Modulo Liderazgo

AREA DE ASUNTOS CADEMICOS E
INVESTIGACION
SEMESTRE : IV
PROMOCIÓN: “ HONESTIDAD”
SECCIÓN : A-B-C
DOCENTE :
- 2019 -
EESTP-PNP-CHIMBOTE LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
SILABO
SILABO DE UNIDAD DIDÁCTICA LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

(PROGRAMA REGULAR)
I. DATOS GENERALES
ESCUELA : EESTP-PNP-CHIMBOTE
MODULO : I MÓDULO
PERIODO ACADEMICO : III PERIODO
HORAS TOTALES : 64 horas académicas
HORAS SEMANALES : 04 horas académicas
PERÍODO ACADÉMICO : IV Semestre
II. SUMILLA
La unidad didáctica de Liderazgo y Trabajo en Equipo forma parte del

itinerario formativo vigente para las Escuelas de Educación Superior Técnico
Profesionales de la PNP como Unidad Didáctica. Es de naturaleza teórica y a
través de sus unidades de aprendizaje se desarrollan los aspectos cognoscitivos
relacionados con: El Liderazgo, sus enfoques; Principios del Liderazgo Policial;
Cualidades y características del Líder, la Asertividad, el Jefe y Líder, sus
asimetrías, Trabajo en equipo, la Inteligencia Emocional, el Coaching y Mentoring,
su importancia e influencia en el Liderazgo y su aplicación en la Policía Nacional
del Perú
El enfoque de la pertinencia y la de creación del conocimiento es parte

fundamental de la Unidad Didáctica, al igual que el uso de las técnicas modernas
de la gestión del conocimiento, vigilancia tecnológica, y distintos formatos de
entidades de financiamiento a las mismas.
III. COMPETENCIAS GENERALES
Al finalizar el semestre, el estudiante estará en la capacidad de:
A. Crear conciencia de lo que significa el Liderazgo y como tal sobre la

necesidad de impulsarlo en el entorno Institucional, mediante el
fortalecimiento del aspecto volitivo-actitudinal de los futuros Oficiales de la
Policía Nacional del Perú, a efectos que, como líderes policiales, logren
ejercerlo adecuadamente en beneficio del cabal cumplimiento de la función
policial y consecuentemente de la colectividad.
B. Impartir contenidos doctrinarios sobre: el Liderazgo, su importancia, sus

enfoques teóricos-conceptuales, tipologías y principios; cualidades y
características del Líder policial; competencias y asimetrías entre el Jefe, el
Jefe Tradicional y el Líder; el Liderazgo Eficaz y Trabajo en Equipo, Tareas
inherentes del Líder Policial; Inteligencia Emocional, Coaching y Mentoring,
sus elementos, importancia, bondades e Influencia en el liderazgo.
-2-
C. Analizar, en base a los contenidos doctrinarios mencionados, sobre la

necesidad de impulsar el ejercicio adecuado del Liderazgo policial en la
Policía Nacional del Perú, propiciando una buena gestión de la inteligencia
emocional por parte de los lideres policiales y apreciando la utilidad, que,
para dicho ejercicio, tienen el Coaching y el Mentoring.
D. Resaltar la importancia, que el adecuado ejercicio del Liderazgo policial,

tiene para el cabal cumplimiento de la función policial y consecuentemente
para la comunidad, a cuyos miembros es necesario brindar servicios
policiales cada vez mejores, a efectos de consolidar el posicionamiento
institucional, sobre todo considerando que el entorno socio policial es cada
vez más complejo
IV. CAPACIDADES
A. Representatividad
Se debe seleccionar los saberes que se ajusten a las pretensiones y requiere la

acción - resultado del logro de aprendizaje y al contexto en el que se imparte.
B. Significatividad
Conceptos clave que proporcionan unidad y anclaje a la estructura temática y las

habilidades y actitudes funcionales para el perfil de referencia. Asimismo, se debe
seleccionar aquellos saberes fundamentales para aprendizajes posteriores.
C. Transferibilidad
Es importante priorizar los saberes con mayor poder de aplicación en situaciones

diferentes de aquellas en las que se aprendieron.
D. Durabilidad
En un contexto de rapidez en el cambio y en la incorporación de nuevos

conocimientos, priorizar los saberes menos perecederos.
E. Relevancia
Importancia y validez asignada por los miembros de la comunidad científica y

académica, así como la relevancia social.
F. Especificidad
Priorizar los saberes que difícilmente se puedan abordar desde otras disciplinas
V. CONTENIDOS CURRICULARES
INDICADORES DE LOGRO
 Ejercer liderazgo de manera efectiva en la solución de problemas originados como consecuencia de

las relaciones en el entorno de trabajo.
 Comprender la importancia y necesidad de ser un líder con sentido humano.
 Comprender la importancia de la relación entre el liderazgo y los valores.
 Distingue las teorías y los estilos de liderazgo.
-3-
 Poner en marcha conceptos como: Coaching, Mentoring y Trabajo en equipo.

 Relaciona el liderazgo con la gerencia y coaching
SEMANA CONTENIDO
ACADÉMIC RECURSOS
CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL
A
Primera Primera sesión.  Organizan la  Video
semana o Introducción información  Fotocopias
(04 horas) Evolución mediante
 Muestra interés  Computadora
Histórica de las organizadores
 Es proactivo  Equipo
gráficos multimedia.
Tendencias del  Trabaja en
 Define e identifica  Material
Liderazgo equipo
las teorías y los didáctico.
Segunda sesión. estilos del  Sensibilización con
o Características liderazgo. el tema
del Liderazgo  Define y explica el  Actitud reflexiva.
en el siglo XXI. liderazgo, sus
competencias y
las características
Segunda Primera sesión.-
semana  Analiza lecturas,
o Importancia del videos acerca de  Valora y
(04 horas) comprende la
Liderazgo la tipologías del
liderazgo importancia del
liderazgo y su  Videos
 Leen comprensiva
Segunda sesión.- y analíticamente. relación con el  Diapositivas
 Elaboran un
rol del  Laptop
o Enfoque esquema gráfico
gerente.Participa  Equipo
ción activa multimedia.
Teórico y  Participa en las
Conceptual.  Trabajo en  Normas de
dinámicas y
Tipología del equipo convivencia.
trabajos grupales.  Asume actitudes
Líder según
 Explica enfoques adecuadas,
sus roles
y fundamentos del éticas y morales
liderazgo para su entorno
Tercera Primera sesión.-  Formula de manera
semana lógica la
(04 horas) •Tipologías del investigación de una
Liderazgo según su historia de vida
elección, relación,  Exposición del
influencia con los tema
 Analiza lecturas,  Trabaja en equipo
seguidores y el  Videos
videos sobre  Sensibilización con
contexto, Otra el tema  Módulo e
tipologías del
autoaprendizaje
tipología. liderazgo  Actitud reflexiva
 Computadora
 Explica la utilidad  Asume actitudes
Segunda Sesión.-  Equipo
de la historia de adecuadas, éticas
multimedia.
vida en la y morales para su
Taller sobre las investigación entorno
tipologías del cualitativa.
liderazgo  Elabora la
planificación del
trabajo de la historia
de vida de un
agente policial
exitoso
Cuarta Primera sesión.-  Analiza lecturas,  Muestra interés  Computadora
semana videos y/o casos  Es proactivo  Equipo
(04 horas) •Principios del  Lee y discute en  Participación activa multimedia.
Liderazgo Policial grupo sobre los  Actitud reflexiva  PPT del
-4-
del I al XI principios del docente

liderazgo policial.
 Participa en las
Segunda Sesión.- técnicas de
motivación
 TALLER:
 Dinámicas de
Principios del
grupo.
liderazgo policial
Quinta Primera sesión.-  Exposición y
semana dialogo.
(04 horas) •Cualidades  Mediante un mapa
básicas del Líder conceptual
distingue las
cualidades y
 Asume actitudes  Videos
características del
adecuadas, éticas
Segunda sesión. líder y jefe.  Diapositivas
y morales para su
 Cuadro  Laptop
entorno
•La Asertividad comparativo.  Equipo
 Valora el trabajo
como competencia  Reflexiona y multimedia.
en equipo y
del Líder. analiza las
muestra una
cualidades de un
actitud positiva.
líder
 Selecciona
técnicas asertivas
como
competencia del
líder
Primera sesión.-  Videos sobre el
Sexta liderazgo policial
 Asume adecuada y
semana •Cualidades  Liderazgo y
buena actitud en
esenciales que motivación de
(04 horas) su relación con sus  Módulo de
debe poseer un equipos de trabajo.
compañeros de autoaprendizaje
Oficial PNP como  Describe las
clase y profesores. .
cualidades del
Líder.  Mantiene  PPT del
liderazgo policial
adecuadas docente
Segunda Sesión.-  Dinámicas de grupo.
relaciones Multimedia
 Trabajo en grupos humanísticas
•El Jefe. pequeños. internas y externas
Séptima Primera sesión.-  Describe y explica

semana características del
(04horas) •Características del líder y jefe
Jefe Tradicional.  Dinámicas de grupo.
 Trabajo en grupos
pequeños.
•Cómo ser Jefe y  Identifica  Computadora
Líder. habilidades que  Equipo
debe poseer como  Trabaja en equipo multimedia.
líder para ser  Sensibilización con  Videos
competitivo. el tema  Diapositivas
Segunda sesión.-  Desarrolla  Actitud reflexiva  Laptop
capacidad de  Equipo
identificar las multimedia
competencias de un
EXAMEN líder
PARCIAL I  Reflexiona y analiza
las diferencias
significativas de un
líder y un jefe.
-5-
Octava  Elabora estrategias

Semana para el trabajo en
Primera sesión.- equipo.
(04 horas)  Señala las
•El Liderazgo debilidades del
Eficaz y Policial y trabajo en equipo
Trabajo en Equipo. que derivan en
 Participación activa
conflictos.
 Trabajo en equipo
 Analizan el  Hojas
contenido del tema  Actitud reflexiva
impresas
 Explica e interpreta  Opinión crítica de
Segunda sesión.-  Normas.
la realidad
trabajo en equipo  Módulo de
 Explica funciones de  Valora el trabajo en
•Tareas inherentes autoaprendiz
los equipos de equipo y muestra
al ejercicio de la aje
trabajo una actitud
actividad del Líder positiva.
Policial
 Demuestra con sus
 El liderazgo en la actitudes la práctica
Policía Nacional de valores y
del Perú liderazgo en el
desarrollo de la
actividad.
Novena Primera sesión.-
semana  Analizan el
Inteligencia contenido del tema
(04 horas)  Asume actitudes
emocional  Organizan la
adecuadas, éticas
información en
y morales para su  Hojas
mapas conceptuales
entorno impresas
 Participan en un
 Desarrolla actitud  Normas.
taller vivencial
Segunda Sesión.- crítica y reflexiva  Módulo de
 Analizan el
sobre los criterios autoaprendiz
TALLER: Taller contenido del tema
de selección de los aje
vivencial: Desarrolla
niveles de
habilidades de
Gestionando mis medición
trabajo en equipo y
emociones trabajo bajo presión
Décima Primera sesión.  Participación

semana Influencia de la  Analiza y explica el activa
(04 horas) inteligencia liderazgo policial  Asume actitudes
emocional en el  Organizan la adecuadas,
información en éticas y morales  Equipo
liderazgo policial multimedia.
mapas conceptuales para su entorno
Segunda sesión.-   Videos
 Admitir que los Valora su
Taller sobre la estados de ánimo, liderazgo en el  Diapositivas
inteligencia propios y ajenos, y equipo de  Laptop
emocional en el aprender a trabajo. 
liderazgo policial manejarlos beneficia  Muestra
al ser humano en confianza en su
todas las etapas de participación en
su vida. un equipo de
trabajo.
-6-
Décima Primera sesión.-  Participa en  Muestra interés  Computadora

primera actividades de  Es proactivo  Equipo
semana Antecedentes y aprendizaje en el  Participación multimedia.
(04 horas) definición de proceso de activa Módulo de
coaching Coaching  Participación autoaprendizaje
 Aplica instrumentos activa
Segunda sesión.- para identificar  Asume actitudes
competencias y adecuadas,
Antecedentes del conductas de un éticas y morales
coaching coach. para su entorno
 Comprender que la
resolución de
conflictos es una
función importante
que promueve el
coaching
Décima Primera sesión.-.  Propone estrategias

segunda motivaciones
semana propias de un
Necesidad de
(04 horas) coaching
aplicar el coaching,  Lee y discute en  Muestra interés
su procesos, grupo sobre la  Es empático  Computadora
funcionamiento y necesidad de aplicar  Participación activa  Equipo
bondades el coaching  Actitud reflexiva multimedia.
 Explica la relación  Asume actitudes Módulo de
Segunda sesión.- de liderazgo con la adecuadas, éticas autoaprendizaje
gerencia y el y morales para su
EXAMEN coaching. entorno
PARCIAL II  Identificar nuevas
maneras de
impulsar el cambio.
décima primera sesión.-  Determina la

tercera participación del
Coach en las coach en los
semana  Valora el trabajo
(04 horas) organizaciones y equipos de trabajo
en equipo y
en la organización
empresas y sus muestra una  Videos
empresarial.
fases actitud positiva.  Módulo e
 Explica la relación
 Sensibilización con autoaprendizaje
de liderazgo con
el tema  Computadora
la gerencia y el
 Asume actitudes  Equipo
segunda sesión.- coaching.
adecuadas, éticas multimedia.
 Manejar las
y morales para su  Normas.
técnicas para
Taller: dinámica de entorno
implantar
grupos  Actitud reflexiva
positivamente los
Cambios
organizacionales.
Décima Primera sesión.-  Participa en
Cuarta dinámicas sobre el
 Trabaja en  Computadora
semana Definición, rol, desemp0eño del
equipo  Equipo
características del coach
(04 horas)  Sensibilización
coach  Analizar multimedia.
con el tema Módulo de
Herramientas para
 Asume actitudes autoaprendizaje
coachear al líder y al
adecuadas,
equipo.
éticas y morales
Segunda sesión.-  Establecer que el  PPT del
para su entorno
coaching es una docente
 Actitud reflexiva
estrategia de
funciones,
cambio planeado.
-7-
justificación y  dentificar el Perfil

conducta del coach del coach:
resaltando las
cualidades básicas
que lo caracterizan
Décima Primera Sesión.-  Organizan la
Quinta información
semana •Antecedentes, mediante
(04 horas) enfoque teórico y organizadores
gráficos
conceptualización  Muestra interés
 identificar el Perfil
del Mentoring  Es empático  Informe del
del mentoring
 Participación activa proyecto
resaltando las
Segunda Sesión.-
cualidades  Actitud reflexiva
básicas que lo  Valora el trabajo  Equipo
•Dimensiones, en equipo y
caracterizan multimedia.
beneficios y muestra una
 Desarrolla las Módulo de
funciones del actividades del actitud positiva.
autoaprendizaje
Mentoring módulo  Exposición
 Participa en multimedia
 Conceptualizació actividades de
n, características aprendizaje en las
y rol del Mentor funciones del
mentor
Décima  Asume actitudes
sexta adecuadas, éticas
semana y morales para su
(04 horas)  Se prepara para el entorno y
EXAMEN FINAL examen final. desarrolla actitud
crítica y reflexiva
sobre la  Prueba escrita
importancia de la
investigación en la
formación
profesional
VI. METODOLOGÍA
A. MÉTODO DEDUCTIVO:
Al método deductivo, se ha considerado que va de lo general a lo particular. Cuando

se deriva necesariamente de las premisas es válido y, si es válido, significa que,
siendo las premisas verdaderas, las conclusiones, también lo serán. El razonamiento
deductivo es proposicional.
B. MÉTODO INDUCTIVO
El método inductivo intenta ordenar la observación tratando de extraer conclusiones de

carácter universal desde la acumulación de datos particulares; Considerando los
siguientes.
 Observación y registro de los hechos.
 Análisis y clasificación de los hechos.
 Derivación inductiva de una generalización a partir de los hechos.
C. MÉTODO ANALÍTICO
-8-
El Método analítico consiste en la desmembración de un todo, descomponiéndolo en

sus partes o elementos para observar las causas, la naturaleza y los efectos.
D. MÉTODO SINTÉTICO
El método sintético, tiende a reconstruir un todo, a partir de los elementos distinguidos

por el análisis; se trata en consecuencia de hacer una explosión metódica y breve, en
resumen. En otras palabras debemos decir que la síntesis es un procedimiento mental
que tiene como meta la comprensión cabal de la esencia de lo que ya conocemos en
todas sus partes y particularidades.
TÉCNICAS: Observación, demostración, organizadores visuales, talleres

aplicativos, debates, diálogos teatrales, talleres de expresión oral.
estrategia Exposiciones en equipos, lecturas dirigidas, líneas de tiempo,
juego de roles, sociodramas
Instrumento Lista de cotejo, hoja de evolución, rubrica, ficha de observación,
de cuestionario, rúbrica, etc
evaluación
Didáctica Exposiones dialogadas, utilización de la Tics, lecturas dialogadas,
etc.
VII. EQUIPOS Y MATERIALES
El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes recursos

didácticos:
 Proyector multimedia, video, computadora, internet.

 normatividad, libros, separatas, fichas de trabajo, módulos de
autoaprendizaje.
 pizarra, plumón, carteles
 Carpeta técnico pedagógica (portafolio docente)
VIII. EVALUACIÓN
La evaluación integral se rige de acuerdo al Manual del Régimen Educativo Policial.
El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:
A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del

educando en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituirá Nota de
intervenciones orales.
B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento académico,

pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la metodología, compromete la
realización de:
 Dos exámenes escritos parciales (7ª y 12ª semana), enmarcados en las

capacidades conceptuales, procedimentales y actitudinales; pudiendo,
además, contener preguntas tipo desarrollo y situación problema, en las que
prime el empleo de la capacidad reflexiva, la correlación de criterios, el
análisis y el pensamiento lógico.
-9-
 Un trabajo de investigación monográfica que se valorará en su forma y

contenido.
C. Evaluación Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo cognoscitivo,

reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual se aplicará un examen final (16ª
semana), de similar característica empleada en los exámenes parciales.
D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones

establecidas en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de
Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación:
PG = PEP (3) + EO (1) + TA (2) +EF (4)

10
PEP = Promedio de Exámenes Parciales
PO = Examen Oral
TA = Trabajo de Investigación Monográfica
EF = Examen Final
IX. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 DRUCKER, Peter. El Líder del Futuro, Ediciones Norma.

 COVEY, Stephen. Los Siete Hábitos de la gente altamente efectiva.
 FISCHMAN, David. El Camino del Líder.
 STONER, James Administración edición VI.
 FISCHMAN, David Líder Interior.
 Talane, Medianer. Coaching para el éxito. Ediciones Urano, 2002.
 Salazar, G.; Molano, M. Coaching en acción McGraw-Hill Interamericana, 2000.
SITIOS WEB
https://www.monografias.com/trabajos15/invest-cientifica/invest-cientifica.shtml
https://www.ecured.cu/Investigaci%C3%B3n_cient%C3%ADfica
https://concepto.de/investigacion-cientifica/
http://noticias.universia.es/portada/noticia/2014/08/29/1110517/5-investigaciones-cientificas-
destacadas-agosto.html
https://www.google.com.pe/search?q=METODOS+DE+INVVESTIGACVIOPN&oq=METODOS+
DE+INVVESTIGACVIOPN+&aqs=chrome..69i57j0l5.4855j0j7&sourceid=chrome&ie=UTF-8
http://biblioteca.ucv.cl/site/servicios/documentos/metodologias_investigacion.pdf
-10-
Sesión N° 01 _ PRIMERA SEMANA ( 3 HORAS)
Actividad 1
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
Definición de Liderazgo
Liderazgo es un tema que ha recibido mucha atención en la administración, los negocios y las
organizaciones comunitarias. Todos saben que liderazgo existe, pero pocos pueden definirlo.
Liderazgo involucra influir de alguna manera sobre los empleados, miembros o “seguidores”
para llevar a cabo las metas de la organización o del grupo. De acuerdo con el Diccionario de
la Herencia Americana (American Heritage Dictionary), liderazgo es “el conocimiento, las
actitudes y las conductas utilizadas para influir sobre las personas para conseguir la misión
deseada.” En otras palabras, liderazgo es la acción de lograr que las personas se identifiquen
con una misión o visión para que trabajen en su realización. Las palabras claves en esta
definición son “personas” y “misión.”
A) Primeras Teorías del Liderazgo:
Durante el Periodo de las Primaveras y Otoños de China (722-481 a.c.), el pensador chino,
Confucio (Kung Fu-Tse) recorrió gran parte de China tratando de persuadir a varios señores
feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz. La importancia del
personaje procede de la difusión posterior de su pensamiento, conocido como confucianismo o
confucionismo. Dicho pensamiento puede interpretarse como una respuesta al clima de
desorden y de continuas luchas entre señores feudales que imperaba en la época histórica que
le tocó vivir.
Dicha moral, basada en el altruismo, la tolerancia, el respeto mutuo, la armonía social y el

cumplimiento del deber, constituía en realidad una sistematización de ideas presentes en la
cultura china, razón por la que se difundió con facilidad y contribuyó a modelar la sociedad y la
política chinas sobre una base común como establece el propio Sun Tzu en su libro “El arte de
la Guerra”. Entre sus principales aportaciones podemos encontrar:
AUTORES APORTACIONES
 La autoridad (mando) la tenía el amo, ya que disponía de la vida y la
muerte.
CONFUCIO  Terror, fuerza y muerte (supervisión).
 El esclavo producía poco, pero el coste era escaso.
“Unos habían nacido para mandar y otros para obedecer”.
B) Teorías de los Rasgos: “el líder nace, no se hace”:
La Teoría de los rasgos establece que “El liderazgo es algo innato: se nace líder”. La
preocupación de estos autores era pues la identificación de los rasgos entendidos como
aspectos de la personalidad y características físicas o intelectuales que distinguen a los líderes
-11-
de los que no lo son. Los autores que defienden estas teorías manifiestan que hay una mejor
manera de liderar y que variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que
ciertas personas ejerzan un mejor liderazgo.
TAYLOR A mayor motivación (recompensas, castigo), mayor rendimiento
Concepto de “hombre social” en busca de relaciones sociales dentro del
trabajo. Factores para el éxito del liderazgo:
MAYO
 Grado de autoritarismo democracia (líder orientado a la producción).
 Satisfacción (líder orientado a los empleados).
El líder debe conocer las necesidades individuales (físicas, de seguridad, de
MASLOW
ego, autorrealización) para motivar a sus empleados.
Rasgos asociados a los líderes:
 Inteligencia: juicio, facilidad de palabra…
STOGDILL
 Personalidad: adaptabilidad, viveza…
 Capacidades: sociabilidad, cooperación…
C) Teorías del Comportamiento:
Las Teorías del Comportamiento sostienen que la mejor forma de clasificar a los líderes es por
medio de las cualidades o estilos personales, o por medio de los patrones de comportamiento.
Diversos autores han presentado Teorías de Liderazgo que entran en la categoría de las
cualidades personales y en los patrones de comportamiento. Un estudio sobre el liderazgo,
realizado en la Universidad Estatal de OHIO y al cual se le hizo mucha publicidad, aisló dos
dimensiones del comportamiento del liderazgo, que mediante el análisis estadístico se
identificaron como consideración y estructura de iniciación.
Líderes basados en patrones de comportamiento.
2 variables determinantes:
 Tendencia a la tarea.
 Tendencia a la relación.
2 dimensiones del comportamiento de los líderes:
 Consideración: grado de sensibilidad del líder.
 Estructura inicial: grado de responsabilidad de los subordinados.
4 tipos diferentes de liderazgo:
GRUPO OHIO
Alta RELACIONES HUMANAS democrático
Baja LAISSEZ FAIRE autocrático
«dejen hacer, dejen
pasar»
BAJAS ALTA
ESTRUCTURA INICIAL
D) Teorías Contingentes o Situacionales:
Douglas McGregor desarrolló la teoría X e Y referentes al estilo de mando de los directivos.

