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GESTIÓN DE TALENTO

HUMANO
GESTIÓN DE CALIDAD

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONIA PERUANA


FACEN-CONTAMANA

0
“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCION Y LA
IMPUNIDAD”
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y DE NEGOCIO
FACEN– SEDE CONTAMANA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONÍA PERUANA


GESTION DE TALENTO HUMANO
CONTABILIDAD III

“GESTION DE TALENTO HUMANO”

DOCENTE : CPC. CESAR RODRIGO SAÉNZ LIMA


AUTORES:
 ARTHUR CHRISTIAN VELA FLORES
 VIVIAN LUCERO CHISTAMA DEL ÁGUILA
 ROCIO MILAGROS SHAPIAMA TAPIA
 DEYSI GOMEZ HERNANDEZ
 NELSON CARLOS PALOMINO FLORES

CONTAMANA - LORETO - PERÚ


2019

1
INDICE
Dedicatoria………………………………………………………………………………………3

Presentación…………………………………………………………………………………….4

Introducción…………………………………………………………………………………….5

Gestión de talento humano………………………………………………………………..6


La gestión como carrera…………………………………………………………………….6

Calidad concepto……………………………………………………………………………...8

Definiciones de calidad……………………………………………………………………...8

Significado de ISO 9000…………………………………………………………………..10

Las dimensiones de la calidad según garvín…………………………………………15

Proceso de gestión de calidad…………………………………………………………….19


1. Planificar……………………………………………………………………………….19
2. Organizar………………………………………………………………………………21
3. Liderar………………………………………………………………………………….22
4. Controlar ……………………………………………………………………………..23

Conclusiones……………………………………………………………………………………26

Bibliografía………………………………………………………………………………………27

2
DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado en primera


instancia a Dios por guiarnos como equipo
de trabajo, para poder realizar este
maravilloso trabajo de investigación; que la
cual nos enriquece mucho como futuros
profesionales de la sociedad peruana y
contamanina. Asimismo, agradecemos a los
docentes por instruirnos a un perfil
profesional que en la cual estamos muy
agradecidos por todo el conocimiento
compartido.

3
PRESENTACIÓN

En el presente trabajo se quiere explicar la importancia del potencial de la


gestión de talento humano para retener el capital humano estratégico de
la organización como un camino para influir positivamente sobre su
capacidad, contribuyendo, de este modo, a la mejora de sus resultados
organizativos y de su competitividad.

En este sentido, la dirección estratégica de gestión humana propone la


existencia de una serie de etapas o procesos intermedios que influyen sobre
los comportamientos y actitudes de los empleados, condicionando los
resultados de los empleados , tales como productividad, satisfacción
laboral, rotación voluntaria, etc., y, con ellos, los resultados de la
organización.

En este vínculo causal entre la gestión del talento humano y los resultados
de la organización, las prácticas de gestión humana juegan un papel
protagonista debido a que permiten la adquisición, la retención y/o el
desarrollo de los empleados con mayor potencial para contribuir al
desempeño organizacional. No obstante, aunque reconocemos la
importancia estratégica de estas tres funciones; adquisición, retención y
desarrollo, su estudio conjunto es tan amplio que resulta difícilmente
abarcable en un solo trabajo; por ello, esta monografía se ha decidido
centrar fundamentalmente en el ámbito de la retención de empleados y su
relación con: la gestión del talento humano y la felicidad o bienestar laboral.

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INTRODUCCIÓN
La dinámica de las empresas en un mundo globalizado y en permanente cambio exige la
definición de políticas de gestión del talento humano que estén acorde con las nuevas
exigencias para mantener la capacidad competitiva en condiciones de eficiencia y
eficacia.
Es un hecho que el recurso humano es mucho más que un instrumento y su
administración debe considerar que es necesario hacer realidad aquel viejo adagio de
que el “recurso humano es el más importante capital de una empresa”, el cual posee
habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización,
por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano. El talento
humano entonces, es el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier
organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará, de lo contrario se estancará.
Esa competitividad que caracteriza la economía globalizada auspicia la fuga de talento
humano calificado en aquellas organizaciones que no proyectan una verdadera gestión
del mismo; el viejo criterio de fidelidad a la empresa ha cambiado, el trabajador
calificado busca ante todo su propia realización, su felicidad y “cuando una persona es
feliz, no sólo se beneficia ella misma, sino que este estado resulta altamente contagioso
y beneficia a la salud de todos. Entramos en estado de fluidez y todo cuesta menos”.
Para Cathy Benko, chief talent officer (una especie de CEO del talento) de Deloitte, “un
empleado que permanece en una compañía y que está motivado y es productivo es de
un valor incalculable, porque resulta evidente que uno puede estar mucho tiempo en su
empresa sin estar comprometido”.
Por lo tanto, esta monografía se ocupará de aquellos factores de la gestión del talento
humano que deben tenerse en cuenta como motivantes para el cuidado y
mantenimiento de ese talento como parte fundamental de la organización empresarial,
de tal manera que se puedan identificar ¿Cuáles son las estrategias que se deben
implementar en un modelo de gestión humana como mejores opciones que contribuya
positivamente a la Retención de Personal y por ende al bienestar y felicidad laboral?,
como lo establece el objetivo general, a través de definir un modelo de Gestión Humana
que contribuya con la retención de los empleados en las organizaciones.
Se pretende así dar algunos lineamientos que aunque teóricos, han sido planteados por
estudiosos sobre estos temas, que podrán servir de guía a las empresas al momento de
tomar una decisión: en primer lugar se explicará sobre la Gestión del Talento Humano,
su importancia en la organización y sus procesos; en segundo lugar habrá una
explicación clara sobre la definición de retención y/o rotación de personal y sus
consecuencias, luego se trabajó el tema de la felicidad y bienestar en el trabajo y los
aspectos que generan considerar que influyen en los procesos de gestión humana y por
último, se relacionan los tres temas para explicar cómo cada uno de ellos de alguna
manera pueden ayudar para enfrentar procesos de estabilidad en forma acertada.

