Ben & Jerry’s Homemade

Ice Cream Inc.:

Mantener viva la misión

NOMBRES:
MANUEL ESCALONA FARIÑA
EDGARDO CONTRERAS CONTRERAS

Programa: Gestión Directiva en

Ambientes Complejos y Cambiantes.
1
2019
 INTRODUCCIÓN

Ben & Jerry’s es fundada por Ben Cohen y Jerry Greenfield en Vermont en el año
1978. Ambos eran amigos y tenía la idea de instalarse con un negocio, quienes, tras tomar un
curso por correo, se aventuraronn por una heladería.
Desde sus inicios, la empresa tuvo objetivos principalmente ambientales y sociales,
además de los económicos, decidiéndose los fundadores en enfocarse no sólo en ganar
clientes, siendo particularmente cuidadosos en la relación con ellos. Es así como les ha
premitido que, a largo plazo, hayan tenido tanto éxito.

La empresa logra una importante expansión geográfica, siendo reconocida y valorada

por los clientes no solo por la calidad de sus helados, sino por los valores de su marca y las
experiencias que ofrecen. Ben & Jerry´s lograron comprender a sus clientes, generando
productos a gusto del consumidor, incorporándose a las nuevas tendencias (productos light),
fidelizando a cada cliente con la empresa, destacando por la variedad amplia de productos y
una imagen impregnada.

Respecto a las decisiones de la empresa, éstas eran mayormente tomadas por Ben,
quien era el principal accionista de la compañía, por lo cual, las decisiones siempre
priorizaban aspectos sociales por encima de lo económico. Aún así, las acciones se mantenían
relativamente constante a lo largo del tiempo.

Esta dinámica empresarial generó dos fenómenos importantes de señalar. La primera,

es que la empresa se posicionó en un lugar estratégico en relación a los temas medio
ambientalista y de sustentabilidad, ya que todos los esfuerzos apuntaban sobre este punto,
logrando un posicionamiento importante en el mercado de los helados. Y, por otra parte, esta
misma dinámica de preocupación social de los grupos de interés periféricos, se aplicaba a los
grupos internos, sin considerar el crecimiento salarial.

Chuck Lacy comenzó a trabajar en la compañía en 1988 como director de proyectos

especiales, siendo nombrado Director General en febrero de 1989. Lacy comparte la
responsabilidad con Fred Lager, presidente y director ejecutivo desde la misma última fecha.
Este último manifestando su disconformidad con la norma 5 a 1, la cual tenía relación con
una política corporativa de salarios. Es decir, una estructura salarial en la cual el empleado
mejor pagado cobra no más de cinco veces lo que podría ganar el empleado peor pagado para
una semana laboral equivalente.

Lacy reconocía la necesidad de disciplina, orden y profesionalismo, asi como una

orientación a la obtención de beneficios, encontrándose consciente de que él tendría que
llevar parte de la responsabilidad de hacer un cambio en esta materia producto que, desde ya
hace unos años, tanto el consejo como varios directivos de la empresa habían comenzado a
cuestionar la justicia y efectividad de este modelo, siendo la norma 5 a 1, la decisión mas
importante.

2
 FODA

 FORTALEZAS
 Variada oferta de productos.
 Importante expansión geográfica.
 Fidelización de los clientes.
 Calidad.

 OPORTUNIDADES
 Nuevos productos que satisfacen a los clientes.
 Gran aceptación de los productos.
 Alianzas estratégicas con otras empresas.
 Ofrecer los productos en nuevos lugares.

 AMENAZAS
 Competencia con productos similares a menor costo.
 Políticas públicas (Bajo aporte nutricional del producto)
 Recesión económica.
 Bajo crecimiento industrial en los últimos años.

 DEBILIDADES
 Estructura organizacional.
 No tener la capacidad de enfrentar la competencia.
 No se observa una dirección estrategica.
 Falta de talento Gerencial.

3
 CULTURA ORGANIZACIONAL

Cuando hablamos de cultura organizacional, nos referimos a la unión de normas,

hábitos y valores que, de una forma u otra, son compartidos por las personas y/o grupos que
dan forma a una institución, grupo o empresa, y que, a su vez, son capaces de controlar la
forma en la que interactúan con el propio entorno y entre ellos mismos1. Es decir, el
comportamiento de la empresa dependerá de la forma en la que se apliquen unas normas u
otras por parte de sus integrantes.

