Stat

Projet de Fin d'Etudes
Pour l’obtention du titre :

Master Universitaire
Gestion de Projets Industriels
Sous le thème
Organisation de l’effectif du service
commercial de l’ASP
Année universitaire : 2013/2014

Projet de fin d’études
Remerciements
Au terme de ce travail, je tiens à exprimer ma profonde gratitude à
Mr. LOURAGLI El Mostapha le responsable du master pour
son encadrement, sa collaboration et ses conseils constructifs
précieux et constructifs.
Je tiens à remercier de tout mon cœur Mr ETTOUHAMI
Zouhair le directeur provincial de l’ONEE-Branche Electricité de
Settat pour son minutie, son accueil chaleureux et son hospitalité.
Qu’il trouve dans ce travail le modeste témoignage de ma haute
considération et ma sincère reconnaissance.
Je remercie vivement et sans exception tout le personnel de
l’ONEE pour leurs explications pertinentes et leur soutien.
Que messieurs les membres du jury trouvent ici l’expression de ma
reconnaissance pour avoir accepté d’évaluer mon travail.
Année universitaire : 2013/2014 Page 2

Avant-propos
« ...L'Homme bon appréciable est lucide dans chaque pays
respectable, doit accomplir pleinement sa tâche choisissant un
métier convenant et qu'il peut exercer correctement, après que la
famille et ses maîtres eurent reconnue sa vocation et eurent précisé
ce que seront ses responsabilités personnelles et familiales et
indiqué le rôle qui sera dans son pays et au sein de la société où il
vit (...)».
Ce projet s’inscrit dans le cadre d’une découverte et d’une
analyse de la Direction Provinciale de l’ONEE-Settat pour ses
personnels, ses différentes tâches et ses différents niveaux, ainsi
que de mettre en place un diagnostic global et finalement
proposer certaines recommandations, mais suite à une contrainte
de temps, nous allons s’intéresser seulement au service commercial
de cette direction.

Introduction
La gestion des ressources humaines est un ensemble de pratique du management
ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus
grande efficacité et efficience de l’organisation.
Le but ultime de la gestion du personnel comme le dit MARILO SILVIO : « est

d'obtenir l'exécution du travail en utilisant aux mieux les capacités et les
connaissances de chaque collaborateurs et d'assurer son intégration ». Raison
pour laquelle dans une entreprise les activités opérationnelles consistent à planifier, à
acquérir et conserver le climat organisationnel satisfaisant et valorisant.
Dans les pays en voie de développement, ce processus joue un rôle particulièrement

important. Encore faut-il qu'une infrastructure adéquate existe et fonctionne
impartialement pour accomplir cette tâche.
L'équilibre de la pyramide d'âges doit être respecté et le formalisme sous tous ses
aspects scrupuleusement évité.
La gestion du personnel, réalisant une vraie politique de carrière, doit savoir

affecter le personnel en fonction de l'aptitude de chacun à remplir les tâches
respectives et en fonction de la prévision du rendement adéquat, en tenant compte de
l'entourage immédiat.
L'appréciation de la qualité du travail de chaque (fonctionnaire) agent comporte une

notation chiffrée du déroulement normal de sa carrière.
Cette opération délicate (soit - elle), exige de règles uniformes se rapportant à

l'analyse des qualités intrinsèques correspondant au milieu hiérarchique, au caractère
des rapports de l'agent avec le public et aux responsabilités rattachées à son
affectation.
C'est pour cela que j'ai fixé mon regard sur l’office Nationale de l’Electricité et de
l’Eau Potable « ONEE », où j'ai passé mon stage de projet de fin d’études.

Sommaire
Remerciements……………………….………………………………………………….…………….………..……2
Avant-propos ……………………………………………….…………………….……….…………………….……3
Introduction……….…………………………….……………………………….…………….….…………………..4
Problématique ……………………………………………………………...……….…….……………………...…6
CHAPITRE1 : présentation de l’ONEE………………….….…………………..………...……..…..….….7
I. l’office nationale de l’électricité et de l’eau potable……………….……………..……..8
1. Historique………………………………….………………………………………….…….……….8
2. Activités de l’ONEE-Branche Electricité …………………………………….………….8
3. missions et objectifs de l’ONEE-Branche Electricité………….…….…………….9
4. Structure organisationnelle ……….……………………………………..………….……10
II. La Direction Provinciale Distribution de Settat à fin juin 2014.………………….15
1. Carte…………………………………………………………………………………………………..15
2. les missions de la Direction Provinciale Distribution de Settat.……………18
3. Les principales tâches de la DPS……………………………………………..…………..20
CHAPITRE 2 : Analyse de l’existant : Ressources humaines et activités….……..…..……17
I. Analyse des activités……………………………………………..……………….……………..…..18
1. Principales tâches de l’ASP Settat-Service Commercial………….…….……..18
2. Classification des tâches selon l’importance …………………………….………..19
3. La charge des tâches au service commercial de l’ASP……………….………..21
II. Analyse de l’effectif du service commercial………………………………………..…….22
1. Répartition de l’effectif selon la qualification……………………………………..22
2. Répartition de l’effectif par tranche d’âge…………………………….………….…23
3. Répartition de l’effectif par ancienneté……………………………………………...25
III. Analyse du marché………………………………………..……………….….…………..….…..26
1. Portefeuille Clients…………………………………………………….………….…….……..26
2. Volume des activités…………………………………. …………………………….………..27
VI. Répartition des tâches/agents…………………………………………………………..…….29
CHAPITRE 3 : Recommandations……………………………………………………….….……..…..……31
I. Adaptation Poste/Profil….……………………………………..……………….……………..…..32
II. Externalisation………………………………………….………………………………………..…….33
Conclusion……..……………………….………………………………………………….…………….……………35
Bibliographie……..…..……………….………………………………………………….…………….……………38