Según este autor si se suscribe la Teoría X, el estilo sugerido sería autocrático (las personas
son por naturaleza perezosas e irresponsables y, por lo tanto, necesitan un control), mientras
-12-
que si se suscribe la Teoría Y, se parte de la creencia de que los vendedores son creativos,
imaginativos, que les gusta asumir responsabilidades. En este caso, lo más adecuado es
desarrollar un estilo democrático participativo. Otros autores establecen que en la realidad, un
solo estilo no basta y niegan la existencia de un estilo mejor de Dirección, afirmando que éste
depende de las circunstancias o situación (Liderazgo Situacional).
“Teoría X”: las personas son por naturaleza, perezosas e irresponsables
necesidad de control (estilo autocrático).
Mc GREGOR
“Teoría Y”: a las personas les gusta asumir responsabilidades (estilo
democrático-participativo).
4 tipos de liderazgo en función del interés del líder hacia los objetivos o las
personas:
BLAKE &  Impositivo.
MOUTON  Benevolente.
 Democrático- participativo.
 Laissez-faire (“dejar hacer”).
E) Liderazgo Situacional (LEWIN):
Dentro del Liderazgo Situacional, el autor Kurt Lewin1 relaciona el estilo de liderazgo con el tipo
de personas a los que hay que liderar. Relacionando el estilo de dirección con el grado de
madurez del grupo.
AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LAISSEZ-FAIRE

1. Basa su liderazgo en el 1. Basa su liderazgo en 1. El líder no ejerce
autoritarismo: coacción, su identificación con el liderazgo alguno; lo limita
DECISIÓN
recompensa, etc. El líder grupo y con su pericia todo lo posible. Total libertad
toma las determinacion es y (“know-how”). Todo plan para la decisión personal sin
los miembros ejecutan. es materia de discusión apenas intervención del líder,
en el grupo. Esto el líder que sólo actúa en casos
lo fomenta y lo favorece. extremos.
2. El futuro del grupo es 2. De la confrontación en 2. El líder “está disponible”,
incierto, ya que sólo el líder el grupo sale cierta daría información, materiales
decide dar los pasos uno a perspectiva de futuro: o su opinión “si fuese
FUTURO
uno y nunca está claro lo “mis deseos pesan, y necesario”, pero no

que hará más adelante. esos yo lo conozco”. El interviene por iniciativa
líder, en caso de duda, propia. El futuro es incierto.
suele proponer “No sabe uno a qué
alternativas posibles, atenerse”.
ayudar a ver claro.
3. No suele participar en el 3. En el trabajo actúa 3. A menudo adopta la
PARTICIPACI
EJECUCIÓN
trabajo inmediato a no ser como “un miembro del conducta del que trabaja
ÓN EN LA
que tenga que enseñar grupo”. La tarea de como “uno más”.

cómo se hace, “lo suyo” es organización le lleva
mandar, organizar, etc. tiempo y energías.
4. Suele decidir las tareas 4. Los miembros suelen 4. No interviene señalando el

INTERVENC
que hace cada miembro y ser bastante libres en cometido de cada uno. Su
los compañeros que tendrá elegir la tarea que les va actitud es la de “ya son
IÓN
cada uno de ellos. y, desde luego, en elegir adultos y saben lo que hay
los colaboradores para que hacer, tienen que
llevarla a cabo. aprender a arreglárselas”.
-13-
5. Suele ser muy personal, 5. El líder es muy 5. Muy raros son los
a veces arbitrario, en sus objetivo a la hora de comentarios espontáneos
VALORACIÓN alabanzas y críticas de lo alabar o criticar. sobre la actuación de los
que hacen los miembros del miembros del grupo. “Si
grupo. Usa esto como quieren saber mi opinión, ya
refuerzo de su halo de me preguntarán”. No intenta
autoridad. Alaba y critica evaluar o regular lo que
más que los otros tipos de considera el “curso normal de
líderes. los acontecimientos”.
F) Liderazgo Situacional (DRUCKER):
Drucker, mostró que había en realidad una nueva profesión históricamente emergente (el
gerente o “ejecutivo”), que se transformaría en un nuevo segmento social en la post-guerra;
que había nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la corporación) y que
surgía la posibilidad de aprender a gobernar las empresas y organizaciones, de transferir el
“know how” de gestión de alrededor de media docena de capitales de la industria y profetas a
un público más amplio. Debido a la importancia adquirida por el autor Peter Drucker en el
concepto de Liderazgo, se le dedicará un espacio al final de este apartado.
 Partidario del líder descentralizado que dé autonomía a los
“trabajadores del conocimiento”.
PETER  Aparición de nuevos conceptos:
DRUCKER “Cultura de empresa”.
“Aprendizaje organizacional”.
“Outsourcing”.
“Sociedad del Conocimiento”.
 Aparece el concepto de dirección del personal: tratar con hombres y
conseguir que se cumplan los objetivos de trabajo.
 Formación humana, sin descuidar la formación técnica, única
LIDERAZGO
exigible anteriormente.
SITUACIONAL
 Se incluye la situación como un elemento adicional a influir en la
eficacia del liderazgo.
 Gestión del cambio, Relaciones Humanas.
G) Últimas Teorías de Liderazgo:
G.1. Liderazgo Transaccional:
Se basa en lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos. La filosofía básica
detrás de este modelo es que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones entre el
líder y los subordinados, y viceversa. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor
por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una
percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.
HOLLANDER El líder efectivo detecta las necesidades y expectativas de sus
subordinados y responde a ellas en consecuencia.
-14-
G.2. Liderazgo Transformacional:
Motiva a hacer más de lo que esperan, impulsa a la realización personal. Incorpora la función
inspiradora y catalizadora del líder que es capaz de impulsar a sus colaboradores a conseguir
metas más elevadas de lo que se cree posible en una situación dada. El líder transformador es
un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y
valores de sus subordinados.
 Sentido de innovación y colaboración.
BURNS  Cuidado de los recursos, confianza y compromiso.
 Fomento del trabajo en equipo
 Desarrollo de grupos y organizaciones.
BERNARD  Elevan los deseos de logro y autodesarrollo.
BASS  Optimismo y entusiasmo.
 Visión de futuro.
G.3. Liderazgo del siglo XXI:
En la actualidad, los investigadores están tratando de identificar la serie de rasgos que

implícitamente maneja la gente cuando se refiere a un líder. Esta corriente propone que “el
liderazgo es tanto estilo como contenido”.
“El liderazgo es tanto estilo como contenido”. Diferencias entre administración
y liderazgo:
 Administración: planear y presupuestar, organizar y promover personal,
controlar y resolver problemas.
KOTTER  Liderazgo: establecer una dirección, alinear a la gente, motivar e
inspirar a la gente.
Modelo basado en:
 Visión de la organización y generar estrategias.
Un equipo humano motivado que convierta la visión en realidad
“El líder con Inteligencia Emocional”:
 Capacidad para percibir las emociones de forma precisa.
 Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el
GOLEMAN
razonamiento.
 Capacidad para comprender las emociones.
 Capacidad para dominar las propias emociones y las de los demás.
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Actividad 2
LAS CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
1.- Coherencia. Un líder es integro su discurso va de la mano con sus acciones, su

pensamiento lo pone en acción, por esa razón su equipo lo tiene como ejemplo y lo respeta.
2.- Líderes creando nuevos líderes. Las empresas empiezan a comprender la importancia de
crear y formar líderes, se enfocan en las habilidades de estas personas y en su desarrollo en la
organización
3.- El liderazgo resonante. Este tipo de liderazgo se hace presente cada vez más en las
organizaciones, para lograr el trabajo coordinado de equipos y su líder.
4.- El liderazgo lateral. No sólo es necesario tener el respeto y ser un ejemplo para su equipo
de trabajo. El líder comprende que es necesario hacer lo propio con sus pares en la escala
organizacional.
5.- Delegar y dar oportunidad de elección. Esto ayuda al equipo a sentirse confiado en tomar
decisiones de importancia para el logro de resultados.
6.- El líder está informado. El negocio hoy en día depende de personas organizadas,
entusiastas, educadas e informadas. Las perspectivas de hoy pueden ser cambiadas mañana a
primera hora.
7.- Reconoce a tu equipo. Todo el trabajo que hacen para lograr resultados, debes
reconocerlo y hacerlo saber a toda la empresa. No te guardes esa información.
8.- Abrirse a la diversidad. Actualmente, el mercado global exige diferentes enfoques,
conocimientos de diferentes culturas y mucho más. Para ser exitosos y de alto rendimiento.
9.- Generar la felicidad entre los integrantes del equipo. Cada vez más las empresas
comienzan a implementar actividades orientadas a la felicidad en el trabajo. Buscando consigo
el sentido de pertenencia y la optimización de la actividad del negocio.
10.- Hablar clara y acertadamente. Esto significa que tendrás que mejorar tus habilidades de
comunicación con tu equipo.
11.- Identificar a las personas tóxicas y prescindir de ellas. Es importante proteger a la
empresa de estas personas, por la salud mental de todos los integrantes de la organización.
12.- Aportar conocimientos. Un líder contribuye a que las personas bajo sus directrices logren
aprender sobre su trabajo. Desarrollen todo lo que aprenden en el proceso y esto sea relevante
para la empresa.
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ACTIVIDADES
1. ¿Define con tus propias palabras el concepto de liderazgo?

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2. ¿Cómo es el líder perfecto ¿ Él/ella existe?

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3. ¿Cuál es la relación entre los líderes y sus equipos?
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4. ¿Qué características debe de tener un líder en el siglo XXI?
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5. ¿Cuántos tipos de liderazgos hay? Explica.
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6. Cuál es la diferencia entre el liderazgo Transformacional y liderazgo Situacional
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7. En un cuadro realiza un resumen de las teorías del liderazgo y sus autores
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Sesión N° 02 _ SEGUNDA SEMANA ( 4 HORAS)
Actividad 1
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es
válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del
líder, necesitamos ver qué aspectos de éste son importantes. Un buen líder debe reunir cuatro
condiciones; compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e
integridad personal.
Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir con ciertas
virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son:
 la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza.

 La tarea del líder no es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y
una capacidad de integración es hacer que los miembros de la organización liberen su
energía para el logro de un objetivo común.
 La comunicación cumple un rol protagónico pues permite transmitir lo que está dentro
de nosotros tal como lo sentimos.
 Y la integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin
desconexiones.
Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va formando día a día:
en la pasión por la misión, en la acción y en los valores fundamentales. Además un líder no
solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser
humilde y considerarse sustituible.
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Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el
cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías,
potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin de
transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.
Se le da importancia al liderazgo porque como sociedad organizada necesitamos alguien que

marque la acción y tome la decisión, aunque esto se haga en equipo y sea una organización
democrática, siempre hay alguien que tiene una idea y forma de actuar que prevalece o es
mejor aceptada por la mayoría con las que comparte ese espacio y es por eso que a ese
individuo se la puede definir como líder aun cuando no se considere a sí mismo de esa
manera.
Sabemos que un líder es aquel que surge naturalmente de un conjunto ya que su forma de
expresar las ideas y de llevarlas adelante gusta y entusiasma al grupo. Un buen líder debe
saber delegar tareas en la gente adecuada para realizarlas y más que motivar al grupo debe
poder lograr que cada uno de lo mejor de sí en pos del objetivo final. Entonces la importancia
del liderazgo está en que sin esta persona no se logrará llega al objetivo.
Pero basándonos específicamente en su actuar respecto a la empresa y el grupo con las que
trabaja, la importancia del liderazgo se ve porque:
 Es quien tiene la aceptación de los colaboradores para guiarlos y dirigir las acciones y
dirección en la que se trabajará. Tiene las ideas claras, las expresa de manera
coherente y delega en cada miembro una responsabilidad importante, puede o no
dejar para sí mismo la última palabra pero sabe hacer que su entorno sea tan
responsable como él de las acciones y decisiones que impulsa.
 Cuando no existe esta persona que organiza al resto, interpreta las ideas en función
del objetivo y permite la participación de todos los integrantes en el proyecto, las
relaciones entre los trabajadores o colaboradores se ve afectada profundamente no
sólo con resultados catastróficos para el objetivo a cumplir sino también para
convivencia entre pares y subalternos.
 Cuando la compañía no tiene bien claro su rumbo a seguir, entonces, desde algún
sector surge una visión diferente, una idea para lograr los objetivos, que
automáticamente se convierte en líder, aunque su cargo original no esté relacionado
con el mando o la toma de decisiones. Será entonces la capacidad y nombrados por
cargo, la que determinará su importancia.
Pero hasta ahora, pareciera que siempre recae sobre alguien que es quien determina y
ordena, pero bien es sabido que en una empresa existen diferentes personas con la
capacidad de mandar o con el cargo para hacerlo, entonces, será la manera de funcionar de
la compañía la que permita uno o más líderes y esto depende claramente de la filosofía de
funcionamiento de la compañía, en la que la importancia del liderazgo se define en cómo se
llega a las metas a cumplir:
 La empresa puede tener un único responsable de la toma de decisiones y este será el

natural del equipo de trabajo, subiendo en el organigrama, estará quien comande la
empresa que aunque no tenga capacidad de líder su puesto le demanda aprender a serlo
ya que de ese modo logrará que los verdaderos naturales que coordinan las tareas
entiendan y acepten sus mandatos.
 El líder en lugar de ser quien dirige a todos es quien define las políticas de acción,
demarca los objetivos pero son los colaboradores quienes realizan el trabajo y toman las
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decisiones intermedias. Este tipo requiere que los colaboradores sean de confianza y
capacitadas para realizar la tarea asignada sin necesidad de supervisión constante, por
esto, la importancia del liderazgo se verá en las personas que elige para coordinar e
integra cada equipo de trabajo, en la forma en la explica y organiza las ideas para que los
otros puedan realizarla y luego, en la forma en la que controla que esto se esté haciendo
como fue indicado.
TIPOLOGÍA DEL LÍDER SEGÚN SUS ROLES
El líder es distinto de un manager. El líder se encuentra en cualquier nivel de una empresa.

Un manager se encuentra solo en las altas esferas de la empresa. El liderazgo depende
mucho de la situación, de la motivación de un individuo.
Las características del liderazgo son de capturar la atención del entorno, de comunicar la
esencia de la situación, de tener un autocontrol, de tener la percepción y la escucha activa, la
responsabilidad y la toma de decisiones, la motivación y la resolución de conflictos.
El ámbito del liderazgo se manifiesta principalmente en política, en empresa privada, en

instituciones militares y varios como asociaciones, organizaciones, deportes…
El ejercicio del liderazgo se puede clasificar como real o potencial.
Existen varios tipos de liderazgo de la misma manera que existen varios tipos de líderes.
Cualquier persona puede ser un líder a un momento de su vida, todo es cuestión de

oportunidad y de la motivación que tiene esta persona a este momento.
CLASES DE LÍDERES EN UNA EMPRESA
 Líder carismático: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como

líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
 Líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
 Líder emprendedor: Un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.
 Líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
 Líder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
 “Líder audaz”: Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, critico, con mirada positiva…tiene la capacidad de consultar a los
demás personas para luego tomar decisiones.
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Actividad 2
ACTIVIDADES
1. ¿Por qué es importante el liderazgo en nuestro desarrollo personal y profesional?

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2. Mediante un mapa semántico resume las clases de líderes que se puede encontrar en una
empresa
3. ¿Qué es liderazgo en la organización?
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4. Qué diferencias encuentras entre un líder y un manager
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Sesión N° 03 _TERCERA SEMANA ( 4 HORAS )
Actividad 1
TIPOLOGÍA DE LIDERAZGO Y CARACTERÍSTICAS
 Según la formalidad en su elección
• Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
El liderazgo formal es donde una persona es oficialmente designada como líder de un

grupo. Algunos ejemplos de este tipo de liderazgo son, el director ejecutivo de una
compañía, un maestro en una escuela, el capitán de un equipo deportivo y el jefe
electo de un país. Es trabajo del líder formal organizar los recursos disponibles,
trabajar la logística y motivar a los miembros del equipo para llevar a cabo sus tareas a
la medida de sus posibilidades.
• Liderazgo informal:
Un líder informal es una persona que no es oficialmente designada como jefe de un

grupo, sin embargo, les da a los otros miembros motivación e inspiración. Aunque el
director ejecutivo es el líder formal de una empresa, los empleados pueden ver como
líder a un colega que, creen, comparte sus objetivos y visiones y tiene algún
conocimiento o experiencia que les ayudará a alcanzar sus metas. Estos líderes no
están en una posición de liderazgo formal, pero son reconocidos como líderes de sus
grupos de compañeros.
Las diferencias Conflictos
Los líderes formales tienen autoridad y ciertos Un grupo que tiene líderes formales e
derechos y privilegios de los que carecen los informales probablemente presente conflictos
líderes informales. entre los dos, si no comparten la misma visión.
Consideremos el caso de una empresa donde
el director ejecutivo es el líder formal de la El grupo tiene diferentes lealtades a los dos
empresa, y un empleado es el líder informal. líderes se espera que el grupo de miembros
sean leales al líder formal porque tiene
El líder formal ejerce un cierto poder sobre el autoridad y poder y es probable que sean
grupo y tiene la autoridad para vigilar y castigar leales al líder informal porque es uno de ellos.
a los miembros descarriados. Su autoridad le
da un poder mayor: dar recompensas al grupo. El líder informal tiene un mayor compromiso
con el grupo, mientras que el compromiso del
Por otro lado, el líder informal, no tiene la líder formal se encuentra con la organización.
capacidad de actuar contra cualquier miembro
del grupo, ni es capaz de recompensar a sus En cualquier situación, es importante para los
compañeros de equipo. Tiene que confiar en líderes formales e informales trabajar juntos
una comunicación abierta, una visión para asegurarse de que el grupo logra
compartida, orientación y carisma. El líder resultados óptimos.
informal tiene que conducir a través del
ejemplo, a través de su comportamiento
individual y prácticas personales.
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 Según la relación entre el líder y sus seguidores
• Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
• Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los
criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
Ventajas Desventajas
Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en Las desventajas del líder autocrático son
los que las decisiones necesitan tomarse evidentes. No tiene en cuenta la opinión de los
rápidamente. También parece ser altamente trabajadores y los empleados son simplemente
efectivo con empleados que requieren una personas que deben acatar órdenes. Algunos
vigilancia estrecha sobre las actividades, ya empleados pueden sentirse infravalorados y
que al eliminar la tendencia de los trabajadores suelen mostrar poco compromiso afectivo hacia
a relajarse, puede aumentar la productividad y la compañía, pudiendo llegar a abandonar la
velocidad en las tareas. empresa o rendir menos. Es un estilo de
liderazgo que, poco a poco, está siendo
desterrado de las empresas punteras.
• Liderazgo democrático: Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de

liderazgo se caracteriza por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la
participación de todo el grupo. El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las
normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece
varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Este tipo de líder se gana al equipo Muchas veces no se pueden superar los
porque los empleados contribuyen en el desacuerdos entre dos o más partes del
proceso de decisión. Por tanto, los grupo o el camino se hace más lento a
empleados suelen sentirse como parte la hora de alcanzar una meta, en
de la compañía y de los cambios que comparación con otros estilos de
puedan producirse en la organización, liderazgo. Además, este tipo de
mejorando su afiliación y compromiso liderazgo requiere que el líder posea
con la empresa, del mismo modo que su gran habilidad para mantener la
productividad y capacidad de innovación. motivación y la colaboración de quienes
De esta manera, por ejemplo, da más le siguen, así como plena confianza en
incentivos para quedarse en la sí mismo. De lo contrario, el equilibrio de
organización, por lo que facilita la un conjunto de individuos se podría
retención del talento quebrar
• Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de

mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de simples
onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
-23-
• Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comúnmente toma la

mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor
consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e
ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.
• Liderazgo liberal (laissez faire):
El tipo de liderazgo laissez-faire, también conocido como liderazgo delegativo, es un estilo

de no intervención y falta de feedback regular. El nombre hace referencia a la palabra
francesa “dejar pasar” o “dejarlo ser”. El líder laissez-faire interviene solo cuando es
necesario y con la menor cantidad de control posible. Es un estilo no autoritario que se
basa en la teoría de que los empleados con mucha experiencia, entrenamiento y
motivación, necesitan menos supervisión para ser productivos. Ya que estos trabajadores
son expertos y poseen las competencias para rendir de manera independiente, son
capaces de cumplir con las tareas con muy poca vigilancia. Según el tipo de influencia del
líder sobre sus subordinados
Ventajas
Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad y ayuda a

sentirse más satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de liderazgo puede ser
usado en situaciones donde los subordinados son apasionados y gozan de una alta
motivación intrínseca.
Por otro lado, en ocasiones este tipo de liderazgo permite que las personas más
especializadas en su trabajo o que aportan un mayor valor añadido no se vean
constreñidas por las formalidades y una excesiva rigidez organizativa y hagan lo que
mejor saben hacer.
Desventajas
De todas formas, no todos los empleados poseen esas características. Este estilo no es
apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las competencias arriba
mencionadas. Muchas personas no son buenas a la hora de asignarse sus propios plazos
de entrega, gestionarse sus propias tareas y resolver los problemas que puedan ir
surgiendo. En estas situaciones, los proyectos o las fechas de entrega pueden no
cumplirse cuando los miembros del grupo no son dirigidos correctamente o no se
benefician del feedback apropiado.
Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-faire puede llevar a
una falta de control, un incremento de los costes de la compañía y una productividad
pobre.
• Liderazgo transaccional: El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es

decir, en procesos de intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores
reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen
con las tareas.
Ventajas
Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son
motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El líder transaccional crea
estructuras claras, donde queda bien definido lo que requiere de sus subordinados y las
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recompensas que van a percibir. Por eso, este tipo de liderazgo se centra en aspectos
objetivos y en unidades de análisis fácilmente reconocibles, con las que es relativamente
sencillo operar.
Desventajas
El perfil de seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero
y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es bastante predecible. Los
líderes transaccionales se centran en el presente y son muy buenos para conseguir que
la organización funcione sin problemas y con eficiencia. Sin embargo, aunque el liderazgo
transaccional implica seguir ciertas reglas y funciona muy bien en momentos de
estabilidad, en el mundo cambiante que nos encontramos hoy en día, donde el éxito de
las compañías muchas veces depende de los cambios continuos, existen estilos de
liderazgo más efectivos.
• Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la

escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales
acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a
sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir
el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Ventajas
De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo. Poseen

una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio dentro de la
organización y son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones del
equipo. Cuando estos líderes y sus seguidores trabajan juntos, llegan a un nivel superior
de moral y motivación. La clave está en el impacto que tienen sobre los seguidores, ya
que dichos líderes se ganan la confianza, respeto y admiración de los mismos.
¿Desventajas?
El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones específicas

utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades intangibles, como
la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de
dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer una visión
compartida que permita funcionar conjuntamente con los seguidores en el proceso de
cambio.
Este énfasis en el clima laboral puede llegar a ser contraproducente en situaciones de

crisis en las que hay que reaccionar rápidamente a una crisis que puede hacer colapsar a
la organización a corto plazo, en cuestión de semanas.
 Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar

a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual,
compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede
liderar a los demás.
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 Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir
en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común
con la organización.
 Liderazgo longitudinal: también llamado "liderazgo piramidal", es el que se

realiza entre personas separadas por grados jerárquicos, de tal modo que la
influencia del líder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y
conocimientos del líder. Este estilo es extensamente utilizado en política y en
algunos grupos milicianos.
 Liderazgo en el trabajo:
En los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con

la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por
otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y
procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de
caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos
conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena
actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos
métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de
liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es
parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos
configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades
en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario
descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a
cabalidad.
 Otras clasificaciones
Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de

un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el
reconocimiento por los miembros de la institución de una manera informal de que tiene
gran influencia, pero de una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática. En
los estudios sociológicos de desarrollo comunitario por observación participativa, estas
personas son claves para el trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos
españoles estudiaron el tema del papel de los 'líderes informales', como un tema
relevante de la sociología de la organización.
El liderazgo también puede clasificarse así:
• Liderazgo individual (ejemplo a seguir)

• Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto)
• Liderazgo institucional
• Liderazgo consensual
Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización,

hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad
comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir
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que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen líder
es aquel que tiene la habilidad de la Atención y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologías de diferentes

signos y orientaciones y el concepto de “poder” o capacidad de influir sobre otros.
o Líder carismático, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de

los precursores revolucionarios o conservadores seducía a sus liderados. El líder sabía
dónde ir y cómo hacerlo, exigía disciplina y obediencia. En América Latina, los
caudillos/dictadores carismáticos, algunos considerados héroes, otros como villanos,
marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la
gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo.
– Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque
estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al
conducir a los demás.
– Los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y
esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día
que el líder abandone la empresa.
– En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.
o Líder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Según Robert
Greenleaf los “profetas” poseen liderazgo carismático, además de ser “servidores”; los
“buscadores” de guías, los “seguidores”, “destinatarios”, “beneficiarios” o “población
objetivo”, hacen a los “profetas”.
o Líder gerencial, es el que “gerencia” eficazmente los recursos, especialmente los

humanos. En toda organización existen liderazgos fuera de las posiciones formales de
conducción. Los gerentes deberían ser líderes, pero también se debe detectar y
promover a los líderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean
promovidos a posiciones organizativas visibles.
o Líder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u

organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el
colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es ético,
escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la
multiactoralidad, comparte un ideario y códigos grupales en el ambiente conocido, es
integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza
los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes.
o Líder estructural, es el que brinda propuestas para la organización de sus

instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en función
del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histórico.
o Líder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus

emociones, conflictos y esperanzas, atraen participación, comparten información e
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incorporan a los demás en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia
el proyecto de desarrollo compartido.
– Los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar sus equipos.
– Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboración creativa.
– En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea
y el liderazgo orientado a las personas.
o Líder con orientación política, es el que procura espacio y poder para la

organización, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presión o la
coerción. Si el poder es para el líder se acerca al liderazgo carismático, autocrático o
directivo.
o Líder simbólico, es el que utiliza símbolos para articular el mensaje y la práctica,

debido a la carencia de explicaciones a los fenómenos, en medio de la incertidumbre y
la confusión, los seres humanos crean símbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos
que intentan dar sentido.
-28-
Actividad 2
ACTIVIDADES
1. Realiza un cuadro comparativo de las ventajas y desventajas del Liderazgo liberal (laissez
faire)
2. Mediante un mapa semántico resume las tipologías del liderazgo
3. ¿Con qué tipología del liderazgo te identificas? ¿Por qué?
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4. ¿Qué diferencias encuentras entre un liderazgo formal e informal?

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Sesión N° 04 _CUARTA SEMANA (4 HORAS)
Actividad 1
Liderazgo Policial
¿Qué necesita la policía, más jefes o más líderes? Algo que los mandos policiales han
constatado ya desde hace tiempo es que “mandar” en un ámbito como el policial se encuentra
en un proceso de reconversión realmente profundo.
Ser autoritario y tener autoridad no es lo mismo. El mando policial debe aprender a convivir
con subordinados no tan “complacientes” con su autoridad. Cualquier mando actual sabe que
las órdenes no se acatan “porque sí”, siendo el cuestionamiento de las misma una constante
más que una excepción. Pero que nos cuestionen las órdenes no significa, que no se vayan a
cumplir o que el subordinado quiere tocarnos las narices a toda costa. “Es que se quejan por
todo. Para cualquier orden tiene que haber un “pero”, me comentaba hace poco un mando
policial.
Por lo tanto, estamos a las puertas de una manera de liderar en los cuerpos policiales en los que
la explicación y la colaboración son requisitos necesarios para generar trabajo en equipo. Sin
duda alguna, será una buena prueba de fuego que marcará la línea divisoria entre los que
mandan y quienes lideran.
PRINCIPIOS DE LIDERAZGO POLICIAL
El policía, como representante de la autoridad,

ostenta liderazgo en su lugar de trabajo. Para
que este liderazgo sea eficiente, debe orientar-
se a cumplir con los propósitos establecidos en
la Misión y la Visión de la institución. Eso quiere
decir que debe utilizar las habilidades, conoci-
mientos y valores para movilizar, dirigir y cohe-
sionar a sus subalternos, compañeros y a la mis-
-30-
ma comunidad, para alcanzar ese ideal de todos

que es la seguridad ciudadana.
El Policía de hoy necesita desarrollar una forma
de pensar y sentir que le permita desempeñarse
con hidalguía en lo profesional, en lo particular y
en la vida en general parte de la identificación
y descripción de los síntomas que se
observan y son relevantes de la situación,
relacionándolos con las causas que lo
producen. (Méndez; 1993: 29)
PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO POLICIAL
Liderazgo policial:
Es el arte de inspirar e influir en la conducta de hombres y mujeres dirigidos, de tal

manera, que se pueda obtener de ellos obediencia voluntaria, confianza, respeto y leal
cooperación a fin de cumplir exitosamente la misión asignada. Son rasgos de gran
valor para el conductor policial, lograr la voluntaria obediencia, confianza, respeto y
leal cooperación de sus hombres y mujeres.
PRINCIPIOS
 Desarrollar estrategias que resultan del diagnóstico

preliminar de situación articulando recursos y
coordinando acciones conjuntas con los vecinos.
 Trabajar en las iniciativas barriales procurando incidir
favorablemente en el desarrollo de las mismas y sobre
los objetivos en ellas previstos.
 Conocer y registrar los problemas que hacen al
funcionamiento del barrio como sociedad, proponiendo
soluciones prácticas y eficaces.
 Mantener un espacio de consulta permanente con los
vecinos recogiendo sus opiniones e inquietudes.
 Facilitar el acceso a determinados procedimientos
administrativos, guiándolos y procurando facilitar los
trámites ante otros organismos.
 Monitorear individualmente los compromisos asumidos
con los vecinos, rindiéndoles cuentas periódicamente de
los retrasos o incumplimientos con relación a los
mismos, proponiendo sus correctivos.
 Participar como referente institucional en las reuniones y eventos de las
organizaciones vecinales.
 Implementar talleres de sensibilización en los problemas prioritarios que afecten a la
comunidad.
-31-
¿ CÓ MO E LEG I R Y D E S AR R O L L AR UN E S TI LO D E LI D ER AZ G O ?
Es posible que Alejandro Magno haya sido un líder innato, pero ¿todos debemos parecernos a
Alejandro Magno?
Casi todos los líderes, incluso los más grandiosos, tienen que aprender a liderar, y tienen que
desarrollar sus habilidades durante un período de tiempo. Todos podemos hacer lo mismo,
especialmente si tenemos una idea clara de lo que pensamos acerca del liderazgo, y si
tenemos buenos modelos de dónde aprender. A continuación hay algunas cosas que se
pueden hacer para elegir y desarrollar un propio estilo de liderazgo eficaz en la función
policial:
COMENZAR POR UNO MISMO.
“SI QUIERO LIDERAR, TENGO QUE CAMBIAR, TENGO QUE MEJORAR.”
Existen varias cualidades que describen a un líder, sin embargo, se debe tener presente las
siguientes:
- presentación
- comunicación
- conocimientos
- actitud
1. PRESENTACIÓN:
El primer impacto que recibe la persona es la imagen visual que puede apreciar de un
policía. Para esto, se debe tener en cuenta:
A. Vestir correctamente el uniforme: camisa y pantalón planchados, sin arrugas,
zapatos lustrados y limpios, metales con brillo, camisa correctamente dentro del
pantalón, etc.
B. Limpieza y pulcritud: Afeitado, cabello recortado, uniforme limpio y aspecto personal
aseado.
2. COMUNICACIÓN
Responder a la pregunta: ¿QUÉ ES LO QUE QUIERO TRANSMITIR?
Es necesaria esta pregunta para tener claro mi mensaje. ¿Soy una persona violenta,
tramposa y de lenguaje vulgar? Entonces, solo inspiraré rechazo e indignación.
-32-
El personal policial que labora en una Comisaría debe reflejar ser una persona amigable,
dispuesto a escuchar y resolver problemas, buen trato. “QUIERO TRANSMITIR
CONFIANZA”.
Tener presente las siguientes cualidades:
A. Escuchar con atención: Tener paciencia a los demás, atenderlos con cortesía y
demostrar que sus problemas nos importan y deseamos ayudarlos.
B. Respeto a los demás: Mediante un buen trato, ayudaremos a construir puentes de
comunicación con los demás.
C. Carisma: Muchas veces, una sonrisa es el mejor inicio de una conversación.
D. Conducta ética: Nuestro trabajo redunda en un comportamiento permanentemente
moral y ético.
 ¿Qué es la Ética?
La ética es la rama de la filosofía que estudia la bondad o la maldad de los
comportamientos. Tiene como centro de atención las acciones humanas, y sus
relaciones con la moral y el comportamiento humano.
 ¿Qué es la Moral?
La moral es el conjunto de costumbres y normas que se consideran buenas para
dirigir o juzgar el comportamiento de las personas en una comunidad.
Conjunto de creencias, costumbres, valores y normas de una persona o de un
grupo social, que funciona como una guía para obrar. Es decir, la moral orienta
acerca de qué acciones son correctas (buenas) y cuáles son incorrectas (malas).
E. Capacidad de expresarse en público: Saber decir las cosas con solvencia,

oportunidad y sin temores.
F. Transparencia y rendición de cuentas: Todas nuestras decisiones dentro de la
comunidad, están sujetas a la rendición de cuentas posteriormente, dando a conocer a
nuestros vecinos las razones por la que hemos actuado.
G. Generar vínculos de confianza: Todo lo antes mencionado, coadyuva a generar
confianza entre la comunidad y el líder o efectivo policial.
-33-
Actividad 2
ACTIVIDADES
1. ¿Qué cualidades deberá de tener un líder policial? Fundamenta tu respuesta.

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2. En un organizador gráfico resume los principios del liderazgo policial
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3. ¿Por qué es importante la moral y la ética en el liderazgo policial?
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4. ¿Qué es el liderazgo policial?

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Sesión N° 05 _ QUINTA SEMANA ( 4 HORAS )
Actividad 1
CUALIDADES BÁSICAS DE UN LÍDER
1. Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar

claramente sus ideas y sus instrucciones,
y lograr que su gente las escuche y las
entienda. También debe saber "escuchar"
y considerar lo que el grupo al que dirige
le expresa.
2. Inteligencia emocional. Salovey y

Mayer (1990) definieron inicialmente la
Inteligencia Emocional como -la habilidad
para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los demás, de
discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la
acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede
ser líder.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a
dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben
ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos
que no se pueden cumplir.
4. Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan

para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el
momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos
necesarios, etc.
-35-
5. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también
sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.
6. Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y

actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega
funciones y crea oportunidades para todos.
7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser
agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por
la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la
excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del
egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la
excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.
8. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología
cambiante, y ampliamente competido.
9. Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en
beneficio de todos.
10. Un líder está informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder
debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla
en la forma más moderna y creativa.
ACTIVIDADES
1. ¿Qué es ser un líder policial?

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2. Elabora un organizador visual para resumir las cualidades de un líder.
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Actividad 2
LA ASERTIVIDAD COMO COMPETENCIA DEL LÍDER
El líder debe tener la habilidad para interactuar con los miembros de su equipo y para hacerse
oír sin imposiciones, voces ni “ordeno y mando”. En este sentido, el hecho de que posea la
competencia propia de la inteligencia emocional como es la asertividad le fortalece y le ayuda
a definirse frente a la postura de los demás.
Para el líder, la asertividad le permite alimentar su sentido de auto-estima ya que, siendo

asertivo, está cuidando de sí mismo/a mediante la comunicación de los retos del grupo, así
como de sus sentimientos y pensamientos personales ante determinados comentarios o
situaciones por parte de los miembros del grupo a los que se enfrenta diariamente.
Muchos de esos comentarios y situaciones pueden ser opiniones diferentes a las del líder,
incluso pueden derivar en posibles conflictos que gracias a ser asertivos podremos salvar
positivamente gracias a realizar una comunicación efectiva y respetuosa hacia los demás. Y
siempre siendo sinceros con nosotros mismos y respecto a los demás.
Vamos a ver la importancia de la asertividad en nuestras relaciones con un ejemplo: Martin

Luther King, un gran líder por naturaleza y gran activista a favor de los derechos civiles de los
afroamericanos. Consiguió dar a la comunidad negra y a la población pobre esperanza y un
sentimiento de dignidad. Su filosofía de la acción directa no violenta y sus estrategias para
lograr el cambio social de una manera racional y no destructiva consiguió que se promulgaran
leyes como La Ley de los Derechos Civiles y la Ley del derecho al voto.
En definitiva, la importancia de la asertividad en el líder radica en el hecho de que es una

competencia que le permite sentirse más fuerte para afrontar los retos del grupo que tienen
-37-
por delante y lograr el apoyo de los que los rodean dentro de un clima de claridad,
transparencia y honestidad, alejado de la imposición, malas formas/educación y de “mostrar
galones” de manera déspota.
ESTRATEGIAS ASERTIVAS
Entre las estrategias asertivas más interesantes podríamos señalar una serie de ellas.
BANCO DE NIEBLA
Es la técnica o habilidad social que goza de más popularidad. Consiste en no negar ninguna
de las críticas realizadas por el interlocutor y no contraatacar con otras críticas. Negar la
crítica sería como seguir el juego a nuestro “contrario”. Ser objeto de críticas es algo
desagradable para la mayoría, y al recibir una lo habitual es responder a ella negándola, de
manera defensiva, contraatacando, justificando la crítica, etc. Respondiendo de cualquiera de
estas formas estamos entrando en el "juego" del crítico. Esta estrategia tiene por objetivo
responder asertivamente ante las críticas, ofreciendo una respuesta inesperada para el crítico.
Para ello, es necesario plantearse la crítica de una de las siguientes formas: Reconocer
cualquier verdad contenida en la crítica ("coincidir con la verdad de la crítica"). Cuando se
realiza una crítica puede que sea cierta o, al menos, una parte de ella. Reconocer la
posibilidad de la verdad ("coincidir con la posibilidad de la crítica"). Es probable que la crítica
sea verdad en ese momento, lo haya sido, lo sea en el futuro o bien en alguna otra situación.
Reconocer la veracidad general de la lógica que la crítica contiene ("coincidir con el principio
de la crítica"). Consiste en reconocer lo lógico de la crítica. Por lo tanto, cuando se realiza una
crítica lo primero es escuchar exactamente lo que dice el crítico. Hemos de señalar que el
crítico tiene derecho a tener su propia opinión, aún en el caso de no coincidir con él.
Ejemplos de Banco de niebla:
- Confié en ti pensando que te sabías el camino, y has cogido el camino con más tráfico…
- Banco de niebla: Es cierto, posiblemente alguno de las otras rutas fuese sido mejor…
INTERROGACIÓN NEGATIVA
La técnica consiste en incitar al interlocutor a formular críticas sobre uno mismo. El objeto es
el de favorecer la comunicación cuando la explicitación de la crítica por parte del interlocutor lo
impide. Suele ser muy útil en aquellas situaciones en las que prima la relación de los agentes
de la comunicación sobre el propio contenido; suelen ser situaciones informales y no
estructuradas, en nuestros círculos más próximos (familia, amigos…) Mediante la
interrogación negativa se pretende obtener más información sobre el interlocutor y suscitar su
crítica sincera. De esta forma queda “desarmado” y con mayor predisposición a colaborar en
la interacción. El comportamiento asertivo en estas situaciones viene definido por buscar la
forma más correcta y el momento adecuado para decir “no”. El “no” debe ser directo y claro,
sin rodeos o excesivas explicaciones. La clave del éxito en esta técnica está en que tenemos
derecho a decir “no”, sin experimentar ningún sentimiento de culpabilidad. En cualquier caso,
el “no” debe estar justificado y no basarse en rencores ni en prepotencia. Como el resto de
técnicas, ésta se adquiere con la práctica, y su uso conservará nuestra autoestima.
-38-
Ejemplo de aserción negativa:
- No hiciste muy bien el examen…

- Es cierto, no estuve muy acertado ¿Verdad?...
DISCO RAYADO
Técnica que consiste en la repetición reiterada, aunque pausada y tranquila, de aquellas

frases que explican nuestro propio punto de vista. De esta manera conseguiremos que
nuestro mensaje acabe por llegar al interlocutor y llame su atención sin que pueda ignorarlo.
El fin es hacernos oír pero sin dejar de sentirnos cómodos. La forma de utilización de la
técnica es mediante la verbalización de ciertas palabras una y otra vez insertadas en
diferentes frases a lo largo de la conversación. De esta forma reforzamos nuestro mensaje y
evitamos que los demás se desvíen del mensaje principal.
Ejemplo de disco rayado:
- Voy a dejar el vehículo para acercarme al banco de aquí al lado…

- No puede dejarlo ahí… - Sólo será un minuto…
- Lo siento pero no puede dejarlo ahí, busque otro lugar por favor…
ACUERDO VIABLE
Esta técnica es empleada cuando se da un enfrentamiento de posturas en el que el reparto de

poder o las consecuencias negativas que se extraen no hacen aconsejable una postura de
fuerza. La técnica consiste en dar un margen de maniobra a los implicados para poder llegar a
una situación aceptable para ambas partes. Esta técnica implica que las dos partes deben
ceder algo, pasando de posturas extremas a otras más cercanas. En esta técnica es muy
importante mostrar al interlocutor que se le escucha y entiende, para ofrecerle después un
compromiso realista con objeto de llegar a un acuerdo viable.
Ejemplo de acuerdo viable:
- Puedo dejar aquí el vehículo para descargar unos bultos…

- No, para ello tiene habilitada la carga y descarga…
- Ya, pero está completamente ocupada…
- Vale, pues entonces déjelo en aquel hueco que está libre y no molesta a nadie…
- De acuerdo, gracias agente.
PRINCIPIOS ASERTIVOS
Encontramos seis principios propuestos por Bishop (2000) que pueden resultar útiles para ser
empleados en cualquier ocasión y con cualquier receptor. Sin embargo, lo importante no es
sólo la comunicación verbal, la comunicación paralingüística y la no-verbal representan
también su papel en la comunicación asertiva.
- Sea directo Diga lo que siente o piensa; no dé nada por evidente cuando hable. Cuando la
interacción comunicativa se produce con personas cercanas al entorno social, se supone que
-39-
tienen que conocer lo que queremos, sentimos, pensamos, etc. Es cierto que en ocasiones los
demás pueden tener una idea aproximada de lo que ocurre, pero a menos que se diga
directamente no pueden saber qué es lo que siente o piensa. Ejemplo, "Hoy me ha molestado
que digas...” o "Yo estoy incómodo cada vez que haces...”.
- Enfréntese al problema, no a la persona Existe una clara diferencia entre centrarse en el

problema o centrarse en la persona. Veamos un ejemplo: "¿Es que no eres capaz de
organizarte?" y "Por favor, me gustaría que pusieras orden en esta mesa". La primera implica
un defecto en la forma de ser de la persona; la segunda, plantea una solución a un problema.
- Trate lo específico y no generalice Sea específico a la hora de comentar un problema, no
acuse, establezca los hechos. Por ejemplo, "Todo lo haces mal" en vez de "¿Por qué te ha
salido mal hoy...?".
- No pida disculpas más de lo necesario Siendo asertivo es suficiente con disculparse una
vez. Existe la tendencia de pedir disculpa a todos y por todo y, sobre todo, sin sentirlo
sinceramente. Ejemplo: "Cuánto lo siento, de verdad, pero no puedo trabajar esta noche" o
"Tengo otro compromiso; así que no puedo trabajar esta noche".
- No dé excesivas explicaciones Una breve explicación puede suavizar una reclamación, un

rechazo o una afirmación, que sin ella serían bruscos. Sin embargo, no conviene pasarse
dando explicaciones; podría tener un efecto contrario. Veamos un ejemplo: "De verdad, que te
ayudaría, tú sabes que eres importante para mí, pero... no es que no quiera hacerlo, tú sabes
que yo siempre te he ayudado. Además, la tarea me gusta, y ya la he hecho otras veces, pero
es que estoy muy ocupado, y tú lo sabes" o "En estos momentos estoy ocupado, no obstante,
a partir de mañana estoy libre ¿qué te parece entonces?".
- Hágase responsable de sus mensajes Tenga seguridad en sí mismo haciéndose

responsable de los mensajes utilizando la primera persona. "Dicen que sería una buena
idea..." o "Yo pienso que sería una buena idea...". La segunda afirmación da al interlocutor la
oportunidad de aceptar o rechazar la propuesta, al mismo tiempo, deja espacio para que dé
su opinión de forma concreta. Además, muestra seguridad en lo que se dice.
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ACTIVIDADES
1. ¿Por qué es importante la asertividad en un líder policial?

