72 Harvard Deusto Business Review

Karen A. Brown
Profesora de Operaciones y Liderazgo de Proyectos en la
Thunderbird School of Global Management en Glendale, Arizona

Nancy Lea Hyer

Profesora asociada de Dirección de Operaciones y decana asociada
en la Owen Graduate School of Management de la Universidad
Vanderbilt en Nashville, Tennessee
Richard Ettenson
Profesor de Márketing y Estrategia de Marca en la Thunderbird
School of Global Management
¿ Pueden usted y los miembros de su equipo
articular en unas pocas frases la razón fun-
damental que originó su proyecto? Si no pue-
den, no son los únicos. Hemos observado que,
en muchos proyectos corporativos, los miembros del
equipo no son capaces de explicar la razón de lo que
están haciendo, y, a consecuencia de esto, sus proyec-
tos, probablemente, fracasarán.
Cuando un proyecto no logra su objetivo, los obser-
vadores, con frecuencia, lo achacan a la política, a una
 73

La pregunta
que todo equipo
de proyecto
debería responder
Muchos proyectos fracasan porque arrancan sin una razón
claramente articulada que explique por qué se están
desarrollando. Explorar las cuatro dimensiones de una
“declaración de porqués” convincente puede aumentar las
probabilidades de éxito de un proyecto

