Manual 5S

Manual
del facilitador “5S”

“Un perímetro, un equipo y unas
acciones concretas en 5 etapas”
TEMA 1 TEMA 2 TEMA 3
LOGISTICS FOR MANUFACTURERS

Introducción: ¿Por qué las “5S”?
El método de las “5S” en GEFCO 4
Factor de éxito 4
e
¿Por qué esta guía? 5
La estructura de esta guía 5
¿Cómo orientarse en esta guía? 5
Presentación de las “5S”: ¿Qué son las “5S”?
Definición de las “5S” 8
Fondement du “5S” 8
Méthode de mise en œuvre 8
Domaine d’application du “5S” 8
1. Seiri - Eliminar 9
2. Seiton - Ordenar 11
3. Seiso - Limpiar 13
4. Seiketsu - Estandarizar 15
c
5. Shitsuké - Perennizar 16
Conducción de la actividad de campo “5S”: ¿Cómo implantar las “5S”?
Parte primera: Antes de iniciar la actividad de campo “5S”
A. Preparación 20
B. Planificación 21
C. El kit de la actividad de campo “5S” 23
D. La visualización dinámica 24
Parte segunda: La formación en aula
A. La formación del personal 28
Parte tercera: La guía de la dinamización sobre el terreno
A. Preparación de la dinamización de la actividad de campo “5S” 30
i
1. Las “5S” sobre el terreno - 1ª S c Eliminar 31 / 35

El paso a paso
Las astucias y las trampas que hay que evitar
Ejemplos
Las “5S” en el ordenador
2. Las “5S” sobre el terreno - 2ª S c Ordenar 37 / 42
El paso a paso
Ejemplos
d
3 Las “5S” sobre el terreno - 3ª S c Limpiar 43 / 47

El paso a paso
Ejemplos
4. Las “5S” sobre el terreno - 4ª S c Estandarizar 49 / 54
El paso a paso
Ejemplos
5. Las “5S” sobre el terreno - 5ª S c Perennizar 55 / 59
El paso a paso
n

Ejemplos
Parte cuarta: El seguimiento y la clausura de la actividad de campo “5S” 61 / 66
Las “5S” en las oficinas
A. El enfoque 64
B. Las actividades “5S” en la oficina 64
C. Como conclusión de las “5S” en la oficina 66
Anexos: Las herramientas de la actividad de campo “5S” 67 / 72
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Manuel du référent “5S” - Édition 2007 LOGISTICS FOR MANUFACTURERS
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Perennizar
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Introducción:
¿Por qué las “5S”?

Usted ha participado ya en una o más actividades de campo “5S”. Sus primeras actividades de campo le han
permitido descubrir todo el potencial de la herramienta y los retos que el despliegue representa para GEFCO.
Ahora es facilitador “5S” en GEFCO. Este documento debe permitirle conducir con plena autonomía las activi-
dades de campo 5S de utilidad para la compañía. Aquí encontrará la definición de las “5S”, pero, sobre todo,
las herramientas, astucias, consejos prácticos y documentos necesarios para esta nueva misión.
Las “5S” en GEFCO

Un perímetro físico, un equipo y unas acciones concretas en 5 etapas
S1 S2 S3 S4 S5
Eliminar Ordenar Limpiar Estandarizar Perennizar
❘❙❚ Los retos para GEFCO

El proceso de las “5S” se emprende por decisión de la Dirección General en el marco de “Force 10” para:
- desarrollar las acciones de mejora en los centros
- contribuir a nuestra diferenciación por medio de la calidad
❘❙❚ El objetivo de las “5S” en GEFCO es:

• Crear una dinámica de mejora.
• Contribuir a la consecución de los objetivos de mejora de los centros.
• Desarrollar la participación e implicación de los colaboradores.
• Mejorar la seguridad de los colaboradores y prevenir los accidentes laborales.
• Homogeneizar las prácticas de conducción de una actividad de campo “5S”.
• Hacer que las entidades sean autónomas en la conducción de sus actividades de campo “5S”.
• Preparar el establecimiento de los estándares y los rituales del manager.
• Integrar el establecimiento de los estándares y los rituales del manager.
• Desarrollar una imagen GEFCO en el conjunto de los centros.
Factor de éxito
El método de las “5S” contribuye a la diferenciación de GEFCO por medio de la calidad. Cada actividad de
campo “5S” es un momento privilegiado en el que cada colaborador puede participar en la mejora de su
entorno laboral.
Para que este método pragmático y estructurado nos permita alcanzar nuestros objetivos de mejora, es nece-
sario abordarlo y utilizarlo con el siguiente talante:
1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
2. En vez de explicar aquello que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo se hace.
3. No buscar la perfección, ganar un 60% a partir de ahora.
4. Corregir el error inmediatamente, in situ.
5. Hallar ideas ante la dificultad.
6. Averiguar la causa real y, después, buscar la solución.
7. Tener en cuenta las ideas de varias personas en vez de esperar la idea genial de una sola.
8. Probar y, después, validar.
9. Realizar en seguida las buenas propuestas de mejora.
10. La mejora es infinita.
Su acción se inscribe dentro de la realización de un proyecto de empresa. Cada colaborador es protagonista

en la definición de los estándares definidos durante las diferentes actividades de campo “5S” y la “perenniza-
ción” o consolidación de las mismas
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Manuel de référent “5S” - Edición 2007 LOGISTICS FOR MANUFACTURERS
Para garantizar el despliegue de las 5S, se debe implantar una estructura específica de dinamización y la
misma estará basada en la siguiente organización:
• Un compromiso de la Dirección.
• El nombramiento de un coordinador “5S”, por dirección.
• Actividades de campo de demostración, conducidos hasta el final, con:
- Valoración,
- Comunicación,
- Publicidad interna.
• La implantación de una estructura de dinamización:
- Planificación del despliegue,
- Seguimiento, relanzamiento,
- Una medición realizada por los colaboradores y los managers,
- El reconocimiento.
• El compromiso de cada uno.
¿Por qué esta guía?

Esta guía ha sido elaborada para permitirle:
• Tener una definición detallada de cada etapa de las “5S”.
• Conducir y desarrollar una actividad de campo “5S” de manera autónoma, desde la fase inicial de prepara-
ción hasta la clausura.
• Asociar al mismo las herramientas del proceso.
La estructura de esta guía

En este documento, encontrará una introducción que le explicará:
• ¿Por qué las “5S”?,
- unas definiciones.
• ¿Qué son las “5S”?,
- cómo conducir una actividad de campo 5S.
• ¿Cómo implantar las “5S”?
- con el paso a paso, las astucias, los ejemplos y un anexo con las herramientas.
¿Cómo orientarse en esta guía?

Esta guía contiene:
El paso a paso del método
Unos ejemplos explicativos
Estas siglas le permitirán orientarse.
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Presentación de las “5S”:

¿Qué son las “5S”?

Definición de las “5S”
Las “5S” corresponden a 5 palabras japonesas que comienzan con la letra “S”
PALABRAS EN JAPONÉS PALABRAS EN ESPAÑOL
SEIRI ELIMINAR
SEITON ORDENAR
SEISO LIMPIAR
SEIKETSU ESTANDARIZAR
SHITSUKE PERENNIZAR
Fundamentos del método de las “5S”

La pregunta que hay que hacerse es la siguiente:
¿Se puede trabajar en un entorno innecesariamente:
• Saturado,
• Desordenado,
• Sucio,
En el que perdemos demasiado tiempo para encontrar lo que necesitamos?
Método de implantación
Tras una fuerte acción inicial sobre el terreno que requiere de las tres primeras “S”:
• Despeje,
• Ordenamiento,
• Limpieza.
Se trata de implantar:
• 5 conceptos permanentes,
• acciones llevadas a cabo paso a paso, una tras otra, y hasta el final,
• progresos diarios.
La implantación requiere practicar el “DO IT”:

“DO IT” HAY QUE HACERLO PARA DESPERTAR EL INTERÉS
Campo de aplicación de las “5S”

EN TODO EL CENTRO
Mencionemos algunos ejemplos de lugares dónde desplegar nuestra acción.
Interior:
• Talleres, máquinas-herramientas, puestos de trabajo.
• Hangares, almacenes, naves de almacenaje, pasillos.
• Oficinas/despachos, sala de reunión, aula de formación, pasillos, archivos.
• Recepción, cafetería, áreas de vida, áreas de pausas, vestuarios.
• Etc.
Exterior:
• Stocks: pallets, plataformas,…
• Puesto de entrada, carreteras, canales.
• Zonas de césped, cercados.
• Recipientes de basura, residuos.
• Etc.
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1. Seiri - Eliminar: La 1ª “S”
Identificar qué es necesario y qué es innecesario
❘❙❚ Objetivos
• Hacer la diferencia entre lo imprescindible y lo innecesario.
• Jerarquizar y deshacerse de todo aquello que satura el puesto de trabajo.
• Remontarse a las causas de la saturación.
• Definir un primer estándar de lo “necesario”.
❘❙❚ Actividades típicas

• Deshacerse de aquello que no necesita.
• Poner remedio a los fallos y roturas.
• Alimentar el diario “Kaizen”.
Piezas rotas
Defectuosas
SUELOS Objetos oxidados
PASILLOS Objetos que no tiene inten-
ción de utilizar
Brocas
Moldes
Herramientas
ESTANTES
Piezas o Piezas rotas
Cosas que no utiliza.
Objetos diversos.
CAJONES
ARMARIOS
Documentos caducados, o que
DESPACHOS no necesita.
LOCALES
VARIOS
Cepillos de barrer
ORDENAR
Recogedores
LOS
Paños
INSTRUMENTOS
Detergentes
DE LIMPIEZA
etc.
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Reglas para jerarquizar
La frecuencia de utilización es la que guía la elección entre lo innecesario y lo imprescindible.
Las propuestas, principalmente de deshacerse, deberán ser validadas por los superiores jerárquicos.
Frecuencia de utilización Propuesta a validar
Objetos sin utilizar desde

Deshacerse
hace un año
Objetos utilizados una vez durante

Almacenar en otro lado
los últimos 6-12 meses
Objetos utilizados una o dos veces

Almacenar en otro lado
durante los últimos 2-6 meses
Objetos utilizados una vez al mes Almacenar en el centro del área
Objetos utilizados más de una vez

Almacenar en el puesto.
a la semana, todos los días,
Llevar consigo
todas las horas
Pero tener siempre presente que:

LO INNECESARIO NO SIRVE PARA NADA.
Remontarse a las causas

No olvidar remontarse a los orígenes de lo innecesario y lo deteriorado.
Identificar los objetos innecesarios, deteriorados
Averiguar las causas de su presencia

(los 5 ¿por qué?)
Y alimentar
Estudiar las acciones que se pueden llevar a cabo el diario
(en coherencia con el sistema de calidad,
seguridad y medio ambiente)
KAIZEN
Implantar las acciones aceptadas
Documentar las acciones aceptadas
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2. Seiton - Ordenar: La 2ª “S”
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
❘❙❚ Objetivos
• Colocar los objetos de tal forma que se pueda encontrar todo lo que se necesita y cuando se necesita.
• Minimizar el tiempo de búsqueda.
• Definir puestos de trabajo ordenados y organizados permanentemente.
• Mejorar la seguridad, la calidad y la eficacia.
• Facilitar el trabajo.

