Sommaire: Developpement Des Ressources Humaines 2016-2017

DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2016-2017
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE....................................................................................................................... 2
CHAPITRE 1 : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ............................................................................. 9
CHAPITRE 2 : LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL ................................................................. 17
CHAPITRE 3 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ................................ 25
CHAPITRE 4 : LE RECRUTEMENT .............................................................................................................. 26
CHAPITRE 5 : LA FORMATION CONTINUE ................................................................................................ 46
CHAPITRE 6 : L’EVALUATION ET GESTION DES CARRIERES ...................................................................... 51
CHAPITRE 7 : LA REMUNERATION .......................................................................................................... 59
CHAPITRE 8 : LES OUTILS DE PILOTAGE ................................................................................................. 60
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................................... 66
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INTRODUCTION GENERALE
Ce cours a pour but d’initier à la gestion des ressources humaines en entreprise. Il s’agira de nous
familiariser avec quelques activités opérationnelles de la GRH. L’importance de cette discipline comme métier
n’est plus à démontrer vu ses nombreuses implications dans le processus d’accroissement des performances
des entreprises actuelles.
Retenons à notre niveau que les préoccupations du responsable de la gestion des ressources humaines
se situent à tous les niveaux de performance de l’entreprise. Les actions qu’il entreprend doivent tenir compte
de différentes variables : l’environnement juridique, les contraintes d’organisation, la dimension humaine et le
système relationnel social.
Comme pour tout métier, le DRH a également besoin de maîtriser le langage et le vocabulaire qui lui est propre
et de pouvoir se référer aux ouvrages théoriques et pratiques existants ainsi que consulter les sites Internet
utiles et connus à ce jour. Mais surtout il doit être à même d’appréhender les origines théoriques et
conceptuelles de la Gestion des Ressources Humaines.
Tout compte fait, il s’agit pour ce gestionnaire de parvenir à faire faire aux autres ce que la Direction
générale attend d’eux. Et cela passe nécessairement par une bonne pratique de communication ; car les hommes
acceptent et changent de comportement quand ils savent exactement ce qu’on attend d’eux.
Malheureusement, cette fonction est mal connue alors qu’aujourd’hui ses activités sont présentes dans toutes
organisation depuis la petite entreprise jusqu’au grand groupe multinational.
L’initiation au travers de ce cours doit permettre à l’étudiant de deuxième année RHCOM d’être capable de :
 identifier les différents concepts de base de la GRH ;
 classifier les postes et évaluer la pesée des postes ;
 dégager les exigences et les axes essentiels de la fonction personnelle et s’y adapter rapidement ;
 utiliser les techniques de prévision pour la gestion du personnel ;
 répondre à une offre d’emploi ;
 rédiger une lettre de motivation, un CV, une offre d’emploi ;
 déceler les « pièges » lors d’un entretien de recrutement ;
 sélectionner des candidatures ;
 connaître les principes et les composantes d’un système de rémunération ;
 déterminer et calculer les éléments variables de la paie, les différents types d’impôts et les charges
fiscales, sociales patronales, sociales salariales ;
 élaborer les outils de la gestion des ressources humaines
I- APPROCHE CONCEPTUELLE
1- Management
Ce mot vient du mot anglais « Manage » qui veut dire diriger et son équivalent c’est la gestion.
Le management consiste en la résolution d’un problème en prévoyant des stratégies et des plans d’action. Dans
le cas de notre étude, il apparaît comme l’art de se servir des hommes pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
C’est une action qui transforme les ressources humaines et physiques inorganisées en réalité concrète et utile.
C’est un processus consistant en 4 actions principales :

- la planification
- l’organisation
- la direction
- le contrôle
2- La Stratégie
La somme des décisions et actions relatives au choix des moyens et affectant les ressources en vue
d’atteindre des objectifs visés.
Elle procède la détermination à long terme de l’entreprise. Elle oriente les décisions en vue d’atteindre les
objectifs déterminés.
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3- Les objectifs
C’est le but ou l’intention exprimé par lequel on décrit l’ensemble des performances, des résultats que
l’on veut atteindre. Il doit être toujours exprimé en termes de résultats mesurables qui peuvent être quantitatifs
ou qualitatifs.
4- L’Entreprise
C’est un groupe humain dont l’activité économique est la production des biens et services. C’est un
service qui dispose des moyens, qui se fixe des objectifs et qui est doté d’une direction.
5- La Gestion Administrative du Personnel

C’est l’image la plus classique de la fonction ressource humaine. Elle ramasse et organise les
informations pour que les décisions prises dans l’entreprise soient meilleures. Elle fournit les données de base
pour la gestion et règle les problèmes reliés à la vie quotidienne des employés :
- la paie/ paye
- l’embauche
- la relation avec les employés et leurs représentants syndicaux
Par administration du personnel nous entendons également l’application d’un certain nombre de lois et de
règles à tous les employés. Ces lois et règles proviennent du code du travail et de la convention collective
interprofessionnelle et du RI.
L’administration du personnel agit sur de court terme.
6- La Gestion des Ressources Humaines

Gérer, c’est administrer, conduire, guider. Dès lors gérer une ressource c’est conduire cette ressource.
Une ressource est un moyen que l’on utilise pour mettre en œuvre une action en vue d’atteindre un objectif.
Ainsi par ressource humaine on considère l’homme comme une richesse, un moyen de l’entreprise au même
titre que les capitaux physiques et les matières premières. L’homme est une richesse parce qu’il possède de
nombreuse capacité et chaque capacité est considérée comme une ressource.
L’homme est un moyen parce que c’est un facteur de production qu’on combine avec les autres facteurs pour
produire et atteindre les objectifs de l’entreprise. De ce qui précède, l’on pourrait définir la gestion des
ressources humaines comme :
« L’ensemble des décisions tactique et stratégique concernant des hommes exerçant une activité par l’utilisation
de certaine règle et technique, ainsi que par des moyens appropriés. »
Nous pourrions dire à ce niveau que la gestion des ressources humaines consiste en des mesures (politique,
procédure…) et en des activités (recrutement…) impliquant des ressources humaines et visant une efficacité et
une performance optimale de la part des individus et de l’organisation.
La gestion des hommes au travail dont nous parlerons cette année se caractérise par des prises de décisions ou
des activités relatives à la :
- politique d’emploi
- politique de rémunération
- politique de formation
- politique sociale
- politique de communication
- politique d’organisation et de transmission du pouvoir.
Comme vous le constatez ces divers éléments montrent que l’homme constitue une ressource très complexe
contrairement aux autres ressources.
Souvenez vous de ce que le comportement de l’homme au travail est largement influencé par :
- sa vie sociale
- ses attentes professionnelles
- sa personnalité
- son éducation et sa perception
- ses habitudes de groupe
- ses relations et son milieu de vie
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La GRH sous cet angle, va plus loin que le simple suivi administratif du personnel. Elle joue sur le moyen terme
dans la manière de conduire les employés au travail avec en point de mire le développement stratégique de
l’homme. Elle va par exemple faire des choix stratégiques (politique d’emploi) et des choix tactiques (mettre par
exemple sur pied une formation).
7- Un Poste de Travail
C’est un groupe d’activités confiées à une personne. Il regroupe un ensemble d’activités homogènes
localisées dans un espace géographique précis. On sait où se trouve un poste de travail. Ex : le poste de Directeur
des RH. A partir des postes, l’on peut représenter l’organigramme d’une entreprise.
Nous reviendrons sur ce concept important dans le support sur la GPEC.
8- L’Emploi
C’est un ensemble de postes de même nature. C’est-à-dire avec des caractéristiques de tâches et
d’objectifs à peu près semblables.
Il existe plusieurs combinaisons de l’emploi que l’on rencontre dans le jargon des ressources
humaines :
 Emploi à forte valeur ajoutée : c’est l’ensemble des postes d’un même emploi qui ont été identifiés
comme porteurs des évolutions des métiers d’avenir imposé par le choix stratégique de la Direction
Générale de l’entreprise. Ce sont généralement des postes à créer qui exigent de nouvelles compétences
pour remplacer d’anciennes compétences.
 Emploi stratégique : cet emploi concerne les postes d’un même emploi soumis aux évolutions techniques
ou assujettis à des changements de l’environnement externe qui s’imposeront tôt ou tard à l’entreprise.
Les postes sont sujets à des modifications permanentes du contenu des activités sous la puissance par
exemple des innovations technologiques.
 Emploi prioritaire : ce sont les emplois qui présentent un caractère vital et concurrentiel pour l’entreprise.
Ces postes regroupés en emplois prioritaires ne peuvent tolérer que les titulaires des postes concernés
soient incompétents ou aient une compétence stationnaire. Il s’agit généralement d’un ensemble de
postes ayant un lien direct avec le cœur de métier de l’entreprise.
Retenons que de manière générale, les emplois à forte valeur ajoutée, les emplois stratégiques et les emplois
prioritaires sont considérés comme des emplois sensibles de l’entreprise sur le plan de la gestion de la
concurrence et du produit mis sur le marché.
9- Les Filières Professionnelles
C’est une série de postes qu’une personne peut occuper les uns à la suite des autres en acquérant une
qualification croissante.
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II- HISTORIQUE ET OBJECTIFS DE LA GRH
A- Historique
C’est vers la fin des années 60 que le mot management est devenu un concept clé et a envahi le champ
de l’entreprise.
Il consiste d’une part, à savoir adapter les méthodes et outils de gestion à l’entreprise qu’il dirige et d’autre
part, à savoir prendre en compte la spécificité des hommes qu’il doit mobiliser, entraîner et contrôler.
Comme discipline, le management est demeuré méconnu jusqu’à une période très récente.
Pour la comprendre, il faut remonter à la période industrielle :
Au cours de cette période, la relation hiérarchique caractérisée par le pouvoir individuel (maître-ouvrier, patron-
apprenti) se transforme progressivement en relation de classes (classe des détenteurs de capitaux- classe
ouvrière).
Ce grand mouvement marqué par le capitalisme fait apparaître des systèmes de contrôle de plus en plus
rigoureux. Parallèlement, on assiste à une élévation du niveau de vie et d’instruction des classes ouvrières.
Ces dernières non seulement recherchent de plus en plus de considération mais trouvent le travail de moins en
moins intéressant. Le manque de motivation s’installe et on assiste à une baisse de productivité ; des
productions de moins bonne qualité. Cela va susciter des inquiétudes chez les industriels et directeurs
d’entreprises qui vont réorganiser le système de production d’une façon générale.
En effet, face à la chute continue des parts de marché, on pense à de nouvelles formules d’organisation et de
direction des entreprises en s’intéressant aux problèmes humains.
Deux périodes d’approche des problèmes humains peuvent être retenues :
1- L’Approche Rationaliste des Relations Humaines
Le leader de cette école est Frederick TAYLOR. Dans son livre « la direction des ateliers », il montre
comment disposer le travail humain pour parvenir à une productivité optimale. Le fruit de ces réflexions
constitue ce que l’on a appelé l’organisation scientifique du travail (OST).
Selon cette théorie, l’homme est rationnel et uniquement motivé par le gain.
Ainsi, lorsque le travail est rationnel, selon des méthodes scientifiques, les conséquences matérielles étant en
rapport direct avec les efforts fournis, le travailleur réalise la performance maximale de l’entreprise.
L’organisation de l’entreprise se fonde sur les principes de la division du travail, de l’exigence de l’ordre et de
l’harmonie de l’individualisme.
La division du travail consiste à séparer des individus qui conçoivent, planifient de ceux qui exécutent.
La division est l’hiérarchie de type vertical.
Pour maintenir, l’ordre, l’harmonie, des lois définissant « le meilleur travail pour le meilleur salaire » doivent
être scrupuleusement observées.
Seul l’individu existe, ce qui explique l’individualisation des tâches.
Cette théorie est centrée sur l’efficience et la minimisation du coût des ressources humaines.
Outre son aspect de stimulant financier, le taylorisme comprenait deux caractéristiques essentielles :
√- La rationalisation du travail
 la séparation du travail intellectuel et exécutant
 la parcellisation des tâches : division des tâches en opération simple
 le découpage du temps
 l’élimination des gestes improductifs et inutiles
 l’élimination de l’auto organisation chez le travailleur
√- Le système de salaire au rendement : à une productivité optimum correspond un salaire optimum.
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Le système taylorien visait la diminution de la pénibilité du travail, la lutte contre la flânerie ouvrière.
Malheureusement, il présentait comme inconvénients :
- la dépersonnalisation de l’homme
- la détérioration des rapports humains
- les conflits sociaux.
Face à ces aspects négatifs qui ont entraîné revendications et protestations, les entrepreneurs vont réaliser
la nécessité de promouvoir les responsabilités sociales de l’entreprise à travers des mesures concrètes, visant
l’amélioration des conditions de vie de leur salarié. Ainsi, va apparaître une approche affective des ressources
humaines.
2- L’approche Affective des Relations Humaines
Le chef de file de cette approche est Elton MAYO. A la suite de son expérience dans un atelier de
câbleurs, MAYO a conclu que le moral des ouvriers était un facteur de productivité déterminant et qu’il fallait
en tenir compte dans les stratégies d’organisation et de gestion des entreprises à la recherche de la
performance.
En effet, Cette école affirme contre le taylorisme, le rôle essentiel du facteur humain et relationnel dans
la détermination de la productivité économique. Elle réintroduit donc les facteurs psycho-sociaux au cœur de
l'analyse organisationnelle, laissant ainsi le champ ouvert à l'application des méthodes issues de l'analyse
sociologique.
Son approche révéla que non seulement l’organisation était constituée d’un niveau formel, piloté par le bureau
des méthodes, mais aussi d’un système informel qui conditionne les comportements au travail : les sentiments
et les interrelations entre les individus.
Son étude démontra par ailleurs que le seul fait d’exprimer de l’intérêt aux conditions de travail influençait
positivement la productivité.
Au nombre des précurseurs de cette approche, l’on peut citer Abraham MASLOW avec sa théorie des
besoins fondamentaux de l’homme, Mac GREGOR avec sa théorie de commandement relative à la conduite des
hommes. HERZBERG avec sa théorie des deux facteurs.
De façon générale, pour ces auteurs, le travailleur est motivé par le gain et d’autres éléments tels que :
- le besoin de connaissance et de compréhension du travail ;
- le besoin d’accomplissement de soi ;
- Le besoin affectif de participation au groupe
Aussi, le rendement du travailleur dépend t-il de son intégration dans un groupe et du climat qui y règne.
On tient désormais compte de l’individu dans le groupe comme unité d’observation.
L’efficience se double d’une préoccupation d’équité et les ressources humaines (RH) ne sont plus seulement
un coût à minimiser.
La mise en avant du groupe entraîne le choix d’un style de commandement et de contrôle.
L’école des relations humaines préconise le commandement démocratique qui favorise :
- l’autocontrôle,
- la reconnaissance de la responsabilité de chaque individu qui instaure un équilibre entre les
inspirations individuelles et les obligations imposées par l’entreprise.
Retenons pour conclure avec ces dernières théories que les RH occupent une place de choix dans la
gestion des entreprises et la conduite des hommes.
Cela se traduit par l’évolution de la notion des RH vers le concept de gestion ou de management des RH
beaucoup plus utilisée actuellement.
B- Objectifs de la Grh
Parler d’objectifs de la GRH, c’est répondre à la question : comment parvenir à la satisfaction des besoins
en personnel exprimés par les différents services pour assurer les missions de l’entreprise en quantité et en
qualité dans le temps et dans l’espace ?
Deux grands groupes d’objectifs de la GRH :
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1- Choisir, Conserver et Qualifier les Hommes dont l’entreprise a besoin
 Prévoir les besoins en effectifs et en compétences à moyen ou long terme puis définir les rôles
et tâches de chacun.
 Faire entrer de nouveaux salariés dans l’entreprise.
 Evaluer les RH.
 Former les hommes.
 Agir sur la mobilité interne.
2- Contribuer à ce que le travail soit efficace et créateur
 Aider chacun dans l’accomplissement de ses rôles et de ses objectifs professionnels en veillant
à la bonne qualité du travail, en donnant les moyens d’actions nécessaires, en favorisant les
possibilités d’engagement opérationnel.
 Faire une place aux aspirations et au développement personnel de chacun.
 Apprendre à gérer les problèmes relatifs aux hommes.
 Négocier avec des contre-pouvoirs internes
De ce qui précède, ressort l’importance de la GRH dans l’entreprise car en définitive, il s’agit de faire en
sorte que les hommes qui seront choisis pour animer le système de production soient aussi opérationnels que
les autres facteurs de production que sont : les finances et les matériels.
Pour faire tourner convenablement les machines, pour enregistrer de bonnes ventes ; pour satisfaire, maintenir
et développer la clientèle etc., le facteur le plus important demeure l’efficacité du personnel
La gestion des Ressources Humaines, parce qu’elle est basée sur les hommes, ne peut être étudiée de
façon isolée. Il est en effet impossible de dissocier la fonction RH de son contexte : les DRH sont perpétuellement
sous influence externe, que ce soit les mutations technologiques ou la réglementation sociale.
C’est à partir de ce constat que Lawrence et Lorsch ont énoncé la théorie de la contingence.
Cette théorie se base sur l’idée que l’on ne peut analyser l’évolution de la GRH que si l’on prend en compte tous
les facteurs de contingence. Le modèle ci-dessous permet d’identifier la relation entre les défis : logiques,
politiques et pratiques. On comprend bien la relation entre d’un côté les mutations technologiques (qui
constituent des défis), la politique de mobilisation du personnel (qui correspond à une pratique) et la gestion de
la rémunération globale (associée à une logique).
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(P.R. Lawrence et J.W. Lorsh, 1999, adapter les structures de l’entreprise, Les Editions d’Organisation).
Courants Incertitudes
socio-culturels Mutations économiques
technologiques
Evolution
démographique Evolutions
réglementaires D
E
F
Mondialisation I
Poids de S
Personnalisation l ’actionnariat
Adaptation
Mobilisation
Contexte social Partage POLITIQUES
Anticipation PRATIQUES
Gestion du temps et
des activités L
Relations
O
sociales
G
I
Gestion prévisionnelle
Q
des emplois et des Gestion de la Information et
U
compétences rémunération globale communication
E
S
Conditions de travail Investissement
et de sécurité formation
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CHAPITRE 1 : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
I- L’EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCE HUMAINE
Au seuil de ce nouveau millénaire, les DRH sont en droit de se demander comment leur fonction va
évoluer. Quelles vont être les grandes modifications de la fonction RH dans les vingt années à venir ? De
nombreux facteurs, au cours du dernier siècle, ont largement influencé l’évolution de la fonction que ce soit des
facteurs économiques, culturels, démographiques ou autres. La fonction s’est professionnalisée et largement
enrichie grâce à l’apport de tous ces facteurs.
A l’avenir, les deux facteurs qui paraissent pouvoir réellement influencer l’évolution de la fonction RH sont les
variantes économiques et les évolutions socioculturelles.
Concernant le premier facteur, il s’agit de diverses manières sur l’évolution de la fonction RH.
D’une part, la fonction est influencée par des mutations technologiques importantes. Il est inutile ici
d’expliquer le bouleversement que représente l’arrivée des nouvelles technologies de l’information et de la
communication au sein des services ressources humaines, mais aussi dans les entreprises tout entières.
D’autre part, la fonction Ressources Humaines doit se remettre en question à cause du vaste
mouvement d’internationalisation que connaissent les entreprises. Cette mondialisation de l’économie, en
pleine accélération actuellement, va profondément modifier les pratiques de gestion des ressources humaines.
Conséquence de cette internationalisation, la concurrence est de plus en plus exacerbée ce qui entraîne une
flexibilité du personnel de plus en plus accrue.
Par ailleurs, le mouvement de désyndicalisation qui touche toutes les économies développées présente un
impact relativement important sur les métiers des ressources humaines au sein des entreprises.
Enfin, l’accroissement du pouvoir des actionnaires limite les marges de manœuvre dont pouvaient
disposer les DRH auparavant. C’est un aspect qu’ils devront désormais prendre en compte.
Face à ces évolutions, la fonction RH va devoir être de plus en plus stratégique, en participant aux
grandes orientations de l’entreprise.
La politique de gestion des ressources humaines doit en effet être établie en collaboration avec la Direction
Générale, de façon à être cohérente vis-à-vis des politiques plus globales. La nécessité est désormais d’adapter
la machine aux compétences des hommes, et ainsi de passer d’une logique de poste à une logique de
compétences. Les DRH devront dorénavant travailler dans un esprit de prospective de façon à pouvoir anticiper
les évolutions plutôt que d’avoir à s’y adapter.
La place du manageur
Afin de faire face aux exigences de développement de l’entreprise, la fonction de Directeur des
Ressources Humaines est un confluent d’attentes et d’évolutions, qui nécessite pour elle de :
 Partager la mission d’une direction générale, autrement dit, participer à la définition de la stratégie et
ensuite apporter une contribution et une expertise RH.
 Positionner davantage la fonction RH sur une expertise en accompagnement du changement que sur
une expertise en gestion technique des ressources humaines.
 Démontrer la capacité des actions RH à produire de la valeur dans l’entreprise, de contribuer au résultat
de l’entreprise. La question de la contribution des politiques sociales à l’efficacité économique de
l’entreprise est posée : le DRH nouveau business partner dans la conduite des changements ?
 Anticiper (par rapport à l’opérationnel qui privilégie le court terme)
A partir de ce constat, l’objectif des DRH est de faire comprendre à chaque salarié en quoi contribue la
performance de l’entreprise.
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La conciliation des contraintes organisationnelles et des attentes des salariés représente à la fois le ciment de
la légitimité et la condition du développement de la fonction RH.
Tableau d’évolution de la fonction « Personnel »
PERIODES CARACTERISTIQUES
 Avant la révolution industrielle, la fonction « personnel » n’existe
pas
 Le dirigeant se charge lui- même de recruter les personnes dont il
Du moyen âge jusqu’au début du a besoin
XXe siècle  La direction s’occupe des cadres, de la paie et de la comptabilité
 Avec la révolution industrielle, les employeurs sont confrontés à
des problèmes sociaux d’envergure
 Dans la seconde moitié du XIXe siècle, naît dans les usines le
poste de secrétaire social
 La fonction « personnel » apparaît dans les organisations
 Les secrétariats sociaux se transforment en service des
Du début du XXe siècle jusqu’à la ressources humaines et occupe un statut supérieur
deuxième guerre mondiale  Les services de RH s’occupent de rémunération, de recrutement,
de sélection, d’évaluation des ressources humaines,
 Ils travaillent aussi pour améliorer l’environnement de travail et
satisfaire les besoins des employés
 Les études de Taylor et de Mayo accroissent le besoin de services
de ressources humaines
 Emergence de l’activité « relations industrielles » RI

