VISIÓN INTEGRADA DE

UNA ORGANIZACIÓN

“Restaurant Amaz Gourmet”

Asignatura:
Introducción a la Administración

Sección:
611 AESP

Nombre del docente:

Carolina Escobillana Valenzuela

Nombre de los integrantes del grupo:

Alan Peñarrieta Ledezma

Victor Saire Mamani

Fecha de entrega 05 de Junio de 2019

Contenido

I. Introducción 3

II. Desarrollo 4

III. Conclusiones 15

IV. Referencias bibliográficas 16

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 I. Introducción

El presente informe tiene por objetivo principal analizar y proveer de información

relevante de la visión integrada de una empresa, cuyo elemento central es implementar
las herramientas de análisis para la elaboración de la estrategia, o la identificación de ella
y como se posiciona frente a la competencia.

Restaurant Amaz Gourmet más que un lugar de buenos platos y perfectamente

ambientado, propone y asegura a sus consumidores, una experiencia única, de sabor,
logrando transformar a dichos consumidores como los principales promotores del
negocio. A pesar que durante el último tiempo la economía chilena ha crecido a tasas por
debajo de lo presupuestado, el país se caracteriza por propiciar una de las mejores
condiciones para el desarrollo de negocios, pudiendo convertirse en una alternativa
altamente atractiva, adicionalmente la explosión turística e interés por visitar nuestro país,
asegura en gran medida el éxito. El aspecto más relevante para asegurar el éxito del
negocio, se condiciona a como se integrarán los diversos recursos y capacidades,
generando con ello la experiencia única que permita a Restaurant Amaz Gourmet
diferenciarse de sus competidores en la Industria Gastronómica.

Para apoyar la formulación de la estrategia se pueden utilizar herramientas de

análisis como FODA, las 5 fuerzas de Porter, la Cadena de Valor, la matriz BCG y la
estrategia de Océano Azul, que ayudarán en el proceso de toma de decisiones. Es
posible imaginar el proceso de formulación de estrategias como una serie de decisiones
en secuencia que sigan la siguiente lógica: visión estratégica; misión o finalidad de la
organización; ámbito de la empresa; posicionamiento competitivo; metas estratégicas; y
estrategias y planes de acción de respaldo.

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 II. Desarrollo

1. MISIÓN:

Elaborar la mejor comida peruana con una sazón especial, utilizando productos de
muy buena calidad, ofrecida a través de un excelente servicio, logrado mediante una
capacitación continua de nuestros colaboradores que se identifican plenamente con la
esencia del negocio.

2. VISIÓN:

Ser reconocidos como un Restaurante Gourmet Peruano, donde el buen sabor se

fusiona con la historia para brindar una experiencia memorable, desarrollar un concepto
único y trascendental con calidad humana y principios éticos, que ofrece productos y
servicios de excelencia a sus clientes; posibilidades de desarrollo a su personal, trato
justo a sus proveedores, transparencia y ser un punto obligado, local y para el turista
extranjero.

3. FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER:

Para el Análisis de las diversas fuerzas competitivas utilizaremos el Modelo de las 5

Fuerzas de Porter. La aplicación de este modelo sobre la industria gastronómica nos
permitirá identificar su situación actual y por consiguiente formular una estrategia que nos
permita obtener una ventaja competitiva. Inicialmente y como punto de partida para el
presente análisis, definiremos la industria a analizar que denominaremos como "Industria
Gastronómica" que corresponde a todos aquellos locales o establecimientos que entre
su oferta existen Alimentos y/o Bebidas para consumo en el local.

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 3.1. Amenazas de entrada de nuevos competidores:

“El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de

entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado” (Bittán,
2012). Entre las barreras de entrada podemos encontrar: la economía de escala,
necesidades de capital, la diferenciación de productos, costos cambiantes y políticas
gubernamentales.

Respecto de lo anteriormente descrito, la interrogante principal tiene relación en

respaldar por qué resulta atractivo ingresar a dicha industria, al mismo tiempo como
podremos lograr una ventaja competitiva y distintiva, sustentable en el tiempo que nos
permita asegurar la participación de mercado necesaria para alcanzar la rentabilidad
exigida para este negocio, no solo desde una perspectiva visual, también operacional y
cultural, integrando las diversas capacidades y recursos con objeto de lograr generar una
experiencia gastronómica única e inigualable por la competencia.