A traves del texto hemos podido observar como la cultura organizacional de Ben &
Jerry´s tiene directa relación con una responsabilidad social en sus distintas políticas
(marketing, operaciones y finanzas), dándose una importancia a distintas causas sociales y
su real compromiso con la comunidad, especialmente la de Vermont, realizando donaciones
a distintas organizaciones y ONG´s, siendo estas una de las expresiones que demuestran su
particular estilo. Tal y como señalan en su cometido; “Preservar y expandir la misión social,
la integridad de marca y la calidad de los productos de Ben & Jerry's a través de un
entendimiento y una orientación con conciencia de misión social que garanticen que
elaboramos el mejor helado del mercado de la mejor forma posible”2.

Dicha cultura tambien guarda relación a su sistema de estructura salarial en la cual el

empleado mejor pagado cobra no más de cinco veces lo que podría ganar el empleado peor
pagado para una semana laboral equivalente. Acciones totalmente coherentes en la misión
social en la cual los directivos apoyaban y que simbolizaban los valores centrales de la
compañía.

1 Salazar, José, et. al. “Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral”. ACIMED,20,

, 2009, p.69.

2 Como nos estructuramos, disponible en: https://www.ben-jerrys.es/sobre-nosotros/como-nos-estructuramos

4
 ANÁLISIS DEL CASO

Definición del problema.

La empresa Ben & Jerry’s fundada en el año 1978, pasó de ser una pequeña heladería
ubicada en Vermont a una empresa conocida globalmente, creciendo constante y
responsablemente, sin perder su espíritu social.
Dicho espíritu social guarda relación con aspectos prácticos como el priorizar el bien
social por sobre el crecimiento económico y el de su grupo de interés, refiriéndose a los
directivos y trabajadores.
Esto último fue generando una crisis durante los últimos años a nivel interno,
principalmente en los ejecutivos, ya que la política de ratio de 5 a 1 no posibilitaba un
crecimiento económico del personal, encontrándose muy lejos de la realidad del mercado,
obteniendo como resultado una alta rotación de cargos directivos y procesos de selección
muy largos (un año), dado a que se privilegiaba la búsqueda del perfil social sobre el
económico de los candidatos. Esto no permitiría encontrar a los funcionarios con las
competencias y habilidades.

De esta manera, los problemas que podemos identificar serían los siguientes:
 Críticas y descontento al sistema de ratio de 5 a 1.
 Crecimiento no planificado de la organización.
 Sello de responsabilidad social mayor al sello económico de la organización.
 Fuga de colaboradores de alto mando por disconformidad en sus
remuneraciones.
 Aprovechamiento de las debilidades por parte de la competencia.

Marco teórico
Al analizar el caso expuesto debemos fijar ciertos parámetros que nos permiten
identificar como se genera la problemática desde sus inicios. Ben & Jerrys comenzaron, en
sus inicios, como una heladeria artesanal sin grandes aspiraciones hacia el crecimiento, por
lo cual queda establecido que nunca se definió una planificación de crecimiento que
permitiera hacer observancia del futuro empresarial al que se verían obligados a enfrentar,
actitud que se contrapone con lo expuesto por Corporate Excellence, quien señala: “es
esencial poder ayudar a predecir el futuro, más que analizar el presente, porque los buenos
datos no garantizan las buenas decisiones, solo los buenos análisis y las buenas
interpretaciones”3. Así es que, cuando se plantea una organización pequeña o mediana se

3
Corporate excellence, “La medición en la economía de los intangibles: métricas específicas y vision holística”, 2014, p. 2

5
debe contar una actitud de futuro que permita proyectar nuestros objetivos y misiones más
de lo que actualmente estamos viviendo.
Visto lo anterior, también conviene destacar que cuando la organización fija los
elementos básicos de la misión, estipula al menos 3, y que apuntan al producto, a lo
económico y a lo social, lo cuales, por decisión de los Directivos, responderán a la misma
equivalencia en peso y calidad. Es decir, la empresa fomentará los tres elementos por igual,
no existiendo prioridad de uno sobre otro y asi también lo expone Ben en la declaración de
la memoria anual de 1989:

“…nuestro objetivo es gestionar la empresa para asegurar ganancias económicas y

sociales a largo plazo. Nos sentimos cada vez más cómodos y somos capaces de funcionar
con un doble objetivo, en el que el éxito de nuestra compañía se mide tanto por el empeño
económico como por nuestros logros sociales…”.