 Croissance du syndicalisme de masse
 Restructuration des services de RH pour accorder plus de place
De la fin de la deuxième guerre aux relations industrielles à cause de la force des syndicats
mondiale à 1960 Développement des associations de professionnels en RH (ex :
ASPA aux Etats-Unis)
Priorité à la formation et aux avantages sociaux
 Maturité plus grande de la fonction RH

 Diminution du pouvoir de l’activité Relations industrielles
 Accroissement de la législation du travail
De 1960 à 1980  Développement de l’informatique et du traitement de la paie
 Amélioration des compétences des gestionnaires en RH
 Influence des sciences du comportement dans l’amélioration des
relations humaines
 Influence de l’approche systémique
 Même statut accordé à la fonction RH qu’aux autres fonctions de
l’organisation
 Gestion des nouveaux problèmes : retraite, gestion de la
L’époque actuelle carrière, motivation au travail, emploi, productivité, changement
technologique, recyclage, santé et sécurité au travail, etc. ;
 Période de restructuration et de transformation du rôle de la
gestion des RH
 Nombreux services spécialisés dans les grandes organisations
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II- LES DEFIS ACTUELS DE LA FONCTION
La fonction Ressources Humaines fait face aujourd’hui à beaucoup de défis liés :
 A l’internationalisation de la concurrence par la compétitivité des produits dans un marché libéral et

dans un contexte où les innovations technologiques franchissent sans délai les frontières,
 Aux mutations technologiques par l’apparition des NTIC où une erreur d’appréciation, d’utilisation
efficace, de retard dans l’information à des répercussions dangereuses sur la survie de l’entreprise,
 Aux incertitudes économiques par la réduction et la maîtrise des dépenses de l’entreprise et par
l’élaboration des prévisions fiables et visibles à court et à moyen terme selon l’accroissement d’activités,
 A l’évolution démographique par le suivi et l’analyse de la pyramide des âges pour ne pas se laisser
surprendre par un vieillissement accentué de son personnel,
 Aux mutations sociologiques par la prise en compte des différents projets d’existence des salariés en les
adaptant au contexte de l’entreprise,
 Au contexte politique de son environnement par la prise en compte et l’adaptation de l’entreprise aux
nouvelles dispositions réglementaires prises par l’Etat,
 L’évolution du syndicalisme par l’anticipation et la gestion des différentes revendications et exigences

des représentants du personnel,
 Aux attentes des actionnaires et des parties prenantes
 A l’évolution de l’image de l’entreprise
Face à ces défis, les entreprises ont intérêt à choisir avec justesse des méthodes, des politiques parmi tant
d’autres qui leur permettent de survivre dans un environnement concurrentiel très impitoyable.
Pour relever ces défis, la fonction s’est fixé un certains nombre d’objectifs (voir les 2 grands groupes
d’objectifs). Enfin, pour atteindre ces objectifs, la fonction s’occupe d’un certain nombre d’activités regroupées
dans de grands domaines.
III- LES DOMAINES ET ACTIVITES DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Comme toutes les autres fonctions de l’entreprise, la fonction ressources humaines a elle aussi des
activités dans divers domaines qu’elle effectue de façon temporelle. De façon générale, les domaines
concernent:
- L’administration du personnel : c’est une activité qui se fait à court terme

Elle consiste à accomplir les tâches suivantes :
- La gestion des ressources humaines : c’est une activité qui se fait à moyen terme
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- La formation et la gestion des compétences : c’est une activité qui se fait moyen et long terme
- Le développement social par : c’est une activité qui se fait à long terme
- L’information et la communication par : c’est une activité qui se fait à court terme
- L’amélioration des conditions de travail par : c’est une activité qui se fait à court terme
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IV- LA PLACE DE LA GRH DANS L’ENTREPRISE
La place de la GRH dans les entreprises dépend de la taille de l’organisation, de son secteur d’activité,
de son environnement, de sa culture etc.
Nous pouvons donc avoir différents organigrammes :
Directeur Général
Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction

Production Commerciale GRH Financière Logistique
Service Service du Service Service

juridique personnel traitements communication
REMARQUES :
Directeur Général
Fonction
Production
Service Service Service Service

Personnel Fabrication entretien recherche
REMARQUES :
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Directeur Général
Fonction
Administrative
Service Service Service

Personnel juridique financier
REMARQUE :
Directeur Général
Direction Direction Direction

Production Financière Administrative
Service Service Paie Service

Recrutement formation
REMARQUE :
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V- LES DIFFERENTS POSTES DE LA FONCTION
La notion de ‘’poste’’ fait référence à un ensemble de tâches liées à une situation de travail. Le poste est
un ensemble d’activités cohérentes et généralement spécialisées exercées par le titulaire du poste. Il situe un
positionnement hiérarchique dans l’entreprise.
Nous pouvons distinguer les postes dans les entreprises et les postes dans les cabinets de conseil :
a) Les postes de Ressources Humaines dans l’entreprise comprennent :
LES POSTES DANS LES ENTREPRISES
Poste de travail Fonctions essentielles Profils exigés
-Propose une politique de gestion des RH et - La formation requise est souvent un

définit les conditions générales troisième cycle es RH, ou psychologie du
d’application de cette politique travail, ou encore en économie, en gestion,
en droit, en science humaines ou un diplôme
- Conseille la hiérarchie d’écoles de commerce.
Directeur des Ressources - Un professionnel ayant une solide
Humaines - Négocie avec les représentants du expérience de ce poste en entreprise
personnel - Des connaissances en législation sociales
exigées
- Coordonne l’action de ses adjoints - Homme de terrain, d’écoute, de dialogue,
capable de concilier les points de vue,
rigoureux
- Mise en application de la politique du - De formation surtout le droit, mais les DESS

personnel définie par la direction du en ressources humaines, les formations en
Chef du personnel personnel ou la direction générale écoles de commerce et de gestion
- supervise la paie
- suit les plans de formation
- assure le dialogue avec les différents
partenaires sociaux
- Tenue des dossiers individuels - De qualification DUT gestion des

Responsable de - suit l’application des statuts et règlements entreprises et des administrations
l’administration du intérieurs - Connaissance du droit et des statistiques
personnel - suit l’application de la législation du - Rigoureux, organisé, curieux, sens
travail relationnel, adaptable
- Met en place les documents de statistique
intérieure,
- établit le bilan social, des données et des
documents concernant les promotions, les
mutations etc.
Assistant en ressources - L a gestion des paies - De qualification DUT gestion des

humaines - gère le recrutement du personnel non entreprises et des administrations
cadre, de l’établissement des contrats de - Une grande adaptabilité
travail, des déclarations auprès des
organismes sociaux, etc.
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- Préparer et contrôler les paies des
sociétés du groupe BAC +2 avec une expérience en paie et des
- traiter les obligations avec les organismes obligations administratives et posséder de
sociaux bonnes connaissances en législation sociale
Assistant en gestion du -Suivre les entretiens individuels et les - Très rigoureux, méthodique et organisé
personnel indicateurs sociaux avec de bonnes qualités relationnelles, et un
- Participer aux activités du recrutement et sens du travail en équipe
du traitement des candidatures
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- contribuer directement à l’administration
du service (budget, planning)
- Appliquer le plan de recrutement décidé - De formation DESS de psychologie,
par la direction du personnel formation en sciences politiques
Responsable du - superviser le travail effectué par les - DESS Ressources Humaines avec une
recrutement et de cabinets de recrutement (sous- traitance) expérience en matière de recrutement
l’intégration - Définir le profil de poste ; trier les CV en - organisé, réactivité, sens de l’écoute et du
passant par les entretiens et les tests dialogue, qualités de dissuasion, grande
disponibilité
- appliquer la politique des carrières définie - De formation DESS de psychologie du
par la direction du personnel dans le cadre travail ou en ressources humaines ou en
de la politique générale de l’entreprise sciences politiques
- recenser les besoins prévisionnels en - maîtriser quelques langues étrangères,
postes dont l’anglais
Responsable de gestion - rechercher les filières professionnelles de - une ouverture vers l’international et une
des carrières carrière pour développer la mobilité dans grande disponibilité
l’entreprise
- rester à l’écoute des aspirations de
carrière des cadres
- conseiller les collaborateurs dans leurs
choix de carrière
- proposer ou négocier les mutations
- Développer les compétences des - De formation universitaire Bac + 4/5
collaborateurs de l’entreprise en leur - des qualités pédagogiques
proposant des formations conformes à leur incontestablement nécessaires
Responsable de la développement
formation - Faire le diagnostic préalable des besoins
de formation
Encadrer les formateurs et superviser les
consultants externes, les contactes avec les
écoles
- gérer le budget formation
- Contrôler l’état des relations entre les
divers acteurs sociaux -DESS ressources humaines ou
Auditeur social - vérifier la conformité des procédures et -DESS audit interne des organisations et
des moyens de gestion de personnel et la celui de contrôle de gestion sociale
situation
- Proposer des mesures d’adaptation et
d’amélioration des procédures et des
moyens
Responsable de - Rédiger les lettres d’information pour les -DESS ressources humaines
l’information et de la salariés -Un diplôme supérieur en communication
communication interne -Réaliser les vidéos montrant le - Une forte capacité d’analyse et de prise
fonctionnement des services de l’entreprise de distance
- Préparer les discours officiels
- Réaliser le journal d’entreprise
- Rédiger les plaquettes d’information
- Réaliser des études destinées à améliorer -De formation juridique et comptable
la connaissance des RH de l’entreprise - DESS de droit, les gestionnaires et les
Chargé d’études - Développer les nouveaux outils de gestion diplômés en RH
du personnel
- participer à l’élaboration du bilan social,
décrire les postes de travail, leur contenu et
leur évolution
-Etudier la grille de salaires et proposer des
mises à jour
-actualiser les accords d’entreprise
17
b) Les postes de Ressources Humaines dans les cabinets de conseil
LES EMPLOIS DANS LES CABINETS DE CONSEIL
Poste de travail Fonctions essentielles Profils exigés

- Diagnostiquer et proposer des solutions DESS ressources humaines
Le conseiller en gestion des d’amélioration afin d’élever ou de faire - Curiosité, vivacité, capacité d’analyse et de
RH évoluer le niveau de compétences du conceptualisation, jugement sûr, qualités
personnel d’écoute et d’adaptation aux
situations diverses sont exigés.
- Assister les entreprises en matière de - Un cadre ayant deux ou trois ans
Le conseiller en recherche et de sélection des cadres, agents d’expérience au sein d’une DRH en grande
recrutement de maîtrise et de techniciens entreprise
- charger de missions d’embauche de - aptitude à la communication, capacité
collaborateurs en grand nombre d’écoute, goût de la négociation
- Aider les cadres licenciés à retrouver un - Formation : école de commerce, 3ème cycle
L’outplaceur ou conseiller emploi en RH
en réintégration - apporter une aide psychologique et un
conseil professionnel en faisant passer un
bilan d’aptitude et en définissant un projet
de carrière
Le spécialiste de bilan de Etudier les compétences, les métiers et les Formation : Le plus souvent un DEA ou un
compétences réalités de l’entreprise DESS en psychologie du travail ou en RH
Stimuler chez les coachés la recherche de - Formation : 3ème cycle de psychologie, de
Le coacher ses propres solutions lettres, d’ingénierie ou de commerce avec
en général deux formations
supplémentaires dont celle de coaching et
d’analyse transactionnelle.
DRH
Communication
D R H : Directeur des Ressources Humaines

G A P : Gestion Administrative du Personnel
G R S : Gestion des Relations Sociales
G P E C : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
F P C D : Formation Professionnelle Continue et Développement
18
CHAPITRE 2 : LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL…
I- DEFINITION DE LA GAP
C’est l’ensemble des activités ayant des orientations juridiques et bureaucratiques où l’accent est mis
sur la réglementation, les procédures et le respect de la hiérarchie.
Elle regroupe l’exécution des tâches nécessaires à l’évolution de la carrière administrative des salariés c’est à
dire, depuis le recrutement jusqu'à la radiation en passant par toutes les situations telles que le changement de
grade, l’avancement d’échelon, les mutations, les détachements, les disponibilités, les congés, la discipline ;
l’information etc.
II- CLASSIFICATION DES POSTES
1- Définition
Le poste regroupe a priori un ensemble d’activités homogènes localisées dans un espace géographique
précis. On sait où se trouve un poste de travail.
Ex : Le poste de directeur des RH / Le poste de sous directeur des RH
La classification des postes est une technique ou une démarche par laquelle on recueille et analyse
différents facteurs en vue d’hiérarchiser les tâches et les postes des travailleurs dans une entreprise.
Quelques approches du poste
 La définition du poste : C’est la notion correspondant aux exigences du poste vues sous l’angle du chef
d’entreprise (les activités, objectif à réaliser, les responsabilités à assumer etc.)
La définition du poste correspond à la fiche de poste qui précise l’enregistrement de référence. (voir chap /
recrutement)
 La dénomination du poste : C’est l’application de l’intitulé du poste pour le distinguer avec précision
des autres postes. Ex : DRH, DAF
 La description de poste : C’est la méthode qui consiste à faire l’inventaire exhaustif des activités et des
responsabilités du titulaire du poste tel que celui-ci les conçois, les exécutes. (voir chap / recrutement)
 Le profil de poste : Il synthétise la définition du poste, tout en précisant les qualifications, les
compétences et les aptitudes requises pour postuler à un poste. (voir chap / recrutement)
 La mission du poste : Elle concerne le motif pour lequel le poste a été crée à l’origine par la direction
générale. (voir chap / recrutement)
 L’évaluation du poste : C’est la méthode qui consiste à préciser, à mesurer et à hiérarchiser la

contribution de chacun des postes d’une même structure par rapport aux résultats d’ensemble de cette
structure.
2- Technique de classification des postes

C’est une opération qui se déroule en 3 étapes :
Etude et description des postes ; Estimation des valeurs de chaque poste ; Classification des postes ;
1ère Etape : Etude et description des postes

C’est la méthode qui consiste à faire l’inventaire exhaustif des activités et des responsabilités du titulaire
du poste tel que celui-ci les conçoit et les exécute. Il existe plusieurs méthodes de description de poste et les
principales sont :
19
- Le questionnaire
20
- L’entretien
- L’observation
Les autres méthodes sont le journal, Essai personnel, Incidents critiques c'est-à-dire on relève ce que
l’employé a fait de positif ou négatif et le recueil de l’information est généralement fait par le supérieur
hiérarchique et enfin les conférences techniques qui consistent à réunir un groupe d’experts qui rassemble de
l’information touchant un poste précis et procède immédiatement à la description des tâches.
2ème Etape : Estimation des valeurs de chaque poste
L’estimation aboutit à l’attribution d’un total de points correspondant à un coefficient. Pour réussir cette
estimation, il faut tenir compte du poids de chaque activité à réaliser et les responsabilités à assurer à partir des
verbes d’action.
Exemple : Elaborer une politique des Ressources Humaines sera une opération plus complexe « lourde » difficile
par rapport à l’opération de la mise en œuvre de la politique des Ressources Humaines déjà définie.
Quelques verbes d’action
- Présider ; responsabiliser ; valider en dernier ressort = 600 points

- Remplacer ; réparer ; renseigner ; dépanner = 20 points
3ème Etape : Classification des postes
A partir de la valeur de chaque poste, il est possible de classer les postes les uns après les autres en
ordre croissant ou décroissant.
En effet, la constitution du référentiel de compétences avec le socle de compétences permet de classer les
différents postes :
 Postes d’exécution de base : ils n’exigent pas nécessairement une grande technicité ; les titulaires sont
très rapidement opérationnels.
 Postes d’exécution : ils nécessitent la connaissance d’une technique particulière ; les titulaires ont
bénéficié d’une formation de base ou complémentaire à ces postes.
 Postes supérieurs d’exécution : ils nécessitent la maîtrise d’une ou plusieurs techniques ; les titulaires
sont soit des employés confirmés soit des techniciens supérieurs débutant à ces postes.
 Postes d’animation de groupe : les titulaires assurent l’encadrement d’un groupe de travail ayant des
tâches opérationnelles.
 Postes d’encadrement : les titulaires assurent la conception et la conduite des opérations d’un
domaine avec des animateurs de groupe.
 Postes d’encadrement supérieur : les titulaires coordonnent la gestion d’une branche ou d’un secteur.
 Postes d’agents de direction : les titulaires participent habituellement à la définition de la politique de
l’entreprise.
III- GESTION DES EFFECTIFS ET DES ABSENCES
1- Notion d’effectif
L’effectif dans une entreprise est l’ensemble des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail
quels qu’en soient : la forme, la durée, le caractère permanent ou à temps partiel, même si l’exécution du contrat
est suspendue.
Du fait des mouvements de personnel (embauches et départs) ainsi que des changements dans
l’exécution du contrat de travail, il est également utile de préciser le moment de la mesure de l’effectif et de la
période concernée. Enfin, pour déterminer certains seuils légaux d’effectifs, des travailleurs non liés par un
contrat de travail peuvent être pris en compte. Il s’agit par exemple des stagiaires, apprentis etc.…
21
La gestion des effectifs est un ensemble d’opérations visant à faire fonctionner correctement une
entreprise par la contribution réelle des hommes à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
Plusieurs tableaux peuvent aider à suivre cet effectif. (Répartition par catégorie, par métier, par âge, par sexe,
par contrat, par nationalité, par ancienneté etc.).
2- La gestion des absences
 Notion d’absence
L’absence est le fait de ne pas être à son poste de travail, c’est le fait de manquer son entreprise etc.
l’absentéisme est une période sans activité professionnelle, en dehors de certains cas, qui perturbe le travail
ou crée des dysfonctionnements dans l’entreprise.
 Les types d’absence
Il existe plusieurs causes d’absence dans une organisation, dans une entreprise
- Absence pour cause de maladie
- Absence pour congé de maternité
- Absence pour accident de travail
- Absence pour maladie professionnelle
- Absence pour formation militaire
- Absence pour congé annuel
 Les coûts de l’absentéisme

Les coûts de l’absentéisme s’observent à travers les coûts de régulation ou coûts supplémentaires d’un
travailleur occasionnel (sous-traitance ou heure supplémentaire), les coûts de perturbation, les coûts
d’encadrement etc.
 Les indicateurs de l’absentéisme
Nombre de jour d’absence à une période donnée

Taux de fréquence = x 100
Nombre moyen d’employés au cours de la période
Nombre total de jour perdu en absence au cours d’une année

Taux de gravité = x 100
(Nombre moyen d’employés) x (nombre de jour ouvrable)
Nombre d’heure d’absences

Taux d’absentéisme = x 100
Heure théorique de travail de la période
Nombre d’heures d’absences

Durée moyenne d’absence =
Nombre moyen de salariés
Nombre moyen d’absences

Fréquence des absences =
Nombre moyen de salariés
Remarque : - sont considérées comme des absences effectives, les maladies, les AT/MP, les convenances
personnelles, les grèves …
- Sont exclues du calcul du taux d’absentéisme, les permissions exceptionnelles, les absences
autorisées.
La lutte contre l’absentéisme repose sur le contrôle, les sanctions, les investissements…
20
 Les coûts des AT/MP

Les coûts des accidents de travail s’observent à travers les coûts des actions et formalités en cas
d’accidents, le coût de l’absence de l’accidenté, le coût des sanctions ….
 Les indicateurs de sécurité
Nombre d’accidents avec arrêt x 1 000 000

Taux de fréquence =
Nombre d’heures travaillées sur la période
Nombre de journées de travail perdues par incapacité temporaire

Nombre total d’heures travaillées
Le taux de gravité exprime le nombre de journées perdues par 1000 heures de travail.
 Mécanismes de contrôle des absences

 Le pointage du personnel
Le pointage est l’enregistrement de l’heure d’arrivée et de départ des employés sur leur lieu de travail.
C’est une opération qui consiste à relever les mouvements des travailleurs en termes d’entrée et de sortie
de/dans l’entreprise.
Le pointage du personnel vise plusieurs objectifs :
- Gérer/ contrôler les entrées et sorties du personnel dans l’établissement et cela dans le cadre
strict de la réglementation du travail ;
- Calculer automatiquement les éléments de temps, nécessaires pour la paie ;
- Gérer l’absentéisme du personnel (maladie, congés, repos, etc.)
- Définir les règles horaires conformément à votre règlement intérieur, à la législation du travail, à
la convention collective, à votre accord d’entreprise
- Gérer le temps de travail effectif, Gérer les heures supplémentaires
- Gérer les heures de nuit. Etc.
 La demande et l’autorisation d’absence
o Définition
Lorsqu’un salarié manifeste le besoin de s’absenter de son poste de travail, il doit le faire savoir par écrit
à son employeur. L’employeur après analyse de la demande de celui-ci accordera oui ou non la permission au
demandeur. Pour être accepté il faudrait que le motif de la demande soit explicité.
o Présentation d’une demande de permission