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2. Escribe ejemplos de estrategias asertivas en el liderazgo policial.
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3. Elabora una esquema de llaves para resumir las estrategias asertivas en el liderazgo
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Sesión N° 06 _ SEXTA SEMANA ( 4 HORAS )
CUALIDADES ESENCIALES QUE DEBE POSEER UN OFICIAL PNP

COMO LÍDER
Consideramos como fundamentos del liderazgo policial, las siguientes cualidades:
1. Inteligencia: Es la capacidad para entender y comprender. Incluye la habilidad para

aprender y absorber conocimientos y la capacidad para analizar, evaluar y decidir lógica y
acertadamente.
2. Carácter: Además de ser el conjunto de cualidades que distinguen a una persona de otra,
en este caso lo vamos a entender como la FUERZA, ELEVACIÓN DE ÁNIMO Y ENERGÍA
necesarios e indispensables en un conductor.
3. Vigor físico y mental: Es la fortaleza y energía necesarias para permanecer apto para la
lucha y mentalmente alerta para tomar decisiones.
4. Integridad: Es la rectitud de carácter y la firmeza de los principios morales, es una

cualidad de absoluta necesidad en un líder policial. La profesión no permite desviaciones a
la honradez y honestidad.
5. Conocimientos: Es la información adquirida, incluyendo la profesional y la de los

subordinados. El conocimiento otorga autoridad técnica, anticipa la solución de problemas
y garantiza el buen empleo de la unidad.
6. Valor: Es una cualidad mental que nos permite reconocer el temor y hace capaz al
individuo de proceder ante ello con firmeza y tranquilidad. El conductor policial debe
poseer valor físico y moral. El valor moral es el reconocimiento de lo justo y lo correcto y
-42-
nos permite mantenernos firmes a pesar de las críticas o presiones.
7. Decisión: Es la expresión oportuna de acciones y órdenes tendentes a cumplir la misión

y/o velar por el bienestar de los hombres a nuestro cargo. La decisión ayuda a inspirar
confianza a los subalternos, a eliminar dudas y a construir la disciplina.
8. Confianza: Es la certeza en que la misión o tarea será ejecutada. Es un acuerdo

voluntario que debe desarrollarse entre los miembros de la unidad para llevar a cabo la
tarea de manera inteligente, activa y con voluntario esfuerzo. No significa obediencia
ciega, significa que cuando se adopta la decisión final el subalterno debe poner todo su
esfuerzo en llevarla a cabo. El trabajo policial debe estar por encima de los intereses
personales.
9. Iniciativa: Es ver lo que hay que hacer y hacerlo, aún en ausencia de órdenes. Unido a
este concepto se encuentra la habilidad de resolver una situación sin tener todos los
recursos disponibles.
10. Tacto: Es la habilidad para tratar a otros sin generar ofensas. En el campo de las
relaciones humanas, tacto es la habilidad para decir y hacer lo apropiado en el momento
oportuno. Es una consideración por el sentir de los demás. Un jefe policial es un consejero
para sus subalternos, a veces oír con interés y atención, hace que con una pequeña
sugerencia el policía encuentre la solución al problema planteado. La cortesía es también
norma aplicable sin que ello indique debilidad de carácter.
11. Justicia: Es la cualidad de ser imparcial y uniforme en el ejercicio del mando. Ello
envuelve la concesión de recompensas y la disminución de sanciones de acuerdo a los
méritos de cada quien. Disgustos y venganzas no deben entrar en ninguna situación, así
como tampoco otros prejuicios. Todo conductor policial debe impartir justicia en materia de
ascensos y en la aplicación de castigos. Para ello debe conocer la conducta humana y
saber el porqué personas bajo las mismas circunstancias actúan de manera distinta.
12. Entusiasmo: Es mostrar sincera alegría, interés y optimismo en la ejecución de sus

obligaciones. Implica llegar al trabajo con optimismo y alegría dispuesto a hacer una
buena tarea. Nada más contagioso que esto.
13. Comportamiento: Crear una opinión favorable de nuestro porte, apariencia y conducta
personal debe ser preocupación de todo líder policial. Este comportamiento y la mayor
corrección en nuestras actitudes se refleja en los integrantes de la unidad. Incluye un
lenguaje moderado, un trato decente al ciudadano evitando el sarcasmo y la ironía, y el
control de nuestras emociones.
14. Perseverancia: Es la constancia medida por la habilidad para soportar la pena, la fatiga,
la angustia, el peligro y los trabajos fuertes derivados de las necesidades del servicio.
Perseverancia implica la habilidad para realizar un trabajo y verlo terminado.
15. Desinterés: Un líder desinteresado es aquel que nunca busca prebendas o beneficios
para sí mismo a expensas de otros. Estará siempre pendiente del bienestar de sus
hombres. Estará pendiente además de reconocer y estimular a sus hombres. Enfrentará
-43-
los mismos peligros, trabajos e incomodidades de sus subordinados. El desinterés

permitirá obtener el respeto y la consideración de los funcionarios.
16. Lealtad: Es la cualidad de fidelidad para con el país, las instituciones, la policía,
superiores, subordinados, compañeros y amigos. Por lealtad defendemos a nuestros
hombres, compañeros, amigos y superiores; es evitar la crítica insensata y enseña a no
murmurar o mostrar desagrado por las órdenes e instrucciones.
17. Criterio: Es la cualidad de sopesar las cosas y posibles soluciones en las cuales basará
sus decisiones. Con criterio podemos hacer apreciaciones de situaciones, estudiar las
EL JEFE
Ser un jefe de policía es más que un trabajo en el departamento de policía. Como la cabeza
de todo el departamento, el jefe sirve como una figura pública en la comunidad. Debe reunir
varias características y cualidades importantes, ya que este trabajo requiere de integridad,
imparcialidad y la capacidad de ser severo. Las comunidades en todo Estados Unidos han
esbozado varias cualidades que desean que tenga su jefe de policía.
Honestidad e integridad
Estas dos características deben estar bien arraigadas en cualquier jefe de la policía, que a
menudo es responsable de tomar decisiones de vital importancia. A menudo estas
características son tan importantes para una comunidad, que investigan los antecedentes de
los candidatos y sus rasgos del carácter. Estos son rasgos importantes para cualquier
persona en el cumplimiento de la ley, y son especialmente importantes para un jefe de policía.
Mente abierta y accesibilidad
Dado que un jefe de policía es a menudo el enlace con el público del departamento de policía,
es importante que este individuo sea abierto y accesible. A menudo están presentes en las
reuniones públicas y los miembros de la comunidad deben sentirse cómodos al acercarse a
su jefe de policía con problemas o dudas que pueden tener sobre su seguridad.
Compromiso con la diversidad

En la actualidad, es importante que cualquier personaje público sea abierto y comprometido
con la diversidad, ya que cada comunidad es un crisol de razas. Un jefe de la policía debe
estar dispuesto a trabajar con los oficiales de todas las edades, razas, religiones y etnias y
también estar comprometido con mejorar la diversidad del departamento de policía. Además,
debe estar abierto a las diversidades de la comunidad y no tener prejuicios o creencias
sesgadas. Un jefe de policía debe mostrar una trayectoria sólida al tratar con personas con
diferencias raciales, étnicas y socioeconómicas con imparcialidad.
Habilidad para ser líder
Como jefe de la policía y enlace con el público, debe ser un líder. Es importante que los
-44-
candidatos para la posición de jefe puedan desarrollar alternativas, resolver problemas y

manejar efectivamente a los empleados. También debe llevar guiar a su fuerza policial con el
ejemplo, al ser no sólo un miembro responsable de la aplicación de la ley sino una persona
disponible para la comunidad.
Actividad 2
ACTIVIDADES
1. ¿Qué cualidades esenciales debe de tener un oficial PNP como líder en la EESTP-PNP-
CHIMBOTE? Fundamenta tu respuesta.
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2. En un mapa conceptual resume las cualidades esenciales que debe poseer un oficial PNP
como líder.
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3. ¿ En la actualidad se observa cualidades de liderazgo por parte de los oficiales PNP en

Chimbote ?
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Sesión N° 07 _ SÉPTIMA SEMANA ( 4 HORAS )
CARACTERÍSTICAS DEL JEFE TRADICIONAL
• Mantienen el control, el registro y el orden

• Centralizado de objetivos según un proceso que se inicia en la alta dirección para
descender por la jerarquía.
• en donde el jefe es la autoridad y el trabajador obedece las directrices dadas.
• Asigna a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la
correcta ejecución de las funciones
• Centrada en resultados a corto plazo
• aplica un excesivo control y supervisión a sus empleados.
• Trabajo individual.
• ordena y espera.
• Inspira miedo.
• El trabajador es considerado en función de tareas de orden físico y mental.
• Sanciona severamente cualquier falla de estos y no tiende a reconocer sus logros, lo
cual alimenta su sensación de infalibilidad y superioridad frente a cualquier persona o
circunstancia.
JEFE VS LÍDER
Es frecuente el uso indistinto de los términos jefe y líder. Son

utilizados como sinónimos por diferentes medios y personas.
Y no, no son sinónimos. Ser jefe es relativamente fácil, basta
con que alguien te nombre, te asigne la responsabilidad de un
área, de un departamento, de un equipo, etc.; otra cosa es
-46-
cómo lo hagas de bien o rematadamente mal. El dedo, el

enchufe y la herencia son, en muchas ocasiones, los
mecanismos utilizados para el nombramiento de los jefes.
Convengamos, además, que asociado al puesto de jefe se
otorga determinado poder sobre el cual se apoyará para la
toma de decisiones y la ejecución disciplinada de las mismas.
El liderazgo, por tanto, es una destreza social mediante la
cual alguien consigue unir intereses, ilusionar y entusiasmar a
un equipo humano en aras de objetivos comunes sin
necesidad de recurrir a ningún tipo de poder.
Características de un líder
Visionario Inconformista
Persona de acción Quiere resultados
Contagia entusiasmo Gran comunicador
Gran negociador Capacidad de mando
Honestidad Cumplidor
coherente carismático
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ACTIVIDADES
1. ¿ Cuáles son las características principales de un jefe tradicional?

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2. Qué características esenciales debería de tener un líder policial

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3. ¿ Cuál es una de las características que usted cree que todo líder debe poseer? Explica.
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4. ¿Cuál es el mayor desafío que enfrentan los líderes hoy día?

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5. ¿Puedes nombrar a una persona que ha tenido un tremendo impacto en usted como líder?
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Actividad 2
EXAMEN PARCIAL I
Sesión N° 08_ OCTAVA SEMANA ( 4 HORAS )
Actividad 1
EL LIDERAZGO EFICAZ Y POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO POLICIAL?
¿Qué necesita la policía, más jefes o más líderes?

Algo que los mandos policiales han constatado ya
desde hace tiempo es que “mandar” en un ámbito
como el policial, se encuentra en un proceso de
reconversión realmente profundo. Ser autoritario y
tener autoridad no es lo mismo. El mando policial
debe aprender a convivir con subordinados no tan
“complacientes” con su autoridad. Cualquier mando
actual sabe que las órdenes no se acatan “porque
sí”, siendo el cuestionamiento de las misma una
constante más que una excepción. Pero que nos
cuestionen las órdenes no significa, que no se
vayan a cumplir o que el subordinado quiere
tocarnos las narices a toda costa. Por lo tanto,
estamos a las puertas de una manera de liderar en los cuerpos policiales en los que la
explicación y la colaboración, son requisitos necesarios para generar trabajo en equipo. Sin
duda alguna, será una buena prueba de fuego que marcará la línea divisoria entre los que
mandan y quienes lideran.
-49-
EQUIPO Y GRUPO
 El equipo de trabajo: responde en su conjunto del trabajo realizado, cada miembro

domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son
complementarios), es necesaria la coordinación, lo que va a exigir establecer unos
estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación,
etc.), es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros,
responde en su conjunto del trabajo realizado, es necesaria la coordinación, lo que va a
exigir establecer unos estándares comunes de actuación y las jerarquías se diluyen: hay
un jefe de equipo con una serie de colaboradores.
 En el grupo de trabajo: cada persona responde individualmente, sus miembros tienen

formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios), cada
persona puede tener una manera particular de funcionar, no existe la cohesión, cada
persona responde individualmente, cada persona puede tener una manera particular de
funcionar y se estructura por niveles jerárquicos.
DINÁMICA DE LOS GRUPO
En los equipos se establecen movimientos colectivos que dibujan una estructura concreta.
Son las dinámicas internas, que son particulares para cada equipo pero que tienen elementos
en los que las demás se pueden ver reflejadas. Vamos a presentar algunas de las dinámicas
más habituales con la finalidad de poderlas comparar con las de los equipos en los que
participamos, tratando sobre todo de encontrar características que nos puedan indicar cómo
es nuestra realidad.
 Equipo Individualista
Es el formado por participantes preocupados cada uno en sus objetivos particulares
pero despreocupados de los objetivos colectivos. Expresado con más claridad, se trata
de que cada uno va a lo suyo y le da lo mismo lo que haga o no haga el de al lado.
 Todos para Uno

Es el equipo en el que todo el grupo trabaja para los objetivos de uno de sus
miembros. Es un equipo desequilibrado. Es como en un equipo de fútbol, cuando hay
una estrella y todo el equipo hace 18 el trabajo esforzado para que la estrella marque
el gol y siga siendo admirado por todos, mientras los demás se quedan con la
sensación de que su esfuerzo les vale de muy poco. La satisfacción es para una sola
persona. El trabajo es para todos los demás. La finalidad del equipo está desviada. Se
trabaja para el equipo sólo si se hace a través de la persona para la que se esfuerzan.
Una persona tiene todo el poder.
 Uno para Todos
Es el equipo en el que el trabajo lo hace una sola persona, que sustituye la iniciativa
de todos los demás. El resto del equipo está satisfecho porque su esfuerzo es muy
reducido y porque consigue los objetivos sin tener que aportar casi nada. Hay una
persona sobre la que recae todo el esfuerzo. Hasta esta situación se ha llegado
-50-
porque la persona no sabe compartir el trabajo y asume todo lo que hay y porque el
grupo se desentiende y lleva a esa persona a asumirlo o que el equipo no funcione.
 Caótico
Es el equipo en el que el funcionamiento está permanentemente alterado. No hay
caminos constructivos. El equipo no avanza si no que se mueve para los lados,
algunas veces avanza y otras retrocede sin que se pueda asociar cada movimiento a
la iniciativa grupal. Es un equipo sin finalidad, no está clara o no está asumida, y sin
prioridades. Ahora se puede poner mucho esfuerzo en un detalle y al día siguiente que
se plantea algo importante se abandona como si no fuera de interés para el grupo.
Existe un boicoteo permanente de la propia dinámica e iniciativa.
 Dividido
Es el equipo al que su experiencia le ha llevado a partirse en dos con visiones
enfrentadas permanentemente. La división lleva a que gran parte de la energía se
dedique a la confrontación y la eficacia se reduzca sensiblemente. Las divisiones son
tan profundas que cualquier idea o iniciativa que exprese uno de los grupos es visto
como algo espantoso por la otra parte del grupo. Puede llegar a ser una guerra
intensa. El desgaste emocional en estos equipos es muy fuerte.
 Sinérgico
Es el equipo en el que la tarea y la relación están vivas y funcionan adecuadamente.
La finalidad está clara para sus miembros y se trabaja para conseguirla con la iniciativa
y el esfuerzo de todos. Los miembros del equipo tienen cada uno su espacio y su
posibilidad de aportar e influir, cumpliendo cada uno en función de sus características
personales. La relación es buena en el sentido de que se van afrontando las
situaciones que van ocurriendo y tomando decisiones de equipo que ayudan a
mantener la convivencia y el trabajo. No es un equipo perfecto, sino capaz de ir
asumiendo poco a poco su realidad
ROLES
Las relaciones establecidas en los grupos y en los equipos dan origen a posiciones
fijas de cada uno de sus miembros que se denominan roles. Son papeles que se
cogen en la dinámica grupal y que se mantienen de manera permanente,
generalmente sin darnos cuenta de que hemos cogido ese papel o rol. En cada papel
hay elementos que ayudan y que dificultan el funcionamiento del equipo. Tipos:
 El Empollón. Es el papel que ocupan las personas que dedican toda su energía a
obtener resultados académicos brillantes. El rol se centra en la tarea, en este caso en
la actividad individual. Aporta al grupo una indicación de las posibilidades que tiene
cada individuo de desarrollar los estudios.
 El Invisible. Es el papel que ocupan las personas que pasan desapercibidas en una
clase, los que de repente te das cuenta de que existen después de haber convivido
con ellos durante un buen tiempo. Su energía la ponen en adaptarse a las situaciones
y pasar desapercibidos. Aportan al grupo seguridad, confianza y comodidad, ya que no
crean problemas.
-51-
 El Chivo Expiatorio. Es el papel que ocupan las personas que se convierten en

responsables de todo lo malo que ocurre en el grupo. La aportación que hace al grupo
es crear una vía de salida para las situaciones que provocan tensión e incomodidad,
mientras que su posición dificulta que los miembros del grupo asuman su
responsabilidad y se comporten de una manera más madura. El Rebelde - Es el papel
que ocupan las personas que dedican su energía a pelearse con las cosas y personas
que están presentes. Su dificultad es aceptar la realidad que hay en el grupo o en el
equipo. Se fijan más en lo que falta y pelean para conseguirlo además de no convivir
bien con lo que ya existe.
 El Líder. Es el papel que ocupan las personas que conducen la clase o el grupo.
Representan la posición de mayor poder en el grupo. Se encargan de orientarlo, tienen
gran influencia y es la principal referencia en el grupo. Participan de forma decisiva en
algunos aspectos como la toma de decisiones. La tendencia a ocupar roles es
inconsciente y natural. Cuando un equipo comienza a funcionar suele haber una cierta
tensión por la falta de roles que se soluciona cuando cada persona ocupa un lugar
estable en el equipo. Así cada persona tiene claro cuál es su sitio, su importancia, lo
que puede hacer y lo que no y lo que los demás van a esperar de él. Todo esto da
seguridad a los participantes y ayuda al funcionamiento del grupo a la vez que limita la
libertad individual.
Razones para trabajar en equipo
1. Un Hombre no lo puede hacer todo

2. Siempre seremos pocos
3. Siempre abra necesidad que alguien dirija y otros complementen
4. Cuando somos más avanzamos más debemos usar los diferentes talentos
5. El compañerismo nos estimula a seguir
Consecuencias de trabajar solo
1. Autosuficiencia
2. Estancamiento
3. Limitación
4. Redundancia
5. Aislamiento
6. Desanimo
Recomendaciones para un buen equipo
1. Buena Comunicación
2. Buena Relación de amistad
3. No tener más alto concepto de si
4. No creernos sabios en nuestra propia opinión
5. Aceptarnos mutuamente
6. No Buscar Confrontación
7. Buscar el mismo fin
LAS 3 C’ S DEL LIDERAZGO SON LAS SIGUIENTES
-52-
La primera “C” es la Credibilidad. La credibilidad es una característica que define a los

líderes que son eficaces durante largos períodos de tiempo. Los líderes deben ser honestos, y
generar confianza en lo que dicen y en lo que hacen.
Los líderes creíbles son coherentes en sus palabras y sus comportamientos. Ellos no cambian
como el viento, revirtiendo sus decisiones. Los líderes siguen un rumbo firme y tienen un
sentido previsible.
La segunda “C” es la solución de Conflictos. Los líderes deben prepararse para hacer
frente y saber gestionar los conflictos personales y profesionales. La falta de buenas
habilidades en la solución de conflictos por parte de los líderes en el lugar de trabajo puede
dificultar la productividad, la moral baja, causar conflictos adicionales y problemas en el
comportamiento.
La tercera “C” del liderazgo es la Comunicación. La comunicación es la clave de todo

éxito. Los líderes deben ser excelentes comunicadores, tanto de forma escrita como de forma
oral para alcanzar mayores metas. A su vez, suelen ser personas que saben escuchar y
ordenar conceptos, repetirlos estructuradamente de forma clara y concisa, sin rodeos ni
dudas, generando ilusión y un camino a seguir.
ACTIVIDADES
1. ¿ Qué es un liderazgo policial ?