• Definir un lugar para cada cosa.
• Fijarse como objetivo 30 segundos para ordenar y encontrar.
• Establecer un estándar para ordenar.
• Delimitar y marcar las áreas de trabajo y las ubicaciones.
• Organizar aplicando el criterio FIFO.
• Suprimir las cubiertas y las cerraduras.
• Hacer que los paneles de anuncios estén ordenados y sean fácilmente legibles.
• Legibilidad global (líneas rectas, ángulos rectos, perspectivas, colores,…).
• Ordenar de forma funcional (lugar y colocación) los materiales, herramientas, documentos,…
Ejemplos
Frecuencia de utilización Propuesta a validar Tiempo (ej.)
Objetos sin utilizar desde hace

Deshacerse
un año
Objetos utilizados una vez durante
Almacenar en otro lado 15/60 seg.
los últimos 6-12 meses
Objetos utilizados una o dos veces
Almacenar en otro lado 10/30 seg.
durante los últimos 2-6 meses
Objetos utilizados una vez al mes Almacenar en el centro del área 10/30 seg.
Objetos utilizados más de una vez a

Almacenar en el puesto.
la semana, todos los días, todas 5/15 seg.
Llevar consigo
las horas
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Criterios de ordenamiento
- Minimizar el tiempo,
Eficacia:
- Minimizar los esfuerzos.
- No rodar (riesgo de que aumente la velocidad de forma

incontrolable),
Seguridad:
- No dejar caer,
- No chocar.
- Sin mezcla,
- Sin herrumbre,
Calidad: - Sin golpe,
- Sin error,
- Etc.
- Observar las instrucciones de seguridad,

Medio ambiente:
- Clasificar los residuos.
Ejemplos
Los objetos están alineados. Los objetos están colocados de cualquier

El espacio está muy bien utilizado. forma, sin seguir un orden.
Todos los objetos están dispuestos en El espacio está por tanto mal utilizado y no
el mismo sentido. puede aprovecharlo plenamente para orde-
nar los objetos.
Cada curva es un riesgo

potencial de colisión y
rotura. Las líneas rectas
son seguras.
Cada curva es peli-
grosa. Los objetos circulan
con mayor rapidez y
Cada curva provoca una eficacia
ralentización
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3. Seiso - Limpiar: La 3ª “S”
La limpieza es fuente de progreso
❘❙❚ Objetivos
• Eliminar la basura, la suciedad.
• Fijarse como objetivo el “Cero suciedad y Cero basura”.
• Limpiar para controlar.
• Alcanzar un grado de limpieza relacionado con mis necesidades y las de mi empresa.
• Limpiar con mayor eficacia.
• Preparar la implantación de un bucle “Limpieza - Control”.

• Hacer la limpieza, limpiar el suelo, eliminar la “mugre” y las “manchas”.
• Limpiar todo el área.
• Tratar inmediatamente las causas de la suciedad y de las fugas: Modificar los equipos y el medio para facili-
tar la limpieza.
• Limpiar sistemáticamente las partes ocultas.
• Aplicar los buenos principios de la limpieza.
• Suprimir los recipientes de retención de aceite.
• Verificar y reparar las canalizaciones.
• Mejorar las técnicas de limpieza.
• Preparar gamas de limpieza junto con el personal interesado.
• Definir las responsabilidades individuales y colectivas.
• Controlar los pequeños problemas por medio de la limpieza y el tratamiento autónomo.
La limpieza, fuente de progreso

• Análisis de las causas de la suciedad:
- Tratamiento de las causas,
- Supresión de las causas,
- Supresión de la suciedad,
- Simplificación de la gama de limpieza.
MANTENER LA LIMPIEZA PARA DETECTAR
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Los buenos principios de la limpieza
Máquinas:
• Las piezas que se ensucian deben limpiarse Suciedad
todos los días
Piezas móviles: Atención:

• Límpielas con un paño, un pincel, un producto ¡pistola de aire
apropiado, nunca con aire comprimido comprimido!
Indicadores de nivel de aceite y contadores: Imposible leer

• Deben estar limpios para ver nivel y aguja
Imposible ver el nivel o el color
Disyuntores de seguridad:
• Parar la máquina Mugre
• Limpiar la suciedad
Lentes de células fotoeléctricas:

• Limpiar sin frotar, con un paño suave
Qué Súper Qué No se ve

visibilidad Niebla nada
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4. Seiketsu - Estandarizar: la 4ª “S”
CADA OBJETO TIENE UN NOMBRE, CADA OBJETO TIENE UN LUGAR, CADA OBJETO ESTÁ EN SU
LUGAR.
Lo que está estandarizado está controlado

❘❙❚ Objetivos
• Hacerlo todo de la misma manera.
• Conservar el ordenamiento y la limpieza.
• Poner en evidencia las anomalías.
• Implantar la gestión visual.
• Disponer del estándar a partir del cual progresar.
• Tener una base de formación para todos los recién llegados.

• Reforzar la iluminación.
• Pintar con colores que permitan localizar inmediatamente la suciedad.
• Poner en evidencia los puntos que hay que verificar y los valores que se han de obtener.
• Hacer visible la ausencia de un objeto.
• Hacer visible cualquier objeto innecesario, desplazado o del que hay un sobrestock.
• Hacer visibles las reglas (limpieza, ordenamiento, mantenimiento, producción, seguridad, calidad, etc.).
• Utilizar la metodología “QQDCCP”.
• Escribir las instrucciones de trabajo.
❘❙❚ Determinar y confirmar

• ¿Qué?: se debe limpiar, engrasar o inspeccionar.
• ¿Quién?: es responsable.
• ¿Dónde?: están los límites del área en cuestión.
• ¿Cuándo?: frecuencia y duración.
• ¿Cómo?: ¿cuáles son los medios y los métodos que hay que emplear?
• ¿Por qué?: ¿cuáles son los objetivos?
La “gestión visual” algunas reglas

sobre las ayudas visuales
• Hacer de modo que las mismas sean bien visibles de lejos.
• Colocarlas sobre los objetos a los que corresponden.
• Encargarse de que todo el mundo comprenda lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer.
• Encargarse de que todo el mundo pueda seguirlas y aportar fácilmente las correcciones necesarias.
• Hacer de modo que su utilización logre que el puesto de trabajo sea más agradable y esté más ordenado.
HÁGALO “BONITO” Y DE “BUEN GUSTO” ADEMÁS DE LO “FUNCIONAL”
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5. Shitsuké - Perennizar: la 5ª “S”
Un entorno siempre a nivel del estándar
❘❙❚ Objetivos
• Mantener todo el tiempo el lugar en el estado “5S” definido.
• Hacer sistemáticamente lo debido.
• Implantar puntos “5S” regularmente.
• Ocuparse de que la gestión de las “5S” del área sea retomada por el equipo local.
• Establecer la auditoría de seguimiento que ayudará a mantener los estándares.
• Generar una dinámica de propuestas de mejora.
• Establecer la comunicación diaria.
• Dar tiempo para las “5S”

• Evaluar los progresos y las desviaciones.
• Establecer instancias permanentes de tratamiento de anomalías.
• Planificar las acciones de mejora continua.
• Desarrollar la comunicación visual.
Algunos “puntos clave”

Para cada puesto, área, sector,…:
• Las reglas deben estar:
- Escritas y/o visualizadas,
- Y se nombrará a un responsable.
• Los “tiempos” de las “5S” han de estar organizados y planificados:
- 1 minuto al día,
- 5 minutos al día,
- 10 minutos a la semana,
- 1 hora al mes,
- 1/2 día al año.
Con:
- Instrucciones de limpieza,
- Listas de comprobación,
- Responsabilidades atribuidas.
PERENNIZAR Y PROGRESAR
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Conducción de una actividad

de campo “5S”:
¿Cómo implantar las “5S”?

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Parte 1:
Antes de la actividad de campo
“5S”

A - PREPARACIÓN
La puesta en práctica de una actividad de campo requiere practicar el “DO IT”, es decir, la acción inmediata
sobre el terreno. Por lo que implica una buena preparación.
Una vez más, usted no está solo en este proceso y habrá:
• Avisado a su responsable.
• Solicitado la participación de una persona de mantenimiento para facilitar el “DO IT”.
• Comprobado que la programación/lanzamiento está al corriente (productividad en ligera baja durante su acti-
vidad “5S”).
Parámetros de la acción:
Tiene que definir un perímetro de acción, la creación de un equipo, la planificación del desarrollo de su activi-
dad de campo “5S”.
Los parámetros que influyen en la realización de una actividad de campo “5S” son:
• Los límites de la actividad de campo:
- Superficies,
- Número de puestos de trabajo,
- Número de máquinas.
• El estado de las máquinas y de los puestos:
- Tamaño de las máquinas,
- Antigüedad de las máquinas.
• El tamaño del equipo “5S”.
Siempre que sea posible, preferir un equipo pluridisciplinario de 6 a 8 personas que incluya al menos a 2 per-
sonas operativas del área.
Preparación técnica de la actividad de campo “5S”

Antes de iniciar el mismo, usted debe:
• Tener la aprobación total de la Dirección (la estrategia “5S” se despliega en todas partes, en todo el centro, y
depende de una determinación de la Dirección de la empresa).
• Haber definido el perímetro exacto de la actividad de campo.
• Situar los lugares.
• Hacer un plano lo suficientemente preciso de la zona,
- Delimitar el perímetro de la actividad de campo en el suelo y sobre el plano,
- Delimitar la zona de espera de decisión.
• Constituir el grupo, prever las responsabilidades y definir los objetivos para validarlos al inicio del desarrollo
del la actividad de campo,
- Planificar la formación y convocar al personal interesado,
- Avisar a los operarios del área correspondiente,
- Presentar a los operarios las líneas maestras de las “5S” y los objetivos que se persiguen,
- Pensar en hacer participar en los trabajos de su grupo “5S” a una persona del servicio de manteni-
miento.
• Establecer la planificación:
- De las intervenciones, ¿Quién? ¿Hace qué?
- Fechas y horas de las acciones sobre el terreno,
- Preparar la definición de los equipos de auditoría y la planificación.
• Hacer las “fotos” iniciales.
• Preparar el material de limpieza y de marcado para la gestión visual (atuendo, herramientas, productos, cinta
adhesiva, pintura, etiquetas,…).
• Reservar un aula de formación cerca del área de desarrollo de la actividad de campo con un videoproyector,
una pizarra de papel y rotuladores.
• Tener a disposición un fascículo por cursillista, fotocopiar en cantidad suficiente (20 ejemplares), impresos de
“Ficha de decisión acerca de objetos innecesarios” y “Diario KAIZEN”.
• Preparar etiquetas tipo “SNCF” (una etiqueta y un pequeño alambre para colgarla), o equivalente, que servi-
rán para dar a conocer al SERVICIO DE MANTENIMIENTO todas las reparaciones que hay que realizar.
• Preparar el panel de anuncios relativo a la actividad de campo e instalarlo unos días antes del inicio.
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B - PLANIFICACIÓN DE UNA ACTIVIDAD DE CAMPO “5S”
La planificación ayuda al dinamizador y al director del centro a planificar las actividades de campo, teniendo
como principio estandarizar el desarrollo de una actividad de campo “5S” en GEFCO. La planificación debe
identificar las necesidades de actividades de campo e incluir en el presupuesto las actividades de campo de
progreso.
Esta planificación debe ser realizada por el dinamizador y el director del centro.
Pueden existir varias soluciones posibles de desarrollo de una actividad de campo.
1ª Solución: Definición del perímetro de acción

En este ejemplo usted tiene:
• Una cantidad de 4 a 8 puestos o máquinas.
• Un número de 6 a 8 operarios y, por consiguiente, un perímetro de acción un poco más reducido que en el
ejemplo anterior.
• Un equipo de 5 a 6 personas formado, por ejemplo, por:
- El “Controlador” del sector,
- Un colega también “Controlador” (o una persona de Mantenimiento),
- 3 ó 4 operarios del sector correspondiente.
• Ventajas/Inconvenientes:
- El plazo de realización es más largo, pero prácticamente todas las acciones de mejora deben estar
implantadas al final de la actividad de campo.
Planificación de la acción: 1er ejemplo
1/2 día 1/2 día 1/2 día 1/2 día 1/2 día
1/2 día
(x1) (x1) (x2) (x1) (x2)
Estandarizar
Ordenamie Ordenamie
TEMAS ABORDADOS
Despejar y Perennizar
Limpieza final (en la Zona
nto y nto y
de actividad de campo)
“1ª S” “4ª y 5ª S”
Présentationa à
Limpieza Limpieza
la direction
en la Zona (en la Zona

la dirección
Presentación
Formación “2ª y 3ª S” “2ª y 3ª S”

de activi- de actividad
(en la Zona (en la Zona
dad de de campo)
de actividad de actividad
campo Gestión
de campo) de campo)
visual
DÍAS
Plazo = de 3 a 4 semanas
2 días 2 días
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Manuel de référent “5S” - Edición 2007
2ª Solución: Definición del perímetro de acción
En este otro ejemplo usted tiene:
• Una cantidad de 6 a 10 máquinas o puestos.
• Un número de 8 a 10 operarios,…
• Un equipo pluridisciplinario de 6 a 8 personas formado, por ejemplo, por:
- Un “Controlador”, responsable de 1er nivel, (¿usted mismo?),
- Una persona del servicio de Método,
- Una persona del servicio de Mantenimiento,
- Una persona del servicio de Calidad,
- De 2 a 4 operarios del centro objeto del estudio.
En 3 días, usted lleva a cabo el 80% de las acciones “5S” inmediatamente y registra en su “Diario KAIZEN” el
20% restante que hay que implantar.
• Ventajas:
- Plazo corto,
- Impacto positivo sobre los demás operarios de los otros sectores,
- Usted despierta el interés.
• Inconvenientes:
- Todas las acciones no se pueden llevar a cabo en un plazo de 3 días,
- Hay que hacer un seguimiento y una verificación de la aplicación de todas las sugerencias de mejora
anotadas en el “Diario Kaizen”.
Planificación de la acción: 2º ejemplo
DÍA 1 DÍA 2 DÍA 3
Despeje Estandarizar y Perennizar Limpieza final (en la Zona