mala planificación o a una ejecución floja. Nuestra
experiencia como observadores acompañando a va-
rios centenares de equipos en más de cincuenta orga-
nizaciones nos ha enseñado que estos factores, a me-
nudo, tienen su origen en una omisión inicial. Cada
vez que observamos a un equipo de proyecto que tie-
ne problemas (frustrado, cargado de conflictos o lu-
chando por generar resultados), pedimos a sus miem-
bros que expliquen qué propició la existencia de ese
proyecto. No deja de sorprendernos que, a menudo,
descubramos que estos equipos ni siquiera han dis-
cutido –y mucho menos se han puesto de acuerdo–
acerca de por qué están llevando a cabo ese proyecto.
No ser capaz de articular el porqué de la realización
del proyecto hace que este corra el riesgo de perder
apoyo e impulso y disminuye sus probabilidades de
éxito. La falta de una “declaración de porqués” clara
y convincente acaba dando lugar a un proyecto con
un enfoque borroso y a una iniciativa con una marca
de proyecto floja tanto a nivel interno como ➤ ➤ ➤
74 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ externo, lo que equivale a una mala o cues-
tionable reputación tanto dentro de la organización
como entre las partes interesadas externas.
Como enfatizamos en un artículo de MIT Sloan Ma-
nagement Review –“Why Every Project Needs a Brand
(and How to Create One)”–, una marca de proyecto
fuerte puede ayudar a que el compromiso con el pro-
yecto y su apoyo ganen impulso. En este artículo sos-
tenemos que la mejor manera de empezar a construir
esta marca de proyecto es una declaración de “por-
qués” bien articulada y focalizada en los problemas.
La declaración de porqués constituye una herramien-
ta útil que alinea los esfuerzos de los miembro del
equipo, de los líderes y de otras partes interesadas.
Además, ayuda a mantener el apoyo a lo largo de las
cinco fases de la creación de la marca de un proyecto,
desde la propuesta hasta los resultados.
¿Por qué preocuparse por el "porqué"?
Una empresa global de electrónica de consumo invir-
tió millones en un sistema automatizado de almace-
namiento y recuperación de datos (ASRS, por sus si-
glas en inglés) de última generación para lidiar con el
creciente inventario de productos terminados en su
centro de distribución en Norteamérica. El proyecto
se completó en el plazo programado y dentro del pre-
supuesto, pero con un grave inconveniente: si bien era
impresionante a nivel técnico, el nuevo ASRS terminó
La declaración de porqués constituye una herramienta
útil que alinea los esfuerzos de los miembro del equipo,
de los líderes y de otras partes interesadas. Además,
ayuda a mantener el apoyo a lo largo de las cinco fases
de la creación de la marca de un proyecto
empeorando el problema de inventario porque propi-
ciaba la acumulación de más inventario, al tiempo
que lo ocultaba a la vista. Los líderes del proyecto y
los miembros del equipo habían caído en una trampa
habitual de la dirección de proyectos. Habían perdido
de vista el problema original, habían acordado una
solución equivocada y habían proseguido con esa so-
lución enérgicamente.
El caso del ASRS ofrece a los jefes de proyectos un
relato aleccionador: un proyecto sin una razón clara
y convincente puede provocar una pérdida de tiempo,
así como objetivos del proyecto perdidos, y perjudicar
la reputación del jefe de equipo y del proyecto. Por
desgracia, lo que ocurrió con el ASRS no es un hecho
aislado. Conocemos muchos casos parecidos.
Tras más de veinte años trabajando con equipos y
organizaciones, hemos identificado varios factores que
distraen la atención o impiden que los equipos com-
prendan y describan las razones que hay detrás de sus
proyectos. Y recomendamos seguir varias estrategias
que ayudarán a convertir esas razones en un hilo con-
ductor a lo largo de toda la vida del proyecto.
¿Por qué importa el porqué?
La declaración de porqués constituye un elemento
central en cualquier marca de proyecto. Sin una razón
sólida, es posible que el equipo quede abrumado por
los conflictos y la confusión, y que todos los defenso-
res importantes dirijan su atención a otra parte.
La fase inicial –la de la propuesta– supone la pri-
mera oportunidad para el defensor del proyecto pa-
ra convencer a los encargados de tomar las decisio-
nes, y a los miembros del equipo de que el proyecto
tiene una razón de ser legítima y convincente y de
que, si finaliza con éxito, generará valor en la orga-
nización. Un proyecto propuesto con una razón cla-
ra y convincente propiciará que la gente piense que
merece su tiempo y esfuerzo. Es más, un porqué só-
lido ayudará a la organización a no perder de vista
las razones a favor de continuar apoyando el proyec-
to. Cuando el líder y el equipo se sumergen en los
detalles de planificación y entrega, el propósito del
proyecto, a menudo, se pierde de vista. Los jefes de
proyecto, totalmente absortos en evitar que su ini-
ciativa descarrile, a menudo no recuerdan a las par-
tes interesadas y a los miembros del equipo cuál es
el objetivo final del proyecto.
¿Su proyecto carece de un porqué sólido?
A lo largo de los años hemos observado repetidamen-
te patrones y comportamientos que provocan que los
jefes de proyecto, los equipos y los patrocinadores no
identifiquen una razón sólida antes de iniciar sus tra-
bajos. En algunos casos, los equipos pasan a la acción
antes de haber explorado todas las motivaciones po-
sibles para el proyecto. En otros, nunca surge una ra-
zón compartida porque los individuos o los grupos no
tienen la voluntad de participar en discusiones que
pueden terminar en un conflicto, o no quieren expo-
ner planes ocultos que los otros miembros del equipo
quizá no aceptarán. También hemos trabajado con
equipos que solo contemplan una manera de solucio-
nar los problemas y que, desde un principio, seguirán
 La pregunta que todo equipo de proyecto debería responder
un plan de acción conocido, aunque este quizá no re-
suelva el verdadero problema.
Cómo elaborar
declaraciones de porqués útiles
Dada la tendencia de los grupos a pasar por alto, elu-
dir u olvidarse del porqué de un proyecto, los jefes de
proyecto, los miembros del equipo y las partes intere-
sadas dentro de la organización pueden obtener be-
neficios reales si desarrollan una descripción clara y
concisa de las razones que motivan la iniciativa. Esto
puede parecer sencillo, pero no lo es. En la mayoría de
los casos, una buena declaración de porqués es pro-
ducto de una gran cantidad de trabajo y de un debate
acalorado. Una discusión estructurada puede acelerar
el proceso. Nuestro método preferido, basado en el
clásico trabajo de Kepner y Tregoe sobre decisiones
directivas (The New Rational Manager. Princeton Re-
search Press, 1981), conlleva responder cuatro pre-
guntas clave:
1. Identidad: ¿cuál es el problema?
2. Localización: ¿dónde lo vemos?
3. Tiempo: ¿cuándo ocurre o cuándo empezó?
4. Magnitud: ¿qué tamaño tiene el problema en tér-
minos cuantificables?
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Sobre el estudio
Durante más de veinte años hemos trabajado con cientos de equipos en una gran
variedad de organizaciones e industrias, incluyendo la aeroespacial, la sanitaria,
la militar, de la educación, del entretenimiento, de la electrónica de consumo
y de los servicios financieros. A través de nuestras observaciones empíricas
hemos descubierto que los miembros de los equipos de proyecto y sus jefes son
bastante eficientes a la hora de articular algunos de los factores obvios que
llevan a un rendimiento pobre del proyecto, pero a menudo pasan por alto algunas
de las causas de fondo más sutiles. En muchos casos, un problema mal definido
puede condenar a un proyecto desde el principio. Tomando como base nuestro
estudio observacional, llevamos a cabo entrevistas en profundidad más formales
y estructuradas para encontrar las ideas clave destacadas en este artículo. Los
informes a posteriori de los equipos que aplican nuestras recomendaciones res-
paldan la importancia de una definición clara y detallada del problema para que la
dirección de un proyecto tenga éxito.
1 Identidad. La primera pregunta, acerca de la iden-
tidad, exige que se formule claramente el proble-
ma. Si bien resulta obvia en apariencia, es en esta pre-
gunta inicial donde los equipos se encuentran con
dificultades. Una estrategia para revelar el problema