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GESTION DE TALENTO HUMANO

LA GESTION COMO CARRERA


Esta carrera formará a licenciados/as con sólidos conocimientos en administración y legislación
nacional e internacional en el ámbito de las relaciones laborales; con bastas competencias en
dirección, gestión y administración del talento humano, así como en el diseño, implementación
y evaluación de políticas, planes y programas orientadas al desarrollo organizacional. Serán
capaces de diseñar e implementar estudios del comportamiento y desempeño laboral.

DESCRIPCIÓN DE LA CARRERA

La carrera de gestión del Talento Humano analiza, interpreta, desarrolla estrategias gerenciales
y de comportamiento humano con una visión sistémica, que integra las competencias
personales con las estrategias empresariales, aplicando métodos, técnicas, procedimientos e
instrumentos de desarrollo humano.

OBJETIVO

Formar profesionales capaces de gestionar su actividad profesional en el ámbito público y


privado, precautelando el derecho de los empleados y trabajadores de recibir el apoyo necesario
en la búsqueda de sus objetivos personales y ocupacionales en relación con las metas
institucionales.

El egresado de la carrera de Gestión del Talento Humano podrá:

 Establecer estrategias de búsqueda de talentos que permita a la organización contar con


el recurso humano óptimo a fin de lograr los resultados esperados, permitiendo
desarrollar programas de entrenamiento permanentes y continuos, considerando el
ámbito normativo laboral y la perspectiva de evolución de la sociedad.

 Dirigir los procesos de gestión del talento humano que en base a su nivel de
competencias en concordancia con la estrategia corporativa bajo una óptica de calidad
del servicio.

 Diseñar políticas de gestión de recursos humanos que sugiera a los niveles de decisión
como un marco referencial de optimización de capacidades para lograr los objetivos
estratégicos de la organización.

 Generar programas de acompañamiento a los empleados y trabajadores en su plan de


carrera laboral, a fin de optimizar y mejorar sus competencias profesionales.

 Conocer y aplica los métodos, técnicas e instrumentos de Gestión del Talento Humano
en la empresa, que permita conocer en forma solvente los diferentes aspectos
cuantitativos y cualitativos de la realidad y resolver en forma eficiente los problemas
relacionados con su área de competencia.

 Definir requerimientos de recursos humanos en las organizaciones, establece los


perfiles de competencias necesarios y proporciona el personal de acuerdo a los planes
y proyectos en ejecución.

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 Establecer modelos de recompensas afines a la filosofía organizacional, tendientes a
mantener el talento humano eficiente.

 Diseñar programas de adiestramiento tendientes a desarrollar las competencias


laborales de los empleados y trabajadores, considerando para el efecto la orientación
del mercado y la afinidad con la prestación de los servicios.

 Recomendar políticas de administración del talento humano que aporten al


fortalecimiento de los objetivos y metas institucionales.

Perfil Profesional.

Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un


instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee
habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo
cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.

En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal


es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas
tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya
han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.

Permite que sus egresados sean competentes párrafo generar en gran negocio procesos que
contribuyan al bienestar integral de los Empleados, Que faciliten El Desarrollo de funciones
consenso, Que promuevan El Incremento de la Productividad en todas Las áreas de la Empresa,
en aras de Alcanzar los Objetivos organizacionales.

Perfil Ocupacional.

El Tecnólogo en Gestión del Talento Humano, estará en capacidad de desempeñarse en


organizaciones de los diversos sectores de la economía, contribuyendo con la organización para
alcanzar sus objetivos y realizar su misión, ejerciendo un liderazgo efectivo en la gestión del
talento humano, desarrollando los procesos de selección, formación, compensación y
evaluación .ejecutando funciones relacionadas con:

o Reclutamiento y selección de personas.

o Procesos de descripción y análisis de cargos.

o Procesos de inducción y entrenamiento del personal.

o Procesos de capacitación.

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CALIDAD CONCEPTO
El concepto de Calidad tiene asociada muchas definiciones dependiendo el enfoque que
se busque resaltar. Uno de los enfoques típicos es definir Calidad desde la perspectiva
del cliente o consumidor final. Básicamente se dice que un producto o servicio es de
calidad se satisface adecuadamente las expectativas de dicho cliente. En esta definición
queda de manifiesto que la calidad es un concepto relativo y depende de la valoración
que tiene una persona por las prestaciones de un producto o servicio. De esta forma se
explica que un mismo producto puede ser percibido (en términos de calidad) en forma
distinta por 2 personas; más aún, una misma persona dependiendo de la oportunidad,
estado de ánimo, etc, puede estar más o menos conforme con un producto o servicio
que este consumiendo.

¿Qué se entiende por calidad?


La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades
implícitas o explícitas según un parámetro, un cumplimiento de requisitos de calidad. El
término calidad proviene del latín qualitas o qualitatis.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD.
Para que la gestión humana sea efectiva, productiva y vinculada con la misión, visión,
objetivos y logros de la empresa, es necesario que dicha gestión observe y cumpla los
preceptos de la gestión de calidad, siempre relacionados con la gestión de competencias
laborales.
Por lo anterior, ilustraré los principales conceptos y aspectos de gestión de calidad, lo
cual es ideal que se desarrollen en las organizaciones empresariales.