DEMANDE D’AUTORISATION D’ABSENCE
Date…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Nom…………………………………………..Prénoms……………………………………………………………………………………..
Fonction……………………………………Service…………………………………………………………………………………………
Date de départ………………………….Date de retour…………………………………………………………………………….
Motif de l’absence……………………………………………………………………………………………………………………….
L’Intéressé Le Directeur de…….
21
o Définition
C’est un document écrit réalisé par l’employeur (……) qui autorise l’employé à s’absenter de son poste
de travail pour un problème le concernant et qui bénéficie de sa rémunération. Cette autorisation est la réponse
à une demande de permission ou d’absence formulée préalablement par le salarié et adressée à son employeur
ou supérieur hiérarchique.
o Présentation d’une autorisation d’absence
AUTORISATION D’ABSENCE
Vu la demande de l’intéressé (e) en date du……………………………………………..
Avec l’avis favorable de son supérieur hiérarchique, le Directeur des Ressources Humaines autorise :
Nom………………………………………………………………………………….
Prénoms……………………………………………………………………………….
Matricule………………………………………………………………………………….
Fonction…………………………………………………………………………………….
Service………………………………………………………………………………………
A s’absenter du :……………………………… au …………………………………
En foi de quoi, cette autorisation d’absence est établie pour servir et valoir ce que de droit.
Fait à ………..le………….
L’employeur
Signature + Cachet
Prénoms et Nom
IV- GESTION DES DOSSIERS ADMINISTRATIFS

La gestion du personnel d’une entreprise se fait à travers un ensemble de pièces administratives
concernant chacun des travailleurs. C’est un ensemble de démarches officielles écrites, consignées dans des
classeurs et retraçant les faits et les évènements de la vie professionnelle d’un travailleur.
1- Démarche pour attribution du numéro d’immatriculation CNPS

 Définition
L’immatriculation est l’opération administrative qui consiste à inscrire un travailleur (employé) ou un
employeur sur la liste des assurés d’une caisse de sécurité sociale.
Elle consacre la reconnaissance de la qualité d’assuré social par l’attribution d’un numéro.
Pour la Cote d’Ivoire, l’institution de sécurité sociale est la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS).
La CNPS est une institution qui a pour objet la gestion du régime général obligatoire de prévoyance sociale du
secteur privé et assimilé. Dans le cadre de ce régime, vous bénéficiez de prestations lorsque certaines
éventualités se produisent et si vous remplissez les conditions nécessaires.
 Procédure
 Qui déclenche l’immatriculation ?
L’immatriculation incombe :
- à l’employeur qui doit aviser la caisse, de l’embauche d’un salarié non
encore immatriculé. Des sanctions sont généralement prévues contre les
employeurs défaillants ;
- au travailleur si l’employeur est défaillant et surtout s’il travaille pour
plusieurs employeurs ;
- à la caisse d’affiliation, en l’absence de déclaration de l’employeur ou du
travailleur soit à la requête de l’inspecteur du travail, soit lorsqu’elle a
connaissance de la survenance d’un accident de travail par exemple.
 Processus d’immatriculation
la déclaration du salarié à la CNPS
22
La déclaration du nouveau salarié à la CNPS est obligatoire pour tout nouveau travailleur embauché et
relève de la compétence de l’employeur.
La déclaration permet à l’institution de sécurité sociale d’immatriculer le travailleur.
En Cote d’Ivoire, l’employeur doit fournir un dossier comprenant :
- un extrait de naissance du travailleur
- un extrait de naissance du conjoint
- un extrait de naissance de chaque enfant
- un extrait de naissance de chacun des parents (père et mère)
- deux photos d’identité
- une fiche de déclaration d’embauche signée de l’employeur (le Directeur
Général ou le Directeur des ressources humaines)
Les caisses réclament généralement aux travailleurs un dossier d’immatriculation composé de la

demande signée par le travailleur et l’employeur. Celui- ci confirme les informations portées sur la demande. La
demande doit être transmise à la Caisse dans les (8) huit jours suivant l’embauche, la date de celle- ci étant le
plus souvent la date d’effet de l’immatriculation.
La caisse délivre ensuite une carte ou un livret d’assurance qui retrace la carrière de l’assuré.
le numéro d’immatriculation
Sa configuration varie selon les caisses. Cela peut être un numéro séquentiel avec une clé de contrôle
ou un numéro qui intègre les données comme le sexe, l’année, le mois, le département de naissance, le code
géographique du lieu, la nationalité, l’année d’affiliation. Ce numéro est parfois doté d’un numéro d’ordre
permettant de distinguer des assurés dont les coordonnées de naissance seraient identiques.
2- Attestation de travail
 Définition
Une attestation de travail ou communément appelée attestation d’emploi est un document écrit par
lequel une personne (employeur) atteste avoir été personnellement le témoin direct de quelqu’un (employé)
qui a exécuté un travail.
 A quoi sert une attestation de travail ?
Devant le tribunal, il faut toujours apporter la preuve de ce que l’on dit, l’attestation sert à apporter
cette preuve, c’est un témoin écrit.
 Qu’est ce que vous risquez si vous attestez pour quelqu’un ?
Vous ne risquez absolument rien si vous dites la vérité. Par contre si vous mentez, vous pouvez être
condamnés en vertu des dispositions du code pénal et être punis d’une peine.
 Modèle d’une attestation de travail
ATTESTATION DE TRAVAIL
Je / Nous soussigné (s) (Prénoms et Nom, ou Raison sociale) atteste / attestons par la présente
que :
M/ Mme (Prénoms et Nom du candidat) titulaire de la CNI N°…………….., Immatriculé (é) ........... à la Caisse
Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS) sous le N° ................... a été salarié (e) au sein de notre entreprise
du ………. au ……………. Ou est salarié au sein de notre entreprise du ............ à ce jour.
Cette attestation est délivrée à l’intéressé pour servir et valoir ce que de droit.
Fait à ………………. Le …………………………………..
L’employeur
Signature + Cachet
Prénoms et Nom
23
3- CERTIFICAT DE TRAVAIL
 Définition
Le certificat de travail est un document attestant l’existence et la réalité d’une relation de travail ayant
existé à un moment donné entre un employeur et un salarié licencié ou démissionnaire. Il convient de préciser
qu’un certificat de travail n’est pas obligatoirement établi à la fin d’une relation de travail. Il faut que le salarié
en fasse expressément la demande.
 Usage du modèle
Lorsqu’un salarié quitte l’entreprise, l’employeur doit lui remettre certains documents de fin de contrat
dont un certificat de travail, et ce quelque soit le mode de rupture et le type de contrat.
Ce type de document permet à un éventuel futur employeur de s’assurer que le salarié est bel et bien libéré de
son précédent contrat. Le présent modèle de certificat contient les mentions obligatoires en la matière (date
d’entrée du salarié dans l’entreprise, date de sortie, emploi(s) occupé(s) etc.
Il comporte également les indications relatives à l’insertion de mentions facultatives telles que les commentaires
élogieux de la part de l’employeur.
 Les mentions d’un certificat de travail

Généralement, les indicateurs suivants figurent dans un certificat de travail :
- La date d’entrée en service du salarié y compris la période d’essai
- La date de sortie
- La nature de l’emploi ou des emplois successivement occupés par le salarié ainsi que les
périodes pendant lesquelles ces emplois ont été occupés
Il peut avoir aussi :
- Les mentions soulignant la qualité du travail fourni par le salarié tout au long de la durée du
contrat.
NB : Aucune mention défavorable ne doit figurer sur le certificat ni directement, ni indirectement.
 Présentation d’un certificat de travail
CERTIFICAT DE TRAVAIL
Je soussigné « Prénoms et Nom de
l’employeur »……………………………………………………………………..
Agissant en qualité de « Directeur Général ou de .............................................................. » de la
société « ........................................... »
Certifie avoir employé
M/Mme/Mlle : « ........................................................................................... »
En qualité de « Indiquer les emplois successifs en indiquant les périodes correspondantes » ;
« Statut »
Du …………. au ................ (la date de sortie est celle de fin de préavis qu’il soit effectué ou non)
M/Mme/Mlle : « ........................................................................................... » nous quitte ce jour, libre de tout engagement.
Fait à ……………..…….le ……………..…….

L’employeur
Signature + Cachet
4- La gestion des dossiers du personnel :
 Définition
Les dossiers du personnel sont un ensemble de documents comportant plusieurs pièces et

informations concernant chaque salarié durant son séjour dans l’entreprise. Chaque dossier peut regrouper des
pièces de même nature constituant des sous dossiers pour une gestion rapide.
 L’organisation d’un dossier
Chaque dossier comprenant plusieurs pièces peut être organisé de la façon suivante :
Les pièces d’embauche
o Acte de naissance ou jugement supplétif ; Photocopie de la carte nationale d’identité
24
o Photos d’identité de même tirage ;
o Le curriculum vitae
o Les photocopies certifiées des diplômes ; Une attestation de visite médicale
o Un certificat de nationalité ; Un casier judiciaire
o Le numéro d’immatriculation à la CNPS s’il existe ; La position militaire pour les hommes
Les pièces des ayants droits
o L’acte de naissance ou jugement supplétif de la femme
o Photocopie de la carte nationale d’identité de la femme
o Une photo d’identité de la femme ; Un extrait ou jugement supplétif de tous les enfants
o Une photo d’identité de chaque enfant ; L’attestation de mariage pour les mariés
Les pièces relatives à la carrière

o Lettre d’engagement ; Les différentes lettres de promotion
o Les différentes notes d’avancement ; Les notes de nominations possibles
o Les lettres de félicitations ; Les rémunérations ; Les réclamations
Les pièces de permissions
o Repos maladies ; Les bulletins d’absences ; Les notes de reprise de service
o Les congés annuels ; Les bulletins d’infirmerie ; Les dates de congés ; Les lettres de congés
Sanctions et disciplines
o Les différents rapports sur le salarié ; Les différentes demandes d’explication
o Les différentes réponses aux demandes d’explication ; Les rapports des auditions
o Les lettres d’information
Divers
o Domiciliation de salaire ; Les différents prêts bancaires ; Les diplômes obtenus en cours
d’activité
o Les différentes attestations de formation reçues au cours d’activité
Ces pièces sont fournies à l’occasion de l’embauche et pendant la carrière au fur et à mesure que
surviennent les changements administratifs, sociaux, et familiaux.
Pour assurer une gestion efficace de l’ensemble des dossiers, on peut :
- Choisir un système d’identification de chaque sous dossier ; par exemple en les différenciant par
la couleur des chemises ou des lettres ou encore des chiffres ;
- Choisir un système de classement souple et adapté : alphabétique, numérique en rangeant les
dossiers par ordre alphabétique ou par ordre numérique (croissant ou décroissant)
Utiliser les moyens matériels et techniques adaptés ; par exemple les classeurs à dossiers
suspendus, les armoires rotatives.
25
CHAPITRE 3 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
I- LES FONDEMENTS DE LA GPEC

La GPEC est apparue dans les années 60. A cette époque, l’on ne s’intéressait qu’au calcul des effectifs
et la gestion prévisionnelle du personnel ne s’appliquait qu’aux cadres.
A partir des années 80, la GPEC va s’étendre à toutes les catégories professionnelles et recherchera à prévoir les
crises à la suite de réductions massives des effectifs.
En effet, intégrant désormais la notion de compétence, la GPEC apparaît comme un véritable outil de
planification des RH imposant ainsi aux entreprises d’être plus attentives aux contenus des emplois qu’à leur
volume.
Elle va pour ainsi dire permettre une plus grande objectivité dans la conception et la mise en œuvre des
plans de formations et de la bonne utilisation des effectifs ; la précision dans la définition des tâches, une
maîtrise des dépenses en personnel, un meilleur recrutement etc.
De façon pratique, la GPEC pourrait être définie comme l’activité de base qui regroupe l’ensemble des activités
permettant aux dirigeants d’entreprises d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en effectifs
humains qui répondront à la fois aux objectifs de l’entreprise et aux objectifs particuliers des employés à travers
des stratégies à cours, moyen et long terme.
Il s’agit de concevoir, mettre en œuvre et contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de
façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur le plan quantitatif que sur
le plan qualitatif.
En effet, la réflexion sociale prospective concerne à la fois l’entreprise, les métiers, les effectifs et l’affection
des individus sur les postes.
La prévision organisationnelle : l’on cherche ici à répondre à la question quelle structure pour demain ?
La prévision qualitative : quel métier, quelle compétence pour demain ?
Elle est préalable à tout effort de prévision des effectifs et porte sur les métiers dont l’entreprise aura besoin
demain et sur les compétences permettant de faire face à ces besoins.
La prévision quantitative : quel effectif pour demain ?
Elle traduit le choix des structures et compétences et permet l’affection des individus sur les postes.
La prévision individuelle : avec qui travaillons-nous ?
Toutes ces réflexions fournissent un cadre général dans lequel s’articulent des décisions en matière de
recrutement, de formation, de gestion des carrières etc…
Plusieurs concepts alimentent le langage GPEC :
 LA TACHE : c’est la petite segmentation de réflexion explicite ou implicite d’un individu qui lui permet de
construire une unité gestuelle élémentaire. La tâche correspond à l’opération qui doit être effectuée
pour réaliser chaque activité. Elle exprime ce que doit faire concrètement le titulaire d’un emploi.
Ex : l’enregistrement d’une opération dans un compte client constitue une tâche.
 L’ACTIVITE : c’est une consolidation pertinente et cohérente d’un ensemble de tâches de la même famille
professionnelle.
Ex : l’enregistrement de différentes opérations dans un compte constitue une activité.

Noter l’heure d’arrivée et de sortie du personnel ; archiver les dossiers du personnel ; déposer la liste
des salariés nouvellement embauchés à la CNPS constitue une activité pour le gestionnaire administratif
du personnel.
 LE POSTE : C’est un groupe d’activités confiées à une personne. Il regroupe un ensemble d’activités
homogènes localisées dans un espace géographique précis. On sait où se trouve un poste de travail.
C’est aussi l’intitulé de référence qui situe un positionnement hiérarchique dans une organisation.
Ex : le poste de Directeur des RH.
26
A partir des postes, l’on peut représenter l’organigramme d’une entreprise. Cela suggère de connaitre
la valeur de chaque poste.
 L’évaluation du poste : c’est la méthode qui consiste à préciser, à mesurer et à hiérarchiser la
contribution de chacun des postes d’une même structure par rapport aux résultats d’ensemble
de cette structure.
 La classification des postes et répertoire des postes : ces concepts indiquent la méthode qui
consiste à répertorier et à ordonner tous les postes de l’entreprise. La classification des postes
est l’état des postes disposés de manière à pouvoir les regrouper par emploi ou par métier ou
famille professionnelle.
Ex : Postes d’exécution de base : ils n’exigent pas nécessairement une grande technicité ; les titulaires
sont très rapidement opérationnels.
Postes d’exécution : ils nécessitent la connaissance d’une technique particulière ; les titulaires
ont bénéficié d’une formation de base ou complémentaire à ces postes.
Postes supérieurs d’exécution : ils nécessitent la maîtrise d’une ou plusieurs techniques ; les
titulaires sont soit des employés confirmés soit des techniciens supérieurs débutant à ces postes.
Postes d’animation de groupe : les titulaires assurent l’encadrement d’un groupe de travail
ayant des tâches opérationnelles.
Postes d’encadrement : les titulaires assurent la conception et la conduite des opérations d’un
domaine avec des animateurs de groupe.
Postes d’encadrement supérieur : les titulaires coordonnent la gestion d’une branche ou d’un
secteur.
Postes d’agents de direction : les titulaires participent habituellement à la définition de la
politique de l’entreprise.
 La pesée du poste : cette notion s’appuie simultanément sur le traitement des données de la
définition du poste, de la tâche, du profil du poste et de l’évaluation du poste.
 L’EMPLOI : C’est un ensemble de postes de même nature. C’est-à-dire avec des caractéristiques de tâches
et d’objectifs à peu près semblables.
Il existe plusieurs combinaisons de l’emploi que l’on rencontre dans le jargon des ressources humaines
:
 Emploi à forte valeur ajoutée : c’est l’ensemble des postes d’un même emploi qui ont été
identifiés comme porteurs des évolutions des métiers d’avenir imposé par le choix
stratégique de la Direction Générale de l’entreprise. Ce sont généralement des postes à
créer qui exigent de nouvelles compétences pour remplacer d’anciennes compétences.
 Emploi stratégique : cet emploi concerne les postes d’un même emploi soumis aux évolutions
techniques ou assujettis à des changements de l’environnement externe qui s’imposeront
tôt ou tard à l’entreprise. Les postes sont sujets à des modifications permanentes du
contenu des activités sous la puissance par exemple des innovations technologiques.
 Emploi prioritaire : ce sont les emplois qui présentent un caractère vital et concurrentiel pour
l’entreprise. Ces postes regroupés en emplois prioritaires ne peuvent tolérer que les
titulaires des postes concernés soient incompétents ou aient une compétence stationnaire.
Il s’agit généralement d’un ensemble de postes ayant un lien direct avec le cœur de métier
de l’entreprise.
Retenons que de manière générale, les emplois à forte valeur ajoutée, les emplois stratégiques et les emplois
prioritaires sont considérés comme des emplois sensibles de l’entreprise sur le plan de la gestion de la
concurrence et du produit mis sur le marché.
27
 LA COMPETENCE : c’est l’ensemble de connaissances générales et spécifiques qui permettent et

assures une maîtrise des procédures sans avoir à se référer aux règles qui les régissent.
II- LES OBJECTIFS DE LA GPEC

Elle vise 7 objectifs essentiels :
 Une meilleure anticipation de l’adéquation des compétences aux emplois
 Une meilleure maîtrise des conséquences, changements techniques et économiques
 Une meilleure synthèse entre le facteur de compétitivité, l’organisation qualifiante et le
développement des compétences des salariés
 Une meilleure sauvegarde de l’employabilité de chacun
 Une meilleure gestion de carrière
 Une réduction des risques et des coûts liés au déséquilibre
 De meilleure sélection et programmation des actions d’ajustement nécessaire
SECTION 1 : LA GESTION DES EFFECTIFS

I- GENERALITES
La gestion des effectifs consiste à :
- Faire des mises à jour périodiques des effectifs en tenant compte des départs, des entrées et des
mouvements internes du travail.
- Veiller à ce que chacun des travailleurs soit régulièrement affecté à une tâche précise.
Au niveau des départs vers l’extérieur, leur mesure est un indicateur très important pour l’entreprise. En
générale pour apprécier la mobilité du personnel on utilise le turn-over ou le taux de rotation du personnel.
Nombre de départ de l’année

T.O. = X 100
Effectif moyen de l’année
Les motifs de départ externe connus permettent à l’entreprise de :

- Corriger certains dysfonctionnements.
- Réviser sa politique de gestion du personnel (notamment, quant il s’agit du départ d’employés
performants.).
1- Les causes de départ

Les plus fréquentes sont :
- Un plan de carrière non satisfaisant
- Une mission peu stimulante, une mauvaise ambiance du travail, les sanctions
- Une rémunération non satisfaisante
- Des horaires de travail inadaptés ou contraignants
- La maladie, les accidents
- Le mariage, le déménagement
- La retraite, le décès
- Une politique sociale non incitative
Bien entendu, ces départs entraînent des dépenses pour l’entreprise.
2- Les dépenses de départ
a- Les Coûts de Remplacement
Ils naissent à l’occasion d’un départ. Il s’agit :
- Des coûts de recrutement et de formation
- Des coûts dus au mouvement interne (frais de déménagement)
- Des coûts salariaux
- Des coûts dus à la baisse de cadence ou du rythme de travail
- Des coûts dus au temps creux avant un remplacement
28
b- Les Coûts de Trésorerie
Ils sont constitués des dépenses directes effectuées par l’entreprise du fait d’un départ.
Il s’agit des :
 Droits de licenciement
Un exemple pour mesurer la perte que représente un licenciement pour une entreprise
Un salarié, délégué du personnel engagé par une entreprise le 1er janvier 1980, dont le salaire brut est
égal à 700 000 F et le salaire mensuel net 600 000 F, est licencié le 31 décembre 1997 sans que l’inspecteur du
travail n’en soit informé.
Calculez le montant total des indemnités perçues par ce délégué du personnel en raison de ce licenciement
irrégulier.
INDEMNITE DE LICENCIEMENT correspondant aux 18 années d’ancienneté dans l’entreprise
1 à 5 ans 600 000 x 30 x 5 = 180 000 x 5 = 900 000

100
6 à 10 ans 600 000 x 35 x 5 = 210 000 x 5 = 1 050 000

100
11 à 18 ans 600 000 x 40 x 8 = 240 000 x 8 = 1 920 000

100
Montant de l’indemnité de licenciement.................... 3 870 000
INDEMNITES POUR LICENCIEMENT IRREGULIER DU DELEGUE DU PERSONNEL
* Indemnité spéciale (N.B. : la période de suspension du contrat de travail en raison du licenciement est
d’une durée de 2 mois)
600 000 x 2 = 1 200 000
* Indemnité supplémentaire (2 mois par année de présence dans l’entreprise, 18 ans d’ancienneté  2 x
18 = 36 mois de salaire brut)
700 000 x 36 = 25 200 000
Total des indemnités perçues : 3 870 000 + 1 200 000 + 25 200 000 = 30 270 000 F
 Droits de départ à la retraite

L’indemnité de départ à la retraite est égale à l’indemnité de licenciement que l’employeur aurait
versé au salarié s’il était dans cette situation.
 Droits de décès
Le décès du travailleur entraîne de plein droit, la résiliation de son contrat de travail.
- le salaire de présence
- l’allocation de congé
- les indemnités de toutes natures acquises à la date du décès
Reviennent aux ayant-droits. (Le montant des indemnités équivaut à l’indemnité de licenciement) article 5 du
décret 96-201 du 7 mars 1996
Par ailleurs, l’article 42 de la CCI fait obligation à l’employeur de verser aux héritiers du travailleur défunt, une
indemnité à titre de participation aux frais funéraires déterminée comme suit :
- 1 à 5 ans de présence : 3 fois le salaire catégoriel mensuel,
- 5 à 10 ans de présence : 4 fois le salaire catégoriel mensuel
- au-delà de 10 années : 6 fois le salaire catégoriel mensuel
29
 Droits de départ volontaire
Pour mieux gérer les effectifs, il est indispensable de tenir des statistiques fiables et régulières sur le
personnel notamment, sur :
- L’âge, le métier
EFFECTIFS PAR TRANCHE D’AGE