“1ª S” “4ª y 5ª S”
TEMAS ABORDADOS
de actvidad de campo)
en la Zona (en la Zona de actividad de Presentación a la
de activi- campo) dirección
Ordenamiento y Limpieza Gestión visual
dad de
“2ª y 3ª S”
campo
(en la Zona de actividad
de campo)
DÍAS
Plazo = 3 días
Conclusión sobre la planificación

No existe ningún proceso “uniforme”. La duración de una actividad de campo “5S” puede variar de 1 a 5 días.
Lo esencial es que se establezca una planificación, que no sobrepase las 4-6 semanas, que sea seguida y
que las 5 etapas sean respetadas. No obstante, trate de seguir las recomendaciones siguientes:
• Equipo pluridisciplinario: el trabajo de grupo es aún más productivo que el trabajo en pareja.
• Excluir el trabajo “solitario”, éste se realiza, como mínimo, en equipo de dos personas.
• No emprender una actividad de campo demasiado “grande”:
- ¡No coma más con los ojos que con la boca!
• Planificar en función de las disponibilidad del centro.
• Evitar los meses de vacaciones de verano en mitad del mismo.
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C. EL KIT DE LA ACTIVIDAD DE CAMPO “5S”
Antes de precipitarse sobre el terreno, hay que pensar en la disponibilidad de accesorios imprescindibles en
los tres campos importantes de las “5S”:
• La valoración antes y después.
• Lo necesario para limpiar todo.
• Las herramientas de la “gestión visual”.
❘❙❚ Valoración antes/después
Es importante recoger las condiciones del lugar al inicio de la acción. En efecto, se olvida pronto cuál era el
inventario de la situación. En el momento de hacer el balance de sus acciones, los progresos realizados se
pondrán en evidencia gracias a las vistas que usted habrá tomado, las cuales comparará con las mismas vis-
tas después de la intervención.
Con este fin, opte por uno de los siguientes aparatos:
• Una cámara fotográfica “desechable”, o bien.
• Una cámara fotográfica digital (con una buena resolución), o/y.
• Un camescopio.
Así como también,
• Un microordenador y una impresora color (con una definición compatible y homogénea con la de la cámara
fotográfica).
Si no dispone de una cámara digital, la presentación de las fotografías puede hacerse a partir de positivados
en papel.
Si tiene pensado realizar un informe por escrito de sus trabajos, necesitará un escáner de color para digitalizar
sus fotografías e incluirlas en su expediente.
❘❙❚ Limpieza
En este campo, dos riesgos le acechan:
• Siempre falta el producto eficaz (¡el que lo limpia todo sin esfuerzo!)… y seguirá faltando todavía durante
mucho tiempo: ¡pregunte a la Señora!
• Ciertos productos son agresivos e incluso peligrosos. ¡Tenga cuidado de no utilizar uno cualquiera!
Algunas recomendaciones
• Preferir los paños de algodón blanco antes que aquellos considerados como más económicos, pero más ine-
ficaces, tales como:
- La tela vaquera,
- Los sintéticos.
• Evitar los rollos de servilletas de papel que no limpian demasiado y esparcen la mugre.
• Aprovisionar y hacer pruebas con los productos de limpieza para verificar que son:
- Apropiados y eficaces,
- Conformes a los reglamentos vigentes en términos de medio ambiente.
• Preparar las herramientas especiales en las que habrá pensado en función de la dificultad de limpieza encon-
trada en determinados sectores.
• Consultar las instrucciones de empleo de los proveedores que prescriben a menudo productos de limpieza.
Es difícil ser exhaustivo en este campo en el que usted puede dar rienda suelta a su imaginación y en el que
las propuestas de los fabricantes son numerosas.
❘❙❚ Gestión visual
• Preparar una gama de marcadores de colores a base de pintura. Tienen la ventaja de escribir
en todas partes:
- Metal,
- Cristal,
- Plástico,
- Etc,
- (UNI PAINT, a base de aceite (Mitsubishi pencil) - 20 colores),
- (UNI POSCA, a base de agua (Mitsubishi pencil) - 20 colores).
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❘❙❚ Marcado en el suelo
Se ofrecen varios dispositivos y materiales para el marcado en el suelo:
• Pintura en bomba dosificadora y su carro marcador, para trazar líneas.
• Pintura para todo el suelo (la mayoría de las veces subcontratada a una empresa competente en este campo
particular),
Así como también:
• Adhesivo de simple cara, en concordancia con el “estándar de colores de la empresa” (“3M” ofrece numero-
sos productos).
En cualquier caso, haga que los miembros del grupo “5S” reflexionen bien antes de “trazar” las ubicaciones en
el suelo. Resulta difícil a menudo "despegar" los adhesivos y aún más quitar la pintura (¡recordar las dificulta-
des de "limpieza”!).
D. LA VISUALIZACIÓN DINÁMICA
El objetivo de las “5S” es, entre otras cosas, despertar el interés de todo el mundo por desarrollar el proceso.
Para ello, se aconseja encarecidamente que se informe a todos de:
• Cuáles son las actividades de campo en curso.
• En qué etapa de la actividad de campo “5S” se encuentra.
Tendrá que elaborar un tablón de anuncios que refleje la “vida” a diario:

• Del inicio de la actividad de campo, principalmente toda la información y las fotos “ANTES”,
• Del desarrollo de la actividad de campo, principalmente:
- Los objetos de los que se ha deshecho,
- Las propuestas de unos y otros,
- El diario KAIZEN,
- Del final de la actividad de campo, sobre todo las fotos del “DESPUÉS”.
El tablón de anuncios sustituye el informe y debe contener la siguiente información:

• Un título: ACTIVIDAD DE CAMPO “5S” DEL SECTOR:…………………
• La fecha de inicio.
• La fecha de fin prevista (máximo 30 días después de la presentación a la dirección).
• Los miembros del equipo que intervienen en la actividad de campo.
• El “conductor” de la actividad de campo.
• Un soporte (fundas transparentes) para mostrar las fotos “ANTES”.
• Un soporte idéntico para mostrar las fotos “DESPUÉS”.
• La lista de las acciones “KAIZEN” aceptadas y el plazo previsto de realización.
• Los principales resultados obtenidos, en términos de ganancias:
- De superficies,
- De volúmenes,
- De equipos,
- De medios de manipulación, etc...
• Las tablas de autoevaluación.
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NOMBRE DE LA ACTIVIDAD DE CAMPO
FECHA INICIO FECHA
CONTROLADOR & EQUIPO
DIARIO FOTOS
“KAIZEN” “ANTES & DESPUÉS”
OBJETIVOS TABLA
E INDICADORES DE AUTOEVALUACIÓN
Este tablón de anuncios se puede:

• Montar sobre una soporte, con ruedas, para seguir el desarrollo de los diferentes actividades de campo.
• Colgar en la pared, o sobre cualquier otro soporte, en el área de interés de las “5S”.
• Colgar en las escaleras de una estantería de un almacén, de una nave de almacenaje.
Sus dimensiones son aproximadamente de:
• 1,50 a 2 m de ancho.
• 1,30 a 1,50 m de alto.
Es interesante dejar, cerca del tablón de anuncios, los objetos considerados innecesarios
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Parte 2:
La formación en aula

A. LA FORMACIÓN DEL PERSONAL
El objetivo de esta primera actividad con el grupo es dar a conocer la metodología “5S” a las personas que van a
participar activamente en esta actividad de campo y proponer acciones de mejora relativas a: el ordenamiento, la
limpieza, la señalética, la comunicación visual en su territorio, el acondicionamiento del puesto, del sector,…
Esta formación incluye:
• La presentación de la actividad de campo: ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?
• La presentación del concepto de las “5S”, de las fases y de la organización.
• Los medios.
• El rol que se espera que cada uno desempeñe.
La duración de la formación no debe ser superior a 2 horas o 2 horas 30, y va dirigida a todas las personas inci-
tadas a participar directamente en las actividades de campo 5S.
Para ayudarle en este proceso, se le proporciona una presentación Power Point así como guión de dinamización.
En la presentación, encontrará las diapositivas de presentación así como también una ayuda y comentarios de
dinamización relativos a cada una de las páginas. El guión de dinamización le ayudará a mantener el rumbo y
respetar el timing en la dinamización para no desviarse en tiempo.
Desarrollo de una formación “5S” interna

Cúmulo
tiempo
15 min 15 min : Recibimiento de los participantes: Presentación de los participantes, presentación de
la actividad de campo “5S” para el grupo GEFCO.
25 min 10 min : Presentación de la actividad de campo: Explicar la elección de la actividad de

campo, los objetivos fijados, el perímetro y la planificación del desarrollo.
30 min 5 min : La metodología “5S”: Origen de la metodología, las bases de la mejora continua, los
principios de la estandarización.
40 min 10 min : Juego “5S”: Hojas 1 y 2.
45 min 5 min : Juego “5S”: Hojas 3 y 4 del juego “5S”.
50 min 5 min : Juego “5S”: Hoja 5 del juego “5S”.
55 min 5 min : Juego “5S”: Finalizar el juego “5S”.
1 h 05 10 min : Etapa 1, Eliminar: Explicar las acciones que hay que realizar en esta etapa, dar ejem-
plos de eliminación.
1 h 15 10 min : Etapa 2, Ordenar: Importancia de ordenar, las reglas básicas y las astucias para orde-
nar (ver ficha de consejos N° 13).
1 h 25 10 min : Etapa 3, Limpiar: Explicar las acciones que hay que realizar en esta etapa y explicar
por qué esta etapa es esencial. Haga entender bien que las “5S” son algo más que una
simple limpieza.
1 h 35 10 min : Etapa 4, Estandarizar: Explicar la importancia de esta etapa y lo que son los estánda-
res. Explicar cómo los estándares son las bases de la mejora continua.
1 h 45 10 min : Etapa 5, Perennizar: Explicar la continuidad de las “5S” a través de esta etapa.
Subrayar la importancia de la implicación de la dirección para proseguir el proceso.
1 h 55 10 min : La implantación: Aplicar el “DO IT”, el rol de la dirección, la preparación de la activi-

dad de campo “5S”.
2 h 05 10 min : Los factores clave de éxito.
Pausa: Preparar la dinamización sobre el terreno.
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Parte 3:
La guía de la dinamización
sobre el terreno

A. PREPARACIÓN DE LA DINAMIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD
DE CAMPO “5S”
Antes de lanzarse bajando la cabeza en las actividades sobre el terreno, usted debe:
• PREPARAR, CON LOS INTERESADOS, EL REPARTO DE LAS TAREAS EN SUBGRUPOS,

SIEMPRE QUE SEA POSIBLE POR PAREJAS:
- Una persona que anota toda la información prevista en el impreso “Ficha de decisión sobre objetos
innecesarios” y el “Diario KAIZEN”,
- Otra persona que pasa a la acción simultáneamente.
• ANTICIPAR EL DESÁNIMO.
• Ser ejemplar: Participe continuamente, con la o las parejas, en la acción sobre el terreno.
• Prever las reacciones de abandono de los escépticos: “No lo lograremos nunca”, “Eso no durará”, “Es utó-
pico”, etc.
Algunos argumentos:
• La acción “5S” es un examen sumamente detallado, es un microscopio puesto en funcionamiento en todo el
entorno de trabajo, en todos los rincones y recovecos. Éste permite descubrir todo aquello que “cojea” y per-
turba el trabajo diario.
• Argumente sobre las primeras mejoras que implementará.
• Apóyese en las primeras manifestaciones de satisfacción que, de manera inevitable, le transmitirán los ope-
rarios, satisfechos de sus acciones de despeje, limpieza y ordenamiento.
• Buscar las soluciones con las parejas y con los operarios.
Consejos:
• Favorecer las soluciones simples.
• Saber, sin embargo, prever las soluciones más sofisticadas.
• Dejar que los operarios se expresen.
• RELANZAR LA ACCIÓN CUANDO EL RITMO SE RALENTIZA.

