PROJETOS DE ENGENHARIA MECÂNICA

8º e 9º CICLO (8NA e 9NA – ENGENHARIA MECÂNICA)

Profa. Ms. Grace Kelly Quarteiro Ganharul
grace.ganharul@anhanguera.com / gracekellyq@yahoo.com.br
 Graduação em Engenharia Mecânica

Disciplina:
PROJETOS DE
ENGENHARIA MECÂNICA

* VISÃO SOBRE O FATOR

HUMANO NO PROJETO
AULA 07
Bibliografia: Luís César de Moura Menezes. Gestão de Projetos. 3ª ed. São
Paulo: Atlas, 2009 – Capítulo 07.

Profa. Ms. Grace Kelly Quarteiro Ganharul

 Tópicos da Aula:

✓ Formação da equipe do Projeto

✓ Estrutura de Projeto tradicionais e inovadoras
✓ Matriz de Responsabilidades RACI
✓ Situação Prática e atividade da Aula 07.
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 7. Formação da Equipe de
Projeto
Existem quatro categorias de profissionais que se envolvem num
projeto desde o início e interagem ao longo de todo ele, são eles
(e suas atribuições principais):

Gerente Geral (ou patrocinador do projeto): Cabe a ele

estimular a participação dos envolvidos no projeto, bem como
intermediar os conflitos que possam vir a surgir, incentiva o
diálogo e a participação de todos na busca de soluções. Cabe a
ele ainda que as decisões acordadas sejam colocadas em prática,
ele trabalha como um moderador dentro da estrutura e deve
assegurar a manutenção do equilíbrio de poderes na gestão e na
execução do projeto.

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 7. Formação da Equipe de
Projeto
Gerente de Projeto: Cabe a ele conduzir o projeto, ele deve
assegurar que os recursos humanos, materiais e financeiros estejam
disponíveis. Seu poder de influência é limitado, reservado aos
assuntos da coordenação, ou seja, somente à integração das
atividades, cumprimento dos prazos e dos orçamentos.

Gerente Funcional: responsável pela execução das atividades de

sua área específica de conhecimento. Cabe a ele equilibrar as
necessidades e as prioridades de cada projeto que passam pela sua
equipe. Tem o papel fundamental de “amortecer o impacto” sobre os
executantes, procurando distribuir e compartilhar os recursos
existentes. Ele ainda é responsável pela produtividade, qualidade a
aplicação das melhores práticas às atividades do projeto.
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 7. Formação da Equipe de
Projeto
Especialistas: são os encarregados de executar as tarefas do
projeto na área da sua especialidade técnica. A identificação desses
profissionais pode ser feita por meio de uma matriz de competências
ou habilidades que funciona como uma base de dados

O sucesso do projeto depende da integração dessas quatro figuras

com a organização. O que se busca é um equilíbrio entre esses
fatores:
Autoridade Comunicação

Atividade

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 7. Formação da Equipe de
Projeto
Autoridade é definida pela posição que a pessoa ocupa na
organização, pelo poder que lhe é conferido e como ele é exercido
na condução das atividades e na delegação.

Comunicação refere-se aos recursos e mecanismos que são

disponibilizados para que as informações possam fluir e as
decisões possam ser tomadas na organização.

Atividade mostra como é feita a divisão de trabalho na

organização, qual sua abrangência, a quantidade, a forma de ser
conduzida, a sequência e os instrumentos fornecidos.

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 7. Estruturas tradicionais
Departamentalização é a forma pela qual agrupamos os indivíduos
que trabalham em uma determinada organização por meio de alguns
elementos e objetivos comuns, para que possam ser melhor
administrados.

Existem alguns critérios de departamentalização considerados

tradicionais e que são usados nas empresas. Esses critérios são
normalmente distribuídos em seus vários níveis, sendo eles:

• Funcional;
• Geográfico;
• Por processo;
• Por clientes;
• Por produtos;
• Por período.
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 7. Estruturas tradicionais
Departamentalização por funções (funcional):

Agrupamento de acordo com as funções da empresa (Critério mais

utilizado)

Vantagens:
–Especialização do trabalho
–Maior concentração e utilização dos recursos especializados
–Maior satisfação das pessoas

Desvantagens:
–Especialização (exagerada) do trabalho;
–Perda da visão do conjunto;
–Insegurança das pessoas quando há mudança ou crescimento da
organização;
–Geralmente, a comunicação é deficiente.
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 7. Estruturas tradicionais
Departamentalização por funções (funcional):

