UNIVERSIDAD NACIONAL DE JAÉN

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE INDUSTRIAS

ALIMENTARIAS

PLANEAMIENTO ESTRETÉGICO

Presentado por:

CÓRDOVA CAMPOS, Merly Karina

ESTELA GONZALES, Flor Thalia

HORNA PÉREZ, Maria Reinelda

Jaén – Perú
2019
Contenido
I. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS......................................................... 3
1.1. Introducción................................................................................................................. 3
1.2. Construcción de la matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ................ 3
1.3. EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS ..... 5
II. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS .............................. 6
2.1. Introducción................................................................................................................. 6
2.2. Construcción de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI) .................. 7
2.3. EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS ...... 8
III. ENFOCADO EN EL PLANEACIÓN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA KOLA
REAL 10
3.1. Análisis de la situación interna ................................................................................ 10
3.1.1. Fortalezas ........................................................................................................... 10
3.1.2. Debilidades ......................................................................................................... 10
3.2. Cartera de productos ................................................................................................ 10
3.3. Comunicación ............................................................................................................ 11
3.4. Análisis de la situación externa ................................................................................ 11
3.4.1. Oportunidades ................................................................................................... 11
3.4.2. Amenazas ........................................................................................................... 12
3.4.3. Análisis industrial .............................................................................................. 12
IV. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 17
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL GRUPO KOLA REAL

I. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

1.1. Introducción
La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) resume y evalúa la
información política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E),
social, cultural, y demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental
(E) y calcula los resultados a través de las oportunidades y amenazas
identificadas en el entorno.
La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos y es muy parecida a
la que vimos anteriormente para MEFI. Se debe hacer también una auditoría,
en este caso externa, para identificar las amenazas y oportunidades del sector
en que se encuentre nuestra empresa.

1.2.Construcción de la matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

a) Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoría externa.
 Selecciona un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo
tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector
(recuerda que, en este caso, hablamos de factores externos, por lo que sí
nos interesa compararnos con otras empresas de nuestro sector).
 En esta lista, primero anota las oportunidades y después las amenazas.
Trata de ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y
cifras comparativas en la medida de lo posible.

b) Asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0

(muy importante).
 El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el
éxito en el sector de la empresa.
 Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero
éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras.
 Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el
factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.

c) Asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores

determinantes para el éxito :
El objetivo es indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor crítico de éxito, es decir, qué está
haciendo la empresa sobre ese factor.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa,
mientras que los pesos del paso 2 se basan en el sector de la empresa.

d) Multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener

una calificación ponderada (Paso 2xPaso 3, como en MEFI).

e) Suma las calificaciones ponderadas de cada una de las variables

para determinar el total ponderado de la empresa.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas críticas
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0.
El valor del promedio ponderado es 2.5 (igual que en MEFI, son primas-
hermanas).
 Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo
de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector.
Dicho de otra manera, las estrategias de la empresa están aprovechando con
eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas.
Por el contrario, un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de
la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.

1.3. EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES

EXTERNOS

MATRIZ EFE
Factor crítico de éxito Peso Clasificación Puntuación
OPORTUNIDADES
Posible alianza con empresa del
sector 0,10 3 0,30
Problemas económicos de la
competencia 0,10 4 0,40
Posibilidad de solicitar ayudas
publicas 0,09 4 0,36
Incremento de las ventas por
internet 0,10 4 0,40
Nuevas urbanizaciones en la
zona 0,05 3 0,15
Subtotal OPORTUNIDADES 1,61
AMENAZAS
Crisis económica 0,15 2 0,30
Aumento de la competencia 0,11 2 0,22
Descenso de la demanda 0,09 2 0,18
Empresas competidoras con
precios bajos 0,12 1 0,12
Aumento de precios de las
materias primas 0,09 1 0,09
Subtotal AMENAZAS 0,91
Total 1,00 2,52
 La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en
que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso
ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las
oportunidades es de 1.61 y el de las amenazas es 0.91, lo cual establece que
el ambiente externo es favorable a la organización.

II. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

2.1. Introducción
Se realiza a través de una auditoría interna para identificar tanto las
fortalezas como debilidades que existen en todas las áreas del negocio.
Sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales
fortalezas y debilidades en áreas funcionales de una organización ofreciendo
una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.

