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Dirección Estratégica
Robert M. Grant
Ed: Thomson
Capítulo 1.El Concepto de Estrategia

La suerte te da la oportunidad en un momento preciso. Pero más importante que la
suerte es la habilidad para reconocer las oportunidades cuando se presentan y tener la
claridad de ideas y la flexibilidad necesaria para explotar esas oportunidades.
Para tener éxito, hay que tener una dirección coherente basada en una visión clara del
juego en que se desarrolla, y las líneas maestras para competir y conseguir una posición
de ventaja. Ej: Madonna ,General Giap.
Cuatro factores del éxito:

1. Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo
2. Profundo conocimiento del entorno competitivo
3. Valoración objetiva de recursos
4. Implantación efectiva.
Para tener éxito hemos de preguntarnos a nosotros mismos (Peter Druker):
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• ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades?
• ¿Cómo actúo?. Comprender el proceso a través del cual uno logra resultados.
• ¿Cuáles son mis valores?. Quienes somos y en qué creemos.
• Las respuestas nos darán una guía sobre las decisiones clave que tomemos para
dirigir nuestras vidas
o ¿Qué quiero ser?
o ¿En qué puedo contribuir?
o ¿Qué clase de relaciones necesito?
Más allá del DAFO
DAFO: Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
El clasificar arbitrariamente en amenazas y oportunidades externas y fortalezas y

debilidades internas, es menos importante que una identificación cuidadosa de estos
factores, seguida de una valoración de su implicaciones. Es más importante la
valoración y la profanidad del análisis de estos factores que la clasificación superficial
en el DAFO.
Estrategia
Para que una estrategia tenga éxito debe ser coherente con los objetivos y valores de la
empresa, su entorno, sus recursos y capacidades y su organización y sistemas.
Las decisiones estratégicas tienen tres características:

1. Son importantes
2. Comprometen recursos significativos.
3. No son fácilmente reversibles.
Niveles de estrategia
Estrategia corporativa
Define el ámbito de la empresa en términos de los sectores y mercados en los que
compite. Las decisiones incluye: inversiones en diversificación, integración vertical,
adquisiciones, creación de nuevas empresas, la asignación de recursos entre las
diferentes actividades de la empresa y las desinversiones.
Estrategia de negocios o competitiva

Se Ocupa de cómo compite la empresa en un sector o mercado determinado.
Estrategia funcional.
Resulta de la implantación de la estrategia de negocios, a través de su concreción en
funciones tales como I+D, marketing, recursos humanos y finanzas. Son
responsabilidades de los departamentos funcionales.
Diferentes enfoques: diseño frente a proceso
La clave del éxito de una empresa es la creación de ventajas competitivas.
Una cosa es la estrategia deliberada (lo que pensamos) y otra es la realizada; esta suelen
coincidir sólo entre un 10 y 30 por 100. El principal determinante de que la estrategia
realizada no coincida con la deliberada es lo que Mintzberg denomina estrategia
emergente, son los patrones de decisiones de los directivos individuales para adaptarse a
cambios en las circunstancias y la forma de interpretar la estrategia deliberada.
Múltiples funciones de la estrategia en la empresa.
1. La estrategia como soporte para la toma de decisiones
La estrategia es necesaria para establecer un conjunto de directrices y criterios sobre

cómo se deben tomar las decisiones individuales.
2. Estrategia como proceso para coordinar y comunicar.
La estrategia da coherencia en las decisiones.
3. La estrategia como meta
La estrategia consiste en mirar hacia el futuro.
El papel del análisis en la formulación estratégica
El enfoque de la estrategia debe ser dinámico, flexible e innovador, debe reconocer el

papel destacado que juegan los valores y los objetivos en la organizaciones y la
importancia del proceso estratégico para facilitar la comunicación y la coordinación.
Debe admitir la importancia de la intuición, el conocimiento tácito y el proceso de
aprendizaje mediante prueba y error complementado con un análisis más científico.
I Herramientas de análisis estratégico
Capítulo 2. Objetivos, valores y resultados
Los objetivos han de verse desde la perspectiva de los accionistas (shareholdars) y de

los grupos de interés en la empresa (stakeholders).
Valor añadido = Ingresos por venta (output)-coste de los inputs= Salarios+

Intereses+Alquileres+ Royalties o licencias+ Impuestos+ Dividendos + Beneficios.
Es decir que el valor añadido se reparte entre todos.
¿Qué es el beneficio?
Está claro que la empresa ha de generar beneficio, pero hay muchas formas de
interpretar esto:
- Bº contable
- Redimientos sobre los fondos propios.
- Rentabilidad para el accionista, etc.
Para medir el beneficio económico se suele usar el EVA (Economic VAlue Added):
Valor económico añadido.
EVA = Beneficio de explotación – Impuestos – Coste de Capital
Donde Coste de Capital incluye:

- Coste del capital propio
- Coste del capital ajeno (ajustado por la deducción de impuestos por intereses
pagados)
- Coste medio ponderado del capital
- Capital total empleado.
Para tomar en cuenta el valor para el accionista se usa la metodología de los flujos de
caja actualizados (DFC: Discounted cash flows).
Es decir para maximizar el valor para el accionista, se ve la empresa como un conjuunto
de proyectos de inversión, y se calcula el VAN de un empresa como conjunto de la
misma forma que calculamos el VAN de un proyecto individual.
V = ∑ Ct / (1+re+d)t
Donde el Flujo de caja neto = beneficio operativo neto + amortizaciones – impuestos –
inversiones en activos fijos y fondo de maniobra.
Para calcular el valor de la participación de los accionistas se debe restar el valor del
capital ajeno y de las acciones preferentes.
El problema de este método es la estimación de los flujos de caja.
Si se estima que el flujo de caja del año actual C0 crece a un ritmo constante g:
V = C0/(1+1+re+d - g)
Cuando seleccione una estrategia seleccionaría la que me proporcionase un VAN más

alto. El problema es que esto no tiene en cuenta que una decisiones me generarán
oportunidades en un futuro.
Esta metodología tiene la ventaja que lo flujos de caja son más difíciles de manipular.
Pero el beneficio económico es más simple, más práctico y da una medida útil para
enjuiciar los resultados de un año.
En un mundo de incertidumbres, donde una vez hechas la inversiones son irreversibles,

la flexibilidad es valiosa.
Hay y niveles de las opciones

1. Valor actual del rendimiento de la inversión.
2. Coste de la inversión.
3. Incertidumbre.
4. Duración de la opción.
5. Valor perdido durante la duración de la opción.
6. Tasa de interés libre de riesgo.
McKinsey desarrolla el proceso en 4 etapas:
1. Aplicar análisis DCF al proyecto.
2. Modelar la incertidumbre usando árboles de acontecimientos.
3. Identificar las decisiones directivas clave que pueden hacerse en las diferentes
fases del desarrollo del proyecto, para así convertir el árbol de acontecimientos
en un árbol de decisiones. Los aspectos clave que otorgan flexibilidad a las
decisiones son: el potencial para aplazar inversiones a la próxima etapa del
proyecto; el potencial para expandir o contraer la escala del proyecto y la
capacidad para abandonar la totalidad el proyecto.
4. Se valora el proyecto usando una cartera de réplica, que consiste en una cartera
de títulos de igual valor al proyecto y analizar sus flujos de caja.
Valores, misión y visión
La maximización de los beneficios proporciona el fundamento del análisis estratégico,

pero aun así no es lo que mueve a crear y mantener empresas.
1. Los valores
Los valores ayudan a construir relaciones con otras empresas con las que se traaja,
puede ayudar a que lo empleados se sientan comprometidos y sean leales y puede
ofrecer las bases para la diferenciación.
Ej: Body Shop.
2. La misión.
Es la declaración del propósito de la empresa, lo que está tratando de alcanzar en el

presente.
3. La visión.
Ofrece un punto de vista de lo que se podría llegar a ser.
En resumen:
Los objetivos de la empresa no consiste simplemente en proclamar al superioridad de

los beneficios y el valor del accionista. El papel de la estrategia no solo da acceso a las
fuentes de beneficio, sino también ayuda a comunicar, coordinar y motivar a la
organización. En estos últimos puntes es donde son importantes los valores y la visión.
Estos objetivos inmateriales son mucho más motivadores para el empresario y para los
empleados.
- La maximización del valor para el accionista es el principal objetivo financiero de la

empresa y un punto de partida adecuado para la formulación de la estrategia.
- Los flujos de caja libres y el beneficio económico son los mejores indicadores del
esfuerzo de la empresa para crear valor para el accionista que el beneficio contable.
- El enfoque de los flujos de caja actualizados DCF para valorar empresas, unidades
de negocio, proyectos y estrategias tenderá a subestimar su valor cuando se
presentan opciones más importantes.
Capítulo 3. Análisis del entorno sectorial

En el capítulo 3 se analiza las fuentes externas de ventajas competitivas: los factores
clave del éxito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes
y sobrevivir a la competencia en un mercado.
El entorno de la empresa está formado por todos los factores externos que influyen
sobre sus decisiones y resultados.
Análisis PEST: Político, económico Social y Tecnológico
Estos factores del entorno general afectan al entorno al sector.
Para que le empresa tenga beneficios debe crear valor para sus clientes, y por tanto
comprenderlos.
Los beneficios ganados por las empresas en un sector están determinados por tres
factores:
1. el valor del producto o servicio para el cliente
2. La intensidad de la competencia.
3. El poder de negociación relativo en los diferentes niveles de la cadena de
producción.
Análisis del atractivo Sectorial: Las 5 Fuerzas de Porter.
La rentabilidad de un sector está determinada por cinco fuentes de presión competitiva.
1. Productos sustitutivos
3. Propensión del comprador a sustituir el producto.
4. Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Si en un sector el rendimiento del capital invertido es mayor que su coste, el
sector actuará como un imán para las empresas que estén fuera.
La rentabilidad es mayor en sectores con barreras de entrada muy altas. La
intensidad del capital y de la publicidad son variables clave para aumentar las
barreras de entrada y elevar la rentabilidad del sector.
Las principales barreras de entrada son
1. La inversión necesaria.
2. Economías de escala.
3. Ventajas absolutas en costes: relacionado con la adquisición de fuentes de
materia prima a bajo coste o economías de aprendizaje
4. Diferenciación del producto. Si es diferente, el reconocimiento de la marca y
fidelidad de los consumidores es muy importante. Tendré que invertir mucho en
publicidad.
5. Acceso a los canales de distribución.
6. Barreras administrativas y legales
7. Represalias: bajadas drásticas de precios, aumento de la publicidad o pleitos.
3. Rivalidad entre competidores establecidos
1. Concentración. Se refiere al número y tamaño relativo de los competidores en
un sector. Cuando está dominado por un pequeño grupo de empresas se llama
oligopolio.
2. Diversidad de competidores.
3. Diferenciación del producto. Cuanto más semejante se la oferta entre los
competidores, más dispuestos estarán los consumidores a sustituir unos
productos por otros y mayores serán los incentivos que tendrán las empresas
para reducir los precios con el fin de incrementar las ventas. Cuando los
productos que ofertan las empresas rivales prácticamente no se diferencian, el
producto es un commodity y en ese caso la única base para competir reside en el
precio. Donde los productos están diferenciados, la competencia en precio tiende
a ser débil aún cuando haya muchas empresas compitiendo.
4. Exceso de capacidad. Hará que las empresas bajen precio para atraer nuevos
clientes y repartir sus costes fijos entre un mayor volumen de venta.
5. Barreras de salida: derechos laborales protegidos.
6. Econocmías de escala. Si se consiguen economías de escala, anima a las
empresa a competir agresivamente en precios para poder obtener ahorros de
coste provocados por los grandes volúmenes. Cada empresa tratará de alcanzar
esa masa crítica.
4. Poder de negociación de los compradores
Hay dos clases de mercados: los factores (materias primas, componentes,
recursos financieros y manos de obra) y de productos (bienes y servicios).
1. Sensibilidad al precio. Depende de:
a. Cuanto más peso suponga el coste de un componente respecto al
coste total, mayor será la sensibilidad de los compradores.
b. Cuanto menos diferenciados sean los productos, más dispuestos
estarán los compradores a sustituir el producto sobre la base del
precio.
c. Cuanto más intensa se a la competencia entre los compradores,
mayor será la presión para bajar los precios de sus compras.
d. Cuanto más importante sea la calidad el producto para el
comprador, menor será la sensibilidad de éste hacia el precio.
2. Poder relativo de negociación. La cuestión clave está en el coste relativo que
cada parte soporta si la transacción no se realiza.
e. Tamaño y concentración de los compradores respecto a los
proveedores. Hay una tendencia a que se concentren los
compradores para disminuir los preciso y beneficios de los
suministradores.
f. Información de los compradores
g. Posibilidad de integración vertical
5. Poder de negociación de los proveedores
El mercado puede ser global (internacional) o local.

Se puede plantear la cuestión de dónde trazar los límites alrededor de los sectores y
mercados que se establecerá, según los propósitos y el contexto del análisis.
Por ejemplo Jaguar, tendrá distinta competencia si su mercado es del los vehículos
motorizados (competirá con camiones y furgonetas), coches o coches de lujo.
De todas formas, los límites del sector, es decir la caja de Porter dentro de la cual los
rivales compiten, no es muy importante, puesto que se incluyen fuerzas competitivas
fuera de la caja (entrantes y productos sustitutivos). Así se elijo un espectro amplio,
entrará la gente en competencia, pero si es un espectro pequeño entrará en sustitutivos.
Ej: Teresa con el Real Madrid.
En aquellos clientes que no se planteen la sustitución entre un sedán de cuatro puertas,

una furgoneta y un camión pequeño, no tendría sentido ponerlos en Porter, pero si todos
ellos pueden ser construidos usando plataformas comunes, cadena de fabricación y
componentes, entonces para un gran número de decisiones estratégicas, puede
considerarse que todos ellos compiten dentro de un mismo mercado.
Mathur y Kenyon, proponen analizar a la competencia en un nivel más concreto.

Analizarlo a nivel de oferta individual, donde la estrategia de marketing (diseños de
producto, publicidad y distribución) será fundamental.
Ampliación de las 5 Fuerzas de Portes.
1. Dinámica competitivita
Las 5F de Porter tienen una naturaleza estática. Contemplan una estructura sectorial
estable y determinada externamente. Pero la competencia es un proceso dinámico,
donde la estrategia también transforma la estructura sectorial.
La clave es la velocidad del cambio estructural en el sector. Si el ritmo de la

transformación es rápido, las empresas entrantes socavan rápidamente el poder de
mercado de las dominantes, la innovación trasforma velozmente la estructura del sector
mediante cambios en la tecnología de procesos, creando nuevos productos sustitutivos y
cambiando las bases sobre las que compiten las empresas.
Según porter, tanto la empresa como el sector tienden a mantener los beneficios a largo
plazo, es decir que la estructura actual me ayuda a predecir la rentabilidad de los años
venideros. Pero no se puede hacer en sectores altamente competitivos (sectores
Schmpeterianos) donde se producen rápidas innovaciones de producto y con una curva
de experiencia relativamente pendiente. No se pude predecir porque la relación entre la
competencia y la estructura sectorial es inestable y porque los cambios en la estructura
sectorial son rápidos y difíciles de predecir.
La hipercompetencia (la evolución de la idea de Shcumpeter de competencia como

proceso de creación destructiva) presenta movimientos intensos y rápidos en que los
competidores deben moverse rápidamente para obtener ventajas y erosionar las de sus
rivales. Esto acelera la dinámica de las interacciones estratégicas entre competidores.
La fuerza conductora de la competencia es la búsqueda del beneficio a través del

establecimiento de ventajas competitivas. Sin embargo, la rivalidad para obtener
ventajas competitivas muestra que éstas son transitorias, solo se pueden mantener a
largo plazo, volviendo a crear y renovando continuamente mis ventajas competitivas.
Economías de escala. Una implicación de la existencia de economías de escala es la

fuerte rivalidad por la cuota de mercado. El coste fijo para desarrollar un producto sólo
puede amortizarse con ventas muy elevadas, las empresas competirán enérgicamente
por la cuota de mercado.
2. Externalidades
2.1. Efecto de red
El valor de un bien o servicio al consumidor depende del número de usuarios del
producto (ej: fax, telefonía móvil 3G). Estos efectos de red proporcionan incentivos
para el dominio del mercado.
2.2 Productos complementarios
El impacto de los productos complementarios es positivo. La disponibilidad de cartucho

de tinta para mi impresora aumenta su valor.
Los oferentes de productos complementarios no son una fuerza competitiva, al
contrario, cuantos más haya y mayor sea su afinidad con los productos ofertados por el
sector, mayor será su potencial para generar beneficios para el mismo.
Cuando los productos complementarios son muy próximos, tienen poco valor por sí
solos para los clientes; los clientes valoran el sistema en su conjunto.
Pueden tener poder de negociación: por ejemplo Nintendo controlaba la producción y
distribución de juegos y obtenía ingresos por los derechos de los juegos vendidos.
2.3 Cambios tecnológicos

El ritmo tecnológico se ha acelerado notablemente. Una consecuencia es el rápido
descenso de los costes y el acortamiento de los ciclos de vida de las tecnologías y de los
nuevos productos, intensificando aún más la presión competitiva.
La intensa competencia basada en la información, economías de escala extremas,

externalidades de red y rápida innovación tecnológica crea mercados dond3e el ganador
se lo lleva todo, no le importa incurrir en pérdidas sustanciales para alcanzar la
oportunidad de emerger como el ganador del sector.
Identificación de los factores clave del éxito
Es sencillo y de sentido común
1. ¿Qué desean mis clientes?

2. ¿Qué necesitan la empresa hacer para sobrevivir a la competencia?
En Resumen
Las cinco Fuerzas de Porten nos permiten clasificar las características relevantes de una
estructura sectorial y predecir sus implicaciones para el comportamiento competitivo.
El modelo es útil para:
1. Predecir la rentabilidad del sector.
2. Identificar cómo la empresa puede influir en la estructura del sector con el fin
de moderar la competencia y mejorar su rentabilidad.
El modelo hay que ampliarlo debido al carácter dinámico de la competencia. En
sectores hipercompetitivos, la estrategia competitiva crea un proceso de destrucción
creativa que trasforma continuamente la estructura sectorial.
La mejor comprensión de la rivalidad se pude hacer con la ayuda de la teoría de juegos
y el análisis de la competencia.
Capítulo 4. Análisis Intrasectorial

Las empresas no compiten en sectores claramente definidos.
La teoría de Juegos.
La competencia en los mercados reales se describe menos por la estructura y resultados
del sector que por las interacciones competitivas entre las empresas. La crítica más
importante al modelo de la cinco Fuerzas de Porter es que no tienen en cuenta la
interacción competitiva de la empresa Para ayudarnos en esto, la teoría de juegos hace
dos contribuciones:
1. Permite enmarcar las decisiones estratégicas
2. Puede predecir el resultado de situaciones competitivas y permite la selección de

elecciones estratégicas óptimas..
Cooperación
Un defecto clave del modelo de las Cinco Fuerzas es que considera la rivalidad y la
negociación exclusivamente competitivas, pero puede haber cooperación.
1. un contrincante es complementaria nuestro si los clientes valoran más nuestro
producto cuando tienen el producto del otro contrincante que cuando tienen el
nuestro solamente.
2. Un contrincante es competidor nuestro si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el del otro contrincante que cuando tienen el nuestro
solamente.
¿Cómo resolver el dilema del prisionero?