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 7. Estruturas tradicionais
Departamentalização geográfica:

Cada unidade de trabalho corresponde a um território ou região

Vantagens:
–Conhece melhor as peculiaridades da região
–Permite ação mais imediata
–Melhor treinamento por atuar no território considerado
–Pode obter vantagens econômicas características da região

Desvantagens:
–Limita a ação
–Pode haver duplicação de instalações e de pessoal
–Pode deixar a coordenação em segundo plano se for dada muita
autonomia às unidades

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 7. Estruturas tradicionais
Departamentalização geográfica:

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 7. Estruturas tradicionais
Departamentalização por processo:

Agrupadas segundo as etapas do processo de produção

–Comum na área industrial e na administração pública

Vantagens:
–Maior especialização dos recursos alocados
–Comunicação mais rápida das informações técnicas

Desvantagens:
–Pode haver perda da visão global do andamento do processo
–Flexibilidade restrita para certos ajustes no processo

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 7. Estruturas tradicionais
Departamentalização por clientes:

Agrupamento pelas necessidades variadas dos clientes

–Comum em agências de publicidades e bancos

Vantagens:
–Permite tirar proveito das condições de grupos definidos Inclusive
mercadologicamente
–Reconhecimento e atendimento rápido aos diferentes tipos de clientes

Desvantagens:
–Pode haver duplicação de instalações e de pessoal
–Pode haver dificuldade de coordenação Gerentes de determinados
clientes podem exigir tratamento diferenciado

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 7. Estruturas tradicionais
Departamentalização por clientes:

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 7. Estruturas tradicionais
Departamentalização por produtos:
Agrupamento segundo as atividades inerentes a cada um dos produtos (ou
serviços) da organização
Muito usada na produção de bens de consumo.
Ex: Havaianas/Alpargatas
Vantagens:
-Facilita a coordenação de resultados de cada produto ou serviço
-Melhor utilização de recursos especializados
-Maior flexibilidade (de acordo com a importância do produto)
-Condições favoráveis à inovação e à criatividade
Desvantagens:
-Pode haver duplicação de instalações e de pessoal
-Determinados gerentes podem ficar demasiadamente poderosos
-Pode ter coordenação mais difícil
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 7. Estruturas tradicionais
Departamentalização por produtos:

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 7. Estruturas tradicionais
Departamentalização por projeto:
Atribuição temporária de atividades e pessoas a projetos

Vantagens:

-Permite alto grau de responsabilidade

-As pessoas têm um grande conhecimento do projeto
-Grande versatilidade e adaptabilidade
-Melhor cumprimento de prazos e orçamentos

Desvantagens:

-Pode haver recursos ociosos ou mal-empregados

-Dupla subordinação
-Geralmente não tem um sistema adequado de comunicação e tomada de
decisão
-O tamanho do grupo pode se tornar um problema
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 7. Estruturas tradicionais
Departamentalização por projeto:

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 7. Estruturas tradicionais
Normalmente o primeiro nível da empresa apresenta o tipo de
departamentalização funcional.

Num segundo nível, onde está, por exemplo, a diretoria técnica, a mesma
apresenta-se distribuída por processos, mas por exemplo, numa diretoria
comercial as atividades são comumente divididas por regiões geográficas,
e assim por diante.

Nas estruturas organizacionais tradicionais algumas características

marcantes podem ser observadas, como por exemplo:

• Alto nível de formalização;

• Unidade de comando bem definida;
• Especialização elevada;
• Comunicação vertical.

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 7. Estruturas tradicionais
A formalização vem da necessidade de definir e registrar os cargos,
funções e suas atribuições.

A unidade de comando é proveniente do modelo militar de organização,

que cada pessoa tem um chefe a quem deve responder por suas
obrigações.

Nesse tipo de estrutura as unidades produtivas são extremamente

especializadas em processos ou em produtos específicos.

A comunicação ocorre verticalmente, ou seja, dentro da linha hierárquica

ou entre pessoas de mesmo nível hierárquico, mesmo sabendo-se que
muitas vezes aparece comunicação em outros sentidos (horizontal e
diagonal), apesar desse tipo de estrutura não proporcionar ou incentivar
esse tipo de comunicação.

