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ABRIL 11, 2008

MICHAEL BEER

ELIZABETH COLLINS

Planta de espejos para autos Engstrom:

Motivar en tiempos buenos y malos
Había habido varios trimestres difíciles en la planta de espejos para autos Engstrom, en
Richmond, Indiana, una empresa privada que fabricaba espejos para camiones y automóviles, y que
daba empleo a 209 personas. Por más de un año, las reuniones de los viernes del gerente de la planta,
Ron Bent, con su asistente, Joe Haley, se habían centrado en las cifras problemáticas, pero el tenor de
la reunión del 14 de mayo de 2007 era diferente. Ambos sentían que ahora enfrentaban una crisis en
la planta.

Bent le decía acaloradamente a Haley: “Éste es el tercer problema de productividad en, ¿qué?
¿Dos semanas? No podemos salir de esta recesión con un desempeño como éste”. Frunció el ceño
mientras firmaba la autorización para hacer un envío aéreo a la planta de Toyota, donde Sam
Martínez administraba la línea de ensamblaje. La diferencia de costo era astronómica, y se había
requerido por la baja productividad en Engstrom, lo cual significaba que, en este caso, el trabajo que
debía estar terminado para el lunes no lo estaría sino hasta el jueves. Pero Bent no podía permitirse
hacer una entrega tardía a Martínez, un cliente apreciado pero exigente que había designado a
Engstrom como proveedor certificado un año antes. Únicamente otro proveedor de Martínez había
alcanzado el estatus de proveedor certificado —un reconocimiento de extraordinaria confiabilidad y
calidad—.

Las arrugas de preocupación en el rostro de Bent se hicieron más profundas. Estar certificado
significaba que Martínez había autorizado, personalmente, que los productos de Engstrom se
utilizaran en las líneas de ensamblaje de autos sin inspección de calidad. Junto con los problemas de
productividad, había cuestiones relacionadas con la calidad de los productos que se habían
empezado a reflejar en el trabajo realizado en Engstrom. Bent esperaba no estar pagando por un
envío aéreo de espejos defectuosos a Martínez.

Haley dijo: “Ron, ambos sabemos que los empleados se han estado quejando por meses, pero ayer
y hoy la discusión ha sido sumamente hostil. No estoy diciendo que haya una relación definitiva
entre la entrega casi tardía y las quejas que escuché, pero no puedes dejar de preguntártelo”.

Bent sabía que Haley, en tan solo cuatro meses de estar en la planta, había desarrollado buenas
relaciones con varios de los trabajadores y podía obtener información útil sobre sus estados de ánimo.
Harley decía: “Están hartos del plan Scanlon. Se escuchan los reclamos en todos lados: ‘¿Qué sentido
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 214-S08 es la versión en español del caso de HBS número 2175. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente. Este caso está preparado con la colaboración de Hay Associates.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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tiene tener un plan de bonificaciones si no se paga ninguna bonificación en meses?’ Y no sólo es la

gente que siempre ha estado activa en UAW [Trabajadores Automovilísticos Unidos], aunque el
sindicato podría empezar a tener una postura más beligerante en la próxima reunión”.

Bent levantó la autorización de envío. “Es un círculo vicioso. Estamos pagando un precio
excesivamente alto por caídas en la productividad, y ése es dinero que preferiría estar pagando a los
trabajadores como recompensa por alta productividad.”

Después de que Haley se fue, Bent se sentó por un momento, mirando hacia afuera por la ventana
de su oficina. En 1998, había enfrentado una crisis similar, caracterizada por la baja moral de los
empleados. En aquel momento, había evaluado la productvidad promedio por trabajador en un
deplorable 40% de lo esperado. Después de estudiar el repunte de otras dos plantas en Indiana, Bent
había construido, cuidadosamente, el respaldo necesario, tanto de los empleados como de la familia
Engstrom, para establecer el plan Scanlon en la planta. La decision resultó ser favorable: el plan
Scanlon, el cual pagaba bonificaciones a los trabajadores por incrementos en la productividad, había
sido el principal catalizador del repunte de Engstrom.