central consiste en preguntar repetidamente por qué
se trata de un problema importante. Esta es ➤ ➤ ➤
76 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ una variante de una técnica de mejora de pro-
cesos ampliamente conocida, llamada “los cinco por-
qués”, que difiere en la dirección de sus preguntas, ya
que se centra en el problema, y no en las causas. Un
jefe de proyecto debe preguntar repetidamente acer-
ca de estas razones al principio de las reuniones con
el patrocinador o con el cliente, y siempre desde el
punto de vista de la siguiente pregunta general: “¿Por
qué es esto importante para los clientes y la organi-
zación?”. Estas preguntas también pueden pensarse
como preguntas al estilo de “¿y qué?”. El siguiente diá-
logo, de una empresa argentina a la que llamaremos
Sport Diamante (no es su nombre real), tiene su origen
en una situación real durante un proyecto, e ilustra el
valor de esta técnica:
– Patrocinador del proyecto: “Necesitamos un
centro de distribución en São Paulo”.
– Jefe de proyecto: “¿Por qué es eso importante?”.
– Patrocinador del proyecto: “Porque, en Brasil,
los clientes se quejan de plazos largos, entregas
perdidas y retrasos en las entregas”.
– Jefe de proyecto: “¿Por qué es eso importante?”.
– Patrocinador del proyecto: “Nuestras ventas en
Brasil están bajando”.
– Jefe de proyecto: “¿Y qué?”.
– Patrocinador del proyecto: “Brasil representa
un 40% de nuestros negocios”.
– Jefe de proyecto (con tacto): “Necesitamos iniciar
un proyecto que resuelva el problema de la insatis-
Los directivos, a menudo, se apresuran demasiado en definir el problema en términos de una
solución conocida, y se dan cuenta de que no han abordado la brecha subyacente entre el
rendimiento real y el deseado cuando ya es demasiado tarde
facción de los clientes con los plazos largos, las en-
tregas perdidas y los retrasos en las entregas en
Brasil. La solución que desarrollemos quizá inclu-
ya un nuevo centro de distribución o quizá no”.
Solo mediante sondeos repetidos y cada vez más
profundos, el jefe de proyecto ha conseguido discernir
el problema central que motiva el proyecto. Un pro-
blema que explicará a los miembros del equipo, a las
partes interesadas y al grueso de la organización por
qué debería preocuparles esta situación y, algo toda-
vía más importante, por qué deberían dedicar energía
a intentar resolverla. No hay reglas establecidas res-
pecto al número de veces que debe preguntarse: “¿Por
qué es eso importante?”, salvo que se debe insistir
hasta que la razón articulada sea un problema crucial
para la empresa, de modo que se pueda lograr la im-
plicación de los miembros del equipo y de otros res-
ponsables. Los directivos, a menudo, se apresuran
demasiado en definir el problema en términos de una
solución conocida (por ejemplo, la ausencia de un cen-
tro de distribución), y se dan cuenta de que no han
abordado la brecha subyacente entre el rendimiento
real y el deseado cuando ya es demasiado tarde. Como
dice el dicho, a un martillo todo le parecen clavos.
Un consejo que ofrecemos a los equipos cuyos
miembros pasan apuros a la hora de definir el proble-
ma es centrarse en los clientes, los cuales pueden ser
internos o externos. Nosotros les decimos a estos equi-
pos: “Si al cliente no le preocupa el problema del modo
en que lo habéis definido, debéis cavar más hondo”. A
modo de ejemplo, si el equipo define el problema como
“un importante cuello de botella en la fase 2 del pro-
ceso”, debemos forzar a los miembros a que expliquen
por qué un cuello de botella en la fase 2 del proyecto
es importante para los clientes. Lo que a los clientes
realmente les preocupa no es el cuello de botella en sí,
sino que la empresa no pueda ajustarse al volumen de
la demanda de los clientes o que el proceso frustre a
los clientes porque conlleva demasiado tiempo. Estas
dos razones centradas en los clientes ofrecen a los
miembros del equipo la perspectiva necesaria para
que sigan teniendo una mente abierta acerca de cuá-
les pueden las posibles causas (el cuello de botella
puede ser solo una de ellas) y, algo todavía más impor-
tante, cuál puede ser la solución.
2 Localización. La localización es la segunda di-
mensión de una declaración de porqués eficiente,
y responde a la siguiente pregunta: “¿Dónde vemos el
problema?”. El “dónde” se puede referir a una locali-
zación física (por ejemplo, un país, una ciudad o unas
instalaciones), un segmento de mercado, una catego-
ría de productos, una máquina o un paso del proceso.
 La pregunta que todo equipo de proyecto debería responder
cuadro 1. LAS CUATRO DIMENSIONES
DE UNA DECLARACIÓN DE "PORQUÉS" EFECTIVA
Producir una buena declaración de "porqués", a menudo, exige una gran cantidad de trabajo y un debate
acalorado. Una discusión estructurada centrada en las cuatro dimensiones clave –identidad, localización, tiempo
y magnitud– puede acelerar el proceso.
COMPONENTE PREGUNTA
Identidad ¿Cuál es el problema?
Localización ¿Dónde lo vemos?
Tiempo ¿Cuándo ocurre o cuándo
empezó? ¿Es probable que
persista si no se toman
medidas?
Magnitud ¿Qué tamaño tiene el
problema en términos
cuantificables? ¿Cuáles
son las consecuencias para
nuestra organización?
La dimensión de la localización se compone, normal-
mente, de una multiplicidad de elementos. En el caso
de Sport Diamante, el cual hemos descrito antes, la
localización del problema incluye tanto un elemento
geográfico (Brasil) como un elemento vinculado al
producto (toda la oferta de la empresa). Especificar
los elementos de la localización establece delimita-
ciones prácticas para el problema que se va a intentar
solucionar. En este ejemplo, la razón que motiva el
proyecto y la solución que termina surgiendo no ne-
cesitan abordar las dificultades en lo referente a las
ventas en Argentina o en otros mercados sudameri-
canos –solo en Brasil–, y se debe poder aplicar dicha
solución a todas las líneas de productos.
3 Tiempo. La tercera dimensión, el tiempo, conlle-
va especificar cuándo ocurre el problema, cuándo
empezó y cuánto tiempo es probable que dure si no se
toman medidas. Saber cuándo empezó el problema
(en el ejemplo, los problemas de entrega han persisti-
do de forma continua, pero despuntan al final de ca-
da mes) puede servir de guía a la hora de buscar una
causa (por ejemplo, ¿qué otras cosas cambiaron hace
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EJEMPLO
El rendimiento de las entregas: largos plazos de
entrega, entregas perdidas, retrasos en las entregas.
En todos los productos vendidos en Brasil, pero no en
Argentina o en otros mercados sudamericanos.
Los problemas de entrega en Brasil empezaron hace
seis meses, han ocurrido de forma continua desde ese
momento, tienen más prevalencia hacia finales de cada
mes y es probable que continúen si no se interviene.
De media, se tardan dos días más en realizar una
entrega a los clientes en Brasil que a los clientes en
Argentina. Casi un tercio de nuestros clientes brasileños
se han quejado, y hemos dejado de ser los proveedores
de un 10% por culpa de los problemas con las entregas.
Antes del período más reciente de los últimos seis
meses, las ventas en Brasil suponían un 40% de
nuestros ingresos corporativos.
seis meses que puedan tener relación con el rendi-
miento de las entregas en Brasil?). Responder a la pre-
gunta de si el problema es probable que persista si no
se toman medidas garantiza que los recursos, escasos,
se inviertan en afrontar problemas empresariales rea-
les, y no en problemas fantasma o transitorios.
4 Magnitud. La magnitud es la cuarta dimensión,
y trata sobre la importancia y la escala del pro-
blema: ¿qué tamaño tiene el problema en términos
cuantificables? ¿Los clientes, en Brasil, reciben los
productos un día tarde, dos días tarde, dos semanas
tarde o, sencillamente, no los reciben? Una evalua-
ción de la magnitud del problema también conlleva
identificar las consecuencias potenciales cuantifi-
cables que ese problema puede tener para la organi-
zación. Las respuestas a las preguntas sobre la mag-
nitud resultan cruciales para determinar la urgencia
del proyecto, los requisitos de escala y los recursos
para lograr una solución adecuada. Saber, por ejem-
plo, que las ventas en Brasil constituyen un 40% de
los ingresos anuales, que un 30% de los clientes en
Brasil ha presentado quejas y que un 10% se ➤ ➤ ➤
78 Harvard Deusto Business Review