Liste des figures

Figure 1 : Structure organisationnelle de la direction régionale…………………………………….10
Figure 2 : Pole Industriel……….……………………………………………......………………….11
Figure 3: Direction Centrale Distribution……………….………………………………………….12
Figure 4 : Direction régionale distribution Casablanca…………………………….……...………..13
Figure 5: Direction Provinciale Distribution Settat…..…………………………………………….14
Figure 6: Carte graphique de la DPS Settat…..……...………………………………………….….15
Figure 7: Importance des tâches (en%)…...…………………..…………………………………….21
Figure 8: Répartition de l'effectif selon la qualification (en%)..……………………………………23
Figure 9: Répartition de l'effectif par tranche d'àge……………….………………………………..24
Figure 10: Volume des activités…..…………..……………………………………………...……..28
Figure 11: Adaptation Poste/Profil….………………………………………………………………32

Liste des tableaux

Tableau 1 : Classification des tâches selon l’importance ………………………………………….22
Tableau 2 : La charge des tàches……….………………………………………………………..….24
Tableau 3: Répartition de l'effectif selon la qualification……………………………………….….25
Tableau 4 : Répartition de l’effectif par tranche d’àge…………………………….……………….27
Tableau 5: Répartition de l’effectif par ancienneté…...…………………………………………….27
Tableau 6: Portefeuille client…………………………………………………………………….….28
Tableau 7: Volume des activités ……..…...…………………..…………………………………….29
Tableau 8: Répartition des tâches/agents.……………………………...……………………………31

Problématique
Sachant que la gestion des ressources humaines est un
facteur principal qui permet d’améliorer chaque entité,
nous allons essayer dans ce projet de répondre aux
questions suivantes :
 Est-ce que l’organisation adaptée au service
commercial permet une meilleure récolte?
 A quel point la gestion des ressources humaines
aide à améliorer les performances du service
commercial ?
Pour le faire, on suivra le plan suivant : dans un
premier chapitre on verra un aperçu sur l’Office
nationale de l’électricité et de l’eau potable-Branche
Electricité, le deuxième chapitre sera consacré à un
diagnostic de l’existant et finalement un troisième
chapitre dédié aux recommandations.

Chapitre I :
Présentation de l’ONEE

Ce premier chapitre est consacré à la présentation de l’environnement où j’ai effectué mes 2

mois de stages.
1. L’office national d’électricité et de l’eau potable-Branche Electricité.
Le secteur de l’électricité au Maroc connaît une prépondérance de l’office national de

l’électricité et de l’eau potable (O.N.E.E) qui est vu comme étant un principal acteur de
développement socio–économique du Royaume.
L’ONEE est reconnu comme un organisme ayant une excellente stratégie grâce à la qualité des
services qu’il offre afin de répondre au besoin d’énergie, à son soutien au secteur productif dans
sa recherche de compétitivité, et son investissement national et international.
Ceci est le fruit de nombreuses réalisations entrant dans le cadre de la production

concessionnel d’électricité, les interconnexions avec l’Algérie et l’Espagne sont les dispositions
adoptées pour la restructuration interne de l’office et différents autres facteurs et projets mis en
place pour obtenir une harmonie entre l’offre et la demande.
1-1. Historique.
L’office national de l’électricité et de l’eau potable-Branche Electricité est un établissement

public à caractère industriel doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière sous la
tutelle administrative du ministère de l’énergie et des mines chargé du service public de la
production, du transport, et de la distribution de l’énergie électrique.
L’ONE a été crée, le 13 août 1963 par la Société Chérifienne de l’Electricité (SCE) qui, à son
tour, a été substitué à la Société Energie Electrique du Maroc (SEEM) qui a été créé en 1924.
1-2. Activités de l’ONEE-Branche Electricité.
L’ONEE opère dans les trois métiers-clés du secteur de l’électricité : la production, le