• Ocupar el terreno.
• Ir, con cada pareja o cada persona, para relanzar la acción:
- Preguntarles en qué punto están,
- Allanar todas las dificultades recurriendo, si fuera necesario, al “coordinador 5S” o/y a los superiores
jerárquicos,
- Anotar en el “Diario KAIZEN” todos los problemas que quedan por solucionar (no tiene que dar ver-
güenza no encontrar en seguida una solución),
- Volver a pasar por todos los lugares de difícil acceso para verificar la saturación, la suciedad,
- Comprobar que todo lo que observa y se decide esté debidamente registrado, ya sea en el formulario
“Ficha de decisión sobre objetos innecesarios”, ya en el “Diario KAIZEN”,
- Evaluar rápidamente la importancia de los problemas encontrados,
- Actualizar permanentemente el tablón de anuncios.
• RENDIR CUENTAS A LOS SUPERIORES JERÁRQUICOS.

• Poner en evidencia aquello que ha funcionado bien.
• Ser positivo.
• Evitar que se repitan los errores.
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Manuel du référent “5S” - Édition 2007 LOGISTICS FOR MANUFACTURERS
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1. Seiri - Eliminar: La 1ª “S”

Identificar lo necesario y lo innecesario
El paso a paso
Lanzamiento del despeje
Acciones que hay que llevar a cabo ¿Con qué? ¿Quién?
Recordar los objetivos y las modalidades de desarrollo de la

Grupo “5S”
etapa (reglas de eliminación)
Impreso “Ficha de
decisión sobre objetos
Preparar la recogida de las informaciones Grupo “5S”
innecesarios “
“Diario Kaizen”
Autoadhesivos
Señalizar el área de desarrollo de la actividad de campo “5S” Grupo “5S”
Señalética provisional
Definir una zona “despeje” para almacenar allí todos los obje-
tos innecesarios: Panel
- En la parte inferior del tablón de anuncios, Cinta de señalización Grupo “5S”
- En el centro del área, si el espacio al lado del tablón es insu- de obras
ficiente
Realizar con el grupo la valoración “5S” inicial Tabla de valoración Grupo “5S”
Hacer las fotos “antes” Cámara de fotos Dinamizador
Repartir el personal en subgrupos por el área de desarrollo de

Dinamizador “5S”
la actividad de campo
Hacer una observación sobre el terreno utilizando el diagrama Diagrama de
Grupo “5S”
de “espagueti” espagueti
Las astucias
• Recordar algunas reglas básicas:
- Anotar todo para poder valorar de forma muy fáctica la situación “Antes” y “Después”,
- Comunicarse permanentemente con los operarios.
• Volver a formular regularmente, con cada uno, las preguntas que hay que hacerse:
- ¿Por qué está aquí esto? Y no olvidar remontarse a las causas (los “5 Por qué”),
- ¿Es necesario? ¿Innecesario?
- ¿Frecuencia de utilización?
• Si tiene que controlar varias actividades de campo 5S simultáneamente, realice con cada grupo la valoración
campo por campo.
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Durante la etapa
Documentos
Inventariar lo que falta Participantes
apropiados
Identificar aquello que será eliminado o puesto en zona “5S”

Etiquetas rojas Participantes
cuando no se pueda hacer en seguida
Explorar minuciosamente la zona de desarrollo de la actividad

Ficha de exploración Participantes
de campo “5S”
Poner en zona “5S” aquello que está a la espera de decisión Participantes
Etiqueta
Ordenar e identificar correctamente cada objeto en la zona “5S” Participantes
de identificación
Aplicar y hacer aplicar el principio “Hazlo en seguida”:

desechar inmediatamente, desplazar los objetos que van a la Dinamizador “5S
zona “5S”, eliminar la suciedad, reparar aquello que se pueda, Participantes
volver a poner en su sitio y ordenar aquello que se pueda
Cámara de fotos
Tomar fotos a medida que van avanzando los trabajos Participantes
digital
Hoja “Ficha de deci-

Recoger las informaciones drenadas durante la etapa (todo lo Dinamizador “5S
sión sobre objetos
que falta, fuentes de suciedad, medios de limpieza,…) Participantes
innecesarios”
Dinamizador “5S
Analizar las anomalías 5 por qué
Participantes
Dinamizador “5S
Cumplimentar el plan de acciones “5S” Diario Kaizen
Participantes
Tabla de Dinamizador “5S

Iniciar la tabla de autoevaluación
autoevaluación Participantes
Las astucias
Llamar la atención y atraer la mirada de cada uno sobre las áreas críticas
• Darse regularmente una vuelta por el área y examinar:
- Todos los rincones y recovecos,
- Los escritorios, sus cajones,
- Los armarios, los expedientes, su clasificación,
- Los muebles en los que se guardan los aparatos de control y los utillajes especiales,
- El contenido, de toda clase, de los tablones de anuncios, a menudo olvidado,
- Los postes, en altura, en los que hay colgados objetos innecesarios, a veces desde hace mucho
tiempo.
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Provocar la extrañeza de los miembros del grupo y de los operarios

• Hacerse el ingenuo insistiendo en lo especialmente “tremendo” de lo que ha descubierto y hacer la pregunta:
- ¿Es normal que este objeto se encuentre en este lugar?
- ¿Es normal que en este cajón se encuentren tantas herramientas? (¡es frecuente encontrar 5 ó 6
martillos, pinzas/tenazas, etc. del mismo tipo dentro de un cajón o de una caja de herramientas!).
Incitar a reflexionar a los miembros del grupo y hacer que las preguntas que hay que hacerse sean “un
acto reflejo”
• Coger un objeto como ejemplo y hacer todas las preguntas relacionadas con el mismo:
- ¿Necesario/Innecesario?
- ¿Por qué? (5 veces),
- ¿Frecuencia de utilización?
- ¿Usuario? ¿Único? ¿Varios?
- ¿Qué lugar para este objeto?
Llevar “las acciones de las 3 primeras “S”” lo más lejos posible

• Localizar los objetos de doble utilización:
- Los documentos administrativos y los sistemas informáticos,
- Los numerosos “cuadernos con espiral” y su contenido redundante.
Consejos:
• Gestionar el comportamiento de los miembros del grupo.
• En caso de desacuerdo sobre la decisión de desechar un objeto, aplicar la averiguación de las causas antes
de precipitarse sobre una solución (los “5 Por qué” son una solución entre otras más).
Favorecer la comunicación hacia los operarios

• Explicar a los operarios cada vez que sea necesario:
- La filosofía de las “5S”: 5 conceptos permanentes, progresión “paso a paso” pero a diario.
• Implicar a los operarios en la averiguación de las causas y las soluciones:
- Ellos son quienes podrán responder a los "5 Por qué".
• Repetir a los miembros del grupo que tengan en cuenta todas las sugerencias de los operarios EN SEGUIDA
o bien que las anoten en el “Diario KAIZEN”.
Validar la etapa
Acciones que hay que llevar a cabo
Existe ya un tablón de comunicación y trabajo en la zona de desarrollo de la actividad de campo “5S”

abierta
Los objetos de condición dudosa están colocados en la zona “5S” y están identificados
Se ha realizado un reportaje fotográfico antes, durante y después de la etapa “Eliminar”
El diario Kaizen ha sido iniciado
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Las astucias
Finalizada la operación de “Despeje”, analice la situación con los miembros del grupo de trabajo:
• Analizar de los documentos “Ficha de decisión sobre los objetos innecesarios” y “Diario KAIZEN”.
• Recoger de las primeras impresiones del grupo:
- Críticas “en caliente”,
- ¿No se pudieron emprender inmediatamente las acciones anotadas en el “Diario KAIZEN”?, ¿Por
qué?
• Analizar la valoración inicial y realizar la primera síntesis de los “grandes cambios” que hay que prever
• Insistir, si fuera necesario, sobre la comunicación con los operarios, sobre la necesidad de recoger sus ideas.
• Insistir sobre el hecho de que los trabajos del grupo deben:
¡DESPERTAR EL INTERÉS DE TODOS POR HACER!
Tras la operación de “Despeje”, que corresponde a la primera “S”, se puede lanzar el “Ordenamiento” y la
“Limpieza”. Recordemos que estas tres acciones:
• Despeje.
• Ordenamiento.
• Limpieza,
se llevan a cabo, en la práctica, casi simultáneamente.
ELIMINAR
Las aplicaciones “ofimática” crean regularmente archivos llamados “temporales”, a raíz de:
• Errores de manipulación, a menudo involuntarios, por parte del operador.
• “Registros automáticos” generados por determinados softwares.
• Archivos “duplicados” (recopiados) de sus propias aplicaciones y que, por omisión o negligencia, o por miedo
de “hacer una tontería”, usted no elimina nunca… o no a menudo…
Esos archivos sobrecargan inútilmente el disco duro

Los mismos son reconocibles por su nombre:
• Ejemplos:
- {nombre de archivo}.tmp o ~{nombre de archivo}.tmp,
- Backup-of-{nombre de archivo},
- Copia de seguridad-de-{nombre de archivo},
- {nombre de archivo}.001 ; {nombre de archivo}.002 ; etc.
CONSULTE A SU INFORMÁTICO PARA LIBERAR SU DISCO DURO DE TODOS ESOS ARCHIVOS QUE
LO SOBRECARGAN SIN UTILIDAD.
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Seiton - Ordenar

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2. Seiton - Ordenar: La 2ª “S”

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
El paso a paso
Iniciar la etapa
Recordar los objetivos y las modalidades de desarrollo de la

etapa (reglas de ordenamiento)
Tabla de evaluación de Dinamizador “5S”
Realizar una evaluación del área
la actividad de campo Participantes
Durante la etapa
Llamar la atención del grupo sobre los problemas

de ordenamiento e identificación
Identificar y estudiar in situ los problemas de ordenamiento y

marcado (el grupo pide la opinión del personal que trabaja
Participantes
habitualmente en el área)
Realizar rápidamente lo que sí se puede hacer, fomentar el Dinamizador “5S”

“DO IT” Participantes
Efectuar en seguida los marcados provisionales Dinamizador “5S”

que son necesarios Participantes
Estudiar los problemas más complejos de marcado, identificar Dinamizador “5S”

y señalar en el plano Participantes
Anotar en el diario Kaizen las acciones y decisiones que Dinamizador “5S”

Diario Kaizen
requieren más tiempo Participantes
Tabla de Dinamizador “5S”

Completar la tabla de autoevaluación, si fuera necesario
autoevaluación Participantes
Cámara fotográfica Dinamizador “5S”

Fotografiar las acciones y los progresos realizados
digital Participantes
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Durante la etapa (continuación)
Cámara de fotos Dinamizador “5S”

Realizar montajes fotográficos
digital Participantes
Fijarlos en los tablones de comunicación para que los demás