Economías de Escala: La economía de escala se refiere al poder que tiene una

empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor
costo; en el caso de la Industria Gastronómica se puede decir que este factor está
presente en las diferentes áreas del negocio dado que los diferentes insumos que son
utilizados por esta industria en su gran mayoría son producidos por grandes de la
economía lo que le permite tener unos sistemas de producción, transporte y
comercialización con menores costos y mayores márgenes de rentabilidad. Por lo cual
una vez realizado el análisis de este elemento consideramos que las economías de
escala se constituirían en una barrera de ingreso para nuevos competidores ya que se
observa la aplicabilidad de dicho concepto en la producción.

Necesidades de Capital: Si examinamos las necesidades de capital e inversiones

necesarias para ingresar al mercado, estas pueden variar según la variedad y calidad de
productos a ofrecer, debido a que para la oferta de cada uno de los productos y/o
servicios de alimentación existen unas necesidades de equipamientos que hacen que el
nivel de inversión pueda ser mayor o menor en algunos productos específicos, si bien

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esta variable no se constituye en la principal barrera de ingreso a nuevos competidores
si tiene un alto impacto ya que en el proceso de constitución de una organización se
encuentran una serie de condicionantes y requerimientos específicos dados por las
exigencias de la SEREMI DE SALUD en cumplimiento a la Manipulación de alimentos;
se requiere una inversión monetaria, para la adecuación de infraestructura, adquisición
de materias primas, capacitación de personal y en algunos casos pago de franquicia,
dado que varios de los competidores de este sector funcionan a través de franquicias de
grandes marcas.

Costos cambiantes: Una barrera que se puede presentar para el ingreso es la que
se genera cuando los costos sufren una variación por el cambio en un proveedor, es
decir, los costos en los que incurre un comprador al cambiar de un proveedor a otro. En
la Industria Gastronómica se encuentra una variada gama de proveedores de insumos y
materias primas, lo cual permite que haya gran flexibilidad para el abastecimiento de los
mismos, permitiendo que el mercado sea amplio y haya una sana competencia que
disminuye el impacto en los costos al cambiar de proveedor.

Diferenciación del Producto: La diferenciación del producto significa el esfuerzo que

hace la empresa por distinguir su producto de los similares comercializados por la
competencia; es decir la identificación y sentido de pertenencia que tienen los clientes
con la empresa y sus productos, lo cual se gesta a través de la calidad del producto, el
servicio al cliente, higiene, antigüedad de la empresa, ubicación, publicidad. La
diferenciación crea una barrera para el ingreso de otros competidores dado que obliga
aquellos que van participar en el mercado a invertir en diferentes aspectos que garanticen
la lealtad de los clientes. Teniendo en cuenta estos elementos se infiere que es una
barrera de alto impacto.

3.2. Poder de negociación de los proveedores:

Poder de vendedores: Los insumos necesarios para el proceso de preparación y

elaboración de los productos Gastronómicos son muchos y se caracterizan por tener una
buena fuente de suministro, existen muchos proveedores que ofertan productos los

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cuales no requieren mayor grado de sofisticación por lo cual no se constituyen en
indispensables o exclusivos, y carecen de formas de asociatividad que pueda influir en el
normal suministro de insumos con lo cual pudieran mejorar su nivel de negociación con
la industria, dado que por las características anteriormente explicadas el poder de
negociación de los proveedores es bajo.

Alto Costo en Cambio de Proveedor: En el sector de la Industria Gastronómica, los

productos del grupo proveedor no están diferenciados. Lo anterior se puede explicar
porque el período de innovación dentro de los proveedores es muy corto y las empresas
presentan un alto grado de competitividad entre sí, lo cual se traduce en una rápida
asimilación de la innovación por parte de los proveedores restantes. Por lo tanto, las
empresas rezagadas del mercado proveedor copian las innovaciones introducidas por la
empresa líder (empresa posicionada en lo alto del mercado). Respecto a los costos por
cambio de proveedor, este prácticamente no tiene ninguna influencia en la industria al
momento de elegir al proveedor, debido a que el mercado de cada uno de estos insumos
tiene una gran oferta y adicionalmente no se requiere de gran experiencia para poder
satisfacer las necesidades de la industria. Todo lo anterior permite inferir que el poder de
negociación derivado de los proveedores de este sector es bajo.

