UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

GRUPO 4
TRABAJO MONOGRÁFICO N°2
Curso:
 Planeamiento y control de la producción GP-404V

Profesor:
 ING. PACHECO CONTRERAS JOHNNY MARTÍN

Integrantes:
 ESPINOZA CALDERÓN, DAVID JUNIOR
 MUÑOZ ATAUJE, MANUEL ALEJANDRO
 VARGAS DELGADO, DENIS RICARDO

2018-II
1. ERP (SAP)

En cualquier compañía de perfil productivo, cuando hablamos de fabricación,

tenemos que alinear y gestionar diferentes recursos y procesos. La naturaleza
y limitaciones de estos recursos están determinadas por las decisiones
estratégicas que toma la estructura directiva de la compañía. Dentro de SAP
ERP el día a día de la gestión de las plantas de producción se enmarca dentro
del módulo de Control y Planificación de la Producción de SAP (SAP PP). El
objetivo de SAP PP es asegurar que la producción se lleva a cabo de forma
efectiva, alineando los procesos de producción con los tiempos de entrega
prometidos a los clientes.

Ahora veremos algunos casos:

UNACEM
Ha logrado consolidación y crecimiento con SAP.

UNACEM es líder en el aspecto tecnológico de

producción de cemento, habiendo sido la primera
en América en contar con el proceso seco y
posteriormente liderando la innovación tecnológica
con diseños hechos por ingenieros peruanos para
los sistemas de pre calcinación de líneas
separadas, filtros de Mangas tipo Jet Pulse y
molienda de prensa de rodillos. La empresa
también es líder en los proceso de automatización
de producción con sistemas de avanzada como
Siemens-Cemat instalado en el año 2000.

La compañía se vio en la necesidad de buscar una solución que le permitiera

optimizar los procesos del negocio y consolidar las bases de datos pues hasta
ese momento existían dos, una en Lima y otra en la fábrica, ubicada en la
sierra central, con un sistema e no era totalmente efectivo porque la
información estaba desfasada. Esto en algunas ocasiones generaba problemas
de actualización al no contar con la información a tiempo. Dicha situación era
crítica al consolidar y conciliar la venta y el despacho diario y más aún al final
de mes por los cierres contables y el manejo de inventarios. Teniendo en
cuenta lo anterior, Cemento Andino decidió evaluar las diferentes ofertas del
mercado. "Buscamos un sistema que nos permitiera crecer conjuntamente, es
decir, a todas las áreas a una misma velocidad en el tiempo, a través de
experiencias y funcionalidades probadas y con beneficios a largo plazo"
aseguró Palza.
 ALICORP

Es la empresa de alimentos más grande del

Perú. Con una facturación anual de
aproximadamente 550 millones de dólares,
produce y distribuye cerca de 800 productos de
tres divisiones de negocios.
“El proyecto de implantación de la solución SAP
ERP, que se denominó TEAM (Trabajando en
Equipo Alicorp Mejorará), nace realmente en
1996 con la búsqueda de una solución integral de información para el área
industrial de la empresa”, indica Ricardo Temoche, Gerente de Sistemas de
Alicorp.
“Después de una serie de evaluaciones, finalmente nos decidimos por la
implantación de SAP ERP, por su nivel de integración y porque veníamos de
una serie de fusiones empresariales. El objetivo era estandarizar nuestros
procesos, porque cada empresa que conformó el grupo Alicorp era diferente y
la plataforma de sistemas era muy heterogénea”, explica Temoche.

GRUPO GLORIA

El de Grupo Gloria de Perú incorporó el sistema

R/3 SAP 4.0 como solución en sus cuatro
principales empresas. Con ello busca consolidar
su posición en el mercado peruano.“Teníamos la
necesidad de mejorar sustancialmente el
tratamiento y manejo de nuestra información, y
de integrar de una manera ágil y segura los datos
de todas las empresas del grupo, de modo que contáramos con información
oportuna para la toma de decisiones a nivel corporativo. Así, entendimos lo que
un sistema ERP significaría para el grupo, y cuáles serían los beneficios y el
retorno de inversión en cuanto a mejoras en la gestión para nuestra empresa”,
comenta Pilkington.Según Francis Pilkington, hubo factores clave que
determinaron la decisión por la solución de SAP: “Vimos que SAP ofrecía un
producto más maduro, completo e integrado entre todas sus áreas funcionales,
lo que era muy importante para un grupo tan grande y diversificado como
Gloria. Influyó también el hecho de que SAP se está consolidando en el
mercado nacional, y que cuenta con recursos humanos locales y una
subsidiaria en Perú”.

2. WMS (Sistema de gestión de almacenes)

Un sistema de gestión de almacenes (WMS) es una aplicación de software que

da soporte a las operaciones diarias de un almacén. Los programas WMS
permiten la gestión centralizada de tareas, como el seguimiento de los niveles
de inventario y la ubicación de existencias. Los sistemas WMS pueden ser
 aplicaciones independientes o pueden estar integrados en un sistema de
Planificación de Recursos Empresariales (ERP).

Casos:

Muebles Jamar
Exitosa empresa colombiana especializada en producción de muebles para el
hogar, ha unido, durante los últimos años, todos los esfuerzos de la cadena de
producción en Centros de Distribución inteligentes, con el fin de atender la
creciente demanda e integrar sus procesos logísticos.
Muebles Jamar alcanza el 25% de incremento en la capacidad total de su
centro de distribución de Panamá gracias a la implementación del WMS.

Depósitos DEPSA
Depósitos S.A. Depsa es el Almacén General de Depósito líder en el Perú, con
más de 40 años de experiencia administrando y operando almacenes en las
principales ciudades y puertos peruanos. Cuenta con una infraestructura
acondicionada bajo parámetros y estándares técnicos según el tipo de carga, y
ofrece todas las modalidades de servicios y almacenamiento permitidos por la
legislación peruana. Cuenta con almacenes para todo tipo de mercadería,
como fríos, secos, granos, vehículos, entre otros.
El Centro de Distribución implementado con el WMS de Cerca Technology
corresponde al Cliente "Vencedor”, una compañía dedicada a la fabricación,
distribución, comercialización y venta de pinturas, resinas y productos químicos
afines. Es una compañía de renombre en Perú, que atiende desde grandes
superficies hasta pequeñas ferreterías. La implementación se logró en menos
de 8 meses, y los objetivos principales estuvieron orientados hacia la adopción
de buenas prácticas logísticas, el control, manejo y confiabilidad del inventario
y el mejoramiento de la productividad en el Centro de Distribución.