Así, existe claridad que el aspecto social tiene respaldo y que proyecta una empresa
distinta a la tradicional, además de otorgar confianza hacia los agentes externos, pues está
información es respalda por las encuestas anexadas (vease encuesta 11 y 12). Además de
favorecer una moral muy alta de los empleados de Ben & Jerry’s Homemade Ice Cream Inc.
El aspecto económico, sin embargo, no sufre la misma codescendencia, pues el
rechazo desde los altos cargos se asocia al ratio 5 es a 1. Ratio que los hace contar con una
remuneración más baja que las del mercado y con una alta exigencia y complejidad por el
crecimiento rápido de la organización. Este descontento se figura en las cifras pues desde
1988 la empresa habia aumentado sus ventas de 47 a 77 millones de dólares en 1990. Sin
embargo, los sueldos de los altos cargos directivos se mantenían igual que en 1988 a pesar
de la gran complejidad que tenía la empresa en su crecimiento.
De esta manera, apoyaremos nuestro análisis, bajo la mirada de Carlos Pérez, quién
en su libro entrega orientaciones sobre como enfrentar problemáticas que pueden afectar a
organización. Para el caso expuesto, estaríamos frente a una crisis, la que se define por Pérez
como: “…la que se genera por cambios radicales que llegan sin esperarlos…”4. Ante esto, el
factor sorpresa de “cambios sin esperarlos” aboca hacia el crecimiento rápido e inesperado
que vivió la organización y que nunca fue el objetivo de sus fundadores. Además Pérez habla
sobre poder detectar las amanezas que pueden culminar en una crisis y para ello al menos
indica que se deben detectar tres aspectos5:
 El primero es el descontento social, pues a pesar que la misión social tiene un
porcentaje de adhesión importante, se genera un descontento de los colaboradores
hacia la retribución que están recibiendo por la entrega de sus servicios a medida que
la empresa crece cuantitativamente.
 El segundo aspecto es el económico y va asociado hacia la pérdida económica o al
desgaste del good will de la organización, que en el caso analizado, se vería

4
PÉREZ, Carlos, “Claves para dirigir en tiempos de crisis”. Serviprensa Guatemala, 2008. P.21
5
Ibidem, p22.

6
 establecido con la ausencia de personal calificado que desencadenaría en la pérdida
de posicionamiento de la organización en el mercado.
 Finalmente, el tercer aspecto para dilucidad una crisis, se enfoca al grado de
confianza, que es el que está ocurriendo al existir una alta rotación directiva y que
no tan solo crea desconfianza interna sino también de manera externa, especialmente
hacia sus clientes.

Señalado lo anterior, y ya establecido el periodo de crisis que afecta al organización,

debemos señalar que la salida de una crisis parte con el reconocimiento de errores que están
ocurriendo dentro de la organización, pero más alla de eso, parte con comprender que en la
actualidad las empresas ya no pertenecen solo de los fundadores o a los acionistas, sino que
incorporar más agentes que serán los encargados de generar y establecer la reputación de la
organización. Bajo dicho concepto encontramos la Corporate Excellence que establece que:

“…tener éxito hoy en día en el mundo empresarial es ser sostenible, es decir, tener la
capacidad de mantener y hacer pervivir la empresa a lo largo del tiempo creando para
todos los grupos de ínteres, obteniendo confianza, apostando por la innovación, siendo
excelentes y eficientes, logrando el prestigio y la reputación que hacen posible todo ellos y,
más que nunca, integrando las métricas de los intangibles (cultura talento, innovación,
marca y reputación) en la estrategia y su correspondiente cuadro de mando”.
Es decir, el futuro empresarial va asociado a nuevos conceptos como es el
Stakeholders, referido a todos los agentes que se ven favorecidos o involucrados en las
decisiones de una organización. Estos agentes pueden disponerse en dos fases, los
stakeholders internos que se refiere a los propietarios, gerentes y empleados; y los
Stakeholders externos que son los proveedores, la sociedad, el gobierno, los acreedores y los
clientes6. Es decir, una mala decisión empresarial, la cual en el caso de Ben & Jerry’s se
asocia al realce que Ben entrega hacia la misión social, tiene la capacidad de generar diversas
consecuencias a favor o en contra en todos los agentes antes descrito que marcan lo que es la
empresa en la actualidad y afecta la cultura del talento, es decir, quita valor intangible,
provocando que las personas parte de la organización, se sientan menos incorporadas siendo
que en la actualidad debemos provocar que la cultura del talento sea parte íntegra de la
empresa.
De esta confianza y la integración de los stakeholders nace el concepto de reputación
empresarial, el cual es entendido como el juicio sobre una firma que tienen sus grupos de
interes, perteneciendo exclusivamente a estos, aunque este ligada a las compañias7. Dicha
reputación nace de la experiencias que los stakeholders presentan con la organización. estas

6
DEL VALLE, S. “Gestión estratégica: clave para la responsabilidad social de las empresas”. Revista Dimensión empresarial,
2012, p. 14.
7
Corporate Excellence, “El estado de la reputación corporativa y los futuros avances de la investigación en el campo
reputacional”, 2014, L07, p. 2.