transport et la distribution.
Son champ d’application couvre tout le territoire national à l’exception des agglomérations
urbaines gérées par des régions de distribution publiques ou par des distributions privées.
En outre, l’office assure l’ensemble des prestations liées à la gestion de la relation clientèle
dans le but d’offrir une alimentation électrique fiable et sécurisée ainsi que des services de

qualité adaptés aux attentes de ses clients avec le souci d’amélioration sans cesser leur niveau de
satisfaction.
1-3. Missions et objectifs de l’ONEE-Branche Electricité.
Sa mission est de satisfaire la demande en électricité au Maroc aux meilleures conditions de

coût et de qualité de service.
Avec plus de 4,7 millions de clients, l’ONEE exerce des activités centrées sur les métiers de
l’énergie électrique : Production, Transport et Distribution.
Sa politique ambitieuse de développement est un acteur majeur du développement

économique et du progrès social du pays.
La consommation d’électricité dépasse les 21000 Gwh et évolue à un rythme de 9% par an, et
ceci en raison de la croissance économique que connaît le pays, surtout en raison de la
généralisation de l’accès à l’électricité suite au programme d’Electrification Rurale Globale
(PERG) qui a atteint 98 pour cent de ses objectifs.
Les principales missions de l'ONE consistent en:
 Répondant aux besoins du pays en énergie électrique.
 Gérant et développant le réseau du transport d’énergie (réseau 225- 60-22
 KV).
 Planifiant et généralisant l'électrification rurale.
 Satisfaisant dans les meilleures conditions techniques et économiques de la progression

de la demande en énergie, sans cesse croissante ; (le taux d’augmentation et de l’ordre de 7%
par an).
 Œuvrant pour la promotion et le développement des énergies renouvelables.
 Gérant la demande globale du secteur de l'énergie électrique.
 Baissant les tarifs Moyenne Tension et Haute Tension pour atteindre des prix de
l'énergie électrique compatibles avec les marchés concurrentiels du Maroc.

1-4. Structure organisationnelle.
L'ONEE opte pour une structure dans laquelle sont repartis plusieurs services liés à
l'administration générale qui assume la coordination entre eux, et à la tête de chaque service est
désigné un responsable gestionnaire spécialisé dans le domaine.
En générale la structure de l'ONEE regroupe les divers organes (Direction, division Service et
Unité …), et les relations fonctionnelles ou opérationnelles qui relient entre eux. Elle illustre la
répartition des responsabilités, des pouvoirs et des tâches selon l'activité de chacune d'elles.
Cette structure permet à l'ONEE de bien gérer son patrimoine humain et matériel et
d'améliorer ses performances.
Direction Générale DG
Agence Contrôle des Direction Audit et

Opérations ACO
Organisation DAO
Division Communication CO Direction Sécurité, qualité et

environnement DSE
Pôle Développement DD Pôle Finance et Pôle Ressources DR Pôle Industriel DI

Commercial DF
Figure1 : structure organisationnelle de la direction générale

Pôle industriel DI.
Pôle Industriel
DI
Directeur en charge de Service Contrôle de

la pré-exploitation des Gestion
ouvrages de DF/DCG/DI
production, rattaché
au directeur du pôle
industriel
Direction Centrale Direction Centrale Direction Centrale

Production Transport Distribution
DI/CPR DI/CTR DI/CDI
Figure2 : Pôle industriel

Direction Centrale Distribution DI/CDI
Direction Centrale Distribution DI/CDI
Chef du Projet Stratégique

Division Etudes et Analyse
’’Etude de la Mise en Place
DI/CDI/EA
du Système de Téléconduite
des Postes MT/BT’’
Chef du projet stratégique DI/CDI/PTP

Chef du Projet
Systèmes de comptage et Stratégique
maitrise des pertes ’’Téléconduite Régionale’’
DI/CDI/PSC DI/CDI/PTR
Direction Direction Régionale Direction Régionale Direction Régionale

Electrification rurale Distribution Distribution Rabat Distribution Meknès
Casablanca
DI/CDI/DER DI/CDI/DR02 DI/CDI/DR03
DI/CDI/DR01
Direction Régionale Direction Régionale Direction Régionale Direction Régionale

Distribution Distribution Oujda Distribution Agadir Distribution
Marrakech
Laâyoune DI/CDI/DR05 DI/CDI/DR07
DI/CDI/DR06
Direction Régionale Direction Régionale Direction Régionale

Distribution Fès Distribution Béni Distribution Tanger
DI/CDI/DR04 Mellal DI/CDI/DR10
Figure3 : Direction centrale distribution