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 7. Estruturas tradicionais
Esse tipo de estrutura é extremamente útil em ambientes em que as coisas
mudam pouco, em ambientes de projeto elas são pouco aplicáveis,
justamente pelo fato da obtenção de resultados exigir a integração de
várias disciplinas e níveis.

Por essa dificuldade de obtenção de resultados e de integração presente

nas estruturas tradicionais é que surgiram as estruturas inovadoras, que
tem como principais características:

✓ Baixa formalização (o dinamismo no ambiente de trabalho independe da

formalização);
✓ Critérios inovadores de departamentalização (por projeto, por novos
negócios, matricial, etc.);
✓ Unidade de comando que não é necessariamente obedecida;
✓ Baixo nível de especialização;
✓ Comunicação vertical, horizontal e diagonal.
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 7. Estruturas inovadoras
Os critérios mais empregados para a distribuição do trabalho, definição
de atribuições e responsabilidades nas estruturas inovadoras são:

• Por projeto: Vários profissionais oriundos de várias áreas que ficam

juntos em tempo integral durante o projeto.
• Matricial: é formada uma equipe para o projeto, com elementos de
diversas áreas de especialização, que atua em regime de tempo
parcial para a elaboração do projeto.
• Por centros de lucro: as pessoas unem-se numa área de negócio e
devem apresentar um resultado (lucro) ao término do trabalho, são
responsáveis pelo controle de receitas e despesas da empresa.
• Por novos negócios: um grupo de pessoas, oriundos de várias
áreas de especialização, que forma um time com o intuito de
estruturar e iniciar a implementação e o funcionamento de um novo
negócio em uma organização.

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 7. Estruturas inovadoras
Procurando-se encontrar o melhor tipo de organização para os
projetos, deparamo-nos com duas estruturas que são muito
peculiares:

• Estrutura funcional: encontrada em uma parcela significativa

das empresas (conhecimento mais profundo das especialidades,
execução mais rápida e com melhor qualidade, menor gasto de
recursos, porém, não responde bem ao cumprimento de prazos e
nem ao cumprimento de orçamentos);
• Estrutura por projeto: Desenhada para atender a grandes
projetos, com recursos dedicados (responde bem ao cumprimento
de prazos e ao cumprimento de orçamentos, porém perde-se um
pouco nas especialidades e as equipes são dedicadas em tempo
integral a um único projeto, tornando- o muito caro).
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 7. Estrutura matricial
Geralmente esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura
funcional e a estrutura por projetos € estrutura híbrida.

Neste caso tem-se a sobreposição de dois ou mais tipos de

departamentalização sobre a mesma pessoa.

Na estrutura matricial identificamos pontos importantes como:

• Baixo nível de formalização;

• Multiplicidade de comando;
• Diversificação elevada;
• Comunicação horizontal, vertical e diagonal.

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 7. Estrutura matricial
Vantagens:

• possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;

• coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;
• maior desenvolvimento de pessoal;
• maior especialização nas arividades desenvlvidas;
• uso adequado dos vários recursos;
• maior cumprimento de prazos e do orçamento;
• melhor atendimento dos clientes do projeto.

Desvantagens:
• dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e
relações;
• conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os de projeto.

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7. Estrutura matricial

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 7. Estrutura matricial
Numa estrutura matricial verificamos que cada integrante da equipe tem
funções específicas:
Patrocinador:
- Gerencia conflitos
- Estimula negociações
- Assegura soluções
- Equilibra os poderes na gestão
do projeto

Gerente do Projeto: Gerente funcional:

- Faz acontecer o projeto - Compartilha os recursos
- Assegura que as áreas estejam - Equilibra necessidades e
integradas prioridades dos múltiplos projetos
- Exerce influência com autoridade - Acompanha as atividades do
limitada projeto

Especialista:
- Equilibra interesses e demandas
conflitantes entre GF e GP
- Executa as atividades do projeto
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 7. Estrutura matricial
O sucesso de uma estrutura matricial depende de vários fatores:

Capacidade e autoridade: para poder obter resultados por meio da

cooperação das pessoas que colaboram com o projeto.

Capacidade para adaptar-se a novos grupos: pois os projetos são finitos

e por vezes as pessoas devem desempenhar seus papéis em vários
projetos simultaneamente.

Capacidade de desempenhar vários papéis: capacidade de compartilhar

conhecimentos, habilidade de relacionamento, etc.

Atitude de colaboração: pois a integração de esforços é fundamental para

a obtenção de bons resultados num projeto.