3. TMS (Transportation Management System)

Los sistemas TMS han evolucionado en las últimas décadas, a partir de

Sistemas Integrados de Gestión, también conocidos como Planificadores de
Recursos Empresariales (o ERP), que pusieron de moda la implantación de
estos sistemas a finales de los 80 y principios los 90, como resultado de
 procedimientos anteriores basados en la gestión de inventarios, el control de la
producción o la gestión financiera.

Caso:

FRISSUL
Frissul es un operador logístico perteneciente al
grupo económico Cold Land SGPS que agrupa a
varias empresas. Con almacenes en Carregado,
Gaia y Vila do Conde (Portugal), la empresa
ofrece servicios a lo largo de toda la cadena
logística de alimentos congelados y refrigerados (almacenamiento, preparación
de pedidos y distribución de productos alimenticios de los clientes).
Frissul optó por el Sistema TMS. Esto le ha permitido reducir los costes
globales de las operaciones de distribución de mercancías, mejorar las tarifas
de llenado de vehículos y optimizar la asignación de transportistas. Esta
solución además les permite centralizar todo el intercambio de información y el
seguimiento continuo de los flujos de transporte.

4. DRP (Distribution Requirement Planning)

La Planeación de Requerimientos de Distribución o DRP (Distribution
Requirement Planning) es una herramienta para planear y controlar el
inventario en los centros de distribución (CD) y sirve para tomar decisiones en
el corto plazo. Es proactiva y no reactiva.
Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta / pedir
a la planta manufacturera
El DRP integra la información de inventarios y actividades de la cadena de
suministros (CS) y del sistema de planeación y control de operaciones (PCO).
Se basa en pronósticos y no en puntos de reorden que los relaciona con
posiciones actuales de inventario de campo y con el plan maestro de
producción (PMP) y el MRP.

Cuadro 1. Ubicación del DRP en el PCO

Cuadro 2 Administración de materiales y de distribución.

DRP en la Cadena de Suministros

Los materiales se mueven entre empresas, almacenes y centros de

distribución, incluso pueden regresar a su punto de origen (ejemplo:
retrabajos).

Cuadro 3. Movimiento de los materiales entre empresas e internamente.

La DRP enlaza las empresas en la CS brindando registros de planeación que

llevan la información de la demanda de los puntos receptores a los de
suministro y retorna la información de la oferta a los puntos de recepción.
Pueden incorporarse actividades logísticas de transporte, almacenamiento y
ruptura de volumen (separar grandes cantidades de embarque en unidades
pequeñas). Además de otras actividades que añaden valor, como etiquetado,
agregar información específica para un país, etc.
Al aplicar inventarios administrados por el proveedor, el reabastecimiento del
inventario estaría bajo el control de la empresa (cantidad y tiempo de
embarque).
En este caso, es necesario saber que requieren los clientes. Esta información
se obtiene de su sistema PCO.
El grado de integración que se logre entre el proveedor y la empresa, le
permitirá a esta última fabricar por conocimiento (make to knowledge).

La DRP y los Enlaces del Sistema PCO

El DRP es un puente entre los sistemas PCO utilizados para administrar los
recursos internos de la empresa y los sistemas inter-empresariales utilizados
para enlazar los eslabones (miembros) de la CS.

Cuadro 4. La DRP y los enlaces con el Sistema PCO

El sistema DRP establece una vinculación entre el mercado, la administración

de demanda y el planeamiento maestro de producción.

Cuadro 5. La DRP y sus vinculaciones.

DRP debe proveer los datos para satisfacer las demandas de los clientes con
el suministro de productos a las distintas etapas del sistema físico de
distribución.

La DRP y el Mercado

Los registros del DRP comienzan en la interfase de demanda independiente,

es decir, se derivan de los pronósticos de demanda.

Cuadro 6. La DRP y la información del mercado.

La DRP y la Administración de Demanda

Los planes derivados de la información del DRP y de los requerimientos de

transporte son la base para la administración del sistema logístico.

Cuadro 7. La DRP y la administración de la demanda.

DRP planifica las futuras necesidades de re-abastecimiento, estableciendo las

bases para mejores decisiones en el despacho vehicular.
Los planes de largo plazo ayudan a determinar las necesidades de capacidad
de transporte.
DRP ajusta continuamente los planes de acuerdo a las desviaciones de las
demandas respecto de los pronósticos.
Los datos sobre re-abastecimientos planificados de almacenes pueden ser
empleados para planificar la mano de obra en los almacenes.
Dentro de la cadena logística, el abastecimiento puede ser:

- Descentralizado: si un proveedor entrega la mercadería en distintas plantas.

En este caso, se programa directamente a los proveedores para entregar en
cada sitio.
- Centralizado: si la entrega es en un sólo lugar. En este caso, se utilizan dos
herramientas:

• La programación de proveedores
• Las técnicas de DRP.
Éstas permiten unir las demandas entre múltiples sitios, incluso en distintos
países.

La DRP y el Plan Maestro de Producción

Los datos del DRP proveen la base para ajustar el Plan Maestro de Producción
para reflejar los cambios en la demanda o en la mezcla de productos.

Cuadro 8. La DRP y el PMP.