cuadro 2. PONGA A PRUEBA LA FUERZA

DE SU DECLARACIÓN DE "pORQUÉS"

Use esta lista de comprobación para determinar si ha organizado las actividades de su proyecto con el fin de generar una
declaración de "porqués" sólida y no desviarse de ella. Cuantas más respuestas afirmativas tenga, más cerca estará de tener los
ingredientes clave para un proyecto exitoso y centrado.

PREGUNTA SÍ NO

1. ¿El jefe de proyecto ha participado en una discusión sobre la declaración de porqués con el patrocinador, centrándose
en las razones que se perciben como impulsoras del inicio del proyecto?

2. ¿El equipo de proyecto, el jefe de proyecto y el patrocinador están de acuerdo acerca de la declaración de porqués?
¿Se han identificado y resuelto las áreas de desacuerdo? Si la respuesta es "no", ¿cómo podrían afectar estos
desacuerdos al enfoque y al alcance del proyecto?

3. ¿La declaración de porqués especifica la identidad, la localización, el tiempo y la magnitud del problema que el
proyecto busca abordar? ¿Lo hace de forma escrita? ¿De forma visual?

4. ¿El jefe de proyecto y el equipo proporcionaron pruebas de apoyo y justificaciones para cada una de las cuatro
dimensiones de la declaración de porqués a quienes se lo pidieron (y a quienes podrían oponer resistencia a las
soluciones que surjan de esa declaración)?

5. ¿El equipo ha tenido en cuenta una variedad de opciones para resolver el problema identificado en la declaración
de porqués? Dicho de otro modo, ¿los miembros han evitado los sesgos que podrían llevarlos a centrarse en una
solución conocida dentro de su zona de confort, pero que podría ser que no abordaran la razón real del proyecto?

6. ¿El jefe de proyecto, el equipo y el patrocinador están seguros de que el proyecto está abordando el problema real y
de que no está guiado por una solución en busca de un problema? Consejo: tenga cuidado con las declaraciones de
porqués que incluyen las palabras "falta de".

7. ¿Han salido a la luz y se han explicitado planes previamente ocultos o razones no declaradas?

8. ¿El equipo ha evitado definir el problema como un solo factor causal y, en lugar de eso, lo ha presentado como un
problema en sí?