1. Cambiando el periodo del juego. En vez de una transacción puntual pasar a una
relación a largo plazo.
2. Cambiar las recompensas del juego. Ej: mafia decía que te mataría si cantabas.
Disuasión
La idea de influir en el comportamiento de los rivales mediante el cambio de las

recompensas que reciben es una lección clave en la teoría de juegos. El principio que
subyace en la disuaión es el de imponer costes a los otros contrincantes por acciones
que consideramos indeseables. La disuasión ha de ser creíble.
Compromiso.
Para que la disuasión sea efectiva debe ser creíble, lo cual significa que debe estar
respaldada por alguna clase de compromiso.
Cambio de estructura del sector.
Un jugador pude cambiar la estructura del juego en el que interviene de muchos modos.
Alianzas y acuerdos con los competidores puede incrementar el valor del juego, al
aumentar el tamaño de los mercados y reforzar las barreras de entrada frente a posibles
competidores nuevos.
Señalamiento
Cómo reaccionará un competidor a una iniciativa estratégica de una empresa depende
no sólo de la iniciativa, sino de cómo ese competidor la percibe. El término
señalamiento se usa para describir la comunicación selectiva de información dirigida a
los competidores para influir en su percepción y provocar o evitar ciertos tipos de
reacción.
La credibilidad de las amenazas depende mucho de la reputación de la empresa. Aunque

sea costoso llevarlas a cabo y haga bajar la rentabilidad a corto plazo, crea reputación de
firmeza que disuada a los competidores en un futuro. Además esa reputación la puedo
trasladar a otros sectores. Ej; Procter & Gamble.
Utilidad de la teoría de juegos
La teoría de juegos da buenos resultados en situaciones no excesivamente complicadas,

y ha ayudado a analizar crisis del pasado, pero se ha equivocado en predicciones. Esto
se debe a que la realidad es muy compleja, y la teoría de juegos puede no conducir a un
equilibrio, o a varios, y además sus resultados son muy sensibles a pequeños cambios en
los supuesto.
Pero puede ayudarnos a comprender situaciones empresariales.
Análisis de los competidores
1. Información sobre la competencia
Necesito recoger y analizar sistemáticamente información de la competencia para:

1. Prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores.
2. Predecir las posibles reacciones de los competidores ante las iniciativas
estratégicas de la empresa.
3. Determinar cómo pude influirse sobre el comportamiento de los
competidores, de acuerdo con nuestros intereses.
La presión competitiva y la necesidad creciente de responder rápidamente para cambiar

las circunstancias competitivas ha intensificado el interés por las actividades del
competidor.
2. Un modelo para predecir el comportamiento del competencia
A veces se plantea el problema de tener demasiada información. He de tener claro que
mi objetivo es comprender al rival. Los pasos que he de seguir:
1. Identificar la estrategia actual

2. Identificar los objetivos de los competidores.
Ej miopía de la industria de la motos británica y americana ante la entrada de
competidores japoneses. Ellos miraron la rentabilidad a corto plazo (los
japoneses lo sabían y sabían que no tenían recursos para reaccionar). Por el
contrario Cocacola y Procter & Gamble están obsesionados con la cuota de
mercado y tienden a reaccionar agresivamente cuando un recién llegado
amenaza con arrebatarles cuota de mercado.
También he de ver si es una filial si tiene autonomía o no
3. Supuestos de los competidores sobre el sector
Las decisiones estratégicas de un competidor están condicionadas por sus
percepciones (del mundo y de ellos mismos) y por los supuestos sobre el sector
y los negocios en general.
4. Identificación de los recursos y capacidades de los competidores
El análisis de la competencia es muy valioso, tanto para prever cómo se comportarán

probablemente los competidores como para influir en su comportamiento. Cualesquiera
que sean las fuentes de cambio, la identificación de las estrategias y metas actuales, las
premisas de la empresa sobre el sector y sus capacidades proporcionarán una buena base
para predecir el cambio. Luego debemos intentar predecir la reacción probable del
competidor a nuestra iniciativa estratégica.
Segmentación
La competencia tiende a darse en un nivel más localizado, por eso se necesitar
segmentar los sectores y los mercados. Esta segmentación es particularmente importante
si la naturaleza e intensidad de la competencia varía entre los diferentes submercados
que un sector tiene.
Etapas de la segmentación
1. Identificar las variables clave de segmentación.
Pueden usarse criterios de producto y de cliente. Las más apropiadas son aquellas que
dividen más claramente el mercado en términos de sustitución entre clientes (sustitución
en el lado de la demanda) y fabricantes (sustitución del lado de la oferta). Los
segmentos del mercado suelen hacerse reconocibles por las diferencias de precios.
• Identificar las variables de segmentación más significativas estratégicamente.
• Combinar las variables de segmentación que están correlacionadas. Ej: calidad,
servicio, precio en la restauración se pueden agrupar y crear tipos de restaurante: a la
carta, cafetería y comida rápida.
2. Construcción de la matriz de segmentación. 2D o 3D.
3. Análisis del atractivo del segmento
Hago análisis de las 5 Fuerzas de Porter en cada segmento, teniendo en cuenta:

• La presión de la competencia de los productos sustitutivos, no solo se refiere a
sustituciones provenientes de otros sectores, sino principalmente a sustitutos
provenientes de otros segmentos del sector.
• Es posible que los principales entrantes potenciales sean fabricantes establecidos en
otros segmentos del sector. Ahora las barreras que restringen la incursión de empresas
provenientes de otros segmentos se llaman barreras de movilidad. En muchos
segmentos estas barreras han menguado divido a la mayor flexibilidad del CAD y el
CAM.
La segmentación puede ser también útil para identificar oportunidades aún por explotar
en un sector. Una matriz que revela un número de segmentos vacíos representa
oportunidades sin explotar o refleja la falta de demanda de los clientes.
4. Identificación de los factores clave de éxito del segmento.
5. Selección del ámbito del segmento
La ventaja de centrarse en un número amplio de segmentos frente a pocos segmentos

depende de dos factores básicos:
1. La existencia de factores de éxito similares
2. La presencia de costes compartidos.
Si es necesario tomar estrategias diferentes para distintos segmentos, esta posición no

sólo crea dificultades organizativas en la empresa sin que la credibilidad de ésta en un
segmento puede verse afectada negativamente por la estrategia en otro (Ej: fracaso de
Harley-Davison con una moto pequeña o Mercedes con coche clase A)
Beneficios acumulados en segmentación vertical
La rentabilidad varía enormemente a través del rango de actividades verticales dentro de

un sector. Es bueno hacer un mapa de las rentabilidades para analizar la estructura
vertical de la rentabilidad.
Grupos estratégicos
Un grupo estratégico es el conjunto de empresas en un sector que siguen la misma o

similar estrategia: amplitud del mercado del productos, la elección de los canales de
distribución, el nivel de calidad del producto, el grado de integración vertical y la
elección de la tecnología.
El análisis de grupos estratégicos puede ayudar a la comprensión de la estructura y
evolución del sector y de la estrategia de la empresa.
Resumen
La teoría de juegos se usa para explorar la competencia como un proceso de interacción

dinámica y para darnos cuenta de que la elección de la estrategia debe considerar las
reacciones de la otra empresa.
La segmentación permite a una empresa identificar los segmentos con mayor potencial
de beneficios, reconocer diferencias en los factores clave de éxito entre ellos y evaluar
estrategias de nicho (dirigidas a pocos segmentos), en comparación con estrategias
dirigidas a múltiples segmentos.
Capítulo 5. Análisis de los recursos y Capacidades
El capítulo 5 analiza las fuentes internas de ventaja competitiva: el potencial que
otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja
competitiva.
Se habla de capacidad y competencia indistintamente.
Una empresa es esencialmente un conjunto de recursos y capacidades y esos recursos y

capacidades son determinantes principales de su estrategia.
Tradicionalmente las empresas han defendido sus negocios en función del mercado que
atienden: ¿quiénes son nuestro clientes?. Sin embargo en un mundo donde las
preferencias de los clientes son volátiles, el definir la estrategia en función de un
conjunto de recursos y capacidades puede ser un punto de partida más sólido para
establecer su identidad. Cuanto mayor sea la importancia de los cambios en el entorno
de una empresa, mayor es la probabilidades que sus recursos y capacidades sean los
cimientos seguros para su estrategia a largo plazo.
Ej: empresa de máquinas de escribir. Unas siguiendo a los clientes se metieron en
ordenadores, pero fracasaron. Otras, usando sus capacidades se metieron en productos
de cuidado personal y triunfaron.
Hasta ahora hemos visto que una rentabilidad superior puede venir de la presencia en un
sector atractivos y del logro de una ventaja competitiva sobre los rivales. La visión
basada en los recursos destaca el carácter único de cada empresa y propone que la clave
de la rentabilidad no es hacer lo mismo que las otras empresas, sino más bien en
explotar las diferencias.
El conocer los recursos y capacidades proporciona unos criterios para:

1. Seleccionar una estrategia que explote los puntos fuertes clave de la empresa.
2. Desarrollar los recursos y capacidades de la empresa.
Los recursos de la empresa
Pueden ser tangibles e intangibles
Tangibles:
• Financieros: capacidad de endeudamiento y de la generación de recursos internos.
• Físicos: restringen las posibilidades de la empresa e influyen en sus costes.
o Tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de la planta y
del equipo.
o Localización y usos alternativos de terrenos y edificios.
o Reservas de materias primas.
Intangibles:
Los recursos intangibles contribuyen mucho más que los tangibles al valor de sus
activos totales.
• Tecnológicos.
o Propiedad intelectual (patentes, secretos comerciales…)
o Recursos para la innovación: instalaciones y empleados técnicos.
• Reputación: Entre proveedores y clientes. La marca.
• Humanos. La formación y experiencia de los empleados determinan las destrezas
posibles para la empresa.
o La cultura de la organización es clave.
o Flexibilidad
o Habilidades sociales y de colaboración.
o Compromiso y lealtad
El valor de la marca se puede estimar multiplicando el precio extra o sobrepecio debido
a la marca y multiplicándolo por el volumen de ventas anual de la marca. Luego se
calcula el valor actual de ese flujo de ingresos.
Capacidades organizativas
La competencia distintiva describe las cosas que una organización hace mejor que sus
competidores. Se usa en relación con otras empresas.
Para identificar las capacidades de una empresa se usan generalmente 2 enfoques.
1. Análisis Funcional.
Identifica las capacidades organizativas en relación con cada una de las principales áres
funcionales de la empresa.
Area funcional Capacidad

Funciones directivas • Control Financiero.
• Dirección estratégica
• Innovación estratégica
• Coordinación de divisiones y gestión de las unidades de
negocio.
• Gestión de adquisiciones
Información par a la Red de sistemas de información para la dirección (MIS)
dirección completa e integrada, ligada a la toma de decisiones.
Investigación y • Investigación.
desarrollo • Desarrollo de nuevos productos.
• Desarrollo rápido de un nuevo producto
Fabriación • Eficiencia en el volumen de fabricación.
• Mejoras continuas en el proceso de fabricación.
• Flexibilidad y respuesta rápida
Diseño de Productos Capacidad de diseño
Marketing • Dirección y promoción de marcas.
• Promoción y explotación de reputación de calidad.
• Identificación y respuesta a las tendencias del mercado.
Ventas y distribución • Promoción y realización eficaces de ventas.
• Eficiencia y procesamiento rápido de pedidos.
• Calidad y eficacia del servicio al cliente.
2. Análisis de cadena de valor.

Divide en actividades primarias (aquellas relacionadas con la transformación de los
inputs y la relación con el cliente) y relaciones de apoyo.
Recursos Humanos
Actividades
Abastecimiento
de soporte
Infraestructuras físicas, sistemas de información
I+D, Tecnología, Finanzas, Legal, … etc
Logística
Entrada Operaciones Distribución Mktg y Ventas Servicio
Transporte Fabricación Gestión stocks Publicidad Post venta
Gestión stocks Ensamblado Transporte Promociones Call Center
Handling Control de Red ventas Actividades
calidad primarias
Embalaje
La capacidad como rutina
Las rutinas organizativas son los patrones de actividades, regulares y predecibles,

compuestos de una secuencia de acciones individuales coordinadas. Tales rutinas
forman la base de muchas capacidades organizativas. Las rutinas son a la organización
lo que la destreza a los individuos.
Jerarquía de capacidades.
Las capacidades de más alto nivel suponen la integración de las de niveles inferiores.
Por este motivo, las capacidades de alto nivel son difíciles de obtener.
Valoración del potencial de generación de beneficios de

recursos y capacidades.
Los beneficios que una empresa obtiene de sus recursos y capacidades dependen de tres
factores:
1. establecer una ventaja competitiva.
2. Mantener la ventaja competitiva.
3. Apropiarse de los rendimientos de la ventaja competitiva.
1. Establecimiento de una ventaja competitiva
Una ventaja competitiva debe dar dos condiciones:
1. Recurso (o capacidad) escaso. Si abunda en el sector, entonces no proporciona
ventaja competitiva, sino es un requerimiento del sector.
2. Relevante. El recurso (o capacidad) es valioso sólo si se relaciona con uno o más
de los factores clave del éxito del sector: debe ayudar a la empresa a crear valor
para sus clientes o a sobrevivir a la competencia.
2. Mantenimiento de la ventaja competitiva
Depende de que los recursos y capacidades sean duraderos y que los rivales puedan
imitar la ventaja competitiva (si se pueden transferir o repetir)
1. Duración
2. Movilidad. Posibilidad de imitación. Si se puede copiar la ventaja tendrá poca
vida.
Las capacidad organizativas, al estar basadas en equipos de recursos trabajando
juntos, son menos movibles que los recursos individuales. Incluso si se transfiere el
equipo entro, la red de relaciones y la cultura corporativa pueden plantear
dificultades para reconstruir la capacidad de la nueva empresa.
Para que sea difícil de copiar (Inmovilidad):
a. Inmovilidad geográfica (recursos naturales, grandes inversiones en
equipos, empleados)
b. Información imperfecta respecto a la calidad y productividad de recursos.
c. La complementariedad entre recursos. La separación de un recurso del
equipo en el que habitualmente trabaja produce una pérdida de
productividad y valor.
3. Replicabilidad
3. Apropiación de las rentas de la ventaja competitiva.
Cuanto menos definidos estén los derechos de propiedad de recursos y capacidades,

mayor es la importancia del poder relativo de negociación para determinar la
distribución de ingresos entre la empresa y sus miembros individuales. La gente se
puede ir con el know how, por eso es mejor trabajar con equipos. Por eso cuanto más
embebidas en las rutina organizativas estén las destrezas individuales y el conocimiento
y cuanto más dependan de los sistemas corporativos y de la reputación más débil sea la
posición del empleado respecto a la empresa.
Aplicación del análisis de recursos y capacidades.
1. Identificación de los recursos y capacidades clave
Del lado de la demanda se puede empezar con los factores clave del éxito. Y del lado de
la oferta, podríamos comenzar analizando la cadena de valor e identificando las
capacidades clave de cada etapa y los recursos en los que estas capacidades se basan.
2. Valoración de recursos y capacidades
Se valoran respecto a dos puntos clave :

• importancia (¿Qué recursos o capacidades son más importantes para otorgar
una ventaja competitiva?). No solo nos centraremos en los criterios de selección
del cliente, y ver también las características estratégicas básicas de los recursos y
capacidades. Valoración del potencial de generación de beneficios de los
recursos y capacidades.
• Valoración de importancia relativa. Hacer benchmarking. No ser víctimas de
las glorias pasadas, analizar a los competidores e incorporal las mejores
prácticas de las empresas que se han identificado como las mejores de sus clase.
Establecer qué podemos hacer bien y establecer estrategia sobre ello.
Los dos puntos lo podemos integrar en un cuadro, de forma que prestaremos atención en
el lado de la derecha, que son las fortalezas clave y debilidades clave.
3. Explotación de las fortalezas clave
Tras identificar los recursos y las capacidades que son importantes para competir y
conocer dónde nuestra empresa es fuerte en relación con sus competidores, la tarea
clave está en formular nuestra estrategia para asegurar que estos recursos produzcan los
mayores efectos.
Las distintas empresas de un sector suelen tener diferentes perfiles de capacidades, lo
que supone la existencia de estrategias de diferenciación.
4. Gestión de debilidades clave
Se pueden cubrir las carencias invirtiendo en aquellos recursos y capacidades donde esté
en desventaja con mis competidores. Convertir debilidades en fortalezas es una tarea a
largo plazo.
Otra opción es hacer las actividades que son fortalezas y subcontratar las debilidades.
También puedo competir la debilidad en una virtud, por ejemplo Hareley Davison,
como no podía tener gran I+D, y sus motores eran viejos, ha hecho una virtud de sus
tecnología desfasada y diseños tradicionales.
5. Fortalezas sobrantes
Las fortalezas que no parecen ser una fuente importante de ventaja competitiva,
disminuyo el nivel de inversión de estas. También puedo convertir las fortalezas
aparentemente inútiles en capacidades valiosa.
Desarrollo de recursos y capacidades
El desarrollo de recursos y capacidades se centra en el análisis de carencias (gap

analysis). Comparo mi posición relativa deseada con mi posición actual y luego
determino cómo alcanzaría esa posición cubriendo las carencias de recursos y
capacidades detectadas.
1. Reproducción de capacidades. Es difícil

2. Desarrollo de nuevas capacidades. Se desarrollan lentamente y son dependientes
de la trayectoria seguida por la empresa. Las capacidades que una empresa
poseerá dentro de 5 años dependerán de dónde esté ahora y de dónde viene. La
propia empresa puede ser rígida a las nuevas capacidades, por lo que puede ser
bueno hacer un grupo separado.
Cómo desarrollar recursos y capacidades.
1. Desarrollo de las competencias individuales necesarias para el desarrollo de las

capacidades organizativas.
Las capacidades se sustentan sobre los recursos y el más importante son los recursos
humanos, por lo que para desarrollar nuevas capacidades partiremos desarrollando los
recursos humanos necesarios para una determinada capacidad.
2. Adquisición de empresas
Las nuevas capacidades sólo se pueden desarrollar a largo plazo, por lo que para acortar
el proceso puedo adquirir una empresa o unidad de negocio que ya tenga las
capacidades deseadas.
3. Adquisición de capacidades mediante alianzas estratégicas
Las alianzas estratégicas son una cooperación entre empresas que buscan metas
comunes y en algún grado la puesta en común de recursos.
4. Incubación de capacidades.
Las estructuras actuales pueden ser inadecuadas para las nuevas capacidades por lo que
se desarrollan en unidades organizativas separadas.
5. Secuencia ordenada por productos.