DRP provee información al PMP en un formato consistente con los registros del
MRP
DRP obtiene información detallada en su origen y la sintetiza para que las
decisiones tomadas por el PMP respondan a las necesidades de toda la
empresa.
DRP permite la evaluación de las condiciones actuales para determinar si es
necesario revisar las prioridades de la empresa. DRP da información para
saber como modificarlas y cuales serían las implicancias de no revisarlas.
Los planes de despacho en el DRP brindan información a los planificadores
para mejorar la coordinación entre la salida de producción y las necesidades de
despacho.
Los datos básicos del sistema DRP son registros detallados de productos
individuales en las ubicaciones más cercanas posible a los clientes finales.
Los registros son mantenidos centralmente como parte de la base de datos del
sistema PCO, pero continuamente se intercambia información actualizada
entre la ubicación central y las facilidades distribuidas.
Para integrar el DRP con el sistema de PCO, se expande el MRP más allá de
su alcance habitual. El nivel cero en el BOM es el producto en el almacén.
La extensión del BOM hasta los puntos de ventas permite emplear la implosión
del MRP para vincular las ubicaciones con los sistemas del PCO

Técnicas de DRP

Para desarrollar la lógica de la DRP se utilizan las siguientes técnicas:

- Introducción del Registro Básico de la DRP

- Punto de orden con fase de tiempo (POFT)
- Enlace de los registros de varios almacenes
- Administración de las variaciones cotidianas del plan
- Inventario de seguridad en la DRP
Procedimiento

- Definir una red en la que hay nodos o sitios, que son los centros de
distribución, plantas, etc.
-Establecer las relaciones entre los nodos. Es decir se definen algunas
variables, partiendo de la demanda.
-Calcular la demanda sobre cada uno de los nodos que proveen los productos
independientes al mercado. Puede ser una demanda real o un pronóstico de
ventas.
- Para cada producto, definir el nivel de servicio, el stock que se desea
mantener y el pronóstico de venta en cada lugar. El cálculo de existencias debe
tener un alto nivel de exactitud, usando modelos y variables precisas.
-El DRP balancea las cargas, trabajando sobre pesos y volúmenes, y también
la demanda estacional.

Registro Básico de DRP

Los datos básicos del sistema de DRP son registros detallados de productos
individuales en localidades más cercanas posible al cliente final.
Los registros se mantienen al centro como parte de la base de datos del
sistema PCO, pero se intercambia información actualizada sobre inventarios y
la demanda entre la localidad central y los sitios de campo periódicamente o en
tiempo real, con frecuencia en línea.
Se considera al registro de una sola unidad de control de inventario (SKU) en
un almacén de campo
El mundo interno de demanda dependiente de la empresa debe enfrentarse a
la demanda independiente del cliente.

Cuadro 9. Registro básico de DRP

Punto de Orden con Fase de Tiempo (POFT)

El procedimiento de cantidad embarcada / punto de reorden (Q,R) se basa en

pronósticos de demanda para administrar los inventarios de campo.

Cuadro 10. Punto de reorden con fase de tiempo

Las decisiones de reabastecimiento se hacen de manera independiente en la

localidad de campo, sin planeación integrada hacia delante.
Cuando la cantidad a la mano en una localidad llega al punto de reorden, la
cantidad embarcada se ordena sin tener en cuenta ningún otro artículo
solicitado.
Siempre que se utiliza pronósticos y se emplea un enfoque MRP para
desarrollar embarques planeados, se genera un punto de orden con fase de
tiempo (POFT).
Una vez que se han establecido registros de DRP para los almacenes de
campo, la información de los embarques planeados se pasa de los centros de
distribución a la instalación central. Este proceso es llamado implosión.

Cuadro 11. Cálculos en el POFT.

Enlace de Registros de Varios Almacenes

El concepto indica que se reúne información de un número de localidades de

campo y se concentra en las instalaciones de manufactura.
Esto difiere de la noción de explosión en la manufactura (producto terminado
es separado en sus componentes).
Para integrar el DRP con el sistema de PCO, se expande el MRP más allá de
su alcance habitual. El nivel cero en el BOM es el producto en el almacén.
El registro siguiente pertenece a un almacén central. Los requerimientos brutos
corresponden a los embarques planeados para los almacenes CR001 y CR002
vistos en los ejemplos anteriores (Hojas DRP1 y DRP2).
En este caso se ha cruzado del mundo de la demanda independiente de los
clientes al mundo de la demanda dependiente de la empresa
El requerimiento bruto del almacén central se muestra en el mismo periodo que
el embarque planeado, ya que el tiempo de entrega para embarcar, descargar
y guardar el producto ya ha sido considerado en el registro del almacén de
campo.
Las órdenes planeadas en firme son creadas por los planificadores y no están
bajo el control del sistema, es decir, se mantienen en los periodos y cantidades
designadas por los planificadores.

Cuadro 12. Enlace de registros de varios almacenes.

Crear un PMP para cada artículo final es no deseable en empresas que
ensamblan o empacan artículos finales a partir de subensambles o materias
primas a granel.
Si el PMP se enuncia en subensambles o en materiales a granel, entonces el
programa de ensamble final debe convertirse a ensambles o productos
empacados.
Empacar este producto específico a partir del material a granel lleva 1 periodo.
Las órdenes planeadas en firme se usan para programar la operación de
empaque (hasta el período 3).
En almacén central 10 unidades de producto empacado se mantiene para dar
flexibilidad a los almacenes de campo.

Cuadro 13. Enlace de registro de varios almacenes

En el ejemplo siguiente, dos tamaños de empaque consumen el inventario a
granel. Los paquetes están en gramos, mientras que el inventario a granel esta
en kilogramos.
El proceso de explosión trabaja desde los artículos empacados a granel, pero
los gramos han sido convertidos en kilogramos para obtener los requerimientos
brutos para el material a granel.
Las órdenes planeadas en firme para el material a granel son el PMP de la
fábrica, que indica cuando debe resurtirse el inventario a granel para cumplir
con los programas de empacado.

Cuadro 14. Enlace de registros de varios almacenes

Variaciones Cotidianas del Plan

Como los planes nunca coinciden con la demanda real, los registros DRP
deberán actualizarse constantemente.
Las ventas reales de 18 en el periodo 1 no tienen impacto sobre los embarques
planeados, ya que el pronóstico es 20 (varia entre 16 y 24).
Las ventas reales de 24 en el período 2 cambian el plan, las ventas adicionales
incrementan los requerimientos netos, lo que lleva a planear un embarque en el
periodo 3 en vez del periodo 4.
Las ventas en el período 3 fueron más bajas de lo esperado, así que los
requerimientos netos son menores y el embarque planeado en el periodo 5 se
cambia al periodo 6.