Definiciones De Calidad
¿Qué es la calidad según ISO?
Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad
son: Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de
características inherentes a un objeto (producto, servicio, proceso, persona,
organización, sistema o recurso) cumple con los requisitos.”
¿Cuál es la calidad de un producto?
La calidad de un producto es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación
mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto y la capacidad del
mismo para satisfacer sus necesidades.
¿Qué es la calidad en el servicio?
Qué es la Calidad de Servicio. Calidad de Servicio es un concepto que deriva de la propia
definición de Calidad, entendida como satisfacción de las necesidades y expectativas del

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cliente o, expresado en palabras de J. M. Juran, como aptitud de uso. Los bienes
intangibles se denominan, generalmente, servicios.
Diferencia entre Productos y Servicios
Las definiciones anteriores de Calidad aplican tanto para productos y servicios.
Adicionalmente es importante entender que en la realidad cuesta encontrar productos
y servicios puros y que en general cada producto o servicio tiene algún grado del otro.
Por ejemplo, la "Enseñanza" si bien es un servicio (pensemos en un colegio), la calidad
de este servicio dependerá también de elementos tangibles asociados al servicio como
salas de clases, infraestructura, recursos computacionales, etc. Alternativamente la
calidad de un "Producto Químico" también depende de elementos asociados al servicio
como por ejemplo la post venta y asesoría sobre su uso. El siguiente diagrama muestra
algunos ejemplos sobre esta escala continua entre productos y servicios:
Una diferencia fundamental entre productos y servicios es la tangibilidad. Los servicios
son intangibles a diferencia de los productos. Adicionalmente los servicios en general
requieren un grado de interacción con el cliente (final) mayor que lo que sucede en el
caso de productos, lo cual desde el punto de vista de la gestión de calidad representa
un desafío mayor dado que en cada interacción existe la oportunidad para sorprender
favorablemente al cliente.
Consideremos una empresa proveedora de servicios de Internet. La satisfacción del
cliente final (y su percepción de Calidad) no sólo depende de aspecto objetivos del
producto (velocidad de conexión, disponibilidad del servicio, etc.) sino también del
soporte que pueda prestar su equipo de atención al cliente para atender en forma
oportuna y cordial cualquier requerimiento técnico o comercial.
Lo invitamos a navegar por las distintas secciones de nuestro sitio para que pueda revisar
las principales temáticas de la Gestión de Calidad y sus aplicaciones empresariales.
Gestión de calidad representa un desafío mayor dado que en cada interacción existe la
oportunidad para sorprender favorablemente al cliente.
Consideremos una empresa proveedora de servicios de Internet. La satisfacción del
cliente final (y su percepción de Calidad) no sólo depende de aspecto objetivos del
producto (velocidad de conexión, disponibilidad del servicio, etc.) sino también del
soporte que pueda prestar su equipo de atención al cliente para atender en forma
oportuna y cordial cualquier requerimiento técnico o comercial.
Lo invitamos a navegar por las distintas secciones de nuestro sitio para que pueda revisar
las principales temáticas de la Gestión de Calidad y sus aplicaciones empresariales.

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SIGNIFICADO DE ISO 9000
ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por
la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier
tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios.
¿Cuál es el objetivo de la norma ISO 9000?
El objetivo de la ISO 9000 es implementar un sistema de gestión de calidad dentro de
una organización, aumentar la productividad, reducir los costos innecesarios y
garantizar la calidad de los procesos y productos. ISO 9000 es aplicable a empresas y
organizaciones de cualquier sector.
¿Qué es la ISO 9000 versión 2015?
La nueva ISO 9001 2015 trae cambios muy importantes, aunque el más destacado es la
incorporación de la gestión del riesgo o el enfoque basado en riesgos en los Sistemas de
Gestión de la Calidad. Aunque es una técnica normalmente aplicada en las
organizaciones hasta ahora no estaba alineada con el SGC.
¿Cuál es la familia de la norma ISO 9000?
La familia ISO 9000 es un conjunto de normas de gestión de la calidad desarrolladas por
ISO (Organización Internacional de Normalización), esta familia contiene algunas de las
normas más conocidas mundialmente. ... Describe los fundamentos de los sistemas de
gestión de la calidad y especifica su terminología.
Objeto y campo de aplicación
Esta Norma Internacional describe los conceptos y los principios fundamentales de la
gestión de la calidad que son universalmente aplicables a:
• — las organizaciones que buscan el éxito sostenido por medio de la
implementación de un sistema de gestión de la calidad;
• — los clientes que buscan la confianza en la capacidad de una organización para
proporcionar regularmente productos y servicios conformes a sus requisitos;
• — las organizaciones que buscan la confianza en su cadena de suministro en que
sus requisitos para los productos y servicios se cumplirán;
• — las organizaciones y las partes interesadas que buscan mejorar la
comunicación mediante el entendimiento común del vocabulario utilizado en la gestión
de la calidad;
• — las organizaciones que realizan evaluaciones de la conformidad frente a los
requisitos de la Norma ISO 9001;
• — los proveedores de formación, evaluación o asesoramiento en gestión de la
calidad;

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• — quienes desarrollan normas relacionadas.
Esta Norma Internacional especifica los términos y definiciones que se aplican a todas
las normas de gestión de la calidad y de sistemas de gestión de la calidad desarrolladas
por el Comité Técnico ISO/TC 176.

NORMALIZACIÓN.
Normalización es la actividad que establece disposiciones para uso común y repetido,
encaminadas al logro del grado óptimo de orden con respecto a problemas reales o
potenciales, en un contexto dado. En particular, la actividad consta de los procesos de
formulación, publicación e implementación de normas técnicas.
Respecto al servicio de normalización, ICONTEC es asesor del Gobierno Nacional de
acuerdo con los Decretos 767 de 1964 y 2416 de 1971, como entidad reconocido por el
Gobierno Colombiano como Organismo Nacional de Normalización mediante el Decreto
2746 de 1984, reconocimiento que fue ratificado por el Decreto 2269 de 1993.
En este campo, la misión del Instituto es promover, desarrollar y guiar la aplicación de
Normas Técnicas Colombianas y demás documentos normativos para la obtención de
una economía óptima de conjunto, el mejoramiento de la calidad y facilitar las
relaciones cliente-proveedor a nivel empresarial, nacional o internacional.