Cuando las empresas se comprometen a desarrollar nuevos productos, normalmente
desarrollan las capacidades que estos nuevos productos necesitan. Por lo tanto, mediante
una estrategia de desarrollo de nuevos productos se puede generar un efecto tira (pull)
del desarrollo de nuevas capacidades.
Las capacidades no sólo utilizan los recursos de la empresa, sino que además los
aumentan a través de la creación de destrezas y conocimientos que son producto de la
experiencia.
Resumen
Es más importante para la construcción y mantenimiento de la ventaja competitiva que

la propia ventaja inicial: el propósito estratégico, el mantenimiento y reforzamiento de
recursos y crear futuro.
Porter dice que la clave para la ventaja competitiva a largo plazo es la inversión
continuada en recursos y capacidades.
Gestión del conocimiento
Conocimiento tácito: saber hacer (know how), viene de la experiencia.

Conocimiento explícito: saber.
Hay que sistematizar el conocimiento lo máximo posible, para que sea de la empresa y
no solo de un empleado. Esto es lo que hace McKinsey: sistematiza y conceptualiza la
base de conocimiento.
Si el conocimiento es explícito, entonces se pude implantar mediante informes o
directrices, ordenando a cada planta que adopte el nuevo procedimiento estándar de
operaciones. Si el conocimiento es tácito (resultado de la experiencia o intuición del
director de planta), el implantarlo en otros sitios será complicado.
Los mayores retos y oportunidades residen en la gestión del conocimiento tácito (que se
incluye normalmente en la mayor parte del conocimiento relevante para las capacidades
organizativas). Hay que identificar este conocimiento y transmitirlo a otras partes de la
organización con el fin de utilizarlo eficazmente.
Capítulo 6. Organización, Estructura y Sistemas de

Gestión
Una estrategia que se formule sin tener en cuenta las condiciones bajo las cuales será
implantada estará mal diseñada. Si la estrategia ha sido diseñada sin tener en cuenta la
capacidad de la organización para implantarla es una mala estrategia.
Hay quien argumenta que la estrategia sigue a la estructura de la empresa y otros que la
estructura de la empresa sigue a la estrategia, pero la clave no está en saber quién
precede a quién, sino que son interdependientes.
La fuente fundamental de la eficiencia productiva es la especialización, sobre todo la

división del trabajo en tareas separadas. Ej en una cadena de montaje, si una persona
hace todos los trabajos, su producción sería ínfima comparada con la de la cadena (ej
Ford).
Hay 4 mecanismos diferentes de coordinación:

1. Precio. Se asignan presupuestos y que los empleen (incluso entre
departamentos9
2. Reglas y directrices
3. Ajuste mutuo entre personas de tareas relacionadas.
4. Rutinas.
Las personas han de cooperar, pero para ello hay que dar incentivos.
Hay diferentes formas para lograr que se alineen los objetivos dentro de las
organizaciones:
• Mecanismos de control. La supervisión jerárquica apoya en incentivos tanto
positivos como negativos.
• Las recompensas por resultados.
• Valores compartidos. Si se comparten los valores y los objetivos, se pueden lograr
altos niveles de cooperación y bajos niveles de conflicto (ej: Iglesia).
La jerarquía en el diseño organizativo
La jerarquía suele tener asociaciones negativas, pero son esenciales para crear una
coordinación eficiente y flexible en las organizaciones complejas. El elemento clave no
es si emplear jerarquía o no, sino en cómo deberá estructurarse esa jerarquía y cómo las
diferentes partes deberían relacionarse entre sí.
Las estructuras jerárquicas tienen dos ventajas clave:
1. La adaptabilidad. Si se hace un diseño modular (integración débil, loose
coupling), se puede fácilmente adaptar. Es como la fabricación modular de los
automóviles.
2. Coordinación. Hay necesidad de menor número de comunicaciones para
transmitir la información.
El problema de la jerarquía es cuando se usa como mecanismo de control, ya que surge

la burocracia. En la jerarquía administrativas, el poder se encuentra en la cima de la
jerarquía y se delega hacia abajo. Problemas:
• Burocracias.
• Elimina: cooperación, innovación, personalidad, variación y emoción.
• Lenta en la toma de decisiones. Tarda mucho en subir y bajar la información.
• Pérdida de control a medida que la organización crece.
Jerarquías mecánica y orgánicas
Característica Mecánica Orgánica

Flexible y definida de
Definición de tareas Rígida y muy especializada
forma amplia
Reglas y directrices Ajuste muto, cultura
Coordinación y control
impuestas verticalmente común
Comunicación Vertical Vertical y horizontal
Conocimiento Centralizada Disperso
Hacia la organización y sus
Compromiso y lealtad Hacia el superior inmediato
objetivos
Inestable con incertidubre
Estable con escasa
Contexto ambiental tecnológica y ambigüedad
incertidumbre tecnológica
significativas.
El problema fundamental de una organización está en reconciliar la especialización con
la coordinación y la cooperación; la solución básica es la jerarquía.
Algunos criterios principales para agrupar a los empleados son: tareas comunes,
productos, mercados geográficos y procesos.
Primero habría que agrupar en la misma unidad las tareas que implican
interdependencia recíproca, segundo habría que establecer nexos entre la unidades
secuencialmente interdependientes, y finalmente, deberían agruparse las partes de la
organización que son interdependientes de forma compartida (forma más relajada de
interdependencia, operan independientemente pero todos dependen de los resultados de
los demás para la supervivencia de los demás.
Las empresas que operan en una única industria tienden a estar organizadas
funcionalmente, pero a medida que comienza a diversificarse, la coordinación estrecha
dentro de cada negocio llega a ser más importante que la coordinación dentro de cada
función. Por lo que adoptan estructuras multidivisionales organizadas alrededor de
negocios y grupos de productos. También a medida que se internacionalizan se
organizan en filiales nacionales.
Otros factores que influyen sobre la definición de las unidades organizativas:

1. Economías de escala. Juntar actividades que den economías de escala.
2. Economías de utilización. Eficiencia de la utilización de los empleados que
resulten de la agrupación en actividades similares: ej único departamento de
mantenimiento.
3. Aprendizaje. Mejora si se agrupan individuos que realizan trabajos similares.
4. Estandarización de los sistemas de control. Se tiene el mimo sistema de
control.
Formas estructurales
1. Estructura funcional
Las empresas de negocio único tienen a estar organizadas por líneas funcionales. Los
beneficios derivan de agrupar actividades similares, por lo que se explotan economías
de escala, favorece el aprendizaje, potencia la construcción de capacidades y se aplican
sistemas de control estandarizados. Además el director general puede controlar bien las
distintas áreas.
El problema que tiene es la coordinación con otros departamentos. Se tienden a
desarrollar sus propios objetivos, valores , vocabularios y normas de comportamiento
que pueden dificultar la integración interfuncional.
El problema aparece cuando la empresa aumenta su línea de productos y negocios,

entonces aparecen divisiones basadas en productos.
2. Estructura multidivisional.
Basada en productos, y da respuesta a los problemas de coordinación causados por la
diversificación (en productos o mercados geográficos). Da un gran potencial por la
descentralización de decisiones. Normalmente tiene tres niveles: el centro corporativo,
las divisiones y las unidades individuales de negocio.
Normalmente las empresas divisionales son híbridos, una combinación basada en
productos y mercados geográficos.
3. Estructura Matricial
Establece mecanismos de coordinación a lo largo de tres dimensiones: funcional,
productos y área geográfica. Así por ejemplo director de una refinería de Francia da
cuenta al director regional (el director de Francia), al responsable de negocio (el de
refinado) y tendría relación funcional con el jefe de fabricación. Pero no se da igual de
importancia a cada dimensión, hay una estructura dominante.
El problema de las estructuras matriciales es que tienden a formalizar en exceso las

relaciones, por lo que necesita grandes plantillas y sistemas complejos. Se puede centrar
en una dimensión y las otras pueden ser informales y voluntarias.
4. Estructuras de coordinación no jerárquicas

• Organizaciones basadas en proyectos. Normalmente basada en departamentos
funcionales, con otra temporal basada en equipos de proyecto.
• Adhocracias. Orientadas hacia la innovación, de tipo extremadamente orgánico
y con poca formalización
• Organizaciones en forma de trébol. En una hoja, se concentran la actividades
estrechamente integradas de la empresa en un núcleo profesional, en la segunda las
actividades que se pueden subcontratar y la tercera formada por trabajadores
temporales y a tiempo parcial que sustentan las operaciones del núcleo, pero que no
precisan un alto nivel de integración con él.
• Organizaciones en forma de panal: grupos autoorganizados.
Las características de todas son:

1. Preocupación por la coordinación más que por el control
2. Confianza en la coordinación por ajuste mutuo
3. Individuos con roles organizativos múltiples.
4 Sistemas para alcanzar el control
1. Sistema de información.
Realimentación de información para el individuo sobre su rendimiento en el trabajo, lo
que posibilita el auto-control y la red de información que permite a los individuos que
coordinen sus actividades voluntaria e informalmente sin supervisión jerárquica.
2. Sistemas de planificación estratégica
El plan estratégico comprende:

1. Una declaración de objetivos
2. Un conjunto de predicciones sobre aspectos clave del entorno ante el que la
empresa debe responder.
3. Una declaración cualitativa sobre cómo cambiará la configuración de los
negocios en términos de áreas geográficas y líneas de negocios.
4. Acciones específicas sobre decisiones y proyectos con fechas específicos.
5. Un conjunto de proyecciones financieras.
Debido a las turbulencias cada vez la planificación estratégica está menos formalizada.
3. Planificación financiera y sistemas de control.
Control presupuestario: de gastos de capital (recursos de capital de cada división) y

operativos (Beneficios o pérdidas esperados).
4. Dirección de los recursos humanos

Se establecen objetivos, incentivos y se supervise el desempeño de cada empleado.
Sistema de retribución vinculado a los inputs requeridos para ayudar al rendimiento
efectivo en el trabajo (horas de trabajo, puntualidad, número de clientes visitados) o con
outputs (nº piezas) o por comisión.
También se establece una retribución con el comportamiento del equipo o del
departamento, para fomentar el trabajo en equipo.
Hay menos niveles jerárquicos y mecanismos de control, se confía en los incentivos

financieros como mecanismo de coordinación y control.
5. La coordinación corporativa.
Lleva mucho tiempo crearla, y si el entorno cambia, la cultura puede volverse

disfuncional.
Resumen
La esencia de la integración consiste en la desagregación de los objetivos financieros y

estratégicos amplios y globales de la empresa en objetivos para los empleados
individuales. Han de ser objetivos motivadores y medibles.
La estructura es fundamental para alcanzar una ventaja competitiva, y la estrategia que

se escoja, ha de tener en cuenta la capacidad de la organización.
II Análisis de la ventaja competitiva
Capítulo 7. Naturaleza y Fuentes de la ventaja

competitiva.
Una empresa puede alcanzar una tasa de rentabilidad superior a su coste de capital, bien
por que se sitúa en un sector atractivo o bien porque establece una ventaja competitiva
sobre sus rivales, siendo esta más importante.
En el capítulo 3 se analizó las fuentes externas de ventajas competitivas: los factores

clave del éxito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes
y sobrevivir a la competencia en un mercado.
El capítulo 5 analizaba las fuentes internas de ventaja competitiva: el potencial que
otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja
competitiva.
Una empresa posee una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene
persistentemente una mayor tasa de beneficios. Para que surja alguna ventaja
competitiva es necesario que se produzca alguna forma de cambio.
El mantenimiento de la ventaja competitiva
Una vez creada una ventaja competitiva está sujeta a la erosión de la competencia. La
velocidad con la que una ventaja competitiva se reduce depende de la habilidad de los
competidores para desafiarla por medio de imitación o la innovación. Para poder
mantener la ventaja en el tiempo hay que crear barreras de imitación.
Para poder imitar a una empresa se han de dar 4 condiciones:

1. Identificar que un rival tiene una ventaja competitiva.
2. Incentivos. La empresa debe estar convencida de que si invierte también podrá
obtener rendimientos superiores.
3. Diagnóstico de las características que proporcionan al rival una ventaja
competitiva.
4. Adquisición de recursos.
Para evitar la imitación:
Requisito para la Mecanismo de ailamiento

imitación
Identificación Ocultación del rendimiento superior.
Incentivos para la • Disuasión. Señalizar de forma agresiva ante los
imitación intentos de imitación. Promesa de tomar represalias, pero ha
de ser creíble (también cuenta mi reputación)
• Anticipación: explotar todas las posibles oportunidades
de inversión. Nuevas variedades de producto, capacidades de
producción superiores a la demanda (ej NutraSweet), patentes.
Diagnóstico Sustentar la ventaja competitiva sobre múltiples fuentes de
ventaja, para crear ambigüedad causal
Adquisición de Basar la ventaja competitiva sobre recursos y capacidades que
recursos sean inmóviles y difíciles de imitar. Si me baso en recursos
complejos o específicos, la imitación será difícil
1. La ventaja competitiva de la capacidad de respuesta a los

cambios.
Cualquier cambio externo crea oportunidades para obtener beneficios, luego es una
ventaja el responder rápido a los cambios.
La capacidad de respuesta también supone que hay que anticiparse a los cambios
temporales en las bases de ventaja competitiva. Ej: NutraSweet. Pero cuanto mayor es la
flexibilidad que una empresa tiene para responder a las circunstancias cambiantes del
mercado, menos dependerá de su habilidad para pronosticar.
La información es necesaria para identificar y anticiparse a los cambios externos.
La flexibilidad normalmente requiere pocos niveles jerárquicos, una mayor

descentralización en la toma de decisiones y patrones informales de cooperación y
coordinación..
2. La ventaja competitiva de la innovación
El cambio interno se genera a través de la innovación. La innovación no sólo crea

ventajas competitivas, sino también proporciona una base para destruir la ventaja de las
otras empresas. La innovación puede cambiar las formas de juego.
La innovación no sólo se refiere en el sentido técnico, sino también en nuevas formas de
hacer negocios.
El mayor impacto de Internet es la desintermediación.
3. Ventaja del primero en entrar
• Cuando los recursos son escasos el que entra primero tiene acceso a recursos y
capacidades que el seguidor no tiene (ej al abrirse un centro comercial los locales)
• Al entrar primero tengo un flujo de beneficios que permite a la empresa invertir
en la ampliación y mejora de sus recursos.
• El primero crea una reputación entre los suministradores distribuidores y clientes
que el seguidor no pude inicialmente alcanzar.
• Puede establecer estándares.
• Las economías de aprendizaje sugieren que el primero pueda obtener una ventaja
en costes.
4 Ventajas competitivas en diferentes tipos de mercados
Tipo de Fuente de imperfección de Oportunidad de Ventaja

mercado la competencia competitiva
Mercado perfecto Ninguna
Disponibilidad imperfecta Información privilegiada
de Información
Coste de transacción Minimización de costes
De comercio
Tendencias sistemáticas de Diagnóstico superior. Análisis de
comportamiento gráficos. Saber qué hace que el
mercado varíe
Extralimitación Seguir tendencias contrarias
Barreras de imitación Identificar barreras de imitación:

disuasión, anticipación, ambigüedad
Mercados de causal, inmovilidad de recursos,
producción barreras de replicación y basar
estrategia sobre ellas.
Barreras de innovación Dificultada para influir o explotar.
5. Tipos de ventajas competitivas: costes y diversificación
Una empresa puede lograr una tasa mayor de beneficios sobre un rival de dos formas:
1. Ventaja en costes. Suministrando un producto o servicio idéntico a un coste
más bajo
2. Ventaja en diferenciación. Suministrando un producto o servicio que se
diferencia de tal modo que el cliente está dispuesto a pagar un sobreprecio que
exceda el coste adicional de la diferenciación.
El liderazgo en costes y l liderazgo en diferenciación son mutuamente excluyentes. Si se

persiguen ambas se quedarán estancadas en le medio, con lo que tendrán baja
rentabilidad.
Fuentes de Ventaja competitiva
En Costes Diferenciación
Sector Liderazgo en costes Liderazgo en diferenciación
Segmento Segmentación
Estrategia Elementos clave Requisitos de recursos y

genérica organizativos
• Plantas de escala eficiente • Acceso s capital
• Diseño para la producción • Habilidades de
• Control de gastos generales ingeniería de procesos
• Control gastos i+D • Informes frecuentes
Liderazgo en • Supresión de clientes • Rígido control de costes
costes marginales • Especialización de
tareas y funciones
• Incentivos para
objetivos cuantitativos
Énfasis en • Capacidades de
• publicidad de marca marketing
• diseño • Habilidades de
• servicio ingeniería de producto
• calidad • Elevada coordinación
entre funciones.
Diferenciación
• Creatividad
• Capacidad de
investigación.
• Objetivos de
rendimiento e incentivo de tipo
cualitativo.
Una estrategia de liderazgo en costes implica normalmente una oferta estandarizada,
con pocos rasgos diferenciadores y una línea de producto estrecha. Sin embargo, eso no
implica que el producto o servicio sea una mercancía indiferenciada: ej IKEA y
McDonals.
Las empresas que optan por una estrategia de diferenciación no pueden ser insensibles a
los costes.
Gastos elevados en promoción y publicad pueden aumentar las cuota de mercado, lo que
permite posteriormente explotar economías de escala en diferentes funciones.
Capítulo 8. Ventaja en costes

Los bienes y servicios estandarizados tienen pocas oportunidades de competir en
dimensiones diferentes de los costes.
La curva de la experiencia
Cn= C1∙ n-a

La transformación logarítmica de la curva se convierte en una línea recta
Coste por
unidad de
producción
Producción acumulada
Implicación de la cuota de mercado
Si una empresa hace crecer su producción a una tasa mayor que sus competidores, podrá
descender más rápidamente que sus rivales por la curva de experiencia y así obtener un
diferencial de coste más amplio. Luego el objeto estratégico básico debiera ser la cuota
de mercado.
La cuota también tiene una implicación sobre el precio. La empresa no debería poner
precio a sus productos sobre la base de los costes actuales, sino en función de los costes
previstos. Pero si todos hacen lo mismo, podrá ser fatal.
Economías basadas en la experiencia también apuntan hacia la ventaja de maximizar el

volumen de ventas, ofreciendo una gama de productos amplia en lugar de reducida,
expandiéndose internacionalmente en vez de restringir las ventas al mercado local.
Hay una relación positiva entre rentabilidad y cuota de mercado. Pero si todas las
empresas tienden a buscar la cuota del mercado, se perderá.
Las fuentes de ventajas en costes
• Economías de escala
• Economías de aprendizaje
• Tecnología y diseño de procesos
• Diseño de producto
• Coste de los inputs.
• Utilización de la capadita.
• Eficiencia directiva / organizativa.
1. Economías de escala
El punto en el que las economías de escala son máximas es el tamaño mínimo eficiente
de la planta.
Coste por
unidad de
producción
Tamaño mínimo Producción

eficiente de la planta por periodo
Las economías de escala tienen 3 fuentes principales.