Cuadro 15. Variaciones cotidianas del plan.

Cuadro 16. Variaciones cotidianas del plan.

Las técnicas para estabilizar el flujo de información son: (1) órdenes planeadas
en firme y (2) suma del error.

Ordenes Planeada en Firme

En esta técnica el registro muestra los resultados de lo que pasaría al

mantenerse el patrón actual de órdenes.
Al utilizar los registros de DRP para mostrar este patrón, se generan mensajes
estándar de excepción (ejemplo: violación del nivel del inventario de
seguridad).
En el registro para el periodo 3, el embarque planeado en firme de 40 en el
periodo 4 no se reprograma al periodo 3, aún cuando el saldo proyectado
disponible del inventario para periodo 4 sea menor que el inventario de
seguridad.
En este caso, la decisión podría ser optar por la consistencia en la información,
si se sabe que aún hay algo de inventario de seguridad proyectado y que la
siguiente orden debe llegar en el periodo 5.

Suma del Errores

Este enfoque supone que los pronósticos carecen de sesgo o que son exactos
en promedio, lo cual significa que algún pronóstico no vendido en un periodo
será compensado con otro posterior.
Las órdenes planeadas en firme no son usadas.
Los errores son sumados (o restados) a los requerimientos futuros para reflejar
el impacto esperado de las ventas reales sobre las ventas proyectadas.
Una medida conveniente para evaluar la exactitud del pronóstico es el error
acumulado del mismo.
Si excede una cantidad específica, el pronóstico debe ser revisado.
Si la demanda reducida en los periodos 3 y 4 es parte de una tendencia
continua, el procedimiento se derrumbará.
En el periodo 4, el error acumulado ha alcanzado +7 (un valor que excede el
inventario de seguridad), esto podría indicar la necesidad de revisar el
pronóstico.

Inventario de Seguridad en la DRP

El inventario de seguridad es menos necesario al eliminarse los errores del

pronóstico más frecuentes.
Cuando los reabastecimientos se llevan a cabo por semana o aún más
frecuentes, los inventarios de seguridad pueden reducirse.
Un principio es llevar inventarios de seguridad dondequiera que haya
incertidumbre.
Esto implica la localidad más cercana al cliente y, tal vez, a los puntos
intermedios donde existe algún elemento de demanda independiente.
El argumento implicaría que no haya inventario de seguridad donde hay
demanda dependiente.

CASO:

EMPRESA PLASTICOS MONROY:

Una aplicación de DRP (Distribución del requerimiento del producto) y MRP
(Planeación del requerimiento de materiales) en la línea de producción de
bolsas plásticas para basura de la empresa Plásticos Monroy. Mediante la cual,
se pueda establecer el orden, la duración y los recursos necesarios para
fabricar una orden de producción. Dando a la compañía una visión de la
organización y planeación de la producción que les permita tomar decisiones
objetivas y benéficas para la misma.
En la empresa PLASTICOS MONROY se cuenta con cuatro centros de
distribución (ver, figura 54), ellos son los que se encargan que el producto
llegue al correspondiente nicho de mercado. Una red de distribución está
dividida en niveles y tiene dos tipos de demanda, dependiente o independiente,
 para calcular el requerimiento de producto en el correspondiente centro de
distribución, es importante saber el tipo de demanda que presenta. DEMANDA
INDEPENDIENTE: Aquella demanda que no depende de niveles superiores de
distribución, (a la izquierda de ellos no hay otro centro de distribución).
DEMANDA DEPENDIENTE: Aquella que, si depende de niveles superiores de
distribución, (a la izquierda de ellos hay otro(s) centro(s) de distribución).

5. EDI (Electronic Data Interchange)

Esta tecnología se encarga de que la comunicación entre empresas sea
estándar y electrónica. Generalmente, las empresas mayoristas B2B y las del
sector de producción son las que hacen uso del software EDI.
La estandarización de la comunicación a través de EDI reduce la cantidad de
documentos que se intercambian. Los mensajes que se mandan a través de
EDI se llaman transacción. Esta transacción comunica claramente todos los
detalles de un pedido o factura al proveedor o cliente. Normalmente, el
software EDI se encuentra integrado en el sistema ERP. De esta manera,
puede empezar inmediatamente la recogida de pedidos o enviarse
directamente las facturas a contabilidad.
El software EDI se puede comparar con un teléfono. Para utilizar todos los
medios de comunicación, la primera condición será que tanto el que envía
como el que recibe el mensaje tengan el software. En principio, el software EDI
se encuentra de forma independiente de los paquetes de software. Esto
significa que las empresas que tengan distintos sistemas ERPs también podrán
comunicarse a través de EDI. Sin embargo, para las mismas empresas es más
importante que el software EDI sea compatible con el sistema ERP (ya
existente). De esta manera, las transacciones EDI se incluyen directamente
con el ERP.
En segundo lugar, el formato y el “idioma” de las transacciones también deben
cumplir algunas condiciones. Una combinación de cifras y, ocasionalmente,
letras forman “palabras” y “frases” entendibles para el software EDI. De esta
forma, las empresas no tienen que preocuparse por las lenguas naturales.

CASOS:
Los típicos campos de aplicación del EDI son el intercambio de información
industrial, comercial, financiera, médica, administrativa, fabril o cualquier otro
tipo similar de información estructurada. Esta información,
con independencia de su tipo concreto, se estructura en unos formatos que
pueden ser procesados por las aplicaciones informáticas. Ejemplos de datos
EDI son las facturas, órdenes de compra, declaraciones de aduanas, etc.
La automatización de las interacciones por medio del EDI minimiza las
transacciones sobre papel y la intervención humana, reduciéndose las tareas
relativas a la reintroducción de datos, impresión, envío de documentos vía
correo o vía fax. A través del EDI, las Administraciones Públicas pueden
incrementar la eficiencia de las operaciones diarias y mejorar las relaciones con
agentes externos como empresas, instituciones económicas y financieras, y
otras Administraciones Públicas.
El universo de clientes potenciales del servicio EDI es muy amplio, debido a
que ésta dirigido a empresas que se relacionan comercialmente, en forma
independiente de su tamaño.
 Como ejemplo de grupos de potenciales clientes, podemos mencionar:
* Sector de la Distribución (Supermercados y Proveedores)
* Sector de las Automotrices (Terminales, Proveedores y Concesionarios)
* Sector Farmacéutico (Farmacias y Laboratorios)
* Sector de la Administración Pública
* Sector del Transporte y Turismo