9. ¿La declaración de porqués ha sido compartida con las partes interesadas importantes externas al equipo de
proyecto? ¿Estas partes interesadas cuentan con una comprensión clara de la razón de base que motiva el proyecto?

10. ¿El equipo revisa regularmente la declaración de porqués para garantizar que todos sus miembros y sus actividades
sigan en la trayectoria correcta para abordar el problema identificado?

11. Cuando las circunstancias cambian, ¿el equipo evalúa la declaración de porqués para garantizar que sirva de punto
de referencia real para el proyecto? En aquellos casos en que eso no es así, ¿el equipo es lo suficientemente flexible
como para revisar la declaración de porqués?

12. Una vez el proyecto está en marcha, ¿la comunicación oral, escrita y/o visual con las partes interesadas externas
(quienes se encuentran fuera del equipo) renueva la comprensión del porqué que hay detrás del proyecto?

➤ ➤ ➤ ha pasado a la competencia indica que ese
problema es crucial para la organización.
Las cuatro dimensiones de una declaración de por-
qués ofrecen una descripción estructurada de la brecha
en el negocio que motiva el proyecto (ver cuadro 1). De-
bería desarrollarse una declaración de porqués al prin-
cipio de la gestación del proyecto, antes de que se diri-
jan erróneamente recursos importantes a un problema
mal definido que no constituye el problema real.
El beneficio más importante de la declaración de
porqués con cuatro elementos es que especifica los
parámetros de la brecha de un modo que puede ayu-
 La pregunta que todo equipo de proyecto debería responder 79

dar al equipo a evitar algunos sesgos y errores comu-

nes. A modo de ejemplo, la declaración de porqués de
la situación de Sport Diamante podría resumirse así: El beneficio más importante de la declaración de
Brasil constituía un 40% de nuestro negocio hace seis
meses, pero su porcentaje está bajando rápidamente. porqués con cuatro elementos es que especifica los
Casi un tercio de nuestros clientes brasileños se han
quejado de largos plazos de entrega, entregas perdidas parámetros de la brecha de un modo que puede ayudar
y entregas con retraso. Un 10% incluso ha prescindido
de nosotros como proveedores. al equipo a evitar algunos sesgos y errores comunes
Esta sencilla estructura compone la base de una
propuesta de proyecto bien organizada que puede ser
entendida fácilmente por las partes interesadas (ver nifestó en los últimos dos trimestres. Esta claridad y
cuadro 2). En este caso, el problema se encuentra ais- precisión permiten a todo el mundo explorar la mul-
lado en una localización específica (Brasil), y se ma- tiplicidad de factores causales (procesos, per- ➤ ➤ ➤

CÓMO LAS DECLARACIONES DE "PORQUÉS" INFLUYEN EN

LAS CINCO FASES DE LA CREACIÓN DE LA MARCA DE UN PROYECTO

La marca de un proyecto determina su reputación en la organización e influye en el nivel de inversión de recursos, en el esfuerzo
voluntario y en los "rumores" que rodean a la iniciativa. El establecimiento de una marca de proyecto sólida tiene lugar durante
cinco fases interrelacionadas, que nosotros llamamos "las cinco P de la creación de la marca de un proyecto" (por sus iniciales en
inglés). La declaración de "porqués" juega un papel importante en cada fase.

Las "cinco P" de la PROPUESTA PLAN DEL PLATAFORMA RENDIMIENTO RESULTADO

creación de la marca DEL PROYECTO PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO
de un proyecto (fase 1) (fase 2) (fase 3) (fase 4) (fase 5)

Función clave Se articula y "vende" La planificación El proyecto arranca El proyecto se Cierre definitivo del
la razón de ser del del proyecto es de forma oficial con entrega con proyecto y difusión
proyecto. competente, un nivel de fanfarria y resultados de pruebas del
transparente e formalidad apropiado transparentes cumplimiento de la
inclusiva. para el proyecto y y supera promesa del proyecto
para la organización. satisfactoriamente y de las lecciones
los contratiempos. aprendidas.

Resultado Los responsables de Todas las partes Tanto el proyecto No hay sorpresas Las partes interesadas
tomar decisiones y los interesadas confían como el equipo para los interesados, quedan informadas
miembros del equipo en el proyecto cuentan con quienes continúan de la finalización del
quedan persuadidos y se sienten credibilidad y informados e proyecto y de sus
de que el proyecto comprometidas legitimidad frente a involucrados y contribuciones.
proporcionará valor con él. las partes interesadas se muestran
a la organización. clave. comprensivos.