1. Relaciones técnicas input/output. En muchas actividades los incrementos de
producción no requieren incrementos proporcionales de los factores empleados.
Ej tanque de 10.000 litros no es 5 veces el coste de un tanque de 2.000
2. Indivisibilidades. Muchos recursos, no están disponibles en pequeñas
cantidades.
3. Especialización y división de trabajo. Promueve el conocimiento, evita las
pérdidas de tiempo provocadas por el cambio de actividad y facilita la
mecanización y la automatización.
La ventaja de escala críticas para las grandes empresas rara vez se dan en la producción,
normalmente se deben a economías de escala en comercialización. La publicidad es
independiente. El coste de producir y difundir un anuncio publicitario en televisión es
fijo con independencia de la cuota de mercado del producto.
Relacionado con las economías de escala está el I+D, por ejemplo en el mundo
automovilístico, que para poder absorber los enormes costes unas empresas han sido
absorbidas por otras.
Las economías de escala han favorecido la globalización.

Las fábricas normalmente son menores del tamaño mínimo eficiente. Los motivos por
los que no se explotan completamente las economías de escala son:
1. Diferenciación del producto.
2. Flexibilidad. Las economías de escala implica equipo y mano de obra muy
especializada, que suele ser inflexible.
3. Problemas de motivación y coordinación. Las grandes unidades son difíciles
de dirigir
2. Economías de aprendizaje
La repetición reduce costes al disminuir el tiempo que se precisa para realizar tareas
concretas, así se reducen el despilfarro y los defectos y mejora la coordinación entre las
tareas. Cuanto más complejo sea el proceso o producto mayor será el potencial de
aprendizaje.
3. Tecnologías de Proceso y Diseño de proceso.
Para la mayoría de bienes y servicios existen varias tecnologías de proceso alternativas:

Ej fabricar con intensidad de mano de obra en china o muy automatizado en Europa.
Un método de producción es superior a otro cuando utiliza menos cantidad de inputs y
si usa menos de unos y más de otros, dependerá del precio relativo de los inputs.
Aquellas empresas que se expanden más rápidamente y poseen las mayores tasas netas
de inversión, alcanzarán el liderazgo en costes frente a sus rivales más lentos.
4. Reingeniería del proceso de negocio

El rediseño de los procesos podría aumentar mucho la eficiencia: Si estuviéramos
empezando hoy, ¿cómo haríamos el proceso?
Con la reingeniería de procesos es como se puede conseguir mayor aumento de
eficiencia, calidad y rapidez. Ej: caso de préstamos en IBM de 6 días a 15 minutos
(créditos fáciles) o 4 horas (créditos complejos). Proceso estaba diseñado para los
casos complejos y todos los procesos pasaban por él.
5. Diseño del producto.
Diseñar productos que sean fáciles de fabricar en lugar de sólo funcionales y estéticos.
6. Utilización de la capacidad
En épocas de poca demanda, la capacidad está infrautilizada, lo que eleva los costes
unitarios, por lo que es necesario ser capaz de ajustarla rápidamente, y saber acomodar
la sobrecapacidad cíclica.
7. Coste de los factores de producción
• Diferencias de precio según localización. Ej salarios China vs Europa.

• Propiedad de las fuentes de suministro a bajo coste
• Mano de obra no sindicada (si no están en sindicatos es más barato)
• Poder de negociación: asociación
8 Eficiencia residual
La eficiencia residual depende de la habilidad de la empresa para eliminar la

ineficiencia, lo que se llama la grasa organizativa. Altos niveles de eficiencia residual
son consecuencia de una cultura organizativa y un estilo de dirección que no toleran
ningún coste innecesario.
Empleo de la cadena de valor para analizar costes
Se identifica:
• Importancia relativa de cada actividad respecto al coste total.
• Los costr drivers de cada actividad y la eficiencia respecto a la competiencia
• Cómo los costes de una actividad influyen en los de otra
• Qué actividades han de hacerse dentro de la empresa y cuáles subcontratarse.
• Oportunidades para reducir costes.
Resumen
La competencia obliga a buscar continuamente nuevas oportunidades para reducir
costes.
La eficiencia en costes tiene menos que ver con la eficiencia incremental y más con el
replanteamiento radical de las actividades llevadas a cabo por la empresa y los modos
en los que las organiza. Al centrarse en las actividades en las que se posee una ventaja c
costes, subcontratar las otras y aplicar técnicas de reingeniería a los procesos
administrativos y de fabricación las empresas han reducido sustancialmente sus costes
operativos.
Capitulo 9. Ventaja en diferenciación

La ventaja en la diferenciación aparece cuando una empresa es capaz de obtener una
prima sobre el precio de mercado que excede al coste de proporcionar la diferenciación.
El análisis de la diferenciación deber dirigirse, tanto hacia la empresa (lado de la oferta)

como hacia sus clientes (lado de la demanda). El lado de la oferta identifica el potencial
de la empresa para crear algo único y el aspecto crítico es si es diferenciación crea valor
para los clientes y si ese valor creado excede el coste de la diferenciación. El lado de la
demanda, busca comprender lo que los clientes quieren, lo que seleccionan y cuáles son
más motivadores, para poder identificar oportunidades para una diferenciación rentable.
Desde el lado de la oferta, la empresa debe ser consciente de los recursos y capacidades
mediante los cuales puede crear algo único y hacerlo mejor que sus competidores.
Desde el lado de la demanda es clave la intuición sobre los clientes, sus necesidades y
preferencias.
Toda acción que se realice debe estar procesada a través de los ojos del cliente. ¿lo hará
más fácil para el cliente? ¿más rápido? ¿mejor? ¿más barato?
La diferenciación puede ser tangible o intangible.
Tangible: tamaño, diseño, tecnología, redimiendo, rapidez, duración, servicio, repidez
de entrega, etc.
Intangibles. Se deben a que el valor que los clientes perciben en un bien o servicio no
depende exclusivamente de sus aspectos tangibles. Ej: consideraciones sociales,
emocionales, psicológicas, estéticas. Deseo de status, exclusividad, individualidad, etc.
Los aspectos de diferenciación vía imagen son especialmente importantes en aquellos

productos o servicio cuyas cualidades y rendimiento son difíciles de comprobar.
La diferenciación es distinta de la segmentación. La diferenciación se refiere a cómo

una empresa compite y la segmentación se relaciona dónde una firma compite en
términos de grupos de clientes, localización y tipos de productos.
La ventaja en costes suele ser una base mucho menos sólida para conseguir una ventaja
competitiva que la diferenciación.
Análisis de la diferenciación: el lado de la demanda.

El análisis de los clientes nos permite determinar aquellas características del producto
que tienen potencial para crear valor para los clientes, la disposición de éstoa a pagar la
diferenciación y la posición competitiva óptima de la empresa en términos de variables
de diferenciación. Todo esto se hace mediante estudios de mercado.
Como los productos satisfacen múltiples necesidades el estudio ha de ser un análisis de

múltiples atributos. Además es bueno hacer un análisis conjunto, identificando las
combinaciones de atributos más valoradas por los clientes.
Se puede incluso al análisis de precios hedónicos, que calcula el precio de cada atributo
a través del estudio de los precios de los distintos competidores (cada uno con distintos
atributos).
El Papel de los factores sociales y psicológicos
Es importante la jerarquía de necesidades de Maslow: Una vez que las necesidades

básicas para la supervivencia están satisfechas, hay una progresión desde las
necesidades de seguridad hacia las de pertenencia, estima y autorrealización.
Hay que estudiar no solo el producto y sus características, sino también a los propios
clientes y sus estilos de vida y aspiraciones y la relación del producto con esos estilos de
vida y aspiraciones. Se estudian las características demográficas (edad, sexo, raza y
localización) y socioeconómicas (estilo de vida y personalidad). Sin embargo más
importante que los estudios estadísticos es la compresión de lo que los clientes quieren y
cómo se comportan.
Diferenciación de base amplia o diferenciación concentrada
El establecimiento de alguna singularidad mientras se pretende acceder al meprcado

amplio no es fácil. El reto está en que la diferenciación concentrada desplace la
diferenciación amplia.
El problema de la diferenciación centrada en algunos segmentos conlleva los siguientes

riesgos: mayor coste unitario, riesgo de que el segmento cambie con el tiempo o se haya
hecho una mala segmentación.
Análisis de diferenciación en el lado de la oferta
Para crear una ventaja competitiva depende de la habilidad de la empresa para ofrecer
diferenciación.
Factores de singularidad que la empresa controla:

1. Características y prestaciones del producto
2. Servicios complementarios.
3. Intensidad de las actividades de marketing
4. Tecnología incorporada en el diseño y la fabricación
5. Calidad de los inputs comprados.
6. Procedimientos
7. Habilidad y experiencia de los empleados.
8. Localización.
9. Grado de integración vertical (que influye en la capacidad de la empresa para
controlar inputs y procesos determinados)
Tipos de diferenciación
Servicios asociados (software)
Diferenciado Indiferenciado
Diferenciado Sistema Producto

Producto
(Hardware
)
Indiferenciado Servicio Estandarizado
El producto ha de tener integridad tanto interna (que funcione, proceso de producción) y

externa (encaje con simbolismo del producto, con los valores y estilo de vida del
cliente).
Ej: Body Shop usa los valores en la diferenciación.
La señalización y la reputación
La diferenciación solo es efectiva si se comunica a los clientes. Hay productos cuyas
cualidades pueden determinarse mediante inspección (productos búsqueda), y productos
cuyas cualidades y características sólo pueden reconocerse después de que se consuman
(productos de experiencia). En estos segundos, he de señalar las ventajas y la reputación
de la empresa es muy importante.
La marca
Es especialmente importante como señal e calidad y consistencia. Esta cobra más
importancia cuanto más difícil sea percibir la calidad mediante la inspección del
producto y mayor sea el coste para el cliente de comprar un producto defectuoso.
La marca pude otorgar una ventaja competitiva, permitiendo sacar más rentabilidad que
marcas débiles. Además estas se pueden usar en múltiples mercados, dando todavía más
rentabilidad que si está solo en uno.
Los costes de la diferenciación
1. inputs de alta calidad

2. empleados bien adiestrados,
3. más publicidad
4. mejores servicios postventa
5. Si reduce el ámbito de actuación de la empresa
6. Limita el poder de explotar economías de escala
7. Si requiere mejora continua de los productos impide explotación de
economías de experiencia.
Un medio para reconciliar la diferenciación con la eficiencia en costes es retrasar la

diferenciación hacia las últimas etapas de la cadena de valor. Hacer diseño modular,
permitiendo economías de escala mientras se mantiene una gran variedad de productos
(ej automoción).
Análisis de la cadena de valor.
Usar la cadena de valor para identificar oportunidades para construir ventajas en la

diferenciación.
1. Construir cadena de valor de la empresa y del cliente.

2. Identificar los determinantes de singularidad en cada actividad.
3. Seleccionar las variables de diferenciación más prometedoras para la empresa
a. Identificar dónde la empresa tienen un mayor potencial para la
diferenciación o puede diferenciarse con un conste menor que sus
rivales. Requiere análisis de fortalezas internas de la empresa en
términos de recursos y capacidades.
b. Identificar las interrelaciones entre actividades, puesto que algunas
variables de la diferenciación pueden implicar interacciones entre las
diversas actividades.
c. Facilidad para mantener formas diferentes de singularidad. Cuantas más
tenga más difícil seré de imitar.
4. Localizar interrelaciones entre la cadena de valor de la empresa y de los
compradores. Cadenas complejas de valor de los clientes ofrecen muchos nexos
potenciales con la cadena de valor del fabricante, con considerables
oportunidades de diferenciación innovadora, ayudando al consumidor a realizar
su cadena de actividades. Hay que observar al cliente y sus comportamientos y
clientes y usar esa información para rediseñar el producto.
Resumen.
El atractivo de la diferenciación frente los costes bajos como ventaja competitiva, reside
en que s más fácil de mantener y menos vulnerable a los cambios provocados por el
entorno y más difícil de imitar.
El potencial de diferenciación es ilimitado. Puede implicar la diferenciación física del

producto, puede hacerse mediante servicios complementarios o puede ser intangible.
La esencia de la ventaja en diferenciación está en incrementar el valor percibido de la

oferta a los clientes, con más eficacia o menos costes que los competidores.
La cadena de valor proporciona un modelo útil para analizar la ventaja de

diferenciación. Al analizar cómo se crea valor para los cliente sy hacer una valoración
sistemática de las posibilidades de cada actividad de la empresa para proporcionar la
diferenciación, la cadena de valor permite acomodar las fuentes de diferenciación desde
el lado de la demanda y de la oferta.
Capítulo 10. Evolución del sector.

La evolución de un sector se estudia para ayudarnos a dirigir el cambio.
El ciclo de vida de un sector.
El ciclo de vida de un sector es igual que el de un producto, tiene forma de S
1. Introducción. Ventas pequeñas y penetración en el mercado baja porque los
productos son poco conocidos. Pequeñas escala y falta de experiencia hace que
costes y precios sean altos, y calidad bajos. Cliente tiene dinero, orientado a la
innovación y tolerante al riesgo.
2. Crecimiento. Penetración alta. El producto se estandariza y preciso caen.
Clientes van de altos ingresos hasta maercado de masas
3. Madurez. Demanda de reposición o indirecto (nuevos clientes remplazan a los
viejos)
4. Declive. Aparecen productos tecnológicamente superiores.
Se tiende a converger hacia una tecnología dominante (ej VHS) y a un diseño

dominante. A este efecto se llama estandarización.
La estandarización reduce el riesgo de los clientes y obliga a las empresa a invertir en

fabricación para ser competitivas
Los ciclos de vida cambian de un sector a otro, pero la tendencia es que los ciclos se
compriman.
Los patrones de evolución también difieren. Los sectores que satisfacen necesidades
básicas como construcción de viviendas, alimentación y confección nunca pueden entrar
en fase de declive porque es improbable que tales necesidades se vuelvan obsoletas.
Otros sectores pueden rejuvenecer (ej de motos con Honda).
Los cambios tecnológicos son una fuente especialmente importante en los cambios del
sector, especialmente las tecnologías disruptivas (ofrecen un paquete de atributos muy
diferente a la de la tecnología existente). Las empresas líderes establecidas en la vieja
tecnología normalmente fracasan al hacer la transición hacia la nueva. Las empresas no
pueden desarrollar las capacidades necesarias, además sus clientes no quieren esa nueva
tecnología y la nueva tecnología no presenta un rendimiento tan bueno.
Evolución de los distintos puntos.
Evolución de la estructura del sector y la competencia a lo largo del ciclo de vida
1. Evolución del producto.
Se produce la estandarización, por lo que en la fase de crecimiento y madurez se

incrementa la uniformidad, a menos que se desarrollen nuevas dimensiones para la
diferenciación.
2. Estructura del sector y competencia
El crecimiento del mercado y el cambio tecnológico son los principales determinantes

de la estructura de fabricación y distribución.
Al principio hay series cortas, para luego haber grandes series y gran competencia. Se
tiende a la concentración de empresas, salvo que se obtengan monopolios (ej patentes).
Puede reducirse la concentración si no hay casi barreras de entrada o el producto no es
muy diferenciado.
3. Localización y comercio internacional
Se suele seguir el siguiente patrón:

1. Sectores comienzan en países de mayores ingresos
2. La demanda que aparece en otros mercados se atiende con exportaciones.
3. Con la estandarización, se requiere menos tecnología y mano de obra
cualificada, así que la producción empieza a ser interesante en países en vías de
desarrollo.
4. En la madurez no se necesita operarios cualificados y producto es
indiferenciados, así que la producción se traslade a países en desarrollo, para
tener mano de obra barata.
4. Naturaleza e intensidad e la competencia
Hay un cambio de la competencia no basada en precios (cuando productos eran

diferenciados) a una competencia basada en precios (producto indiferenciado). Además
la intensidad de la competencia crece, reduciendo márgenes. En la etapa de introducción
los competidores luchan por el liderazgo tecnológico y la competencia se centra en la
tecnología y el diseño. Puede haber márgenes brutos altos, pero las elevada inversiones
en i+D tienden a reducir la rentabilidad del capital. La fase de crecimiento favorece la
rentabilidad. Con el comienzo de la madurez , el aumento de la estandarización del
producto, aumenta el énfasis en la competencia den precios.
Factores clave del éxito y evolución del sector.
1. Introducción. I+D combinado con capacidad de fabricación, marketing y

distribución. Gran necesidad de capital.
2. Crecimiento. Se adapta el diseño del producto y capacidad de fabricación a la
producción a gran escala.
3. Madurez. Ventaja competitiva depende de la eficiencia en costes: economías de
escala, salarios bajos y gastos generales bajos.
4. Declive. Potencial de competencia destructiva en precios. Las empresas se
centran en sacar otras del mercado.
Cambios organizativos
Las organizaciones se ajustan al cambio externo de dos formas:

1. selección. Las empresas que no encajan con las exigencias de su entorno
fracasan. Pero las empresas que tienen sus capacidad adaptada, corren el peligro
de la trampa de competencias, donde sus capacidades básicas se convierten en
rigideces básicas.
2. Adaptación. Puede hacerse una cambio continuo, pero llega un momento en que
hay que hacer un cambio de estrategia radical.
Dirigir con estrategias duales
Hay que competir por el futuro, no centrarse solo en el pasado.