El negocio había ido bien: en un período de siete años, las ventas se habían cuadriplicado. Sin
embargo, en 2005, una recesión había golpeado la industria. En junio de 2006, Bent se había visto
obligado a despedir a 46 de sus 255 empleados. Aquellos que se quedaron no habían recibido una
bonificación Scanlon en siete meses. Bent se preguntaba: ¿Acaso el plan ya era obsoleto? ¿Había sido
víctima de su propio éxito? Los trabajadores se habían acostumbrado a las cuantiosas bonificaciones
del plan, pues recibían cientos de dólares adicionales como parte de sus salarios regulares. Por lo
tanto, cuando las bonificaciones se detuvieron, los trabajadores respondieron con enojo y suspicacia,
como si algo que les pertenecía por derecho les hubiera sido arrebatado. Ahora, Bent tenía que
decidir si desechaba el plan Scanlon, lo cambiaba o buscaba soluciones en algún otro lugar para
mantener la productividad y asegurar la calidad hasta que la recesión terminara.

Entendiendo los planes Scanlon

El plan Scanlon es el plan organizacional de incentivos más antiguo, que aún está en uso en
Estados Unidos. Muchos planes de incentivos para empleados (por ejemplo, la típica bonificación que
se paga a un representante de ventas) están vinculados al desempeño de un individuo. Otros planes
basan los incentivos en el desempeño del grupo funcional de trabajo al que pertenece un empleado.
Los planes organizacionales, como el Scanlon, refuerzan el trabajo en equipo y la cooperación entre
grupos de trabajo mientras centran su atención en la reducción de costos y en la motivación a los
empleados para que “trabajen de forma más inteligente, no más duro”.

Joseph Scanlon, contador de costos de profesión y funcionario de un sindicato de trabajadores

siderúrgicos en un molino siderúrgico en bancarrota, desarrolló el primer plan Scanlon en la década
de 1930. Scanlon trabajó con el dueño del molino para que los trabajadores de la planta aportaran
ideas para incrementar la productividad. Al final, se logró salvar la planta. Aunque Scanlon estaba
más orientado a ayudar a pequeñas empresas en dificultades, varias organizaciones han adoptado
variantes de su plan de “ganancias compartidas”.

El centro de estos planes es el concepto de la administración participativa. Scanlon creía que los
individuos trabajarían duro para ayudar a alcanzar las metas de su organización siempre que
tuvieran la oportunidad de responsabilizarse por sus acciones y de poner en práctica sus habilidades.
Una táctica clave es comunicar la información financiera y administrativa en todos los niveles de la
organización. Si bien esta táctica constituye un motivador simbólico para muchos trabajadores,

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también tiene una base práctica: a todos se les exhorta a sugerir maneras de mejorar la productividad
de la planta.

Los tres componentes del plan —la entrega de sugerencias para mejorar por parte de los
empleados en todos los niveles, la estructura de los comités de la empresa que evalúan las
sugerencias, y luego la distribución compartida de los frutos de los incrementos en productividad
mediante las bonificaciones mensuales— idealmente trabajan juntos para impulsar grandes cambios
de conducta y de actitudes. Cuando las cosas funcionan adecuadamente, el trabajo en equipo y el
hecho de compartir el conocimiento normalmente mejoran en las organizaciones Scanlon: la
colaboración fomenta la innovación y la creatividad, las cuales, a su vez, conducen a mejorías en la
productividad, de modo que se asegura el pago de bonificaciones. De igual modo, la cultura en una
planta Scanlon también se vuelve más receptiva ante el cambio, pues los trabajadores tienen la
oportunidad de hacer más dinero al mejorar el statu quo.

Aunque todos los planes Scanlon comparten estas características, los planes pueden adaptarse
para respaldar la estrategia específica de una organización. Las plantas como Engstrom se
concentraban en reducir costos, lo cual significa producir más por hora de trabajo realizado. Por lo
tanto, la bonificación para cada quien en Engstrom se basaba en esa proporción: producción por hora
de trabajo. Las organizaciones con diferentes estrategias basan sus bonificaciones Scanlon en
diferentes factores, pero, en Engstrom, el eje era perseguir una productividad más alta que condujera
a la disminución de los costos laborales. La Figura 1 muestra los componentes financieros y
estructurales básicos del plan en Engstrom.