El valor del La declaración de La declaración de La declaración de La declaración de La declaración de

"porqué" porqués: porqués: porqués: porqués: porqués:
• Es el ingrediente • Garantiza que • Proporciona la • Es la medida con • Es el referente
más importante de las actividades razón para que la que se evalúa el definitivo de la
la propuesta de un abordarán el resto de la rendimiento. finalización del
proyecto. el problema organización acepte • Subraya si el proyecto.
• Convence y empresarial central. el proyecto. progreso ha resuelto • Proporciona el
persuade a los • Mantiene al equipo • Involucra a todos (o resolverá) el punto de referencia
responsables de centrado y bien los interesados. problema de base. desde el que se
tomar decisiones encaminado durante • Garantiza el • Sirve de grito de presenta la prueba
para que escuchen la planificación. apoyo en toda la guerra para mantener del cumplimiento
el resto de la historia. organización. el impulso del de la promesa del
proyecto. proyecto.
80 Harvard Deusto Business Review
cuadro 3. OBSTÁCULOS COMUNES PARA
UNA COMPRENSIÓN REAL DEL "PORQUÉ"
Una serie de comportamientos provoca que los líderes, los equipos y los patrocinadores no logren identificar una
declaración de "porqués" sólida antes de iniciar un proyecto.
OBSTÁCULOS
El sesgo de acción
El equipo de proyecto pasa a la
acción antes de que sus miembros
hayan evaluado detenidamente
la situación y tenido en cuenta su
principal porqué.
La solución conocida
Los individuos dentro de un
campo de especialidad ven
un problema en términos de
la solución que ellos conocen.
Definen el problema como
la ausencia de su solución
estándar.
Una visión miope
de la causa
La fialibilidad de la psicología
humana puede hacer que
la gente asuma que un solo
factor causal es la razón de un
proyecto.
Un conflicto no resuelto
Las tensiones respecto
al propósito y el valor del
proyecto permanecen bajo la
superficie al principio del ciclo
de planificación, y se deja que
crezcan sin abordarlas.
Planes ocultos
Se fuerza la existencia del
proyecto por razones que
sirven a los planes ocultos de
un individuo o de un subgrupo.
Distracciones
Una vez se ha iniciado el proyecto,
las exigencias que compiten entre
sí y las nuevas oportunidades
pueden desviar la atención del
equipo de la razón que requirió, en
un principio, la iniciativa.
EJEMPLOS
Durante la crisis del vertido de petróleo en el golfo de México en 2010, un gran número de voluntarios llegó para ayudar, pero, con
frecuencia, se sintieron frustrados mientras buscaban maneras de hacerlo. Muchos querían ayudar a limpiar el petróleo de las
alas de los pájaros, una práctica cuya eficacia ha sido cuestionada. Evidentemente, si le hubieran preguntado a alguien cuál era el
problema más importante, él o ella habría dicho: "El vertido se está extendiendo y está amenazando con producir más daños". El
hecho de que los pájaros tuvieran petróleo en sus alas, si bien no carece de importancia, no era el problema central. De hecho, si no
se desplegaban recursos de un modo cauteloso para abordar el vertido en sí, todavía más pájaros quedarían ensuciados.
Ante la necesidad de eliminar el cadáver de una ballena gris muerta en una playa de una zona turística, los ingenieros de autovías
del estado de Oregon, en 1970, pensaron en el método normalmente usado para eliminar obstáculos durante la construcción de
las autovías: dinamita. Los participantes quedaron tan convencidos de que la dinamita era la solución, que no tuvieron en cuenta si
la dinamita abordaría la razón principal: que el cadáver fétido en descomposición estaba ahuyentando a los turistas y presentaba un
riesgo potencial para la salud. En lugar de eso, definieron el problema como "la ballena muerta todavía no ha sido explosionada". La
historia no tuvo un final feliz: la explosión esparció la grasa, en ocasiones en pedazos del tamaño de pequeñas rocas, por las zonas
residenciales y comerciales en un radio de medio kilómetro desde el punto de la explosión y dejó grandes porciones del fétido
cadáver en la playa.
Para aumentar la seguridad de sus empleados, una compañía eléctrica del Medio Oeste de EE. UU. implementó una serie de
normas de trabajo cada vez más restrictivas. Estas iniciativas, sin embargo, no causaron un menor número de accidentes. De hecho,
en algunos casos, las nuevas normas llegaron a aumentar el número de accidentes por culpa de las soluciones alternativas que los
empleados empezaron a llevar a cabo para cumplir con su tarea. Los directivos de la compañía definieron erróneamente el problema
como "los empleados no siguen las pautas de seguridad en el trabajo", en vez de como "un número de accidentes inaceptablemente
alto". El hecho de que los empleados no siguieran los procedimientos solamente era una de las múltiples causas del problema,
pero no era el problema en sí. El error más común en una visión miope de la causa de un problema supone culpar a los individuos
como el único factor causal, en vez de definir primero claramente el problema. Esto es parte de lo que se conoce como el error de
atribución fundamental.
Los directores de un gran sistema de bibliotecas metropolitanas empezaron a tomar parte en discusiones acaloradas durante las fases
de planificación de la "semana de la amnistía", que permitiría a los usuarios devolver libros atrasados sin tener que pagar una multa. Un
facilitador intervino para averiguar si había consenso acerca de la razón del proyecto. Resultó que se habían producido desacuerdos
desde el principio, pero los miembros del equipo los habían ignorado y habían intentado proseguir con dificultad sin resolver los
problemas. En el momento en que los directores, con la participación significativa del CEO, acordaron que el propósito era abordar el
descenso reciente del índice de aprobación por parte del público del sistema de bibliotecas, el grupo pudo comenzar la planificación en
relativa armonía. El plan revisado incluía un énfasis mucho mayor en la comunicación y en el márketing de la semana de la amnistía. Así
mismo, el equipo aumentó los puntos de retorno de libros más allá de las bibliotecas, hasta incluir los colmados del barrio, los cuales
eran más accesibles e intimidaban menos a quienes tenían un libro cuyo préstamo había caducado hacía mucho. El proyecto revisado
tuvo un gran éxito, y algunos libros que habían estado fuera durante más de cincuenta años fueron devueltos a la colección.
Como avance de una gira a favor del liderazgo femenino en China, una organización con base en EE. UU. solicitó la donación de una
unidad portátil de mamografías para usarla en la zona rural que el grupo iba a visitar. La razón expresada para la donación era que las
mujeres de las zonas rurales de China no tenían acceso a sistemas de detección de cáncer de mama, y donar esta máquina contribuiría
a mejorar la salud de estas mujeres. Por desgracia, las mujeres de esa zona en particular no tenían acceso a un tratamiento asequible
contra el cáncer, de modo que un número mayor de diagnósticos no añadiría valor. Claramente, este era el proyecto equivocado si los
problemas de salud de las mujeres eran realmente la razón de base. En realidad, lo que más interesaba a los líderes del grupo era la
buena publicidad que conseguirían con la donación (como mínimo, un miembro del grupo tenía la ambición no expresada de conseguir
un cargo diplomático). Cuando salió a la luz la dirección equivocada de la iniciativa, esta minó la energía motivacional y el compromiso
de algunos miembros del grupo. El costoso equipo portátil de detección fue entregado, pero nunca se usó.
Una comunidad rural en Kirguistán se enfrentaba a un empeoramiento de las condiciones económicas por culpa de una plaga que
impedía la venta como fruta fresca de la mayor parte de la cosecha de manzanas. Una ONG ofreció una ayuda económica substancial
para construir una planta de procesamiento que permitiría a la comunidad obtener ingresos de las manzanas en conserva o transformadas
en zumo, así como la entrada de sueldos procedentes de la construcción, muy necesarios. Los líderes de la comunidad, entusiasmados
con la nueva oportunidad, abandonaron los esfuerzos para investigar la causa de la plaga. Un equipo de expertos, traído allí casualmente,
descubrió que la verdadera razón del deterioro de la cosecha era un hongo, no insectos. Con una poda cuidadosa y la aplicación de
fungicidas, se recuperó la producción habitual de la cosecha. Si los líderes de la comunidad hubieran seguido desviándose de su porqué
original, la comunidad podría haber terminado teniendo una nueva planta de procesamiento, pero ninguna cosecha que procesar.
 La pregunta que todo equipo de proyecto debería responder 81