Hay que hacer una estrategia dual, una centrada en los resultados actuales, a la veza que
se hace otra en busca de la adaptación al futuro.
La esencia de la estrategia es la elección.
Para adaptarnos a los cambios se hacen análisis de escenarios. El análisis de escenarios
permite agrupar ideas y perspectivas diferentes sobre el entorno del negocio y crear una
consenso acerca de los resultados posibles. Además puede ayudar a evaluar opciones
estratégicas alternativas.
Resumen
La estrategia se refiere a cómo establecer una identidad y una dirección para el

desarrollo de un negocio en el futuro. La naturaleza dual de la estrategia (maximizar el
resultado competitivo en el presente, mientras se prepara para el futuro) es un dilema
esencial para la dirección estratégica. Si una empresa está muy adaptada a la situación
actual, le costará adaptarse a la futura.
Matriz de entornos estratégicos del BCG.
La naturaleza de la ventaja competitiva en un sector es la que determina qué estrategias

son viables, y ellas a su vez determinan la estructura del sector.
Matriz de entornos estratégicos

Tamaño de la ventaja
Pequeña Grade
Fragmentados
Poca lealtad consumidor. No economías de Especializados
Muchas escala. Éxito de innovadores. Soluciones:
Ej: productos lujo, farmacéuticos
franquiciar o pasar a especializado o volumen.
Fuente Ej: Joyería ropa
s de
ventaja
Pocas Estancados De volumen
Altamente competitivos. Ej: Banca mayorista Supermercados, motos
Clasificación de los sectores según la dinámica competitiva.
1. Mercados con monopolio local. La diferenciación tiende a ser alta, alta calidad,
producción de bajo volumen, y la falta de competencia favorece la producción
artesanal.
2. Mercados industriales tradicionales. Son grandes y no muy segmentados.
Grandes tasas de innovación de producto. La competencia busca los beneficios
del tamaño (economías de escala y liderazgo de marca). Productos rivales son
sustitutivos próximos. Dominio de marca raramente se logra.
3. Mercados schumpeterianos o hipercompetitivos. Dominados por una tormenta
de destrucción creativa. La innovación del producto es la forma dominante de la
competencia, los productos existentes son desplazados constantemente por
productos nuevos.
El problema se para la estrategia y la organización es que algunos sectores son híbridos.

Ej los PCs: techado (es tradicional), microprocesador (schumpeteriano) y algunas
aplicaciones (artesanal).
Capitulo 11. Sectores basados en Tecnología y la

Gestión de la Innovación
La innovación supone la creación de productos y sectores nuevos, la potenciación de

productos existentes y la aplicación de la tecnología a procesos industriales y de
negocio.
La innovación es responsable de la creación de nuevos sectores y crea ventajas

competitivas; especialmente en las primeras fases de vida del sector.
Hay que distinguir entre invención (creación de nuevos productos) de innovación

(comercialización de la invención). Una vez la innovación ha surgido se propaga: desde
el lado de la demanda, mediante la compra del producto o servicio y desde el lado de la
oferta mediante la imitación por los competidores.
Derechos de propiedad de la innovación
1. Patentes
2. Derechos de autor
3. Marcas registradas
4. Secretos comerciales
Si la innovación requiere recursos complementarios (ej una bombilla requiere de un

casquillo), el innovador tiene que compartir sus ganancias con los proveedores de estos
activos.
Estrategias alternativas para explotar la innovación.

Ordenadas de menos a más innovación:
1. Licencias. Es solo viable cuando una innovación tiene claramente definidos
los derechos de patente. Permite que se comercialice rápidamente y la empresa
no necesita desarrollar las capacidades de comercialización.
2. Externalización de algunas funciones.
3. Alianzas estratégicas
4. Joint-venture
5. Comercialización interna.
Características de la tecnología
El conocimiento codificable es aquel que se puede poner por escrito. Por tanto, si no
está protegido de manera efectiva por patentes o derechos es probable que la difusión
sea rápida y la ventaja competitiva no sea sostenible. Sin embargo las innovaciones
basadas en el conocimiento tácito, se construyen sobre el saber hacer, la intuición y la
perspicacia de los empleados y las rutinas organizativas y los valores que los conectan.
Tales innovaciones no son fácilmente imitables, especialmente si son complejas.
Margen de tiempo.
El conocimiento tácito y la complejidad no proporcionan barreras permanentes a la

imitación, pero sí ofrecen tiempo al innovador. Es decir que la innovación produce una
ventaja competitiva que es sólo temporal. El margen de tiempo del innovador es el
tiempo que le lleva al imitador a ponerse a su nivel.
Las patentes son menos eficaces para proteger las innovaciones que las ventajas que
proporcionan el margen de tiempo, la curva de aprendizaje y las redes de ventas y
servicios.
Dos tipos de empresas al innovar

1. El modelo centrado en la gran empresa
2. El modelo emprendedor (o Sillicon Valley)
Las mejores organizaciones para la innovación son a menudo empresas pequeñas o que
comienzan y no poseen la variedad de recursos necesarios para la comercialización;
frente al I+D de grandes empresas. Ej: Silicon Valley (financiadas las empresas por
capital riesgo). La pequeña empresa tiene mayor creatividad, carácter emprendedor,
flexibilidad y diversidad para permitir que diferentes tipos de empresas exploten sus
capacidades distintivas en diferentes etapas del proceso de innovación.
Liderar Vs Imitar
No está claro que es mejor, en algunos casos el líder (innovador) ha sido el primero en
fijar el precio y en otros ha sucumbido ante los riesgos y costes de ser el pionero.
Ventajas de ser el innovador:
1. Ventaja del margen de tiempo

2. Protección de la innovación por derechos de propiedad
3. Potencial para establecer un estándar. Cuanto mayor sea la importancia del
estándar de producto, mayor será la ventaja de entrar pronto en el mercado, que
ayudará a definir ese estándar. Una vez establecido un estándar es difícil
desplazarlo.
Inconvenientes de ser innovador
1. Recursos. Innovar requiere recursos, y serán más grandes y más arriesgados si el

producto requiere de productos complementarios. El momento óptimo depende
no sólo de las características de la tecnología y del sector, sino también de los
recursos y capacidades que las empresas tienen a su disposición
2. Riesgo. El riesgo viene de dos fuentes: de la incertidumbre tecnológica (cómo
evolucionará técnicamente hacia el estándar) y la incertidumbre del mercado (no
se puede predecir fácilmente el crecimiento y el impacto en el mercado). Para
gestionar el riesgo es fundamental:
a. cooperar con los usuarios iniciales
b. Limitar exposición al riesgo. Adoptar prácticas financieras que eviten su
exposición a él.
c. Flexibilidad. Invertir por ejemplo en tecnologías alternativas (como hace
Microsoft)
Las grandes empresas, a veces demoran entrar en un sector, hasta que los riesgos
tecnológicos y de mercado se han reducido, y hasta que se ha alcanzado una etapa de
desarrollo, donde las fortalezas de fabricar, comercializar y distribuir a gran escala
pueden producir un mayor impacto.
Por qué aparecen los estándares; Externalidades de red

Los estándares aparecen debido a las externalidades de red. Una externalidad de red
existe cuando el valor de un producto para un cliente en particular depende del número
de usuarios de ese producto. Las externalidades de red no requieren que todos utilicen el
mismo producto, sino más bien que productos diferentes sean compatibles unos con
otros mediante alguna forma de conexión de red.
Las externalidad se deben a:

1. Productos donde hay redes de conexión entre usuarios.
2. Disponibilidad de productos complementarios.
3. Economizar costes de cambio
Las externalidades producen realimentación positiva. Esto es que cuanto más intalada
esté una tecnología atrae a la mayoría de los compradores nuevos debido a los
beneficios que aporta ir con el líder. Además cuanto más se vea que una tecnología es
minoritaria, más usuarios nuevos y existentes se pasarán al líder, haciendo que este se
lleve todo el mercado.
Una vez establecidos los estándares técnicos y de diseño, son muy resistentes al cambio,
debido al aprendizaje y debido al bloqueo de los usuarios.
Los estándares los establecen los mercados, asociaciones voluntarias, las agencias
internacionales o los mercados.
Cómo ganar la guerra de los estándares.
1. Buscarse un aliado. Hacer grandes alianzas.

a. Tener una política liberal de concesión de licencias con el fin de captar el
mayor número de clientes y aliados. El ser más restrictivo, hace que los
márgenes sean mayores a corto plazo, pero probablemente perderé la
guerra como le pasó a Beta vs VHS y a Apple frente a IBM.
2. Estrategia evolutiva. Hacer que la nueva tecnología sea compatible con la
anterior (como hizo Windows con DOS y Apple no hizo).
3. Adelantarse al mercado
4. Gestionar las expectativas, convenciendo a clientes, proveedores y fabricantes
de productos complementarios que saldré victorioso. Es importante la
reputación de marca.
5. Posesión de los derechos de la propiedad intelectual.
6. Ventaja de ser el primero
7. Fortaleza en los complementos
8. Seguir innovando para extender y adaptar los avances de la teconología inicial
Implantación de estrategias tecnológicas: creación de las

condiciones para la innovación
Hay que implantar la estrategia de innovación para que tenga éxito. Para ello hay que
promocionar la innovación. Hay que combinar invención (depende de la creatividad y el
conocimiento) y la innovación (involucra comercialización, fabricación y otros
departamentos).
Para potenciar la invención he de fomentar la creatividad y el conocimiento. Para ello

puedo desarrollar redes de comunicación.
He de hacer una estructura innovadora;

1. Estructura plana, sin control jerárquico. Equipos de proyecto orientados hacia
las tareas.
2. Procesos flexibles.
3. Dar autonomía, reconocimiento, participación en capital en proyectos nuevos.
4. Personas: con conocimientos tecnológicos y rasgos creativos de personalidad.
La comercialización de una tecnología nueva requiere que se unan la creatividad y la

experiencia tecnológica con las capacidades en producción, comercialización,
distribución y apoyo al cliente. Para reconciliar ambas cosas se unas:
1. Equipos ínterfuncionales de desarrollo de producto, donde estén considerados
todas las funciones involucradas. No tener un aislado I+D.
2. Campeones de producto. Proporcionar los medios para la creatividad individual
y el deseo de marcar una diferencia se reconcilien con los procesos
organizativos. Esto se soluciona permitiendo que las mismas personas que
constituyen las fuerza creativa detrás de una innovación o idea de negocio,
cenan también los líderes para comercializarla ) como 3M)..
Capítulo 12. La ventaja competitiva en sectores

maduros
La clave del éxito en los sectores maduros es alcanzar la eficiencia operativa, al tiempo
que se mantiene la innovación y la capacidad de respuesta al cliente y el logro de
ventajas competitivas. Esto requiere la implantación de estructuras, sistemas y estilos de
dirección que permitan engranar estos múltiples objetivos.
La madurez no implica ausencia de cambio tecnológico, aunque no es grande.
La madurez tiene dos consecuencias para la ventaja competitiva: redución de
oportunidades para establecer ventajas competitivas y combinación de diferenciación y
costes (especialmente costes).
Características
1. Tiende a reducir el número de oportunidades para establecer ventajas

competitivas.
1. Hay menor margen para la diferenciación debido a la estandarización, menor

innovación en los productos y el mayor conocimiento de los competidores.
2. Tener y mantener ventajas en coste superiores por tecnologías de proceso
avanzadas, es difícil de obtener y mantener.
3. Alta competencia.
4. Internacionalización. Aparición de competidores localizados en países con
costes más bajos
2. Tendencia hacia el deterioro de la rentabilidad sectorial. En los sectores maduros

tienden a reducir la rentabilidad debido al lento crecimiento de la demanda, la falta de
diferenciación del producto y la competencia internacional.
La cuestión clave para alcanzar beneficios es la obtención de una ventaja competitiva,
debido a la internacionalización, la competencia, la estandarización.
3. Ventaja en costes. Es el factor clave en la mayoría de los sectores maduros. Los

puntos más importantes son:
i. Economías de escala. Vienen ayudadas por la estandarización.

ii. Inputs a bajos costes.
iii. Bajos costes generales.
Para conseguir esto las empresas pueden seguir 3 estrategias:

1. Cirugía en activos y costes. Supresión de nuevas inversiones, recortes en i+D,
etc.
2. Recorte de productos y mercados, orientándose hacia los más rentables.
3. Aumento de la productividad.
4. Segmentación y selección de clientes y mercados geográficos

Aunque la rentabilidad del sector baja, puede ofrecer nichos de mercados rentables. Esto
hace que el segmento cada vez se desagregue más (hasta el nivel individual).
5. Búsqueda da la diferenciación
Mantener el liderazgo en costes es difícil, especialmente debido a la competencia

internacional. El problema es que la estandarización deja poco margen a la
diferenciación.
La estandarización de los productos suele venir acompañada por un aumento de la
diferenciación de los servicios complementarios.
6. Innovación.
El cambio tecnológico es reducido, pero la búsqueda de diferenciación obliga a la
innovación en imagen, distribución y presentación (más que innovación técnica).
Además la necesidad de bajar costes obliga a la innovación en el proceso.
Por último aparece la innovación estratégica (cuando decaen la de producto y la de
proceso).
La innovación estratégica implica:
• Abarcar nuevos grupos de clientes.

• Añadir productos y servicios que realizan nuevas funciones relacionadas.
• Reconciliar alternativas. Ej: calidad a bajo coste (Toyota), variedad a bajo coste,
rapidez a bajo coste (Benneton), etc.
• Rejuvenecer. Hay que cambiar los esquemas tradicionales y acercar a la dirección
a personal joven de niveles inferiores y obtener compromiso de quienes están en la
periferia.
7. Eficiencia a través de la burocracia
La clave del éxito en los sectores maduros es alcanzar la eficiencia operativa, al tiempo
que se mantiene la innovación y la capacidad de respuesta al cliente y el logro de
ventajas competitivas. Esto requiere la implantación de estructuras, sistemas y estilos de
dirección que permitan engranar estos múltiples objetivos.
La eficiencia se logra mediante rutinas estandarizadas, la división del trabajo y un rígido

control de la dirección basado en principios burocráticos.
Estrategia El objetivo principal es la ventaja en costes mediante economías de

escala y la fabricación intensiva en capital de productos y servicios
estandarizados.
Estructura Departamentos funcionales. Funciones de trabajo claramente definidas
con fuertes relaciones verticales de subordinación/delegación
Controles Por objetivos y presupuesto
Incentivos Por la consecución de objetivos individuales.
Comunicación Vertical para apoyar la delegación y la rendición de cuentas
Alta Control y toma de decisiones estratégicas.
Dirección
El problema que aunque en el pasado la burocracia a funcionado, ahora no funciona por:
• Aumento de turbulencias en el entorno. Burocracia es poco flexible, y no permite

adaptarse a los cambios.
• Mayor énfasis en la innovación. Burocracia puede obstaculizar la innovación
• Nuevas tecnologías de proceso como fabricación asistida por ordenador y la
revolución informática han reducido la burocracia.
• Alineación y conflicto producidos por los niveles organizativos y el control de
unos empleados por otros.
Esto ha llevado al mayor énfasis del trabajo en equipo como base para la organización
de actividades independiente y mayor uso de incentivos basados en los beneficios para
motivar y menor énfasis en el control y la supervisión. También a una reducción del
staff corporativo y mayor flexibilidad.
Sectores en declive
La transición de la madurez al declive puede ser consecuencia de los cambios

tecnológicos, cambios de las preferencias de los consumidores, desplazamientos
demográficos o competencia extranjera.
En el declive puede darse dos situaciones, una donde hay empresas con altos
rendimientos y otra donde haya una agresiva competencia en precios. Esto se debe a si
se ha ajustado la capacidad al declive de la demanda.
Los factores que influyen en esta adaptación son:

- La posibilidad de predecir el declive
- Barreras de salida que impiden la reducción de capacidad del sector. Estas pueden
ser activos especializados y de gran duración, coste de cierres de plantas y
compromisos de la dirección (reputación y orgullo).
- Las estrategias de las empresas supervivientes. Las empresas más fuertes en el
sector pueden facilitar la salida de las empresas más débiles ofreciéndose a comprar
plantas y relevándolas de sus compromisos con los servicios posventa.
En un sector en declive generalizado puede ocurrir que haya bolsas de demanda

resistentes (ej en plumas, Cross y Mont Blanc en alto poder adquisitivo).
En sectores en declive se pueden hacer dos cosas: desinvertir o cosechar.
Hay 4 posible estrategias en un sector en declive:

1. Liderazgo. La empresa se encuentra en una posición de liderazgo puede
explotarlo adquiriendo las empresas competidoras, para luego pasar a cosechar.
2. Nicho. Identificar segmento en el que sea probable mantener demanda estable
y a la que a otras empresas les sea difícil acceder.
3. Cosecha. Empresa maximiza sus flujos de caja sin invertir más. Busca subir
márgenes mediante la subida de precios y reducción de costes al racionalizar el
número de modelos, canales de distribución y clientes.
4. Desinversión. Si el futuro no aparece atractivo, la mejor estrategia es la
desinversión en las primeras fases del declive.
Alternativas estratégicas para sectores en declive

Fortalezas para permanecer en Nicho
Tiene No tiene
Liderazgo Cosecha
Declive
o O
favorable
Nicho Rápida desinversión
Estructura
del sector
Nicho
Declive
o Rápida desinversión
desfavorable
Cosecha
Resumen
En sectores maduros, la competencia es normalmente fuerte (sobre todo en precios) y

suele ser difícil construir y mantener ventajas competitivas: las ventajas en costes son
vulnerables a las imitación y las oportunidades para la diferenciación están limitadas por
las tendencias a la estandarización. La estabilidad de la ventaja competitiva se debe a la
ventaja en costes procedentes de las economías de escala o de experiencia y a la ventaja
en diferenciación resultante de la fidelidad de la marca.
Inicialmente se gestionaba con organizaciones jerarquizadas y burocráticas, pero ahora

se requiere flexibilidad (para una mayor capacidad de respuesta), innovación para
buscar nuevas fuentes de diferenciación y ventaja competitiva y ser eficientes en costes.
Todo ello plante complejos retos estratégicos y organizativos.
La Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa se ocupa de las decisiones sobre el ámbito de las actividades
de la empresa, ¿dónde compite?, lo que incluye:
1. ámbito del producto
2. Ámbito geográfico
3. Ámbito vertical
Hasta ahora se ha visto estrategia competitiva o de negocio, que se ocupa de cómo

compite la empresa en un mercado determinado.
Capítulo 13. Integración vertical
Lo que determina las actividades a realizar dentro de la empresa o contratarse a través
del mercado es el coste relativo. El realizar una compra o venta supone unos costes de
transacción que incluyen: costes de búsqueda, de negociación y redacción del contra,
de supervisión y ejecución de costes de arbitraje y litigio que pueden surgir. Si los
costes de transacción asociados a la organización mediante el mercado son mayores que
los costes administrativos de organizar dentro de la empresa, entonces se debería
integrar la actividad dentro de la empresa.
Cuanto mayor sea la propiedad y el control de la empresa sobre etapas sucesivas de la

cadena de valor de su producto, mayor es su grado de integración vertical. El alcance de
la integración vertical se indica por la relación entre el valor añadido de la empresa y
sus ingresos por ventas. Tienden a tener bajos gastos en la compra de bienes y servicios
respecto a sus ventas.
Pueden existir dos direcciones:

1. Integración hacia atrás, cuando la empresa adquiere la propiedad y el
control de la producción de sus propios inputs.
2. Integración hacia delante, cuando la empresa toma la propiedad y el control
de sus propios clientes.
Además la integración puede ser total (cuando toda la producción de la primera fase se
transfiere a la segunda etapa y no hay ventas ni compras de terceras partes) o parcial
(cuando las etapas de producción no son autosuficientes internamente, y requieren
proveedores tanto internos como externos).
Beneficios de la integración vertical
1. Ahorro tecnológico
Hay ahorros en costes que resultan de la integración física de los procesos, por ejemplo
se reducen los costes de transporte y energía.
2. Costes de transacción
Si hay bajos costes de transacción, no hay ventajas significativas de la integración

vertical.
Cuando hay monopolios bilaterales (único fabricante unido a un único cliente), o la
relación vertical entre empresas requiere que una o ambas empresas hagan inversiones
que son específicas para las necesidades de la otra parte, es una situación complicada de
negociación, que da lugar al oportunismo por ambas partes, a pesar de los contratos.
Estas situaciones se evitan con la integración vertical
3. Desarrollo de capacidades distintivas.
La integración vertical podría ayudar a desarrollar capacidades distintivas.
4. Información.
Cuanto mayor sea la asimetría en la información, es más probable que haya
comportamientos oportunistas, y por tanto sea ventajoso la integración vertical.
5. Ahorro de impuestos y regulaciones.
Los impuestos y regulaciones incrementan las ventajas de la integración vertical sobre

las transacciones del mercado.
6. Incertidumbre.
Una mayor incertidumbre aumenta los problemas de los contratos incompletos, por
tanto aumentan las ventajas de la integración vertical sobre los contratos de mercado.
Costes de la integración vertical: costes administrativos
Con la integración vertical aparecen nuevos costes administrativos que dependen:

1. Diferencias en la escala óptima de operaciones entre las diferentes etapas de
producción. Aunque yo requiera mucha cantidad de un proveedor, a lo mejor
mi consumo es una pequeña parte de su producción, por lo que si lo integro
tendré que hacer algo con las demás unidades.. A mayor desigualdad en las
escalas, mayores son las desventajas de la integración vertical.
2. Dirección de negocios estratégicamente diferentes. Se hace complicada la
coordinación de actividades verticales muy diferentes en términos estratégicos.
3. El problema de los incentivos. Los contratos de mercado proporcionan
incentivos muy fuertes en las empresas, y estos se pierden al integrarse
verticalmente.
4. Efectos competitivos de la integración vertical. Aunque, las empresas
monopolistas han utilizado la integración vertical como una forma de ampliar
sus posiciones de monopolio desde una a otra etapa de negocio, este caso es
infrecuentes. La integración vertical puede reducir la disposición de los
proveedores y clientes independientes para hacer negocios con la empresa
integrada verticalmente, ya que se percibirá como un competidor.
5. Flexibilidad. Cuando se necesita capacidad de reacción rápida es mejor los
recursos del mercado. También cuanto mayor sea la necesidad de un impulso
emprendedor o mas impredecible es la demanda.
6. Componente de riesgo, ya que unos problemas en una etapa de la producción
amenazarán a las demás fases. Cuanto mayores son las inversiones que se
necesitan y mayores los riesgos independientes de cada etapa, la integración
vertical es más arriesgada.
Tipos de relaciones verticales.
1. Transacciones spot. Una sola transacción, funciona bien en mercados
competitivos.
2. Contratos a largo plazo. Tienen el problema que no pueden anticipar todas las
posibles circunstancias que pudieran surgir durante su vigencia y se corre el
riesgo de que sean: demasiados restrictivos o estén incompletos, dando lugar al
oportunismo y a las interpretaciones conflictivas.
3. Asociaciones con proveedores. Importancia de la reputación.
4. Franquicias. Reconcilia la necesidad de gestionar marcas, productos y
tecnologías de la información a gran escala, al tiempo que deja a la iniciativa
individual poner en marcha y gestionar los concesionarios individuales.
Se elige una u otra en función del riesgo y la estructura de incentivos.
Tendencias recientes y Resumen
La subcontratación ha tenido como consecuencia en muchas empresas la especialización

en pocas actividades de su cadena de valor; por lo que la cuestión fundamental en la
estrategia vertical es decidir en qué actividades se quiere especializar la empresa.
La difusión de la subcontratación y la desintegración vertical ha hecho posible la

aparición de una nueva forma organización: la corporación virtual, donde la función
principal de la empresa es coordinar las actividades de su red de suministradores.
Internet ha jugado un papel fundamental en la reducción de los costes de transacción de

los mercados, y por lo tanto de la pérdida de interés de la integración vertical.
El análisis convencional de la integración vertical es: si el coste de los intercambios a

través del mercado es mayor que el coste de administración interna de la empresa, la
empresa debería integrar verticalmente las distintas fases. Pero actualmente existe una
gran variedad de formas para estructurar las relaciones verticales de una empresa.
Si una empresa busca mantener una ventaja competitiva debe centrarse en aquellas
actividades para las que posea capacidades superiores a las de otras empresas que
realicen esas actividades.
Capítulo 14. Estrategias globales y la empresa

multinacional
El crecimiento del comercio internacional indica un descenso sustancial de las barreras
de entrada de los mercados nacionales: reducción de aranceles, caída real de los costes
de trasporte, desaparición de los controles de cambio, internacionalización de estándares
y la convergencia entre las preferencias de los compradores.
La internacionalización aumenta la rivalidad interna en los sectores porque aumenta el

número de oferentes (entran nuevos, aunque internacionalmente hay cada vez menos
porque las empresas se ven obligadas a salir o a fusionarse) y aumenta la diversidad de
las empresas competidoras.
La internacionalización permite ejercer mayor poder de compra, reforzado por los

mercados en Internet.
Patrones de internaciolanización
Hay 4 tipos de sectores, según el grado de internacionalización
1. Sectores protegidos. Son nacionales e incluso locales. Son sectores protegidos o

sectores de servicios fragmentados (ej peluquería)
2. Sectores internacionales. La internacionalización se da fundamentalmente mediante
exportaciones e importaciones. Si el producto se puede trasportar, no está diferenciado
nacionalmente y hay una ventaja de economías de escala fabricando en un único lugar.
3. Sectores multidomésticos. El comercio no es factible (como en los sectores servicios
como hoteles) o porque están diferenciados desde el punto de vista nacional (comida,
música).
4. Sectores globales. Importantes en comercio como inversión directa. La mayoría de
los sectores de fabricación a gran escala tienden a evolucionar a ellos.
1. Análisis de la ventaja competitiva en un contexto

internacional
Ahora interviene no sólo el entorno sectorial, sino el entorno nacional y los recursos y
capacidades de la empresa.
1.1 El Entorno Nacional. Influencias nacionales en la ventaja

competitiva
La teoría de la ventaja comparativa establece que un país tiene una ventaja comparativa
en aquellos productos que hacen un uso intensivo de los recursos que son abundantes en
él (ej Bangladés en mano de obra barata sin cualificación y USA en recursos
tecnológicos).
Si las tasas de cambio mantienen un buen comportamiento (se mantiene la paridad

adquisitiva), la ventaja comparativa se puede traducir en ventaja competitiva.
El tamaño del mercado interior de un país influye en la ventaja comparativa en sectores
en los que el tamaño mínimo eficiente de operación es alto o en los que la demanda está
muy segmentado. Esto ha sido una ventaja en las empresas americanas y por eso se ha
creado Unión Europea o MERCOSUR.
1.1 El Diamante nacional de Porter
El análisis de porter se basa en 3 premisas:
1. El entorno nacional ejerce una poderosa influencia sobre los resultados de la
empresa, al proporcionar una base local, en la que desarrolla su identidad, sus
recursos y capacidades y sus comportamientos directivos.
2. Ventaja dinámica: empresas deben ampliar y extender las bases de su ventaja
competitiva mediante innovación y actualización de sus recursos y capacidades.
3. Impacto del entorno nacional, donde se dan condiciones dinámicas que
influyen en la innovación y en la mejora.
CONDICIONES FAVORABLES DE
LOS FACTORES DE
PRODUCCIÓN
- Recursos locales materiales
CONDICIONES DE LA - Recursos humanos desarrollados EXISTENCIA DE
DEMANDA INTERNA SECTORES CONEXOS
DEL PAÍS Y AUXILIARES
- A mayor exigencia,
mayor eficiencia
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD EN EL SECTOR A
NIVEL NACIONAL
- A mayor rivalidad, mayor eficiencia

1. Condiciones de los factores
Son importantes el grado de desarrollo de los recursos locales y el papel de recursos

muy desarrollados. La ausencia de recursos puede fomentar el desarrollo de capacidades
sustitutivas.
2. Sectores conexos y auxiliares
En muchos sectores la clave es la presencia de sectores afines y auxiliares; en estos

casos las fortalezas competitivas nacionales se relacionan con los clusters (racimos) de
los sectores.
3. Condiciones de la demanda
Las condiciones de la demanda en los mercados nacionales proporcionan el impulso

principal hacia la innovación y la mejora de la calidad.
4. Estrategia, estructura y rivalidad
La competencia entre empresas nacionales impulsa la innovación y la actualización de

ventajas competitivas. Cuando los gobiernos fomentan tener capeones nacionales
pueden desalentar la eficiencia, la innovación y la mejora de la calidad.
Tiene que haber congruencia entre la estrategia de la empresa y el modelo de ventaja
comparativa del país.
2. La localización
Los determinante de la localización geográfica de la producción son:

- Disponibilidad de los recursos nacionales.
- Ventajas competitivas específicas de la empresa. Dónde pueden ser mejor
desarrollados estos recursos y capacidades.
- Comercialización. La capacidad de localizar la producción lejos de los mercados
depende de las posibilidades de transporte (costes altos pueden hacer necesario la
producción local.
Cada eslabón de la cadena de valor es diferente y sus inputs varían considerablemente,

de tal forma que se podría pensar en establecer cada eslabón en los Países que puedan
ofrecer ventajas diferenciales. Así para determinar la mejor localización de cada
actividad la empresa ha de identificar los principales inputs de cada fase y a
continuación compararlos con los costes y disponibilidades de inputs de cada país.
Además se han de tener en cuenta las subvenciones y rebajas de impuestos, ya que
afectan a estos costes.
Las ventajas de romper la cadena de valor, localizando las actividades concretas en
países diferentes puede quedar anulada ante los costes que surgen por disminuir la
conexiones entre las fases de la cadena de valor, los costes de trasporte, el just in time
(requiere concentración geográfica) y los problemas de coordinación y control que
surgen de tener alejadas las actividades.
3. Forma de establecer la ventaja competitiva en un mercado

exterior.
Una empresa entra en un mercado exterior porque cree que será rentable: es atractivo el
mercado y la empresa puede establecer una ventaja competitiva.
Una empresa puede acceder a los recursos y capacidades disponibles para producir en
otro país, bien por transacciones (ej: importando) o por inversión directa. Las dos
razones principales de las empresas por producir en el exterior son o mano de obra
barata o deseo de acceder a la tecnología.
Se puede entrar en el mercado mediante transacciones comerciales (si la ventaja de la

empresa tiene base nacional.) o a través de inversión directa(Si el producto no es
exportable debido a altos costes de transporte o por restricciones arancelarias, entonces
puede entrar con inversión en instalaciones productivas o a través de la venta de
licencias.).
Hay distintas formas de entrar en un mercado:

- Vender de manera global concentrando la producción en el país de origen.
- Establecer subsidiarias autosuficientes en cada país que operan. Son las
corporaciones multidomésticas.
- Tener centros geográficamente dispersos que aportan su especialización dentro de
una red global.
- Licencias de su marca comercial
- Joint venture con fabricante local. Normalmente combinan la tecnología y las
marcas del socio exterior con el conocimiento del mercado local y los sistemas de
fabricación y distribución del socio nacional. Si la responsabilidad es compartida
son propensas al fracaso. Es mejor que tengan un socio dominante o una gestión
independiente. Los mayores problemas surgen en la cooperación entre empresas que
además son competidoras.
Para elegir una opción u otra influyen los costes de transacción de la negociación,
supervisión y cumplimiento de los acuerdos en comparación con la internacionalización
a través de una subsidiaria.
Las multinacionales suelen predominar en sectores que:

- Los recursos intangibles como las marcas o tecnología son importantes (altos costes
de transacción de las licencias)
- La explotación está sujeta a costes de transacción (licencias o restricciones a la
importación)
- Las preferencias de los compradores son similares entre países.
4. Las ventajas de una estrategia global frente a diferenciación

nacional
Los distintos países tienen sus características y los productos han de adaptarse a ellas.
Hay que tener en cuenta las preferencias y costumbres locales si se quiere tener éxito.
De todas formas, cuando se presenta una elección entre un producto globalmente

estandarizado a bajo precio y otro alternativo de mayor precio, nacionalmente
diferenciado, la mayoría de los clientes optan por el global.
Las empresas que compiten sólo en su país son más vulnerables de las que compiten
sobre una base global. La superioridad de las empresas globales se basa principalmente
en la globalización de las preferencias de los clientes y economías de escala.
Ventajas una posición global.
- Reducción de costes mediante: Economías de escala en desarrollo de productos,

fabricación y marketing y explotando las diferencias de coste de los factores entre
países.
- Mejora de la calidad al tener que atender a clientes exigentes y competir con amplio
abanico de competidores.
- Reforzar el aprecio de los clientes a través de la presencia y reconocimiento global.
- Apalancamiento competitivo mediante la disponibilidad de bases múltiples para
ataques competitivos y la clave es la subsidiarización cruzada: la utilización de los
flujos de caja de los países donde la posición de mercado es sólida para financiar la
competencia frente a los rivales de ámbito nacional y otros mercados. El competidor
local está en una posición débil, ya que no tienen ingresos del exterior para financiar
la competencia agresiva en su mercado interior.
Los sistemas de fabricación flexibles han reducido los costes de productos hechos a
medida para cumplir con las preferencias de grupos particulares de clientes.
Las empresas deben encontrar el modo de reconciliar las ventajas de la globalización

con la necesidad de atender las especificidades de los mercados locales en términos de
regulación, competencia, distribución y preferencias de los clientes.
5. Estrategia y organización en la corporación multinacional
Hay que tener en cuenta que la estrategia de la estructura es difícil de cambiar,

especialmente a corto medio plazo. Por esto las primeras decisiones en lo que respecta a
la estrategia y la estructura tienen un impacto permanente en el desarrollo de las
capacidad organizativa.
En el último siglo se han sucedido 3 estructuras organizativa, respondiendo a las

características locales de las matrices. Por definición no es mejor una que otra, depende
del sector. Las ventajas relativas de cada configuración dependen del mercado y las
condiciones competitivas.
1. Multinacionales europeas: federaciones descentralizadas. Antes de la guerra mundial.

Cada filial nacional poseía un alto grado de independencia operativa respecto de la
empresa matriz, encargándose de su propio desarrollo de producto, producción y
comercialización. En esos tiempos, el transporte y las comunicaciones internacionales
eran lentos, costos y poco fiables. Fortaleza: adaptación a las condiciones y requisitos
de los distintos mercados de cada país.
2. Multinacionales Norteamericanas: federaciones coordinadas. Después de la guerra.

Tienen un alto grado de autonomía respecto a la introducción de productos, fabricación
y comercialización, pero las empresas matrices en USA ocupan una posición dominante
de los grupos. Al tener las empresas americanas un mayor mercado y más rico eran la
fuente de nuevos productos y tecnología de procesos para las otras empresas. Fortaleza:
habilidad para trasferir tecnología y probar nuevos productos desde sus mercados
nacionales.
3. Las japonesas: ejes centralizados. En los 70. Tienen estrategias globales centralizadas
desde su base nacional. Fortaleza: eficiencia derivada de la integración global
4.La empresa transnacional. Trata de reconciliar las economías de escala de la

integración global con las ventajas de la diferenciación de la adaptación nacional. Se
convierte en una red integrada de recursos y capacites distribuidos
interdependientemente.
Las características de estas empresas son:
- Cada unidad nacional es una fuente de ideas, habilidades y capacidades que pueden
ser utilizadas en beneficio del conjunto de la organización.
- Las unidades nacionales logran economías de escala globales al ser designadas
como fuentes mundiales de la empresa para un producto, componente o actividad
concreta.
- La central ya no estable un estilo directivo de control, sino que su objetivos es crear
un contexto organizativo encaminado a la coordinación y resolución de las
diferencias. Ha de establecer objetivos corporativos claros, desarrollar a los
directivos y promover normas y valores que sustenten la organización.
La tarea de la tarea de la dirección de las multinacionales es establecer estructuras y

sistemas que permitan la adaptación local y la iniciativa, al tiempo que mantienen una
estrecha interrelación para difundir las innovaciones y las mejores prácticas e integrar el
conocimiento generado en los distintos lugares.
Las estructuras organizativas y los sistemas de dirección también tienen que ser
consistentes con la cultura nacional. Hay dos dimensiones culturales en los países:
individualistas frente a colectivistas e igualitarios frente a jerárquicos.
Resumen
El potencial de la empresa para alcanzar ventajas competitivas está determinado no sólo

por sus propios recursos y capacidades, sino también por las condiciones del entorno
nacional en el que opera, lo que incluye precios de inputs, tipos de cambio y otra serie
de factores.
Las empresas han fallado por no darse cuenta de que los recursos y capacidades que
sustentaban sus ventajas competitivas en su mercado doméstico no podían ser
trasferidos fácilmente o reproducidos en el mercado exterior. También los problemas
vinieron en el diseño de estructuras y sistemas que permitiesen implantar eficazmente la
estrategia internacional.
Capítulo 15. Estrategia de Diversificación.
Para diversificarse una empresa ha de plantearse los siguientes interrogantes:
• ¿Hasta qué punto es atractivo el sector en el que se va a entrar?
• ¿Puede la empresa establecer una ventaja competitiva en el nuevo sector?
• ¿Bajo qué condiciones la diversificación ayuda a la empresa a obtener ventajas
competitivas en cada negocio?. Es decir sinergias.
Historia de la diversificación
En la posguerra, muchas empresas empezaron a diversificar, buscando el crecimiento y

motivados por los nuevos principios de dirección que permitían a directivos
profesionales dirigir empresas muy diversificadas. Además, el benigno entorno
económico de la década de los cincuenta y sesenta permitía obtener ingresos superiores
al coste de capital, por lo que el accionista estaba tranquilo.
En los años ochenta y noventa, se vuelve a los negocios básicos, debido a tres motivos:
3. Énfasis de la dirección en el valor del accionista más que en el crecimiento.
4. Incremento de la turbulencia en el entorno empresarial. Hubo un aumento de
la especialización sectorial. Las grandes empresas diversificadas son menos
eficientes, más lentas en la toma de decisiones.
5. Las nuevas ideas sobre la estrategia corporativa y la naturaleza de la empresa.
Hay menos confianza en la posibilidad de aplicar un conjunto común de
principios y técnicas directivas a muchos negocios diferentes y se ha dado un
mayor énfasis al papel de los recursos y capacidades como base para la ventaja
competitiva. Esto lleva a las empresas a concentrarse en sus mayores fortalezas
en recursos y capacidades y evitar los riesgos de extender sus actividades sin una
base sólida.
Razones para diversificar

Hay tres motivos principales: crecimiento, reducción de riesgos y rentabilidad. El
crecimiento y reducción del riesgo tienden a ser inconsistente con la creación de valor
para el accionista.
1. Crecimiento.
Los directivos buscan el crecimiento porque el tamaño de la empresa es una medida del
estatus, da seguridad y poder a los directivos. Los directivos diversifican más por
motivos personales que por el interés de la empresa, es el problema de agencia: el
problema del principal (los propietarios de la empresa) es asegurar que su agente (la alta
dirección) vele por el interés del principal.
En sectores en declive y la aversión de los directivos a reducir tamaño, da una razón
para diversificar.
Pero el conflicto de intereses está limitado por dos aspectos:
1. A largo plazo la empresa debe obtener una tasa de retorno superior al coste del
capital o no podrá sobrevivir.
2. Si la dirección sacrifica la rentabilidad por otros objetivos, los directivos corren
el riesgo de perder su trabajo, bien porque se rebelen los accionistas o por una
adquisición.
2. Reducción del riesgo.