3.3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Sustitución por Producto: La Comida Peruana es una línea de productos que

cuenta con grandes adversarios como son la comida italiana, japonesa, francesa y la
nueva tendencia que se está viviendo de consumir productos más saludables, más light
y orgánicos dadas las grandes campañas que se están gestando a nivel mundial por
buscar estilos de vida más saludables y que además preserven el planeta , por lo cual la
sustitución vía producto a producto es alta, pero no podría explicarse a través de la
aparición de adelantos tecnológicos que mejoraran las características de otros productos
sustitutos, sino más bien por cambio cultural a nivel mundial.

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 Bajo Costo en el Cambio de Proveedores: El cambio de un proveedor de insumos
para la elaboración de los productos puede generar algunas modificaciones tanto en el
resultado final como en los tiempos requeridos para el proceso, razón por la cual este
factor puede incidir en que un cliente decida consumir el alimento en otro lugar sin
embargo esta situación puede afectar a todo el sector lo que reduce el poder de
negociación de los consumidores frente a la industria.

3.4. Poder de negociación de los compradores:

Poder de Compradores: Los clientes compiten en el sector industrial buscando la

baja de precios, pero a la vez esperando encontrar una calidad superior o más servicios,
logrando que los competidores compitan entre ellos. Los clientes potenciales de la
Industria Gastronómica están ubicados en toda la ciudad de Arica, en todo el estrato
económico; por lo anterior y teniendo en cuenta la amplia oferta de productos de comida
rápida, los clientes realizan un análisis de las diferentes opciones que existen en el
mercado y acceden a la empresa en la cual sienten que tienen el producto de mejor
calidad, con mejor servicio y precio favorable, es decir que podríamos afirmar que el
sector cuenta con un poder de negociación por parte de los consumidores muy bajo dado
que cada persona representa un cliente individual.

Fuentes de Suministro Alterno: Si analizamos la alimentación no podría ser suplida

por otro bien o servicio, pero si al revisar que dentro de la industria existe una alta
variedad de productos que pueden sustituir la Gastronomía Peruana y que la oferta de
los mismos es alta podríamos concluir que dentro de industria la necesidad básica de
alimentación es suplida por otras vías, lo cual genera un alto poder de negociación a los
consumidores.

3.5. Rivalidad entre competidores:

En la ciudad de Arica ha experimentado últimamente un crecimiento sostenido de las

ventas en la Industria Gastronómica, indicador que promueve el ingreso de nuevos

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competidores dispuestos a luchar por un porcentaje de mercado que, siendo mínimo, es
altamente atractivo y rentable para inversionistas con experiencia en el rubro.

Grado de Equilibrio en el mercado: En los últimos años la industria Gastronómica

ha sufrido variaciones dado que inicialmente la oferta está representada en empresas
locales pero la apertura de centros comerciales como él “MALL”, la nueva apertura del
casino “LUCKIA” ha traído consigo la llegada de empresas de gran envergadura. Debido
a lo anterior las empresas de la Industria Gastronómica, se han visto en la obligación de
competir en el mercado, para ello han tenido que diseñar fuertes estrategias publicitarias,
variación de precios, modificación de menús, inclusión o innovación de productos, brindar
servicios adicionales para garantizar un buen flujo de consumidores. En el grupo de los
competidores más cercanos del “Restaurant Amaz Gourmet”, podemos mencionar a:
Restaurant Mouse, Café del Mar, Caldillo de Congrio, Mosto, Maracuyá, Mediterráneo,
Hotel – Restaurant Amaru. Esta situación muestra que no hay ningún competidor que sea
dueño del mercado o que tenga una participación que sobrepasa el 50 %, lo que permite
que la rivalidad sea mayor entre ellos incentivándolos a sobresalir y alcanzar una mayor
participación en el mercado. Finalmente podemos decir que este gran número de
empresas generan una alta rivalidad entre ellas.