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2. Qué diferencias y/o semejanzas encuentras en un equipo o grupo de trabajo
EQUIPO GRUPO
DIFERENCIAS
SEMEJANZAS
3. Qué dinámicas de grupo elegirías para fortalecer el liderazgo policial

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4. En un esquema de llaves resume los roles de un liderazgo policial
Actividad 2
EL LIDERAZGO EN LA POLICÍA NACIONALDEL PERÚ
La Policía Nacional del Perú se encuentra en una coyuntura histórica decisiva, pues estamos
en una etapa de cambios, de globalización, de aparición de nuevas instituciones, así como
también de la incorporación de nuevos paradigmas. Ello tiene que ver de manera esencial con
los nuevos retos que van surgiendo a partir de procesos de modernización, incorporación de
nuevos procesos, inserción de nuevos estilos organizacionales (en el ámbito interno).
Por otro lado, en el ámbito externo, es necesario enfrentar a las nuevas megas tendencias,
innovación permanente de la tecnología, avance del crimen organizado, crecimiento de la
inseguridad (aspecto externo). El líder hoyen día determina el rumbo y el éxito de la
organización a la que pertenece, razón por la cual debe contar con todas las habilidades y
destrezas necesarias para poder tomar las decisiones más oportunas. En la Policía Nacional
del Perú es necesario forjar líderes que sean capaces de afrontar retos, de conducir a nuestra
Institución de manera eficiente y ejerciendo un liderazgo que sea determinante para la
interacción frente al entorno.
El Liderazgo que necesitamos actualmente en la PNP. Tiene que basarse en las inteligencias
múltiples, así como también en el desarrollo de la intuición, la experiencia; la capacidad para
tomar decisiones bajo situaciones depresión, así como también el temperamento y el carácter
oportuno y puntual para solucionar conflictos.
-54-
TAREAS INHERENTES AL EJERCICIO DE LA ACTIVIDAD DEL LÍDER

POLICIAL
1. Desarrollar estrategias que resultan del diagnóstico preliminar de la situación,

articulando recursos y coordinando acciones conjuntas con los vecinos.
2. Trabajar en las iniciativas vecinales procurando incidir favorablemente en el desarrollo
de las mismas y sobre los objetivos en ellas previstos.
3. Conocer y registrar los problemas que hacen al funcionamiento del barrio como
sociedad, proponiendo soluciones prácticas y eficaces.
4. Mantener un espacio de consulta permanente con los vecinos recogiendo sus
opiniones e inquietudes.
5. Facilitar el acceso a determinados procedimientos administrativos, guiándolos y
procurando facilitar los trámites ante otros organismos.
6. Monitorear individualmente los compromisos asumidos con los vecinos, rindiéndoles
cuentas periódicamente de los retrasos o incumplimientos con relación a los mismos.
7. Participar como referente institucional en las reuniones y eventos de las
organizaciones vecinales.
8. Implementar talleres de sensibilización en los problemas prioritarios que afecten a la
comunidad.
9. Desarrollar campañas educativas en materia de educación vial y prevención de
accidentes.
10. Involucrar a los vecinos en la organización y desarrollo de los emprendimientos
vecinales, tanto en la definición de las metas como en la evaluación de los resultados
alcanzados.
11. Elaborar un plan anual de actividades capaz de recoger el consenso vecinal dirigido a
resolver los problemas prioritarios de la comunidad, determinando las metas a
alcanzar.
12. Recoger los Acuerdos de Prevención que pueda suscribirse con los vecinos.
ATRIBUTOS DEL MODELO HOLÍSTICO DE LIDERAZGO POLICIAL
Honor Policial:
Se entiende como un valor relacionado con la necesidad de estructurar y modelar el

comportamiento y las actitudes policiales sobre bases sólidas de ética y moral, que
constituyan formas de ser y de actuar. Dicho honor debe estar regido por el deber de respetar
y hacer respetar los derechos y libertades que establece la constitución política y las leyes,
previniendo las situaciones que pongan en riesgo la convivencia y seguridad ciudadana
empleando la autoridad otorgada por el estado para el cumplimiento de su misión y aplicando
las normas de policía con transparencia, eficacia, economía, celeridad, dando ejemplo en el
acatamiento de la ley.
-55-
Según Winston Churchill: La única guía del hombre es su conciencia, y la única protección
para su memoria futura es la rectitud y honradez en sus acciones, resulta muy imprudente ir
por la vida sin ese escudo de rectitud y sinceridad, pero con este escudo siempre
marcharemos por la fila del honor. (Roberts, 2005).
Vocación de Servicio: Atributo que etimológicamente significa “llamada” (Shaphiro & Leider,
2001) hace referencia al llamado, por medio de la cual, de manera voluntaria y consiente, el
uniformado exterioriza a través de la prestación de un servicio de policía profesional, ético y
cercano al ciudadano, su preferencia por el desarrollo de la actividad policial.
Visión e Innovación:
El atributo de la Visión e innovación les otorga a los líderes de policía la capacidad de

entender y enfrentar los desafíos institucionales y el cumplimiento de su función de manera
prospectiva y vanguardista. Ser visionario es fundamental en el liderazgo holístico policial
puesto que permite adelantarse a diversas situaciones; “un líder visionario es aquel que va
más allá del simple liderazgo del carisma, es aquel capaz de anticiparse a los hechos y que
cuenta con la capacidad de crear y dar lugar a una visión realista del futuro de la organización,
es aquel capaz de anticiparse y crear metas que se puedan conseguir”. (Soto, 2012)
Adaptabilidad y Efectividad:
se refiere a la complementariedad de los conceptos adaptabilidad y efectividad, a través de la

aplicación del correcto estilo de liderazgo y demás entornos establecidos para este modelo.
Según (Piaget, 1983) la adaptabilidad es “un atributo de la inteligencia, adquirido por la
asimilación de nueva información y la acomodación mediante la cual se ajustan a esa nueva
información”. De otra parte, (Reddin, 1989) se establece dentro de las características
gerenciales, la adaptabilidad como “la efectividad con la que la persona se adapta a las
situaciones o se impone a ellas”. Desde este punto de vista, es indiscutible la importancia de
la adaptabilidad como elemento permanente y transversal para el liderazgo holístico, toda vez
que un líder al generar el comportamiento ajustado a la necesidad de una situación o al dirigir
un grupo específico, está optimiza la ejecución de las tareas, lo cual a su vez se verá reflejado
en la efectividad organizacional.
Credibilidad y Confianza:
una necesidad universal de cualquier sociedad, es poder contar con instituciones públicas en
las cuales los ciudadanos se puedan sentir respaldados y puedan creer y confiar. La
combinación de estas dos características de conducta, redundan en un líder que exhibe la
capacidad para desempeñar sus funciones con precisión y oportunidad consigue
reconocimiento y aceptación de la comunidad.
El objetivo del Modelo Holístico del Líder Policial, es contribuir a la implementación de buenas
y mejores prácticas de liderazgo por parte de los integrantes de la Policía Nacional, logra
desde la efectividad de su aplicación, la consolidación de un cuerpo de policía más humano,
integro, disciplinado, innovador, cercano al ciudadano y comprometido con los nuevos retos
de seguridad y convivencia del país.
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ACTIVIDADES
1. ¿Qué recomendarías para mejorar el liderazgo policial en la Región Ancash?

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2. Qué tareas inherentes elegirías en la mejora de un líder policial.

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3. En un organizador visual resume los atributos del modelo holístico de liderazgo policial
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Sesión N° 09 _ NOVENA SEMANA (4 HORAS)
Actividad 1
INTELIGENCIA EMOCIONAL
DEFINICIÓN:
Daniel Goleman describe así la Inteligencia Emocional como la capacidad de una persona
para manejar sus sentimientos de manera que esos sentimientos se expresan de manera
adecuada y efectiva. De acuerdo con Goleman, la Inteligencia Emocional es el mayor
predictor de éxito en el lugar de trabajo.
https://psicologiaymente.com/inteligencia/inteligencia-emocional
La inteligencia emocional puede explicarse en función de cómo gestionas tus emociones y las
de los demás.
-58-
Con estos dos ejes aparecen los cuadrantes que definen la inteligencia emocional:
 Autoconciencia: la habilidad de reconocer e identificar las emociones en ti mismo, así

como su origen.
 Autocontrol: tu capacidad de controlar los impulsos y retrasar la recompensa

inmediata.
 Empatía: la habilidad para conectar con las emociones y motivos de los demás.
 Habilidades sociales: la capacidad de relacionarte satisfactoriamente con los demás,

gestionar conflictos, comunicarte claramente e influir sobre las personas.
 Otros autores también añaden la motivación a tu eje emocional

¿Realmente se puede mejorar la inteligencia emocional?
La teoría más generalizada es que incrementar el cociente intelectual es prácticamente

imposible. Por eso la mayoría de cursos y coaches han apostado por aumentar la inteligencia
emocional, aparentemente mejorable con la práctica.
¿Pero existe alguna evidencia de que sea posible? ¿Y hasta qué punto se puede
mejorar?
1. Puedes cambiar, hasta cierto punto
La capacidad para gestionar nuestras

emociones y las de los demás no varía
mucho durante nuestra vida. Los factores
más determinantes parecen ser la educación
-59-
recibida, genes, y experiencias infantiles (fuente). No es que no puedas desarrollar tu

inteligencia emocional, pero para hacer cambios profundos deberás dedicarle tiempo y
esfuerzo. Eso sí, la inteligencia emocional mejora con los años, ¡de ahí el dicho de que la
gente madura con la edad!
2. La ayuda profesional sí da resultados
Hay un intenso debate acerca del coaching y la formación en habilidades personales.

Personalmente no creo que exista mala fe en los denominados “vendehumo”, pero sí
desconocimiento.
Muchos generalizan sus experiencias personales y creen que lo que les ha cambiado la vida a
ellos, independientemente de sus circunstancias, funcionará en el resto. Para evitar este tipo
de extrapolaciones existen los estudios científicos, realizados en decenas de voluntarios.
En estas condiciones, digan lo que digan los escépticos, los buenos programas de formación
sí funcionan:
No pueden hacer milagros, pero los últimos meta análisis demuestran que son capaces de
mejorar la inteligencia emocional un 25% en promedio, y en el caso de las habilidades
sociales, hasta un 50%. Gracias a la plasticidad neuronal, el término que los neurólogos usan
para referirse a la capacidad del cerebro para cambiar a cualquier edad, es posible aprender
empatía y gestión emocional. En este último caso, la mejora puede llegar hasta el 35%
(referencia).
Así pues, si no estás obteniendo resultados con tu coach o curso de formación, quizás sea
hora de buscar uno mejor.
3. Es imprescindible que alguien te dé feedback
Resulta que no somos demasiado buenos evaluando nuestro nivel de inteligencia emocional.
La estimamos peor que nuestro cociente intelectual, por lo que además de no saber cuán
listos somos, tampoco tenemos ni idea de si somos agradables.
Una investigación demostró que la forma en que nos vemos a nosotros mismos tiene poco
que ver con la forma en que nos ven los demás. Es un fenómeno muy conocido que, en
muchas competencias, las personas nos creemos mejor de lo que realmente somos.
Por estas razones, además de seguir un buen programa de formación, es importante que
alguien te proporcione una visión imparcial de ti mismo.
4. Cuidado con las técnicas que usas
¿Cuáles son las mejores estrategias para desarrollar la inteligencia emocional?
Principalmente, las basadas en la terapia cognitivo-conductual (referencia). Es decir, aprender

a cambiar tus pensamientos y las conductas que los acompañan.
-60-
Mejorar tu capacidad de aceptar y perdonarte (la autocompasión, un concepto que cada vez
va a sonar más).
¿Y las que no funcionan?
Las autoafirmaciones positivas. Ándate con ojo con aquellos coaches o programas que
prometen mejorar tu autoestima con mensajes positivos hacia ti mismo (“yo lo valgo”, “soy el
mejor”, “yo me amo”, etc) ya que a menudo resultan contraproducentes. ¡Y pueden convertirte
en un narcisista!
Actividad 2
ACTIVIDADES
1. ¿ Por qué es importante la inteligencia emocional en el liderazgo policial ?

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2. ¿Qué papel juegan nuestras emociones en el día a día?

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3. ¿Es lo mismo una emoción que un estado de ánimo?
4. Qué ejes definen la inteligencia emocional. Organiza la información en un mapa

conceptual
Sesión N° 10 _ DÉCIMA SEMANA (4 HORAS)
Actividad 1
INFLUENCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL LIDERAZGO

POLICIAL
La inteligencia emocional aplicada a la práctica policial, sin duda alguna, daría como resultado
la obtención y el logro de los objetivos principalísimos de la organización policial. se
convertiría en algo más accesible y común. Nuestro trabajo se fundamenta en nuestra
actuación, en el manejo de las emociones ante los problemas de las comunidades, de los
individuos que integran las comunidades y nuestros problemas personales.
El término Inteligencia Emocional referido a la capacidad humana de sentir, entender,

controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás, es básicamente
-62-
nuestro trabajo policial. Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y
equilibrarlas y en este sentido el policía está obligado a dirigir sus emociones de manera
adecuada y mantenerlas en equilibrio.
Debemos conocernos a nosotros mismos, evaluar como manejamos nuestras emociones,

reconocerlas, permitir a nuestro cerebro implicarse en la solución de los conflictos y dejar de
lado los procesos que solo llevan a preocuparse sin ocuparse.
El psicólogo Edward Thorndike (1920)[2] define en su concepto de Inteligencia Social "la
habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y
actuar sabiamente en las relaciones humanas", lo que podemos comprender como el
“Liderazgo”, y es necesario señalar que el policía debe ser un líder ante la comunidad, un líder
emocionalmente activo y coherente.
El modelo de inteligencia emocional de Goleman (1995), donde la inteligencia emocional

consiste en conocer las propias emociones. Este modelo toma como pieza clave de la
inteligencia emocional el principio de Sócrates “conócete a ti mismo”; el tener conciencia de
las propias emociones y reconocer un sentimiento en el momento en que ocurre. Una
incapacidad en este sentido nos deja a merced de las emociones incontroladas (Gabel, 2005).
En este modelo se señalan las siguientes características:
 Manejar las emociones:

La habilidad para manejar los propios sentimientos a fin de que se expresen de forma
apropiada se fundamenta en la toma de conciencia de las propias emociones. La habilidad
para suavizar expresiones de ira, furia o irritabilidad es fundamental en las relaciones
interpersonales (Gabel, 2005).
 Motivarse a sí mismo: Una emoción tiende a impulsar hacia una acción. Por eso,
emoción y motivación están íntimamente interrelacionados. Encaminar las emociones, y la
motivación consecuente, hacia el logro de objetivos es esencial para prestar atención,
automotivarse, manejarse y realizar actividades creativas. El autocontrol emocional
conlleva a demorar gratificaciones y dominar la impulsividad, lo cual suele estar presente
en el logro de muchos objetivos. Las personas que poseen estas habilidades tienden a ser
más productivas y efectivas en las actividades que emprenden (Gabel, 2005).
 Reconocer las emociones de los demás: Un don de gentes fundamental es la empatía,

la cual se basa en el conocimiento de las propias emociones. La empatía es la base del
altruismo. Las personas empáticas sintonizan mejor con las sutiles señales que indican lo
que los demás necesitan o desean (Gabel, 2005).
 Establecer relaciones: el arte de establecer buenas relaciones con los demás es, en gran
medida, la habilidad de manejar las emociones de los demás. La competencia social y las
habilidades que conlleva, son la base del liderazgo, popularidad y eficiencia interpersonal.
Las personas que dominan estas habilidades sociales son capaces de interactuar de
forma suave y efectiva con los demás.
-63-
LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES.
Goleman y otros autores definen el éxito de gerentes líderes y trabajadores en personas de

alto nivel de desempeño, destrezas, habilidades técnicas y emocionales, bien desarrolladas
alcanzando capacidad de dar sentimientos que cada vez se hacen más competitivos y
necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad.
Las competencias emocionales que más se repitieron como decisivas en el éxito de los
líderes y sus empresas, fueron clasificadas en cuatro categorías:
1. Autoconciencia: La habilidad para reconocer y comprender los propios estados
emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás personas. Las
competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: la auto-confianza, la
capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen humor.
2. Autoregulación: La habilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados

emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de
actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: Auto-control,
confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a resultados e iniciativa.
3. Empatía: Las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia
organización, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean.
En esta categoría se miden y desarrollan: la empatía, la conciencia organizacional y la
orientación al servicio.
4. Socialización: Engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y

efectivamente con las demás personas, creando redes de relaciones, construyendo
climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta
categoría son: desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicación, gerencia del
cambio, manejo de conflictos, construcción de redes y la cooperación en equipo.
Aprender a gerenciar nuestros estados anímicos y nuestras emociones, significa poner en

práctica las “7 S”, de gran utilidad para aquellos líderes que desean alcanzar altos niveles de
satisfacción y efectividad en sus grupos de acción, ser COMPETITIVO Y FELIZ (Daniel
Goleman):
1. Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la

energía requerida en su trabajo intelectual, emocional y físico. Realiza un chequeo médico
frecuente para prevenir y atender cualquier potencial afección. Está lleno de vitalidad y
contagia energía.
2. Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de
ánimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea autocontrol, paciencia y tacto en su
actuar. Evita manifestar arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de
la tranquilidad y domina técnicas de auto – relajación.
3. Sincero: Actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética, honestidad y justicia.
Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y
respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideración.
-64-
4. Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y

simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender
de todo ser humano y que sus éxitos se los debe a otras personas. Evita la pompa y los
lujos excesivos, pues sabe darle el justo valor a lo material, dentro de un clima de
abundancia y prosperidad.
5. Simpático: Es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del
cinismo, sarcasmo, burla, humillación, discriminación, generalización y juicios sin
sustentación. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus
conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana.
6. Servicial: Emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar dentro de las
necesidades de otros, haciéndose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su
familia, trabajo y vecindad. Sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que
le beneficia en otros ámbitos de su vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y
valioso para su vida y la de los demás.
7. Sinérgico: Coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus equipos de
trabajo. Se maneja a sí mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza
indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinación, el
apoyo, la humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar
impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que
pertenece.
Esperamos nos sirva para inspirar la continuación o inicio de caminos de mejoramiento y
transformación. No importa cuán viejos y expertos seamos, no importa cuán bien formados
académicamente nos sintamos, siempre hay un camino para mejorar, para re–evaluar, para
re–iniciar, para re– direccionar nuestra misión de vida y nuestros valores dentro de nuestra
familia, nuestra profesión y nuestra sociedad.
Actividad 2
ACTIVIDADES
3. ¿Cómo influye la inteligencia emocional en el liderazgo policial?

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4. ¿Qué característica se plantea en la inteligencia emocional de Goleman?

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3. ¿Por qué son importantes las competencias emocionales en el éxito de los líderes
policiales?
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4. Resume los estados anímicos y nuestras emociones que deben de tener los líderes
Organiza la información en un mapa conceptual
Sesión N° 11 _ DÉCIMA PRIMERA SEMANA (4 HORAS)
Actividad 1
ANTECEDENTES Y DEFINICIÓN DE COACHING
DEFINICIÓN DE COACHING
El coaching es una disciplina que nació en Estados Unidos en la década de los 80 de la mano
de Timothy Gallwey con el objetivo de incrementar el rendimiento individual de los
profesionales del deporte. Origen de la palabra: Kocs (Hungría). Carruaje ruta Viena-Budapest
COACHING John Whitmore (UK) lo exportó a Europa aplicándolo al ámbito empresarial y
-66-
cada vez son más las organizaciones y los profesionales de diferentes sectores que recurren
a esta alternativa para mejorar su desempeño
Es un sistema de preguntas que se realiza desde la aceptación del otro, sin juicios, con el
objetivo de descubrir que quieres y ayudarte a alcanzarlo. Es una relación que te acompaña
mientras te sustenta y te asiste en la resolución de tus dificultades. Es una competencia que
te ayuda a pensar diferente. Es una nueva manera de ver las cosas que te permite actuar
efectivamente y con responsabilidad hacia tus objetivos, mientras empoderas la imagen que
tienes de ti mismo y mejoras la comunicación que generas. Implica transformación personal y
profesional.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos,

nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión
empresarial que se centran en: positiva basado en positivo.
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su

liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las
empresas.
2. Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato, en estrategias y
tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos
individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño
individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por
la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las competencias
individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el
trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.
¿CUÁNDO DAR COACHING?
El coaching se debe aplicar cuando:
 Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados,

causando bajo rendimiento laboral.
 Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar
de alguna destreza.
 Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la

corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.
¿CÓMO FUNCIONA EL COACHING?
El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. De

-67-
parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que

ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de
su coachee más grande que el del coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse
cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su
relato.
También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la
acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en
sus resultados.
A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema
que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene
que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que "nuestros días
buenos" nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego.
Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. También hace que,
cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande.
Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de
cualquier deporte una empresa o a un profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en
acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina
competir para ganar, sin un coach.
ACTIVIDADES
1. ¿Define la palabra Coaching?

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2. ¿Cómo funciona el coaching en el ámbito policial?

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3. ¿Qué cualidades deberá de tener un coaching en sector policial?

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4. ¿A quién puede beneficiar el coaching?
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Actividad 2
ANTECEDENTES DEL COACHING
Influencia de Sócrates
La figura de Sócrates es la más referenciada cuando hablamos del origen del coaching. Lo
cierto es que así como él, los coaches “ayudamos a que nuestros clientes examinen sus vidas
para que merezcan ser vividas”. Para conseguirlo, nuestra metodología se basa en el Arte de
la Mayéutica, a través del cual nuestro cliente encuentra su verdad o la verdad (dependiendo
de la visión de mundo propia del cliente), con una función práctica para su vida.
Consideramos, así como Sócrates, que no existe el enseñar sino sólo el aprender, y éste
surge sólo reconociendo que el conocimiento no está en el coach sino en los propios
coachees (clientes). En este sentido, el coaching, es un recipiente vacío donde mientras más
“abierto” sea el coaching, mayor lugar daremos al trabajo con el conocimiento propio del
cliente. En caso contrario, el coaching será limitado y deficiente (Gráfico 1).
-69-
Otra influencia propia de la filosofía Socrática, es que ayudamos a que nuestros clientes en
ciertos momentos sean conscientes de sus incompetencias, para luego estar en mejor
posición frente a la consecución de sus objetivos. Saber que no sabemos nada, es siempre un
punto de partida imprescindible de la buena práctica del coaching. También, reconocemos la
importancia de no confundirnos con los “coaches sofistas” de nuestro tiempo (que utilizan la
persuasión por la persuasión y venden éxito y fama incondicionalmente).
Influencia de Platón
En el pensamiento de Platón, reconocemos la estructura de sus diálogos, como sesiones de

coaching primitivas . Una de las conclusiones más evidentes, del análisis de sus diálogos, es
la importancia de las preguntas como herramienta de trabajo que potencia las conversaciones
(diálogos), y que sirven de método para la adquisición del conocimiento en nuestros clientes.
Las preguntas poderosas y la escucha activa, son las dos herramientas o habilidades más
importantes que un coach debe aprender para transformarse en un verdadero catalizador del
otro. De hecho, gran parte de la formación en coaching consiste en el desarrollo y
fortalecimiento de éstas habilidades profesionales.
También, al igual que Platón, entendemos a la educación como formadora del carácter.
Nuestro trabajo consiste en ser catalizadores del autoconocimiento, tanto del espíritu, como
del cuerpo, la mente, el corazón y las relaciones sociales de nuestros clientes. El
conocimiento de uno mismo es el marco a través del cual nuestros clientes pueden acceder a
un desempeño extraordinario, producto de un proceso de aprendizaje fuera del alcance
técnico y formal. El autoconocimiento se transforma, de esta manera, en la fuente real de todo
proceso de coaching.
Platón disentía en algunos aspectos ideológicos con su maestro Sócrates y sin embargo
entendía el valor de las conversaciones tal como le enseñó su maestro. Nosotros, los
coaches, entendemos que el coaching no es una ideología, sino más bien un método basado
en procesos de relaciones humanas que puede trabajar con las personas independientemente
de sus credos, religiones y filosofías personales.
-70-
Influencia de Aristóteles
Es sabido que Aristóteles, como

realista, se contrapone diametralmente
a la filosofía idealista de Platón. Sin
embargo, el coaching consigue
integrar las ideas que de ambos se
desprenden. Por ejemplo, Aristóteles
nos ha enseñado a trabajar
principalmente en el nivel “apetitivo
intelectivo” (honores, reconocimientos
y autorrealización) del hombre. Nos
dice básicamente que el hombre
puede llegar a ser lo que desee,
dependiendo de las cosas que grabe
en ella. Podemos pasar del ser,
entendiéndolo como “lo que nos viene
dado” o primera naturaleza, al deber
ser, nuestra segunda naturaleza
(Gráfico 2). Del ser (donde estoy), al
deber ser (donde quiero llegar) hay un
camino que recorrer, posible y con un
fin en sí mismo. Siguiendo en la misma
línea, Aristóteles nos ha mostrado que
la búsqueda de la felicidad (argumento
teleológico) es uno de los motivadores más importantes en el hombre, incluso en el siglo XXI.
Finalmente, Aristóteles, nos explicó que la metodología básica para llegar a ser lo que debes
ser, es la acción (hábito).[4] La acción, como veremos a continuación, es una de las dos caras
de nuestra moneda como profesión. Sin ella, las sesiones de coaching no tendrían sentido
alguno.
Influencia de la Filosofía Existencialista
La filosofía existencialista y la
fenomenología han sido las dos
fuentes de influencia que
consolidaron la Psicología
Humanista, y ésta última ha
influenciado en gran medida a la
propia metodología del coaching. A
pesar de esta declaración, el
coaching, se ha consolidado como
una metodología con identidad propia
dado que ha conseguido integrar
todas las influencias que hasta aquí
he mencionado en un todo armónico
-71-
y metodológico.
El eje central del central del coaching es, así como determinó la filosofía existencialista, la
existencia individual. Es así como los seres humanos tenemos la capacidad de darnos cuenta
o tomar conciencia de nosotros mismos para re-plantearnos nuestro propio proyecto de vida.
Por ello en el coaching es fundamental esta reflexión interna, y la toma de conciencia tanto
interna como del entorno que nos rodea. Si Aristóteles nos enseñó que la acción hace a la
construcción de nuestro propio ser (a través del hábito), la filosofía existencialista nos
presenta la otra cara de la moneda: la reflexión.
Otra influencia propia de la filosofía existencialista, es que en nuestro trabajo nos orientamos
al qué y al cómo, y no tanto al porqué de las cosas y las conductas. Este principio es un
axioma fundamental de la metodología del coaching.
Influencia del Método Fenomenológico
La fenomenología, desconocida por muchos, nos ha enseñado (incluso mucho antes que el
desarrollo de la Programación Neurolingüística), que es imprescindible abstenernos de todo
prejuicio para con nuestros clientes, de manera que permitamos que ellos mismos encuentren
sus conciencias más puras . De la misma manera, el coaching se aleja de los conocimientos
técnicos o preconocimientos, para conseguir que la intuición se manifieste, y así poder percibir
a la persona como un todo (visión global). Nuestra visión global permite, a su vez, que el otro
(nuestro cliente) se perciba a sí mismo tal como es, encontrándose consigo mismo.
Influencias de la Psicología Humanista
En la Psicología Humanista se fusionan las dos influencias antedichas (Filosofía