METIERS NIVEAUX DE
COMPETENCE 20-24 25-29 30-34 35-44 45-50
1
2
COMPTABLES 3
4
1
2
INFORMATICIENS 3
4
1
2
COMMERCIAUX 3
4
TOTAL
SEXES EFFECTIFS %
Hommes
Femmes
total
CATEGORIES EFFECTIFS %
Cadres de Direction
Cadres et Agents de Maîtrise
Employés
Ouvriers
Total
30
- Le type de contrat
TYPES DE CONTRAT EFFECTIFS %

CDI
CDD
TEMPS PARTIEL
INTERIMAIRES
TOTAL
- La prévision des départs par catégorie
CATEGORIES RETRAITE LICENCIEMENTS DECES DEPARTS VOLONTAIRES TOTAL

Cadres
supérieurs
Cadres et AM
Employés
Ouvriers
Total
- L’évolution du marché de l’emploi

- Analyser l’ancienneté
ANCIENNETE EFFECTIFS %
- De 2 ans
2 - 5 ans
6 - 10 ans
11 – 20 ans
21 – 30 ans
+ de 30 ans
Total
II- LA COMPTABILISATION DES RESSOURCES HUMAINES

Il existe plusieurs façons de comptabiliser les effectifs.
Ces différentes modalités de recensement du personnel ne sont pas exclusives les unes des autres. Elles sont au
contraire complémentaires. On pourrait entre autre vérifier les catégories statutaires ci-après :
 Les effectifs budgétaires : il s’agit des effectifs théoriques encore appelés poste budgétaire qui
correspondent à l’autorisation des dépenses en personnel définie dans le cadre de la loi des finances. Il
comprend les salariés de l’entreprise sous CDI, CDD et intérimaires. Cet effectif est aussi appelé effectif
habituel.
C’est l’ensemble des personnes faisant partie de l’entreprise ou y conservant un droit de réintégration, y compris
les contrats suspendus comportant réintégration obligatoire. On détermine cet effectif pour nous aider à
désigner les délégués du personnel, le comité d’entreprise et à rédiger le bilan social.
EFFECTIF THEO = EFFECTIF DE REFERENCE – STAGIAIRES – APPRENTIS – DEPARTS + ENTREES
 Les effectifs inscrits : ils regroupent les salariés figurant sur le registre du personnel quelle que soit la
nature du contrat de travail. Ce registre obligatoire, regroupe les documents relatifs aux entrées et
sorties du personnel.
Il faut distinguer l’effectif inscrit instantané, saisit à un instant donné et l’effectif inscrit moyen annuel calculé
sur une certaine période. Tout simplement parce que des écarts peuvent apparaître dans les calculs. Écarts dus
aux entrées et sorties.
EFFECTIF INSCRIT = EFFECTIF DE REFERENCE – DEPARTS + ENTREES
31
 Les effectifs permanents : ils se composent des salariés titulaires d’un CDI inscrits à l’effectif pendant
toute l’année considérée. De façon générale, l’effectif permanent regroupe toute personne faisait partie
du personnel au début de l’exercice, à temps plein et par CDI et qui en fait toujours partie au dernier
jour de l’exercice sans avoir quitté l’entreprise et y être rentrée ensuite.
EFFECT PERM = EFFECT DE REFERENCE – DEPARTS + ENTREES – CDD – CDI de moins de 12 mois
 L’effectif fiscal : il regroupe tous ceux qui ont figuré à l’effectif et qui de cet fait, ont perçu une
rémunération au titre de l’exercice par l’entreprise. N’en font pas partie, ceux qui sont titulaire d’un
contrat de travail mais qui n’ont perçu aucune rémunération au cours de l’exercice du fait de sa
suspension.
EFFECT FISC = EFFECT DE REFERENCE + ENTREES – APPRENTIS – STAGIAIRES – SAL SUSPENDU (sur toute
l’année).
 L’effectif au travail : ce sont les agents qui travaillent réellement dans l’entreprise quel que soit le temps
de travail et liés à celle-ci par un contrat de travail. Sont exclus de l’effectif au travail, les salariés absents
pour divers motifs et qui ne travaillent pas.
EFFECT AU TRAV = EFFECT DE REFERENCE + ENTREES – APPRENTIS – STAGIAIRES – DEPARTS – (SOMME DES
CONGES)
 L’effectif présent : c’est l’effectif au travail plus l’ensemble des salariés dont la situation est assimilée à
une période de travail. Ce sont : les salariés en congé annuel payé, les salariés à contrat suspendu des
suites d’accidents de travail, les salariés en congé de formation, les salariés en congé pour des
évènements familiaux (permissions exceptionnelles), les salariés en mission ou effectuant des tâches en
dehors de l’entreprise.
Ne font pas partie de l’effectif présent, les salariés en congé maladie ; en grève ou absents pour convenances
personnelles.
EFFECT PRES = EFFECT AU TRAV + SOMME CONGES (situations assimilées à une période de travail)
 Les effectifs payés : ce sont les effectifs qui correspondent aux agents rémunérés quel que soit leur
temps de travail et qui comprennent aussi bien le personnel titulaire que non titulaire. L’effectif payé
inclut les salariés en congés.
EFFECT PAYE = EFFECT PRES + CONGE MALADIE REMUNERE – SALAIRES SUSPENDUS
EXERCICE D’APPLICATION : Le registre du personnel de la société PENSATOUT constaté contient les
informations suivantes :
NOM Nature du Contrat Date d'entrée Date de sortie
Jean CDI 01/01/2000 01/04/2005
Tuo CDD 01/03/2002
Marina CDI 01/07/2002
Fabrice CDI 01/02/2001
Moussa CDD 01/05/2003 01/05/2004
Naounou CDD 01/08/2001 01/05/2005
Soro CDD 01/11/2004 01/11/2005
Koutouan CDI 01/10/2004
kouamé CDD 01/01/2005
Mokya CDI 01/03/2005
Gogbe CDI 01/05/2005 01/03/2006
Gohi CDI 01/06/2005
Soumahoro CDD 01/07/2005
Fatou CDI 01/07/2005
Tonio CDD 01/03/2006
32
Ange CDI 01/05/2006

Monica CDD 01/10/2006
Auguste CDI 01/01/2006
Trabi CDI 01/11/2006
Traoré CDI 01/09/2004
Remarque :
- Marina et Gohi sont en congés payés.
- Fabrice et Fatou ont leur salaire suspendu pour raison d’inconduite.
- Monica, Trabi et Koutouan sont en congés maladies.
 Travail à faire :
Présenter les différents effectifs de la société au 31/12/2006
III- LA STRUCTURE DES EFFECTIFS

L’analyse des effectifs est essentielle pour mettre en place la gestion prévisionnelle de l’entreprise. Cette
analyse s’effectue au niveau des caractéristiques de la population (l’effectif) que sont : la structure des âges, des
anciennetés, des qualifications, le sexe, la nationalité et les analyses de chaque catégorie.
IV- LES MOUVEMENTS DE L’EFFECTIF
Divers mouvements affectent les effectifs et les caractéristiques de la population :
LES ENTREES
L'entrée ou l'embauche d'une personne dans une entreprise peut être concrétisée par la
conclusion d'un contrat de travail pour une durée déterminée (CDD) ou pour une durée indéterminée (CDI).
La distinction est importante car elle commande la règle d'application en cas de rupture. Le CDI est conclu
sans que son terme ait été fixé d'avantage et ce type de contrat soit le plus fréquent en entreprise.
Cependant, les difficultés économiques ont suscité un développement des embauches par CDD. L'engagement
définitif est précédé d'une période d'essai et cette période est prévue par le contrat de travail ou la convention
collective.
Le contrat à essai devient sauf intention contraire des parties, définitif à l'expiration de la période d'essai.
Cependant sous certaines réserves, le renouvellement d'une période d'essai est possible.
LES DEPARTS
Leurs causes peuvent être multiples :
 La démission résilié le contrat de travail à l'initiative du salarié sauf disposition contraire de la
convention collective. Aucune règle de forme n'est imposée au salarié. Il suffit qu'elle ait été portée de façon
non équivoque à la connaissance de l'employeur par écrit ou verbalement. Elle n'a pas à être motivée. La
volonté du salarié doit être ferme et définitive.
 Le licenciement pour cause économique est particulièrement réglementé. Il peut être individuel ou
collectif. Le chef qui envisage un licenciement pour motif économique de plus d'un salarié, doit organiser
avant l'application de sa décision une réunion d'explication et d'information avec les délégués du
personnel qui peuvent se faire représenter par le représentant de leur syndicat. L'inspecteur du travail et les
lois sociales participent à cette réunion
 Le licenciement pour d'autres causes : il doit être justifié par une cause réelle et sérieuse et respecté les
procédures strictes. Le juge apprécie la réalité, l'exactitude, l'importance des motifs avancés.
 La fin de CDD est de plein droit à l'échéancier du terme. C'est-à-dire l'arrivée de la date prévue par le
contrat ou à défaut de la date de la résiliation de l'objet du contrat.
 Le départ en cours de période d'essai peut être à l’initiative de chacune des parties.
 La mutation d'un établissement à un autre modifie le contrat de travail lorsqu'elle a été prévue par le
contrat, la convention collective ou par les usages de la profession.
 Les départs à la retraite peuvent résulter d’un départ volontaire ou d’une mise à la retraite.
 Le décès du salarié.
33
V- LA CONSTRUCTION DES PYRAMIDES
 Les pyramides des âges : à partir du registre du personnel qui comporte la date de naissance de chacun
des salariés inscrits à l’effectif, il est possible de construire la pyramide des âges.
L’analyse d’une pyramide des âges est importante car l’âge a un impact capital sur le comportement
professionnel.
Elle permet par ailleurs de faire des projections dans le temps, de visualiser les départs à la retraite. Elle permet
enfin, d’apporter de multiples pistes de réflexion sur la culture, les possibilités de politique dynamique de
l’emploi, les départs possibles.
Cinq types de pyramides des âges peuvent être élaborés :
- En forme de champignon
- En forme de toupie
- En forme de cylindre
- En forme écrasée
- En forme d’os
Chaque type présente des avantages et risques à apprécier en fonction de l’activité, des perspectives et de
certaines caractéristiques individuelles.
EXERCICE D’APPLICATION :
La société pensatout qualifiée dans la production des produits à haute toxicité a fait son bilan social et
la répartition par âge de cette équipe présente les données suivantes :
Ages Nombres d’Agents

< 25 ans 60
26 30 70
31 40 110
41 45 130
46 50 150 1- Construire la pyramide des
51 55 160 âges de cette entreprise.
2- Déterminer et commenter
56 60 170 cette pyramide en insistant
sur les inconvénients et les avantages d’une telle situation.
3- Quelles recommandations ?
 Pyramide Culturelle
Elle décrit le niveau de formation (initiale ou continue) que possèdent les agents et apporte les informations
précieuses sur le niveau d’adéquation entre la qualification d’une part et les métiers ainsi que les statuts d’autre
part.
Elle est interprétée avec la pyramide des âges et d’ancienneté dans la mesure où l’expérience peut souvent
compenser un niveau culturel inférieur.
 Pyramide d’Ancienneté
Elle renseigne sur le nombre d’années que le salarié a mis au service de l’entreprise. Il faut distinguer la
pyramide d’ancienneté dans l’entreprise et celle qui détaille l’ancienneté dans son emploi.
Un intérêt tout particulier peut être porté aux salariés les plus récents : La structure présente d'autant plus
d'intérêt que l'ancienneté influe sur le comportement professionnel du salarié, d'une part et sur son statut
dans l'entreprise, d'autre part. Des avantages sociaux spécifiques peuvent exister. En effet, leur comportement
est souvent différent en termes de mobilité en particulier. Les plus anciens ont aussi des aspirations spécifiques
et doivent être identifiés.
34
 Pyramide des sexes (H/F)
35
Elle présente un intérêt certain du fait de l’importance de l’égalité professionnelle et de la réglementation
relative au travail féminin.
Aujourd’hui, la plupart des emplois étant devenus indifférenciés, il est difficile de déduire une quelconque
incidence de la nature du sexe sur la structure de l’effectif. Sauf, quelques cas tels que : l’impact des taux
d’absentéisme lié au congé de maternité et tout ce qui s’y rattache.
 Pyramide de l’absentéisme
Elle permet d’avoir des informations capitales qui traduisent essentiellement le niveau de motivation ou de
démotivation des employés de l’entreprise. Pour les besoins de la cause, les informations sont comparées à
celles des années passées ou à celles des autres entreprises.
Nombre de jour d’absence à une période donnée

Taux de fréquence = x 100
Nombre moyen d’employés au cours de la période
Nombre total de jour perdu en absence au cours d’une année

(Nombre moyen d’employés) x (nombre de jour ouvrable)
VI- LE SUIVI DE LEVOLUTION DES EFFECTIFS

Le DRH doit suivre avec attention l’évolution des effectifs car les différents ratios établis à l’occasion de leurs
analyses permettent de mesurer, connaître le niveau d’emploi de l’entreprise, la mobilité du personnel et
l’évolution des emplois.
Dans la pratique, annuellement à partir des informations disponibles dans le bilan social de l’entreprise, il
est possible de suivre diverses évolutions de l’effectif et sa composition.
 Evolution du niveau d’emploi de l’entreprise
Effectif au 31/12/Année N + 1
ENE =
Effectif au 31/12/Année N
Cet indicateur ne tient pas compte de la nature du contrat de travail. Il présente les limites d’un indicateur
instantané à la différence de l’indicateur suivant :
Effectif moyen Année N + 1
ENE =
Effectif moyen Année N
Cet autre indicateur ne distingue pas également pas les autres contrats. Seuls les travailleurs temporaires et
les salariés de l’entreprise extérieurs du service sont exclus.
 Mobilité du Personnel
Plusieurs ratios permettent de suivre les départs

Départ en cours de période d’essai
MP =
Nombre total d’embauches
Cet indicateur évalue la qualité du recrutement et de l’intégration.

Démissions
MP =
Effectif moyen
Cet indicateur renseigne sur le niveau de fidélisation de l’entreprise.

Licenciement pour cause autre qu’économique
MP =
36
Effectif moyen
Ces trois ratios renseignent sur la stabilité du personnel sans tenir compte des causes économiques.
Licenciement pour cause économique Année N+1

MP =
Effectif au 31/12/Année N
Cet indicateur renseigne sur l’insécurité économique. Il est également intéressant de mesurer la suivie du
personnel toutes causes de départ confondues.
Effectif permanent année N+1

MP =
Effectif total au 31/12/Année N
La survie du personnel embauché durant l’année peut également être mesurée :

Salarié CDI ayant moins d’un an d’ancienneté
MP =
Nombre total d’employés CDI
 Evolution des emplois :

L’indicateur ci-après permet de suivre à la fois l’évolution d’une année sur l’autre de la structure de
qualification et de l’évolution de l’encadrement. Nous parlons ici du taux d’encadrement.
Cadres+agents de maîtrise Année N+1
Effectif total Année N+1

EE =
Cadres+agents de maîtrise Année N
Effectif total Année N

Si ce ratio est supérieur à 1, l’on parle alors d’un renforcement du poids de l’encadrement.
Lorsque les données d’un exercice portent sur une seule année, on utilise la formule ci après :
Cadres+agents de maîtrise Année N
EE =
Effectif total Année N
SECTION 2 : LA PRATIQUE DE LA GPEC

1- Faire le Bilan des RH existantes
Cette démarche conduit à faire l’état des lieux des RH de l’entreprise, avant de penser au futur, il faut
se donner les moyens de bien connaître le présent. C’est pourquoi l’état des lieux ou inventaire des RH constitue
la première phase de toute démarche GPEC.
Il s’agit de procéder à une photographie des RH classée par situation de travail, elle-même décrite avec leur
compétence. On s’intéresse également à un certain nombre de données plus qualitative (statut du travailleur,
l’âge, l’ancienneté, le niveau culturel).
Dans la pratique, le DRH procède à :
 Une analyse de poste
 Une analyse des profils de poste
 Une évaluation des RH existantes
2- Transcrire les Besoins Actuelles et Futurs de l’Entreprise

37
Cette étape conduit à la projection des RH à l’horizon de prévision choisie. Elle consiste à définir ce que
les RH de l’entreprise seront en quantité et qualité à un horizon donné.
Il s’agit ici de faire le recensement de tous les facteurs d’évolution interne et externe susceptible de modifier
les besoins d’effectif ou bien d’affecter le contenu et les emplois qu’ils requièrent.
En général on distingue 7 catégories de facteur d’évolution à prendre en compte :
 Evolution technologique
 Evolution socio culturelle
 Evolution politique
 Evolution économique
 Evolution réglementaire
 Evolution du marché lié à la concurrence
 Evolution organisationnelle
3- Constater les Ecarts
Cette phase purement comptable va constater à l’analyse du solde entre les besoins et les ressources.
7 types d’écarts peuvent être mis en évidence :
Les situations de sur effectif
Les situations de sou effectif
Les situations de transformation de certain emploi qui vont requérir des compétences d’un niveau
supérieur à celui qui étaient exigées jusqu’à présent.
Les situations d’évolution de certain emploi qui vont requérir des domaines de compétences d’un
niveau inférieur à celui qui étaient exigés jusqu’à présent.
Les situations de mutations de certain emploi qui vont requérir des compétences nouvelles mais de
même niveau que celles qui étaient requises jusqu'à présent.
Les situations de création d’emploi, de métiers nouveaux
Les situations de disposition d’emploi existant
4- Gérer Les Ecarts

Il s’agit de mettre en place les actions nécessaires pour remédier aux écarts ou déséquilibres constatés.
Nous procédons à ce niveau à des ajustements, ces ajustements peuvent être internes (formation, mutation,
promotion) ou externes (retraite, licenciement, recrutement).
La projection à terme des besoins et ressources en personnel des entreprises peut se faire de la manière suivante
: Démarche GPEC
Etude Démographique Perspective stratégique

Effectif actuel de l’entreprise
Evaluation des Besoins

Projection des N années
Comparaison
(Analyse des écarts)
Politique d’emploi
Ajustement interne Ajustement externe

(Formation, Promotion etc.) (retraite, recrutement etc.)
38
Retenons d’une façon générale que la gestion des emplois est une gestion à court terme et à moyen
terme.
1- La gestion à court terme de l'emploi

Il s'agit d'assurer l'adéquation-régulière entre les besoins de l'entreprise et la population au travail.
En cas d'insuffisance ponctuelle d'effectif au travail, les conséquences peuvent être plus ou mois
coûteuse : dégradation du service ; perte de production ; perte de vente...
L'excédent ponctuel est également une source de coût : paiement de personnel sans production en
contrepartie.
Mais on peut prévoir l'insuffisance et l'excédent de l'effectif dans beaucoup de cas. La gestion à court terme doit
répondre à trois situations fréquentes :
- les variations saisonnières d'activité
- les pointes d'activité
- les réductions d'activité
1.1- Les variations saisonnières

Certains secteurs ont une activité saisonnière dépendant des habitudes de consommation ou de leurs
approvisionnements (agro-alimentaires). Dans d'autres cas, la demande n'est pas stockable durablement.
Il faut produire vite pour y répondre.
Les heures supplémentaires, le temps partiel et l'embauche de travailleurs saisonniers constituent les
moyens de répondre aux fluctuations saisonnières.
1.2- Les pointes d'activité

Lorsque l'entreprise doit faire face à un surplus temporaire d'activité, elle recourt généralement à l'un
des quatre moyens suivants :
 Proposer des heures supplémentaires aux travailleurs permanents
 Embaucher des travailleurs à des contrats à durée déterminée (CDD)
 Embaucher des travailleurs temporaires
 Recourir à la sous-traitance.
1.3- Les réductions d’activité
Face à une réduction jugée passagère de la demande, l’entreprise doit envisager la possibilité de réduction
de sa production. Il faut recourir à l’un des moyens suivants :
 L’arrêt des heures supplémentaires
 L’arrêt de la sous-traitance
 Le non renouvellement des contrats à durée déterminée
 L’arrêt d’embauche
 La réduction du temps de travail
 Le chômage partiel
2- La gestion à moyen terme de l’emploi