Tasa de Crecimiento del Mercado: Por las características que tiene la comida
peruana, esta sigue siendo una de las opciones más sustentables, lo que ha permitido
que el consumo en este sector se continúe dando. En la actualidad “Restaurant Amaz
Gourmet”, ha reaccionado formulando estrategias de innovación, nuevos sabores,
promociones para fidelizar al cliente y construir la marca. El grupo de trabajo Amaz busca
concretar el equilibrio entre calidad y precio, para lograr esa fidelización tan importante
en épocas de crisis.

Diferenciación: Los atributos en los que puede establecer diferenciación son

variedad de productos, precio, ofertas, calidad y servicio. Otro elemento que puede
establecer diferencia es la inclusión de nuevos insumos, ingredientes como son los
productos orgánicos, 100% naturales, sin preservantes. Las empresas del sector ven en

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la diferenciación del producto y servicio la principal herramienta para capturar los clientes,
lo que implica que se busque permanentemente la obtención de ventajas competitivas a
través de la inclusión de atributos a los diferentes productos y servicio, dicha situación
denota un alto grado de rivalidad de las empresas de este sector.

4. CADENA DE VALOR “RESTAURANT AMAZ GOURMET”:

La cadena de valor del Restaurante Amaz cuenta con actividades primarias,

vinculadas a los productos y servicio que se entregarán a nuestros clientes, así como
actividades secundarias o de apoyo que corresponden a aquellas que garantizan que las
actividades primarias se realizan de manera eficiente y eficaz.

4.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS:

a) Logística Interna: Se incluyen actividades como la recepción y almacenaje

de materias primas. Comprende los procesos de manipulación,
almacenamiento, conservación, control de inventarios.
b) Operaciones (Cocina): Comprende las actividades de preparación y
cocción de los alimentos transformándolos en platos. Dentro de estas, se
incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza,
mantenimiento y control de la calidad.
c) Logística Externa: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y
entrega del producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos,
nivel de servicio, grado de atención, organización, limpieza y
mantenimiento.
d) Comercial y Marketing: Estos medios son publicidad en redes sociales,
revistas y guías locales, políticas de precios y un control de las ventas.
e) Servicio Post-Venta: Aplicar encuestas de satisfacción a los clientes, revisar
los comentarios y calificaciones de la Fanpage.

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4.2. ACTIVIADES SECUNDARIAS O DE SOPORTE

a) Infraestructura: Las actividades de dirección del negocio, planificación,

finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad y los temas
legales.
b) Recursos Humanos: Capacitación constante en cuanto a atención al cliente
y manipulación de alimentos, retribución o motivación a través de incentivos
para los trabajadores.
c) Tecnología: Uso de software para toma de pedidos de los clientes, tablets
para garzones, impresora en cocina y barra para la recepción de pedidos
de clientes.
d) Compras: Las actividades de compras están encaminadas a buscar los
mejores productos en las mejores condiciones posibles, además de otras
actividades relacionadas como la logística.

VENTAJA COMPETITIVA

“Por ventaja competitiva se entienden todas las características o atributos

de un producto o servicio que le dan una cierta superioridad sobre sus
competidores inmediatos” (Quintero & Sanchez, 2006).

Esta ventaja competitiva puede ser interna, cuando se apoya en los bajos costos
de producción, o externa, cuando se apoya en una de las cualidades distintivas
del producto.

Restaurant Amaz Gourmet tiene una ventaja competitiva externa, o

distintiva, donde se apoya en la calidad de sus servicios, en las constantes
capacitaciones de sus empleados y en el uso de herramientas tecnológicas
actualizadas.

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5. MATRIZ FODA “RESTAURANT AMAZ GOURMET”:

5.1. FORTALEZAS:

 Carta con gran variedad de Alimentos y Bebidas

 Localización estratégica: La ubicación del local está en pleno centro de la
ciudad, el lugar cumple con las características deseables por el segmento
objetivo, tales como buenos accesos, cercana a otros focos de
entretención, disponibilidad de estacionamientos, flujo de taxis, entre otros
medios de transporte.
 Plataforma Tecnológica: En primera instancia se considera la Fanpage de
Facebook donde se promocione la carta y permita hacer reservas, genere
instancia de opinión por parte de los clientes, tanto en lo referente a comidas
y bebidas como ambientación.
 Buena calidad y presentación de los platos.
 Excelente calidad en el servicio.
 Ambiente agradable para los comensales, salón principal, terraza para
fumadores.