CONCEPTOS IMPORTANTES.
Sistema.
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan con el fin de lograr
un propósito.

Sistema de gestión de calidad.


Herramienta de gestión sistemática y transparente que permite dirigir y evaluar el
desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción del cliente en la
prestación de los servicios.
Planificación de la calidad.
Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la
calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos
relacionados, para cumplir los objetivos de la calidad".
Control de la calidad
Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.
Mejora continua
Acción permanente realizada con el fin de aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos y optimizar el desempeño.

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Enfoque basado en procesos
Identificación y gestión sistemática de los procesos funcionales en las entidades. En
particular, las interacciones entre tales procesos se conocen como "Enfoque basado en
los procesos.
Proceso
Conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor
y las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Los procesos deben aplicar la metodología conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-
Actuar" (PHVA), enfocados hacia una mejora continua.
Cada fase se describe así, en la norma SIO 9.001:
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto
a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los
resultados y
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
Clases de procesos:
• Procesos estratégicos (o también denominados gerenciales): Incluyen procesos
relativos al establecimiento de políticas y estrategias, fijación de objetivos, provisión
de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y
revisiones por la dirección.
• Procesos misionales: Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado
previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser.
• Procesos de apoyo: Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos
que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y de medición, análisis y
mejora.
• Procesos de evaluación: Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y
recopilar datos destinados a realizar el análisis del desempeño y la mejora de
la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría
interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos
estratégicos, de apoyo y los misionales.

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Principios de Calidad
1.- Enfoque Hacia el Cliente
La razón de ser de las entidades es prestar un servicio dirigido a satisfacer a sus clientes,
siendo fundamental que éstas comprendan cuales son las necesidades actuales y futuras
de éstos, que cumplan con sus requisitos y que se esfuercen por exceder sus
expectativas.
2.- Liderazgo
Desarrollar una conciencia hacia la calidad implica que la alta dirección de cada entidad
es capaz de lograr la unidad de propósito dentro de ésta, generando y manteniendo un
ambiente interno favorable, en el cual los funcionarios puedan llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la entidad.
Por lo predicho, la Alta Dirección debe liderar el proceso de implantación del Sistema de
Gestión de la Calidad, alineándolo con la Misión y la Visión de la entidad y motivando a
los colaboradores de la empresa, para que se involucren y participen activamente en el
proceso.
3.- Participación de las personas.
Es el compromiso de las personas que ejercen funciones en la empresa, en todos los
niveles, que permite el logro de los objetivos de la entidad.
lograr esta participación, la mejor estrategia es involucrar desde el comienzo a todos los
empleados y contratistas (según sea aplicable), en la construcción de
la documentación del sistema de gestión de la calidad (procesos, procedimientos, guías,
formatos), ya que son ellos quienes conocen la manera como se llevan a cabo los
procesos y son quienes en última instancia van a aplicar las disposiciones que se
documenten.
Para asegurar la participación, se conforman equipos de trabajo por proceso, en los que
se elaboran los documentos que luego serán sometidos a revisión por otras instancias
técnicas y/o de Dirección.

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4.- Enfoque basado en los Procesos
En las entidades existe una red de procesos, la cual al trabajar articuladamente, permite
generar valor.
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5.- Enfoque de Sistemas para la Gestión
El hecho de identificar, entender, mantener, mejorar y, en general, gestionar los
procesos y sus interrelaciones como un sistema contribuye a la eficacia, eficiencia y
efectividad de las entidades en el logro de sus objetivos.
6.- Mejora Continua
Siempre es posible implementar maneras más prácticas y mejores para entregar los
productos o prestar servicios en las entidades.
Es fundamental que la mejora continua del desempeño global de las entidades sea un
objetivo permanente para aumentar su eficacia, eficiencia y efectividad.
Mejorar continuamente el desempeño organizacional implica que los estándares de
desempeño sean cada vez más exigentes, que en lo posible se vaya más allá de los
requisitos de los clientes y que esto se vea reflejado en unos indicadores de gestión que
demuestren la mejora en términos de eficiencia, eficacia y efectividad.
7.- Enfoque basado en hechos y datos para la Toma de Decisiones
En todos los niveles de la entidad las decisiones eficaces, se basan en el análisis de los
datos y la información y no simplemente en la intuición.
La recopilación ordenada y sistemática de la información para el seguimiento de
indicadores, en un marco de procesos y el análisis de los mismos, permite a quienes
tienen la responsabilidad en la toma de decisiones, que éstas se tomen en forma más
eficiente y eficaz.
8.- Relaciones mutuamente beneficiosas para proveedores.
Las empresas deben establecer y mantener relaciones óptimas con los proveedores
de bienes y servicios.
Una relación beneficiosa, basada en el equilibrio contractual aumenta la capacidad de
ambos para crear valor.
Documentos del Sistema de Gestión de Calidad.
El sistema de gestión de calidad, se enfoca de manera estructural a toda la organización,
de manera que las partes o subsistemas mantengan interrelaciones permanentes.
Cada parte o subsistema podrá analizarse como un sistema, con sus objetivos, entornos,
partes, evaluación y resultados.
El siguiente esquema relaciona los documentos del sistema mencionado.

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La relación de los fundamentos del sistema de gestión de calidad se relacionan con un
análisis integral de procesos, en el caso de nuestro artículo, relacionados con la gestión
humana y vinculados al sistema que en le primera parte se ilustró y desarrolló.