CASO GENERALITAT VALENCIANA:

La plataforma desarrollada por EDICOM para la GVA,

actúa como servicio central de recepción de facturas
para cualquier administración pública de la
Comunidad Autónoma que decida adherirse
(ayuntamientos, diputaciones provinciales,
organismos y empresas públicas).
Se trata de un servicio en funcionamiento desde el
año 2010, integrado con el Registro único de Facturas de la GVA, y con
capacidad para procesar Factura de 3.2., siendo por tanto una plataforma
preparada para operar conforme a la Ley 25/2013 de 27 de diciembre de
impulso de la factura electrónica y creación del registro contable de facturas en
el Sector Público.
CASO SERVICIO ANDALUZ DE SALUD:

El Servicio Andaluz de Salud confío a EDICOM el

desarrollo y puesta en servicio de una plataforma
EDI para la integración de su comunidad de
proveedores mediante el intercambio de Órdenes
de compra, Avisos de Expedición, Confirmación
de Recepción y Factura Electrónica.
La instalación de la solución se realizó en modo
ASP - SaaS, de manera que toda la tecnología y recursos de hardware y
software quedaban en manos del proveedor de servicios (EDICOM), lo que
eximía al Servicio Andaluz de Salud de abordar costosas instalaciones para la
puesta en producción de su plataforma EDI, así como del mantenimiento
posterior de todos los recursos implicados.

6. WEB
Una página web, o página electrónica, página digital, o ciberpágina12 es
un documento o información electrónica capaz de contener
texto, sonido, vídeo, programas, enlaces, imágenes y muchas otras cosas,
adaptada para la llamada World Wide Web (WWW) y que puede ser accedida
mediante un navegador web. Esta información se encuentra generalmente en
formato HTML o XHTML, y puede proporcionar acceso a otras páginas web
mediante enlaces de hipertexto. Frecuentemente también incluyen otros
recursos como pueden ser hojas de estilo en
cascada, guiones (scripts), imágenes digitales, entre otros.
Las páginas web pueden estar almacenadas en un equipo local o en
un servidor web remoto. El servidor web puede restringir el acceso únicamente
 a redes privadas, por ejemplo, en una intranet corporativa, o puede publicar las
páginas en la World Wide Web. El acceso a las páginas web es realizado
mediante una transferencia desde servidores, utilizando el protocolo de
transferencia de hipertexto (HTTP).

CASOS:
APPLE

La gigante tecnológica estadounidense es reconocida por ser de las marcas

más influyentes en el mundo y de las más activas en el desarrollo
de estrategias publicitarias. Quienes son seguidores de la manzana mordida
saben bien que venden más que computadoras, Apple ha logrado posicionar su
filosofía, valores y un propio estilo de vida.
Apple invirtió en publicidad gran cantidad de su presupuesto para televisión,
prensa, radio, exteriores y por supuesto internet, donde su popularidad se ha
convertido en un fenómeno social. Parte de su éxito se debe a la detallada
planificación de estrategias en marketing digital, cargadas de una enorme
fuente de creatividad.

IKEA

Dentro del mundo del marketing digital, la compañía sueca IKEA se ideó una
buena estrategia que le permitió resaltar en este difícil mundo competitivo.
Entre todas las estrategias que ofrece la rama del mercadeo web, esta marca
eligió el “storytelling” (contar una historia) para enamorar a su público. Esta
inversión hizo su campaña viral, de forma que aumentaron sus ventas.
Para su desarrollo en redes sociales, IKEA aplicó el inbound marketing para
crear contenido emocionalque produjo un vínculo de identificación con
su público. La compañía sueca destacó con recursos audiovisuales el hecho de
que detrás de cada una de sus productos hay una historia.
Indudablemente personas, emociones, momentos permiten a la marca crear
un vínculo con su público por medio del uso de las redes sociales,
con estrategias de mercadeo digital; por ello grandes y reconocidas empresas
utilizan el marketing digital para la captación de su público.
7. BI (business intelligence)
Conseguir mejoras y avances en los procesos productivos es algo que
persiguen todas las empresas. Pequeñas, medianas y grandes. Son varias las
soluciones que se pueden implementar a la hora de conseguir estos objetivos.
Algunas de las más innovadoras y modernas por su capacidad y resultados
son las ‘business intelligence’

¿Cómo funcionan?

Business Intelligence (BI) consiste en el conjunto de estrategias, tácticas,

métodos, habilidades, sistemas tecnológicos, etc., que tiene como
objetivo transformar los datos en información, y ésta a su vez en conocimiento.

Es decir, usar los datos empresariales en información que permita un mejor

toma de decisiones y una ventaja competitiva.
Desde un enfoque más tecnológico, el Business Intelligence recoge todos los
datos de las distintas fuentes de una empresa, los procesa y estructura con el
fin de tener una información clara que sirva para el análisis y aporte utilidad y
seguridad en las tomas de decisiones corporativas.

Es necesario emplear metodologías de captura y organización de datos que los

conviertan en información estructurada. A través del análisis, esta información
se convierte en conocimiento que debe ser utilizado en la toma de decisiones
de negocio. Sus ventajas son mayúsculas.

En primer lugar, generan una ventaja competitiva muy importante. A su vez,

permiten conocer los costes de negocio con gran precisión. También consiguen
realizar proyecciones en un futuro y mejorar los procesos de producción.

En absoluto, para poder incorporar la tecnología ‘business intelligence’ a los

sistemas de tu empresa, es necesario contar con un gran volumen de
almacenamiento para datos no estructurados, lo que se conoce como ‘Big
Data’, además de tener una capacidad de proceso elevada para estructurar
esos datos en información de utilidad. Finalmente, se deben tener herramientas
de reporting unificadas o que se integren entre ellas como SAP, Oracle
Business Intelligence u Odoo, entre otras.