Tiene un componente subjetivo (al igual que el MEFE y la matriz CPM), así
que sus resultados deben usarse en unión de otras herramientas, como
 DAFO o las 5 fuerzas de Porter. También sirve para tener una idea inicial o
primera aproximación al contexto de la empresa.

También denominada Matriz EFI, este instrumento resume y evalúa las

fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un
negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones
entre dichas áreas. La matriz EFI es similar a la matriz EFE que se
desarrolló en el acápite anterior.
¿Qué debemos tener en cuenta para la auditoría interna?
 Se debe planificar para que asista la mayoría de personas que tomen
decisiones dentro de la empresa.
 Recabar toda la información posible antes de comenzar, para tener
suficiente base a la hora de buscar los factores.
 Utilizar técnicas como brainstorming u otra parecida para generar la
mayor cantidad de ideas posibles y analizar varios puntos de vista.
 Documentar la información recabada y los factores identificados dentro
de la auditoría para que nos sirva de punto de partida a la hora de
elaborar la matriz.
2.2.Construcción de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
a) Haz una lista de fortalezas y debilidades
 Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoría interna. Selecciona entre 10 y 20
factores para que sea efectivo el análisis.
 Incluye tanto fortalezas como debilidades.
 Anota primero las fortalezas y después las debilidades.
 Trata de ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.

b) Asigna el peso relativo

Se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante), de tal manera que la suma de todos los pesos asignados a
los factores sea igual a 1.0.
El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el
 factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que
se consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización
deben llevar los pesos más altos.

c) Asigna la clasificación

Debes asignar una clasificación entre 1 y 2 a cada una de las debilidades y

entre 3 y 4 a las fortalezas, esto te indicará si el factor representa.

d) Multiplica 2*3
Multiplica el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
e) Determina el valor ponderado
Suma las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la empresa entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5.
* Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada
uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.

2.3. EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES

INTERNOS

MATRIZ EFE

Factor crítico de éxito Peso Clasificación Puntuación

OPORTUNIDADES
Personal calificado 0,07 3 0,21
Buen servicio de atención al
cliente 0,10 4 0,40
Buenos canales de distribución 0,08 4 0,32
Buena situación financiera 0,15 4 0,60
Los trabajadores de la empresa
están motivados 0,05 3 0,15
Subtotal OPORTUNIDADES 1,68
AMENAZAS
El negocio está ubicado en zona
de poca población 0,25 1 0,25
No comercializo a través de
internet 0,05 2 0,10
Atraso en I+D+i 0,10 2 0,20
No utilizo internet como
estrategia empresarial 0,05 1 0,05
Producción u oferta de servicios
poco diversificada 0,1 1 0,10
Subtotal AMENAZAS 0,70
Total 1,00 2,38

Resultados

Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las

organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones
muy por encima de 2.5 indican una posición interna de fuerza.

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el

de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización
son favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es
favorable o no.

En el ejemplo anterior, las fuerzas internas son favorables a la organización

con un peso ponderado total de 1.68 contra 0.70 de las debilidades (La
empresa tiene más fortalezas que debilidades). No obstante, el valor total
por debajo de 2.5, indica que la empresa es débil en el factor interno en su
conjunto.
III. ENFOCADO EN EL PLANEACIÓN ESTRATÉGICO DE LA
EMPRESA KOLA REAL
3.1. Análisis de la situación interna
3.1.1. Fortalezas
 Bajos precios, lo que les ha permitido ingresar a diversos mercados, y
convertirse en competencias directa para grandes industrias como Coca
Cola y Pepsi.
 Presencia en otros países, obteniendo así, reconocimiento internacional y
el incremento del nivel del consumo de su producto (mayor ganancia).
 Buena distribución de su producto, lo que le permite atender a diversos
sectores, lo cual generara un crecimiento progresivo.
 Alta calidad, lo que ha permitido tener presencia nacional e internacional.
 El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores
regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de
Industrias AJEGROUP estar en puntos en los que sus principales
competidores no están.
 Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el
86.4% del mercado peruano.
 La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba
del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por
debajo del promedio.
 Utiliza las redes sociales para promocionarse, Facebook, Twitter,
YouTube e Instagram.
3.1.2. Debilidades
 No tener posicionamiento en los sectores altos, por ser considerado un
producto de baja calidad esto por la asociación que se hace a su bajo
precio.
 Bajos márgenes de ganancia, esto debido a los bajos precios del producto,
para poder hacerle frente a la competencia.
 Baja campaña publicitaria, esto como consecuencia de la reducción de
costos del producto.
3.2.Cartera de productos
 El grupo AJE posee actualmente marcas registradas que se encuentran
distribuidas en distintos países donde tienen presencia a través de plantas
productoras o centros de distribución únicamente. A continuación se
presentan los nombres de las siete marcas registradas más representativas de
la organización.
• Big Cola, Kola Real, Sporade, First, Oro, Pulp y Cielo.
Kola Real, el producto tiene una buena participación en el mercado pues es
el más conocido desde sus orígenes, su mercado no tiene un crecimiento
rápido, pero genera márgenes de utilidades altos.