➤ ➤ ➤ sonas, tecnología y factores externos), esta-

ABORDAR EL OBSTÁCULO
Pregunte: ¿cuál es el problema más importante aquí? ¿Nuestras
acciones están resolviendo el problema central? ¿Estamos,
potencialmente, saboteando las iniciativas a mayor escala? Si las
acciones no están coordinadas con las prioridades generales, ajuste
y redirija las prioridades y las actividades. Si las respuestas no son
claras, desafíe al equipo de proyecto a que retroceda y evalúe a fondo la
situación antes de considerar las posibles soluciones y pasar a la acción.
Pregunte: ¿esta medida abordará el verdadero problema? También
recomendamos a los equipos que tengan cuidado con lo que nosotros
llamamos las declaraciones de "ausencia de", porque normalmente
señalan una solución preestablecida. Si el equipo esta encallado en una
solución conocida, desafíe a los miembros a expresar de forma escrita
el problema que el proyecto busca resolver (para reducir los errores de
comunicación y hacerlo más explícito). Una vez se alcance un acuerdo,
haga una lluvia de ideas para que surja una gran variedad de soluciones,
reconociendo que la solución conocida es solo una posibilidad.
blecer objetivos basados en resultados (por ejemplo,
plazos de entrega más cortos y más predecibles) e
imaginar una gran variedad de soluciones posibles
para cerrar la brecha (por ejemplo, una logística me-
jorada, un proceso de pedidos más optimizado, una
empresa de transportes diferente, una nueva tecno-
logía o la formación de empleados).
Como puede observarse, la declaración de porqués
de Sport Diamante está basada en hechos, y no pro-
pone una solución, ni especula sobre las causas ni in-
tenta echar la culpa a individuos. Con frecuencia ob-
servamos este tipo de sesgos en las declaraciones de
porqués, incluso en aquellas que provienen de equipos
de proyecto con una amplia experiencia. En el caso
de Sport Diamante, este tipo de errores podría haber-
se traducido en las siguientes declaraciones:
1. “El problema es que necesitamos un nuevo centro
de distribución” (esto ilustra dos de los sesgos des-
critos en el cuadro 3: el sesgo de acción y la solu-
ción conocida).