7
experiencias pueden ser personales y directas o pueden ser actitudes creadas por
intermediarios e influenciadores que opinan sobre la compañía8.
De esta manera, el carácter de una organización, su esencia y las creencias de los
miembros que pertenecen a ella constituyen elementos centrales de la identidad, reflejan lo
durarero, distintitivo y permanente, en línea con una visión de la reputación con efectos más
a medio y largo plazo y basado en el prestigio que se consigue gracias a ella a lo largo del
tiempo. 9
Así es que la crisis de Ben & jerry’s no es algo simple que con una decisión pueda
obtener solución, sino que va asociada a un conjunto de integrantes que deben saber
sobreponerse a la crisis que viven y tomar decisiones en conjunto que consoliden la empresa
más alla de lo social, sino también en lo económico. Cambios profundos que permitan
recuperar la confianza y no entregar las fortalezas y mostrar debilidades hacia la
competencia.

CURSOS DE ACCIÓN

A raíz del cuestionamiento de justicia y efectividad por parte del consejo y directivos
hacia la empresa, considerando principalmente que esta habría crecido rápido, haciéndose
por lo tanto más compleja que antes. Innegablemente existía un latente problema con el
modelo de negocio. Hay que considerar que, al no existir una estructura jerárquica definida
en las aéreas estratégicas de la empresa, hace que en algunas ocasiones se deba improvisar
en las decisiones.
También ha quedado establecido que el rol social al ser lo mayormente importa para
Ben, despreocupaba el interés por obtener mayores utilidades en el negocio, como tampoco,
anhelos o estrategias para un crecimiento sostenido en el tiempo.

Considerando estos aspectos, es que proponemos el siguiente plan de acción, apoyado

en el marco teórico anteriormente desarrollado:

 La primera acción consiste en asumir el período de crisis que vive la organización

para así poder identificar la situación que provoca el descontento de los directivos
de la empresa y a su vez, Ben asumir la importancia que radica en el valor de la
organización, es decir, asumir la relevancia de la reputación y además
comprender que la organización también depende de los stakeholders.
 La finalidad de identificar la problemática apunta a generar instancia de diálogo
que permitan avanzar en soluciones que permitan recuperar la confianza que
generan las disconformidades.
 Para ello, y en base al tamaño de la organización, será necesario formar
comisiones de trabajo, bajo el objetivo que en reuniones de directivos puedan
8
Ibidem, p.3.
9
Corporate Excellence, “El auge de la co-creación: marcas que escuchan e involucran activamente a sus stakeholders”, 2014,
139, p.3.

8
 estar representados todos los estamentos y se pueda analizar las problemáticas
que afectan cada sector. Con estas comisiones fomentaremos la sensación de
pertenencia, es decir, marcaremos una cultura del talento en la cual los objetivos
empresariales van ligados a los objetivos personales de cada colaborador.
 Además las comisiones de trabajo, deberán trabajar en la realización de perfiles,
los cuales serán propuestos con la debida descripción y aprobados por los altos
mando, bajo el objetivo de entregar validez a la labor que realiza cada cargo y
elaborar un organigrama empresarial, todo siguiendo los lineamientos para
analizar la política de remuneración de 5 es a 1
 El siguiente punto de análisis será derribar el muro de ratio 5 a 1, dejando
constancia del valor empresarial y que va de la mano en el crecimiento de ambos
elementos, económico y social, equilibrando la balanza y provocando la
recuperación de confianza de los stakeholders.
 Además, como medida de recuperación de confianza, a nivel externo, se
implementará el marketing asociado a la co-creación, dinámica que busca hacer
partícipe a los clientes como consumidores y también a los stakeholders en la
generación de nuestros productos10.
 A nivel interno, por su parte se deberá trabajar en materia de otorgar incentivos
y beneficios en base a cumplimiento de metas, logrando así mantener el interés
del personal en la compañía, pudiendo, finalmente de esta manera, subir las
escalas de sueldos, asimilándose a la competencia, teniendo repercusiones en
conseguir más y mejores oponentes para los cargos directivos, como así mismo,
procesos de selección de menor tiempo para cargos estratégicos.
 Con los procedimientos anteriormente realizados, se dará cumplimiento a ambos
elementos y se consolidará la empresa a nivel estructural sin dejar de lado la
misión social característica que promueve Ben en la organización.

10 Corporate Excellence, “El auge de la co-creación: marcas que escuchan e involucran activamente a sus stakeholders”,

2014, 139, p.1.