Existencialista y Método Fenomenológico). Curiosamente, a mediados de los años ochenta,
cuando la Psicología Humanista entra en devaluación, comienza a gestarse el coaching tal
como lo conocemos hoy día. El coaching habla el mismo lenguaje de la Psicología Humanista
con conceptos como: conciencia, libertad, voluntad, autorrealización, y liberación del
potencial.
Dada la cantidad de valor añadido que, por parte de la Psicología Humanista, hemos recibido,
mencionaré esquemáticamente su influencia y enseñanzas prácticas al mundo del coaching.
– Valoramos la peculiaridad de las personas reconociendo que cada ser humano es

diferente.
– “Trabajamos” con la conciencia, dejando de lado todo aspecto del inconsciente. La
conciencia es la que otorga liberta y capacidad de elección al hombre.
– Buscamos significados no explicaciones.
– Las sesiones de coaching son no-directivas.
– El coaching se centra en el cliente, no en los objetivos. En otras palabras, es a través del
cliente como trabajamos los objetivos. Nunca un objetivo estará por encima de la persona.
– El Rapport es fundamental en la relación humana entre el coach y el cliente.
– Nuestros clientes son responsables de la dirección y del plan de acción que se establece
en cada sesión.
– Las principales herramientas de un coach son sus cualidades.
– El coaching no enseña, el cliente aprende.
-72-
– El coaching se enmarca, normalmente, dentro de los factores motivadores del ser

humano: la autosuperación o autorrealización.
– Nos orientamos al comportamiento (hacer, vivir y sentir).
– Hacemos que nuestros clientes se planteen qué quieren llegar a ser, desde el presente
hacia el futuro, construyendo su realidad.
– La relación coach – coachee se establece en un marco íntegro de confianza en el otro. La
aceptación y la comprensión de la persona dentro del marco de la confianza, es un axioma
fundamental del coaching.
– El coaching trabaja con la pulsión del síndrome de crecimiento de las personas. También
reconocemos el síndrome de la decadencia y el juego que entre ambas se advierte en el
ser humano
Influencias del Construccionismo
El construccionismo nos ha enseñado a facilitar, en nuestros clientes, la construcción del

conocimiento (del mundo interior y exterior). Reconocemos, gracias a esta influencia, que el
pensamiento, el lenguaje y la acción son fundamentales en los procesos de coaching y que
determinan nuestro ser y hacer.
Influencias del Entrenamiento Deportivo
Existe una idea generalizada y difundida de que el deporte ha tenido una influencia directa en
el coaching. Si estudiamos detenidamente la influencia que desde el deporte nos ha llegado,
veremos que la verdadera influencia es la que hemos mencionado anteriormente, y que poco
o nada hemos recibido de las técnicas propiamente deportivas tradicionales.
De 1980 a nuestros días
1980 resulta una fecha clave dentro del desarrollo de la profesión del coaching. Muchos son
los autores que han determinado que el origen del coaching comienza por esta época. Lo
cierto es que en los años 80´, el coaching comienza a difundirse tal como lo conocemos hoy
día. Por esas mismas fechas la Psicología Humanista sufre un decaimiento importante
producido por la dura crítica de la Psicología Académica. Sólo unos pequeños grupos
continuaron desarrollándola y practicándola. De alguna manera, el coaching, es una extensión
o continuación de la ideología fundamental que la Psicología Humanista ha intentado profesar.
Aun así, nuestra profesión, ha desarrollado métodos y prácticas propias elaboradas gracias a
todas las influencias que hemos comentado.
Por esta razón podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que el coaching lleva más de 25
años de presencia y práctica en todo el mundo. A partir de los años 80´, entonces, el coaching
comienza a consolidarse como una metodología con identidad propia. Bajo esta identidad, se
han desarrollado tres grandes áreas de trabajo, que hoy conocemos como: coaching personal
(Life Coaching), coaching ejecutivo (Executive Coaching) y coaching organizacional
(Corporate Coaching).
La difusión del coaching, como disciplina, se expande de formas diferentes según los
diferentes contextos culturales, produciendo un desarrollo exponencial que ha hecho que el
-73-
coaching se haya transformado, en muy poco tiempo, en una de las profesiones más
desarrolladas del siglo XXI.
ACTIVIDADES
1. ¿Dónde nació el coaching?

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_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2. ¿ Cómo influenció Platón en el coaching y que fundamentos tenía?
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_________________________________________________________________________
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_________________________________________________________________________
3. Completa el siguiente cuadro
ANTECEDENTES DEL COACHING

Influencia de
Sócrates
Influencia de
Platón
Influencia de
Aristóteles
Influencia de la
Filosofía
Existencialista
Influencia del
Método
Fenomenológico
Influencias de la
Psicología
Humanista
Influencias del
Construccionismo
Influencias del
Entrenamiento
Deportivo
De 1980 a
nuestros días
Sesión N° 12_ DÉCIMA SEGUNDA SEMANA (4 HORAS)
Actividad 1
-75-
NECESIDAD DE APLICAR EL COACHING, SU PROCESOS,

FUNCIONAMIENTO Y BONDADES
BENEFICIOS PRÁCTICOS DEL COACHING
 Reforzar las capacidades de cada uno de los empleados, ya que esto repercute en un
futuro logro colectivo.
 Fomentar el trabajo en equipo, ayudando a que los trabajadores de una organización

sigan metas y objetivos comunes, con una comunicación efectiva y un mayor
entendimiento de uno mismo.
 Identificar el rol de cada persona dentro de la organización, para que así tengan
mucho más claro cuáles son sus cargos y funciones. Así mismo sabrán lo que está
permitido y prohibido dentro de la empresa.
 Ayudar a enfrentar y resolver conflictos mediante el descubrimiento de distintas
herramientas. De esa forma mejorar la convivencia superando los obstáculos y como
consecuencia, tener una convivencia más satisfactoria.
 Preparara los empleados para los cambios. Es muy importante que estén abiertos a ello y
que por el contrario, no se opongan a lo nuevo por un sentimiento de intranquilidad y
pérdida que se suele generar.
 Crear relaciones de confianza entre los miembros de la organización. Al aprender sobre

comunicación, se puede hablar sin problemas de los hechos que se producen y no hacer
juicio de cómo son las personas.
 Menos ausentismo laboral en la medida que el nivel de compromiso que tienen los
empleados con la empresa crece.
 Los empleados y su autoaprendizaje para explotar sus fortalezas y su potencial dentro de

la empresa, mejorando sus habilidades para colaborar de forma creativa y efectiva.
 Como consecuencia de aumentar el nivel de satisfacción laboral y la felicidad de las

personas en su trabajo, se obtiene mejores resultados en cantidad y calidad.
CARACTERÍSTICAS DEL COACHING:
Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:

 CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las
personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún, comienzan a asumir lo que
debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
-76-
 APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien

sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
 CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que

usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas
de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
 MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de
lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegúrese que los
miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es
tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse
para lograr las metas?, ¿Cuándo?
 PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar

preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del
equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de
los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.
 RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser
castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
 PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente
reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden
minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
 CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca
cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la
base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.
 RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que
el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso está en
contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la
paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto.
ELEMENTOS EN UN PROCESO DE COACHING
En el proceso de coaching se combinan una serie de elementos que son fundamentales en la

obtención de los objetivos previstos inicialmente. Por supuesto hay muchos más que
podríamos detallar pero vamos a fijarnos en los más destacados:
– Generar un clima de confianza donde la escucha activa sea instrumento diferenciador.
-77-
– Comprometernos mutuamente supone una alianza entre los dos agentes que intervienen,
coach y coachee, y por tanto asegura fluidez a lo largo del camino a recorrer.
– Honestidad y sencillez van a garantizar confianza y motivación.
– Facilitar el proceso para aumentar el nivel de conciencia del coachee a través de preguntas
clave.
– Barajar el mayor número de posibilidades por parte del coach no solo va a asegurar un
desarrollo rico y diverso, sino que también facilitará el trabajo del coachee a la hora de
establecer un plan de acción concreto.
Un proceso que procura enriquecer el modelo y mapa mental del coachee, incrementando
su nivel de conciencia a la vez que su confianza para facilitarle el paso a la acción, que el
mismo elija.
MODALIDADES DEL COACHING
 Co-Active Coachig es, según la escuela americana The Coaches Training Institute (CTI)
donde se origina, el modelo de coaching más extendido en la actualidad. Desde 1992 ha
transformado la vida de miles de ejecutivos, líderes, emprendedores y coaches de todo el
mundo. Se basa en el principio de la co-actividad, que pone un especial énfasis en el
diseño de la relación entre el coach y el cliente para que el cliente salga fortalecido y logre
antes sus objetivos.
 Autocoahing es una metodología basada en el coaching oncológico y que apoyándose en

la creación de opciones con el coaching de la Variedad busca desarrollar el potencial
profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un
método enseña a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el
autoconocimiento y la aplicación de un compromiso para mejorar.
 Coaching de la variedad, es un motor taxonómico completo e integrado que facilita a la

persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de
ejemplos de factores y cambios relacionados entre sí de forma jerárquica. Partiendo de las
ideas del pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al
coaching a un proceso total de reingeniería en el que se ha desarrollado y patentado una
aplicación informática personalizada que modelizara todas las variaciones aportadas de
religiones, culturas, edades, profesiones…
 Life Coaching (Coaching de vida), centra su atención en el desarrollo de habilidades que

mejores las áreas personales del entrenador, sea su vida sentimental, relacional, su estado
físico y la obtención de metas personales.
 Coaching empresarial (Coaching ejecutivo), o coaching de empresas en cambio, centra

su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el
ámbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo,
comunicación, administración del tiempo y los elementos personales que influyen
directamente en los resultados económicos de la empresa. Es una metadología muy
utilizada en los altos mandos a nivel internacional.
 Coaching estructural es la modalidad que, integrando diferentes filosofías y avances

científicos, se ciñe en todo momento al criterio de lo que el coaching es y significa en su
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versión más ortodoxa. Esta menera de vivir el coaching se alimenta tanto de la sabiduría de
culturas milenarias (oriental, egipcia, griega, etc) como de las aportaciones de algunas
corrientes psicológicas (Humanista, Constructivista, etc) a la vez que de los más recientes
e innovadores avances cientíificos (neurociencias, Física Cuántica, etc) El coaching
estructural también adopta diversos métodos (socrático, GROW, etc), modelos de
contextos empresariales (estrategia, orientación a resultados, etc) y en él conviven
diferentes trabajos de prestigiosos maestros y autores de grandes obras como H.
Maturana, V.E. Frankl, C.G. Jung y K. Wilber, entre otros. Una de las grandes influencias
en el coaching estructural es precisamente el Estructuralismo del S. XX (de ahí su apellido)
En él encontramos varias aplicaciones, y de entre ellas, algunas para el ámbito lingüístico y
social-antropológico de la mano de Ferdinand de Saussure y de Claude Lévi-Strauss,
respectivamente.
 Coaching filosófico es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentación

conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a través
de fundamentos filosóficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un sólido
carácter académico.
 Redes o asociaciones de Coaching. Existen cientos de ellas a través de las cuales se
organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadsas, ya que
la profesión aún no está reguladadel todo pero tienen su peso y dan prestigio a sus
asociados.
ACTIVIDADES
1. Qué beneficios prácticos debe de tener el coaching en la institución policial
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2. Qué características tiene el coaching. Elabora un organizador gráfico
3. Explica los elementos fundamentales de un coaching

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4. En un organizador visual precisa las modalidades de un coaching
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Actividad 2
PRUEBA PARCIAL II
Sesión N° 13 _ DÉCIMA TERCERA SEMANA ( 4 HORAS )
COACH EN LAS ORGANIZACIONES Y EMPRESAS Y SUS FASES
-81-
1. PREPARACIÓN
Durante esta etapa el coach (líder, gerente, etc.) debe poner mucha atención al
comportamiento de su asesorado tanto en las situaciones formales como en las
informales. Durante el proceso se debe analizar si el comportamiento es “adecuado” o
“inadecuado”. En este punto se deben tener claros los requerimientos del puesto en términos
de comportamientos, conocimientos y actitudes (competencias). El coach debe evitar juicios
prematuros manteniendo un punto de vista objetivo con base en sus observaciones. A lo largo
de esta etapa se van identificando las fortalezas y debilidades del asesorado comparándole
con el perfil requerido.
Además, el coach deberá identificar las causas probables del problema o del bajo
desempeño, así como la probabilidad de mejora, para saber si el coaching sería adecuado.
El asesor o coach deberá distinguir si el bajo desempeño se debe a un comportamiento propio
a su carácter o a una respuesta específica por la influencia de su entorno.
-82-
2. DISCUSIÓN
Durante esta etapa el coach deberá exponer sus observaciones al asesorado. Para mantener
la objetividad, el coach deberá referirse a los comportamientos de la persona en el trabajo, en
lugar de enfocarse en su carácter, personalidad, motivos o características personales.
Aquí el coach puede apoyarse en preguntas para dirigir y enfocar al asesorado a las
conclusiones que desea alcanzar. Estas preguntas generarán un puente de comunicación
entre ambos, facilitando la identificación de fortalezas y áreas de mejora. Es muy
importante que en todo momento el coach mantenga una actitud de escucha activa. Algunas
recomendaciones para escuchar activamente son:
 Mantener contacto visual.

 Sonreír en momentos apropiados.
 Evitar las distracciones.
 Tomar notas únicamente cuando sea necesario.
 Mantener un lenguaje corporal adecuado.
 Escuchar primero y evaluar después.
 No interrumpir al interlocutor excepto para aclarar dudas.
 Ocasionalmente repetir lo que el interlocutor dice para mostrarle que ponemos
atención en lo que dice.
Es necesario escuchar cuidadosamente y con atención aun cuando el líder o asesor no esté
de acuerdo con lo que dice el interlocutor. Mientras se escucha a la persona es necesario
-83-
identificar las emociones que se encuentran detrás de sus palabras. Éste podría ser el mayor
reto para el coach. La forma de identificar estas emociones es a través del tono de voz de la
persona y su lenguaje corporal.
Al final de esta etapa, después de escuchar al asesorado y de identificar sus emociones, el

coach deberá llevar la conversación hacía el análisis de las causas. La persona puede
cambiar únicamente cuando ha entendido las consecuencias de su comportamiento en
el trabajo. Es por lo anterior que el coach debe asegurarse de dirigir la conversación para
identificar las causas de sus niveles de desempeño a fin de poder mejorarlo. Es conveniente
dar en primer lugar la oportunidad al asesorado de que sea él quien identifique las causas.
Identificar las posibles causas que están frenando el desempeño puede, en la mayoría de los
casos, generar una atmósfera de objetividad en la cual ambas partes (asesor y asesorado)
contribuyan para generar soluciones positivas. Algunas recomendaciones para facilitar este
proceso para el coach son:
 Animar al asesorado a que llegue a sus propias conclusiones sobre su nivel de

desempeño, áreas de mejora y posibles causas.
 Evitar generalizar en situaciones particulares.
 Ser selectivo. Enfocarse en los puntos críticos y de mayor impacto para la
organización.
 Brindar reconocimiento a los logros de la persona, así como hacer una crítica
constructiva de sus áreas de oportunidad.
 Orientar la retroalimentación a la solución de problemas y planes de mejora.
La discusión es una etapa muy importante y necesaria para clarificar las observaciones
iniciales sobre el nivel de desempeño del asesorado, identificar áreas de oportunidad y
empezar a proponer planes de carrera y desarrollo.
3. DEFINICIÓN DE ACUERDOS
Durante la etapa de discusión tanto el coach como el coachee (asesorado) debieron concretar
los objetivos del proceso de coaching. Para este punto ambos deberán estar listos para iniciar
con un proceso de coaching más activo, definiendo los acuerdos de ambas partes para
asegurar el alcance de objetivos establecidos. El acuerdo entre las partes es el factor
crítico del éxito de los procesos de coaching. Por medio de la construcción de acuerdos se
genera el compromiso de trabajar conjuntamente para asegurar el alcance de los objetivos
planteados. Ya que se han generado acuerdos entre las partes, el siguiente paso consiste
en desarrollar un plan de acción para el proceso de coaching. El beneficio de contar con
un plan formal de acción recae en que ambas partes cuentan con claridad en sus respectivas
expectativas, obligaciones mutuas, así como en la definición de los mecanismos de
evaluación y monitoreo utilizados para el proceso. El plan de acción debe considerar los
siguientes puntos:
 Definición del estado actual: es necesario tener claridad del nivel actual de
desempeño de la persona, tanto en sus resultados como en su nivel de dominio de
competencias. Con base en este análisis se definirán las principales áreas de mejora
de la persona.
-84-
 Definición de metas específicas: es la definición del estado futuro deseado y

acordado por ambas partes. Este nivel de desempeño debe estar especificado en
indicadores concretos de desempeño (resultados de la operación y nivel de dominio de
competencias de la gente).
 Líneas de tiempo y fechas acordadas: se refiere a las fechas en que se reunirían

nuevamente el asesor y el asesorado para dar seguimiento al proceso (reuniones de
retroalimentación, evaluaciones semanales, mensuales, trimestrales, etc.).
 Acciones concretas: se refiere a las acciones definidas por ambas partes para
mejorar el nivel de desempeño de la persona. Éstas pueden incluir lecturas, cursos,
nuevas funciones, participación en grupos o asociaciones (dentro y/o fuera de la
organización), entre otras.
 El rol del asesor: clarificar cuáles serían las responsabilidades del coach en el
proceso de desarrollo de su asesorado.
Durante el proceso de desarrollo del plan de acción, el asesor deberá dejar a su asesorado el
rol protagónico de la definición del mismo. El asesor deberá enfocarse únicamente en pulir el
plan de acción para alinearlo con los objetivos de la organización.
4. SEGUIMIENTO
Después de que se ha definido el estado futuro que se desea alcanzar, el plan de acción y los
mecanismos de evaluación, el siguiente paso consiste en la implantación y evaluación
del plan y sus mecanismos de seguimiento. Es en esta etapa donde el coach toma un rol
mucho más activo asesorando, evaluando y retroalimentando al asesorado. Ésta es la etapa
más crítica del proceso, ya que sin un seguimiento adecuado por parte del coach, se podría
perder el esfuerzo realizado en las etapas anteriores. Dicho de otra forma, un buen plan de
acción sin una adecuada implantación y un seguimiento estricto se puede quedar en “buenos
deseos”.
En este punto, las habilidades del coach para brindar retroalimentación efectiva se ponen de
manifiesto. Frecuentemente, los gerentes y líderes confunden la diferencia entre brindar
retroalimentación positiva y halagar, como en dar retroalimentación negativa y criticar.
Generalmente, los halagos y la crítica se enfocan únicamente en un resultado final sin
considerar el proceso para alcanzarlo, y son subjetivos. Por el contrario, la retroalimentación
positiva o negativa busca ser objetiva identificando las causas que dieron origen al resultado
final. Algunas recomendaciones para realizar una retroalimentación efectiva son:
 Enfocarse en la mejora del desempeño: la retroalimentación no consiste en decir

únicamente qué se hizo bien o mal, sino en profundizar el porqué del resultado (causa
raíz) para definir cómo mejorarlo.
 Brindar la retroalimentación en el momento adecuado: la retroalimentación debe

darse al asesorado tan pronto como se ha identificado un comportamiento que se
desea cambiar. Una retroalimentación proporcionada después de mucho tiempo tiene
poco efecto en la persona, ya que no se logra vincular con el comportamiento que se
desea cambiar.
-85-
 Enfocarse en los comportamientos y no en el carácter o personalidad de la

persona: si el asesor hace referencia a la personalidad o carácter de la persona
puede generar resentimiento al ser percibido como un ataque personal. Por lo mismo,
el coach debe enfocarse en el comportamiento concreto haciendo énfasis en el “qué” y
“cómo” de la acción. Por ejemplo, supongamos que un colaborador entrega tarde un
reporte. En lugar de decirle que él es desordenado e incumplido, el asesor debe hacer
énfasis en el hecho de que dicho reporte se debe entregar en una determinada fecha,
ayudando al colaborador a definir las acciones necesarias para llegar a ese objetivo
específico.
 Evitar generalizar las situaciones.
 Ser sincero: brindar la retroalimentación con la verdadera intención de ayudar a la

persona a que mejore.
 Ser realista: enfocarse únicamente en los factores en los que la otra persona tiene el
control y la posibilidad de cambiar.
DE QUÉ MANERA SE APLICARÍA EL COACHING EN LA ORGANIZACIÓN POLICIAL.
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo.
La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los
directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.
LAS RAZONES POR LAS CUALES SE APLICARÍA COACHING EN LA ORGANIZACIÓN

POLICIAL
Debido a nuestra cultura organizacional esta herramienta de Liderazgo nos permitirá

mejor manejo en los siguientes aspectos:
 Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
 Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
 Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
 Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
 Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de
consenso.
 Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra
manera son considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no
somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente. En
la Organización Policial en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo
mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene
para que no se quede atrapado en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo
mismo. Es común ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que
cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir
los resultados. El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo
-86-
que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una
relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la
gente.
-87-
Actividad 2
ACTIVIDADES
1. Define con tus propias palabras el término coach en las empresas.