Tablón de la actividad Dinamizador “5S”
comprendan los problemas encontrados y para valorizar
de campo Participantes
los trabajos realizados por los grupos “5S”
Las astucias
• Suprimir, a priori, todos los cajones:
- Demasiado a menudo, éstos contienen obje-
tos innecesarios ya que, por su procedimiento
de construcción, ocultan su contenido,
- Empezar a reflexionar en torno a la “gestión
• Favorecer el “Ordenamiento” conforme se va
visual” de todos los objetos.
procediendo al “Despeje”.
• Ordenar los documentos encontrados sobre el
• Anotar todos los desplazamientos debidos al
terreno:
mal ordenamiento.
- Los planos,
• Anotar en cada ocasión el tiempo perdido bus-
- Las instrucciones de trabajo, de manteni-
cando determinados objetos y/o documentos.
miento, de seguridad,
- Decidir ordenarlos en un mueble, en un
armario o bien fijándolos en un tablón de
anuncios, al alcance de la vista de los usua-
rios.
• Ayudar a que los superiores jerárquicos vali-
den las soluciones aceptadas por los miembros
del grupo.
• Iniciar todas las reparaciones inmediatas con
la ayuda del servicio de mantenimiento.
• Recoger las propuestas de las personas de los
• Facilitar el rol de cada uno.
otros servicios:
Pedir la opinión de los “expertos” de los
otros servicios,
- Hacer participar a los superiores jerárqui-
cos cada vez que éstos manifiesten que así
lo desean.
• Felicitar a los miembros del grupo por:
Todas las acciones emprendidas inmediata-
mente,
- La toma de decisión tras consultar a los
• Incentivar el DO IT. operarios,
- La calidad de las notas tomadas en el
“Diario KAIZEN”, pero…
• Comprobar que las decisiones o acciones que
no pueden ser inmediatas estén bien anotadas.
• No dejar a los miembros del grupo antes de la

• Permanecer cerca de los miembros del grupo. toma de decisión y del inicio de la acción (o su
planificación en el “Diario KAIZEN”).
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Algunos ejemplos de cosas que hay que ordenar

Herramientas, piezas de repuesto, medios de control, materiales de protección, cables y tubos, medios de
comunicación, documentos, aceites y grasas, materias primas, productos acabados, fallos, productos perece-
deros, materiales de embalaje, medios de transporte,…
Dónde
• Taller: máquinas, estanterías, armarios, mesas, suelo,…
• Pasillos: suelo.
• Almacén: estanterías, armarios, mesas, suelo,…
• Espacios colectivos: vestuarios, comedor.
Algunos consejos para ordenar

Accesibilidad: Hacer un análisis de la frecuencia de utilización de los objetos y colocar lo más cerca del
puesto de trabajo los que más se utilizan.
Cables: Todos los cables, hilos y tubos deben ser sistemáticamente agrupados, identificados y colocados en
canaletas sobreelevadas y rectilíneas hasta sus destinos.
Cajas: Las cajas utilizadas en los puestos de trabajo han de ser fácilmente manipulables. Su peso con carga
no será superior al indicado en las normas. Contendrán cantidades estándar de piezas.
Instrucciones: Las instrucciones de los aparatos de medición deben figurar en los órganos de control de
dichos aparatos. Las instrucciones de seguridad se expondrán en los lugares de utilización. Serán visibles y
fácilmente comprensibles. Para ello, se privilegiará la utilización de pictogramas simples.
Contenedores: Los contenedores deben indicar sistemáticamente las características del contenido. Cuando
están vacíos, se debe retirar cualquier contaminación (etiquetas, separadores, adhesivos, película,…). Se
ordenarán en filas homogéneas, con una altura de apilamiento estándar en lugares perfectamente identifica-
dos. Se alinearán en todas las dimensiones (longitud, anchura, altura). El apilamiento debe ser siempre
seguro. Se visualizarán las alturas máximas de apilamiento. Los contenedores defectuosos serán sistemática-
mente apartados, reparados o eliminados.
Colores: Los colores vivos y contrastados permiten distinguir las áreas de trabajo, los grupos de máquinas,
los tipos de utilización de los suelos (tránsito de peatones, circulación de carretillas, almacenamiento, seguri-
dad …) y las categorías de documentos o de contenidos de los tablones de anuncios.
Documentos: Utilizar colores y soportes que faciliten la localización y la prensión de los documentos.
Estanterías: Suprimir las estanterías altas. Los objetos que se utilizan con más regularidad se ordenarán a
una altura comprendida entre el codo y el hombro. Los más pesados se ordenarán en la parte inferior de la
estantería para poder desplazarlos fácilmente con los medios adecuados.
FIFO : Cualquiera que sea la naturaleza del stock (materiales, consumibles, material administrativo,…), éste
será controlado aplicando el criterio FIFO.
Identificación: Cada objeto debe tener un lugar determinado. Ese lugar estará delimitado, marcado (el
marcado indica de qué objeto se trata). Identificar cada área con paneles. Las celdas de un casillero,
rack, deben ser identificadas mediante la designación de sus contenidos o mediante sus coordenadas.
Local de carga: Las baterías y cargadores deben estar alineados y ser fácilmente accesibles. Los
soportes sobreelevados permiten una limpieza fácil. Se preferirán las mesas con ruedas antes que el
puente, cuando ello sea posible. El circuito de alimentación de agua debe ser fácil de utilizar y estará
regulado para evitar los desbordamientos de ácido. El material de seguridad ha de ser perfectamente
accesible y se podrá visualizar.
Marcados: Los marcados serán rectilíneos y con ángulos rectos. Se aconseja empezar provisionalmente con
adhesivo antes de realizar los marcados con pintura.
Limpieza: El material de limpieza adaptado al área se agrupará y se pondrá a disposición del personal, ya sea
en un lugar fijo o sobre un soporte móvil (kit de limpieza).
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Herramientas: Si la herramienta no puede ser sustituida por un dispositivo integrado (ejemplo: mariposas
sobre una tuerca), se ordenará según su frecuencia de utilización. La colocación ordenada de las herramientas
será lógica, permitirá una identificación de un solo vistazo y facilitará coger la adecuada con una sola mano,
sin ir a tientas. Se privilegiará sistemáticamente la colocación ordenada y compartida entre equipos.
Puente rodante: Siempre que sea posible, sustituir los puentes rodantes por bancos de rodillos (local de
carga). La posición de seguridad del puente debe ser visualizada.
Recipientes de basura: Los cubos de basura y, más en general, el material de recogida de los residuos
estarán correctamente dimensionados (tamaños, número), bien situados y perfectamente identificados.
Organizar la recogida de los residuos y establecer algunas reglas simples que permitan evitar la satu-
ración de los recipientes de basura (quién los vacía, cuándo, cómo, dónde, a partir de qué señal).
Racks : El indexado de los racks debe ser completo. La visualización de este indexado debe eliminar cual-
quier ambigüedad y debe ser comprensible por todos. Los contenedores estarán perfectamente alineados e
identificados. Todas las indicaciones serán legibles desde el suelo. Las partes defectuosas de los racks esta-
rán claramente identificadas y neutralizadas informática y físicamente. Las reglas de colocación ordenada,
principalmente en las partes bajas y en el suelo, deben cumplir la normativa y ser ampliamente propagadas y
visualizadas en los racks. Recoger todo lo que hay por el suelo y ordenarlo en muebles sobreelevados facilita
la limpieza periódica del mismo.
Seguridad: Los extintores, lanzas, instalaciones de mangueras de primera intervención y puertas de emergen-
cia estarán identificadas y serán visibles desde lejos permanentemente. Su acceso estará protegido y estarán
instalados los dispositivos adecuados (marcado en el suelo, barandillas,…) para permitir su accesibilidad per-
manente.
Visibilidad: Evitar todos los elementos que oculten su contenido. En todo momento, el personal que trabaja
habitualmente en el área debe poder controlar visualmente su entorno. Por eso, se evitarán los armarios cerra-
dos, las cubiertas de las máquinas que no permitan ver el interior de la máquina, los escritorios o los carritos
auxiliares cerrados con llave.
Visualización: Los objetos deben poder ser identificados de un solo vistazo. Ordenarlos en el mismo sentido.
Los objetos parecidos estarán diferenciados para evitar las confusiones (colores diferentes, lugares para orde-
nar alejados, formas modificadas,…).
Validar la etapa
Acciones que hay que llevar a cabo
Existe un tablón de comunicación y trabajo en todas las zonas de desarrollo de las actividades de campo
“5S” abiertas
Los objetos de condición dudosa están colocados en la zona “5S” y están identificados
Se ha realizado un reportaje fotográfico antes, durante y después de la etapa “Ordenar”
Se ha implantado un plan de acción “5S” y está fijado en los tablones de las zonas de desarrollo de las
actividades de campo
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ORDENAR
¿Qué secretaria (o jefe) no ha buscado algún día desesperadamente el documento que ella (o él) había
creado el día anterior en su microordenador?
Cada software propone, por defecto, un “directorio” (es el equivalente de un estante de su armario de ordena-
miento) que es el lugar donde, tras las manipulaciones:
- “Guardar como…”,
- “Guardar”.
Todos sus archivos (sus documentos) se acumulan a montones siguiendo el orden alfabético de los nombres
de bautismo (a veces graciosos) que usted les ha atribuidos.
Tras la creación de 20 a 30 archivos, usted es incapaz de encontrar uno de ellos en…
¡MENOS DE TREINTA SEGUNDOS!
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Seiso - Limpiar

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3. Seiso - Limpiar: La 3ª “S”

La limpieza es fuente de progreso
El paso a paso
Iniciar la etapa
Acciones que hay que llevar a caco ¿Con qué? ¿Quién?
Recordar el objetivo y las modalidades de desarrollo de la

Dinamizador
etapa
Hoja de identificación Dinamizador “5S”
Realizar una evaluación del área
de toda la suciedad Participantes
Dinamizador
Durante la etapa
Lanzamiento de la “Limpieza”
Acciones que hay que llevar a caco ¿Con qué? ¿Quién?
Inspeccionar el área de trabajo remontándose a la causa de Ficha de identificación Dinamizador “5S”

cada tipo de suciedad de toda la suciedad Participantes
Realizar rápidamente aquello que es posible y anotar en el dia- Dinamizador “5S”

Diario Kaizen
rio Kaizen aquello que requiere más tiempo Participantes
Limpiarlo todo desde el suelo hasta el techo aplicando los pro-

ductos y herramientas de limpieza que ha preparado
Participantes
(ver kit de la actividad de campo “5S”)
Empezar a definir el material de limpieza apropiado para el Dinamizador “5S”

área y los medios para utilizarlo Participantes
Estudiar los problemas más complejos. 5 por qué Dinamizador “5S”

Comprender y mejorar los procesos subyacentes QQDCCP Participantes
Hacer las pruebas de utillaje y de productos exigidas Dinamizador “5S”

por la dificultad de limpiar Participantes
Elaborar las gamas de limpieza concretando quién limpia, Ficha gama Dinamizador “5S”
cuándo, durante cuánto tiempo, con qué y cómo de limpieza Participantes
Completar la tabla de autoevaluación si fuera necesario
Participantes
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Las astucias
• Participar con los miembros del grupo en las

operaciones de limpieza, para:
Anotar las dificultades encontradas,
- Decidir la intervención de empresas espe-
cializadas,
• Sobre el terreno lanzamiento de la limpieza. - Comprobar que todas las intervenciones
del servicio de mantenimiento estén correc-
tamente identificadas con etiquetas y, si no,
que sean ejecutadas inmediatamente,
- MOTIVAR AL PERSONAL DESPER-
TANDO SU INTERÉS POR HACER.
• Hacer y hacerse las preguntas siguientes:

¿Con qué frecuencia se limpian los lugares
de trabajo actualmente?
- ¿Quién se ocupa de hacerlo?
• Provocar le reflexión de cada uno sobre las - ¿Cuáles son los métodos y productos que
prácticas existentes. se emplean?
- ¿Están estos hábitos adaptados a las
necesidades?
- ¿Se ha realizado una operación de lim-
pieza “desde el suelo hasta el techo”?
• Observar las herramientas y productos de lim-

pieza existentes:
¿Son los adecuados?
• Conservar una mirada crítica. - Y los productos y herramientas que había-
mos preparado, ¿son más adecuados?
• Y las herramientas de mantenimiento, ¿son
siempre las más adecuadas?
• Colgar los cepillos de barrer, los recogedores,
los productos, los paños y los rollos de papel en
un soporte identificado y perfectamente visible.
• Prever el soporte sobre ruedas, si fuera nece-
sario.
• Elegir soportes de color blanco, hechos de
• Idear el soporte de las herramientas materiales resistentes y fácilmente lavables:
de limpieza. - Estratificados sobre contrachapado o aglo-
merado de calidad “exterior”,
- PVC en lámina de espesor variable entre
12 y 20 mm.
• Excluir el armario para guardar objetos, el cual
se convierte en un “guardapolvo” con dema-
siada rapidez.
• Felicitar a los miembros del grupo y a los ope-
• Incentivar la acción inmediata, el “DO IT”. rarios que participan en las “acciones inmedia-
tas”.
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Las astucias
SUPERAR LAS DIFICULTADES PARA HALLAR SOLUCIONES
• La Pizarra con Notas tipo Post-it recogiendo las Ideas está especialmente bien adaptada al estudio de este
tipo de problema, con la participación del personal interesado.
• Ir sistemáticamente sobre el terreno con los documentos de análisis adecuados para observar, comprobar,
caracterizar los tipos de suciedad y sus posibles causas. Recoger las opiniones sobre estos temas del perso-
nal habitual.
• Categorizar los problemas utilizando los criterios de las 5M (Mano de obra, Máquinas, Medio, Materiales,
Métodos). Formular simplemente las preguntas: ¿de qué tipo de suciedad se trata?, ¿de dónde proviene?,
¿dónde se manifiesta?
• Buscar con prioridad las soluciones que eliminen las causas de la suciedad y, sólo después, las ideas que
permitan facilitar la limpieza.
• Identificar las causas de las dificultades de limpieza: Falta de material, de gamas, de tiempo, de formación,
inadecuación del material, inaccesibilidad, agresividad de las condiciones del ambiente…
• Jerarquizar los problemas y las soluciones en función de su gravedad y de su viabilidad.
• Hacer todas las pruebas debidas antes de aplicar una solución. Recurrir a los especialistas cuando se pre-
senten problemas agudos.
• Durante el desarrollo del proceso “de las 3 primeras “S”, tome todas las fotos que considere interesantes.
Más vale una foto de más que echar de menos, el momento del balance final, la foto concluyente del pro-
greso.
Las operaciones de limpieza hacen a veces sonreír a los operarios que observan a los miembros del grupo,
principalmente el control "a gatas" debajo de los puestos de trabajo, detrás de las máquinas, en los rincones y
recovecos que nunca se exploran y, menos aún, se limpian.
Aproveche esta etapa para poner en evidencia, ante los operarios, todo lo que descubre y, por lo tanto, la utili-
dad de la "Limpieza":
- Las herramientas y utillajes que se creían perdidos,
- Las fugas de aire, aceite, agua, grasa,
- Los documentos de uso diario ilegibles debajo de la mugre que los cubre,
- Las hilos eléctricos casi arrancados,
- Los cables eléctricos con la vaina usada,
- Los ordenadores, sobre todo las pantallas y los teclados mugrientos hasta el punto de impedir su cor-
recta utilización,
- Las piezas de máquinas o puestos torcidas, oxidadas, etc,
- Las protecciones defectuosas y los riesgos de seguridad que se corren.
Algunos ejemplos de situación al inicio

• Mucho polvo.
• Suelo hundido, sucio y resbaladizo.
• Piezas, aceite,… en el suelo.
• Manchas.
• Mala iluminación.
• Fugas de agua, de aceite, de aire,…
• Situaciones peligrosas.
• Pintura descolorida y desconchada.
• Documentos descoloridos, rotos.
• Material de protección en mal estado.
• Mala fijación de los cables y los tubos.
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• Escalones en mal estado.

• Corriente de aire frío, caliente.
• Muro y pared desconchados.
• Despachos (sillas, armarios, mesas) sucios y rotos.
• Carretillas en mal estado, ruedas bloqueadas.
• Máquinas sucias (grasas, aceites,…).
Validar la etapa
Finalizadas las operaciones de “Limpieza” y “Ordenamiento”, realizar una “valoración a mitad de actividad
de campo” y hacer un análisis de la situación con los miembros del grupo de trabajo:
• Comparar entre ellos los detalles estimativos.
• Examinar dónde se sitúan los progresos, empezar a cuantificarlos.
• Respecto a los impresos “Ficha de decisión sobre los objetos innecesarios”, establecer un primer balance de
las ganancias registradas:
- Superficies ahorradas,
- Volúmenes, principalmente de colocación y de almacenamiento, ahorrados,
- Número de herramientas y utillajes (de más) recuperados,
- Lista de las reparaciones realizadas y de riesgos de grandes problemas evitados.
• Prepare los primeros elementos de su balance.
EL EQUIPO
Los equipos informáticos:
• Teclado (en contacto con los dedos, por definición).
• Pantalla (monitor).
• Unidad central (ventilador de refrigeración siempre en funcionamiento).
• Periféricos.
• Impresoras.
• Escáner.
• Etc.
son muy sensibles a la electricidad estática y, por lo tanto, a la mugre así atraída por este fenómeno.
Limpieza
Es sobre todo de esa “3ª S” de la que se trata.
…pero no olvide el “estandarizar” y el “perennizar”… cuyos despliegues son igualmente imprescindibles.
SUS PRODUCTOS ESPECIALIZADOS, SUS PAÑOS,… ¡Y SU ENTUSIASMO!
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Seiketsu - Estandarizar

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4. Seiketsu - Estandarizar: la 4ª “S”

CADA OBJETO TIENE UN NOMBRE, CADA OBJETO TIENE UN LUGAR Y CADA OBJETO ESTÁ EN SU
LUGAR.
Lo que está estandarizado, está controlado
El paso a paso
Iniciar la etapa
Recordar el objetivo y las modalidades de desarrollo de la

Dinamizador
etapa
Repartir el personal en subgrupos por el área de desarrollo de Dinamizador “5S”
la actividad de campo Participantes
Las astucias
Finalizadas las operaciones de “Ordenamiento y Limpieza”, haga un análisis de la situación con los miembros
del grupo de trabajo:
• Todas las acciones de limpieza, incluidas las que han sido subcontratadas a empresas externas, deben
haber finalizado para comprender su importancia en términos de:
- Tiempo pasado (por lo tanto, tiempo atribuido) en la organización de las “5S”,
- Medios materiales que hay que prever.
• Preparar todos los medios de marcado previstos:
- En el suelo,
- En los puestos y máquinas.
Durante la etapa
Inspeccionar el área de trabajo identificando las posibilidades

de representar visualmente los estándares e implantar siste-
Participantes
mas anti-error (Poka-Yoke)
Realizar:
- Un esquema de implantación del área
- Una descripción fotográfica del área con sus puestos de tra-
Participantes
bajo, máquinas y utillajes
- Un cuadro de seguimiento de la limpieza
Analizar los problemas más complejos en grupo
Participantes
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Durante la etapa (continuación)
Realizar en seguida todo lo que sea posible, aunque sea de Dinamizador “5S”
manera provisional Participantes
Anotar en el diario Kaizen las acciones que requieren más Dinamizador “5S”
tiempo Participantes
Hacer pruebas y pedir la validación por parte del personal que Dinamizador “5S”
trabaja habitualmente en el área Participantes
Implantar la gestión visual
Participantes
Las astucias
Favorecer la distancia y la toma de conciencia con respecto a la necesidad de organizar el tiempo de
las “5S”.
• Provocar la toma de conciencia con respecto al conjunto del sistema “5S”,
• Plantearse las preguntas sobre la organización de los aprovisionamientos y las evacuaciones en los puestos
de trabajo antes de trazar las ubicaciones en el suelo:
- ¿No hay demasiado stock? ¿Inicial y Final?
- ¿Son los contenedores los adecuados?
• Observar si los puestos de trabajo, principalmente de “diseño de la casa” permiten:
- Limpiar fácilmente el suelo. Si no, prever patas de 20 cm de altura,
- Acceder fácilmente a todos los utillajes manuales y a las herramientas de corte. Si no, revisar los pro-
tectores para facilitar su desmontaje, manteniendo al mismo tiempo la seguridad,
- Acceder fácilmente a los aparatos de medición y control,
- Acceder fácilmente a los armarios de distribución neumática, hidráulica y eléctrica.
Implantar la “gestión visual”, Hacer participar a los operarios.

• Usar los cinco sentidos para establecer los estándares.
• Diferenciar y ordenar los objetos y las ubicaciones jugando con las formas, los colores, los contrastes, las ilu-
minaciones,…
• Señalar lo que no hay que hacer.
• Utilizar los medios de alertas visuales (llamadas a conductor de carretilla elevadora, superación de consi-
gna,…).
• Utilizar la carta gráfica existente para identificar las superficies de forma sencilla (pasillos, pasos de peato-
nes, órganos de seguridad, áreas de no calidad), las máquinas, los fluidos,… Crear o completar esta carta si
los “colores” que estructuran el espacio no son conocidos por todos.
• Colocar las informaciones sobre los propios objetos.
• Utilizar listas de comprobación antes que procedimientos o modos operatorios.
• Utilizar ampliamente fotos comentadas y dibujos antes que textos.
Hacerlo claro
• Los muros deben estar limpios, pensar en pintarlos de color claro (sobre el perpiaño bruto, además de la cla-
ridad, es una buena manera de eliminar el polvo en su fuente).
• Poner colores armonizados en los postes.
• Sobre la madera, aplicar los productos de protección adecuados (barniz, etc.).
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• Ordenar los objetos en las ubicaciones previstas, identificados y perfectamente localizados.

• Utilizar colores que, si hace falta, usted habrá estandarizado en el seno de la empresa.
• Volver transparentes los protectores de las máquinas y los puestos para ver con más facilidad el nivel de lim-
pieza en el interior.
• En caso de que no hubiera podido prescindir de armarios, volver transparentes las puertas para que se
pueda ver cómo están ordenados los aparatos y los documentos.
• Identificar y dar nombre a las zonas de producción, los talleres, y colocarlo en grandes pancartas suspendi-
das.
• Proteger sus ordenadores con fundas adecuadas, transparentes, las cuales permiten usarlos sin ensuciarlos.
Responsabilizar
• Sustituir la colocación en el tablón de anuncios de sus indicadores, a menudo demasiado numerosos y en
múltiples folios formato A4 , por los 4 ó 5 esenciales que deben ser leídos desde lejos y de un solo vistazo,
¡incluido el conductor de carretilla elevadora que circula!
• Identificar a los responsables del correcto mantenimiento y actualización de los tablones de anuncios de los
indicadores.
Consejo:
• En el momento de elegir los colores, piense en los daltónicos.
Ejemplos
La gestión visual:
• Dibujar lar formas, las marcas (en el suelo, en el muro, en los paneles).
• Dar nombre a los objetos (todos los objetos deben estar identificados).
• Poner etiquetas (responsable, nombre del sistema,…).
• Visualizar el sentido del flujo (flechas en etiqueta,…).
• Definir señales de alerta (lámpara, testigo,…).
• Poner indicadores (sobrepresión,…).
• Crear notas tipo “Post-it” para señalar los problemas.
• Definir códigos de colores.
• Pintar de color claro.
• Volver transparentes (cubiertas, puertas de armario …).
VISUALIZAR LA LIMPIEZA Y EL ORDENAMIENTO
Validar la etapa
• La planificación de la limpieza debe estar colocada en el tablón de anuncios y debe incluir las informaciones
que permiten saber del primer vistazo si las operaciones de conservación han sido correctamente ejecutadas.
• Elaborar los procedimientos de reacción en caso de desviación (¿A quién se debe avisar? ¿Qué es lo que se
tiene que hacer inmediatamente para controlar el desvío?).
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Ejemplo: herramientas
Dibujar
las siluetas
• Dar nombre a las herramientas y anote sus nombres: llaves planas, etc.
• Quitar el pie de rey conlleva un riesgo para el palmer.
• Dificultades para coger los mazos.
Pero:
¿Cuál es el nombre de la
herramienta que falta? Una herramienta
¿De qué herramienta se ausente visible
trata? inmediatamente
¿Qué forma tiene?
Hay que responder a todas estas preguntas.