DIMENCIONES DE GARVIN
El profesor David Garvin de la Universidad de Harvard propone 8 componentes o
dimensiones de la calidad con el fin de hacer más operativo el concepto de calidad de
un producto o servicio y favorecer la comprensión del modo en que la Gestión de Calidad
se puede aplicar en las empresas, tanto de manufactura como de servicios. A
continuación detallaremos a través de un breve resumen teórico y ejemplos sencillos en
que consiste cada una de estas 8 dimensiones de la calidad.

Ocho Dimensiones de Calidad Definidas por David A. Garvin


1. Desempeño
Esta asociado a las características operacionales del producto. Por ejemplo, para un
automóvil el desempeño puede incluir aspectos como el consumo de combustible
(cuántos kilómetros de recorrido rinde un litro de combustible). La siguiente infografía
es un ejemplo de dicho indicador de desempeño para un automóvil marca Toyota
modelo Urban Cruiser 1.3 lts. donde se presenta un estimativo del rendimiento de
combustible en ciudad, carretera y mixto.
Otros ejemplos de indicadores de desempeño en el caso de un smartphone estaría
asociado a la cantidad de horas de uso bajo determinadas condiciones de operación que
permite una carga de batería; en el caso de una impresora láser la cantidad de páginas
por minuto que puede imprimir (en blanco y negro o a color), etc.
En particular esta dimensión de calidad esta asociada a atributos medibles. En
consecuencia, las diferentes marcas de un producto pueden ser ordenadas
objetivamente según un aspecto particular de desempeño. Sin embargo, los rankings de

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desempeño globales son difíciles de desarrollar, especialmente cuando involucran
beneficios que no todos los consumidores necesitan.
Por ejemplo se puede afirmar que un disco duro de 2 Tb tiene mayor capacidad que uno
de 500 Gb, pero la mayoría de los consumidores no considerarían esta diferencia una
medida de calidad, a pesar de que sí existe una diferencia en su desempeño. Por lo tanto,
que una diferencia de desempeño corresponda a una diferencia de calidad dependerá
de preferencias circunstanciales, pero basadas en requerimientos funcionales y no en
gustos personales.

2. Características (Funciones Adicionales)


Esta dimensión se refiere a aspectos adicionales al desempeño, que contribuyen a
complementar el funcionamiento básico del producto o servicio. Por ejemplo, el
aperitivo de bienvenida que ofrecen algunos hoteles a sus huéspedes, manteles y
servilletas de género en un restaurante, carros para bebés en un supermercado, sistema
de manos libres en un teléfono celular o el cierre centralizado de puertas en un vehículo.
La separación y diferenciación entre características principales y secundarias no es fácil
de establecer. De hecho, existen muchas características adicionales que, con el tiempo,
se transforman en algo tan indispensable como las básicas. En la actualidad, por
ejemplo, nadie compraría un televisor sin un control remoto incluido (aun cuando hace
un par de décadas esto no era un requisito implícito por parte de los usuarios).

3. Fiabilidad
La fiabilidad se refiere a la probabilidad de funcionamiento sin fallas o daños por un
determinado período de tiempo. Es decir, se trata del desempeño y las características
esperadas de un producto o servicio durante un momento específico de su vida útil. Por
ejemplo, se espera que un alimento o un juguete no causen daño a los niños que lo usen.
Generalmente, la fiabilidad se mide utilizando el Tiempo Medio de la Primera Falla y el
Tiempo Medio entre Fallas (MTBF). Si bien el concepto puede ser aplicado tanto a
productos como a servicios, es más común utilizarlo en relación con productos,
especialmente con productos duraderos.
La fiabilidad de un producto contribuye fuertemente a la imagen de marca y es
considerada por la mayoría de los usuarios finales como una dimensión fundamental,
tal y como sería el caso de un motor de avión, un marcapasos o un respirador artificial.

4. Conformidad al Diseño
La conformidad es el nivel de cumplimiento de las especificaciones diseñadas y
planificadas para el producto, es decir, el grado en que un producto, su proceso de
elaboración y/o su diseño se ajustan a estándares establecidos previamente (Límites de
Especificación). Todos los productos o servicios tienen especificaciones que se
establecen, generalmente, en la etapa de diseño. Ahí se define si una estufa debe

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calentar una habitación de 6 metros cuadrados a 24º C, o en un restaurante, si la carne
está cocinada en la forma que pidió el cliente.
Esta dimensión corresponde al concepto de calidad como cumplimiento de
especificaciones. En general, las definiciones de calidad de los gurús se enmarcan en
este concepto, y es también el tema principal para la aplicación de las normas de la
gestión de calidad, tales como ISO 9000.
Hay dos maneras de evaluar la conformidad:
A. El primer método consiste en verificar si el resultado cumple la norma:Según este
criterio, para conseguir calidad es suficiente operar dentro del rango de tolerancias
establecidas (perspectiva tradicional), por lo que hay poco interés en cumplir las
especificaciones en forma eUn problema que conlleva esta práctica es la acumulación
de las tolerancias. Cuando se tienen varias piezas o partes, cada una con su tolerancia
de fabricación, el producto que resulta del ensamble de estas piezas tiene tolerancias
acumuladas, y aunque cada parte esté dentro de la desviación permitida, es posible que
el conjunto ensamblado no lo esté. El planteamiento de Philip Crosby, consultor y
experto en calidad, intenta erradicar este tipo de enfoque procurando cero defectos.
B. Otra forma de evaluar la conformidad se basa en el trabajo del ingeniero japonés
Genichi Taguchi, quien desarrolló la noción de “Función de Pérdida de Taguchi”: Este
método identifica los costos relacionados con una baja calidad y muestra cómo
aumentan estos a medida que el producto se aleja de lo que el consumidor quiere. Estos
costos incluyen los costos de garantías, reparaciones, servicio postventa, inspección
interna, materiales y productos desechados o reprocesados, y lo más importante, la
frustración del cliente, quien probablemente no volverá a comprar.