Abrangência de tarefas: pois mesmo sendo um especialista o colaborador

tem que entender da interface do seu trabalho com os outros funcionários.
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 7. Estrutura matricial
Experiência matricial: para melhor distribuir as responsabilidades e o
poder de cada colaborador.

Habilidade política: para negociação de recursos, prazos, etc.

Capacidade de comunicação: para o contato e transmissão de

informações sobre o desenvolvimento e o estado do projeto.

Liderança: para poder fazer o projeto acontecer por meio das pessoas.

Todas essas características quando bem trabalhadas facilitarão e

permitirão implementar de forma mais precisa a estrutura matricial.

Mas lembrem-se a mudança nem sempre é fácil...

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 7. Matriz de responsabilidades
Instrumento de fácil construção empregada pelas empresas que trabalham
com projetos para poder dividir o trabalho e alocá-los aos diversos
participantes do projeto, tornando explícita a relação destes com suas
tarefas.
É uma das maneiras mais fáceis e práticas para definir atribuições e
responsabilidades dentro da equipe de projeto.

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7. Matriz de responsabilidades

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 7. Matriz de responsabilidades
A matriz de responsabilidades também conhecida como RACI do
inglês para: Responsible, Accountable, Consulted e Informed.

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 7. Matriz de responsabilidades
Responsible – responsável pela execução da tarefa. Podem ser
uma ou mais pessoas designadas a executarem a tarefa.

Accountable – prestador de contas / autoridade. É quem deve

responder pela atividade. Haverá somente uma pessoa designada
para esse papel.

Consulted – consultor da tarefa. São pessoas com maior “know

how” sobre determinados assuntos, responsáveis por fornecerem
informações úteis para a conclusão da tarefa. A comunicação com
esse grupo será de duas vias.

Informed – pessoas informadas sobre o progresso e status da

tarefa. A comunicação com esse grupo será de mão única.

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 7. Matriz de responsabilidades
Lembrem-se das regras básicas:

- para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsável

em executá-la (R) e um dono (A);
-não pode existir mais de uma autoridade para uma mesma
atividade (A).

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 7. Matriz de responsabilidades
O seu uso traz vantagens importantes, como por exemplo:

-Contribui para a divisão clara as tarefas entre pessoas e equipes.

-Ajuda a rastrear uma informação com facilidade
-Evita que pessoas chave sejam ignoradas ou esquecidas
-Melhor responsabilização das tarefas.

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 7. Situação Prática:
Situações:

-o help desk de TI recebe diversas ligações para ajudar a tratar dúvidas sobre um
novo sistema qual não tinham conhecimento que havia acabado de ser implantado
na organização e portanto, a equipe não faz ideia de como ajudar o usuário;
-a equipe de manutenção de sistemas é avisada de última hora que um novo
sistema foi adquirido e seu suporte será delegado para responsabilidade deste setor,
embora ninguém esteja treinado na tecnologia da ferramenta;
-uma parada no serviço ocorre devido a uma manutenção em equipamentos que foi
programada sem que os profissionais e equipes sejam previamente sinalizadas;
-durante o projeto de desenvolvimento de software, a especificação dos requisitos
sofre diversas modificações sem que os analistas desenvolvedores sejam
consultados ou informados;
-a equipe de infra estrutura é avisada na véspera da implantação do sistema sobre a
necessidade de criação de um novo ambiente de produção.

Situações como estas, na maioria das vezes, ocorrem por falta de definição formal de quem
deve ser consultado para tomada de determinadas decisões ou execução de atividade. A
matriz RACI, formalizada, pode ajudar a reduzir a incidência destes eventos.

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 7. Conclusão:

Saber escolher a equipe do projeto e fazer com que ela

possa trabalhar corretamente – distribuindo bem a carga e
o conhecimento sobre o trabalho – é muito importante.

Portanto, quando uma empresa decide desenvolver um

projeto deve-se ter em mente que várias áreas devem
participar desse esforço e que todos os participantes
devem estar cientes de suas atribuições e
responsabilidades.

Os instrumentos discutidos são simples de serem

construídos e podem contribuir fortemente para o sucesso
do projeto.
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 Graduação em Engenharia Mecânica

Disciplina:
PROJETOS DE
ENGENHARIA MECÂNICA

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HUMANO NO PROJETO
ATIVIDADE DA AULA 07
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Paulo: Atlas, 2009 – Capítulo 07.

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