas tratarán de
boicotear la entrada de un nuevo competidor con reducciones de precio,
campañas agresivas de publicidad, asociaciones estratégicas, etc.
Estrategias
. Mejorar/aumentar los canales de venta
. Aumentar la inversión en marketing y publicidad
. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
. Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro
cliente
4. Amenaza de productos sustitutos

Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le llama

‘sustituto’. La amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión de
compra, especialmente si el sustituto es más barato u ofrece mayor calidad.
Otros factores a tener en cuenta son: la disponibilidad, la poca publicidad de los
productos existentes, la lealtad de los clientes, el coste o la facilidad del cambio,
etc.
La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en el
precio máximo que se puede cobrar por un producto. Si es mucho más elevado
que el del sustituto, los clientes podrían optar por cambiar de marca.
Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y a la
influencia que dichas novedades puedan tener sobre nuestra organización.
Estrategias
. Mejorar/aumentar los canales de venta
. Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
. Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
5. Rivalidad entre los competidores

El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el que

proporciona a la organización la información necesaria para el establecimiento
de sus estrategias de posicionamiento en el mercado.

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Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los
demás. Debemos estar atentos para superarlas o reaccionar ante ellas lo antes
posible.
La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el producto
es perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara diferenciación entre
los productos.
Estrategias
. Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la
diferenciación de nuestro producto y en comunicación
. Rebajar nuestros costes fijos
. Asociarse con otras organizaciones
. Incrementar la calidad del producto o reducir su precio

Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían
muy útiles si se aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad
para otro.
La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que los
costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en
el mercado.
La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los
ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar
una mejor calidad en sus productos.
Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su
posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que
sobreviva ante empresas más pequeñas simulares.
Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan
con costos más elevados.
Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con varios
canales de distribución es complicado que puedan aparecer competidores y
sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las
empresas tener que compartir costos de promoción de distribución y reducción
de precios en general.
Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que, en muchos
puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos
competidores en todos los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.
Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente
con otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.
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Esta rivalidad da como resultado:
Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén
equilibrados.
Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su
utilidad.
Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
Que el mercado se sature
Que existan competidores muy diversos.
La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que
ambos usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la
empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su
imaginación por poder superar lo que hagan las demás empresas a su
alrededor, destacando con sus productos por encima de las demás.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su
alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de
un mismo sector.
- El papel correcto del estado es el de catalizador y estimulador
- Que las empresas eleven sus aspiraciones y pasen a niveles más altos
- Las funciones como trasmisor y amplificador
- Mejorar las destrezas humanas, la inversión en productos y procesos, la
creación de cúmulos en las empresas
Las mayores dificultades de la intervención del Estado cuando promueve las
innovaciones son los tiempos: los gobiernos tienen tiempos establecidos para
aplicar sus políticas, y estos tiempos son menores a los de los procesos de
Innovación, siempre más amplios.
Aquí es donde la mayoría de los gobiernos se equivocan: sus políticas se
constriñen al corto plazo.
Para Porter, entonces, el Estado debe centrarse en aspectos como los
siguientes:
Creación de Sectores Especializados. Relacionados con la Educación. Sin dejar
de lado la obligación de atender los sectores generales, el Estado debe poner
énfasis en sectores educativos “avanzados, especializados, y… ligados a
sectores o grupos de sectores específicos.
No intervenir en los mercados de Factores y de Dinero. Se debe evitar la gran
tentación gobernante, intervenir directamente en estas áreas para reducir costos

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y forzar un tipo de cambio favorable, “y con ello ayudar a las empresas a
competir más eficazmente en los mercados internacionales.
Estas acciones siempre han sido negativas, y ha alejado a las empresas de la
mejora y la Innovación. El Estado debe resistir la tentación y permitir que las
condiciones adversas hagan surgir el esfuerzo de las empresas por lograr la
competitividad… por mera supervivencia.
Imponer estrictas Normas sobre los Productos, la Seguridad y el Medio
Ambiente. Normas rigurosas y estrictas, relativas a la Calidad de los productos,
la Seguridad de los procesos y el cuidado del Medio Ambiente obligan a las
empresas a innovar, a usar mejor tecnología: así responden mejor a las
exigencias de consumidores y del medio social demandantes; igualmente, así
las empresas producirán innovaciones que darán productos altamente
competitivos en cualquier entorno de mercado, local o internacional.
Limitar claramente la Cooperación directa entre Sectores rivales. Aunque la
investigación cooperativa es lo de hoy, rara vez las empresas y gobiernos ponen
todos sus esfuerzos en dichos esfuerzos. Más bien, parece que quienes
participan de ellos lo hacen sólo para estar enterados de hacia dónde van las
tendencias o los intereses de los rivales, sin involucrar directamente aspectos
que les dan ventajas competitivas.
Promover Objetivos que originen una inversión continua. El Estado debe actuar
directamente en la conformación de los objetivos de inversores, administradores
y empleados. Debe alentar a una inversión continua en “destrezas humanas…
innovación y activos físicos.
Liberalizar la competencia. Olvidar monopolios estatales, controles de entrada a
los sectores, fijar los precios. Cuando el Estado aplica estas medidas, inhibe la
competitividad, y a las empresas no les importa innovar… sólo les interesa tener
“buenas relaciones” con el gobierno en turno.
Adoptar una decidida Política Interior Antimonopolista. Aunque las fusiones
están de moda por la necesidad de competir en el extranjero y la creación de
campeones nacionales, los monopolios reducen las ventajas competitivas. El
Estado debe rechazarlas, tanto nacionales como extranjeras. Aun así, se debe
aceptar la absorción de pequeñas empresas cuando este movimiento transfiera
destrezas que incrementen competitividad.

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PRINCIPIOS BASICOS

- Centrarse en la creación de factores: el estado tiene responsabilidades

irrenunciables; sistemas de educación, atención sanitaria, programas de
enseñanzas especializadas.
- No intervenir en los mercados de factores y de dinero: los estados
esperan rebajar costes, reforzar un cambio favorable, competir más eficazmente
- Imponer estrictas normas sobre los productos: promover ventajas
competitivas al estimular y mejorar la demanda, incluye rendimiento y cualidades
de los productos, y a su efecto ambiental, desarrollar productos y servicios.
- Limitar claramente la cooperación directa: exigencia de una investigación,
logran economías de escala, diversos rivales son derrochadoras y redundantes,
buscar protegerse del riesgo
- Saludar a la rivalidad nacional: una rivalidad con capacidad y vigorosa,
crecer internacionalmente, acelerar su mundialización y completar sus ventajas.
- Internacionalizarse para aprovechar las ventajas selectivas: muchas
empresas abandonan su rombo nacional, es importantes adoptar una
perspectiva mundial, innovar en factores de producción, impulsar el desarrollo de
proveedores y compradores, mejorar las capacidades.
- Utilizar alianzas solo selectivamente: beneficiarse de una firma extranjera
o evitar riesgos, creación de un competidor, instrumentos selectivos.
- Situar la base de operaciones en un país que propicie la ventaja
competitiva: el lugar situado de la sede principal, determinar la estrategia,
favorecer la innovación, competitividad mundial

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