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2. Qué plan de acción debe considerarse en la definición de acuerdos.

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3. Explica las razones por las cuales se aplicaría coaching en la organización policial
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4. Cuáles son los procesos de coaching . Elabora un organizador gráfico
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Sesión N° 14 _ DÉCIMA CUARTA SEMANA ( 4 HORAS )
Actividad 1
DEFINICIÓN, ROL, CARACTERÍSTICAS , FUNCIONES, JUSTIFICACIÓN

Y CONDUCTA DEL COACH
COACH
La palabra coach, significa “entrenador”, es una persona que se ha formado para motivar,
para enseñar técnicas que ayuden a alcanzar las metas que se quieren conseguir. Si nos
fijamos en los entrenadores de fútbol, ayudan a jugadores para que aumenten sus
habilidades.
ROL DEL COACH
– Fundamentalmente, el Coach pide a cada persona que sea/haga más de lo que

habría sido/hecho por sí misma.
– El Coach ayuda a las personas a elevarse y distanciarse de la situación que tienen que
afrontar, para ver un panorama completo y así, tener la oportunidad de llevar a término
su proyecto vital y/o profesional: dicho con otras palabras, diseñar el futuro que han
soñado.
– El coach ayuda a las personas a generar confianza, a que crean en su
enorme potencial.
– El Coach ayuda a las personas a establecer los mejores objetivos que les permitan
lograr sus metas.
– El Coach ayuda a las personas a plantearse nuevas alternativas que les permitan
lograr los resultados deseados.
– El Coach refuerza a las personas para que se hagan responsables de los resultados
deseados.
– El Coach puede ayudar a las personas a encontrar formas creativas de servir a los
demás, a la sociedad, sin dejar de respetar sus propias necesidades.
– El Coach ayuda a las personas a ser conscientes de sus fortalezas y sus
debilidades, para aprovechar las primeras y minimizar los efectos de las segundas.
– El Coach proporciona herramientas, técnicas, apoyo y estructura para el
crecimiento personal y profesional.
– El Coach ayuda a las personas a tomar consciencia de su situación actual y de
la necesidad del cambio.
– El Coach se propone conseguir un impacto concreto y unos resultados
tangibles: obtener una ejecución óptima.
– El Coach ayuda a cada persona a encontrar (por ella misma) soluciones
prácticas para los retos concretos a los que se está enfrentando:
· Cómo aprovechar de manera óptima el tiempo
-89-
· Cómo liderar a su equipo

· Cómo comunicarse mejor con los demás
· Conseguir objetivos laborables ambiciosos
· Lograr un equilibrio en su vida personal, laboral y familiar
· Comprender y regular sus emociones
· Desarrollar un pensamiento creativo
· Superar creencias limitadoras que le están impidiendo conseguir sus sueños
· Gestionar el estrés
· Construir relaciones sinérgicas
El pensamiento:“No des un pez a quien tiene hambre, ayúdale para que aprenda a pescar”, lo
encontramos expresado de formas distintas pero con un fondo compartido en la Bíblia, como
adagio Chino, también se atribuye a Gandhi, a Lao-Tse…para el Coach coge otra forma, pero
con el mismo sustrato:
No le digas lo que ha de hacer a quien te lo pregunta,

enséñale a pensar
CARACTERÍSTICAS DEL COACH
1. Capacidad de establecer relaciones
Los coaches tienen que ser individuos asequibles y con una inclinación natural a
apoyar a los demás de una forma incondicional.
Deben entregarse plenamente en la tarea que realizan sin importarles a priori su resultado. El
éxito del coaching depende, en gran medida, de la naturaleza de la relación entre el tutor y el
pupilo, por eso es tan importante y vital. Es necesario que a la vez que les inspira, mantenga
con el alumno una relación de confianza y comunicación importantes.
2. Capacidad de inspirar a los demás
Un coach eficaz no utiliza la presión exterior para imponer disciplina, sino la motivación
interior del individuo. El verdadero coach es consciente de las necesidades de desarrollo de
los alumnos y les inspira para alcanzar sus máximos objetivos y cumplir su destino.
No todo el mundo posee la capacidad de influir en los demás. Algunas personas tienen un don
especial para apoyar a sus semejantes en las dificultades y penalidades de la vida. Inspirar es
orientar con el ejemplo. Un coach triunfador inspira y anima a asumir riesgos y protege a
quienes dudan o fracasan. Los tutores y alumnos que no están dispuestos a arriesgarse a
fracasar, corren el peligro de estancarse.
3. Capacidad de comunicarse
-90-
Muchas personas emprenden un programa de coaching cuando tienen dificultades

relacionadas con los compañeros de trabajo y los clientes, y otras buscan el apoyo de tutores
personales para que les orienten y ayuden en diferentes períodos de transición.
El coach se acerca al pupilo demostrando comprensión de su visión del mundo, sus valores,
temores y sueños. El coach escucha, formula preguntas provocativas y oportunas.
También, y como hemos expresado anteriormente, debe preocuparse de que la comunicación
sea sincera e identificar claramente cualquier actitud inaceptable aunque el coachee se ponga
a la defensiva.
Algunos rasgos de los coaches:
 El tutor está interesado por la naturaleza humana y se muestra sensible hacia el

bienestar personal de los demás.
 El tutor escucha más que habla, formula preguntas, reflexiona, y clarifica.
 El coach puede experimentar y comprender el mundo del coachee y satisfacer sus
necesidades relacionadas con la preocupación y la comprensión.
 El tutor no duda en desafiar a los pupilos en relación a su potencial infrautilizado
para el bien del individuo y de la organización.
 El tutor prestará todo su apoyo de una forma incondicional. El tutor aprecia la
exclusividad y la valía del individuo.
 En general, los coaches son sinceros y honestos y se muestran predispuestos a
mostrarse a sí mismos cuando saben que esto puede facilitar la autoexploración y
la autoconsciencia del pupilo.
 El coach eficaz tiene la capacidad de percibir, comprender y generalizar a partir de
la experiencia personal y de las fuentes profesionales.
4. Capacidad de disciplina
Los individuos suelen oponer resistencia al cambio temiendo lo que pueden perder durante el
proceso. Coaching equivale a desarrollo, crecimiento y cambio. El tutor debe mostrar
dedicación y resistencia, así como una concentración disciplinada en los objetivos y planes de
acción que al final influirán en el cambio de comportamiento sostenido y deseado.
La disciplina se manifiesta de la forma siguiente:
 Adaptándose constantemente al ritmo de aprendizaje y de cambio del alumno.

 Resistiendo la presión personal, así como la del alumno o de la dirección de la
empresa.
 Centrándose en la tarea que se tiene entre manos, a pesar de los inconvenientes y
de la posibilidad de fracaso.
 Centrándose en la consecución de los objetivos.
 Reconociendo las circunstancias cuando un pupilo no es capaz de cambiar, y
mostrarse predispuesto a apoyarlo para que concentre sus energías allí donde sea
preciso.
-91-
5. Capacidad de ser flexible
A diferencia de un instructor con un programa preestablecido, la agenda de trabajo de un

coach es flexible, estableciendo de común acuerdo con el pupilo las prioridades y objetivos, y
desarrollando un plan de acción para conseguir un cambio en el comportamiento.
El tutor eficaz es capaz de adaptar en todo momento el programa de trabajo con el fin de
satisfacer las necesidades cambiantes del individuo.
6. Capacidad de gestionar el entorno profesional
No todos los individuos son candidatos adecuados para esta disciplina. Es importante
seleccionarlos y establecer un perfecto nivel de adaptación entre el tutor y el alumno.
Es posible que algunas personas no estén abiertas al aprendizaje y al cambio, y que, por
lo tanto, el coaching no sea la respuesta más eficaz. Los buenos tutores deben ser
conscientes de sus capacidades y limitaciones.
Deben tener:
 Capacidad de saber cuándo no debe aceptar la tutoría de un cliente.

 Capacidad de saber si el coaching es la mejor opción para cada individuo en
particular.
 Capacidad de apreciar si un cambio está dentro del control del individuo.
7. Capacidad de autoconsciencia
La tutoría exige estar motivado por un interés y una preocupación por el ser humano. Esta
visión del mundo entraña la creencia de que la razón puede triunfar sobre el miedo, y que la
gente es ingeniosa, competente, capaz de autodirigirse y de llevar una vida plena y
productiva.
Un coach motivado e inspirado por estas creencias puede orientar y apoyar a un individuo en
el desarrollo de sus capacidades, y estimular un cambio constructivo y duradero.
Un tutor eficaz implica un alto grado de autoconocimiento y autoaceptación. Cuanto

mayor sea su consciencia personal, mayores serán también sus posibilidades de elección y
libertad.
Ejemplos de autoconsciencia:
 Reconocimiento de que se escapa de nuestro control y de lo que se puede cambiar.

 Capacidad de controlar nuestras propias reacciones, emociones y
comportamientos.
 Reconocimiento de nuestros propios prejuicios.
 Capacidad de auto-observación y auto-reflexión.
 Comprensión realista de nuestros puntos fuertes y débiles.
-92-
 Conocimiento de nuestros motivos y necesidades.

 Capacidad de aceptar la crítica.
 Conocimiento de nuestros propios temores y ansiedades acerca del coaching, tales
como el miedo al fracaso, al enfrentamiento, al desafío o al éxito.
8. Capacidad de analizar situaciones y encontrar soluciones
Un coach tiene que reunir información relativa al coachee para determinar las necesidades
específicas que hay que satisfacer.
Aunque las técnicas de evaluación y entrevista se aprenden, los tutores eficaces tienen
ciertas cualidades que les permiten utilizar esta información para diagnosticar
problemas o situaciones y proporcionar soluciones.
Estas cualidades son las siguientes:
 Capacidad de solucionar problemas.

 Capacidad de investigación.
 Capacidad de aplicar una teoría a situaciones prácticas.
 Intuición para saber qué anda mal y qué se puede hacer.
9. Capacidad de analizar situaciones y encontrar soluciones
Los tutores se venden a sí mismos. En un mercado cada vez más competitivo, los coaches se
seleccionan por la calidad de sus servicios y por su capacidad de que el programa de
coaching sea lo más efectivo posible en el menor tiempo posible.
Para venderse satisfactoriamente, todo tutor debe tener las siguientes características:
 Creer profundamente en sí mismo.

 Ambición e impulso para triunfar.
 Experimentar un entusiasmo «contagioso» hacia el coaching.
 Experimentar y transmitir su entusiasmo.
 Capacidad de conseguir que las cosas sucedan.
 Energía o resistencia para completar la tarea.
 Determinación frente al rechazo.
 Confianza en ser capaz de conseguir cualquier objetivo.
 Voluntad de asumir nuevos retos.
 Compromiso con una visión y unos objetivos empresariales; deseo competitivo de
conseguir nuevos negocios.
-93-
Actividad 2
FUNCIONES DEL COACH
Como mucho, el coach se encarga de mostrar el camino a la persona que tiene delante. Otras
de sus principales funciones se pueden resumir así:
 Ayuda a fijar metas individuales o profesionales. El coach no dice lo que alguien debe
hacer o no. Simplemente, da pistas sobre el camino más adecuado a seguir en cada caso. No
hay jerarquías ni él es la autoridad.
 Proporciona un enfoque claro. Tomando como referencia las expectativas de cada persona
en el proceso de coaching, ayudará a descubrir el enfoque profesional o individual.
 Hacer de la persona alguien mejor. La motivación es la herramienta más empleada por un

coach para que sus clientes se fortalezcan como personas y, a partir de ahí, alcance sus
metas en cualquier otro campo.
 Fomenta el aprendizaje continuo. El coach sabe que todo es un proceso. El aprendizaje

nunca termina, sea del tipo que sea.
 Descubre nuevas habilidades en los clientes. Cuando la relación entre el coach y el cliente
alcanza cierto grado de compenetración, es posible incluso que el ejercicio sirva para
descubrir una habilidad, talento o destreza de la persona que hasta el momento había
permanecido oculta.
CONDUCTAS DEL COACH
 ATENCIÓN
Este término se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando.
Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen
conductas como: Dar la cara a la otra persona, mantener contacto visual, gestos de
asentimiento, evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los
aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal
que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona está
planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona está comunicando, en
vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted está de acuerdo o no.
Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se
comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de una
conversación de coaching.
 INDAGAR:
-94-
Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente

información para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a
resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el
problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser
resuelto.
 REFLEJAR:
Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma
se comunica que se está escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o
siente, que no se está juzgando y que se desea que la otra persona proporcione
información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el
otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado.
 AFIRMAR
Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching ; la mejora continua del
aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser
competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso
de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede
dirigir la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como
aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencia
que la persona demuestra durante una interacción de coaching.
DISCIPLINA:
La última herramienta crítica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro,
a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa:
Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el
resultado de la interacción de coaching . En otras palabras: “si resulto, tuve
responsabilidad en ello”.
Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching

durante cada interacción como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la
forma básica de conversación durante cada sección de coach.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los

fundamentos de la conversación.
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Actividad 2
ACTIVIDADES
1. Define el término coach

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2. Qué roles debería de tener un coach policial.

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3. Explica las características principal es que debería de tener un coach policial
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4. Cuáles son las funciones de un coach policial
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5. Elabora un organizador gráfico sobre las conductas de un coach
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Sesión N° 15 _ DÉCIMA QUINTA SEMANA ( 4 HORAS )
¿QUÉ ES EL MENTORING?
El mentor no tiene por qué ser una persona mayor en edad, puede ser de igual edad e
incluso más joven que su tutelado. Lo que sí necesita es ser poseedor de una experiencia
mayor para poder guiar a éste mediante consejos y enseñanzas y prestarle la ayuda
adecuada, no sólo en el ámbito profesional sino también en el personal. Debe llevar a
cabo su rol de la forma más idónea y correcta, disponer de tiempo para dedicarlo a su
tutelado, prestar sus conocimientos de forma des- interesada y tener mucha energía para
volcar, fomentar y mantener una relación de este tipo.
El mentoring es un proceso mediante el cual una persona con más experiencia (el mentor)
enseña, aconseja, guía y ayuda en el desarrollo personal y profesional a otra (el tutelado),
invirtiendo tiempo, energía y conocimientos. Las situaciones más comunes en las que el
mentoring suele aplicarse, están detalladas en el cuadro
¿QUIÉNES SON LOS INTERVINIENTES?
Los principales personajes que intervienen en el mentoring son el mentor, el tutelado y el

coordinador. Hay una cuarta figura, que es el jefe del tutelado, cuyo rol es más
secundario, con un cierto peso específico en el proceso del mentoring. El éxito del pro-
grama depende en gran parte de las personas que participen en él. Para ello, es
necesario realizar una cuidadosa selección del equipo responsable del programa y de
los participantes.
1.1. EL MENTOR
Las cualidades necesarias para un mentor son: deseo de ayudar, haber tenido una
experiencia positiva de joven, tener una buena credibilidad, disponer de tiempo y energía,
tener los conocimientos al día, tener ganas de aprender, comprometerse, saber compartir,
interés en desarrollar a otras personas, poseer sentido del humor y tener fuertes habilidades
interpersonales.
Es decir una persona que está dispuesta a ayudar e invertir tiempo y energía, compro-
meterse con el proceso y compartir su conocimiento y experiencia, que posea una experiencia
anterior positiva ya sea como mentor o bien como tutelado, una buena credibilidad dentro de
la organización, fuertes habilidades interpersonales y un fuerte intereses en el desarrollo de
personas.
1.1. EL TUTELADO
Las características que debe poseer todo tutelado son: una mente abierta, ansioso por
aprender, responsable, curioso, sensitivo, brillante, con sentido del humor, seguro de sí mismo
pero no engreído, autocrítico, acepta críticas, flexible, ambicioso, acepta la responsabilidad de
su propio aprendizaje, pide ayuda, tiene claro lo que quiere y posee fuertes habilidades
-97-
interpersonales. Al igual que en el caso del mentor, lo idóneo es obtener, en los candidatos, el
mayor número de cualidades y ayudarles a desarrollar aquellas que tiene menos potenciadas
1.1. EL COORDINADOR
La figura del coordinador en un proceso de mentoring es vital para conseguir el éxito. El rol del
coordinador de un programa de mentoring es mantener la finalidad y los objetivos del proceso
en primer plano, tanto para los participantes como para la organización. El coordinador debe
tener un conocimiento de la organización y habilidades interpersonales excelentes. Parte de
su función es evitar problemas que puedan surgir entre mentor y tutelado y, en el caso de que
ocurran, ser rápido en su resolución y asegurarse que la situación desaparece.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
La palabra Mentoring, tiene su origen en la

antigua Grecia, en el Libro la Odisea. Cuando
Ulises marchó a la guerra de Troya
encomendó a Mentor el cuidado de su hogar y
la educación de su hijo Telémaco.
Una vez terminada la guerra, bajo el auspicio

de Mentor, Telémaco aprendió a valerse por sí
mismo para llevar a buen término su tarea de
buscar a su padre.
Actualmente con este término se hace

referencia a toda aquella persona que realice
una función de consejero, guía o tutor.
Sócrates el primer Mentor
El origen conceptual del Mentoring procede de la palabra " Mentor" personaje de la Odisea de
Homero, el amigo de Ulises, el héroe de la Guerra de Troya, quien designo a Mentor para
preparar al joven Telémaco, su hijo, para que le sucediera como Rey de Itaca, convirtiéndose
en padre, maestro, modelo, consejero, inspirador y estimulador de retos de Telémaco. Sin
embargo el padre de la metodología que encierra parte del éxito del MENTORING es para mi
SÓCRATES, con su método de enseñanza, la MAYEUTICA, quien fue Mentor de Platón.
Edad Antigua y Sociedad Clásica
La esencia de la Mentoría (mentoring) tiene unos orígenes muy remotos. Desde la antigüedad
las sociedades tribales han determinado los ritos de iniciación, para proporcionar pautas y
guía en los hitos importantes en la vida de sus jóvenes.
Pero el término “Mentor” tiene su origen en el poema épico griego La Odisea, atribuido a
Homero, en el que aparece Mentor, el anciano amigo de Odiseo (Ulises en latín), rey de Ítaca.
-98-
Mentor se hace cargo de la educación e iniciación de Telémaco, hijo de Ulises como

ciudadano y príncipe, cuando Ulises marcha a la guerra de Troya. Los atributos de guía,
estratega, hombre sabio y justo, conocedor de la “cultura” y de reconocida valía, han quedado
vinculados a la figura de “mentor” y han impregnado un estilo de aprendizaje, que se mantiene
vigente desde la antigüedad.
Edad Media y Sociedad Gremial
Panadero y aprendiz. Edad Media.
Durante la Edad Media, los gremios

funcionaban también bajo este
paradigma de “mentor”. El “maestro”
guiaba al aprendiz en el camino de
adquisición, no sólo de conocimientos,
destrezas y habilidades propias del
oficio, sino también le facilitaba su
integración dentro de la sociedad
gremial, lo que le proporcionaba tanto
un reconocimiento y una autoridad de
carácter profesional, como una responsabilidad social y política. Este compartir contactos y
facilitar una mayor vinculación con la propia organización es, en la actualidad, otra de las
características de un buen “mentor”.
En la Universidad de Oxford, durante los siglos XV y XVI se establecieron las figuras de