Direction Régionale Distribution Casablanca DI/CDI/DR01.
Direction Régionale Distribution

Casablanca
DI/CDI/DR01
Service Conduite
Service Médecine du
Régionale
Travail Région de
DI/CDI/DR01/CR
Casablanca
DI/CDI/DR01/MC
Service Contrôle de
Service Sécurité
Gestion
DI/CDI/DR01/SE
DF/DCG/01
Direction Provinciale Direction provinciale

Division administrative et
Financière Distribution Settat Distribution Safi
DI/CDI/DR01/AF DI/CDI/DR01/PS DI/CDI/DR01/PF
Division Technique Direction Provinciale

Distribution Distribution Casablanca
DI/CDI/DR01/TQ DI/CDI/DR01/PC
Figure4 : Direction Régionale Distribution Casablanca

Direction Provinciale Distribution Settat DI/CDI/DR01/PS :
Direction Provinciale Distribution

Settat
DI/CDI/DR01/PS
Service Exploitation
Distribution
Settat
DI/CDI/DR01/PS
Agence de services Agence de Services Agence de services

Provinciale Settat Oulad Mrah Oulad Abbou
DI/CDI/DR01/PS/AS DI/CDI/DR01/PS/AO DI/CDI/DR01/PS/AA
Agence de Services
Agence de Services Ben Agence de Services
Provinciale Berrechid
Ahmed Deroua
DI/CDI/DR01/PS/AR
DI/CDI/DR01/PS/AB DI/CDI/DR01/PS/AD
Agence de Services El
Gara Agence de Services Agence de services El
DI/CDI/DR01/PS/AE Guisser Borouj

DI/CDI/DR01/PS/AG DI/CDI/DR01/PS/AJ
Agence de Services Had
Soualem
DI/CDI/DR01/PS/AL
Figure5 : Direction Provinciale Distribution Settat

2. La Direction Provinciale Distribution de l’ONEE-Settat à fin juin 2014.
La Direction Provinciale de Settat gère 232 904 clients BT et 994 MT à travers 10 Agences de
Services dont 02 Agences de Services Provinciales étalées sur deux provinces Settat et Berrechid.
Le territoire géré par la DPS est constitué de : 05 Cercles (Settat, Elborouj, Ben Ahmed,
Berrechid et ElGara), 11 Municipalités et 57 Communes rurales.
2-1. Carte.
Figure6 : Carte graphique de la DPS Settat
2-2. les missions de la Direction Provinciale Distribution de l’ONEE-Settat.
Assurer la distribution de l’énergie, le développement et la maintenance des réseaux MT et BT sur

le territoire de la Direction Provinciale Distribution avec les meilleures performances techniques,
économiques et financières et dans le respect des règles de sécurité et de l’environnement.
Assurer la représentativité de l’ONEE-Branche Electricité, auprés des autorités, collectivités et

administrations.

2-3. les principales tâches de la DPS.
Assurer la gestion de la Direction Provinciale Distribution conformément aux pouvoirs délégués

par le Directeur Provincial et aux règles et procédures en vigueur à l’office.
Favoriser l’optimisation du coût de distribution de la Direction Provinciale Distribution.
Améliorer les recettes de la Direction Provinciale Distribution à travers notamment, le

recouvrement des créances dans les délais.
Accroitre la fiabilité et l’amélioration du chiffre d’affaires par la maitrise des processus de gestion
technique et commerciale des clients MT et BT et le développement du portefeuille des clients.
Superviser la gestion de l’éclairage public dans le cadre des conventions de gestion déléguée
conclues entre l’Office et les municipalités.
Elaborer, faire valider le schéma directeur des prestations externalisées et veiller à sa mise en
œuvre dans les meilleures conditions de coût et de qualité et dans le respect des procédures en
vigueur.
S’assurer de la validation des études travaux pour tiers (MT et MT/BT) et des Agences de Services
(pour les affaires tiers BT) conformément aux procédures en vigueur at aux règles de l’art.
Contribuer à l’élaboration de la politique de maintenance du réseau de distribution, de la

Direction Régionale Distribution, assurer sa déclinaison en plan opérationnel annuel et superviser
sa mise en œuvre dans les conditions optimales de coût, de qualité, de délai et de sécurité.
Veiller à la bonne gestion des budgets d’investissements et de fonctionnement de la Direction

Provinciale Distribution et à la rationalisation de ses dépenses.
Assurer la maitrise de l’évolution du taux de pertes du réseau de distribution sous sa

responsabilité.
Conclusion :
Dans ce chapitre, on a présenté essentiellement l’office national d’électricité et de

l’eau potable-Branche Electricité en général et l’agence provinciale de Settat en
particulier.