5. Durabilidad
Se refiere al período de vida útil del producto, que es el tiempo durante el cual éste
puede ser utilizado con eficacia, antes de ser reemplazado o de reemplazar a sus
componentes. Por ejemplo, para una ampolleta o bombilla es el tiempo hasta que el
filamento se queme (ver a continuación imagen donde se establece este atributo como
algo esencial al momento de comparar distintos modelos de ampolletas) y para un
computador el período de tiempo antes que presente alguna falla. Los alimentos suelen
tener fecha de vencimiento que limita el período de uso. Los servicios tienen poca o
ninguna durabilidad.
Los requerimientos de durabilidad de productos se incluyen con frecuencia en los
contratos de compra. La mayoría de los productos cuentan con garantía, lo que da al
cliente más confianza en el producto. También existe una garantía voluntaria que, en
algunos casos, se extiende por uno o dos años. En algunos países los productos nuevos
tienen una garantía legal (de varios meses) desde que se recibe, lo que significa que el
cliente puede elegir entre cambiarlo, repararlo o recuperar el dinero que pagó por él.
Para los productos perecibles la garantía se suele extender hasta la fecha de
vencimiento.

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Esta dimensión está relacionada con la fiabilidad, ya que a mayor fiabilidad, mayor
durabilidad. Este atributo ofrece muchas y variadas oportunidades para establecer
diferenciaciones en base a la calidad.

6. Calidad de Servicio
Se trata de la rapidez, el costo, la competencia, la facilidad de reparación cuando el
producto se daña, y la amabilidad del personal del servicio técnico. La asistencia técnica
y garantías que ofrecen algunas empresas automovilísticas suelen ser, por ejemplo, una
variable de decisión importante al elegir entre varias marcas o concesionarias. También
la disponibilidad y acceso a servicios técnicos en equipos electrónicos o
computacionales.
La forma en que una empresa maneja las devoluciones y reclamos influye en la
percepción de calidad del cliente. En ciertos casos, una respuesta rápida es crítica, como
en el caso de la donación de sangre para una intervención quirúrgica o la disponibilidad
de maquinaria para despejar la nieve de caminos con mucho tráfico después de una
nevazón.

7. Estética
Es una dimensión subjetiva que alude a la forma en que el producto es percibido por los
sentidos: tacto, vista, gusto, oído y olfato. Es de naturaleza individual y refleja un juicio
personal. Lo que le agrada a una persona puede no gustarle a otra, aunque el
desempeño, fiabilidad y durabilidad sean los mismos. Lo que ocurre en este caso es que
las características de conformidad total son diferentes. La estética es una dimensión
muy poderosa y refleja costumbres de grupos o culturas y tendencias como, por
ejemplo, la moda.
Estas siete dimensiones, que están interrelacionadas, brindan una base para evaluar los
elementos característicos de la calidad de un producto. El peso de cada dimensión varía
de un producto a otro. En algunos casos se valora mucho la durabilidad, por ejemplo, y
en otros interesa muy poco.

8. Calidad Percibida
Es la impresión que se forma el cliente de un producto o servicio como resultado de la
publicidad, promoción de la marca, comentarios de otras personas y la propia
experiencia en el uso. Por lo general, las personas compran productos o servicios sin
información suficiente sobre todas sus características.
La durabilidad o fiabilidad de un producto, por ejemplo, suelen ser deducidas de
diversos aspectos, tanto tangibles como intangibles: la imagen o prestigio de la marca,
el lugar de fabricación, las opiniones en foros de Internet y los ratings en revistas
especializadas, entre otros. Por ejemplo, para algunos consumidores, SONY es sinónimo
de imagen perfecta en televisores, lo cual hace que un consumidor sea fiel a la
compañía.

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PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD
Según James Stoner “Es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo
de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la
empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos”.
¿Qué es el proceso de gestión de la calidad?
La planificación, depuración y control de los procesos de trabajo, lo que se conoce como
gestión por procesos constituye una óptima estrategia de mejora de la calidad, puesto
que sirve para aumentar el rendimiento y la capacidad de las organizaciones.
ISO 9001, ya desde su versión de 2008, introduce el concepto de enfoque basado en
procesos. Cualquier profesional de los Sistemas de Gestión de la Calidad debe conocer
la definición del término proceso. Un proceso es un conjunto de actividades que están
interrelacionadas y que pueden interactuar entre sí.
¿Qué es la gestión de procesos?
La Gestión por Procesos o Business Process Management (BPM) es una forma de
organización, diferente de la clásica organización funcional, en la que prima la visión del
cliente sobre las actividades de la organización.
¿Qué es el enfoque del proceso?
El enfoque basado en procesos es la parte fundamental en la realización y aplicación de
un sistema de gestión integral de la calidad. Este enfoque le permite a las organizaciones
ordenar y gestionar la forma en que las actividades de trabajo van creando un valor para
el cliente y otras partes interesadas.

1. PLANIFICAR
Es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que los gerentes
quieren para sus organizaciones. Cabe decir que la planificación es como una locomotora que
arrastra al tren de las actividades de la organización, la dirección y el control. Por otra parte, se
puede decir que la planificación es el tronco fundamental de un roble importante, del que crecen
las ramas de la organización, la dirección y el control. La planificación es así de importante para
los gerentes.