El camino a la adopción del plan en Engstrom

La planta de espejos para autos Engstrom, la cual había operado desde 1948 y disfrutado de
considerable éxito la mayor parte de su tiempo de vida, había dejado de ser rentable para finales de la
década de 1990. En aquel momento, la planta estaba rediseñando sus líneas de producción para
incorporar tecnología nueva. La transición no estuvo exenta de problemas, y retrasos en la
producción, que eran cada vez mayores, irritaban a los clientes hasta finalmente alejarlos. El gerente
de la planta no contaba con la sofisticación de la tecnología necesaria para encontrar soluciones
rápidamente y era inepto para trabajar con un sindicato cada vez más combativo (aseguraba que el
sindicato estaba “a la espera” de que cometiera errores y “quería dañar financieramente a la
administración con reclamos”). Amargado y cansado del conflicto, el gerente renunció en 1998. Se
contrató a Ron Bent, un exitoso gerente de cuarenta y tantos años, que trabajaba en una planta
productora de árboles de levas, para intentar generar un cambio radical.

Bent creía firmemente en el poder de los programas de incentivos para trabajadores y quería
instrumentar uno en Engstrom. Debido a su experiencia con diferentes tipos de programas y al
estudio extenso que emprendió, tenía una opinión clara sobre el tipo de plan que funcionaría mejor
en Engstrom. En la planta de árboles de levas, había experimentado con un plan de incentivos que
retribuía a los individuos —no a los grupos o a los empleados en su conjunto— por su desempeño.
No le importaban los resultados: “Los programas de incentivos individuales requieren mucha fuerza
de trabajo. Generalmente pasas el tiempo peleando con el sindicato. En mi experiencia, cuando
estableces una tasa a un operador, él encontrará la forma de superarla.” El efecto acumulado de
numerosos pequeños cambios en herramientas y métodos podría convertirse en estándares de
incentivos con poca relación con las tareas de los trabajadores. Como respaldo a su opinión, Bent
aseguraba que el plan en la planta de árboles de levas “se había salido tanto de control” que el
trabajador promedio ganaba el 150% del salario diario.

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Del mismo modo, Bent tenía opiniones firmes sobre los planes de incentivos grupales: “Si vas a
cambiar tus operaciones o instrumentar una nueva tecnología, producto, o línea de producción, el
proceso de instalación y operación es mucho más largo bajo un plan de incentivos individual o
grupal”.

Un plan Scanlon, pensaba Bent, era lo mejor para Engstrom, dados los retos que la planta
enfrentaba: “Con un plan Scanlon, los trabajadores son receptivos a nuevos métodos y al uso de
nueva maquinaria porque sienten que son parte del programa de la compañía. Una vez que has
establecido apropiadamente un plan Scanlon, también has construido una buena red de
comunicación a través de tu organización”.

Aunque Bent había visitado y trabajado en plantas con múltiples planes de incentivos en acción,
sentía que Engstrom era demasiado pequeña para dar cabida a la complejidad de múltiples planes. A
inicios de 1999, Bent y su equipo administrativo empezaron a hablar en la planta sobre el concepto
Scanlon, concentrándose en los beneficios potenciales para los trabajadores. También publicaron
información sobre Scanlon en tableros de anuncios, y Bent pasó muchas horas persuadiendo a los
trabajadores que, según lo que había escuchado, eran líderes de opinión.

Además, Bent organizó un viaje para que un grupo de trabajadores visitara otra planta que había
instrumentado un Scanlon. Como Bent explicaba:

Nuestro comité de negociaciones se reunió casualmente con el comité de negociaciones de

otra planta, y algunos de los nuestros asistieron ahí a la reunión sobre Scanlon. Mi equipo
administrativo se mantuvo en un segundo plano y permitió que los trabajadores desarrollaran
su propia opinión sobre la situación. Los trabajadores regresaron entusiasmados y sentaron las
bases para que sus compañeros en Engstrom aceptaran el plan Scanlon.