Chapitre II :
Analyse de l’existant :
Ressources humaines et activités

Ce chapitre vise à clarifier la situation de l’emploi dans le service commercial de l’agence

provinciale de Settat, en faisant apparaître les écarts existants entre le besoin d’activité et le
potentiel humain. Donc nous effectuerons dans une première partie, l’analyse des activités, en
deuxième l’analyse de l’effectif du service commercial de l’Agence de Service Provinciale, et
puis en troisième partie l’analyse de marché.
1. Analyse des activités.
Dans cette partie nous allons tout d’abord citer les principales tâches de l’agence, pour
ensuite les classifier selon leurs importances, et finalement nous verrons la charge de chacune
de ces tâches et leurs pourcentages par rapport au temps total.
1-1. principales tâches de la DPS de Settat-Service commercial.
La DPS effectue plusieurs tâches qui sont les suivants :
Assurer l’assistance à la clientèle MT et BT et proposer des actions d’amélioration des services qui
leur sont rendus.
S’assurer de la qualité d’accueil avec laquelle sont reçus des clients au niveau de l’agence et veiller
à son amélioration continue.
Assurer la gestion commerciale des clients MT et BT :
 L’abonnement
 L’encaissement
 La facturation manuelle
 La facturation automatique
 La facturation volontaire
 Résiliations d’office
• Le traitement des réclamations des clients
Assurer la gestion technique des clients MT et BT :
 Raccordement et branchement des nouveaux clients
• Dépannages BT
• Pose et Dépose compteurs

• Coupures des installations des clients défaillants
• Localisation de défauts MT
• Contrôle de charge et de tension
• Vérification des consommations nulles ou douteuses
• Vérification et remplacement des compteurs défectueux
• Détection des fraudes
• Permanence aux postes sources
• Interventions sur comptage et suite incidents
• Suivi de la relève MT et BT.
1-2. Classification des tâches selon leur l’importance.
Les tâches du service commercial de l’ASP de Settat varient selon leurs importances des plus aux
moins importantes comme nous allons le voir dans le tableau au-dessous.
Importance Assez importante Très importante
Tâches
La réception Importante
L’accueil Assez
L’abonnement Importante
L’encaissement Importante
La facturation Très importante
Les résiliations Assez

d’office et
volontaires
Traitement des Très importante

réclamations

Raccordement des Très importante

nouveaux clients
Dépannage BT Importante
Pose/dépose Importante
compteurs
Coupure et Très importante

rétablissement
Relevé moyenne Très importante

tension
Relevé basse Très importante

tension
Détection des Très importante

fraudes
Vérification des Très importante

consommations
nulles ou douteuses
Vérification et Très importante

remplacement des
compteurs
défectueux
Interventions sur Importante

comptage et suite
incidents
Contrôle de charge Importante
Tableau 1 : Classification des tâches selon l’importance

Figure
Figure 7 : Importance des tâches (en%)
1-3. La charge des tâches au service commercial de l’ASP Settat.
Ce tableau montre la durée d’exécution de chaque tâche, ainsi que le nombre moyen de ces
tâches par jour :
Tâches Durée Moyenne/jour
La réception 10 min 50
L’abonnement 20 min 35
L’encaissement 8_10 min 200
La facturation 5 min 2563
Les résiliations d’office et 10 min 10

volontaires
Traitement des réclamations 20 min 40
Raccordement des nouveaux 30 min 35

clients
Dépannage BT 15_20 min 15

Pose/dépose compteurs 15 min 35
Coupure et rétablissement 1O min 20
Relevé moyenne tension 5 min 2532
Relevé basse tension 5 min 20
Détection des fraudes 15 min 15
Vérification des 10 min 15_20

consommations nulles ou
douteuses
Vérification et remplacement 15 min 20

des compteurs défectueux
Interventions sur comptage et 2 heures 27

suite incidents
Tableau 2 : La charge des tâches
2. Analyse de l’effectif de l’Agence Provinciale de Settat :
Le service commercial de l’Agence Provinciale de Settat-Service Commercial gère un effectif

de 22 agents.
2-1. Répartition de l’effectif selon la qualification (année 2014) :
L’effectif de l’ASP-Service Commercial dispose de 2 cadres, soit un taux d’encadrement de

9%. La répartition par classe est comme suit :
Mission Chef ASP Administratif Commercial Technique Total
Collège
Cadre 1 _ 1 _ 2

Maitrise _ _ 8 12 20
Exécution _ _ _ _ _
Total 1 0 9 12 22
Tableau 3 : Répartition de l’effectif selon la qualification
Tableau 3 : répartition de l’effectif selon la qualification
2-2. Répartition de l’effectif par tranche d’âge.
Les tranches d’âge Nombre d’agents En (%)
<25 0 0%
[25,30[ 0 0%
[30,35[ 1 4,4%
[35,40[ 2 9,1%
[40,45[ 2 9,1%
[45,50[ 6 27,3%
[50,55[ 9 41%
≥55 2 9,1%
Tableau 4 : Répartition de l’effectif par tranche d’âge