La planificación no es un solo hecho, con un principio y un final claro. Es un proceso continuo


que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos. Lo
podemos ver en el caso de Federal Express, que entro a la década de 1980 no solo enfrentando
una aguda competencia y una mayor cantidad e expectativas por parte de los clientes, sino
también una tecnología en evolución. Los gerentes de Federal Express tuvieron que reevaluar
sus planes y tramar otro curso para el futuro. Tuvieron que analizar las relaciones con sus
clientes clave, con competidores como UPS y la Oficina de Correos y con posibles rivales del
mercado, como MC1, todo al mismo tiempo. Si, estos gerentes tienen que decir que hacer y
responder a lo que hacen los demás para enfrentar el continuo desafío de la planificación.

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Planificación: una idea general

Todos hemos soñado con tener fama y fortuna y con merecer el respeto y la admiración de los
demás. Para que nuestros sueños se conviertan en realidad, debemos estableces metas
específicas y mensurables, con límites de tiempo realistas y alcanzables. Esto mismo se aplica a
las organizaciones. Las metas son importantes, cuan menos, por cuatro motivos:

1. Las metas proporcionan un sentido de dirección. Cuando no existe una meta, las
personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas, reaccionando a los cambios
del ambiente sin un sentido claro de lo que quieren lograr en realidad. Al establecer
metas, las personas y sus organizaciones refuerzan su motivación y obtienen una fuente
de inspiración que les sirve para superar los obstáculos que inevitablemente se les
presentan.
2. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. Toda persona u organización cuenta
con recursos limitados y una amplísima serie de posibilidades para usarlos. Al elegir una
sola meta, o una serie de metas relacionadas, establecemos prioridades y nos
comprometemos con la forma en que usaremos los recursos limitados. Esto resulta muy
importante en el caso de la organización, pues los gerentes tienen que coordinar las
acciones de muchas personas.
3. Las metas guían nuestros planes y decisiones. ¿quieres llegar a ser campeón de
ajedrez? P campeón de gimnasia? Las respuestas a estas preguntas darán forma a sus
planes a corto y largo plazo y le servirán para tomar muchas decisiones fundamentales.
En las organizaciones, las personas deben tomar decisiones similares, que resultan más
claras cuando se pregunta ¿Cuál es nuestra meta? ¿servirá esta acción para acercarnos
o para distanciarnos de la meta organizacional?
4. Las metas sirven para evaluar nuestro avance. Una meta definida con claridad,
mensurables y con un límite de tiempo concreto se convierte en parámetro de los
resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances logrados. Por
tanto, las metas forman parte esencial del control; es decir, el proceso para asegurarse
de que los actos se ajustan a las metas y los planes elaborados para alcanzarlas. Si
descubrimos que nos estamos alejando de un curso o si surgen contingencias
inesperadas, podremos tomar medidas correctivas modificando nuestro plan.

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION EN LAS ORGANIZACIONES

En las organizaciones, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para
alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal
ni sus recursos debidamente. Quizá incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás les sigan. Sin un
plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de
saber cuándo y dónde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con
mucha frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro de toda la organización. ¡La
planificación es fundamental!

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2. ORGANIZAR
Una organización es un patrón de relaciones, muchas relaciones simultáneas, entrelazadas, por
medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes.
Estas metas son producto de los proceso para tomar decisiones que le presentamos a usted con
el nombre de planificación. Las metas que los administradores desarrollan en razón de la
planificación sueles ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar
seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una
organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual pueden trabajar unidos para
alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial de la organización implica tomar
decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones pueden durar
desde el presente hasta bien entrado el futuro.

Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan.

En primer término, deben definir las metas de la organización, sus planes estratégicos para
perseguir dichas metas y la capacidad de sus organizaciones para poner en práctica dichos
planes estratégicos. Esta labor de planificación ocupo el que hacer de PLATT desde su primer día
como director general de HP.

Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo que probablemente
pasara en el futuro, en el entorno de la organización. En la intersección de estas dos series de
factores, planes y ambiente; los gerentes toman decisiones que adecuan las metas, los planes
estratégicos y sus capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para
organizar, que por lógica se deriva de la planificación, es el proceso de diseño organizacional. El
patrón específico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama estructura
organizacional. La estructura organizacional es un maco que preparan los gerentes para dividir
y coordinar las actividades de los miembros de una organización. Como las estrategias y las
circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de
estructuras posibles para la organización. La toma de decisiones sobre el diseño de la estructura
organizacional es el punto focal del presente capitulo.

CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno


organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de las organización no
están siempre al nivel que os gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva,
que juegan con una organización existente o que cambia radicalmente el patrón de las
relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar.

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica
y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división de trabajo
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se
suele conocer como la departamentalización.
3. Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía de la organización.
4. Establecer mecanismo para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como
coordinación.

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COORDINACION

Es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a


afecto de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería
de vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los
intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.

El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de


interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando
estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella,
entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de
información es menos importante, el trabajo se puede ejecutar con mayor eficiencia, con menos
interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad
beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que
establecen objetivos altos para sus resultados por regla general requieren un mayor nivel de
coordinación

La coordinación también se puede dar en el caso de personas que trabajan en organizaciones


diferentes.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional
adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la
organización ponen en práctica dicha estrategia. Por tanto, el diseño organizacional hace que
los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organización
y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido
evolucionando a lo largo del siglo. Al principio, los procesos del diseño organizacional giraban
en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el
diseño de la organización, la división de trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la
coordinación, tienen todas unas largas tradiciones en la historia del ejercicio de la
administración.

3. LIDERAR
Es un proceso de dirigir e influir en las actividades aborales de los miembros de un grupo, ya sea
de una empresa o institución publica

Ralph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señalaba que “existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto”.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores los
miembros del grupo, dad su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serian irrelevantes.

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En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general,
el líder tendrá más poder.

