PROGRAMACION DE PROYECTOS

PERT-CPM
 Conceptos

• Proyecto: Un proyecto es un conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una
metodología definida, para lo cual precisa de un equipo de personas idionas, así como de otros recursos cuantificados en forma de
presupuesto, que prevé el logro de determinados resultados sin contravenir las normas y las buenas practicas establecidas, y cuya
programación en el tiempo responde a un cronograma con una duración limitada.
• Gestión de Proyectos: La gestión de proyectos es el proceso por el cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un proyecto, con un
costo mínimo y dentro del periodo de tiempo del proyecto.

• Causas de proyectos fallidos por la gestión de proyectos: Esto puedes ser por una mala gestión y dirección del proyecto. Además existen
una serie de factores que pueden hacer que el proyecto sea mal evaluado, entre estas están:

• Necesidades no satisfechas o no identificadas.

• Cambio no controlado del ámbito del proyecto.
• Exceso de costo.
• Retrasos en la entrega.
• Planificación de las tareas de proyecto y selección del equipo de proyectos:

• Así ha de planificarse cada una de las tareas requeridas para completar el proyecto:
¿Cuánto tiempo se requerirá?
¿Cuántas personas serán necesarias?
¿Cuánto costara la tarea?
¿Qué tareas deben terminar antes de empezar otras?
¿Pueden solaparse algunas de ellas?
Estas son cuestiones propias de la planificación. Algunas de ellas pueden resolverse con ayuda de un grafico PERT.
• Herramientas y técnicas de gestión de proyectos gráficos pert:

• Pert, que significa Proyect o Program Evaluation and Rewie Technique (Técnica de evaluación y revisión de proyectos o programas). Fue
desarrollado a finales de la década de 1950- 1959 para planear y controlar los grandes proyectos de desarrollo armamentístico del ejercito
estadounidense.
• Fue desarrollado para evidenciar la interdependencia de las tareas de los proyectos cuando se realiza la planificación de los mismos. En
esencia, PERT es una técnica de modelos gráficos interrelacionados.
• Ayuda a la gestión de proyectos informando tanto de los acontecimientos favorables como desfavorables que ocurren. Es un instrumento
valioso para la toma de decisiones.
•
• CPM: método de la Ruta critica,fue desarrollado independientemente de PERT , pero eesta estrechamente relacionado con este
• Es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se
realizan los estimados de tiempo para las actividades.
• Con CPM los tiempos de las actividades son deterministicos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticas.
• En la actualidad ha desaparecido en gran medida la distinción de uso entre PERT y CPM.

Planificación y Control de Proyectos

• Podemos definir un proyecto como una serie de tareas relacionados, parcialmente ordenadas y generalmente dirigidas a la obtención de un
resultado importante, por lo que requiere un largo periodo de tiempo para su finalización .
DIRECCION DE PROYECTOS
 PLANIFICACION DEL PROYECTO

PROGRAMACION DEL PROYECTO

 Planificación del Proyecto
1)Determinación de objetivos
 Resultado
 Coste
 tiempo
2)Definición del proyecto

Proyecto, hitos, sub-hitos y actividades

3)Determinación de los recursos necesarios

4)Organización del proyecto
Equipos de proyecto

Programación y Control del Proyecto

PROGRAMACION DEL PROYECTO

• Asignar los distintos recursos (personas, dinero, materiales, etc.) a las distintas actividades que componen el proyecto, identificando la
relación existente entre las distintas actividades para lograr una asignación de recursos optima
 Planificación Programación y Control
del Proyecto
Planificación del proyecto
1. Establecer los objetivos
2. Definir el proyecto. Estimaciones de tiempo coste
3. Establecer necesidades Presupuesto
a las actividades del Planos de ingeniería
proyecto previstas. Diagramas de los flujos de caja
4. Organizar el equipo. Detalles de la disponibilidad de material

Programación del proyecto: CPM/PERT

1. Asignar recursos a las actividades especificas Diagramas Ganlt.
2. Relacionar actividades entre si. Diagramas Milestone.
3. Poner al día y revisar sobre una base regular. Programas de flujo de caja.