“mentors”, que tenían a su cargo la enseñanza y el desarrollo de los estudiantes en todas las
esferas de su vida, tanto académica como social y espiritual.
Con el paso del tiempo, el término “mentor” cayó en desuso siendo sustituido, en el ámbito
académico o educativo, por el de tutor, que aunque se le suele considerar como sinónimo,
carece de la función de integración y nexo profesional señalada anteriormente.
Actividad 2
DIMENSIONES DEL ROL DE MENTOR
1. ACOMPAÑANTE
Facilitar un espacio de consideración empática donde pueda abrirse, desahogarse, ser y

expresarse como es. De esta forma el mentor conoce de verdad a la persona con la que va a
trabajar durante todo el proceso, y podrá prestarle la mejor ayuda teniendo en cuenta sus
motivaciones, valores, temperamento, personalidad.
2. INDAGADOR
-99-
Activar el Sistema Activador Reticular Ascendente (SARA), para generar el mayor estado de
consciente posible sobre nuestras experiencias, nuestro comportamiento, nuestras
emociones, y nuestras creencias.
Como indagador el mentor se convierte en un interrogador al estilo Sócrates, provocando con

las preguntas sacar a la luz todo lo que está en inconsciente, lo que no se ve, no se conoce y
posibilitar con ello una mayor autoconocimiento, autoanálisis y autoevaluación, sobre quién
es, cuáles son sus fortalezas, cuáles son sus áreas de mejora, cuál es y cómo es su situación
actual y su trayectoria, si su objetivo está bien definido, si conecta con sus valores,
motivaciones y propósitos.
3. EXPLORADOR DE OPCIONES
La creatividad es una función mental en la que se implican varias áreas del cerebro, que
digamos juegan entre sí. En esta dimensión el mentor debe procurar hacer jugar al mentee (
aprendiz) con todas esas áreas cerebrales, utilizando las preguntas, las hipótesis, las
analogías, las metáforas, aportando otras perspectivas, cuestionado las existentes,
inspirando, trabajando el optimismo, la esperanza para elevar las metas, las aspiraciones,
para pensar en grande.
4. INFORMADOR CONSEJERO
Como informador y consejero incrementa los conocimientos del mentee de una forma práctica
y contextualizada. Le aporta más recursos y ello da mayor seguridad de cara a la toma de
decisiones y el inicio de la acción.
Es un consejero crítico, no deja que el mentee asimile y acomode sin más el nuevo
conocimiento si no que le invita a cuestionarlo, a reflexionar sobre él, a ponerlo en conexión
con sus experiencias, su forma de ser y sus necesidades. Favoreciendo con ello un
Aprendizaje Inteligente, Significativo y el desarrollo de la Sabiduría.
5. IMPULSOR
Como impulsor el mentor favorece la acción, es el acicate para que mentee tome decisiones y
las transforme en acciones, para que dé un paso más allá, intente nuevas cosas y amplíe
horizontes. El mentor reta proporcionando apoyo y seguridad, esto permite al
mentee incrementar su nivel competencial. Y además lo hace ayudándole a no perder nunca
el foco en su meta y objetivo, evitando distracciones. Puede anticipar la acción a través de rol
playing y experiencias de dominio seguidas de feedback, permitiendo la práctica en entornos
seguros que incrementan la autoeficacia y por tanto la motivación. El mentor en esta
dimensión es el puente entre intención y acción, y un elemento fundamental para evitar la
procrastinación.
6. CONECTOR
Como conector ayuda al mentee a ampliar su red de contactos en su ámbito de desarrollo o
comunidad de práctica, posibilitando que conozca personas valiosas para su desarrollo futuro.
Además impulsa la visibilidad de su mentee participando con él en encuentros y jornadas en
las que puede interactuar con personas relevantes para su carrera. Estos escenarios son
también de un inestimable valor para desarrollar e incrementar las habilidades de relación del
mentee. La propia relación de mentoring es un ejemplo para el mentee de cómo construir
-100-
relaciones significativas y alianzas estratégicas, algo fundamental para nuestro bienestar

social.
7. MODELO DE COMPORTAMIENTOS
Activar las neuronas espejo, y nuestra capacidad de aprendizaje por imitación, que el mentor
debe asegurarse sea crítica y no acrítica. Por eso, este rol se ejerce más hacia el final del
proceso. No se trata de decir cómo hacerlo sino de mostrarlo y generar un proceso de
retroalimentación mutuo, a través de las experiencias vicarias como señala Albert Bandura.
El 70% aproximadamente de nuestro aprendizaje es inconsciente, como decía Émile
Durkheim, y por ello no lo controlamos, ni quienes aprendemos, ni quienes sin querer somos
fuentes de aprendizaje. Tomemos consiciencia de nuestra responsabilidad como modelos de
aprendizaje y convirtámonos en modelos óptimos de aprendizaje para otros.
FUNCIONES DEL MENTORING
 Transmitir visión y asesorar al Directivo en el diseño de nuevas perspectivas para sus

planes de desarrollo.
 Ayudar al Directivo a superar barreras y obstáculos, organizativos o técnicos, a través de

su experiencia y conocimientos.
 Crear un espacio seguro y retador para que los Directivos logren expresar sus propios
aprendizajes, dificultades y aspiraciones.
 Retar al Directivo a que salga de su zona de confort para experimentar nuevos

aprendizajes y situaciones que le hagan crecer.
 Apoyar al Directivo a crear y potenciar su networking, extendiendo su red de contactos que

le permita usarlo como red de conocimiento y experiencias.
 Ayuda a aprender pero no a instruir, en un itinerario abierto dirigido por el propio Directivo.
 Guiar con el concepto de "aprender haciendo" sin necesidad de adquirir conocimiento por
el estudio estructurado de una materia.
 Guiar al Directivo a solucionar sus propios problemas.
¿QUÉ BENEFICIOS OBTIENE LA ORGANIZACIÓN AL IMPLANTAR UN PROGRAMA DE

MENTORING?
Los beneficios más comunes y generales para la organización son:
o Mejorar el rendimiento y productividad de los mentores y tutelados.
o Favorecer el clima organizacional
o Formar en habilidades técnicas y directivas.
o Optimizar la selección y desarrollo de nuevos talentos.
-101-
o Desarrollar los futuros líderes.
o Promocionar a directivos estáticos.
o Reclutar y retener personas con alto potencial y altos niveles de competencias.
o Reducir la rotación del personal.
o Aumentar el aprendizaje de los tutelados a cerca de los clientes y el negocio de la

compañía, de la política y filosofía de la organización y del knowhow.
ACTIVIDADES
1. Define el término mentoring

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2. Qué funciones debería de tener un mentoring policial.

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_____________________________________________________________________
3. Explica las dimensiones principales de un mentoring policial

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4. Qué personajes intervienen en un mentoring policial

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5. ¿Qué beneficios obtiene la organización policial al implantar un programa de

mentoring?
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6. Elabora un organizador gráfico sobre los antecedentes del mentoring
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Sesión N° 16 _ DÉCIMA SEXTA SEMANA ( 4 HORAS )
Actividad 1
CONCEPTUALIZACIÓN, CARACTERIZACION Y ROL DEL MENTOR
¿QUÉ ES UN MENTOR?
El mentor es un profesional de experiencia dilatada, cualificado y con excelente reputación,

que transfiere su experiencia y sus conocimientos a un directivo. Es modelo, asesor, fuente de
inspiración y estímulo para la superación, que ejerce influencia positiva y proyecta admiración
y respeto.
CUALIDADES DEL MENTOR
o El mentor combinará experiencias y conocimientos de gran ayuda para el directivo y/o

orientarle a buscar donde puede encontrar la experiencia y el conocimiento que requiere.
o Clara orientación a resultados
o Sentir pasión por el desarrollo de personas e interés por transmitir sus conocimientos y
habilidades.
o Capacidad de escucha y de síntesis.
o Empatía y asertividad
o Saber generar un ambiente y una relación de confianza.
o Habilidad para usar la pregunta como herramienta de reflexión.
o Habilidad para dar feedback de manera continua.
o Capacidad para estimular el aprendizaje
o Habilidad para retar y abrir nuevas perspectivas.
o Pasión por el desarrollo de personas.
o Compromiso personal y profesional por ayudar al directivo.
ROL DEL MENTOR
-104-
o Un mentor es una persona con experiencia en el mundo laboral, y en la propia empresa,

que se compromete a guiar a una persona con un talento especial durante un período
corto de tiempo, para contribuir en el desarrollo personal y profesional del mentorizado.
o el mentor actúa como un catalizador que nos permite crecer a nivel profesional mucho
más rápido, permitiéndonos canalizar nuestras energías a una meta mucho más clara.
o Desde luego, el mentor debe tener también una actitud positiva, y Rodríguez considera
que es necesario que: mantenga el deseo de compartir su experiencia, sea capaz de
brindar una crítica constructiva cuando sea necesario y trabajar con el mentorizado para
desarrollar su Plan de Desarrollo Personal.
o El mentor recibe información de primera mano, y amplía su visión de la empresa, se logra

una satisfacción personal cuando otros profesionales alcanzan sus metas, le permite
mejorar sus habilidades de líder. Además en el proceso el mentor aplica ejercicios de
reflexión que le permiten observar la propia actividad y pensar en uno mismo.
ACTIVIDADES
1. Define el término mentor

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_____________________________________________________________________
2. Qué cualidades debería de tener un mentor policial.

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3. Explica los roles principales de un mentor policial

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Actividad 2
PRUEBA FINAL
-105-
ANEXOS
-106-
DINÁMICAS PARA EL LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES
Dinámica N° 1
REPARTIR DIEZ MILLONES
Formamos grupos de 4 personas y han de decidir qué van a hacer con ese dinero. Una
persona tiene capacidad de un voto. Otra su voto vale por dos. El voto de otro vale por
tres y una persona tiene un voto que equivale a cuatro. Finalmente analizamos lo sucedido
especialmente cómo se tomaron las decisiones, qué conflictos surgieron y otras
conclusiones relacionadas con la importancia de la forma de tomar decisiones.
LA HERENCIA.
Una señora mayor al morir tiene:
1) Un loro. Se lo deja en herencia a:

2) Dos hámsters. A. Dos emigrantes.
3) Una boa. B. Un asilo de ancianas.
4) Un perro de caza. C. Una familia de 4 personas.
5) Un canario. D. Una niña paralítica en silla de ruedas.
6) Dos monos. E. Un campamento juvenil.
7) Un pequinés. F. Una granjera.
8) Un gato de Angora. G. Un colegio.
9) Una tortuga. H. Un cura de pueblo.
10) Un conejo blanco. I. Una anciana.
J. Una secretaria.
 Primero repartimos la herencia individualmente.
-107-
 Después hacemos el reparto en grupos de tres personas tomando las decisiones en

base a las elecciones individuales.
 Finalmente, en gran grupo hacemos el reparto de la herencia basándonos en los
trabajos previos.
 A continuación, examinamos las formas empleadas para llegar a un acuerdo, así
como los posibles conflictos planteados en la toma de decisiones, análisis de los
papeles asumidos.
ANÁLISIS DE LA TOMA DE DECISIONES.
 Dividimos el grupo en cuatro subgrupos y proponemos que cada uno simule una toma
de decisiones sobre el mismo tema con un sistema diferente.
 A continuación, se evalúa de forma individual cada uno de los procesos con el
siguiente cuestionario:
1. Puntúa la solución acordada de 1 a 10 (1 solución pésima, 10 solución excelente).
¿Por qué has dado esa puntuación?
2. Puntúa de 1 a 10 la forma en que se tomó la solución (1 solución pésima, 10

solución excelente).
Escribe las ventajas e inconvenientes de la forma en que se tomó la solución.
3. A nivel de tu participación personal:

 Puntúa de 1 a 10 si te has sentido escuchada y se han respetado tus
aportaciones (1 si no te escucharon en absoluto, 10 si te has sentido
plenamente escuchada).
¿Por qué has dado esta puntuación?
________________________________________________________
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 Puntúa de 1 a 10 tu grado de participación en el trabajo grupal (1 te
desentendiste completamente, 10 te implicaste completamente).
¿Por qué has dado esta puntuación?
_________________________________________________________
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Dinámica N° 2
-108-
"LA INUNDACIÓN".
DINÁMICA DE TOMA DE DECISIONES POR CONSENSO:
Se trata de llegar a una decisión por consenso de todas las personas participantes de una
situación de crisis.
Hay que tomar una decisión sería acerca de las cosas que son importantes en una situación
de crisis. Cualquier cosa que no se salve será destruida y por tanto después de la
inundación sólo podremos contar con las cosas que se han salvado. NO SE PUEDEN HACER
VOTACIONES, SOLO SE TOMAN AQUELLAS DECISIONES ACEPTADAS (no
necesariamente tienen que gustar del todo) POR TODO EL MUNDO.
"Al llegar de unas vacaciones por el extranjero, descubres que ha estado lloviendo durante
tres días en el campo, donde vives. Justo al llegar a tu casa, una camioneta de protección
civil (con un altavoz) está diciendo a todo el mundo que tienen que evacuar la zona ante el
inminente peligro de que el río reviente la represa. Discutes con el agente para que te
permita entrar a tu casa sólo 1-2 minutos para sacar algunas cosas preciosas para ti, y él
finalmente accede. Estás dentro y te das cuenta de que tienes como máximo 5 minutos
para decidir qué llevar y que solo serás capaz de rescatar 4 cosas antes de tener que
salir. ¿Qué 4 cosas salvarías? Si tienes tiempo, escríbelas por orden de prioridad."
A continuación, se distribuye una lista del ejercicio por participante, y se les da 5

minutos para elegir las 4 cosas más importantes (avisar cuando falte 1 minuto). Una
vez que todas las personas han elegido, se dividen en grupos de 4 o 5, y se le da a
cada grupo 15 minutos para decidir las 4 cosas que colectivamente salvarían (avisar
cuando faltes 3 minutos)
Cada grupo elige un portavoz. Los portavoces forman un grupo e intentan alcanzar el
consenso para todo el mundo. Dejar un tiempo límite de 20 minutos para alcanzar el
consenso sobre las cosas que deben ser salvadas y a ser posible en qué orden (avisar
cuando falten 3 minutos). Esta última discusión se puede hacer en pecera.
EVALUACIÓN.
Dedicarle al menos 20-30 minutos. Después de hacer una ronda sobre cómo se ha sentido
cada cual, podemos intentar analizar si la decisión final nos representa a todas las
personas, si los portavoces han representado bien al grupo, qué roles hemos observado
durante el ejercicio, qué cosas favorecen y qué cosas dificultan el consenso...
LISTA DE COSAS QUE SE PUEDEN SALVAR:
-109-
1. Un largo poema en el que has estado trabajando durante varios meses, y el cual
estará listo para someterlo a la sociedad literaria a la que perteneces, para el
certamen anual.
2. Un álbum de fotografías de tus primeros 3 años.
3. Una radio.
4. El vestido de boda de tu abuela, el cual te pusiste tú (o tu esposa) en tu boda, o el
cual has estado conservando para cuando te cases.
5. El diario personal que has estado llevando desde el año pasado.
6. Un barco en una botella, que hiciste a la edad de 11 años, cuando estuviste enfermo
en cama durante 6 semanas.
7. Una guitarra muy cara que habías conservado durante mucho tiempo y que hacía
sonar tu música 50 veces mejor de lo que era.
8. Los archivos y cuentas del grupo social o político (asociación de vecinos, grupo
ecologista, pacifista, parroquia, partido...) o cualquier otro grupo que sea importante
para ti.
9. Tu par favorito de botas.
10. Tus notas de la escuela y certificados de tus exámenes desde que empezaste la
escuela secundaria.
11. Tu libreta de direcciones.
12. Un precioso atlas de 1887 que habías pedido prestado a un amigo.
13. Una valiosa alfombra que te dieron mientras estuviste por los mares de Asia, la cual
tiene un sitio de honor en el suelo de tu comedor.
14. Una cubeta de plantas para plantar, las cuales tienen fama de ser difíciles de
cultivar, pero cuyo primer brote están ya mostrando.
15. La colección de sellos de tu padre datados en 1920 y valorados en varios miles de
euros.
16. Cartas de amor de tu primera novia.
17. Dos botellas de un vino muy especial, muy viejo, que has estado guardando para una
ocasión especial.
RECUERDA: CUALQUIER COSA QUE NO SALVES SERÁ DESTRUIDA POR LA

INUNDACIÓN. TIENES 5 MINUTOS PARA DECIDIR.
Dinámica N° 3
EL JUEGO DE LA NASA
-110-
OBJETIVOS:
- Descubrir que las decisiones tomadas en equipo son más acertadas que las
decisiones de forma individual, y que el trabajo en equipo, en general, es más eficaz
que el trabajo individual.
- Reflexionar sobre el trabajo en equipo.
DESARROLLO:
Comenzamos con todos los participantes sentados por grupos de cinco. Y se les lee lo
siguiente:
“Cada uno de vosotros forma parte de la tripulación de una nave espacial que iba a
reunirse con la “nave nodriza”, en la superficie iluminada de la luna. Debido a unas
dificultades mecánicas que surgieron, la nave espacial tuvo que alunizar en un lugar que
dista unos 350 km. del sitio donde tenía que encontrarse con la otra nave. Durante el
alunizaje, gran parte del equipaje de la nave en que ibais vosotros, se estropeó o sufrió
daños de consideración, y puesto que la supervivencia de la tripulación, o sea de cada uno
de vosotros, depende de que podáis llegar a la “nave nodriza”, habéis de seleccionar el
material más importante para llevarlo, dejando lo menos importante.”
Se leen todos los objetos y aparatos que quedaron ilesos después del forzado alunizaje.
Los participantes deben ordenarlos de acuerdo con su importancia y utilidad, para poder
llegar al punto de encuentro con la “nave nodriza”. Es decir, se ha de poner 1 en el más
importante, 2 al que le sigue en importancia y así sucesivamente hasta el nº 15 que será el
de menor importancia.
Primera parte: Cada alumno individualmente ordena por orden de importancia los objetos
que quedaron ilesos después del alunizaje, en la columna INDV. Se les deja unos 5 minutos.
NASA GRUPO INDIV Materiales

Caja de cerillas
Comestible concentrado
20 m. de soga de nylon
Tela de seda de paracaídas
Calentador para alimentos
Dos pistolas, calibre 45
Una caja de leche en polvo
Dos botellas de oxígeno
Un mapa de la constelación de la luna
Un bote salvavidas
Una brújula
25 litros de agua
Luces de Bengala
Botiquín de primeros auxilios
Una radio, no sólo receptora, sino también transmisora,
-111-
de frecuencia modulada, que funciona acumulando energía,

al exponerla a la luz del sol
Segunda parte: Se realizan grupos de 5 ó 6 alumnos/as y vuelven a reclasificar los

artículos tras la discusión en pequeño grupo, el resultado se anota en la columna
correspondiente.
Tercera parte: El profesor/a indica la ordenación de la NASA (la tabla que hay en la
siguiente página) y en gran grupo se abre un debate.
Se destacará las actitudes de cooperación, escucha activa, flexibilidad para cambiar los
puntos de vista, las actitudes que facilitan el diálogo,…
Motivo NASA Materiales

De poca o nula utilidad ya que no hay 15
Caja de cerillas
oxígeno
Alimentación diaria necesaria 4 Comestible concentrado
Útil para arrastrar a los heridos e 6 20 m. de soga de nylon
intentar la ascensión
Para protegerse del sol 8 Tela de seda de paracaídas
Necesario en la parte de la luna no 13 Calentador para alimentos
iluminada por el sol
Con ellas se puede tomar impulso por 11 Dos pistolas, calibre 45
reacción
Alimentación útil, mezclada con agua 12 Una caja de leche en polvo
Necesarios para la respiración 1 Dos botellas de oxígeno
Para orientarse en el espacio 3 Un mapa de la constelación de la luna
Protección o transporte 9 Un bote salvavidas
Inútil por ausencia de campos magnéticos 14 Una brújula
Necesarios 2 25 litros de agua
Útiles para hacer señales de socorro a la nave 10 Luces de Bengala
Para posibles accidentes 7 Botiquín de primeros auxilios
Para intentar contactar con la nave 5 Una radio, no sólo receptora, sino también
transmisora, de frecuencia modulada, que funciona
acumulando energía, al exponerla a la luz del sol
Dinámica N° 4
-112-
GLOBO AEROSTÁTICO
El coordinador leerá al grupo una situación problemática y los participantes deberán

debatir hasta llegar a un acuerdo. A cada integrante se le asignará un rol.
Relato a debatir:
“Un meteorito cae en el océano Atlántico creando una ola gigante que deja
sumergidos todos los continentes del planeta. Por suerte, tu y otras cinco personas
se encuentran en este momento sobrevolando ellas Islas Azores en un globo
aerostático.
Después de unas horas, el globo comienza a perder aire, pero ven una isla donde
bajar. El mar está repleto de tiburones hambrientos y la única forma de que el
globo llegue a la isla es tirar a uno de los ocupantes”
El coordinador distribuirá de manera aleatoria y equitativa los roles que cada uno tendrá
asignado:
* Sacerdote
* Periodista
* Asesor político
* Docente de escuela primaria
* Enfermero
* Funcionario del INE
El grupo deberá debatir y convencer a los otros participantes sobre que integrante
deberá abandonar el globo. Es importante aclarar que no pueden ponerse de acuerdo
entre los que representan a un rol para abandonar el globo.
Son los únicos sobrevivientes y deben asegurar la continuidad de la especie humana.
La decisión debe ser tomada por unanimidad y el voto no debe ser secreto. No se pueden
hacer sorteos.
Cada uno de los integrantes deberá exponer sus argumentos, en función del rol asignado,
para persuadir a los demás y salvar su vida. Es importante remarcarles que cuentan con 20
minutos para resolver el conflicto, de lo contrario el globo caerá al mar y todos serán
devorados por los tiburones
-113-

Modulo Liderazgo

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AREA DE ASUNTOS CADEMICOS E

SILABO DE UNIDAD DIDÁCTICA LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

La unidad didáctica de Liderazgo y Trabajo en Equipo forma parte del

El enfoque de la pertinencia y la de creación del conocimiento es parte

III. COMPETENCIAS GENERALES

Al finalizar el semestre, el estudiante estará en la capacidad de:

A. Crear conciencia de lo que significa el Liderazgo y como tal sobre la

B. Impartir contenidos doctrinarios sobre: el Liderazgo, su importancia, sus

C. Analizar, en base a los contenidos doctrinarios mencionados, sobre la

D. Resaltar la importancia, que el adecuado ejercicio del Liderazgo policial,

Se debe seleccionar los saberes que se ajusten a las pretensiones y requiere la

Conceptos clave que proporcionan unidad y anclaje a la estructura temática y las

Es importante priorizar los saberes con mayor poder de aplicación en situaciones

En un contexto de rapidez en el cambio y en la incorporación de nuevos

Importancia y validez asignada por los miembros de la comunidad científica y

 Ejercer liderazgo de manera efectiva en la solución de problemas originados como consecuencia de

 Poner en marcha conceptos como: Coaching, Mentoring y Trabajo en equipo.

del I al XI principios del docente

Séptima Primera sesión.-  Describe y explica

Octava  Elabora estrategias

Décima Primera sesión.  Participación

Décima Primera sesión.-  Participa en  Muestra interés  Computadora

Décima Primera sesión.-.  Propone estrategias

décima primera sesión.-  Determina la

justificación y  dentificar el Perfil

Al método deductivo, se ha considerado que va de lo general a lo particular. Cuando

El método inductivo intenta ordenar la observación tratando de extraer conclusiones de

El Método analítico consiste en la desmembración de un todo, descomponiéndolo en

El método sintético, tiende a reconstruir un todo, a partir de los elementos distinguidos

TÉCNICAS: Observación, demostración, organizadores visuales, talleres

VII. EQUIPOS Y MATERIALES

El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes recursos

 Proyector multimedia, video, computadora, internet.

La evaluación integral se rige de acuerdo al Manual del Régimen Educativo Policial.

El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:

A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del

B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento académico,

 Dos exámenes escritos parciales (7ª y 12ª semana), enmarcados en las

 Un trabajo de investigación monográfica que se valorará en su forma y

C. Evaluación Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo cognoscitivo,

D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones

PG = PEP (3) + EO (1) + TA (2) +EF (4)

IX. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

 DRUCKER, Peter. El Líder del Futuro, Ediciones Norma.

Sesión N° 01 _ PRIMERA SEMANA ( 3 HORAS)

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

A) Primeras Teorías del Liderazgo:

Dicha moral, basada en el altruismo, la tolerancia, el respeto mutuo, la armonía social y el

B) Teorías de los Rasgos: “el líder nace, no se hace”:

C) Teorías del Comportamiento:

D) Teorías Contingentes o Situacionales:

Douglas McGregor desarrolló la teoría X e Y referentes al estilo de mando de los directivos.

AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LAISSEZ-FAIRE

uno y nunca está claro lo “mis deseos pesan, y necesario”, pero no

que tenga que enseñar grupo”. La tarea de como “uno más”.

4. Suele decidir las tareas 4. Los miembros suelen 4. No interviene señalando el

F) Liderazgo Situacional (DRUCKER):

G) Últimas Teorías de Liderazgo:

G.1. Liderazgo Transaccional:

G.2. Liderazgo Transformacional:

G.3. Liderazgo del siglo XXI:

En la actualidad, los investigadores están tratando de identificar la serie de rasgos que

LAS CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

1.- Coherencia. Un líder es integro su discurso va de la mano con sus acciones, su