Caso práctico: Volkswagen do Brasil (ordinaria)

INTEGRANTES

Bohórquez Arias Yajaira Patricia

1. ¿A qué desafíos debe hacer frente Thomas Schmall cuando es nombrado CEO
de Volkswagen de Brasil (VWB)?

Dentro de los desafíos que debe enfrentar Thomas Small desde el momento en el que
fue nombrado CEO de Volkswagen de Brasil fue la de probar a la empresa pues los
indicadores financieros y de crecimiento estaban mostrando como se perdía
competitividad y participación de mercado, además que la organización se encontraba
asumida en una apatía y falta de compromisos pues veían como las soluciones que se
presentaban para salir de la situación antes descrita pasaban por reducciones de costos
basados en el cierre de puestos de trabajos; todo lo cual no mejoraba la situación y se
estaba traduciendo en que VWB ya no era el principal referente de la industria
automovilística de Brasil.

Para ello procedió a elaborar la nueva estrategia de Volkswagen con la cual buscaban
recuperar el liderazgo que tuvieran en la producción y comercialización de autos en
Brasil, lo anterior debido principalmente a la pérdida de competitividad que estaba
enfrentando en los últimos años, lo que se había agravado aún más por la crisis
financiera global de fines de la primera década del 2000, todo lo cual estaba afectando
los resultados económicos y caídas en la participación de mercado de la filial Brasilera
de Volkswagen.

Lo anterior se estaba manifestando principalmente en el impacto sobre las ventas y en

la acumulación de stock en bodegas y concesionarios. Por todo ello era el momento
crucial para comprometer a toda la organización en pro de esta nueva estrategia y con
ese fin Thomas Schmall había reclutado un equipo encargado de implementar e
impulsar la nueva manera de ver a la empresa, la cual usaba como uno de los pilares
fundamentales a todos los grupos de interés de la empresa donde el eje central seria
cambiar la visión de ser una empresa que producía autos pequeños y confiables a ocupar
una posición dominante en la industria con una mirada de ser productores de vehículos
de calidad, con innovación y tecnología, y con ello ser una empresa sustentable en el
tiempo, donde tanto los trabajadores como los clientes se sientan plenamente
satisfechos.

Realizando un resumen se da a conocer que los desafíos a los que se tuvo que enfrentar
Thomas Schmall cuando es nombrado CEO de Volkswagen de Brasil fueron los
siguientes:

 Enfrentar el momento difícil de la empresa VWB y revertir la caída de

participación de mercado que tuvo VWB durante ocho años.
 Una vez es nombrado CEO en la empresa en el año 2009, el señor Thomas
Schmall tuvo que enfrentar a la crisis global, en el cual las ventas se habían
derrumbado en el cuarto trimestre.
 Durante este tiempo le toco implementar un sistema de Mapa Estratégico con la
finalidad de cambiar el sistema burocrático con el que trabajaba VWB.
 Logro impulsar a VWB alcanzando el objetivo de lograr ser la industria
automotriz sudamericana líder en calidad, innovación, ventas y rentabilidad.

Ejemplo del auto que fabricaba VWB en el momento de la crisis una vez asume CEO
Thomas Schmall
 2. Describid la nueva estrategia de VWB

Después de los momentos difíciles VWB se convirtió en una empresa burocrática lo que
género en algún momento movilización por parte de sus empleados por su descontento
y desmotivación.

La nueva estrategia está basada en un cambio cultural, mental y de comunicación

logrando así un mejor rendimiento en los empleados y mejorar el ambiente laboral.

Para lograr este cambio se implementa un Mapa Estratégico dividido en cuatro

dimensiones siendo estas:

El nuevo enfoque se basaba en transformar a VWB en una empresa altamente

competitiva y apreciada por la innovación, calidad y satisfacción de sus clientes, ello
basado en una cultura de alto desempeño con trabajadores comprometidos y con un
conocimiento cabal de los objetivos que buscaba lograr la empresa; de alguna forma es
pasar de tener trabajadores a contar con reales colaboradores, buscando aumentar la
satisfacción interna, darle flexibilidad y creatividad a la empresa, factores relevante en
la consecución de una cultura de excelencia y alto desempeño, todo lo cual repercute
en clientes altamente satisfechos y con ello, en mejoras en los indicadores financieros y
de crecimiento de la empresa.