La qualité de la gestion à moyen terme des emplois et des compétences favorise une gestion à court terme
harmonieuse. Elle doit être menée avec rigueur à partir des informations disponibles, tant sur la population
actuelle que sur les perspectives d’emploi. L’identification des difficultés susceptibles d’apparaitre dans le
futur doit permettre d’étudier et de mettre en œuvre très tôt les actions adéquates.
Et Les actions correctives envisageables sont nombreuses. Le choix dépend des orientations retenues.
Ainsi, le refus de tout licenciement pour des raisons économiques implique de moduler les actions
suivantes:
 Accroître la promotion interne grâce à des actions de reconversion et de formation
39
 Ralentir la promotion des postes non qualifiés vers des postes qualifiés ;
 Modifier le plan de développement de manière à équilibrer différemment le rapport emplois
qualifiés/ non qualifiés, c'est-à-dire accélérer la décroissance de l'emploi non qualifié au profit des
emplois qualifiés.
Ces trois mesures privilégient l'action sur la mobilité interne pour résorber les sureffectifs et limiter le
recours aux recrutements externes pour pallier les déficits.
Cette limitation des recrutements peut avoir des conséquences défavorables sur la pyramide des âges, qui
accusera un vieillissement, ainsi que sur le niveau effectif de qualification.
Aussi, l'examen des mesures permettant de maintenir un rythme élevé de recrutement annuel par
un développement de la mobilité externe est-il nécessaire :
- possibilité de retraite progressive pour les agents qualifiés (elle pourrait être proposée à une vingtaine
d'agents environ) ;
- aides à la reconversion, à la création d'entreprise, prime de départ volontaire.
Ce sont ces mesures qui constituent les principales modalités d'adaptation.
EXERCICE D’APPLICATION :
La société PENSATOUT est spécialisée dans le transport urbain et inter urbain, soucieux de gérer au mieux
les RH de l’entreprise, les responsables se sont penchés sur son devenir et se sont spécialement préoccupés de
voir s’il y aurait une adéquation raisonnable dans les 5 ans avenir entre les besoins de leur société et l’évolution
de son personnel. Le bilan social donne les informations suivantes :
Tableau 1
Cadres (C) 24
Agents de Maîtrise (AM) 27
Personnel Qualifié (PQ) 82
Personnel non qualifié (PNQ) 167
Total 300
Des hypothèses faites sur les composantes de l’évolution démographique donnent les données
suivantes :
Tableau 2
Catégorie C AM PQ PNQ
Départ
Retraite 3 2 5 18
Démission 1 _ 3 4
Les responsables souhaitent développer une politique de promotion d’ici l’année N + 5. Ainsi, il est prévu le
passage de 6 PNQ vers les PQ, de 8 PQ vers les AM et de 3 AM vers les cadres. Les besoins prévisionnels sont
rassemblés dans le tableau suivant :
40
Tableau 3
cadres 20
AM 35
PQ 110
PNQ 135
TAF :
1- Quel sera l’effectif d’ici 5 ans pour chaque catégorie professionnelle ?
2- Indiquer les principales mesures que les responsables devront prendre pour remodeler leur politique
du personnel.
40
CHAPITRE 4 : LE RECRUTEMENT
I- DEFINITION
Le recrutement est un processus, ou un acte qui consiste à approvisionner une entreprise ou une
organisation en potentiel humain afin d’occuper et de tenir efficacement des postes de travail vacants ou
nouvellement crées.
C’est aussi le processus qui consiste à sélectionner des individus qui détiennent des compétences et aptitudes
nécessaires pour occuper des postes de travail préalablement identifiés comme vacants.
II- LES MOTIFS DU RECRUTEMENT
Deux motifs essentiels amènent une entreprise ou une organisation à effectuer des
recrutements :
II-1 Les motifs liés à la vacance de poste
La vacance de poste c’est lorsqu’un poste de travail existe dans une entreprise et qu’il n’est pas
tenu par une personne.
Cette vacance de poste peut s’agir de vacances définitives ou de vacances provisoires. A ce niveau trois cas
peuvent se présenter :
1er cas : Le cas de départ de l’entreprise
Exemples : Décès d’un agent, retraite et préretraite, licenciement démission, départ volontaire ou
départ négocié.
2eme cas : Le cas des mouvements internes

 Promotion (mouvement vertical ascendant) pour occuper un nouveau poste supérieur. Ce poste
est plus valorisant avec plus de responsabilités et d’avantages que l’autre poste actuel.
Exemple de promotion chef de service, vous devenez sous directeur.
 Rétrogradation (mouvement vertical descendant) pour occuper un nouveau poste inférieur. Ce
poste est moins valorisant avec moins de responsabilités et d’avantages que votre poste actuel.
Exemple : sous directeur vous devenez chef de service.
 Mutation (mouvement horizontal) où vous conservez votre poste, mais changez de service ou de
direction ou de lieu de travail.
Niveau
d’emploi
B
N+1
A C
N
D
N-1
De A à B : La promotion ; De A à D : La rétrogradation ; De A à C : La mutation
Schéma des mouvements internes
3eme cas : Les autres cas de vacances (provisoires)

41
- Départ en formation de longue durée.
42
- Absence pour maladie de longue durée (6mois).
- Départ en congé de maternité ou congés annuels
- Absence pour service militaire.
- Mise en disponibilité ou détachement etc.
II-2 Les motifs liés à l’apparition de nouveaux besoins

L’accroissement des activités ou des défis nouveaux peut amener les entreprises ou organisations à
recruter.
Exemple1 : La création de nouvelles structures en cas de restructuration ou de développement de

l’entreprise : création de nouvelles activités, création de nouveaux produits, création de nouveaux métiers etc.
Exemple 2 : Nouveaux objectifs nécessitant plus de travailleurs comme objectif d’augmenter la part de marché
de X % dans N ans ou être le N°1 de son secteur dans 5ans.
Exemple3 : Augmenter le volume de travail dans certaines unités de travail du fait de la demande.
III- LES OBJECTIFS DU RECRUTEMENT

Les objectifs que l’entreprise vise à travers le recrutement sont nombreux :
o Le rajeunissement du personnel par l’embauche de travailleurs jeunes pour assurer la
relève de l’entreprise par rapport au départ à la retraite des anciens.
o Le réajustement ou le renforcement de niveau de compétences
o L’augmentation de l’effectif
o L’amélioration de la qualité de service et des résultats.
o L’amélioration des performances individuelles et collectives.
IV- LES TYPES DE RECRUTEMENT
On distingue généralement deux types de recrutement : le recrutement interne et le
recrutement externe. Le tableau ci-dessous fait la comparaison de ces deux types de recrutement et peut servir
aux responsables d’entreprise d’opérer un choix avec objectivité.
Types RECRUTEMENT RECRUTEMENT

Libellés INTERNE EXTERNE
Sélection des salariés déjà en service au sein Sélection et entrée de personnes extérieures
Définitions de l’entreprise pour occuper des postes de dans l’entreprise pour occuper des postes de
travail libérés ou nouvellement crées. travail vacants ou nouvellement crées.
-Réduit les coûts de recrutement -Apporte des idées nouvelles
- Assure la rentabilité de l’investissement fait - Renforce la diversité des compétences.
dans l’individu. -Encourage la recherche de la performance par
Avantages - Favorise l’esprit de compétitivité. la compétition.
- Eviter un recrutement externe regrettable -Introduit de nouvelles méthodes de travail. –
(inefficacité du nouvel agent à très court Incite les travailleurs en poste à mieux travailler
terme) pour obtenir une promotion ou une
- Motive les agents car il augmente la sécurité reconnaissance.
de l’emploi et favorise la fidélité à l’entreprise.
43
-Favorise l’absence de créativité. -Occasionne des dépenses de recrutement.
-Manque d’innovation continue. -Augmente les charges salariales.
-Démotivation des agents nom promus et -Démotivation du personnel en poste car c’est
détériore le climat social. un frein à leur carrière.
-Favorise la routine gage d’une démotivation. -Baisse de productivité à travers les erreurs
Inconvénients commises par le nouveau venu.
-Baisse de la productivité du travailleur qui
assure l’intégration du nouveau venu.
44
V- LES OFFRES D’EMPLOI
1- Définition
L’offre d’emploi fait partie de la politique d’emploi avec la demande d’emploi et
correspond à la quantité d’emplois disponibles dans une entreprise ou aux postes de travail vacants ou
nouvellement crées qu’un employeur souhaite combler.
Toute offre d’emploi contient un certain nombre d’informations.
2- Les mentions d’une offre d’emploi

Dans une offre nous avons les informations qui concernent :
 L’entreprise (Exemple : Une importante société spécialisée dans le « secteur
d’activité » basée à « ...... »
 Le poste (intitulé du poste, lien de subordination, sa mission, ses activités principales et
secondaires)
 Le profil du candidat (diplôme, âge, formation, expérience professionnelle..)
 Les qualités particulières (dynamique, capacité rédactionnelle et relationnelle, capable
de travailler sous pression, sens de discrétion)
 Les conditions de travail (outils informatiques, les langues étrangères, etc.)
 Les éléments constitutifs du dossier de candidature (Lettre de motivation, curriculum
vitae, photos d’identité, photocopies des diplômes et les différentes attestations de
travail etc.)
 L’adresse du recruteur (les dossiers seront adresser au « ............ »)
 Date limite de dépôt des candidatures (période de réception des dossiers de
candidature)
3- Les différents types d’offres d’emploi

On peut distinguer l’offre d’emploi proposée par une entreprise et l’offre d’emploi
proposée par un cabinet de recrutement.
3-1 L’offre d’emploi proposée par une entreprise
a) Définition
L’offre d’emploi proposée par une entreprise correspond à la quantité d’emplois
disponibles dans une entreprise ou aux postes de travail qu’un employeur souhaite combler à partir du marché
de l’emploi.
C’est un acte, un acte par lequel une entreprise manifeste le désir de s’approvisionner en potentiel
humain directement sur le marché de l’emploi afin d’occuper et de tenir efficacement des postes de travail
vacants ou nouvellement crées.
Ce mode de recrutement direct effectué par celle-ci présente des avantages et des inconvénients.
b) Avantages et Inconvénients
 Avantages
-Le recrutement est plus précis car les responsables ‘vivent’ directement les étapes du
recrutement.
-Transparence dans le recrutement
-Réduction des délais de recrutement
-Réduction des coûts de recrutement
Inconvénients
-Possibilité de favoritisme
-Détérioration du climat social
-Mauvais choix dû aux influences exercées sur le responsable de recrutement par des
supérieurs hiérarchiques qui veulent positionner leurs protégés etc.
45
c) Présentation d’une offre d’emploi proposée par une entreprise
Généralement les offres d’emploi proposées par une entreprise contiennent les mentions citées ci-
dessus et le recrutement des candidats se fait par une structure de l’entreprise.
d) Réponse à une offre d’emploi proposée par une entreprise
Dans de tels types d’offres d’emploi, les candidats intéressés qui désirent faire acte de candidature
adressent leur lettre ou correspondance soit au Directeur Général de la société, soit à son Directeur des
Ressources Humaines, soit au Responsable chargé d’effectuer le recrutement (à préciser dans l’offre).
3-2 L’offre d’emploi proposée par un cabinet de recrutement
Un cabinet de recrutement comme son nom l’indique se charge de recruter du
personnel pour des entreprises ou des particuliers. On peut les appeler également Chasseurs de Tête quand ils
adoptent une méthode d’approche directe de candidats sans annonces d’emploi diffusées.
Les cabinets de recrutement sont des sociétés de services dont la mission est de conseiller dans leur
stratégie de recrutement une clientèle composée d’entreprises.
Selon leur importance, ces cabinets peuvent avoir pour clientèle les entreprises de grandes tailles, ou les PME,
industrielles ou de services.
VI- VI- LES OFFRES DE COMPETENCES
C’est une expression qui équivaut à une demande d’emploi ou un acte de candidature, quand il s’agit d’un
individu qui l’adresse à une structure. Alors qu’il s’agira d’une demande d’agrément quand c’est une structure
qui l’adresse à une autre dans le cadre de chercher à faire une sous-traitance.
Les entreprises peuvent aussi recourir aux offres de services, reçues. Une bonne gestion de ces
candidatures à l’aide d’un logiciel de base de données est essentielle pour permettre une recherche efficace. Ce
type de banque de données se révèle utile pour le recrutement rapide, mais il ne garantie pas la disponibilité du
candidat au moment voulu. Il est donc souhaitable de mettre périodiquement à jour ces banques de données.
SECTION II : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Certains spécialistes affirment que sans démarche formalisée, soit on saute des étapes essentielles, ou
on oublie d’effectuer une opération capitale, ce qui agit sur les résultats du recrutement. Donc le processus est
un ensemble d’étapes à suivre pour réussir la sélection de la meilleure personne. Quelles sont alors ces étapes
?
I- LES ETAPES DU RECRUTEMENT
Pour certains auteurs tels que Bernard Martory et Daniel Crozet, le processus de recrutement
comprend 8 étapes essentielles.
Pour Jean- Marie Peretti il existe treize opérations dans un recrutement qui peuvent être regroupées en
quatre étapes.
Schéma de processus de recrutement
PREPARATION Expression de la demande (1)
ETAPE 1 DU Analyse de la demande (2)
RECRUTEMENT Définition du poste et du profil (3)

 RECHERCHE Prospection interne (4)
ETAPE 2 DES Choix de la méthode de recherche (5)
CANDIDATS Recherche des candidatures externes (6)

 SELECTION Premier tri (7)
ETAPE 3 DES Entretien (8)
CANDIDATS Tests éventuels (9)

  Décision (10)
 ACCEUIL Proposition au candidat et contrat (11)
ETAPE 4 ET Accueil (12)
INTEGRATION Intégration et confirmation (13)
46
Source : Schéma selon Jean- Marie Peretti « Ressources Humaines et Gestion des Personnes » Mars 2005 P 76
NB : Il est à noter que par rapport à l’objectif de ce cours, certains points seront plus développés que d’autres.
A- PREPARATION DU RECRUTEMENT
1- L’expression de la demande
Un départ, une mutation ou un besoin supplémentaire emmène l’entreprise, généralement le
responsable hiérarchique concerné à formuler une demande de recrutement qui est transmise aux services des
Ressources Humaines.
2- Analyse de la demande
Une fois la demande reçue par les services des Ressources Humaines, ils procèdent à l’analyse
de ladite demande et vérifient surtout que toutes les solutions d’augmentation de la productivité ont été
analysées avant de recourir au recrutement du personnel. Lorsque l’analyse de la demande de recrutement est
sanctionnée par une décision positive, on procède à la définition du poste.
3- Définition du poste et du profil

La définition du poste est très importante et permet de :
 fixer les exigences en qualification requises en termes de niveau de formation, niveau
d’expérience
 fixer les qualités de personnalité en fonction des contraintes du poste et de son
environnement et donc des critères à retenir
 fixer la fourchette de rémunération du poste en fonction des caractéristiques des
candidats retenus.
En général, pour décrire valablement les exigences du poste, il convient de connaître les tâches à ce poste.
La réponse aux questions qui suivent permet de maîtriser l’environnement d’un poste :
- En quoi consiste le poste ?
- Quelles sont les tâches reliées à ce poste ?
- Comment et avec quels instruments le titulaire du poste exécutera t-il son travail ?
Ces questions peuvent nous conduire à dégager les éléments suivants :
Les missions
Les attributions
Les responsabilités
Le positionnement dans la hiérarchie
L’implantation
Les éléments indispensables pour occuper le poste
Les éléments nécessaires pour tenir correctement le poste
Les éléments souhaitables pour accomplir plus efficacement les tâches.
Ex : voir modèle de fiche de poste et de description de profil de poste.
B- RECHERCHE DES CANDIDATURES
1- Prospection interne
L’entreprise privilégie les ressources internes avant de recourir aux candidats externes. Le
recrutement externe n’est possible qu’en absence de possibilité de recrutement interne.
2- Choix de la méthode de recherche

De nombreux moyens de prospection existent. Selon la difficulté de la recherche, l’entreprise
peut choisir de :
- Mener la recherche elle-même lorsque l’entreprise dispose d’un grand nombre de candidatures
spontanées et d’un service de recrutement interne doté de moyens suffisants.
- Faire appel à un cabinet de recrutement qui les assiste dans la recherche des candidatures et
même dans la fonction précise des besoins.
47
- Recourir à l’approche directe, c’est-à-dire « chasseur de tête » dans le cas où la difficulté de la
mission le justifie et / ou le recherche doit faire appel à des techniques spécifiques.
3- Recherche des candidatures externes

Pour recueillir des candidatures permettant de faire un choix rigoureux, l’entreprise dispose de
plusieurs canaux parmi lesquels elle choisie en fonction des caractéristiques du poste. Ce sont :
 Les petites annonces publiées dans la presse qui reste le moyen le plus fréquent. Son efficacité repose
sur l’adaptation du support au poste et à sa situation géographique et sur la qualité du contenu. Dans
cette annonce, quatre points doivent être mentionnés :
 La société : secteur d’activité, taille, lieu, objectifs (même si le nom de l’entreprise est
conservé secret)
 Le poste : intitulé, objectifs, évolution possible
 Le profil recherché : formation, expérience, âge minimal
 Les avantages : rémunération, formation, autres avantages.
 L’approche directe : Le « chasseur de tête » appellation courante du spécialiste de l’approche directe,
intervient lorsqu’il est souhaitable d’identifier les candidats potentiels dans des fonctions et des secteurs
proches du poste à pourvoir, de les constater personnellement et confidentiellement et, à l’issue de
cette approche systématique, d’examiner les candidats dont l’expérience, la personnalité et la
motivation correspondent au poste.
Les missions d’approche directe sont réservées à des postes de niveau généralement élevé ou à des
postes pour lesquels l’identification et l’approche des profils adaptés sont délicates.
 Les candidatures spontanées : où l’entreprise cible leur communication sur les grandes écoles et les
universités pour leur recrutement.
 Internet et les candidatures en ligne
 Le cabinet de recrutement : L’entreprise peut confier à un cabinet le soin de mener la recherche. Elle
lui confie alors les candidatures spontanées reçues et le choix des moyens à mettre en œuvre.
 Les autres sources : AGEPE, AGEFOP
C- SELECTION DES CANDIDATS
1- Premier tri
Le premier tri débute par l’analyse des dossiers de candidatures constitués généralement d’un
curriculum vitae (CV) et d’une lettre de candidature (lettre de motivation ou de demande d’emploi). Une
première confrontation des caractéristiques des postulants avec l’exigence du poste (âge, formation,
expérience, voire prétention salariale) conduit à une élimination importante. 90% des réponses sont à ce stade,
souvent éliminées.
1- 1 CURRICULUM VITAE (CV)

a- Définition
Le CV est un document écrit qui permet de prendre contact avec l’employeur en lui
fournissant les renseignements sur le candidat en vue d’un emploi.
b- Finalité du CV
- Présélectionner des candidats en vue d’un poste à combler.
- Garnir le réservoir de candidat en vue de futur poste vacant.
- Orienter l’entrevue et les discours avec les candidats.
- Eviter des déplacements inutiles pour les entretiens avec les employeurs qui
n’ont pas de postes correspondant è à la compétence possédée.
c- Les qualités du CV
Etre attrayant, précis, écrit lisiblement propre, sans faute d’orthographe, sur du papier
de qualité, bien espacé, avec des phrases courtes etc.…
48
d- Les différentes parties du CV
Pour que les informations soient facilement accessibles, vous devez les regrouper par
catégorie. Les principales parties du CV sont les suivantes :
 Etat civil et Coordonnées (en haut à gauche) et comprennent :
- Le prénom et Nom,
- âge, nationalité, situation matrimoniale,
- adresse postale
- numéro de téléphone
- autres coordonnées (e-mail)
 Objectif ou résumé (juste après l’état civil et les coordonnées) permet d’attirer l’attention du lecteur et est
matérialisé par la présentation de la fonction que l’on recherche ou par les objectifs professionnels ou par la
motivation du postulant.
Exemple : «Technicien supérieur en GRH »
« Plus de 15 ans d’expérience dans la GRH avec Augmentation régulière de responsabilité »
 Formation (au centre en première ou deuxième position)

Commencer par votre dernier diplôme en mettant la date, le type de diplôme, matière, nom de l’Université
Exemple : 2007- 2008 : BTS option GRH à ISCC Abidjan
 Expérience (au centre en première ou deuxième position)

Cette rubrique indique les périodes d’activité, les postes occupés, les missions accomplies, les stages effectués,
les stages de vacances, les tâches effectuées et les résultats obtenus, les responsabilités assurées, les
entreprises. Il est conseillé de présenter les expériences des plus ressentes aux plus anciennes.
Exemple : 2004-2006 : Responsable paie à « Jeune chercheur » à Abidjan
Mission : Coordonner les actions de l’élaboration de la Paie de l’ensemble du personnel
et….
 Compétence
Il existe à ce niveau plusieurs types de compétences :
 Activités extra professionnelles

Les activités comprennent aussi bien les loisirs et les sports qu’une participation à la vie associative, caritative
ou universitaire.
Il faut les mentionner si cela peut renforcer votre CV : Enseignement, consultant
 Connaissance linguistique
Français, Anglais, Espagnol…; Pour les langues, ils est conseillé d’indiquer le niveau réel
(débutant, courant, maîtrise) car à tout moment on peut vous tester soit par surprise au téléphone, soit à
l’occasion d’un entretien.
 Vie associative
Etoffez votre CV en indiquant votre rôle dans divers organismes ou associations et l’intérêt que celui-ci
représente en termes de compétences, connaissances et réalisations.
Exemple : Président de l’association des étudiants et secrétaire de l’association des ressortissants de….
 Vie personnelle
Dans cette rubrique, indiquez vos responsabilités et ce qui peut être un atout pur vous : voyage, vie sportive,
musique, ….
 Prix et distinction
Indiquez les prix qui vous ont été décernés en reconnaissance de votre talent.
 La date (souhaitable, notamment pour les cabinets de recrutement)
 La signature (souhaitable)
Notez que toutes ces rubriques ne sont pas obligatoires.
Vous pouvez également ajouter les éléments suivants :
- Brevets, licences, exemples de travaux effectués ou de publications.
49
- Témoignages
50
e- Conseils pour réussir votre CV
Avant de se mettre à rédiger son CV, avant même de se pencher sur le contenu, il est
important d’avoir fait son bilan personnel.
 Faites votre CV court (d’une à deux pages au maximum). Les employeurs reçoivent assez de CV et ils
mettent de côté ceux qui sont trop longs.
 Choisissez soigneusement les mots. Utilisez un vocabulaire simple et privilégiez les verbes d'action.
 Assurez-vous que votre CV est facile à lire : Utilisez une police de caractères claire et lisible (par
exemple : Times New Roman, 12 points) ; Servez-vous des interlignes pour aérer votre texte ; Évitez
d'y insérer des dessins et des images. Vérifiez bien vos coordonnées (adresse, téléphone). Donnez
seulement des renseignements véridiques. Évitez de raturer ou de plier votre CV.
f- Les erreurs à éviter