3.3.Comunicación
Los objetivos de comunicación de Kola Real se va a enfocar en utilizar
técnicas agresivas de comunicación, Ventas Personales, publicidad y
promoción de ventas con el fin ayudar a los mayoristas y minoristas en todo
lo posible, para así facilitar el movimiento de mercancías del fabricante al
consumidor y educar a este, con el propósito de que el clima creado por
nuestra publicidad pueda:
- Dar a conocer más nuestro producto a nivel nacional.
- Colocar una imagen positiva de nuestro producto en la mente del
consumidor.
- Incrementar las ventas.
- Acercar o igualar nuestro producto a nuestra competencia

3.4. Análisis de la situación externa

3.4.1. Oportunidades
 El mercado en donde se desenvuelve el producto, está en constante
crecimiento, e innovación.
 Ingreso a nuevos mercados. Dentro del rubro de gaseosas se abre un gran
abanico de oportunidades, lo que permitirá la expansión del producto.
 Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor
rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y
distribución.
 Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú.
 Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que acortará la estación de
invierno en el Perú, con lo que período de mayores ventas se alarga.
 Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha tenido Kola
Real en mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente
México son indicios del éxito que la empresa tendría en emprendimientos
internacionales a través de exportación del producto o la instalación de
plantas. Las oportunidades decrecimiento en el extranjero colocarían a
Industrias AJEGROUP como un serio competidor para las grandes
empresas de bebidas gaseosas en Latinoamérica.
 La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con
nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce
actualmente.
3.4.2. Amenazas
 Ingreso de nuevas bebidas gaseosas al mercado con precios bajos.
 Disminución de la demanda por el fuerte ingreso de productos naturales.
 La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado
de los productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del
sector sean muy reducidos. La principal amenaza para las empresas es que
continúe la guerra de precios.
 Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al mercado peruano. Dado
el éxito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitación de su
estrategia. Existen a lo largo del país diversos embotelladores regionales
que están empezando a embotellar bebidas gaseosas bajo su propia marca
distribuyéndola en mercados minoristas.
 Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas
gaseosas. Ante la gran aceptación que tuvo Kola Real existen empresas
informales de fabricación de bebidas gaseosas que pretenden emular su
éxito presentándose como una amenaza latente dentro del mercado.
 Incremento en los costos de producción y comercialización por aranceles a
la importación de insumos o la imposición de gravámenes al producto.
3.4.3. Análisis industrial

3.4.3.1. Cinco fuerzas de porter

 Amenaza de nuevos competidores.- El grupo Aje ha sabido
combinar bien las estrategias de costos y diferenciación. Se ha
 enfocado en ser líder de costo a fin de poder ofrecer productos por
debajo del precio de mercado y los diferencia a su vez agregando
valor en los tamaños más grandes de sus productos. Estrategia:
Podemos ver que Aje tiene como prioridad estratégica trabajar en
copiar este modelo de productos para todos sus mercados.
Al empezar a competir como una empresa multinacional dentro del
sector de las bebidas y después de todos los esfuerzos en inversión de
nuevas tecnologías que les permiten continuar con la estrategia de
bajos costos, se ha podido identificar una gran barrera de entrada en el
sector y es la fuerte inversión en tecnologías de punta que se debe
realizar, para poder competir por precio, ya que el margen es muy bajo
y las producciones se deben realizar a grandes escalas y con los
menores costos posibles.
 Amenaza de nuevos productos.- Las bebidas del Grupo AJE tienen
una gran cantidad de productos sustitutos como cualquier agua
purificada para el consumo de seres humanos o cualquier bebida que
sacié las necesidades personales o B- Brand (bebidas saludables). La
amenaza es alta en cuanto a diversidad de productos sustitutos, sin
embargo deben además competir en precio lo cual no es tan fácil y
reduce la amenaza sustancialmente.