Figure9 : Répartition des agents par tranche d’âge en (%)
On constate que le moyen d’âge est très élevé, on voyant que les agents ayant 50 ans et plus
représente plus que 50% de l’effectif du service, donc, le constat alarmant est l’absence des
agents de moins de 30ans, ce qui donne une moyenne d’âge très élevé.
2-3. Répartition de l’effectif par ancienneté:
L’ancienneté de chaque agent est représenté dans le tableau suivant :
Nom et Prénom Embauché le Ancienneté

TAZARINE Abelfattah 18/09/2002 12
ABBOUBI Mohamed 01/11/1992 22
ZAOUIA El Mostapha 18/04/1983 31
MERZAQ Ahmed 01/08/1982 32
EL MOUBARIKI Abdellah 01/08/1985 29
ABOULKARAM Driss 20/02/1985 30
EL BOUAZZI Mohamed 17/05/1985 29

HERRADI Abdellah 01/04/1986 28
LACHTIOUI Abdelkrim 01/08/1988 26
FAROUQ Abderrahim 27/10/1986 28
RHIM Abdelhakim 01/07/1988 26
ARIB Moussa 31/07/1989 25
SABER Mustapha 01/01/1991 24
NADIF Abdallah 04/01/1991 24
HAMMA Mostapha 11/05/1992 22
BELHOUSSINE Ahmed 31/05/1993 21
ANSRI Ahmed 31/05/1993 21
KHALLOUQ Abellatif 21/01/2005 10
RADI Mohamed 08/07/1993 21
REKKAL Noreddine 01/04/1994 20
ALOUL Khalid 28/02/2005 10
MEJHAD El Mostapha 17/08/1987 27
Tableau 5 : Répartition de l’effectif par ancienneté
D’après le tableau, nous constatons que depuis l’année 2005, la DPS n’a effectué aucun
recrutement, ce qui implique un manque de renouvellement d’effectif au sein de l’agence.

3. Analyse du marché:
3-1. Le portefeuille client:
Le nombre des clients MT/BT au mois 06/2014 est de 246 182 clients.
La répartition est donnée comme suit :
BT MT
Agence Total Total
Commerciale EM Nour Total BT MTG MTV MT BT/MT
Settat 46878 8833 55 711 188 3 191 55 902

Tableau 6 : Le portefeuille client
Evolution de la clientèle :
Le nombre de clients de la direction Provinciale de l’ONEE-Settat s’élève chaque année :
Au mois
2009 2010 2011 2012 2013
06/2014
Nb Clients 46 110 48 204 50 592 53 022 55 183 55 902

Tableau 7 : Evolution de la clientèle
Rapport agent/client :
Nombre de clients / Nombre d’agents
Calcul :
55,721/7 = 7960.14 ~ 7961.
Ce qui signifie 1 agent pour servir 7961 clients.
Nous remarquons que le nombre de techniciens est horriblement insuffisant

par rapport au nombre de clients.
Et cela revient au monopole total qu’elle a cette agence.

3-2. Le volume des activités:
Dans ce tableau, nous allons voir comment évolue le volume des activités :
Volume Croissant Constant Décroissant
Activités
La réception Croissant
L’accueil Croissant
L’abonnement Croissant
L’encaissement Croissant
La facturation Croissant
Les résiliations d’office et Croissant

volontaires
Traitement des Décroissant

réclamations
Raccordement des Croissant

nouveaux clients
Dépannage BT Croissant
Pose/dépose compteurs Croissant
Coupure et rétablissement Croissant
Relevé moyenne tension Croissant
Relevé basse tension Croissant
Détection des fraudes Croissant

Vérification des Croissant

consommations nulles ou
douteuses
Vérification et Croissant
remplacement des
compteurs défectueux
Interventions sur Croissant

comptage et suite
incidents
Tableau 7 : Volume des activités
Figure10 : Volume des activités
4. Répartition des tâches/agent.
Cette matrice présente la répartition des tâches par rapport aux agents du service
commercial de l’APS :
Les abréviations :
Chef AS : Chef d’agence de services Chef MT : Chef mission technique
Chef MA : Chef mission administrative P et D : Pose et Dépose compteurs
A : Accueil D.BT : Dépannage Basse tension
R : Régisseur de caisse C et R : Coupure et Rétablissement
T.R : Traitement des réclamations Réu : Réunion à l’extérieur