 Les fautes peuvent démontrer un manque de professionnalisme. Faites corriger votre
CV par quelqu'un qui maîtrise bien l'orthographe et la grammaire.
 L'incohérence peut laisser croire que la confusion règne dans votre esprit. Délimitez
clairement chacune des sections (objectif professionnel, études, expérience de travail, loisirs, etc.). Évitez de
vous contredire. Exemple de CV
NOM ET PRENOM
Adresse
(Téléphone), ////////// (Fax)
Objectif
Poste en relation avec votre compétence
RESUME
- Nombre d’années d’expérience professionnelle, rémunérée ou non, en rapport avec le poste
- Réalisation prouvant que vous avez le profil du poste
- Autres relations prouvant que vous avez le profil requis
- Compétences, traits de caractère, caractéristique – fait confirmant que vous avez le profil du poste
- Formation et stages en rapport avec le poste (s’il n’y a pas de rapport, intégrez au corps du CV)
EXPERIENCE PROFESSIONNELLE ET REALISATIONS

20//- Aujourd’hui intitulé du poste Employeur, adresse de l’employeur
Bref synopsis de votre rôle dans la société (fonction, produit et clientèle)
- Réalisation dans le cadre de ce poste en accord avec l’objectif (ne répétez pas le résumé)
- Autre réalisation dans le cadre de ce poste en accord avec votre objectif actuel
- Autres succès (prix, reconnaissance, promotion, augmentation, éloges, formation)
19//- 20// intitulé du poste Employeur, adresse de l’employeur
Voir ci-dessous
Synopsis plus bref de votre rôle dans la société (fonction, produits et clientèle)
- Réalisation dans le cadre de ce poste en accord avec votre objectif de l’époque
- Autres succès (prix, reconnaissance, promotion, augmentation, éloges, formation)
Synopsis encore plus bref de votre rôle dans la société (fonction, produits et clientèle)
Réalisation dans le cadre de ce poste en accord avec votre objectif de l’époque
FORMATION ET STAGES
Diplômes, cours, séminaires, prix de distinctions, référence,
certificats, licences.
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1-2- LETTRE DE CANDIDATURE OU LETTRE DE MOTIVATION
a- Définition
La lettre de motivation est une lettre adressée à un employeur dans le cadre de la
recherche d’emploi. Son objectif est d’abord d’obtenir un rendez-vous ou un entretien ensuite un emploi.
b- Raison d’être :
Il s’agit d’exprimer sommairement et efficacement pourquoi on est un candidat idéal
pour le poste à pourvoir.
c- Finalité
Susciter un préjugé favorable chez l’employeur, présenté le CV en donnant à l’employeur
le goût de le lire, souligner l’intérêt et la motivation à l’égard du poste et de l’organisation, indiquer la
disponibilité pour un entretien.
d- Formalité
Elle doit être écrite sur du papier blanc de format régulier, avoir au maximum une page
dans un langage simple et direct, sans cliché avec une orthographe correct, être précis sur les noms, titres et
adresse du destinataire. Employer les formules de politesse, mentionner le nom l’adresse et le numéro de
téléphone du candidat, être signée avec indication. « Pièces jointes »
e- Les mentions d’une lettre de motivation

Une lettre de motivation doit comporter les informations suivantes :
- Identité du candidat (en haut à gauche) : Prénoms et non, boîte postale, téléphone.
- Nom du destinataire (en haut à droite mais en dessous de l’identité du candidat) : Personne désignée
sur l’annonce
- Objet (à gauche en dessous du nom du destinataire) : « Acte de candidature au poste de ou réponse à
votre annonce du … »
- La date (à droite mais en dessous de l’objet et écrite en toute lettre sans majuscule)
- Contenu ou corps du texte au centre
- La signature et le nom (en bas à droite)
- La mention pièces jointes (en bas à droite)
f- Les différents types de lettre de motivation

La lettre de motivation doit être adaptée aux situations dans lesquelles elle est rédigée : poste
sollicité, réponse à une annonce, lettre spontanée
f-1- Lettre de motivation en réponse à une annonce
La lettre fait suite à une annonce ou à une offre d’emploi.
f-2- La lettre de candidature spontanée
f-3- La lettre de demande de stage
g- Conseils pour rédiger une lettre de motivation

Avant de rédiger une lettre de motivation, il faut analyser l’annonce (cas d’offre d’emploi) en
commençant par dégager de l’annonce les informations concernant, l’entreprise, le poste et son contenu, la
formation et l’expérience, les connaissances requises, les qualités particulières recherchées.
49
Exemple de lettres
(1) (2)
Objet : Offre de services Objet : Appui à ma demande d’emploi
Monsieur, Madame,
J’aimerais me joindre à votre compagnie à titre Monsieur PENSATOUT, professeur à ISCC Abidjan,
d’analyste financier. a porté à mon attention l’essor grandissant que
En juin prochain, j’obtiendrai un BTS. Spécialisé en connaît votre compagnie ainsi que votre récente
Finance de l’université International, et je désire politique d’embauche de diplômés universitaires.
soumettre mon curriculum vitae, ci- inclus, à votre J’aimerais, par la présente, proposer ma candidature
examen. à un poste de ….
J’espère vous rencontrer ou l’un de vos Je termine actuellement mes études en …. et
collaborateurs pour une entrevue personnelle. Je obtiendrai mon diplôme en Juin prochain.
serai à Abidjan dans la semaine du 15 Mars et Le curriculum vitae joint annexe vous donnera les
contacterai votre bureau par téléphone, lundi matin, renseignements qui vous permettront de juger de ma
afin de prendre rendez-vous. compétence. Il va sans dire que je suis disponible
Je vous prie d’agréer Monsieur, l’expression de ma pour une entrevue éventuelle.
considération distinguée. Dans l’attente d’une réponse favorable, veuillez
accepter, Madame, mes remerciements anticipés.
(3) (4)
Objet : Offre de services pour le poste en Objet : Acte de candidature

comptabilité
Monsieur,
Madame, La présente est pour proposer ma candidature au
J’ai appris par le service de placement de notre poste de technicien en informatique que vous
institution que votre compagnie était à la recherche annonciez dans le quotidien Fraternité Matin n° X du
de candidats en un poste au service de la 24 mai … dernier.
comptabilité. La présente est pour vous inviter à Vous trouverez sous pli mon curriculum vitae
considérer ma candidature à ce poste. expliquant en détail ma formation universitaire ainsi
Présentement en dernière année universitaire, que l’expérience pratique acquise pendant les stages.
j’obtiendrai un diplôme en techniques J’apprécierais pouvoir vous rencontrer pour en
administratives, option finance, en juillet prochain. De discuter davantage.
plus, j’ai l’expérience dans la collection des comptes Dans l’espoir que vous voudriez bien accéder à ma
payables et recevables. Pour de plus amples détails, demande, veuillez recevoir, Monsieur, l’expression de
veuillez vous référer au curriculum vitae en annexe. mes salutations distinguées.
Je vous remercie de l’intérêt que vous portez à ma
demande et me tiens disponible pour une entrevue à
votre convenance.
Veuillez agréer, Madame, mes sincères salutations.
 Les méthodes de sélection des dossiers de candidature

Après l’analyse des dossiers de candidature (CV, LM), il faut procéder à la sélection des dossiers, et pour cela
deux méthodes peuvent être utilisées :
 La méthode des trois tas avec ses deux versions
50
 La version élargie qui consiste à faire une liste de critères de sélection à partir de la définition
et du profil du poste et trier les dossiers et les classer suivant trois (3) catégories à partir d’annotations
portées sur chaque dossier : Convenables (++) ; Peu convenables (+-) ; Non convenables (--)
 La version restreinte qui consiste à faire une liste de critères de sélection à partir de la définition
et du profil du poste, trier les dossiers qui ne conviennent pas, faire le tri des dossiers restant et les
classer suivant trois (3) catégories : Convenables (++) ; Peu convenables (+-) ; Non convenables (--).
 La méthode des deux tas

Elle consiste à trier les dossiers et à les classer suivant deux catégories (Bons et Rejets)
2- Entretien
L’analyse du dossier de candidature n’est pas suffisante et un ou plusieurs entretiens sont organisés
avec un double but :
- Informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristiques ;
- Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son passé professionnel
et ses aspirations pour l’avenir. C’est l’occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et
présenter ses expériences avec des arguments convaincants.
La réussite de l’entretien de recrutement implique qu’il se déroule dans de bonnes conditions matérielles
et psychologiques et que l’intervieweur ait élaboré un schéma d’entretien lui permettant de recueillir des
données pertinentes et contrôlables.
Pour atteindre ce double but et éviter que l’entretien se limite à une conversation banale, on utilise un
plan d’entretien.
La conduite de l’entretien comprend trois phases :
a) l’accueil du candidat
Il faut mettre le candidat à l’aise dans un cadre tranquille et agréable.
b) La recherche de l’information
Il faut obtenir le maximum d’informations à la fois sur les emplois précédents et sur les motivations.
c) La présentation du poste du candidat
A l’issue du premier entretien, un premier bilan est fait. A ce moment-là, et en accord avec le candidat,
est prise la décision de poursuivre ou non l’étude du dossier. Dans l’affirmative, le processus de
recrutement se poursuit par d’autres entretiens avec les dirigeants de l’entreprise.
L’entretien constitue dans de nombreux cas la seule technique d’évaluation utilisée dans le processus
de recrutement. Il est donc particulièrement nécessaire que ces entretiens soient bien préparés, que les
difficultés psychologiques et matérielles soient prises en compte. L’interviewer doit posséder une
double compétence organisationnelle et psychologique : connaître la fonction et son environnement.
a- Les différents types d’entretien

L’entretien de recrutement peut se dérouler de plusieurs manières :
a-1- L’entretien dirigé ou collectif
a-2- L’entretien avec jury

Dans ce type d’entretien deux cas sont possibles :
- Plusieurs recruteurs en même temps

- Plusieurs recruteurs à la suite
51
a-3- L’entretien en tête à tête
Vous êtes seul, dans un bureau, en face d’un seul interlocuteur. C’est la situation la plus courante et
certainement la plus facile. Soyez attentif. Dans ce type d’entretien, il existe plusieurs formes :
 Conseils généraux pour réussir son entretien
Essayer de repérer cinq mots propres à l’activité de l’entreprise et glissez-les dans la conversation.
Dans un entretien, la forme compte beaucoup. Il est donc très important de veiller, tout au long de l’entretien,
à votre vocabulaire, à votre attitude…
Vérifiez que votre interlocuteur vous correspond ! Le consultant du cabinet de recrutement, la personne du
service des ressources humaines chargée de l’entretien ne connaîtra pas nécessairement votre métier. ..
Vous vous expliquerez sur vos connaissances professionnelles soit avec votre futur supérieur hiérarchique soit
avec un collatéral.
Si vous prenez des notes lors de l’entretien, faites-le de façon synthétique en utilisant des mots clés et des
abréviations. Ne faites pas attendre votre interlocuteur en voulant écrire mot pour mot tout ce qu’il dit !
Les erreurs impardonnables lors d’un entretien :
- Arriver en retard au rendez-vous
- Etre familier, vulgaire, impoli
- Se montrer constamment auto satisfait ou arrogant
- Avoir menti dans son CV
- Ne rien connaître de l’entreprise (surtout pour les candidatures spontanées)
- S’opposer au recruteur
- Ne répondre que par oui ou par non aux questions posées
- Refuser d’expliquer les trous de son CV
- Ne jamais regarder le recruteur dans les yeux
- Se montrer passif
- S’informer dès le début sur les avantages salariaux de l’entreprise
- Parler de ses problèmes personnels ou avec des collègues
- Ne pas être naturel et sincère
- Evoquer des opinions politiques et religieuses
3- Tests éventuels
Leur objectif est double :
- Faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications pour le poste.
- Classer les aptitudes des candidats et relever les adéquations entre les profils respectifs et le profil du
poste.
3-1-Les tests psychométriques ou psychologiques

Ils concernent des aptitudes particulières (visuelle, motrice…) pour une tâche donnée. Ils donnent lieu à
des mesures précises, et ont en général une bonne valeur prédictive pour ce qui concerne l’efficacité dans
l’activité considérée. Les tests d’intelligence, d’aptitude, de connaissances entrent également dans cette
catégorie.
a- Les tests d’intelligence

L’objectif de ce type de tests est de mesurer le niveau général d’intelligence, d’étudier les facultés des
candidats de comprendre facilement, d’agir vite et avec discernement, le sens de raisonnement. On peut citer
- Les tests des dominos (le D48 et le D70) qui visent à étudier le niveau d’intelligence générale
des candidats
- Les tests RT qui visent à évaluer les capacités logiques, l’aptitude à analyser et structurer des
ensembles rationnels : RT- Dominos ; le RT- cartes ; le RT- séries ; le RT- Matrix ; RT- QI
- Le R80 et le R85 qui permettent de détecter les cracks (durée : environ 25 mns)
52
b- Les tests d’aptitude
L’objectif de ces tests est d’identifier la pertinence du jugement ; la finesse, les capacités d’analyse et de
raisonnement ; le niveau de compétence dans un domaine d’activité, d’aptitude à résoudre des problèmes ainsi
que la capacité d’agir. Les tests d’aptitude les plus utilisés sont :
- Le BV16 et le BV17
- Le BPMI (Batterie pour le métier de l’informaticien).
- Le BUR (il est utilisé pour le recrutement des personnels administratifs).
3-2 Les tests cliniques

Ils visent à cerner la personnalité de l’examiner. Les questionnaires ou inventaires de
tempérament sont composés d’une série importante de questions fermées. Ces tests regroupent :
Les tests de personnalité, projectifs, graphologie.
a- Les tests projectifs
Ils tentent d’approcher l’organisation dynamique de la personnalité sans imposer au préalable un
modèle social normatif.
L’objectif de ces tests est d’étudier la dynamique de la personnalité et les tendances comportementales
(l’agressivité ou violence, les relations avec autrui, le complexe d’œdipe, l’humeur, l’empathie, l’impulsivité, la
maturité…. etc.).
Les tests projectifs les plus connus sont :
- Le TAT (Thématic Aperception Test)
- Les tâches d’encre (ROSCHACH)
- Le test de frustration (ROSENZWEIS)
b- Les tests de personnalité

L’objectif de ces tests découvrir certains traits de personnalité des candidats notamment le sens du
risque, le sens de l’action, la facilité de contact, l’indépendance, l’aptitude au travail en équipe et la sociabilité,
la stabilité émotionnelle et l’assurance, l’énergie et la combativité, l’impulsivité, l’estime de soi, l’ouverture
d’esprit, la convivialité, l’extraversion, la conscience professionnelle … etc.
Les tests les plus connus sont :
- Le Guilford zimmerman :
- Le Papi (inventaire de perception et des préférences de KOSTICK
- Le 16PF
- L’IPV (l’inventaire de la personnalité des vendeurs)
- L’IP de EYSENCK
- L’IP de GORDON :
- Le MBTI (indicateur de typologie de MYERS-BRIGGS)
- Le SOSIE : - Le Potentiel de Sigmund :
c- La graphologie
Elle vise à découvrir la personnalité à travers l’écriture selon un code très empirique.
d- Les tests de groupe
Ils proposent une situation de groupe rassemblant généralement les derniers candidats en piste. Autour
d’un thème, d’un jeu de rôle, les participants s’expriment et dévoilent une partie de leur comportement, de leur
personnalité face aux sélectionneurs.
3-3 Les tests de situations (assessment centers) et bilan comportemental

Ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité. Ils tentent de mettre le postulant
dans la situation la plus proche de sa future situation professionnelle. Ce sont les tests de situation qui ont la
meilleure valeur prédictive et permettent d’éclairer la décision de recrutement. Leur difficulté de conception
explique en partie la faible utilisation de ces outils, pourtant très adaptés aux problèmes de sélection.
53
D- ACCUEIL ET INTEGRATION
Cette phase concerne :
1- la Décision finale d’embauche,

Une fois achevée les entretiens et les tests éventuels, le service interne ou le cabinet externe chargé du
recrutement présente les candidats retenus au responsable hiérarchique.
La décision finale d’embauche est prise par le responsable hiérarchique à partir de l’ensemble des données
recueillies.
2- la Proposition au candidat et contrat,

Une fois la décision prise, il faut généralement négocier quelques conditions (rémunération, date d’entrée en
fonction, etc.)
Une lettre de proposition est faite dont l’acceptation vaut engagement. La décision prise se traduit par une
lettre d’engagement.
3- l’Accueil ; 4- l’Intégration et confirmation

Dans certaines entreprises, un tuteur est chargé de l’intégration des nouveaux salariés
Le tuteur est chargé de conseiller le nouvel arrivant, lui apporter les informations pratiques et générales utiles
à la réalisation de son activité l’aidé à se familiariser avec son nouveau milieu de travail.
SECTION III- LES COUTS DU RECRUTEMENT

Le recrutement est une activité importante de l’entreprise qui entraîne aussi des coûts liés aux frais dus au
recrutement et aux coûts d’intégration
 Frais dus au recrutement
- Annonces faites dans les médias (journaux, Internet, radios, télévision)
- Convocations
- Déplacement des personnes chargées d’assurer le recrutement
- Matériels et fournitures de sélection
-
 Coûts d’intégration
- Démarches administratives
- Temps perdus par l’entourage notamment les collègues de service pour s’occuper du nouvel arrivé
- Les erreurs commises pendant la période d’apprentissage
L’analyse économique des RH nous conduit ici à utiliser un ensemble de dispositifs pour nous
permettre de dégager les coûts liés à cette activité de la GRH.
Dans le cas d’espèce, un tableau nous permet de synthétiser notre démarche.
Frais d’intervention :
ACTIONS REALISEES TEMPS PASSE COUT/HEURE FRAIS FRAIS

INTERNES EXTERNES
Analyse du besoin :
- Définition du poste et
détermination du
profil par les Opérationnels
- Réflexion sur le poste et profil
par le
Chargé du recrutement
- Réunion entre Opérationnels et
Chargé
54
du recrutement
- Réunion d’approbation sur le
poste,
profil, démarche
Conception et Rédaction :
- Rédaction du poste et du profil
- Choix des supports pour
l’annonce
- Description de l’annonce
- Choix des outils (Test)
Tri des dossiers de candidatures :
- Analyse de l’ensemble des CV
(ouverture, lecture, 1er tri)
- Examen approfondi de plusieurs
dossiers
Entretien de recrutement :
- RDV téléphonique
- Convocation aux entretiens
- 1ère Sélection (préparation,
entretien et compte-rendu)
- 2ème sélection
Outils complémentaires :
- passation de tests, analyse
graphologique
- Prise de références
Prise de décision :
- Choix du candidat
- Réflexion sur les conditions
d’embauche et l’intégration
Gestion administrative :
- Accueil
- Constitution des dossiers
- Courriers (convocations,
réponses)
- Formalités juridiques
d’embauche
Divers :
- Parrainage
- Formation
TOTAL
RUBRIQUES ESTIMATION FRAIS INTERNES FRAIS

EXTERNES
Revue interne
Presse gratuite
Presse régionale
Presse nationale
Presse spécialisée
Internet
Autres (forum, …)
TOTAL
55
Frais divers :
RUBRIQUES ESTIMATION FRAIS FRAIS

INTERNES EXTERNES
Matériel
Annuaires
Timbres, enveloppes
Téléphone
Dossiers
déplacements
Test – graphologies – autres
Prestation extérieure (cabinet)
TOTAL
Coût total :
RUBRIQUES FRAIS INTERNES FRAIS EXTERNES
Frais d’intervention
Plan média
Frais divers
TOTAL
I- LA GESTION DES DEMANDES D’EMPLOI
1- Demande d’emploi
La demande d’emploi fait partie de la politique d’emploi avec l’offre d’emploi.
En gestion administrative, la demande d’emploi est un document écrit, une lettre écrite ou imprimée
adressée à un employeur par un individu en quête de travail.
Cet individu peut être soit une personne en activité mais qui cherche à changer d’emploi ou
d’employeur, soit une personne qui cherche son premier emploi ou soit une personne qui a perdu son emploi
et qui cherche un autre emploi.
Présentation d’une demande d’emploi
Nom et prénoms
Adresse (1)
Numéro (téléphone)
Email :
A
Monsieur le Directeur…….
De l’entreprise « X »
« Lieu de localisation »
Objet : Demande d’emploi
Offre de services
Acte de candidature
Abidjan, le 12 janvier 2008
Monsieur,
Débutez votre demande (6) (7) (8) (9)

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Formule de politesse (10)
L’intéressé
Signature + Nom
Pièces jointes (12) 56
1……………….
Un exemple de demande d’emploi
Ouvrir le courrier et s’assurer que rien n’est resté dans l’enveloppe qui a servi à son expédition
a) Mentionner sur la demande reçue la date de réception (bien entendu après sa lecture)
b) Affecter un numéro d’ordre à cette demande d’emploi en procédant à son enregistrement dans un
registre de « Demande d’emploi » ou d’un fichier ouvert à cet effet.
Dans le registre ou le fichier on peut avoir les mentions suivantes :

- Numéro d’ordre
- Date
- Nom et prénoms
- Sexe
- Age
57
- Nationalité
- Diplôme
- Spécialité
- Ecole fréquentée
- Fonction
- Expérience professionnelle
- Observation
NB : D’autres mentions peuvent être ajoutées ou retranchées à ces informations
Ce registre ou fichier peut être organisé sous forme d’un tableau
N° Date Nom Sexe Age Nation Diplô Spécia Ecole Foncti Expérienc observa
d’or Prén alité me lité fréque on profession tion
dre ntée nelle
1
2
3
L’on peut aussi pour une gestion plus rationnelle classer les demandes d’emploi par spécialité. Cela passe par
l’ouverture d’un fichier de demande d’emploi par Direction ou Spécialité :
Après l’enregistrement, l’état des demandes doit être transmis chaque jour ou chaque semaine au service
compétent (service de recrutement et/ou service de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences)
pour avis avant la poursuite des opérations.
Une fois l’avis du service compétent est donné, on procède à la rédaction des réponses à chaque demande.
c) La réponse à chaque demande
Suite à la réponse du service concernée, on rédige une correspondance à chaque demande d’emploi
enregistrée.
A ce niveau, deux cas se présentent :
 Cas de réponse défavorable