Aje viene haciendo frente a los productos sustitos que se presentan en

el mercado. De esta manera, ha lanzado productos para hacerle frente
a la nueva tendencia de bebidas no gasificadas para ello lanzo su
producto FREE TEA. También le ha hecho frente a la tendencia de
bebidas energizantes con su nuevo producto VOLT. De igual forma
lanzó al mercado el producto SPORADE para hacerle frente a las
bebidas hidratantes. Aje tiene como prioridad estratégica hacerle
frente a cada producto sustituto que salga al mercado usando la misma
estrategia que ha dado resultado con sus bebidas gasificadas, precio
por debajo de la competencia.
 Poder de negociación de los proveedores.- Al crecer Aje seguirá
aprovechando las economías de escala para mantener sus precios por
debajo del mercado. Por ello tiene como prioridad estratégica ser el
 productor y comercializador directo de sus productos de esta manera
logra mantener su liderazgo en costos en el mercado.
 Poder de negociación de los clientes.- Están orientados al Segmento
del Cliente Clase C, D y E, debido a sus precios bajos y ofertas que
hacen que el cliente prefiera sus productos. El grupo Aje inicio sus
operaciones con la estrategia de mantener precios por debajo del
mercado de esta manera han usado, desde el comienzo la frase “La del
precio Justo” para promocionar sus productos. Aje de manera muy
inteligente ha tenido éxito generando valor para sus clientes con
productos de calidad en mayor cantidad y menor precio.
 Rivalidad y competencia del mercado.- Competidores actuales,
Coca Cola, Pepsi, Inca Kola, no representan la amenaza directa dado
que los más grandes competidores están orientados hacia un sector
clase A y B dado el precio de los productos. Pero encontramos a Kola
Inglesa y Concordia que sus precios son más bajos que las marcas más
reconocidas, pero Kola Real aún tiene el liderazgo en precios más
bajos.