Chef MC : Chef mission commerciale R.MT: Relevé Moyenne tension
A et R : Abonnement et Résiliation R.BT: Relevé Basse tension
E : Encaissement G.M: Gestion Magasin
F : Facturation
Tâches Volet
Volet administratif Volet technique
Agents commercial
Chef Chef Chef Chef R.M C et
A R T.R A et R E F R.BT G.M T.R P et D D.BT Réun
AS MA MC MT T R
TAZARINE
Abdelfattah ●
ABBOUBI
Mohamed ● ●
ZAOUIA El
Mostapha ● ● ●
MERZAK Ahmed ●
El MOUBARIKI
Abdellah ●
ABOULKARAM
Driss ● ● ●
EL BOUAZZI
Mohamed ●
HERRADI
Abdellah ●
LACHTIOUI
Abdelkarim ● ●
FAROUQ
Abderrahim ● ●
RHIM Abdelhakim ●
ARIB Moussa ● ●
SABER Mustapha ● ●
NADIF Abdellah ● ● ●
HAMMA Mostapha ● ● ●
BELHOUSSINE
Ahmed ●
ANSRI Ahmed ● ● ●
KHALLOUQ
Abdellatif
RADI Mohamed
REKKAL
Nourredine ●
ALLOUL Khalid ● ● ●
MEJHAD El
Mostapha ●
Tableau 8 : Répartition des tâches/agents

● : Tâche principale ● : Tâche supplémentaire inadmissible
● : Tâche supplémentaire admissible
Lecture du tableau:
 Plusieurs agents exercent plus de deux tâches.
 Les tâches ne sont pas dispatchées sur les agents d’une façon équitable.
 La tâche de la coupure et rétablissement nécessite une concentration des efforts n’est

pas attribuée à une équipe ciblée.
 Plusieurs tâches à important revenu et impact sur l’activité ne sont pas externalisées,
d’où la surcharge que connaissent les agents.

Chapitre III :
Recommandations

Après avoir passé des entrevus avec les agents du service commercial de l’ASP, consulter les
fiches de poste et analyser toutes les données, nous avons constaté les dysfonctionnements
suivants :
Inadéquation des profils par rapport aux postes occupés de quelques agents de l’Agence
Provinciale de Settat.
Impossibilité d’effectuer des tâches importantes, ce qui rend la tâche cruciale à l’ASP par
les moyens disponibles en l’occurrence la coupure des clients défaillants.
A cet effet nous proposons les recommandations suivantes visant à améliorer les performances
commerciales et managériales de l’ASP Settat.
1. Adaptation Poste-Profil :
Après un diagnostic détaillé de l’état actuel, nous proposons la répartition de l’effectif suivante
qui tient en considération les profils adéquats des agents et les combinaisons possibles pour mieux
accomplir les tâches.
Chef de service commercial
Mr. TAZARINE Abdelfattah
Secrétariat
Régisseur de caisse Mr. ABOULKARAM Driss
Mr. MERZAK Ahmed
Chef unité technique Chef unité commerciale Chef unité administratif
Mr. LACHTIOUI Abdelkrim Mr. FAROUQ Abdelkrim Mr. FAROUQ Abdelkrim
Encaisseur Accueil
Mr. ARIB Moussa Mr. REKKAL Noureddine

Magasinier Agent : Recharge NOUR
Mr. ABBOUBI Mr. ALLOUL Khalid Traitement des réclamations

Mohamed Agent d’abonnement
Mr. ARIB Moussa
Mr. KHALLOUQ Abdellatif

Equipe des releveurs Equipe Pose/Dépose Equipe Coupure des clients

compteurs défaillants
 Mr.
BELHOUSSINE  Mr. NADIF Mostapha  Mr. El MOUBARIKI
Ahmed Abdellah
 Mr. HAMMA
 Mr. EL BOUAZZI Abdellah  Mr. HAMMA
Mohamed Abdellah
 Mr. MEJHAD El
Mostapha
Equipe Dépannage BT Equipe Anti-Fraude
 Mr. ZAOUIA El  Mr. El MOUBARIKI

Mostapha Abdellah
 Mr. ANSRI Ahmed  Mr. HAMMA Abdellah
Figure11 : Adaptation Poste/Profil
2. Externaliser l’opération du coupure et rétablissement des clients

défaillants :
D’après l’analyse des données commerciales, nous relevons ce qui suit :
 8031 clients défaillants à résilier dont le montant s’élève à 6897488,2 DH.
 106 clients ayant un montant supérieur à 5000 DH totalisent un montant de 967179,42,

soit 14% des clients à résilier.
 L’effectif de l’Agence Provinciale de Settat ne peut pas procéder régulièrement à la

coupure des clients défaillants.

A cet effet, nous proposons de confier des tâches de coupure et de rétablissement des
clients défaillants à une entreprise avec un cahier de charges bien fixé qui prend en
considération tous les aspects juridiques, économiques et techniques et cette opération
sera bénéfique pour l’ONEE et va inciter les autres clients à régler leurs factures.