En cas de réponses défavorables, la lettre peut être formulée de la manière suivante :
Objet : Votre demande d’emploi
Nous accusons réception de votre courrier en date de ............... relatif à votre demande d’emploi dans
notre société.
Nous vous remercions de l’intérêt que vous portez à notre société en nous proposant votre
collaboration.
Cependant, nous regrettons de ne pouvoir donner une suite favorable à votre demande.
En effet nous ne disposons actuellement d’aucun poste vacant correspondant à votre profil.
Nous conservons toutefois votre dossier et ne manquerons pas de reprendre contact avec vous pour le
cas où un poste vous concernant se libérait.
Veuillez recevoir, « Monsieur, Madame » nos salutations distinguées.
Signature + Nom et Prénoms
58
 Cas de réponse favorable
En cas de réponse favorable, la lettre peut se présenter de la façon suivante
Objet : Votre demande d’emploi
Votre courrier en date de............... relatif à votre demande d’emploi dans notre société a
retenu notre attention, et nous avons le plaisir de vous informer que après une analyse de votre
dossier, vous avez été retenus pour le poste de ……………….
Vous voudriez bien vous présenter à la Direction de Ressources Humaines de notre société
au plus tard le………………….. à .................... heures, afin de remplir certaines formalités
Veuillez recevoir, « Monsieur Madame » nos félicitations les plus distinguées.

d) Le classement et la conservation
Une fois la réponse rédigée et signée par le responsable compétent, avant même de l’expédier à son
correspondant, il faut faire une copie de cette lettre et la joindre au dossier de demande d’emploi pour
classement selon que la demande soit acceptée ou refusée.
II- NOTIFICATION DE LA LETTRE D’EMBAUCHE

1- Définition
La lettre d’embauche ou de contrat de travail est un document écrit, une convention qui matérialise
une décision d’embauche à travers laquelle une personne s’engage à travailler, moyennant rémunération, pour
une autre personne à laquelle elle est subordonnée.
2- La nécessité de la notification de la lettre d’embauche
- La lettre d’embauche sert de preuve de l’existence de contrat de travail entre deux parties
- Elle permet de savoir exactement la fonction occupée dans l’entreprise
- Elle permet de préciser le type de contrat de travail (CDD, CDI...)
3- Les mentions d’une lettre d’embauche
Dans une lettre d’embauche il est obligatoire de faire figurer des informations, ce sont entre autre :
- Nom et Prénoms, profession et domicile du maître, ou raison sociale de l’entreprise qui engage
le travailleur
- Nom et Prénoms, et domicile du travailleur
- Date et durée du contrat
- Métier ou la profession qui sera assuré
- Le lieu de l’Le lieu de l’exécution de contrat, la rémunération, les outils et les conditions de
travail etc.
CONCLUSION
Le recrutement est un domaine essentiel de la fonction Gestion des Ressources Humaines en entreprise.
Aucune structure ne peut réussir la Gestion de ses Ressources Humaines sans passer par le recrutement.
La réussite de cette opération doit nécessairement passer par l’élaboration et l’utilisation d’un processus
adéquat.
Toute stratégie de stabilisation du personnel commence par l’optimisation des méthodes de recrutement.
Le recrutement à cet effet joue un rôle très important dans la connaissance du mouvement du personnel car les
erreurs de recrutement d’aujourd’hui, font le turnover de demain et dégrèvent les résultats d’après demain,
pour parodier la célèbre maxime du chancelier fédéral Helmut Schmidt.
59
Exercice d’application
La société anonyme « LES VOILES DE ST VALERY »

Les activités de la SA ‘’les voiles de St Valery’’ portent sur la conception et la production sur mesure de voiles et
le sellerie nautique haut de gamme. L’entreprise propose différents services :
 Pour la voilerie :
 Fabrication sur mesure,
 Réparation de tous types de voiles (grand-voile, génois, spi…),
 Rinçage et lavage des voiles,
 Hivernage des voiles (stockage)…
 Pour la sellerie, elle propose différents aménagements intérieurs pour les voiliers.
L’entreprise équipe les plus prestigieuses unités de croisière, les monocoques et les multicoques de course.
Elle réalise notamment des voiles destinées aux grands navigateurs qui participent aux courses mythiques (route
du Rhum, Vendée Globe…)
Depuis sa création, la SA ‘’les voiles de St Valery’’ a acquis une excellente renommée liée à la qualité de ses
réalisations.
La société connaît depuis plusieurs années un développement croissant qui l’amène à devoir faire évoluer sa
gestion des ressources humaines dans différents domaines.
Le dossier suivant est à traiter :
1- Recrutement d’un commercial
Dans le cadre de son développement, « les voiles de St Valery » envisage de recruter une jeune commerciale
ayant déjà une connaissance du secteur nautique.
Valentine Louvier est chargée de procéder à ce recrutement en collaboration avec le Directeur Général, Paul
Boitel.
Ils s’interrogent en particulier sur l’intérêt de sous-traiter le recrutement auprès d’un cabinet spécialisé. Pour les
aider à prendre la décision, Claude Duffort, assistant de Valentine Louvier, a réuni les éléments de calcul du coût
du recrutement (ci-après) et il a élaboré un tableau récapitulatif :
Eléments du coût d’un recrutement
L’entreprise a reçu 60 candidatures. 40 % des candidats seront retenus et convoqués par courrier à des
tests de sélection suivis d’un entretien. Les autres candidats seront avisés par lettre que leur candidature n’a pas
été retenue.
Temps passé pour le recrutement :

Pour effectuer ce recrutement, la DRH doit consacrer 1 H pour définir les besoins du poste. Son
assistant doit rédiger et saisir l’annonce (40 mns au total).
L’entreprise a reçu un devis de parution d’annonce dans un quotidien régional : 325 000 F CFA HT pour
2 semaines.
La sélection des candidatures par Mme Louvier devrait prendre 5 mns par candidat. Par la suite, son
assistant préparera une liste des candidats retenus (temps estimé : 30 mns)
De plus, l’assistant devrait consacrer 1 H à la rédaction, la saisie et le publipostage des lettres-types. La mise
sous enveloppe : 1 mn par courrier.
Pour un candidat, la durée de l’entretien et de la correction des tests de sélection par la DRH est
estimée à 1 H au total.
La décision finale sera prise par Paul Boitel. Il ne peut consacrer que 2 H à cette prise de décision.
Eléments du coût :
Tous les salariés concernés par ce processus sont en contrat à temps plein complet (soit 35 H par
semaine et 151,67 H par mois).
Salaires bruts mensuels :
- Claude Duffort : 1 170 000 F CFA
- Valentine Louvier : 2 600 000 F CFA
60
- Paul Boitel : 3 900 000 F CFA
61
Taux de cotisations sociales patronales : 43 %.
Les frais d’impression des lettres-types ont été évalués à un montant de 32 500 F CFA TTC (taux de TVA 18 %).
Informations complémentaires :
Les Voiles de St Valery avait reçu un devis du cabinet PERFO pour effectuer ce recrutement : 2 372 500 F
CFA HT
Travail à faire
A partir de vos connaissances et des éléments ci-dessus :
1- citez les étapes de la procédure de recrutement que peut suivre Valentine en précisant les moyens
associés.
2- A partir des éléments fournis par Claude Dufort, présentez le détail du calcul des coûts salariaux (à la
minute) de chaque intervenant concerné par cette procédure. Tous les calculs seront arrondis.
3- Présentez dans un tableau, le calcul du coût du recrutement détaillé en fonction des étapes
caractérisées à la question 1
4- Commentez les résultats obtenus
5- Quel est le recrutement le plus adapté à la situation ? justifiez la réponse.
62
CHAPITRE 5 : LA FORMATION CONTINUE
Dans le temps moderne, toute entreprise possède des compétences variées pour accroître sa
productivité et assurer sa pérennité. En effet, l’existence de ces compétences est le fait de la formation qui est
perçue comme un outil incontournable de gestion de carrière, d’adaptation du personnel face aux
restructurations sociales. Le GRH se sert le plus souvent de cet instrument pour mettre en place une politique
répondant aux besoins de l’entreprise en vue d’atteindre les résultats escomptés de développement.
I- GENERALITES SUR LA FORMATION CONTINUE
1- Définition
La formation est l’ensemble d’activités d’apprentissage planifiées visant l’acquisition de connaissances,
d’habiletés et d’attitudes propres à faciliter l’adaptation des individus et des groupes à leur environnement
socioprofessionnel et en même temps, la réalisation des objectifs d’efficacité de l’entreprise.
Elle est en outre conçue comme l’ensemble des actions, des moyens, des méthodes et des supports
planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements , leurs
attitudes, leurs compétences.
Il faut souligner que toute politique de formation doit répondre aux besoins de l’entreprise en matière
de Ressources Humaines en quantité et en qualité et doit permettre aux travailleurs de s’améliorer et de
s’adapter à leur environnement pour accomplir leurs tâches présentes et futures.
2- Les objectifs de la formation
La formation vise plusieurs objectifs :

- Améliorer la performance du personnel par le développement des compétences ;
- Accroissement du résultat global de l’entreprise (augmentation de la productivité et
amélioration significative de la qualité du service)
- Améliorer la compétitivité de l’entreprise (réduction des coûts, gain de temps)
3- Les motifs de la formation
Plusieurs motifs amènent une entreprise à organiser des formations pour son personnel. Ce sont :
- motifs liés à des indicateurs statistiques
- motifs d’adaptation
- motifs de publicité
- motifs structurel et de performance
- motifs d’image de marque ou de prestige
4 - Les types de formations rencontrées dans les entreprises

Deux types de formation sont généralement rencontrés dans les entreprises :
a) La formation initiale
C’est la formation professionnelle réservée aux élèves et étudiants qui ont satisfait aux critères de
sélection organisés par la DRH.
C’est également l’ensemble de connaissances acquises en principe avant l’entrée dans la vie active en tant
qu’élève, étudiant ou apprenti. Elle comprend les enseignements généraux et dans certains cas la formation
professionnelle.
b) La formation continue
C’est la formation professionnelle complémentaire dispensée au personnel en activité dans l’entreprise.
C’est donc une formation de mise à niveau qui vise le renforcement des connaissances des travailleurs dans
leur domaine d’activité et leur perfectionnement.
A cette définition nous pouvons ajouter que c’est une formation ayant pour objet l’adaptation des
63
travailleurs au changement des techniques et des conditions de travail, de favoriser leur promotion sociale par
64
l’accès aux différents niveaux de la culture et de qualification professionnelle et leur contribution au
développement économique et social.
Ce type de formation se déroule sous différentes formes :
- Formation dite interne : réalisée pour le personnel d’une entreprise par un salarié de la même
entreprise. Elle a pour objectif stratégique de régler les problèmes de l’entreprise en interne
- La formation intra entreprise : réalisée pour les salariés d’une entreprise par un cabinet ou un
consultant extérieur. Elle a pour objectif stratégique le règlement des problèmes de l’entreprise
avec l’apport d’une compétence externe.
- La formation inter entreprise : réalisée pour les salariés de plusieurs entreprises. Elle a pour
objectif de bénéficier de l’expérience des autres entreprises et de l’apport du consultant
- La formation diplômante qui vise l’obtention d’un diplôme. Elle a pour objectif stratégique de
permettre à l’entreprise d’avoir des compétences sûres et durables dans un domaine d’activité.
- Les stages : ce sont des formations pratiques réalisées soit auprès des personnes en situation
de travail au sein de l’entreprise ou ailleurs, soit sur les dispositifs techniques etc.
 LE CADRE REGLEMENTAIRE DE LA FORMATION
Ce cadre fait allusion à l’ensemble des règles, des lois conçues pour gérer la formation.
En Côte d’Ivoire, pour aborder le cadre réglementaire de la formation, nous observons l’intervention de l’Etat
avec son instrument légal de gestion de la formation professionnelle qu’est le FDFP.
-Le Fonds de Développement de la Formation Professionnelle (FDFP)
Le FDFP a vu le jour par la loi des finances de 1992 en remplacement du FNR (Fonds National de Régulation) et
d’ONFP (Office National de la Formation Professionnelle).
Le FDFP est l’instance de régulation des fonds destinés à la formation des travailleurs. C’est une institution
multipartite où sont représentés les travailleurs, les employeurs, l’Etat et la banque mondiale.
C’est le FDFP qui reçoit les plans et projets de formation des travailleurs, apprécie leur nécessité, leur
validité et suit leur exécution. Il incite également les employeurs à former leurs salariés.
Le FDFP finance aussi les actions de formation initiale, la formation d’apprentis et les études liées à la
formation technique. A ce titre, il gère deux types de taxes :
. La taxe additionnelle à la formation continue représentant 1,2% de la masse salariale des entreprises;
. La taxe d’apprentissage qui représente 0,4% de la masse salariale des entreprises.
II- PROCEDURE DE GESTION DE LA FORMATION

La formation est gérée selon une certaine procédure (le recensement des besoins ; l’analyse des besoins
; la conception des projets de formation ; le choix des organismes de formation ou prestataires de service ;
l’évaluation financière ; l’arbitrage ; la demande d’agrément, la réalisation de la formation ; l’évaluation des
actions de formation) :
1- Le recensement des besoins
A une période précise, le service formation recense les besoins de formation de l’ensemble du personnel pour
l’année suivante.
Les besoins sont exprimés par les salariés et peuvent être également exprimés ou repérés par le DG ; le DRH ;
le RF.
Les moyens d’identification des besoins de formation sont :
- l’observation et l’écoute
- entrevue individuelle
- groupe de discussion
65
- évaluation du rendement
2- L’analyse des besoins
Une fois les besoins recensés, le responsable hiérarchique assisté du service de formation porte leur
appréciation sur les demandes de formation des salariés pour vérifier que les choix effectués sont en relation
avec le poste de travail et correspondent aux besoins du service et de l’entreprise d’une part et d’autre part
pour faire des propositions de formation en fonction des lacunes et qualités de chacun des collaborateurs.
3- La conception des projets de formation

A partir de l’analyse des besoins, le responsable du service formation définit :
- l’intitulé de chaque formation,
- les objectifs à atteindre,
- le public cible,
- le programme,
- Les méthodes pédagogiques
- Les moyens matériels et pédagogiques
- Le système d’évaluation
4- Le choix des organismes de formation ou prestataires de service
En fonction des thèmes retenus, le service formation s’adresse aux cabinets de formation afin d’obtenir
des propositions techniques (programme de formation, objectifs de la formation, méthodes pédagogiques,
durée et volume horaire, expériences) et financières.
5- L’évaluation financière
En fonction des thèmes, des lieux de formation, des personnes à former et des horaires des prestataires de
service, le service formation fait une évaluation financière des actions de formation à réaliser à partir d’un
document de synthèse appelé plan de formation.
L’évaluation doit tenir compte du budget que l’entreprise a alloué à la formation.
6- L’arbitrage
C’est une opération qui consiste à faire apprécier le plan de formation par l’encadrement, la direction
des ressources humaines et par le directeur général pour sa validation.
7- La demande d’agrément
Le plan de formation validé doit être agréé par le FDPF avant son exécution.
Les documents à fournir au FDFP sont :
- La fiche cartonnée du FDFP à renseigner
- Les actions comprenant pour chaque thème l’effectif à former, le but, l’objectif, le type et la
période de formation
- Les programmes de formation et l’offre financière des cabinets retenus
8- La réalisation de la formation
Dès la réception de l’agrément du FDFP, le service formation fixe les dates des formations en accord
avec les prestataires de service retenus, convoque les participants, met en place les conditions matérielles et
pédagogiques de la formation ou les vérifie, organise les conditions de séjour des participants et fait exécuter
l’action de formation.
66
9- L’évaluation des actions de formation
L’évaluation de la formation est constituée par un ensemble d’actions visant à apprécier la qualité et
l’efficacité des formations réalisées.
Elle comporte quatre niveaux. Ce sont :
 L’évaluation pédagogique ou mesure du transfert des connaissances :

Elle vérifie l’acquisition des savoirs par les participants au cours de la formation ou à la fin de la formation.
 L’évaluation à chaud ou mesure de la satisfaction des participants
Elle se fait immédiatement après la formation et sur le lieu de la formation elle consiste à apprécier le
contenu, l’animation et l’applicabilité de la formation, les conditions matérielles et environnementales de la
formation (accueil, pause café, confort de la salle…etc.)
 La mesure du transfert des connaissances sur le poste de travail
Elle se fait quelques mois après la formation en relation avec le participant, son chef et éventuellement
ses collègues ou ses collaborateurs et les partenaires extérieurs. Elle vise à apprécier les progrès réalisés par les
participants à leur poste de travail.
 L’évaluation d’impact ou des effets de la formation

Elle vise à mesurer l’effet de la formation sur les résultats de l’entreprise en termes de gain productivité,
d’amélioration du chiffre d’affaires ou de l’image de marque, de baisse des anomalies ou des plaintes…etc.
III-PLAN DE FORMATION
Le plan de formation planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus.
Un plan de formation comporte plusieurs mentions :
- Les objectifs généraux ou stratégiques
- Les objectifs spécifiques ou opérationnels
- Le contenu de la formation
- Les méthodes pédagogiques
- La durée de la formation
- Le lieu de la formation
- Le calendrier de formation
- La modalité d’évaluation
- Les participants à la formation
- Les consultants ou intervenants
- Le budget
IV-COUT DE LA FORMATION
La formation engendre des coûts. Ces coûts sont liés aux coûts relatifs à l’animateur ou au prestataire
extérieur ; aux couts relatifs aux bénéficiaires de la formation ; aux coûts fixes ; aux coûts légaux
1- coûts relatifs à l’animateur ou au prestataire extérieur

Ces coûts comprennent :
- les frais divers de cours (papiers, temps de préparation, recherches, supports de cours,
attestation de stage)
- les honoraires de l’animateur
- l’hébergement et le transport
- les pauses café, photos, traductions, visites et détente
2- couts relatifs aux bénéficiaires de la formation

Couts relatifs aux bénéficiaires de la formation comprennent :
- le transport
67
- hébergement et nourriture
- bourses ou primes spéciales
3- coûts fixes
Ils comprennent :
- rémunération du personnel du service formation
- locaux, électricité eau
- matériel pédagogique
68
CHAPITRE 6 : GESTION DES CARRIERES ET EVALUATION DE POTENTIEL
I- LA GESTION DES CARRIERES
1- Notion de carrière
La carrière correspond à la succession des emplois occupés par un individu au cours du temps dans une
organisation. Elle renvoie à la fois au passé, au présent et à l’avenir du salarié dans l’entreprise.
2- La gestion des carrières

La gestion des carrières consiste à définir de manière plus ou moins formalisée, la succession des
affectations des individus au sein des structures de l’entreprise.
Il s’agit de tenir compte du passé, du présent et du futur afin d’associer les besoins de l’entreprise (dimension
organisationnelle) et les attentes et potentiels des salariés (dimension individuelle).
De façon pratique, la gestion des carrières consiste à mettre en place et appliquer un système
dynamique et incitatif d’évolution et de mobilité qui permette à chaque travailleur de progresser dans son
métier ou dans son entreprise, d’occuper des postes de plus en plus variés et motivants.
3- L’importance de la gestion des carrières

La gestion des carrières représente une très grande importance pour non seulement l’entreprise, mais
aussi pour les salariés :
3.1 Importance de la gestion des carrières pour l’entreprise

Pour l’entreprise, la gestion des carrières permet :
- Une gestion équitable des promotions ;
- Un développement des compétences des salariés ;
- Une meilleure satisfaction des besoins en ressources humaines du fait d’une meilleure utilisation
des ressources disponibles dans l’entreprise ;
- Une plus grande motivation et productivité des salariés ;
- Une réduction du turnover ;
- Un meilleur équilibre entre l’offre et la demande de travail à l’intérieur de l’entreprise
3.2 Importance de la gestion des carrières pour les salariés

Pour les salariés, la gestion des carrières permet :
- Des opportunités d’évolution dans l’entreprise (plan de carrière, objectif de carrière) ;
- Des possibilités de développement professionnel (développement des compétences et de
l’employabilité) ;
- Une plus grande satisfaction, notamment en termes d’estime et d’accomplissement.
4- Les outils de la gestion des carrières

Il existe quelques outils qui servent de base à la gestion des carrières.
Nous pouvons distinguer :
- Des outils individuels tels que : l’entretien annuel et entretien de carrière ; la bourse d’emplois ;
le coaching ; Bilan de compétences ; parrainage ; l’assessment center ; contrat de développement
- Des outils collectifs comme : l’organigramme de remplacement ; le comité de carrière ; le plan de

carrière ; la courbe de carrière ; la carte des emplois etc.
5- Les stades de la carrière