3.4.3.2. Analisis pestle

 Políticas.- Es política de la empresa mantener a sus trabajadores
actualizados, para lo cual han diseñado un plan de capacitación
continua. Se busca mantener empleados especializados en distintas
áreas de la organización y buena relación con los empleados, al ser
una empresa familiar, se transmite el sentido familiar en la compañía.
 Económicas aje.- Es una de las empresas multinacionales más grande
de bebidas, con presencia en más de 20 países en Latinoamérica, Asia
y África, y cuenta con un equipo de 15.000 colaboradores directos e
indirectos. AJE es la cuarta compañía en volumen de ventas en la
categoría de bebidas sin alcohol y la tercera en carbonatadas en
aquellos países en los que opera (fuente: Canadean Annual Soft
Drinks - Wisdom - 2013). Con el firme compromiso de “democratizar
el consumo”, AJE proporciona el acceso a productos de alta calidad a
nuevos grupos de consumidores en el mundo emergente. Además de
su marca más emblemática, BIG Cola, su portafolio de productos se
 complementa con marcas como Cielo, Cifrut, Pulp, Sporade, Volt,
Cool Tea y BIG Fresh en las categorías de agua purificada y jugos, así
como bebidas hidratantes y energéticas, tés listos para beber y bebidas
carbonatadas.
La empresa peruana que tiene como marca representativa a BIG Cola,
ya inició operaciones en África con una planta propia en Egipto y otra
en Nigeria, y su meta es seguir expandiéndose, por lo que ahora
apunta ingresar a la India, un mercado con más de 1.000 millones de
personas.
Según el último estudio realizado por la revista América Economía,
AJE figura en el puesto número 5 del Ranking Multilatinas. En tan
solo 27 años, la compañía ha conseguido operar en más de 20 países.
Actualmente, cuenta con 15.000 empleos directos e indirectos y 26
plantas de producción en América, Asia y África.
 Socio culturales aje.- Es una de las empresas multinacionales más
grandes de bebidas, con presencia en más de 23 países de
Latinoamérica, Asia y África. A nivel mundial, AJE es la décima
mayor empresa de refrescos en volumen de ventas y el cuarto mayor
productor de bebidas carbonatadas (Fuente: Euromonitor, 2011). Con
un fuerte compromiso para "democratizar el consumo", AJE llega a
nuevos grupos de consumidores y les proporciona acceso a productos
de alta calidad a precios justos.
Dirigida a los sectores con menor economía. En el Perú, AJEPER
contribuye al desarrollo económico de la nación mediante la
generación de inversiones, el apoyo a emprendedores en los ramos de
transporte, distribución y comercialización, así como el cumplimiento
puntual, expedito y transparente de sus obligaciones fiscales. Lo más
importante: la cadena de valor que genera la producción y
comercialización de los productos de AJEPER da oportunidad a miles
de peruanos de obtener ingresos que en conjunto contribuyen a
dinamizar la economía nacional.
 Tecnología.- La empresa ha efectuado recientemente la adquisición
de tecnología moderna para mejorar sus procesos y líneas de
producción, con lo cual pretenden mejorar la calidad de sus productos.
 La nueva adquisición de maquinaria nueva ha sido implementada
principalmente en sus plantas embotelladoras situadas en el
extranjero, asimismo se ha llevado a cabo una política de rediseño y
renovación de maquinarias en algunas plantas embotelladoras situadas
en el Perú. Existe un compromiso por parte de los directores del grupo
de desarrollar una cultura de mejora continua en los procesos
productivos, lo cual garantiza un adecuado sistema de soporte en la
producción.
 Legislación La planta de producción de la empresa AJEGROUP,
recibió el certificado ISO 9001-2000 como reconocimiento a un
sistema de gestión de calidad integral en cada uno de los procesos que
se llevan a cabo en esta instalación. Este reconocimiento destaca un
nivel de calidad estándar internacional en todas las áreas de gestión de
la empresa: producción, calidad, distribución, comercialización,
administración, recursos humanos y logística.
En el caso de AJE el sistema de gestión de calidad se cumple a lo
largo de cuatro etapas: la selección de la materia prima, en la
producción en sí del producto, la certificación del producto una vez
elaborado y por último, la cadena de distribución.
 Ecología.- Agua Cielo es la marca líder en el mercado peruano de
agua embotellada, al que ha contribuido con un exponencial
crecimiento que ha llevado el consumo de estos productos en el Perú a
unos 280 millones de litros en el año 2010.
El grupo Aje presentó al mercado la nueva imagen de su agua
embotellada Cielo, la misma que ha renovado su diseño, dándole un
aspecto más moderno y natural. La nueva presentación se debe a la
incorporación de las tendencias más modernas de la industria y está
elaborada con un 33% menor uso de plástico, que permite ofrecer un
envase (botella y tapa) 100% reciclable.
“Este cambio expresa el compromiso de AJE con la conservación del
medio ambiente, por ello nuestra búsqueda en elaborar productos
naturales, saludables y ambientalmente amigables”, señaló Erika
Córdova, Gerente de Marca de Cielo.
IV. CONCLUSIONES

 Kola Real es una de las marcas más populares de grupo Aje, uno de los
innovadores más grandes en el sector de la bebida del mercado
latinoamericano. Nacida en Perú en 1988 en medio de un gran caos
económico y en épocas de una violencia generalizada, la compañía ha
crecido y se ha ampliado no solamente en Perú, sino también en
Ecuador, Venezuela, México, Costa Rica, Chile y República
Dominicana.
 Luego de haber realizado un estudio analítico del sector
socioeconómico del producto de Kola Real con el lema “producto de
calidad a bajo pecio” podemos confirmar nuestro planteamiento de que
es factible lanzar nuevas estrategias de marketing para impulsar la
marca a través de los medios de comunicación para la expansión global
del producto en el Perú. Si bien los análisis nos determinan la existencia
de productos sustitutos de alta calidad nuestro objetivo es llegar a los
sectores socioeconómicos C, D y E.