Control del proyecto: Informes:

1. Vigilar los recursos, costes, calidad y presupuestos. • Presupuestos.
2. Revisar y cambiar los planes. • Actividades retrasadas
3. Variar los recursos para responder a demandas • Actividades con margen.
Antes del proyecto Durante del proyecto
 PERT-CPM

• La idea general es mostrar un proyecto en forma grafica y relacionar sus componentes en tal forma que permite determinar cuales
actividades son cruciales para la finalización del proyecto. Para lograr tal fin los proyectos deben tener las siguientes características:
• Se deben tener actividades bien definidas y su completación debe marcar la finalización del proyecto.
• Las actividades deben ser independientes en el sentido en que pueden comenzar, detenerse y conducirse separadamente dentro de una
secuencia dada.
• Las actividades deben estar ordenadas en tal forma que una siga a otra en una secuencia dada.

• La primera etapa del proceso de PERT-CPM consiste en identificar todas las actividades asociadas con el proyecto y sus interrelaciones.

• Para aplicar el PERT-CPM a un proyecto se requiere comprender completamente la estructura y requisito del mismo. El esfuerzo que se
invierte para identificar la estructura del proyecto es de gran valor para la comprensión de este.
En particular se deben contestar cinco preguntas

para empezar el procedimiento de modelaje:

 ¿Cuáles son las actividades que el proyecto requiere?

 ¿Cuáles son los requisitos de secuenciación o restricciones de estas actividades?
 ¿Qué actividades pueden desarrollarse simultáneamente?
 ¿Cuáles son los tiempos estimados para cada actividad?
 ¿Cuales y cuantos recursos se requieren para cada actividad?

EJEMPLO:LA OPERACION DE LA TARJETA DE

CREDITO DE GLOBAL OIL

Nadie diría que esto es parecido a construir la gran pirámide, pero el traslado inminente de la operación de las tarjetas de crédito hacia Des
Moines, Iowa, desde su actual oficina central en Dallas, es un proyecto importante tanto para Rebecca Goldstein como para Global Oil. La
mesa directiva de Global ha establecido como fecha límite 22 semanas para que el traslado esté terminado. Becky es una de las personas que
llevan a cabo una gerencia en el grupo de Análisis de Operaciones. Está a cargo de planear el traslado, de verificar que todo resulte de acuerdo
con el plan y de asegurarse de que el plazo fijado se cumpla.

El traslado es difícil de coordinar porque involucra muchas divisiones diferentes de la compañía. ¨Bienes Raíces¨ tiene que seleccionar una de
tres sitios posibles para las oficinas. ¨Personal¨ tiene que determinar que empleados de Dallas se mudaran. Cuantos nuevos empleados se
contrataran y quien los va a capacitar. El grupo de sistemas y la oficina del tesorero deben organizar y poner en práctica los procedimientos de
operación y los arreglos financieros para la nuevaoperación.

EJEMPLO:LA OPERACION DE LA TARJETA DE

CREDITO DE GLOBAL OIL

Los arquitectos tendrán que diseñar el espacio interior y supervisar las mejoras estructurales que se necesiten. Cada uno de los sitios que Global
está considerando es un edificio existente, con la cantidad apropiada de espacio libre. Sin embargo, se deberán adquirir las divisiones entre
oficinas, las instalaciones de computadoras, los muebles, y así sucesivamente.

Un segundo factor de complicaciones es que existe interdependencia entre las actividades. En otras palabras, algunas partes del proyecto no
pueden iniciarse hasta que otras estén terminadas. Considere dos ejemplos obvios: Global no puede montar el interior de una oficina antes de
que esta sea diseñada. Tampoco puede contratar nuevos empleados hasta que haya determinado cuales son los requerimientos de personal .
Lista de actividades
Acti Descipcion
vida Predecesores Tiempo de
d inmediatos actividad
A Seleccionar sitio de oficinas - 3

B Crear plan organizacional y financiero - 5

Determinar los Requerimientos de

C B 3
Personal

D Diseñar la instalación A 4
,
C
E Construir el interior D 8

F Seleccionar el personal a transferir C 2

G Contratar nuevos empleados F 4

Trasladar registros, personal clave,

H F 2
etc.