A lo largo de estos meses de campaña, Bent incluyó un solo mensaje consistente en toda
comunicación que tuvo con los empleados de Engstrom: el plan Scanlon se adoptaría en la planta sólo
si una mayoría significativa de los empleados así lo quería.

En diciembre de 1999, se preparó una declaración formal sobre el plan que se presentaría ante
todos los empleados de la planta para discutirla y, finalmente, someterla a voto. La vara estaba alta: la
administración había insistido en que, como una aceptación fuerte de los empleados era crucial, era
necesario contar con un 75% de votos positivos. El 10 de diciembre, 81% de los trabajadores votó a
favor del plan. Luego, cada empleado firmó el Acuerdo para el Plan de Bonificaciones Scanlon. A
continuación se enlistan las cláusulas clave:

• Los ahorros en trabajo se dividirían 75% para los trabajadores y 25% para la compañía.

• Se establecería una reserva para cubrir los meses en los que la productividad cayera por
debajo de la proporción base. Antes del pago mensual del 75% para los empleados y el 25%
para la compañía, el 25% de todas las bonificaciones (tanto de los empleados como de la
compañía) se separaría para formar una reserva en caso de que un mes resultara deficitario,
esto es, un mes en el que el costo total de la nómina excediera el monto permitido para la
misma.

• Se presentó detallamente la estructura de los comités de producción y monitoreo Scanlon

—establecidos para estimular a los empleados a dar sugerencias y luego evaluarlas— y se
establecieron los métodos para designar o elegir a sus miembros.

• Se hicieron explícitas las condiciones según las cuales la administración podría ajustar la
proporción base. Se identificó que los cambios en los salarios, el volumen de ventas, el precio,

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la matriz de producción, la subcontratación o la tecnología podían conducir a incrementos o

disminuciones en los precios de venta o en los estándares de costos, y, en consecuencia,
podrían causar que la porporción base cambiara.

La parte más delicada de la adopción del plan era calcular la proporción base Scanlon de la planta.
Era necesario un punto de referencia. La administración de la planta seleccionó un índice de costo de
nómina por venta de volumen de producción. Su estrategia fue empezar con el total de los ingresos
de venta generados durante un período específico y, luego, establecer un porcentaje de ese total como
estándar o norma de costo del trabajo, incluido el apoyo administrativo. Por ejemplo: una proporción
de 0,50 a 1 significaría que la norma de costo de nómina era el 50% del total del ingreso de ventas —y
que los empleados recibirían una bonificación por cada mes en el que el costo de nómina fuera menos
que el 50% del total de ingresos por ventas (con el monto de la bonificación basado en el porcentaje
de ahorros alcanzado)—.

Bent recordaba dos razones por las que el hecho de establecer una proporción base suscitó largas
discusiones entre el equipo administrativo, el consultor Scanlon contratado por Bent, y los
representantes de los trabajadores:

La idea era examinar la proporción histórica en un período representativo del ciclo de

negocios de la planta, incluidas todas las subidas y bajadas que pudieran ocurrir. Pero fue
difícil identificar un período reciente que nos pareciera representativo, dados los problemas en
la planta. Y necesitábamos considerar que los empleados se habían estado desempeñando a
niveles inaceptables. Queríamos motivarlos a sobresalir, no sólo a desempeñarse menos mal.

La mejor reconstrucción del desempeño real mostraba que la proporción había variado entre el
30,5% y el 68,2% en el año fiscal previo. El promedio de 12 meses era del 43,7%. Aunque el consultor
Scanlon sugería una meta del 44%, la proporción finalmente se fijó en 38,0%.

El desempeño de Scanlon en Engstrom

La instrumentación del plan condujo rápidamente a incrementos en la productividad, medida por
la proporción de bonificación (costo de nómina por valor de venta de la producción). Aunque pocas
de las primeras sugerencias que los empleados hicieron lograron incrementar la productividad de
forma significativa, los comités aceptaron tantas como fue posible (276 de 305, en el primer año). Bent
decía: “Realmente queremos apoyar la entrega de estas sugerencias”.