Así se superar los ciclos y se tiene siempre flujos de caja. En una empresa
marginalmente rentable, la diversificación puede ayudar a evitar las fluctuaciones
cíclicas de los beneficios que pueden empujarla hacia la insolvencia temporal, pero eso
beneficia más a los acreedores que a los accionistas.
Este argumento es relativo, pues los accionistas pueden poseer carteras diversificadas o
invertir en fondos de inversión, consiguiendo una diversificación mayor a menor coste.
Además los procesos de adquisición tienen fuertes costes por el uso de bancos de
inversión y asesores legales y por el pago de una prima de adquisición para alcanzar el
control de un compañía independiente.
Hay estudios empíricos que sostienen que generalmente la diversificación que
simplemente combina negocios independientes no genera beneficios para el accionista.
Ventaja por poder transferir a los empleados entre los distintos negocios de la empresa,
según los ciclos económicos.
Crea valor para el accionista si la empresa obtiene economías por la financiación interna
de sus inversiones en lugar de recurrir a los mercados externos de capital, la estabilidad
del cash-flow de la empresa como resultado de la diversificación podría reforzar su
independencia de los mercados externos de capital.
3. Rentabilidad
4. Ventajas competitivas de la diversificación
4.1. Poder del Mercado
Se incrementa el poder de mercado por 3 mecanismos.

1. Políticas predatorias de precios. Las empresas globales obtienen su fuerza de su
capacidad para financiar batallas competitivas en mercados concretos a través de
subsidios cruzados.
2. Compras recíprocas. Compras recíprocas con clientes, así se convierten en
clientes leales de los demás negocios del conglomerado.
3. Contención mutua. La multiplicidad de contactos puede reducir la dureza de la
competencia.
4.2 Economías de ámbito.

Son como economías de escala. Son economías del coste de la fabricación por el
aumento del número de productos.
a. Recursos tangibles. Ofrece economías de ámbito al eliminar la duplicación entre
actividades mediante la creación de una única función. Ej: redes de distribución,
sistemas de tecnología de la información, fuerza de ventas, laboratorios de
investigación. También surge por la provisión de servicios administrativos y de
apoyo centralizados desde la sede corporativa.
b. Recursos intangibles. Las maracas comerciales y la imagen corporativa.
c. Capacidades organizativas. Las capacidades organizativas también se pueden
transferir dentro de una empresa diversificada. Transferencia de las mejores
prácticas entre sus distintos negocios.
4.3 Económización de los costes de transacción.
Depende de la eficiencia relativa: si los costes administrativos de la intenalización,

supera a los costes de de transacción.
4.4 La empresa diversificada como un mercado interno.
Un ejemplo es el capital financiero. Las empresas diversificadas se pueden beneficiar de

un menor coste de capital creando una cartera equilibrada entre los negocios que
generan fondos y aquellos que los necesitan. Se crea un mercado interno, donde los
diferentes negocios compiten por los fondos para inversión.
También surge eficiencias al poder transferir empleados (en particular directivos y

técnicos especialistas), ahorrándose los costes de contratación y despido. Además los
traspasos son menos arriesgados que las nuevas contrataciones, ya que la empresa posee
información sobre los candidatos internos.
4.5 Ventaja de la información en las empresas diversificadas
Tiene mejor acceso a la información que los mercados de capitales y de trabajos

externos (conoce a los empleados). Como consecuencia de esto, la empresa
diversificada puede ser más eficiente en la reasignación de personal y de capital entre
sus divisiones sin recurrir a los mercados externos.
Test básico de Porter sobre la decisión de diversificar.
1. Test de atractivo. Los sectores elegidos para diversificar deben ser

estructuralmente atractivos o la empresa debe tener capacidad para hacerlos
atractivos. Pero esto no es suficiente.
2. Test del coste de entrada. El coste de entrada no debe capitalizar todos los
beneficios futuros.
3. Test de la mejora global. La nueva unidad debe obtener una ventaja
competitiva de su unión a la empresa o viceversa (ej: economías de
distribución). Aunque el potencial para la creación de valor a través de la
explotación de interrelaciones entre los diferentes negocios puede ser
considerable, la dificultad de explotar estas oportunidades en la práctica ha
hecho de la diversificación un campo de minas corporativo.
Diversificación y rendimiento
La diversificación tiene potencial de crear valor para los accionistas cuando explota
economías de ámbito y cuando los costes de transacción en los recursos hace que se más
eficiente su explicación interna.
Las empresas diversificadas pueden trasladar recursos desde los sectores menos
atractivos a los más atractivos en cualquier momento, por lo que deberían de ser capaces
de lograr mayor rentabilidad y mayor crecimiento que las empresas especializadas. Pero
por otro lado, las empresas especializadas, al ser más eficientes, tienen una ventaja
competitiva.
En las empresa Británicas se vio que la rentabilidad aumenta con la diversificación

hasta un punto donde empieza luego a caer.
El efecto de la diversificación depende de la forma de diversificación. Puede hacerse

diversificación relacionada o no relacionada. En principia debería de ser más rentable
la diversificación en sectores relacionados, pero esto no está claro. Debido a que aunque
la diversificación relacionada puede ofrecer mayores ventajas potenciales, puede
plantear mayores problemas de dirección en las empresas. Además, aunque se suele
llamar empresa relacionada por criterio de similitud de tecnología o de mercado
(mismos clientes), las decisiones de diversificación están determinadas más por las
relaciones percibidas que por las relaciones reales.
La actual reducción del ámbito de negocios conlleva un aumento de rentabilidad y una

mayor valoración bursátil, debido a las crecientes turbulencias del entorno empresarial y
del incremento de costes de dirigir complejas empresas diversificadas.
Resumen
La diversificación es atractiva, pero a menudo la experiencia ha sido decepcionante.

Aunque la diversificación ha ofrecido escasas recompensas a los accionistas, es la ruta
más rápida para crear vastos imperios corporativos, donde se mezclan los intereses de
los directivos y la arrogancia de las empresas (el éxito de una línea de negocio suele
conllevar un exceso de confianza del equipo directivo en su capacidad de lograr éxitos
similares en otros negocios).
Debido al entorno cambiante, las empresas tienen que redefinir las actividades en las
que opera. Aunque muchas empresas han rechazado la diversificación a favor del
downsizing, para sobrevivir a largo plazo, necesitan desarrollar nuevas áreas de
actividad.
La cuestión clave para la dirección está en evitar los errores del pasado, mediante un
mejor análisis estratégico de las decisiones de diversificación: con criterios claros y
explícitos (la creación de valor para los accionistas han proporcionado un criterio
exigente y clarificador).
Se ha de estudiar el coste de transacción de los mercados con los costes de dirección de

la empresa diversificada. Esto nos puede llevar a ver que las economías de ámbito
pueden ser mejor explotadas y con menor riesgo mediante acuerdos de colaboración con
otras empresas en lugar de diversificar.
Capítulo 16. La dirección de la empresa diversificada
La diversificación se basa en la habilidad de la empresa diversificada para explotar las
fuentes de valor que surgen de operar en múltiples negocios de forma más efectiva que
las empresas especializadas que se relacionan a través de los mercados.
Las empresas diversificadas son multidivisionales. La empresa está dividida en

unidades coordinadas y controladas por una sede central corporativas.
1. La estructura de la empresa diversificada
El centro corporativo ejerce el control y la coordinación general, pero cada unidad de

negocio toma las decisiones que afectan al negocio.
La teoría de la empresa en forma-M. Modelo tradicional
Según esta teoría, la empresa multidivisional debe tener:

1. Descentralización de las decisiones, ya que los directivos no saben de todo y
tienen limitaciones para procesar tanta información para tomar decisiones
2. Responsabilidad en la toma de decisiones debería estar separada según la
frecuencia con que se tomen ese tipo de decisiones.
3. Minimización de los costes de coordinación.
4. Optimización global en lugar de local. Objetivos de conjunto.
Estos rasgos dan solución a los problemas de empresas controladas por directivos:
1. Asignación de recursos. Se crean mercados internos

2. Resolución de problemas de agencia. Intereses particulares de altos directivos
chocan con el objetivo de maximizar riqueza de los propietarios.
Rigideces de la empresa divisionalizada:
1. Restricciones en la descentralización. En la empresa en forma en M la

autoridad está dispersa a nivel divisional, pero cada división sule tener un poder
muy centralizado.
2. Estandarización de la dirección divisional. En principio la forma divisional
favorece que las direcciones divisionales sean diferentes en función de las
necesidades de la actividad, pero en la práctica tienden hacia la estandarización,
debido a controles comunes, desarrollo de directivo comunes, cultura
corporativa común y la tendencia del centro corporativo a promocionar al mismo
perfil de directivo en los puestos más altos de cada división.
2. El papel de la dirección corporativa
La empresa multinegocio agrupa una serie de negocios independientes que se ponen

bajo el control de una sede central corporativa. Los beneficios adicionales generados en
los distintos negocios deben ser más que suficientes para compensar los cosstes de crear
y mantener una dirección corporativa.
La dirección corporativa añade valor en 3 áreas:
1. Gestión de la cartera de negocios.
2. Estableciendo directrices y control.
3. Dirección de las conexiones entre negocios al compartir y transferir recursos
y capacidades.
2.1 La Gestión de cartera
Selección de la cartera de negocios (UEN’s:Unidades estratégicas de negocio).

UEN’s:Unidades estratégicas de negocio. Una UEN es un negocio que consiste en una
serie de productos muy relacionados, en la que la mayoría de los costes no se comparten
con los otros negocios.
Existen modelos de gestión de cartera que ayudan a la toma de decisiones en cuatro
áreas de la formulación de la estrategia corporativa: asignación de recursos, formulación
de la estrategia de negocio, establecimiento de objetivos a conseguir y análisis del
equilibrio de la cartera (Cash Flow, continuidad y riesgo).
MATRIZ DE MC. KINSEY
POSICION COMPETITIVA
BAJA MEDIA ALTA
COSECHAR
BAJO DESINVERTIR MANTENER
ATRACTIVO
DEL SECTOR
MEDIO MANTENER
ALTO MANTENER CONSTRUIR
MATRIZ DEL B.C.G.
CUOTA DE MERCADO RELATIVA

ALTA BAJA
INVERTIR PARA
ANALISIS
ALTA CRECER
TASA ANUAL DE
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
ORDEÑAR DESINVERTIR
BAJA
Incluso puedo representar la posición de cada unidad de negocio en relación con el
crecimiento del mercado y la cuota de mercado, indicando los ingresos relativos por
ventas de unidades y sus matronas de distribución, así como los movimientos en su
posición estratégica a lo largo del tiempo.
Estos métodos de análisis han perdido popularidad por:

- Simplificación excesiva
- Posición de los negocios en la matriz depende mucho de las formas de medida
elegidas (ej BMW en USA podría verse como perro, o como líder del sector de lujo)
- Asume que cada negocio es independiente.
Además para gestionar la carera se verá si el valor de mercado de la empresa es mayor

con ese negocio o sin él. Para ver esto se suele usar el esquema pentagonal de
McKinsey, que indica las 5 etapas del análisis
3. Dirección de los negocios individuales
La capacidad de la central corporativa para influir en las divisiones depende de su

capacidad para:
1. Nombrar al director general de cada negocio.
2. Aprobar y rechazar presupuestos.
3. Aconsejar y ofrecer guías a seguir.
4. Influir mediante insinuaciones y presiones.
5. Influir mediante cultura corporativa.
Las sedes corporativas pueden ejercer el control de dos formas.
1. Precisando qué tipos de decisiones serán remitidas hacia arriba (normalmente
fijando cuantía económica)
2. Control por objetivos, respaldados por incentivos y sanciones para motivar la
consecución de esos objetivos. Se puede controlar
a. Los inputs (las decisiones). Control Estratégico.
b. Los outputs (los resultados). Control Financiero.
Control Estratégico vs Control Financiero
Normalmente se combinan ambos, aunque siempre habrá uno que predomine. El

problema es que la dirección estratégica suele concentrarse en el medio y largo plazo,
mientras la planificación financiera controla los resultados a corto plazo.
En los sectores intensivos en tecnología, los controles financieros podrían impedir el

desarrollo de la innovación. En estos sectores se usan hitos, que fijan fechas para
alcanzar etapas específicas del desarrollo de los proyectos.
Normalmente las estrategias de negocio son iniciadas por los directivos de las divisiones
y el papel de los directivos corporativos es comprobar, valorar, enmendar y aprobar las
propuestas de la estrategia divisional.
Alta
Planificación
Centralizada
Implicación estratégica
corporativa en la Control
formulación de la Estratégico
estrategia de negocio
Empresa Control
Holding Financiero
Baja
Estratégico Estratégico Financiero
estricto flexible estricto
Tipo de control de resultados
Planificación Estratégica Planificación Financiera

Estrategia Unidades de negocio y centro Estrategia a nivel de unidad de
corporativo están coordinados negocio. Central es reactiva y
en la formulación de la coordina poco
estrategia. Centro es
responsable de la coordinación
entre las unidades de negocio.
Control de Medio y largo plazo Presupuestos anuales
Resultados
Ventajas Innovación y posición Autonomía e iniciativa de
competitiva a largo plazo. unidades de negocio. Respuesta
rápida a los cambios. Desarrolla a
los directivos de las unidades de
negocio, luego están altamente
motivados
Desventajas Pérdida de la autonomía e Énfasis en el corto plazo
iniciativa divisional. Visión desanima la innovación y la
unitaria. Resistencia al construcción de una posición
abandono de estrategias competitiva a largo palazo y la
fracasadas. posibilidad de compartir recursos
y habilidades entre negocios.
Pueden dejar terreno a
determinados competidores
Estructura de Numero pequeño de negocios Muchos negocios en un amplio
cartera con estrechas interrelaciones número de sectores. Mejor si no
están relacionados
Entorno Competencia global y Sectores maduros. Sector estable
tecnológica sin gran competencia
internacional
Inversión Grandes proyectos con largos Pequeñas inversiones con
plazos de recuperación periodos de recuperación cortos.
Ej BP, Shweppes. GE
Utilización de PIMS
Son programas informáticos que permiten estimar el impacto de la estrategia y la

estructura de mercado sobre la rentabilidad de los negocios.
4. Gestión de las Interacciones internas.
Cuanto más estrechas sean las interrelaciones entre negocios, mayores son las
oportunidades para crear valor al compartir recursos y mayor será la necesidad de que la
sede central corporativa gestione la coordinación de las estrategias y actividades de las
divisiones.
En el conglomerado hay independencia de cada negocio, lo que limita la oportunidades

para gestionar las conexiones y requiere poca gente en la central. En los conglomerados
suelen aparecer sinergias financieras y directivas, pero pocas operativas.
Por el contrario las empresas más comprometidas a crear valor añadido a través de la
corporación matriz tienden a tener más gente en la sede central.
Para compartir y transferir recursos y capacidades se pueden usar equipos de trabajo
interdivisionales.
Para que las empresas diversificadas tengan éxito, debe haber una similitud estratégica
suficiente entre los diferentes negocios de forma que la alta dirección pueda administrar
la empresa con una única lógica dominante.
4.1. Hay 4 Estrategias corporativas para manejar las interrelaciones de negocios

según Porter
1. Gestión de la cartera de negocios. Permite operar de forma autónoma,

relacionándolas a través de un mercado de capital eficiente. Es un Holding.
2. Reestructuración. Se compran empresas mal gestionadas para intervenir en
ellas, deshaciéndose de los negocios y activos con bajos rendimientos,
reestructurando pasivos y cambiando la dirección y reduciendo costes en las
empresas en funcionamiento.
3. Transferencia de habilidades.
4. Compartir actividades. Esta es la fuente más importante de valor al explotar
economías de ámbito en recursos y actividades comunes. Se explotan in I+D,
publicidad, sistema de distribución y redes de servicio.
4.2 Servicios corporativos comunes

La forma más sencilla de compartir recursos en la empresa multidivisional es la
provisión centralizada de servicios y funciones comunes. Así puede evitar la
duplicación de las funciones, aunque tiene la desventaja de la falta de incentivos del
personal de la sede corporativa para explotar eficiencias en costes y atender a cada
unidad de negocio.
5. Tendencias actuales: cambio organizativo
Ahora no se ve como objetivo el control, sino la creación de valor al accionista.
Problemas actuales de la dirección:

• Control financiero lleva a eficiencia en costes y autonomía vs control flexible que
da capacidad de respuesta e innovación.
• Antes se basaban en explotar recursos y capacidades de mercados diferentes.
Ahora, la ventaja competitiva está en crear nuevos recursos y capacidades.
• Gestión de cartera basada en maximización de valor del accionista se consigue
mejor con negocios independientes vs la creación de ventajas competitivas precisan
cada vez más de la gestión interdependiente entre negocios.
La clave está en armonizar la flexibilidad de la toma de decisiones descentralizadas con

los altos niveles de coordinación que puedan aprovechar los recursos, las capacidades y
el potencial de aprendizaje de las grades organizaciones.
La coordinación en términos de compartir y transferir capacidades requiere una mayor

comunicación y cooperación horizontal (vs jerarquía).
La empresa diversificada necesita una identidad y una base lógica para dar significado a
su estrategia. Por lo tanto, los papeles clave de la dirección corporativa para coordinar la
empresa diversificada son proporcionar liderazgo, definir la misión y establecer un
conjunto de valores y creencias para crear una cultura corporativa unificada. Aunque
las similitudes estratégicas y la lógica dominante, a largo plazo en negocios distintos
pueden no ser adecuadas para la creatividad.
Por ejemplo GE hizo los siguientes cambios:

- Reducción del número de niveles jerárquicos.
- Reducción de la burocracia (informes pequeños). Sustitución por discusiones menos
formales, pero más intensivas y directas.
- Sede central es facilitador. Se eliminan papeles innecesarios.
- El papel de la corporación es el de coordinador de negocios. Lo hicieron más
informal
Ejemplo de ABB:
- Organización matricial. Negocio global y directores regionales. Evitando la
burocracia.
- Descentralización radical. Las unidades básicas de la organización de ABB no son
divisiones de productos como presupone el modelo tradicional de la forma en M,
sino empresas interdependientes en cada país.
- Dirección de arriba-abajo. La autoridad resida en cada empresa, a diferencia de la
forma-M que supone que la toma de decisiones ha sido delegada desde el nivel
corporativo a las divisiones.
- Colaboración e integración informal. Existen conexione horizontales entre las
unidades de negocio.
Resumen
La diversificación puede crear valor de distintos modos.
La estructura y el reparto de responsabilidades en la toma de decisiones depende de:

- Característica de los recursos y capacidades que se explotan en la empresa
diversificada. Si son comunes los llevará la sede corporativa.
- Características de los negocios. Si son muy diversos habrá alto grado de autonomía
divisional, pero si son más parecidos, entonces es preferible una mayor uniformidad
de sistemas y estilos.
En los 70 los conglomerados que fracasaron fueron por no tener una identidad clara o
una identidad relacionada demasiado con una persona. Por el contrario los que tuvieron
éxito, tenían una cohesión entre los negocios de la compañía, las estrategias, la
estructura de la organización y su estilo de gestión.
Capítulo 17. Tendencias actuales de la dirección

estratégica
Ahora vivimos en un mundo de turbulencias, con retos aún mayores que en los 90.
Vivimos en una nueva economía, que es la llamada tercera revolución industrial.