Hacer arreglos financieros con

I B 5
instituciones de Des Moines

J Capacitar al nuevo personal H,E,G 3

¿Cómo se encuentra la ruta crítica? - CPM

SOLUCION AL EJEMPLO

Cuando el recorrido es de Ida

•
• Tener en cuenta lo siguiente:
Cuando es de ida se busca el maximo y se va sumando el tiempo de duracion
de la actividad.
Ejempo:

(3)

Inici
o
(0)
 Para la ruta critica se halla las holguras y donde las holguras son cero son las actividades criticas

Entonces la ruta critica es: B,C,D,E,j

En project 2010
RUTA CRITICA EN PROJECT 2010
 ALGORITMO PERT

• El algoritmo PERT requiere de tres estimaciones de tiempode un proyecto de vez de un solo tiempo como en lo ejemplos anteriores.

• Tiempo optimista: se refiere al periodo mínimo de tiempo

(razonable) en que una actividad puede ser finalizado. (a)

• Tiempo mas probable: se refiere al mejor estimado de tiempo requerido para completar la actividad pensando en la forma mas realista.
(m)

• Tiempo pesimista: es el periodo máximo razonable de tiempo

en se finalizara una actividad. (b)

Tiempo esperado: es el tiempo calculado a partir de los tiempos optimistas, mas probable y pesimista. De la siguiente manera:

Te =

• PERT requiere que se calcula la varianza de cada uno de los tiempos de complementación de una actividad.
 Para cada una de las actividades de la red
• Estadística de la ruta critica: uno de los objetos principales del PERT es encontrar el tiempo medio y la desviación estándar, es decir d e
todo el proyecto.
• El tiempo total de finalización del proyecto se distribuye normalmente con media σ y desviación estándar μ
μ= T + T + T + …+T Para las actividades de la ruta ccritica
e1 e2 e3 en

esta es la desviación estándar de la ruta critica

DEL EJEMPLO

Tiempos dados
Actividad Tiempo optimista(a) Tiempo mas Tiempo pesimista(b) Actividades Precedentes
probable(m)

A 1 3 5 -

B 3 4.5 9 -

C 2 3 4 B

D 2 4 6 A,C

E 4 7 16 D

F 1 1,5 5 C

G 2,5 3,5 7,5 F

H 1 2 3 F

I 4 5 6 B

J 1,5 3 5 H,E,G
 Ventajas de Pert Cpm

• Se utilizan en varias etapas de la dirección de proyectos.

• No son complejos matemáticamente.
• Utilizan representaciones graficas.
• Proporcionan un camino critico y tiempo de holgura.
• Proporcionan documentación del proyecto.
• Sirven para controlar los costos.
• Las redes creadas proporcionan valiosadocumentación del proyecto y señalan gráficamente quien es el responsable de las diferentes
actividades.
• Aplicables a una gran variedad de proyectos e industrias.
• Se utilizan para controlar no solo programas, sino también costos.

Limitaciones de Pert Cpm

• Las actividades deben estar definidas de formaclara, independientes y estables.

• Se deben especificar las relaciones de procedencia.

• La duración de las actividades (PERT) siguen la distribución de

probabilidad beta.
• Estimaciones de duración subjetivas.
• Demasiado énfasis en camino critico.
• No es posible asumir independencia entre las actividades del proyecto.
• Su utilización de complica cuando se inician actividades antesde concluir la actividad procedente.
• Difícil definición el comienzo y la finalización de un actividad.
• Excesiva subjetividad en la estimación de las duraciones de cada actividad.
• Uso de la distribución beta y las formulas simplificadas utilizadas