Ventajas de implementar Business Intelligence

En absoluto, para poder incorporar la tecnología ‘business intelligence’ a los

sistemas de tu empresa, es necesario contar con un gran volumen de
almacenamiento para datos no estructurados, lo que se conoce como ‘Big
Data’, además de tener una capacidad de proceso elevada para estructurar
esos datos en información de utilidad. Finalmente, se deben tener herramientas
de reporting unificadas o que se integren entre ellas como SAP, Oracle
Business Intelligence u Odoo, entre otras

La implementación de Business Intelligence aplicado al control de la

producción presenta las siguientes ventajas interesantes:

Aumento directo de la productividad

Hoy en día, el volumen de datos que se genera en las operaciones de una

empresa es enorme, especialmente para aquellas que tienen un mayor
volumen de operaciones. Poder acceder a una información actualizada de
forma sencilla genera ahorros en tiempo y esfuerzos, reducción de posibles
errores, incrementa la eficiencia, y permite obtener informes en tiempo real
para la toma de decisiones o resolución de problemas, por ejemplo. Esta mayor
eficiencia se traduce en un incremento de la productividad y competitividad de
forma directa.

Aplicación en diversos departamentos de una empresa

Todos los departamentos de una empresa tienen un papel en las operaciones

diarias de la misma, por lo que es interesante pensar si la implementación de
sistemas de Business Intelligence puede mejorar el funcionamiento general a
nivel departamental. Aunque esté enfocado principalmente en la producción,
los sistemas de Business Intelligence impactan positivamente en
departamentos como Calidad, Recursos Humanos, Financiero, Operaciones,
Marketing, etc.

Mejora en la toma de decisiones

El mejor acceso a los grandes volúmenes de información y su estructuración

permite la realización de informes muy completos y a tiempo real que sirven
como un apoyo objetivo de la situación de la empresa y poder así elegir una
determinada decisión con una menor incertidumbre y mayor acierto.

Rápido retorno del ROI

Todas las soluciones tecnológicas suponen habitualmente un coste de

implementación. No obstante, dadas las ventajas que aportan a las empresas
en términos de productividad, eficiencia y competitividad se trata de un
elemento con un retorno de la inversión rápido.

¿Qué tipología de ‘business intelligence’ se adapta más a mi modelo de

negocio?

Un Data mart puede venir bien para el almacenamiento de datos. El CMI

(Cuadro de Mando Integral) permite monitorizar los objetivos de la empresa y
sus áreas. Con el DSS (Sistema de Soporte a la Decisión) puedes analizar los
datos de la organización. Gracias al EIS (Sistema de Información Ejecutiva) se
puede tener una visión global los indicadores de negocio que afectan a la
empresa. Lo más indicado es dejarte asesorar.

Conocer bien tu modelo de gestión y aplicar la herramienta más provechosa.

¿Qué son las soluciones business intelligence?

Son herramientas que transforman datos en información y esta a su vez en

conocimiento. Con esto se consiguen relacionar los procesos productivos con
la facturación y los costes, optimizando recursos e incrementando los
beneficios.

APLICACIÓN

Como ejemplo práctico de una empresa

TENNECO AUTOMOTIVE IBERICA S.A.

Aplicación a planta industrial avanzada tecnológica de bussiness intelligence

para optimizar la gestión de recursos y tiempos de producción

La compañía tiene establecidos centros de trabajo en los que fabrican y

ensamblan las diferentes piezas que componen el producto final, disponiendo
de vehículos a motor con vagones (recoge pedidos) que van recogiendo las
plantas y pasando por cada centro de trabajo con el objetivo de recoger las
piezas finalizadas. Optimizar estos procesos asi como la gestión de recursos
empleado se convierte en una importante fuente de potencia de beneficio

Los Retos

A pesar de que los requisitos de manejo y recogida del material interno

dependen del número de piezas de los centros de trabajo y el número de líneas
de los recoge pedidos, la realidad era que siempre estaban el mismo número
de vehículos en movimiento recogiendo material.

No se disponía de ninguna herramienta para definir cuando los recursos de

gestión de recogida de material eran excesivos o escasos.

Por tanto no había manera de flexibilizar los recursos de la plantilla en función

de las necesidades reales de producción.

La Solución

Tras analizar la problemática propuesta y las necesidades del cliente, se

planteó la implantación de un sistema de RFID para controlar las rutas
realizadas por los recoge pedidos

El sistema se basa en el establecimiento de rutas para los vehículos en las

que se identifican unos puntos de paso mediante tags RFID. El vehículo lleva
el lector RFID que se encarga de la lectura del tag conforme se aproxima los
puntos de paso establecidos.

La solución permite definir los turnos de trabajo de la planta, así como las rutas
para cada vehículo, el tiempo de paso entre cada punto y el tiempo estimado
de vuelta.

Mediante un monitor de control, el sistema recoge en tiempo real la situación

de cada vehículo en la ruta a través de un sistema visual que indica si el
vehículo está en marcha o no, así como marca en verde si el paso entre cada
punto se realiza dentro del tiempo estimado o no.

Toda la información se recoge en una BBDD del servidor del sistema de RFID
con el objeto de permitir su análisis posterior.

Gracias a la definición de un cuadro de mandos del sistema, este muestra la

información en tiempo real de la productividad de cada ruta en el turno activo
directamente en la planta de trabajo (Hourly Board). Además se disponen de
otras analíticas visuales que permiten disponer de los indicadores sobre el
resultado de productividad de cada ruta y cada turno

¿Por qué elegimos dicha Solución?

La elección de la tecnología RFID en el vino dada tras el análisis positivo del

entorno en cuanto a la robustez de la misma y la falta de necesidad de
interacción por parte del usuario, ya que no afecta para nada a su operativa
habitual. La propiedad de ser inalámbrica junto con la experiencia por parte de
 Clase10 de implantación de la misma en entornos similares, nos
proporcionaba una alta probabilidad de éxito en el proyecto.

La aportación final al proyecto de Qlik como herramienta de Data Discovery,

proporciona un elemento diferenciador a la hora de mostrar los indicadores y
resultados a los responsables de procesos. La versatilidad a la hora de
implementar nuevos indicadores dotan de una gran flexibilidad al sistema para
su evolución según las necesidades de mejora futuras.