Inicialmente la nueva economía estaba asociada con los sectores más afectados por las
tecnologías digitales y la producción basada en conocimiento, en contraposición de la
vieja economía de los sectores tradicionales. Ahora se considera una acepción más
amplia, en la que se refiere a las nuevas condiciones económicas que resultan de la
difusión de las nuevas tecnologías y los nuevos modelos de negocio y de la transición a
una economía basada en el conocimiento.
Ha habido una bajada de márgenes debido a la gran competencia. Además Internet ha

proporcionado un medio de comunicación y distribución que ha facilitado la entrada de
nuevos competidores en mercados existentes, haciendo que sea menos costoso llegar a
los consumidores y ha aumentado la transparencia en precios.
Es decir estamos en un entono económico más duro, con mayor competencia, mayor
incertidumbre y menor rentabilidad.
En los 90 apareció la idea de la concentración de valor para los accionistas, se hizo

dowsizing, reducción de costes, vuelta a los negocios básicos, subcontratación,
reingeniería y reducción de niveles organizativos. Se resolvió el problema de agencia
por medio de incentivos financieros, la inseguridad individual y la gestión basada en
resultados.
Las empresas han reaccionado ante el entorno turbulento aumento su agilidad, velocidad
de respuesta e innovación. También han tomado medidas defensivas mediante fusiones
y adquisiciones. Las fusiones se creaban para tener acceso a economías de escala y un
alcance global, pero el principal impulsor es el deseo de escapar de la incertidumbre (si
eres un quasimonopolio estás en un entorno estable).
1. Nuevos conceptos de empresa
Ahora está apareciendo una gestión basada en una idea más social de la empresa. Se
considera a la empresa como una organización en continuo aprendizaje. Se considera a
la empresa como un organismo en lugar de cómo una máquina, en la que la empresa
tiene la capacidad de autoorganizarse para adaptarse al cambio.
Los requisitos para la autoorganización son:

- Identidad. Tener un propósito que de sentido a los procesos en la organización
- Información. Así se sabe cómo reaccionar ante cambios externos.
- Relaciones.
Ahora la empresa es muy compleja, y el CEO (Director general), es incapaz de formular

una estrategia basada en un análisis racional y objetivo de la empresa y su entorno.
Además se conoce que pequeños cambios exógenos (ley de distribución potencial) sulen
tener escasas consecuencias, pero podrían provocar movimientos mayores (ej grano de
arena sobre un montón de area).
Para ayudar al CEO se pueden usar pequeñas reglas que nos digan cómo actuar, nos
ayuden a priorizar y nos digan hasta dónde podemos llegar.
Actualmente las empresas han de tener capacidades dinámicas. Han de tener rutinas y
estrategias que les permitan evolucionar (ej 3M) para poderse adaptar al entorno. Las
antiguas rutinas organizativas permitían bajar costes, pero producían rigidez.
Ahora hay grandes retos en la dirección estratégica, ya que se han de conciliar

numerosos conflictos: una empresa debe ser eficiente hoy, al tiempo que se adapta al
mañana, debe reducir costes a la vez que debe innovar, etc. Se deben diseñar estructuras
y sistemas de incentivos que lleven a la eficacia en costes.
Hay dos tendencias importantes en el diseño de organizaciones:
- Facilitar el desarrollo de las capacidades organizativas.
- Permita una rápida adaptación.
Se usa la estructura principal para explotar las tareas básicas del conocimiento:
abastecimiento, distribución, ventas, distribución.
Para explotar otras capacidades se está tendiendo a estructuras paralelas de

aprendizaje. Ejemplos:
- Estructura Informal. 3M. Para desarrollar nuevos productos se hace en una
estructura informal, y si prosperan pasan a la estructura formal.
- TQM: Gestión de la Calidad Total. Es una herramienta para cambiar las prácticas de
trabajo con el fin de eliminar los defectos. Se crean una estructura paralela de
círculos de calidad coordinados por comités y equipos de trabajo.
- Work out de GE. Se crea una estructura paralela alrededor de las sesiones Work Out
y se hacen fuera de le empresa para huir de la estructura formal.
También se están creando organizando estructuras en proyectos temporales.
Para organizarse para la adaptación se crean estructuras informales. Pero además es

importante:
- Identidad
- Modularidad.
- Redes. Ahora la colaboración entre empresas y el personal eventual hacen que los
límites de la empresa sean menos perceptibles y más permeables. Además Internet y
las intranet permiten a todos compartir la información, permitiendo aumentar le
eficiencia y ayuda a abordar los problemas de complejidad y de cambio acelerado.
2. Nuevas formas de liderazgo
Antes los líderes tomaban las decisiones estratégicas, marcaban la dirección de las
empresas y tomaban decisiones sobre adquisiciones, desinversiones y reducción de
costes. Ahora el liderazgo está más orientado hacia la creación y el mantenimiento del
entorno organizativo que hacia la toma de decisiones en sí.
Es importante tener valores, un propósito e imaginarse el futuro. Esto no solo es la base

de la estrategia, sino que sirve para unificar e inspirar los esfuerzos de los miembros de
la organización.
Ahora se desplazan los atributos masculinos (firmeza en toma de decisiones, conducir la

estrategia, librar la batalla competitiva) hacia cualidades más femeninas (escuchar,
establecer y alimentar relaciones). Ahora ya no se lleva todo sobre los hombros del
CEO, sino que este crea un ambiente que facilita que otros lleven parte de la carga.
Las herramientas de la dirección estratégica existente pueden mejorar con las teorías
emergentes de:
- teorías de la complejidad
- la autoorganización
- la gestión del conocimiento
- liderazgo.
Capítulos
Capítulo 1.El Concepto de Estrategia................................................................................1
Capítulo 2. Objetivos, valores y resultados.......................................................................4
Capítulo 3. Análisis del entorno sectorial..........................................................................7
Capítulo 4. Análisis Intrasectorial...................................................................................13
Capítulo 5. Análisis de los recursos y Capacidades........................................................20
Capítulo 6. Organización, Estructura y Sistemas de Gestión..........................................29
Capítulo 7. Naturaleza y Fuentes de la ventaja competitiva............................................33
Capítulo 8. Ventaja en costes..........................................................................................38
Capitulo 9. Ventaja en diferenciación.............................................................................42
Capítulo 10. Evolución del sector....................................................................................47
Capitulo 11. Sectores basados en Tecnología y la Gestión de la Innovación..................52
Capítulo 12. La ventaja competitiva en sectores maduros..............................................55
Capítulo 13. Integración vertical.....................................................................................59
Capítulo 14. Estrategias globales y la empresa multinacional........................................63
Capítulo 15. Estrategia de Diversificación......................................................................70
Capítulo 16. La dirección de la empresa diversificada....................................................73
Capítulo 17. Tendencias actuales de la dirección estratégica..........................................81
Índice
Capítulo 1.El Concepto de Estrategia................................................................................1

Más allá del DAFO........................................................................................................2
Estrategia.......................................................................................................................2
Niveles de estrategia......................................................................................................2
Estrategia corporativa................................................................................................3
Estrategia de negocios o competitiva........................................................................3
Estrategia funcional. .................................................................................................3
Diferentes enfoques: diseño frente a proceso................................................................3
Múltiples funciones de la estrategia en la empresa.......................................................4
Capítulo 2. Objetivos, valores y resultados.......................................................................4
¿Qué es el beneficio?.....................................................................................................4
Valores, misión y visión................................................................................................7
Capítulo 3. Análisis del entorno sectorial..........................................................................7
Análisis PEST: Político, económico Social y Tecnológico...........................................8
Análisis del atractivo Sectorial: Las 5 Fuerzas de Porter..............................................8
Ampliación de las 5 Fuerzas de Portes........................................................................11
1. Dinámica competitivita........................................................................................11
2. Externalidades.....................................................................................................11
Identificación de los factores clave del éxito...............................................................12
Capítulo 4. Análisis Intrasectorial...................................................................................13
La teoría de Juegos......................................................................................................13
Cooperación.............................................................................................................13
Disuasión.................................................................................................................13
Compromiso............................................................................................................13
Cambio de estructura del sector...............................................................................14
Señalamiento...........................................................................................................14
Utilidad de la teoría de juegos.................................................................................14
Análisis de los competidores.......................................................................................14
Segmentación...............................................................................................................15
Beneficios acumulados en segmentación vertical.......................................................18
Grupos estratégicos......................................................................................................19
Capítulo 5. Análisis de los recursos y Capacidades........................................................20
Los recursos de la empresa..........................................................................................21
Capacidades organizativas...........................................................................................22
1. Análisis Funcional. .............................................................................................22
2. Análisis de cadena de valor.................................................................................22
La capacidad como rutina........................................................................................23
Jerarquía de capacidades.........................................................................................23
Valoración del potencial de generación de beneficios de recursos y capacidades......23
Aplicación del análisis de recursos y capacidades......................................................25
Desarrollo de recursos y capacidades..........................................................................26
Cómo desarrollar recursos y capacidades....................................................................26
Gestión del conocimiento............................................................................................28
Capítulo 6. Organización, Estructura y Sistemas de Gestión..........................................29
La jerarquía en el diseño organizativo.........................................................................30
Jerarquías mecánica y orgánicas..................................................................................30
Formas estructurales....................................................................................................31
1. Estructura funcional.............................................................................................31
2. Estructura multidivisional....................................................................................31
3. Estructura Matricial.............................................................................................32
4. Estructuras de coordinación no jerárquicas.........................................................32
4 Sistemas para alcanzar el control..............................................................................32
Capítulo 7. Naturaleza y Fuentes de la ventaja competitiva............................................33
El mantenimiento de la ventaja competitiva................................................................34
1. La ventaja competitiva de la capacidad de respuesta a los cambios....................35
2. La ventaja competitiva de la innovación.............................................................35
3. Ventaja del primero en entrar..............................................................................35
4 Ventajas competitivas en diferentes tipos de mercados.......................................36
5. Tipos de ventajas competitivas: costes y diversificación...................................36
Capítulo 8. Ventaja en costes..........................................................................................38
La curva de la experiencia...........................................................................................38
Implicación de la cuota de mercado........................................................................38
Las fuentes de ventajas en costes................................................................................39
1. Economías de escala............................................................................................39
2. Economías de aprendizaje...................................................................................41
3. Tecnologías de Proceso y Diseño de proceso......................................................41
4. Reingeniería del proceso de negocio...................................................................41
5. Diseño del producto.............................................................................................41
6. Utilización de la capacidad..................................................................................41
7. Coste de los factores de producción....................................................................41
8 Eficiencia residual................................................................................................42
Empleo de la cadena de valor para analizar costes......................................................42
Capitulo 9. Ventaja en diferenciación.............................................................................42
Análisis de la diferenciación: el lado de la demanda...................................................43
Análisis de diferenciación en el lado de la oferta........................................................44
Los costes de la diferenciación................................................................................45
Análisis de la cadena de valor.....................................................................................46
Capítulo 10. Evolución del sector....................................................................................47
El ciclo de vida de un sector........................................................................................47
Evolución de los distintos puntos................................................................................49
Factores clave del éxito y evolución del sector...........................................................50
Cambios organizativos................................................................................................50
Dirigir con estrategias duales......................................................................................50
Matriz de entornos estratégicos del BCG....................................................................51
Clasificación de los sectores según la dinámica competitiva......................................51
Capitulo 11. Sectores basados en Tecnología y la Gestión de la Innovación..................52
Derechos de propiedad de la innovación.....................................................................52
Características de la tecnología...................................................................................52
Margen de tiempo........................................................................................................53
Dos tipos de empresas al innovar................................................................................53
Liderar Vs Imitar.........................................................................................................53
Ventajas de ser el innovador:...................................................................................53
Inconvenientes de ser innovador.............................................................................53
Por qué aparecen los estándares; Externalidades de red..............................................54
Cómo ganar la guerra de los estándares......................................................................54
Implantación de estrategias tecnológicas: creación de las condiciones para la
innovación...................................................................................................................55
Capítulo 12. La ventaja competitiva en sectores maduros..............................................55
Características..............................................................................................................56
Sectores en declive......................................................................................................58
Capítulo 13. Integración vertical.....................................................................................59
Beneficios de la integración vertical...........................................................................60
Costes de la integración vertical: costes administrativos............................................61
Tendencias recientes y Resumen.................................................................................62
Capítulo 14. Estrategias globales y la empresa multinacional........................................63
Patrones de internaciolanización.................................................................................63
1. Análisis de la ventaja competitiva en un contexto internacional.............................64
1.1 El Entorno Nacional. Influencias nacionales en la ventaja competitiva............64
1.1 El Diamante nacional de Porter.........................................................................64
2. La localización.....................................................................................................66
3. Forma de establecer la ventaja competitiva en un mercado exterior...................66
4. Las ventajas de una estrategia global frente a diferenciación nacional...............67
5. Estrategia y organización en la corporación multinacional.................................68
Capítulo 15. Estrategia de Diversificación......................................................................70
Historia de la diversificación.......................................................................................70
Razones para diversificar.............................................................................................70
Test básico de Porter sobre la decisión de diversificar................................................72
Diversificación y rendimiento.....................................................................................72
Capítulo 16. La dirección de la empresa diversificada....................................................73
1. La estructura de la empresa diversificada................................................................74
La teoría de la empresa en forma-M. Modelo tradicional...........................................74
Rigideces de la empresa divisionalizada:................................................................74
2. El papel de la dirección corporativa........................................................................74
3. Dirección de los negocios individuales...................................................................77
4. Gestión de las Interacciones internas.......................................................................79
5. Tendencias actuales: cambio organizativo..............................................................80
Capítulo 17. Tendencias actuales de la dirección estratégica..........................................81
1. Nuevos conceptos de empresa.................................................................................82
2. Nuevas formas de liderazgo....................................................................................83

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Dirección Estratégica

Capítulo 1.El Concepto de Estrategia

Cuatro factores del éxito:

Para tener éxito hemos de preguntarnos a nosotros mismos (Peter Druker):

Más allá del DAFO

DAFO: Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

El clasificar arbitrariamente en amenazas y oportunidades externas y fortalezas y

Las decisiones estratégicas tienen tres características:

Estrategia de negocios o competitiva

Diferentes enfoques: diseño frente a proceso

La clave del éxito de una empresa es la creación de ventajas competitivas.

1. La estrategia como soporte para la toma de decisiones

La estrategia es necesaria para establecer un conjunto de directrices y criterios sobre

2. Estrategia como proceso para coordinar y comunicar.

La estrategia da coherencia en las decisiones.

3. La estrategia como meta

La estrategia consiste en mirar hacia el futuro.

El papel del análisis en la formulación estratégica

El enfoque de la estrategia debe ser dinámico, flexible e innovador, debe reconocer el

I Herramientas de análisis estratégico

Capítulo 2. Objetivos, valores y resultados

Los objetivos han de verse desde la perspectiva de los accionistas (shareholdars) y de

Valor añadido = Ingresos por venta (output)-coste de los inputs= Salarios+

Es decir que el valor añadido se reparte entre todos.

EVA = Beneficio de explotación – Impuestos – Coste de Capital

Donde Coste de Capital incluye:

El problema de este método es la estimación de los flujos de caja.

Cuando seleccione una estrategia seleccionaría la que me proporcionase un VAN más

En un mundo de incertidumbres, donde una vez hechas la inversiones son irreversibles,

Hay y niveles de las opciones

La maximización de los beneficios proporciona el fundamento del análisis estratégico,

Es la declaración del propósito de la empresa, lo que está tratando de alcanzar en el

Ofrece un punto de vista de lo que se podría llegar a ser.

Los objetivos de la empresa no consiste simplemente en proclamar al superioridad de

- La maximización del valor para el accionista es el principal objetivo financiero de la

Capítulo 3. Análisis del entorno sectorial

Análisis PEST: Político, económico Social y Tecnológico

Estos factores del entorno general afectan al entorno al sector.

Análisis del atractivo Sectorial: Las 5 Fuerzas de Porter.

La rentabilidad de un sector está determinada por cinco fuentes de presión competitiva.

El mercado puede ser global (internacional) o local.

En aquellos clientes que no se planteen la sustitución entre un sedán de cuatro puertas,

Mathur y Kenyon, proponen analizar a la competencia en un nivel más concreto.

La clave es la velocidad del cambio estructural en el sector. Si el ritmo de la

La hipercompetencia (la evolución de la idea de Shcumpeter de competencia como

La fuerza conductora de la competencia es la búsqueda del beneficio a través del

Economías de escala. Una implicación de la existencia de economías de escala es la

2.2 Productos complementarios

El impacto de los productos complementarios es positivo. La disponibilidad de cartucho

2.3 Cambios tecnológicos

La intensa competencia basada en la información, economías de escala extremas,

Identificación de los factores clave del éxito

Es sencillo y de sentido común

1. ¿Qué desean mis clientes?

Capítulo 4. Análisis Intrasectorial

1. Permite enmarcar las decisiones estratégicas

2. Puede predecir el resultado de situaciones competitivas y permite la selección de

¿Cómo resolver el dilema del prisionero?

La idea de influir en el comportamiento de los rivales mediante el cambio de las

La credibilidad de las amenazas depende mucho de la reputación de la empresa. Aunque

Utilidad de la teoría de juegos

La teoría de juegos da buenos resultados en situaciones no excesivamente complicadas,