Inmediatamente, Bent también instituyó reuniones informativas mensuales abiertas a todos los
empleados.

Revisábamos detalladamente los resultados del mes previo, elogiando a los trabajadores
por las mejorías que habían sugerido. También compartíamos nuestra percepción de las
condiciones de negocios, identificábamos los nuevos clientes con quienes estábamos
trabajando, describíamos el equipo nuevo que llegaba la planta —cualquier cosa que sentíamos
que fuera de interés para los trabajadores—. Nunca antes habían sido expuestos a este tipo de
comunicación. Luego, abríamos un espacio para preguntas, y no había censura. Únicamente
establecí dos restricciones: no hablar sobre la personalidad de nadie y no discutir sobre el pago
de ningún individuo. Si no podía responder a alguna pregunta, le pedía a alguien de mi
personal que respondiera. Quería que los trabajadores vieran que no estábamos tratando de
ocultar nada.

La tensión y el conflicto en la planta disminuyeron conforme la mayoría de los empleados de la

planta parecían aceptar el serio propósito del plan. Al tiempo que la planta lograba crecer y alcanzar

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mayores beneficios y estándares de calidad consistentes, los empleados también estaban recibiendo
buenas recompensas financieras. Las bonificaciones Scanlon se pagaron cada mes de cada año tras la
adopción del plan, además de los incrementos normales a los salarios. (La Figura 1 incluye un
ejemplo de un cheque de pago de un trabajador que muestra la bonificación). “No es sólo el dinero;
pero no me malinterpretes, el dinero es genial,” dijo Jim Lutz, un trabajador en una de las líneas de la
planta. “Estoy recibiendo una recompensa por pensar, no sólo por desempeñar las mismas tareas
todos los días. Para mí, eso significa que la planta aprecia el conocimiento que tengo sobre cómo
funciona mi línea”.

Algunos de los cambios culturales más importantes, según Bent, no eran evidentes en las
mediciones cuantitativas:

Si, por ejemplo, la máquina de un pulidor se descomponía, llamaba al encargado de

mantenimiento, quien iba a examinar la máquina y luego regresaba a su área para tomar una
herramienta —una sola herramienta—. Si era la herramienta equivocada, regresaba por otra
diferente. A veces iba y regresaba tres o cuatro veces. ¿Por qué? Porque no afectaba su pago o
porque no importaba para cualquier otro aspecto de su trabajo si la máquina funcionaba o no.
Ahora, el encargado de mantenimiento trae consigo todo su carrito de herramientas. Y el
operador de la máquina le ayuda, casi como un enfermero quirúrgico, en lugar de estar de pie
a un lado con las manos en los bolsillos.

En las reuniones Scanlon, los trabajadores regularmente expresaban su satisfacción por estos
cambios en las condiciones de trabajo. Dori Andrews, una veterana con 10 años en la planta, dijo: “La
gente se ve a sí misma como una fuerza de trabajo más cooperativa: Engstrom es ahora un mejor
lugar para trabajar de lo que era antes de que introdujéramos el plan Scanlon. Y éste es el primer
lugar donde trabajo en el que la administración no dice automáticamente ‘no’ a los trabajadores. Ellos
escuchan”.

Sin embargo, con el paso del tiempo, el entusiasmo declinó, y la insatisfacción con ciertos aspectos
del plan Scanlon creció. La tasa de sugerencias cayó precipitadamente, de cientos a 50 al año. Y dos
temas recurrentes se escuchaban en las quejas de los empleados:

• Desconfianza del cálculo de las bonificaciones: Aunque todos los empleados recibían una
explicación detallada del proceso y podían acceder fácilmente a los cálculos de las
bonificaciones, algunos empleados pensaban que la compañía podía estar “jugando” con los
números. La compleja naturaleza de los cálculos, los cuales parecían estar llenos de argot de
contadores, también suscitaba desconfianza.
Antes de que se adoptara el plan, el éxito en la producción se medía por el total de unidades
producidas. Sin embargo, muchos otros factores influían en la bonificación Scanlon, como la
duración del mes, la matriz de ventas, las horas extra y las devoluciones de productos. Era
posible que una menor bonificación Scanlon se pagara después de un mes en el que se
produjo un número récord de unidades.
Otro punto que generaba desconfianza entre algunos empleados era la suspicacia cada vez
que el equipo administrativo cambiaba la proporción, lo cual ocurrió cuatro veces entre 2000 y
2005 (la reducción final fue al 32,6%). Algunos trabajadores acusaban a la administración de
crear un “incentivo cada vez más lejano,” a pesar de las explicaciones sobre las reducciones.
• Cuestión de justicia: Algunos empleados sentían que los supervisores debían haber recibido
una bonificación menor porque “no estaban trabajando tan duro como nosotros”.

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Estas reacciones no sorprendieron a Bent: “Un programa Scanlon no se perpetúa a sí mismo.

Tienes que ‘darle un empujón’ con cierta frecuencia, cada vez que la fuerza de trabajo lo necesite”.

Antes de que Bent pudiera decidir cómo proporcionar ese “empujón”, la recesión de la industria
que empezó en 2005 gradualmente abatió la moral de la fuerza de trabajo junto con sus cifras de
ventas. La atmósfera en las reuniones mensuales de Bent con los empleados se fue haciendo cada vez
más pesada, en la medida en que hablaba sobre posibles despidos y las causas del declive en la
productividad. Estaba claro que cada mes sin bonificación enfriaba más las relaciones entre la
administración y los empleados (véase la Figura 2 para una descripción de cómo el plan manejaba los
meses deficitarios). Las exhortaciones de Bent —sobre preservar la cultura de la planta y el peligro de
que la familia Engstrom tuviera que cerrar la planta a menos de que las tendencias de rentabilidad se
revirtieran— caían, cada vez más, en oídos sordos.

Los despidos, cuando finalmente ocurrieron a mediados de 2006, sacudieron la seguridad hasta de
los trabajadores que más fervientemente defendían el plan Scanlon. Este acontecimiento sirvió como
un relámpago emocional en la planta y como línea divisoria entre los buenos y los malos tiempos en
la planta. Para cuando Joe Haley se unió al equipo administrativo en enero de 2007, había cada vez
más evidencia del desinterésde los trabajadores. Por ejemplo: la revisión que realizó Haley de los
informes de inventarios le hizo sospechar de robo, y sus conversaciones con los trabajadores
únicamente aumentaron sus sospechas.

Ahora, en mayo de 2007, Bent sentía la urgente necesidad de hacer cambios antes de que las
condiciones se deterioraran más. Pero se preguntaba qué tipo de cambio podría funcionar. En todo lo
que había leído y escuchado, jamás había oído de algún plan de incentivos alternativo que motivara
un mejor desempeño de los empleados tanto en tiempos buenos como malos, así que no veía razones
para remplazar el Scanlon con otro plan. ¿Podría corregir el plan Scanlon de algún modo que
funcionara mejor durante la recesión? ¿Podría intentar identificar y cambiar factores organizacionales
que pudieran estar minando el plan Scanlon?

Mientras la incertidumbre de Bent sobre estos asuntos crecía, surgieron dudas personales sobre su
propio desempeño. Él consideraba a Scanlon más como un proceso de desarrollo organizacional que
como un plan que prescribía pasos específicos a seguir. ¿Habían él y sus gerentes de más alto rango
hecho todo lo posible para hacer del Scanlon un éxito sostenible? ¿Se habían limitado a considerar el
Scanlon como un plan de bonificaciones y no como una oportunidad más amplia para construir una
cultura de trabajo diferente? ¿O había algo más que no estaba considerando?