• Falta la silueta, el etiquetado,
• La herramienta no está inmovilizada en traslación.
Ejemplo: marcados direccionales

Indicar claramente el sentido de salida en los tubos y conductos, ya se trate de aire, agua, aceite, vapor, gas u
otra cosa.
Blanco Verde
La flecha
indica
el sentido
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del flujo
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Ejemplo: colocación de las etiquetas

• Colocar las etiquetas en sitios bien visibles.
• Por lo general, se colocan a 50 mm de una junta o de un racor.
• Se DEBE estandarizar la posición.
Ejemplo: marca en válvula

Las válvulas sirven para cortar los flujos de gas o de líquido en
los conductos. Es importante indicar claramente las posiciones
cerradas y abiertas.
La indicación debe ser clara para que cada uno sepa cómo está.
En este ejemplo, se gira la válvula en el sentido contrario de
las agujas del reloj para dejar pasar el fluido.
ATENCIÓN: Esto es sólo un ejemplo. Hay determinadas válvulas que tienen otro protocolo. Asegurarse de
tener una referencia para cada operación de la válvula.
Colores de las redes de fluido

Cada tubería debe ser pintada del color estándar de cada fluido:
• Agua.
• Gas.
• Aire comprimido.
Ejemplo: armario
Señalar lo que hay dentro.
O mejor…
Dejar que se sea lo que hay dentro:
Gestión Visual
O… mucho mejor…
¡Suprimir el armario!
✕
PREFERIR UN SOPORTE, EVENTUALMENTE MÓVIL, SOBRE EL QUE LOS
UTENSILIOS QUE SIRVEN PARA LA LIMPIEZA ESTÉN PERFECTAMENTE VISIBLES.
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Shitsuké - Perennizar

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5. Shitsuké - Perennizar: la 5ª “S”

Un entorno siempre a nivel del estándar
El paso a paso
Los estándares definidos en la etapa anterior constituyen la base del cumplimiento de las reglas y de su
mejora.
Los grupos “5S” formados para la duración de la campaña deben ser relevados por grupos de progreso per-
manente que hayan integrado la esencia, los métodos, el rigor y las herramientas de la Mejora Continua.
Iniciar la etapa
Valorar el progreso realizado Indicador, valoración
Participantes
Determinar los ejes de progresos por venir en función de los

resultados obtenidos, de las líneas del “Diario Kaizen” que
todavía no han sido concluidas y de las últimas propuestas de
Participantes
mejora drenadas por el sistema implantado durante la etapa
anterior
Las astucias
Para elaborar y redactar los “estándares” de las “5S” (instrucciones, gamas de limpieza), haga participar a los
operarios.
Durante la etapa
Redactar la tabla de autoevaluación y colocarla en su sitio
Participantes
Explicarla al responsable y al personal del sector
Participantes
Integrar un sistema de auditoría “5S” en el dispositivo general Dinamizador “5S”

del establecimiento junto con una planificación Participantes
Concluir las acciones de comunicación, formación y

capitalización, las cuales permiten consolidar los resultados
Participantes
en el funcionamiento del sector
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Las astucias
Elaborar y redactar los “estándares” de las “5S”:
• Estando en posesión de todas sus notas "Ficha de decisión sobre los objetos innecesarios " y relaciones de
tiempo de limpieza, preparar las listas de comprobación y las instrucciones, las cuales indican con precisión:
- El responsable de la limpieza y ordenamiento diario,
- Su sustituto, en caso de ausencia,
- La lista de acciones que hay que emprender,
- Los medios (kit de limpieza, por ejemplo) para asegurar la perennidad de las “5S”,
- Los métodos y precauciones que hay que adoptar.
Elaborar las tablas de valoración de auditoría: “Ordenamiento y Limpieza”

• Junto con los especialistas del aseguramiento de calidad, elaborar las tablas de valoración:
- Simples,
- Pocos conceptos,
- Homogéneas con los indicadores “5S”,
- Homogéneas con su tabla de autoevaluación”.
Responsabilizar e informar
• Hacer de modo que los directivos se impliquen y sirvan de ejemplo.
• Poner los estándares de limpieza, ordenamiento y organización a disposición de todos de manera muy fácil.
No dudar en hacer una selección de los principales estándares y distribuir dicha selección a todo el personal
interesado.
• Los estándares deben ser elaborados de tal modo que cada persona sepa claramente qué es lo que tiene
que hacer y que ella es personalmente responsable de la ejecución de las tareas que le han sido descritas y
sobre las cuales ha tenido la ocasión de dar su opinión.
• Ídem para los equipos.
Validar la etapa
• El dinamizador “5S” debe asegurarse de que todos los miembros del personal interesado hayan sido informa-
dos de las nuevas reglas de limpieza, ordenamiento y organización de su sector. Siempre que sea necesario,
él organiza las formaciones adecuadas y velará por que todo el personal interesado esté formado.
• El manager de proximidad debe asegurarse de que todos los miembros del personal son capaces de restituir
verbalmente los estándares que rigen sus puestos de trabajo habituales y los estándares que rigen la vida en
común.
• Todo el personal debe conocer permanentemente las reglas y las modalidades de la evaluación del cumpli-
miento de los estándares (autoevaluación, auditorías, inspección de la dirección,…). Estas evaluaciones
deben ser percibidas como oportunidades para progresar y no deben verse como momentos de sanción
(incluso cuando la situación es mala).
• Cada persona ha de saber que las desviaciones deben ser corregidas inmediatamente o ser objeto de un
plan de acción riguroso cuando las mismas son recurrentes.
• Cada persona ha de conocer las consecuencias de los comportamientos abusivos.
• El conjunto del personal ha de saber que los estándares pueden ser permanentemente mejorados y que,
para ello, debe disponer de las herramientas e instancias adecuadas.
Las astucias
Finalizadas las operaciones de “Estandarizar & Perennizar”, haga un análisis de la situación con los
miembros del grupo de trabajo:
• Todas las soluciones han sido implantadas ya y, si no, registradas en el “Diario KAIZEN”.
• Todo el contenido de los tablones de anuncios ha sido colocado ya.
• La “gestión visual” ha sido implantada ya.
• Efectuar una “Valoración final”.
• Preparar el BALANCE DE FIN de ACTIVIDAD DE CAMPO y preparar una presentación a los superiores
jerárquicos: Dirección de Producción o Fábrica, o empresa.
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Ejemplos
Autocontrol entorno de trabajo / Zona Proceso

Control efectuado por: Fecha del control: Horas ❑ Mañana ❑ Tarde ❑ Noche
Tiempo máx. del control < 10 minutos
................................................................ ................................................................
4. Zona Entrada Proceso Cubiertas 5. Zona Recipientes para desechar

- Recipiente de basura en su sitio S N - Pallets: recipientes rotos en su sitio S N
- Suporte de cepillado de cubierta en su sitio S N - Pallets por tipo de recipiente S N 6. Zona Transportador ENTRADA parte izquierda
- Pallets completos evacuados S N
- Recipiente de basura en su sitio S N
- Limpieza Zona: - Carretilla portapallets en la zona S N
- Ningún residuo en el suelo S N
- Mesa de cepillado en su sitio S N
- Recipiente de basura saturado S N
- Limpieza Zona:
- Limpieza Zona:
- Herramientas: - Ningún residuo en el suelo S N
- Ningún residuo en el suelo S N
- Inventario de herramientas OK S N - Ningún recipiente roto tirado por el suelo S N
- Ningún recipiente roto tirado por el suelo S N
- Herramientas no utilizadas en su sitio S N - Ninguna mancha de agua en el suelo S N
- Ninguna mancha de agua en el suelo S N
Zona 4 : ……S ……N Zona 5 : ……S ……N - Recipiente de basura no saturado S N
- Mesa de cepillado limpia S N
- Borde del transportador limpio S N

Aparato de lavado
de cubiertas Aparato de lavado
de recipientes Zona 6 : ……S ……N
7. Zona Transportador ENTRADA parte derecha

- Recipiente de basura en su sitio S N
- Mesa de cepillado en su sitio S N
- Limpieza Zona:
Pupitres - Ningún residuo en el suelo S N
- Ningún recipiente roto tirado por el suelo S N
- Ninguna mancha de agua en el suelo S N
Transportador
Transportador
- Recipiente de basura no saturado S N
- Mesa de cepillado limpia S N
- Borde del transportador limpio S N

Zona 7 : ……S ……N
3. Zona Manipulación Cubiertas 2. Zona Ordenamiento Herramientas 1. Zona Pallets Rotos

- Recipiente de basura en su sitio S N - Herramientas no utilizadas en su sitio S N - Pallets rotos almacenados en la zona S N
- Pallets: cubiertas rotas en la zona S N
- Inventario de herramientas OK S N - 15 pallets máximo limpios S N
- Limpieza Zona:
- Ningún residuo en el suelo S N - Pallets posicionados en el extremo tope S N
- Recipiente de basura no saturado S N
- Pupitres limpios S N Zona 2 : ……S ……N Zona 1 : ……S ……N
Zona 3 : ……S ……N

Resultado del control
Zona 1 :……O >a
/3
Zona 2 :……O …. (Total de “Síes”)
/2 k del 75% al
39 X =……………… k
Zona 3 :……O
(Número de puntos de control)
/5
Total :………O/ < a 75
Número de SÍES 5 10 15 20 25 30 35 36 37 38 39
Equivalencia en porcentaje 13% 26% 38% 51% 64% 77% 90% 92% 95% 97% 100%
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ESTANDARIZAR Y PERENNIZAR
• Definir instrucciones claras y detalladas para:
- Eliminar, conforme no se necesiten, los archivos innecesarios,
- Volver a poner orden regularmente, por ejemplo una vez a la semana, en los “directorios” de sus dis-
cos duros,
- Identificar claramente los archivos, con nombres que todos los usuarios puedan comprender.
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Parte 4:
El seguimiento y
la clausura de la actividad de
campo “5S”

Durante la actividad de campo “5S”
Presentación a la dirección
Muy a menudo, la presentación de los resultados de los trabajos de un “5S” se efectúa en presencia de la
Dirección.
Es la ocasión soñada, sobre todo para la primera o una de las primeras actividades de campo “5S”, para
demostrar el potencial de esta herramienta.
La presentación está basada en el “Balance de Fin de Actividad de campo” y debe mostrar principalmente:
• Los ahorros de superficies, de volúmenes, de lineales, los cuales se calcularán en m2, m3 y metros lineales.
• Los ahorros de tiempo:
- Para encontrar los objetos,
- Para tomar conocimiento de los documentos.
• Las mejoras de productividad delegando en los operarios las operaciones de “mantenimiento de primer nivel”
y aliviando así al servicio de mantenimiento.
• La ganancia de luminosidad, en los puestos, los almacenes y las naves de almacenaje.
• La simplicidad de los documentos implementados. Se aconseja la presentación sobre el terreno. Ésta permite
hacer participar activamente a los operarios del sector correspondiente en la presentación de las mejoras
aceptadas. Su tablón de anuncios contiene la mayoría de las informaciones. Pero, si fuera necesario, utilizar
la pizarra de papel con las informaciones deseadas (marcadores de colores).
• Poner en evidencia los progresos realizados, gracias a sus fotos “Antes” y “Después”.
• Cuantificar el número de propuestas de mejora emitidas por los operarios en “post-it”.
• Presentar el conjunto de los documentos que ha implementado para definir y hacer aplicar, con rigor, los
estándares de las “5S”.
• Pedir la validación de las acciones aceptadas en el “Diario KAIZEN” y tratar de que se concreten los plazos
de implantación.
TODO DEBE IMPLANTARSE RÁPIDAMENTE: 1 MES COMO MÁXIMO

•Mostrar que, para cada acción, existe un responsable de su seguimiento, de su aplicación y de la verificación
de su eficacia.
• Validar la fecha de fin de actividad de campo y pedir cita para la clausura en un plazo de 30 días.
• Comunicar los resultados al conjunto del personal:
- Revista de empresa,
- Tablón de anuncios,
- Vídeo,
- Intranet,…
Después de la actividad de campo “5S”

El controlador debe desarrollar una acción permanente de control y verificación de la correcta aplicación de las
instrucciones “5S” aceptadas.
LA CAUSA PRINCIPAL DEL FRACASO DE LAS “5S” CONSISTE EN LA FALTA DE RIGOR EN LA

APLICACIÓN, LA CUAL DEBE SER DIARIA
En cuanto al resto, usted dispone de todas las herramientas prácticas de mejora continua y, más concreta-
mente, piense en:
• Realizar “Valoraciones” periódicas.
• Buscar con regularidad mejores soluciones.
• Implantar las soluciones aceptadas.
• Estandarizar: es hacer beneficiarse a los demás de sus buenas soluciones.
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Y también
La rapidez de evolución de las empresas, los cambios de método, de puestos y máquinas conllevan evolucio-
nes de sus soluciones.
Sobre todo, sepa:
• Replantearse: simplificar, afinar, modificar,… :
- Los modos operatorios,
- Las gamas, las instrucciones,
- Las listas de comprobación,
- Las ayudas visuales.
• Explotar y tener en cuenta los informes de auditorías,… y saque provecho de ellos para mejorar continua-
mente.
Sin olvidar que:
ANTES, DURANTE Y DESPUÉS DE UNA ACTIVIDAD DE CAMPO “5S”