5.2. OPORTUNIDADES:

 Alta Demanda Actividades de Esparcimiento

 Alta Valoración por Rapidez y Calidad del Servicio
 El uso de la tecnología en las operaciones del restaurante.
 Uso Masivo de Internet y Redes Sociales.

5.3. DEBILIDADES:

 Falta controles de inventario sistematizados

 Incapacidad para ver errores.
 No ser dueño del inmueble donde está ubicado el restaurant.

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 5.4. AMENAZAS:

 Consumidores Poco Fieles

 Entrada de nuevos competidores con misma tendencia Gastronómica
 Amplia y Variada Competencia en Rubro Gastronómico
 Incrementos en los costos de los insumos
 La no renovación del contrato de arriendo del inmueble.

6. MATRIZ BCG:

Restaurant Amaz Gourmet cuenta con una alta participación en la Industria

Gastronómica, por sus dos sucursales instaladas en la ciudad de Arica, con proyección
a establecerse en otras ciudades del país, siendo esta Industria un negocio rentable y
atractivo para invertir.

 PRODUCTO ESTRELLA:
Lomo Saltado, este plato es el que más demanda se tiene en el restaurant.
 PRODUCTO VACA:
Las botellas de vino, ideales para completar los platos de cada consumidor.
 PRODUCTO PERRO:
 Jugos y bebidas, en este caso los bebestibles no demandan mucha participación
en el restaurant.
 PRODUCTO INTERROGANTE:
Pastas, toman el lugar del producto interrogante, ya que todavía están en marcha,
pero se implementará a través de una fusión de comida italo-peruana, como
proyecto de innovación, para que los consumidores sientan atracción por los
nuevos platos a presentarse en la carta del restaurant.

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7. ESTRATEGIA OCEANO AZUL:

Existen muchos Restaurantes en la zona que prestan sus servicios con la

finalidad de satisfacer las necesidades y demandas que requieran sus clientes.

Para lograr competir con los Restaurantes de la zona en Amaz se centra en

brindar un servicio integral, donde se pone énfasis a la calidad de sus platos, utilizando
técnicas gastronómicas sofisticadas, con una metodología de trabajo orientada al
valor agregado creando una estrategia de diferenciación, de esta forma se genera una
fidelización de clientes.

Esto se logra a través del enlace de sus fortalezas con las oportunidades, por
ejemplo, la capacitación constante de los garzones es en base a la buena atención al
cliente, con esto generan un mayor potencial en la fidelización de clientes que se
reflejarán en la constante asistencia al restaurant. La capacitación constante del
equipo de Chefs en base a las nuevas tendencias gastronómicas, con esto generan
un mayor potencial en la presentación final de los platos.

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III. CONCLUSIONES

Restaurant Amaz Gourmet es una empresa que tiene clara su participación en la

Industria Gastronómica, los servicios de gastronómicos que ofrece son de calidad para
todos los clientes, ya que su misión está enfocada en brindar una excelente calidad de
servicio a sus clientes y satisfacerlas sus necesidades de la mejor manera, es por esto
que el servicio que entregan es integral donde consideran un valor agregado el realizar
constantes innovaciones en la presentación de sus platos para deguste de sus clientes.

Con las herramientas de análisis aplicadas al Restaurant Amaz Gourmet, se

detectan principalmente fortalezas y oportunidades que pueden ser aprovechadas por la
empresa para generar nuevas estrategias, además la situación de Restaurant Amaz
Gourmet dentro de la Industria Gastronómica, según el análisis de las 5 fuerzas de Porter,
es rentable y con posibles proyecciones positivas de expansión y en cuanto a los
competidores existentes son tomados como debilidades de la empresa, según el análisis
FODA. Amaz tiene una ventaja competitiva marcada, esto se debe a su trayectoria de 5
años en el mercado y apertura de nuevo establecimiento, donde su servicio podría ser
considerado como uno de los mejores en la ciudad de Arica para sus clientes, esto dentro
de un mercado altamente competitivo, es muestra de la gran diferenciación y
representación de la marca que tiene Restauran Amaz Gourmet en la Industria
Gastronómica.

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IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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