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Figura 1 Componentes financieros y estructurales del plan Scanlon en Engstrom

Proceso del plan de sugerencias
1. Los empleados sugieren maneras para mejorar la producividad en la planta. Las categorías de las
sugerencias incluyen métodos (p. ej. eliminar operaciones innecesarias), maquinaria y equipo (p. ej.
reducir el tiempo de instalación de las máquinas), y papeleo (p. ej. simplificar o combinar formatos).
2. Ocho comités de producción, cada uno integrado por un supervisor y dos representantes elegidos por
los trabajadores, revisan las sugerencias y pasan al comité de revisión aquellas que están en discusión o
las que cuesten más que un determinado monto.
3. El comité de revisión determina cómo manejar todas aquellas sugerencias enviadas desde los comités de
producción y también revisa los cálculos de las bonificaciones mensuales realizados por la
administración de la planta. El comité se compone de la siguiente forma:
• cinco empleados elegidos de los comités de producción
• cuatro representantes de la administración designados por el gerente de la planta
• el gerente de la planta

Plan de bonificaciones
• Las bonificaciones se pagan mensualmente como parte del salario regular.
• Se calcula como (costos totales de nómina más vacaciones y días festivos acumulados)/valor de venta de
la producción
• La proporción base representa el costo total de la nómina normal o esperada de producir un dólar de valor
de venta, expresado como porcentaje del valor de venta de la producción

Muestra del cálculo de la bonificación:

Valor de venta de la produccióna $4.000.000

Nómina autorizada al 38% (o 38% del valor de ventas)b 1.520.000
Nómina real 1.280.000
Monto total para bonificaciones Scanlon 240.000
25% separado para reservac 60.000
Balance de bonificaciones 180.000
Porción de la compañía: 25% 45.000
Porción de los empleados: 75% 135.000
Nómina partíciped 1.260.000
Bonificación % (porción empleados/nómina partícipe) 10,71%
a. La administración ajustó este valor por devoluciones, así como por incrementos y dismuniciones en el inventario —el
número no es equivalente a los envíos—.
b. El costo total normal del trabajo es el 38% del valor de venta de la producción, o 38¢ por cada $1 de producto producido en
valor de venta.
c. El 25% que se separa antes de la distribución de las bonificaciones pasa a formar parte de las reservas para cubrir los meses
deficitarios.
d. Nómina real menos nómina para empleados pagada en días no laborales (vacaciones, días festivos, etc.) o empleados con
menos de 60 días

Ejemplo de una bonificación Scanlon en un cheque de pago mensual de un trabajador de piso

Horas Pago por Ingreso

Nombre Horas extra hora Pago total Bonificación Bonificación total
%

J. Smith 184 36 $15 $3.570 10,71 $382 $3.952

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Figura 2 Meses deficitarios en el plan Scanlon

Al final de cada año Scanlon, que es el 30 de junio, todo el dinero restante en la cuenta de reservas
se distribuye 75% para el personal y 25% para la compañía en lo que se considera como un décimo
tercer cheque mensual de bonificación Scanlon. En caso de que el año Scanlon termine con un balance
deficitario en la cuenta de reservas, la compañía absorbe el déficit entero y no se cobra contra futuras
bonificaciones. El ejemplo de cuenta de reservas ilustra cómo funciona esto y muestra el efecto de un
mes deficitario.

Ejemplo de la cuenta de reservas

Mes Sume este mes Reserva total

Enero $22.000 $22.000

Febrero 34.550 56.550
Marzo (mes deficitario) (12.000) 44.550
Abril 19.982 64.532
Mayo 28.890 93.422
Junio 26.578 120.000

Parte de la Compañía—25% $30.000

Parte de los Empleados—75% 90.000

TOTAL $120.000

Ejemplo de un mes deficitario

Valor de la productividad $2.100.000

Nómina autorizada al 37% 777.000
Nómina real 795.000
Monto de bonificaciones $18.000
Reserva para meses deficitarios (-$18.000)

En este ejemplo, la nómina real era mayor que la nómina autorizada, lo que resulta en un monto
deficitario de bonificaciones. Esto se cobra de la cuenta de reservas para bonificaciones y reduce el
monto disponible en la reserva al final del año Scanlon.

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