De esta forma la nueva estrategia buscaba colocar a los empleados como el eje central
en la cadena de generación de valor de la compañía, persiguiendo cambiar la imagen de
ser productores de autos pequeños con tecnología a ser una empresa que produce autos
innovadores y de alto estándar.

Para ello se procedió a definir algunos objetivos estratégicos basados en satisfacer las
expectativas del cliente, llevar la antigua imagen de VWB, a una que fuese percibida
como un fabricante innovador, con vehículos de calidad y con un modelo sustentable;
para ello era preciso contar con una cultura organizacional de alto desempeño y con
empleados satisfechos y comprometidos con la empresa y finalmente contar con un
estilo de trabajo con orientación al servicio con ello lograr clientes altamente
satisfechos.

Los ejes centrales propuestos en la estrategia VWB, implicaba un desafío no menor, pues
era romper una inercia que se había acumulado por años, donde la mirada era en la
reducción de costos vía despidos de trabajadores y no en hacerlos parte de ella
(estrategia).

Si bien lo anterior, en teoría es lo correcto, el gran énfasis a mi parecer, fue como

Thomas Schmall paso de la retórica a la acción, entendiendo que no sirve una estrategia
por muy buena que sea; se ella no es conocida por toda la organización y más importante
aún, si la organización no está comprometida con ella; entendiendo que la organización
es el todo: Gerencia – Trabajadores – Proveedores.
 3. ¿Cómo ayudan a Schmall y Senn a implantar la estrategia, el mapa estratégico
(anexo 4) y el CMI (anexo 5)?

La estrategia que fue implantada a través del mapa estratégico implementado por Small
y Senn le permitió a la empresa VWB:

 Mantener un grado de orden en la empresa VWB logrando determinar un

cambio fundamental para la compañía, obteniendo todos los beneficios que se
propuso alcanzar, permitiendo a la empresa alcanzar las metas establecidas
desde el momento que acepto Schmall ser el CEO o Director Ejecutivo de VWB,
entre lo que se puede destacar el crecimiento de participación de mercado, los
resultados financieros positivos y sustentables, la satisfacción de las expectativas
de los clientes y mejorar la imagen de la compañía.

 Con la estrategia que se implanto a través del tablero de control de Volkswagen

se logró identificar las áreas que tenían una mayor complicación y en la que se
trabajó fuertemente para enfocarse e identificar los pasos que cada persona que
laboraba en la compañía debía seguir para alcanzar los objetivos y metas
establecidas con anticipación, permitiendo un crecimiento de participación en el
mercado y alcanzando los resultados financieros positivos y sustentables.

4. ¿Cuáles son los puntos fuertes y puntos débiles del CMI de VWB?

Los puntos fuertes o fortalezas que se utilizó en VWB son las siguientes:

 Es una herramienta que ayuda a comunicar los objetivos hasta las líneas de
producción.
 Une las cuatro fundamentales dimensiones que son Finanzas, Clientes, Procesos
y Potencial, en busca de sus objetivos.
 Traduce la estrategia a un lenguaje que todos entiendan
 Establece una relación directa entre el CEO hasta los empleados de la planta.
 Provee de feedback sobre los resultados.
  Permite la integración tanto de los proveedores como los concesionarios en el
caso de VWB
 Brindan cierta flexibilidad a los vaivenes del mercado.
 Permite alinear los procesos hacia la mejora continua.

Las debilidades que tenía la empresa VWB son las siguientes:

 La implementación de BSC no certifica el logro de los objetivos

 No se puede gestionar el avance estratégico
 Si no existe una buena comunicación del BSC, puede haber una mala
interpretación de la estrategia en los niveles bajos de la organización.
 Si no se seleccionan los indicadores correctos, el BSC pierde su efectividad.
 Si el BSC está desfasado, se transforma en una herramienta útil.

5. ¿Cómo pueden Schmall y su equipo usar el cuadro de mando para hacer frente
a los desafíos que debía afrontar la empresa en enero de 2009?

 Metodología que lograra transmitir e inspirar a VWB.

 Gestionar la estrategia de una manera efectiva.
 Sincronizar la estrategia con los indicadores de las diferentes perspectivas para
que estas tengan resultados positivos
 Necesario replantear la visión de la empresa para los próximos años
 Ajustar los objetivos.