Resultados esperados

• Poder optimizar los recursos del sistema de recogida de piezas y/o

elementos utilizados en cada ruta, para mejorar la productividad de dicho
sistema y a su vez el de la planta.

• Flexibilizar el número de conductores de los recoge pedidos en función de

los requisitos reales de la planta, reduciendo en un 20% las horas de
recogida.

Resultados obtenidos

Tras la implementación del sistema de control, se pudo comparar el tiempo

de recorrido de las rutas teórico con el real, controlándose dicho recorrido
mediante cronometraje manual y optimizando los tiempos de paso teóricos
basados en entornos de trabajo reales.

El resultado de dicho trabajo se ha plasmado en un sistema visible a los

conductores mediante un panel de control con un monitor en planta con el
turno activo (Hourly Board).

Se ha conseguido mejorar el número de vueltas por turno con un incremento

del 30%, de modo que se optimizó un conductor por turno.
Dicho este, se han podido optimizar los recursos del sistema de recogida de
piezas y/o elementos, mejorando los recursos dedicados al mismo y por
tanto la productividad de la planta.

Se estima un ahorro anual de 100.000€, habiendo reducido el tiempo de

manejo de material en un -20% e incrementando los ciclos en un +30%

Aunque el número de vueltas se ha incrementado significativamente, hay

margen de mejora en la medida de que se desconoce si los recoge pedidos
van a plena carga. Por ello se está trabajando en el diseño de una
ampliación a la solución de modo que permita aumentar la información de
control acerca del número de elementos que se van gestionando en cada
ruta. Se está analizando la posibilidad de añadir elementos de control que
permitan informar al sistema del número de vagones enganchados en el
recoge pedidos, así como el estado de carga de cada uno de ellos.

Es importante señalar que se realizó la instalación teniendo en cuenta todos

los parámetros de seguridad en el trabajo en lo referente tanto a la
colocación de los elementos como a la radiación de las antenas en lo que a
 la tecnología RFID se refiere, con la aprobación del comité de seguridad de
la empresa.

8. EXCEL
Hoy en día la planificación y control se ha transformado en una herramienta
interactiva, la cual debe permitir la inclusión de diversos cambios que nacen de
las nuevas necesidades de los clientes, quienes cuentan con mayor
información referente al producto y desean que sean tomadas en cuenta por
los fabricantes.
Esta situación lleva a las empresas a la utilización de la computadora y de
software especialmente diseñados para cada uno de sus productos, quedando
de esta manera sometidos a la dependencia de los proveedores del paquete
informático. En el caso de nuestra enseñanza, estos paquetes serian solo de
aplicación que no generan una enseñanza práctica y de diseño de
herramientas de planificación para la diversidad de productos, para enfrentar
los cambios y para investigación y desarrollo
de nuevos productos.

MATERIAL Y MÉTODOS:

Se ha tomado como base Microsoft Office con su sistema Excel por ser de libre
disposición y por su facilidad de manejo a través de ordenes sencillas de
operación que permiten al estudiante desarrollar su capacidad de traducción de
la actividades manuales que se realizan en una planificación
manual a programas de computo que ejecuten estas acciones y permitan
realizar modificaciones en los datos y generar actualizaciones permanentes de
los resultados.
Este trabajo implica que el estudiante conozca el manejo básico del Excel, la
introducción de formulas, la aplicación de algunas funciones condicionantes
(especialmente la función “SI”), el diseño e Interacción entre hojas de las hojas
de cálculo. Primero se hace una teoría básica sobre la forma de trabajar la
planificación de la producción de manera tradicional (en forma manual) luego
se trata de llevar estas acciones al lenguaje de la computadora, para ella
realice los cálculos tal como se ha hecho en forma manual. Se requiere el
diseño de una serie hojas de trabajo en Excel en un orden secuencial de
acuerdo a las interacciones que se ejecutan en la planificación manual.

Las hojas de cálculo son:

1.- “Eficiencia”. Se parte del conocimiento de las rutas de fabricación (en el

taller o planta) de los componentes, las operaciones a realizar, los centros de
trabajo, el porcentaje de defectuosos. Se necesitan los tiempos observados en
los estudios de tiempo o en los muestreos para realizar los cálculos de los
tiempos promedio de cada pieza, articulo o ítem que forma parte de un
producto.

2.- “Tiempo de suministro”, Se analizan los tiempos anteriores por cada ruta,
operación y centro de trabajo, para determinar los tiempos de preparación del
pedido de materiales, el desplazamiento hacia los centros de trabajo, la
preparación del centro, el tiempo de cola y la ejecución de la operación.

3.- “Capacidad”. Contiene:

Las listas de capacidad (que indica el tiempo de duración para fabricar un

producto final Completo)
Los tiempos de desplazamiento de los materiales, hasta que lleguen al centro
de trabajo.
Los datos de los centros de trabajo (capacidad diaria por centro de trabajo, las
eficiencias, utilizaciones, tiempos de cola y de preparación de cada centro de
trabajo.
El segmento maestro del registro de inventarios
El segmento de estado de los inventarios
La capacidad en número de trabajadores y horas estándar necesarias.

4.-“Agregado”. Contiene las necesidades de la demanda, los costos de

materiales y operarios, la subcontratación de fabricación y los retrasos por no
atender a tiempo, con la finalidad de generar tres estrategias de planificación
de la producción y elegir la de menor coste.

5.-“Maestro”. Es el Plan Maestro de Producción elegido en la hoja anterior

donde se planifica en periodos semanales y se determina cuando se deben
hacer los pedidos de materiales para no retrasar la producción.

6.-“Capacidad Aproximada”. Se comparan los resultados del Plan Maestro

con la Capacidad de la planta de fabricación para conocer si existe desviación
negativa, que indique que no es factible cumplir este plan.