Pregunte: ¿hemos definido el problema en términos de un resultado

importante a nivel organizativo o hemos acotado demasiado la mirada
en la causa potencial e identificado con prisas el problema? Desafíe
al equipo a que articule claramente la brecha de rendimiento que
busca cerrar. Luego pida al equipo que identifique las múltiples causas
posibles, no solo una. Aunque puede que haya solamente una causa,
La claridad y la precisión permiten a todo el mundo
se debería llegar a esta conclusión solo después de que se haya
intentado descubrir, con la debida diligencia, si hay otros factores
causales que deberían ser abordados en busca de una solución.
explorar la multiplicidad de factores causales (procesos,
Pregunte: ¿hemos discutido y acordado la razón que impulsa la personas, tecnología y factores externos), establecer
necesidad de este proyecto antes de empezar a trabajar de verdad?
De no ser así, desafíe a los miembros del equipo de proyecto a que
expresen (oralmente o de forma escrita) su comprensión individual objetivos basados en resultados e imaginar una gran
del problema que motiva el proyecto, participen en una discusión con
el fin de desarrollar una comprensión común del problema y luego
confirmen el alineamiento con el patrocinador del proyecto. variedad de soluciones posibles para cerrar la brecha

2. “Ed es el problema: no debería haberse compro-

Pregunte: ¿hemos tenido una discusión abierta para sacar a la luz
cualquier razón no declarada que pueda estar motivando el proyecto
y/o la participación de miembros del equipo? Plasme de forma escrita
la presunta motivación del proyecto y confírmela con las partes
involucradas. Quizá un consejo todavía mejor sea no llevar a cabo
proyectos que contengan planes ocultos.
metido a un plazo de entrega de una semana en
los pedidos en Brasil” (este es un ejemplo de una
noción preconcebida y miope sobre la causalidad,
así como de la tendencia a atribuir la culpa a in-
dividuos, en vez de tener en cuenta factores de
contexto más amplios).

Pregunte: ¿nuestras actividades actuales abordan el problema que el

3. “El problema es que no comprendemos del todo
proyecto pretendía resolver en un principio o nos hemos desviado del los matices de una distribución de productos efi-
objetivo? Si el proyecto se ha desviado del camino, ayude al equipo
para que ajuste y redirija las prioridades y las actividades.
ciente en Brasil” (esta observación más bien vaga
apunta a una causa posible, pero no es una decla-
ración de porqués).

Sin lugar a dudas, no todas las declaraciones de

porqués de los proyectos empiezan con los ➤ ➤ ➤
82 Harvard Deusto Business Review
Considerando como base nuestro estudio sobre la toma
de decisiones, además de nuestras propias observaciones
en el terreno, aconsejamos a los equipos que busquen
declaraciones de porqués basadas en problemas, en vez
de declaraciones basadas en oportunidades
➤ ➤ ➤ problemas. Algunas se generan a partir de
oportunidades (por ejemplo, nuevas operaciones em-
presariales o nuevas entradas en el mercado). Sin
embargo, en la mayoría de casos, los proyectos están
diseñados para cerrar brechas y abordar problemas
empresariales. El experto en calidad J. M. Juran llegó
a definir un proyecto como “un problema para el que
se ha programado una solución” (de hecho, Juran se
atreve incluso a afirmar que sin un problema, real-
mente, no tenemos un proyecto). Quizá todo depen-
da, sencillamente, de cómo lo expresamos: como una
brecha que debe cerrarse o como una visión que de-
be hacerse realidad. Considerando como base nues-
tro estudio sobre la toma de decisiones, además de
nuestras propias observaciones en el terreno, acon-
sejamos a los equipos que busquen declaraciones de
porqués basadas en problemas, en vez de declaracio-
nes basadas en oportunidades. Los psicólogos han
descubierto que los responsables de tomar decisiones
tienden a sentirse más obligados por las pérdidas
potenciales –el problema (por ejemplo: “Si no hace-
mos X, nuestros competidores nos arrebatarán un
75% del creciente mercado asiático”)– que por las
oportunidades positivas (por ejemplo: “Si hacemos
X, podemos obtener un 75% del mercado asiático”).
La diferencia parece sutil, pero el poder persuasivo
de la primera declaración será mucho mayor.
Cómo hacerlo realidad. Poner a
funcionar las declaraciones de porqués
Un equipo cuyos miembros se toman un tiempo para
desarrollar una declaración de porqués sólida y com-
prenden la importancia de tenerla en cuenta a lo largo
de todo el ciclo vital del proyecto evitará errores co-
munes que pueden hacer descarrilar el proyecto. La
comunicación debe reforzar de forma constante la
marca inicial del proyecto, incluyendo mensajes no
solamente acerca del progreso de la iniciativa y de los
resultados, sino también de su razón de ser. Este hilo
conductor puede ser especialmente importante du-
rante la fase de entrega (a menudo prolongada) del
proyecto, cuando, como ha constatado el estudio, el
compromiso por parte de los clientes y el apoyo por
parte de los altos directivos pueden disminuir. ■
“La pregunta que todo equipo de proyecto debería responder”.
© 2013 Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos están
reservados. Distribuido por Tribune Media Services. Este artículo ha sido
publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título
“The Question Every Project Team Should Answer”.