Hay que:
ESTABLECER LA COMUNICACIÓN Y HACER LAS COSAS CON LOS OPERARIOS
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Las “5S” en las oficinas
A - EL ENFOQUE
La oficina necesita de las “5S”, del mismo modo que los sectores industriales, para:
• Evitar los errores.
• Asegurar el buen funcionamiento de todas las operaciones
LA OFICINA Y EL TALLER SON, DE HECHO, MUY PARECIDOS

Tanto la oficina como el taller reciben la materia prima y la transforman en un “PRODUCTO”.
LA FÁBRICA MANEJA LOS OBJETOS, LA OFICINA MANEJA LA INFORMACIÓN
B - LAS ACTIVIDADES “5S” EN LA OFICINA

Un primer enfoque consiste en implementar las recomendaciones siguientes:
• Reducir el número de expedientes, formularios y herramientas.
• Clasificar todos los documentos y expedientes.
• Ordenar los objetos en el mismo lugar.
• Ordenar de manera más eficaz, para: ENCONTRARLO TODO EN MENOS DE 30 SEGUNDOS.
• Ninguna nota de más de una página.
• Uniformizar la presentación de los documentos.
• Pasar del trabajo individual al trabajo en equipo.
• Buscar y formar personas responsables de intervenir polivalentes.
• Estudiar y mejorar las herramientas: SON ESCASOS LOS REGISTROS Y ARCHIVADORES DISEÑADOS
ESPECÍFICAMENTE.
• Organizar e implantar el Kaizen.
• Intentar conseguir que todo esté limpio y ordenado: LA OFICINA ES EL PRIMER LUGAR QUE VEN LOS
VISITANTES.
• Armarios y escritorios impecables y perfectamente ordenados.
• Techos, muros, suelos y tabiques limpios.
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El método del “todo en uno”
❘❙❚ Objetivos:
- Entregar “justo a tiempo”,
- Facilitar la gestión.
UN lugar Clasificar los expedientes en el mismo sitio
UN día Plazo para el tratamiento de los expedientes
UN expediente Para cada asunto (y agrupación de los expedientes)
UNA hora Reuniones y conferencias limitadas a una hora
UNA página Las notas tienen una página como máximo
UN minuto ¡Al teléfono!
UNA herramienta Por tarea: encontrar una herramienta única
Guardar un original de cada documento:

UN ejemplar
¡y reducir el número de fotocopias!
Objetivo de la clasificación "Puedo encontrar con

los ojos cerrados "
Facilitar el trabajo ordenando los expedientes para:
• Encontrar las informaciones necesarias
en MENOS DE 30 SEGUNDOS.
• Eliminar los documentos innecesarios.
Hay informaciones que entran e informaciones

que salen… ¡para ser archivas o desechadas!
Ejemplo de clasificación
La línea, en diagonal, permite ver de un solo vistazo si
los expedientes están clasificados de forma ordenada.
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Ejemplo cajón: los objetos de uso colectivo
Una solución consiste, igual que en los talleres, en ordenar todo el
pequeño material de uso colectivo en el “centro” del área de trabajo.
La gestión de los expedientes que se sacan

• Designar a un responsable de los “expedientes comunes” (planos, registros, normas, documentación técnica,
contratos, fotos, microfichas).
• Marcar en cada expediente:
- El título del expediente,
- El nombre del responsable.
• Pedir a todos aquellos que quieran sacar un expediente:
- Que pasen por esa persona,
- O bien, establecer otro procedimiento (cartulina preparada, con el nombre de la persona que saca el
expediente, deslizada en el lugar del expediente que se ha sacado,…).
DEBE SABER SIEMPRE DÓNDE SE ENCUENTRA EL EXPEDIENTE Y ENCONTRARLO …

¡EN MENOS DE 30 SEGUNDOS!
C - COMO CONCLUSIÓN DE LAS "5S" OFICINAS

La oficina y, por supuesto, la recepción, el entorno de las oficinas y de los talleres “marcan la pauta” de la
empresa.
Determinan la primera impresión que los visitantes, los clientes y el personal tienen de la empresa.
Y no se olvide de aquellos que le llaman por teléfono y reciben sus documentos.
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Anexos:
Las herramientas de la actividad
de campo “5S”

Ficha 1: QQDCCP (1)
PORQUÉ
❘❙❚ Objetivo
• Describir, especificar y acotar un problema o una acción de la manera más completa.
• Definir las modalidades de implantación de una acción integrando los elementos imprescindibles.
• Facilitar la construcción de un proyecto.
❘❙❚ Principio
• Caracterizar una situación con la ayuda de 6 preguntas precisas:
- Quién
- Qué
- Dónde
- Cuándo
- Cómo
- Por qué
- Y Cuánto (eventualmente)
QUIÉN & QUÉ

❘❙❚ Requisito previo
• Tema claramente definido.
❘❙❚ En qué caso

• Cualquier clase de tema para caracterizarlo.
❘❙❚ Protagonista
• Dinamizador.
• Participantes interesados en la temática.
❘❙❚ Herramientas asociadas

• Reunión.
• Plan de acción.
RECOMENDACIONES
❘❙❚ Lo esencial
• Hacerse cada una de las preguntas.
• Durante un grupo de trabajo o reunión para caracterizar un problema.
• Al final de una reunión o grupo de trabajo para organizar acciones.
❘❙❚ Trampas
• Querer ir demasiado deprisa.
• Saltarse etapas.
• Creer conocer la verdadera causa y, por lo tanto, la solución.
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Ficha 1: QQDCCP (2)
❘❙❚ Las preguntas que hay que hacerse

• Qué: ¿De qué se trata?, ¿qué hacemos?
• Quién: ¿Cuáles son las funciones implicadas?, ¿quién toma en cuenta?, ¿con quién?, ¿para quién?
• Dónde: ¿En qué lugar?, ¿ha habido desplazamiento?, ¿de dónde a dónde?
• Cuándo: ¿En qué momento?, ¿desde cuándo?, ¿frecuencia?
• Cómo: ¿De qué manera?
• Para qué: ¿Con qué objetivo?
• Por qué: justificar el ¿qué, quién, dónde, cuándo y cómo?
❘❙❚ Ejemplo
CÓMO
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Ficha 2 : Los 5 Por qué (1)
PORQUÉ
❘❙❚ Objetivo
• Analizar un hecho concreto.
• Buscar las causas de una disfunción remontándose a las posibles primeras causas.
❘❙❚ Principio
• Herramienta de planteamiento sistemático de preguntas basada en la interrogación sucesiva, por qué, hasta
5 veces seguidas para estar seguro de remontarse a la primera causa.
QUIÉN & QUÉ

❘❙❚ Requisito previo
• Identificar un hecho concreto.

• Cualquier clase de disfunción caracterizada.
• Dinamizador.
• Participantes interesados por el hecho.

• Reunión.
RECOMENDACIONES
❘❙❚ Trampas
• Elegir temas demasiado complejos.
• Identificar con precisión el hecho que se va a analizar.
• No tener hipótesis a priori sobre las causas identificadas.
• Escuchar lo que dicen los participantes.
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Ficha 2: Los 5 Por qué (2)
CÓMO
❘❙❚ Principio
Hecho concreto
¿Por qué? Nivel de causa(s)
Volver a empezar el planteamiento de

preguntas hasta (x) primera(s) causa(s)
❘❙❚ Ejemplo
Por qué n° 1 Por qué n° 2 Por qué n° 3 Por qué n° 4 Por qué n° 5
Había demasia- Número impor-

das copia que tante de
hacer participantes
Los plazos eran

demasiado
cortos
Los soportes de
El expediente
formación no han Las copias han Modificación del Aplazamiento de
ha sido deposi-
sido distribuidos sido realizadas expediente de la reunión de
tado demasiado
dentro de con retraso última hora validación
tarde
los plazos
Hecho
La persona
Fotocopiadora Se acabó El pedido no ha encargada no
averiada la tinta sido realizado estaba
informada
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Ficha 3: El diagrama de “Espagueti”
PORQUÉ
❘❙❚ Objetivo
• Mostrar de manera visual el “plato de espaguetis” que representa el trazado de los desplazamientos de uno o
varios operarios en un puesto de trabajo o un sector.
• Representar gráficamente sobre un plano esos desplazamientos.
• Reproducir una imagen de las ganancias obtenidas por medio de una observación antes/después.
• Esto permite poner en evidencia de manera visual las pérdidas debidas al desplazamiento en los puestos de
trabajo y entre éstos.
❘❙❚ Principio
• Observar a la persona sobre el terreno y trazar sus desplazamientos sobre un trazado de la implantación del
lugar antes de la actividades de mejora.
• Observar a la persona y trazar sobre el plano los desplazamientos después de la actividad de mejora.
QUIÉN & QUÉ

• Cualquier observación sobre el terreno que no requiera cronometraje.
• Dinamizador.
• Miembros del grupo.

• Plano de la zona en una hoja y un lápiz.
RECOMENDACIONES
• Mantenerse atento a lo largo de toda la observación.
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Si desea hacer evolucionar este documento,

sírvase transmitir sus sugerencias a la dirección “Calidad” del grupo.
Optima Compo Vertou
Este documento ha sido concebido y realizado en asociación con Euro-Symbiose

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del facilitador “5S”

TEMA 1 TEMA 2 TEMA 3

LOGISTICS FOR MANUFACTURERS

1. Las “5S” sobre el terreno - 1ª S c Eliminar 31 / 35

3 Las “5S” sobre el terreno - 3ª S c Limpiar 43 / 47

Las astucias y las trampas que hay que evitar

LOGISTICS FOR MANUFACTURERS

Las “5S” en GEFCO

❘❙❚ Los retos para GEFCO

❘❙❚ El objetivo de las “5S” en GEFCO es:

Su acción se inscribe dentro de la realización de un proyecto de empresa. Cada colaborador es protagonista

¿Por qué esta guía?

La estructura de esta guía

¿Cómo orientarse en esta guía?

El paso a paso del método

Las astucias y las trampas que hay que evitar

Unos ejemplos explicativos

Las “5S” en el ordenador

Estas siglas le permitirán orientarse.

Presentación de las “5S”:

LOGISTICS FOR MANUFACTURERS

Fundamentos del método de las “5S”

La implantación requiere practicar el “DO IT”:

Campo de aplicación de las “5S”

❘❙❚ Actividades típicas

Frecuencia de utilización Propuesta a validar

Objetos sin utilizar desde

Objetos utilizados una vez durante

Objetos utilizados una o dos veces

Objetos utilizados una vez al mes Almacenar en el centro del área

Objetos utilizados más de una vez

Pero tener siempre presente que:

Remontarse a las causas

Identificar los objetos innecesarios, deteriorados

Averiguar las causas de su presencia

Implantar las acciones aceptadas

Documentar las acciones aceptadas

❘❙❚ Actividades típicas

Frecuencia de utilización Propuesta a validar Tiempo (ej.)

Objetos sin utilizar desde hace

Objetos utilizados más de una vez a

- No rodar (riesgo de que aumente la velocidad de forma

- Observar las instrucciones de seguridad,

Los objetos están alineados. Los objetos están colocados de cualquier

Cada curva es un riesgo

❘❙❚ Actividades típicas

La limpieza, fuente de progreso

MANTENER LA LIMPIEZA PARA DETECTAR

Piezas móviles: Atención:

Indicadores de nivel de aceite y contadores: Imposible leer

Imposible ver el nivel o el color

Lentes de células fotoeléctricas:

Qué Súper Qué No se ve

Lo que está estandarizado está controlado

❘❙❚ Actividades típicas

❘❙❚ Determinar y confirmar

La “gestión visual” algunas reglas

HÁGALO “BONITO” Y DE “BUEN GUSTO” ADEMÁS DE LO “FUNCIONAL”

❘❙❚ Actividades típicas

Algunos “puntos clave”

Conducción de una actividad