Así pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferente manera. De hecho, algunos líderes
han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados
para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores. James McGregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los
componentes morales del liderazgo pasara a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta de liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Como afirma Michael Joseph
son, conocido estudios de la ética: “la ética no se aprende de personas moralistas, que nos
sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones ética; la ética se aprende de las personas que
admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad nos
enseñan la ética. Es importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los
líderes y los modelos de roles, trátese de estrellas de los deporte o políticos, hagan declaraciones
éticas positivas, siempre y cuando no sean hipócritas.

Funciones de liderazgo.- las actividades relacionada con las tareas y con la unidad del grupo que
debe desempeñar el líder, u otra persona, para que el grupo actué debidamente.

Estilos de liderazgo.- los diversos patrones que prefieren los lideres para el proceso de influir en
los trabajadores y dirigirlos hacia un buen camino, que dará mucha aportación a la empresa.

4. CONTROLAR
Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas. De hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación. El control
sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización
y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas
que se requieren.

Los pasos del proceso de control

La definición de Robert J. Mockler del control destaca los elementos esenciales del proceso de
control:

El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con


objetivos de planificación, para diseñar sistemas de retroinformación, para comprar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz
y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.

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Los cuatro pasos que define Mockler son:

ESTABLECER NORMAS Y MÉTODOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO

En un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecidos en el proceso de planificación
están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límite específicas. Esto
es importante por varios motivos. En primer lugar, las metas definidas en forma vaga, por
ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados”, son igual que palabras huecas, mientras
los gerentes no empiezan a especificar que quieren decir con “mejorar” y que pretenden hacer
para alcanzar esta meta, y cuando. En segundo, las metas enunciadas con exactitud (por
ejemplo, “mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en
nuestras instalaciones, durante los meses de poca actividad como octubre y marzo) se pueden
medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Por último, los objetivos
mensurables, enunciado con exactitud pueden usar para medir resultados. Esta facilidad para
comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el
control, pues alguna persona suelen llenar los roles de la planificación, mientras que otras se les
asignan los roles de control.

MEDIR LOS RESULTADOS

Al igual que todos los demás aspectos del control, la medición es un proceso constante y
repetitivo. La frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad que se mida. En una
planta frágil, por ejemplo, los niveles de las partículas de gas en el aire se tendrían que controlar
constantemente por cuestión de seguridad, mientras que la alta dirección quizá solo tendrían
que medir el avance de los objetivos de una expansión a largo plazo una o dos veces al año.

DETERMINAR SI LOS RESULTADO CORRESPONDEN A LOS PARAMETROS

En muchos sentidos, este es el paso más fácil del proceso de control. Las dificultades,
presuntamente, se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar
los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados
corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer que todo está bajo control.

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos y si el análisis
indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en
una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo, el dueño de una
franquicia podría ver que necesita más empleados de mostrador para alcanzar la norma de
espera de cinco minutos por cliente establecido por McDONALD´S. Por otra parte, los controles
pueden revelar (y, con frecuencia, revelan) normas inadecuadas (demasiado alto o bajos).
Dependiendo de las circunstancia, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las
normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. Por ejemplo, los resultados de la
división Buick de GM podrían hacer que la gerencia elevara la meta de producción.

Porque se requiere el control

 Crear mejor calidad


 Enfrentar el cambio
 Producir ciclos más rápidos
 Agregar valor
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo

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CONCLUSIONES.

La Gestión Humana o Gestión del Talento, constituye el cimiento del desarrollo


empresarial puesto que el mayor capital de las organizaciones es la Persona, como
ejecutora de las labores u ocupaciones, de manera individual o en equipo, que gestan
sus logros o resultados.
La Gestión Humana, se desarrolla en las organizaciones teniendo como referencia la
satisfacción de su cliente, cuidando que el producto o servicio cumpla con las normas
de calidad ISO 9.000, en sus diferentes componentes de su familia, como se desarrolló
en el presente artículo.
Los conceptos de gestión humana y gestión de calidad, en consecuencia, son
complementarios y relacionados en la ruta del desempeño de las personas, quienes al
desplegar las competencias laborales que las distinguen, desarrollan objetivos y logros,
con gran creatividad, innovación, calidad, esmero, pertenencia e identidad con su
empresa.
El Sistema de Gestión Humano que se plantea en el presente artículo y puede
desarrollarse en cada una de sus partes en sendos artículos, por sus autores, siempre se
acompasa con los requisitos que el sistema de gestión de calidad desenvuelve en la
norma SIO 9.001:2008.
En el capítulo sexto de la Norma ISO 9.001:2.008 "Gestión de Recursos", el punto 6.2.
Referencia que el personal que afecte la conformidad de los productos, debe ser
competente en educación, formación, habilidades y experiencias propias, para lo cual
en el presente artículo nos hemos referido a competencias laborales y aclarando que
cuando nos referimos a producto se alude también a servicios.
Igualmente, en dicho punto de la norma arriba mencionada, se hace referencia
a competencia, formación y toma de conciencia, fortaleciendo los conceptos
relacionados de gestión humana, gestión de calidad y competencias laborales que a
propósito, hemos desarrollado en el presente artículo.
En al párrafo predicho se debe recalcar que las organizaciones deben comprometer las
competencias de las personas que vincula, formar las mismas en su identificación y
desarrollo de sus competencias, evaluarlas, concientizar a las mismas de sus
compromisos funcionales y organizacionales así como llevar y actualizar los registros de
sus colaboradores en sus educación, formación, habilidades y experiencias, todas ellas
conocidas como competencias laborales.
De acuerdo a todo lo anterior, el artículo desarrolla los fundamentos de gestión humana,
gestión de calidad y gestión de competencias, todas imbricadas y relacionadas en el
desempeño de las personas para cumplir sus objetivos, logros y resultados.

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