7.-“Perfiles de Recursos”. Se aplica la capacidad anterior pero se perfecciona

al calcularla según los tiempos de suministro de cada componente, que si son
mayores a una semana se dividen los tiempos y se adecuan los requerimientos
de producción en cada centro de trabajo para conocer si existe en algún
periodo una desviación negativa que indique que no es factible satisfacer dicha
producción.
8.-“Explosión de necesidades”. En base a las necesidades de la capacidad
aproximada, agregando los defectuosos, el stock de seguridad, la
disponibilidad en el almacén y los pedidos programados, se procede a
determinar las necesidades de los componentes necesarios para fabricar la
programación del Plan Maestro de Producción.

9.-“Cargas CT”. (Cargas en los centros de trabajo). Las cargas generadas en

los centros de trabajo se calculan acumulando cada uno de los componentes
trabajados en cada centro de trabajo, de acuerdo a los tiempos de carga, a los
tiempos de suministro y a los defectuosos que estén implicados.

10.-“Cargas lotes”. Se trabajan los tiempos empleados en cada uno de las

rutas de trabajo, comenzando desde el pedido de materiales, el
desplazamiento de materiales hacia el centro de trabajo, el tiempo de cola, el
tiempo de preparación y el de ejecución de la primera operación, luego se
repite el procedimiento para la siguiente operación hasta terminar la ruta.

11.-“Programa adelante” . (Programación hacia adelante). Se grafica en una

recta de tiempo,
cada uno de los cálculos de la hoja anterior en forma secuencial para visualizar
los periodos
Calendarizados de fabricación de cada componente.

APLICACIÓN A LA FABRIACACION DE UN PRODUCTO EN LA EMPRESA

HOLDER S.A.C.
RESULTADOS:
Hoja: Eficiencia
Hoja: Tiempo de suministro

Hoja: Capacidad
Hoja: Agregado

Hoja: Maestro

Hoja: Capacidad Aproximada

Hoja: Perfil de Recursos

Hoja: Explosión de Necesidades

Hoja: Cargas CT
Hoja: Carga por lotes

Hoja: Programación hacia adelante

DISCUSIÓN:

Estos resultados mostrados en cada una de las hojas de cálculo permiten

determinar una planificación completa de la fabricación de un producto hasta
que sea posible graficar los tiempos en una programación hacia adelante con la
finalidad de poder establecer si es posible cumplir con los plazos pactados con
los clientes o con la oficina de marketing.

Este tipo de planificación se puede aplicar fácilmente en cualquier producto,

aun cuando este tenga variados componentes y donde cada uno requiera de
varias operaciones realizadas en diferentes centros de trabajo. Es decir que
cada producto necesita esta secuencia de hojas de trabajo, las cuales permiten
realizar los cambios que sean necesarios y obtener de inmediato la nueva
programación y la seguridad de poder cumplir la producción con la capacidad
existente.
El procedimiento requiere conocer perfectamente las secuencias lógicas (rutas
de fabricación) de la elaboración de cada uno de los componentes del producto
final, sus ensamblajes con otros componentes, las operaciones que requieren y
en que centros de trabajo se realizaran. Luego se necesitan los tiempos de
cada operación, la eficiencia y la utilización de cada centro de trabajo, el
porcentaje de defectuosos, los tiempos implicados en el tiempo de suministro,
los inventarios y los pronósticos de demanda del producto final.

Se concluye de la herramienta Excel:

La utilización del Excel permite generar variadas programaciones de diversos
productos, logrando afianzar la capacidad de planificación en los estudiantes y
mejorar la destreza del dominio de las operaciones lógicas que se requieren
para convertir las acciones manuales en órdenes de computo que den como
resultado una actualización rápida y confiable de la producción y de los plazos
estimados.
La mayoría de órdenes son de fácil elaboración pero existen algunas que son
Complicadas, especialmente aquellas donde hay que elegir entre varias
opciones y elegir la mejor, o cuando se tienen diversos resultados en variadas
celdas y se tiene que buscar
El dato que reuna las características que deseamos.
Esta metodología se puede fácilmente aplicar a diversos tipos de productos en
forma independiente, porque no ha sido diseñado para planificar dos o más
productos finales
Se tiene algunos limitantes en cuanto existen algunos casos que las
condicionantes SI utilizadas solo permiten hasta 7 anidadas, lo que obligo a
generar una mayor amplitud de las tablas de computo o ha colocar ciertos
rótulos de advertencia.
En algunos casos se hace necesaria la modificación manual, por cuanto
existen variaciones, principalmente con los días laborables de casa mes y
porque además los fines de mes con los de inicio del siguiente mes se deben
juntar a fin de completar la semana y eso hace modificar la entrada de datos y
el cambio de la fórmula del diseño
En la programación hacia adelante, no se ha respetado la real escala grafica
del tiempo, pero se indican los valores de los tiempos y las formulas
respectivas
9. CONCLUSIONES

 En el mundo de hoy, ya sea para una persona, empresa u organización,

poder acceder a las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) es
un requisito importante para participar de una sociedad cada vez más
dependiente de la tecnología. Las TIC serán un elemento dinamizador
fundamental en la sociedad. Por consiguiente, quienes, individual y
colectivamente, logren desarrollar la infraestructura y las capacidades para
utilizarlas serán privilegiados, tendrán mayor capacidad de decisión e influirán
en la construcción de la sociedad del conocimiento.

 El conocimiento permite diseñar, producir y exportar tecnologías, es decir, la

producción intelectual en áreas disciplinarias específicas en las sociedades
del conocimiento está orientada a satisfacer necesidades propias de cada
país. En muchos casos estos avances benefician también a otros países pues
a través de la importación de tecnologías, métodos y herramientas, mejoran
su desarrollo científico y tecnológico.

 La forma más rápida y efectiva de revertir la tendencia negativa de la

competitividad del país es mejorando la eficiencia en el uso de los factores de
producción.

 Para ello, uno de los caminos más eficaces es la adopción de tecnologías de

información y comunicaciones (TIC). Dada la pérdida de competitividad que
experimenta el país y la forma como las TIC contribuyen a revertir dicha
tendencia, es prioritario que México plantee una visión a largo plazo para la
adopción de TIC. En este sentido, el primer paso es entender la situación
actual en el uso y aprovechamiento de las TIC y las acciones para promover
el uso de dichas tecnologías.