Conclusion
Il n’y a pas de gestion assez difficile dans les services publics
comme la gestion du personnel.
Gérer le personnel semble dynamique, car l'Homme travailleur,
vit au gré des humeurs, des caprices.
L'homme travailleur peut par sa nature, son esprit d'aventure
infini, faire avancer ou régresser le travail selon qu'il est de bonne
ou de mauvaise humeur.
L’insuffisance du capital humain et l’inadéquation
(poste/compétences) sont des raisons dans lesquelles les
ressources humaines du service commercial de l’Agence de
Service Provinciale de Settat n’aideront pas à améliorer les
performances de l’agence.

Bibliographie
Site internet : www.one.intranet

Stat

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Stat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Projet de Fin d'Etudes

Pour l’obtention du titre :

Organisation de l’effectif du service

Année universitaire : 2013/2014

Année universitaire : 2013/2014 Page 2

Année universitaire : 2013/2014 Page 3

Le but ultime de la gestion du personnel comme le dit MARILO SILVIO : « est

Dans les pays en voie de développement, ce processus joue un rôle particulièrement

La gestion du personnel, réalisant une vraie politique de carrière, doit savoir

L'appréciation de la qualité du travail de chaque (fonctionnaire) agent comporte une

Cette opération délicate (soit - elle), exige de règles uniformes se rapportant à

Année universitaire : 2013/2014 Page 4

Année universitaire : 2013/2014 Page 5

Liste des figures

Figure 2 : Pole Industriel……….……………………………………………......………………….11

Figure 3: Direction Centrale Distribution……………….………………………………………….12

Figure 4 : Direction régionale distribution Casablanca…………………………….……...………..13

Figure 5: Direction Provinciale Distribution Settat…..…………………………………………….14

Figure 6: Carte graphique de la DPS Settat…..……...………………………………………….….15

Figure 7: Importance des tâches (en%)…...…………………..…………………………………….21

Figure 8: Répartition de l'effectif selon la qualification (en%)..……………………………………23

Figure 9: Répartition de l'effectif par tranche d'àge……………….………………………………..24

Figure 10: Volume des activités…..…………..……………………………………………...……..28

Figure 11: Adaptation Poste/Profil….………………………………………………………………32

Année universitaire : 2013/2014 Page 6

Liste des tableaux

Tableau 2 : La charge des tàches……….………………………………………………………..….24

Tableau 3: Répartition de l'effectif selon la qualification……………………………………….….25

Tableau 4 : Répartition de l’effectif par tranche d’àge…………………………….……………….27

Tableau 5: Répartition de l’effectif par ancienneté…...…………………………………………….27

Tableau 6: Portefeuille client…………………………………………………………………….….28

Tableau 7: Volume des activités ……..…...…………………..…………………………………….29

Tableau 8: Répartition des tâches/agents.……………………………...……………………………31

Année universitaire : 2013/2014 Page 7

Année universitaire : 2013/2014 Page 8

Année universitaire : 2013/2014 Page 9

Ce premier chapitre est consacré à la présentation de l’environnement où j’ai effectué mes 2

1. L’office national d’électricité et de l’eau potable-Branche Electricité.

Le secteur de l’électricité au Maroc connaît une prépondérance de l’office national de

Ceci est le fruit de nombreuses réalisations entrant dans le cadre de la production

L’office national de l’électricité et de l’eau potable-Branche Electricité est un établissement

1-2. Activités de l’ONEE-Branche Electricité.

L’ONEE opère dans les trois métiers-clés du secteur de l’électricité : la production, le

Année universitaire : 2013/2014 Page 10

1-3. Missions et objectifs de l’ONEE-Branche Electricité.

Sa mission est de satisfaire la demande en électricité au Maroc aux meilleures conditions de

Sa politique ambitieuse de développement est un acteur majeur du développement

Les principales missions de l'ONE consistent en:

 Répondant aux besoins du pays en énergie électrique.

 Gérant et développant le réseau du transport d’énergie (réseau 225- 60-22

 Planifiant et généralisant l'électrification rurale.

 Satisfaisant dans les meilleures conditions techniques et économiques de la progression

 Œuvrant pour la promotion et le développement des énergies renouvelables.

 Gérant la demande globale du secteur de l'énergie électrique.

Année universitaire : 2013/2014 Page 11

1-4. Structure organisationnelle.

Agence Contrôle des Direction Audit et

Division Communication CO Direction Sécurité, qualité et

Pôle Développement DD Pôle Finance et Pôle Ressources DR Pôle Industriel DI

Figure1 : structure organisationnelle de la direction générale

Année universitaire : 2013/2014 Page 12

Pôle industriel DI.

Directeur en charge de Service Contrôle de

Direction Centrale Direction Centrale Direction Centrale