Les étapes de la carrière correspondent à un cheminement qui s’apparente à un cycle de vie. L’âge
apparaît comme une variable centrale dans l’explication de la succession des différents stades de carrière.
Il existe de nombreux modèles décrivant les différents stades de la carrière. Le modèle le plus connu est
celui de Hall (1976)
69
Les stades de la carrière (modèle de Hall, 1976)
Exploration et essais Cette première phase est une période d’expérimentation : le statut
(5 à 25 ans) et la performance de l’individu sont faibles.
L’individu expérimente différentes orientations professionnelles
dans des organisations différentes.
Etablissement et avancement Cette phase correspond à une montée en puissance de la
(26 à 40 ans) performance et du statut. Le succès de carrière est alors associé à
une forte mobilité
Stabilisation Cette phase est celle du milieu de la carrière qui conduit :
(41 à 65 ans) - à la croissance (désir de progresser)
- au maintien (désir de se maintenir)
- à la stagnation (situation de blocage dans l’organisation
ou atteinte du potentiel maximum)
Retraite Cette dernière phase correspond à une période de détachement
(65 ans et plus) progressif de l’individu dont la performance et le statut diminuent.
6- Carrière et mobilité
La notion de carrière est étroitement liée à celle de mobilité c'est-à-dire à un aspect dynamique. Cette mobilité
peut s’effectuer au sein de l’organisation (mobilité intra-organisationnelle) ou vers une autre organisation
(mobilité extra-organisationnelle).
6.1 La mobilité intra-organisationnelle

La mobilité intra-organisationnelle concerne les différentes affectations et mouvements des salariés au sein
d’une entreprise. A ce niveau nous pouvons distinguer :
a) La mobilité verticale (descendante et ascendante)
a.1) La mobilité verticale descendante ou rétrogradation

La mobilité verticale descendante ou rétrogradation est le mouvement d’un salarié d’un poste
supérieur vers un nouveau poste inférieur.
a.2) La mobilité verticale ascendante

La mobilité verticale ascendante est associée à la notion de promotion et correspond au mouvement
d’un salarié d’un poste inférieur vers un nouveau poste supérieur.
Nous avons à cet effet les formes de promotion qui sont : la promotion au coup par coup et la promotion
organisée.
a.2.1) La promotion au coup par coup

Dans le cas de la promotion au coup par coup, la hiérarchie avec le responsable du personnel
recherchent un salarié de l’entreprise qui possède les aptitudes requises lorsqu’un poste à pourvoir existe afin
qu’il le tienne immédiatement. Dans ce cas, le poste est généralement à pourvoir rapidement et l’absence d’outil
d’évaluation adéquat peut entraîner des échecs coûteux pour l’entreprise.
a.2.2) La promotion organisée
Une promotion organisée est basée sur la gestion prévisionnelle des emplois, un système d’évaluation
du personnel, une préparation minutieuse et une étude des conséquences.
Ainsi le passage d’un agent au poste de cadre fait l’objet d’étude particulière dans l’entreprise.
b) La mobilité latérale
La mobilité latérale correspond au franchissement des frontières d’inclusion, c'est-à-dire au
rapprochement du travailleur d’une position centrale dans l’organisation. Ce type de mobilité est associé à la
notion de pouvoir puisque la mobilité permet à l’individu de se rapprocher du noyau décisionnel de
l’organisation.
70
c) La mobilité horizontale ou fonctionnelle
La mobilité horizontale ou fonctionnelle ou mutation est le mouvement d’un travailleur qui conserve
son poste, mais change de service ou de direction ou de lieu de service.
6.2 La mobilité extra-organisationnelle

La mobilité extra-organisationnelle concerne les mouvements de sorties des salariés d’une entreprise
vers d’autres.
II- L’EVALUATION DU PERSONNEL
1- Définition
L’évaluation est un jugement porté sur le comportement d’un salarié dans l’exercice de ses fonctions. Le
jugement peut être exprimé sous différentes formes :
- Par une notation
- Par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée
- Par un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période précédant l’entretien
2- Objectif de l’évaluation du personnel
 Pour l'employé :
• Connaître ses responsabilités et les attentes face à son rendement
• Savoir exactement sur quels critères et selon quelles normes il sera apprécié
• Connaître les objectifs à atteindre
• Discuter des possibilités de progression
• Préciser de quel type de soutien il a besoin
 Pour le gestionnaire :
• Clarifier certains sujets (changements à venir, etc.)
• Valoriser l'individu dans l'exécution de son travail et dans ses relations interpersonnelles
• Fixer avec l'employé les objectifs à atteindre pour la prochaine période
• Connaître les attentes des employés envers l'organisation
• Évaluer les besoins de formation et de développement de l'employé
• Développer une relation d'échange entre lui et l'employé
3- Les méthodes de l’évaluation du personnel

Il existe plusieurs méthodes qui permettent de réussir une évaluation du personnel dans une entreprise. Les
méthodes les plus couramment utilisées sont : l’entretien individuel ; le 360° ; l’entretien collectif.
a- l’entretien individuel
Principe : IL s’agit d’un entretien en face-à-face entre le salarié et son supérieur hiérarchique (N+1). L’objectif
est de faire un bilan de l’année passée (points positifs et négatifs) et de fixer des objectifs pour l’année à venir.
Avantages : l’entretien permet au supérieur d’exprimer son jugement sur le salarié en direct ; et au salarié
d’exprimer ses points de vue et de faire connaitre ses souhaits, notamment en matière d’évolution de carrière
ou de formation.
Inconvénient : les facteurs liés à la personne et à l’environnement sont délicats à aborder et peuvent mettre
l’évalué mal à l’aise ; les DRH reprochent souvent aux managers de manquer de courage durant les entretiens,
entrainant des situations délicates et contraires aux attentes des salariés.
Périodicité : L’entretien individuel peut être annuel ou semestriel. En cas de périodicité annuelle, il se déroule
généralement fin novembre ou début décembre.
Durée : Entre une et quatre heures
71
Actions probables: L’entretien individuel donne lieu à la production d’un document récapitulatif signé par le
salarié et l’évaluateur et transmis à la DRH. L’entretien est normalement suivi par la mise en place d’axes de
progrès ou d’actions de formation.
b- le 360°
Principe : IL s’agit d’une méthode d’évaluation des compétences managériales d’un cadre faite par son
entourage professionnel. Le salarié commence par s’auto-évaluer ensuite ses collaborateurs et son supérieur
immédiat ( N+1) l’évaluent.
Cette évaluation s’effectue à partir d’un formulaire distribué au maximum à une vingtaine de personnes et
comprenant jusqu’à 200 questions. L’évaluation se fait au moyen de notes sur des items variés.
Avantages : Une évaluation anonyme ; -une durée limitée : le remplissage du questionnaire prend 30 minutes à
1 heure ; une photographie complète de la réalité perçue par l’entourage sur des compétences précises.
Inconvénients : le manque de disponibilité des évaluateurs ; la subjectivité des réponses ; la qualité du rapport
de restitution doit être fiable et exploitable pour que la démarche soit fructueuse ; l’implication des évalués
nécessite celle de la direction ; son coût important lié au matériel (questionnaire et édition du rapport) et à
l’intervention du consultant (minimum une journée).
Actions probables : Les résultats sont restitués au salarié par un consultant, un coach ou un psychologue sous
forme de graphiques, de débriefing et de discussions. Un responsable des RH spécialement formé peut
également les présenter. Le 360° peut déboucher sur un plan de formation ou un programme de coaching.
a. l’entretien collectif.
Principe : IL s’agit d’un entretien de groupe. IL est néanmoins précédé ou suivi par un entretien individuel.
L’évaluation collective est particulièrement adaptée dans le cadre d’un projet ou une équipe autonome de
travail.
Avantages : un moyen de faire le point collectivement sur le fonctionnement et la performance d’une équipe
ou la gestion d’un projet ; une solution pour atténuer les effets de sympathie ou d’antipathie personnelle en
situation d’évaluation.
Inconvénients : la conduite de l’entretien est peu évidente ; une méthode coûteuse en temps ; une mise en
place complexe ; une méthode insuffisante pour une évaluation de l’individu.
Actions probables: L’entretien collectif est, en général, suivi d’un entretien individuel afin d’aborder des points
plus précis et individuels.
c- L’assessment center
Principe : L’assessment center permet d’évaluer la performance, les comportements, les compétences et les
potentiels des individus. Des simulations sont organisées en face-à-face ou en groupe mais l’évaluation est
individuelle.
Avantages : une évaluation par un regard externe ; -des simulations proches des situations de travail réelles ; -
des résultats consolidés grâce à différents outils ou à différents outils ou à différents observateurs.
Inconvénients : très couteux ; des résultats parfois différents, notamment du fait des différents outils utilisés.
Actions probables: L’évaluation donne lieu à un rapport de restitution remis à l’évalué puis à l’entreprise.
4 –Les étapes de l'évaluation

Le système d'évaluation du rendement est un ensemble organisé d'étapes dont le but est de faire un bilan et
d'apprécier la contribution de l'employé.
PHASE I : RENCONTRE INDIVIDUELLE

Le processus commence avec l'organisation d'une rencontre individuelle entre le supérieur immédiat et
l'employé afin de permettre aux deux parties de convenir d'objectifs personnels pour la prochaine période et du
soutien souhaité pour arriver à atteindre les résultats escomptés.
Cette méthode permet à l'employé de déterminer des critères de performance valides et représentatifs pour
lui.
70
Lors de cette première rencontre on explorera :
1. Les objectifs pour l'année à venir
2. Les besoins de formation
3. Les aspirations professionnelles et les objectifs de carrière
Cette phase comprend plusieurs étapes :
 ÉTAPE 1 : SE PRÉPARER
Se préparer à la rencontre permet au supérieur d'en préciser les objectifs et d'augmenter ses chances
de les atteindre. Cette étape consiste à :
• Clarifier le but de la rencontre : il s'agit de faire le point et de donner de la rétroaction à l'employé.
• Déterminer le lieu et l'heure : il faut choisir le moment favorable et l'endroit le plus propice.
• Établir les points importants ayant trait aux objectifs de l'organisation et au secteur (le cas échéant).
• Discuter avec l'employé des objectifs personnels pouvant être mis de l'avant. Cette action contribue
à montrer à l’employé qu’on l’apprécie.
• Préparer des notes complémentaires (suggestions, clarification, formation).
Une fiche de préparation doit être remise à l'employé avant sa rencontre afin qu'il réfléchisse sur ses objectifs
pour l'année. Cet outil l'aide à mettre par écrit ses idées et l'incite à préparer sa rencontre d'évaluation. Il prend
ainsi une part active à la démarche.
Les rubriques de la fiche de préparation sont les suivantes :

Identification de l’employé
Nom et prénoms de l’employé……………………………………………………………
Titre de l’employé………………………………………………………………………….
Supérieur immédiat…………………………………………………................................
Date………………………………………………………………………………………….
Quels sont les objectifs pour l’année avenir ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Avez-vous des besoins de formation particuliers ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Quels sont vos objectifs de carrière ? (à court et moyen terme)
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
Notes complémentaires
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
 ÉTAPE 2 FAIRE LA RENCONTRE

Avant de commencer la rencontre, il est préférable de prendre les moyens nécessaires pour
éviter d'être dérangé par des appels téléphoniques ou des visites impromptues.
Les premiers moments de la rencontre déterminent souvent son déroulement. C'est pourquoi il est
souhaitable de débuter d'une façon dynamique et positive.
Pour réussir la rencontre, il faut :

• Établir un climat de confiance dès le début : « Bonjour Jean, comment vas-tu ?
Installe-toi confortablement. »
• Rappeler le but de la rencontre : « Je tenais à te rencontrer pour nous permettre de faire le
point, d'échanger et pour que nous puissions convenir de tes objectifs pour la prochaine année.
»
• Susciter l'intérêt : « Nous avons une année intéressante devant nous ! » Ou encore :
« Selon toi, quels sont les avantages de cette rencontre ? »
71
• Établir les règles du jeu : « Je te présenterai d'abord les objectifs de l'organisation, puis ceux
de notre secteur. Si tu as des questions, n'hésite pas à m'interrompre.
Nous disposons d'environ une heure. »
• Obtenir l'accord de l'employé : « Est-ce que ça te convient ? »
 ÉTAPE 3 ÉCHANGER
L'échange doit permettre à l'employé de participer et de collaborer activement à la démarche.
Pour susciter son engagement, il est important d'écouter ses idées. On peut explorer la fiche de préparation
afin de mettre en commun les besoins objectifs de chacun.
Pour réussir les échanges, il faut :
• Adopter une attitude favorable et positive, et manifester de l'empathie.
• Préciser les objectifs, transmettre l'information et confirmer la compréhension.
• Écouter activement : reformuler, encourager et utiliser les techniques de l'écho et de la
pause. Avant de réagir, s'assurer d'avoir bien compris.
• Questionner méthodiquement : utiliser des questions ouvertes et précises. Inciter l'employé
à s'exprimer. Lui permettre de décrire ses intérêts et de fixer lui-même ses objectifs.
• Observer et être attentif au non verbal : les gestes, les expressions du visage, l'intonation de
la voix, etc.
• Vérifier ses perceptions : « J'ai l'impression que tu n'es pas d'accord avec mon point de vue !
» – « Tu me parais déçu. » – « J'ai le sentiment que ce point ne te convient pas. »
 ÉTAPE 4 CONCLURE LA RENCONTRE

La rencontre doit se conclure par l'élaboration d'objectifs et d'engagements écrits, autant de la
part de l'employé que du superviseur, en ce qui concerne les mesures de soutien mises à la disposition
de l'employé.
Pour conclure la rencontre, il faut :
• Résumer les points clés et obtenir l'engagement de l'employé : « Un des buts de notre
rencontre était de convenir ensemble de tes objectifs pour la prochaine année et des moyens
de soutien que nous pourrions mettre en place pour t'aider à les atteindre. » – « Nous avons
convenu que... » – « On s'entend donc pour réaliser ces actions au cours de la prochaine année
?»
• Susciter des commentaires : « Es-tu satisfait de notre rencontre ? » – « Peux-tu me dire en
quelques mots ce que tu retiens de ...? »
• Remercier l'employé : « Merci de m'avoir consacré du temps aujourd'hui.
J'apprécie ton engagement ! »
Il est important de remplir la fiche de préparation et de l'annexer au dossier de l'employé.
Cette fiche pourra être consultée lors du suivi de l'entente.
PHASE II : SUIVI DE L'ENTENTE

La deuxième phase du processus consiste à faire un suivi de l'entente survenue lors de la
première phase. L'employé réalise les objectifs auxquels il s'est engagé et le gestionnaire met en place les
mesures de support convenues. Il est conseillé de faire ce suivi trois mois après la première rencontre afin de
valider les actions entreprises et d'examiner les besoins de soutien supplémentaires. Le gestionnaire et
l'employé discutent de façon continue de leurs contributions respectives à l'atteinte des objectifs fixés. De
même, afin de mobiliser davantage l'employé, la démarche peut se faire ponctuellement mais de façon
informelle.
Pour réussir le suivi de l’entente, il faut :
• Respecter ses engagements : relire les points importants de la première rencontre ; rédiger
les faits significatifs observés ; mettre en place les mesures de soutien convenues.
• Donner de la rétroaction de façon continue. S'informer des actions mises de l'avant. Rester
ouvert à toute rencontre de suivi qui pourrait être nécessaire.
• Examiner les progrès réalisés en fonction des attentes mutuelles.
72
• Mettre en lumière les progrès réalisés. De manière informelle, continuer à donner de la
rétroaction.
• Apporter les modifications requises.
A cette phase, une fiche de rencontre d'étape est utilisée pour noter des informations concernant le
rendement de l'employé. On y indique, entre autres, les forces de ce dernier et les aspects qu'il devrait
améliorer. Cette fiche peut être remplie périodiquement et servir de guide lors de l'étape du bilan du rendement
(Phase 3). Elle permet d'effectuer la démarche d'évaluation du rendement tout au long de l'année. La
présentation de la fiche est la suivante :
Date………………………………………………………………………………………….
Forces de l’employé
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
Aspects à améliorer
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
Atteintes des objectifs
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
Soutien supplémentaire à fournir
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………
PHASE III : BILAN DU RENDEMENT

La dernière phase est l'étape plus formelle qui permet à l'employé et au superviseur de faire le
Point sur les tâches de l'employé et sur l'atteinte des objectifs fixés en revenant sur le contenu de la fiche 1.
Puisque le rendement a été observé tout au long de l'année lors de périodes ponctuelles de suivi, cette rencontre
vient clôturer le cycle d'évaluation.
Lors de la troisième phase, les étapes de la Phase I peuvent être reprises en ce qui concerne le déroulement de
la rencontre. Cette Phase 3 portera plus spécifiquement sur le rendement de l'employé en ce qui a trait à
l'évaluation de ses compétences (savoir), de ses tâches (savoir-faire) ainsi que de ses aptitudes et habiletés
(savoir être).
Pour réussir le bilan du rendement, il faut :

• Mettre l'accent sur les aspects positifs.
• Souligner que l'appréciation ne vise pas la discipline, mais plutôt l'amélioration du niveau de
rendement de l'employé.
• Formuler des critiques précises et spécifiques. Fournir des exemples.
• Vous concentrer sur les actions et les résultats de l'employé plutôt que sur sa personnalité.
• Rester calme, écouter et ne pas argumenter.
• Laisser la chance à l'employé d'exprimer ses réactions et ses besoins.
• Faire des suggestions d'actions précises pouvant être prises par l'employé pour améliorer la
situation.
• Mettre l'accent sur le soutien que vous ou d'autres membres de l'équipe pouvez lui apporter.
• Privilégier une approche « évaluer et écouter » ou mieux, « solutionner les problèmes ».
Évitez une approche « évaluer et convaincre ».
73
• Éviter les surprises (appréciation négative inattendue). Assurer une rétroaction continue tout
au long de l'année.
Il y a lieu de présenter un exemple de fiche d'appréciation du rendement sous forme quantitative.

Elle sert de guide de discussion à la rencontre. Elle peut être remplie préalablement par le supérieur immédiat.
Lors de la rencontre, le supérieur immédiat transmet ses commentaires en fonction de cette grille. Il peut être
intéressant de demander à l'employé de faire lui-même son autoévaluation.
La présentation de la fiche est la suivante :

Date………………………………………………………………………………………….
Compétences de l’employé
 SAVOIR
L’employé connaît-il les principales caractéristiques de l’organisation et possède les
qualifications requises pour son poste ? (À déterminer selon les objectifs établis et les
fonctions du poste de l’employé)
 SAVOIR- ETRE
L’employé démontre t-il des aptitudes et affiche t-il des comportements qui
permettent d’entrer en relation avec les autres et de bien effectuer ses fonctions ?
(À déterminer selon les objectifs établis et les fonctions du poste de l’employé)
 SAVOIR FAIRE
L’employé possède t-il les compétences techniques et les habiletés nécessaires à
l’utilisation des outils et des méthodes d’exécution de son travail ?
(À déterminer selon les objectifs établis et les fonctions du poste de l’employé)
Forces de l’employé
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Aspects à améliorer
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
Atteintes des objectifs

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………
Soutien supplémentaire à fournir
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
5- Les décisions issues de l’appréciation
Une appréciation doit permettre de décider objectivement pour chaque employé :

74
- sa promotion,
- sa mutation ou son changement d’affectation,

- sa formation pour améliorer ses prestations,
- l’individualisation de sa rémunération, dans le cas d’une récompense.
CHAPITRE 7 : LA REMUNERATION
INTRODUCTION GENERALE
La rémunération est la contrepartie de la force de travail (intelligence, force physique, savoir-faire) que
le travailleur apporte à l’entreprise. On l’appelle généralement LE SALAIRE.
Dans les dispositions du code du travail en son article 31.1, par rémunération ou salaire, il faut entendre le
salaire de base ou salaire minimum, et tous les autres avantages payés directement ou indirectement en espèce
ou en nature, par l’employeur au travailleur en raison de l’emploi de ce dernier.
Par système de rémunération, il faut comprendre l’ensemble des dispositions indissociablement
imbriquées les unes dans les autres prises pour affecter à un travailleur une rétribution. Sous cet angle, l’on
pourrait aussi parler de politique de rémunération.
La politique de rémunération d’une entreprise repose sur plusieurs variables. En effet, elle repose sur la
recherche d’un triple équilibre :
 Equilibre financier
La masse salariale (somme des rémunérations et charges sociales supportées par l’entreprise
au cours d’une année) est une variable clé de la gestion d’une entreprise puisque les coûts de main d’œuvre
directe et indirecte constituent bien souvent le poste le plus important des dépenses des entreprises.
Il est donc nécessaire de maîtriser l’évolution de cette masse salariale. Cela signifie, la prévoir et l’intégrer au
compte de l’entreprise et aux prévisions budgétaires d’une part et la contenir en constatant et en corrigeant les
écarts d’autre part.
 Equilibre externe
L’entreprise doit aussi se positionner par rapport au marché du travail qui lui impose à la fois :
- un minimum en déça duquel, elle ne pourra pas fixer ses salaires si elle veut recruter ou
conserver le salarié,
- un maximum au dessus duquel, elle ne doit pas fixer ses salaires si elle veut rester
compétitive ; les coûts de main d’œuvre se répercutant sur les prix des produits ou services.
 Equilibre interne
Le niveau et la hiérarchie des rémunérations est un facteur essentiel de satisfaction ou
d’insatisfaction du personnel. Ainsi, pour éviter les dysfonctionnements liés à un mauvais climat social, il faut
s’efforcer de bâtir un système de rémunération qui présente un double caractère :
- caractère équitable de la rémunération qui doit être cohérente avec le niveau des
responsabilités.
- Caractère incitatif de la rémunération qui doit établir un lien direct et clairement perçu entre
performance individuelle et augmentation.
Dans tous les cas, la rémunération reste un facteur fondamental de la gestion des ressources humaines.
Car les salaires jouent plusieurs rôles à plusieurs niveaux :
 Pour les employeurs :

La masse salariale représente une grande partie des coûts à supporter. Les salaires jouent un rôle
essentiel quant à la politique de recrutement à envisager ; quant aux sorties des salariés de l’entreprise et
quant à la concurrence imposée par les autres entreprises de la même branche d’activité.
75
 Pour les salariés :
Les salariés et leurs familles dépendent presque totalement des salaires pour satisfaire leurs besoins de
base. En effet, le salaire représente un symbole de statut social ; un symbole de réussite sociale ou
d’épanouissement ; un symbole de liberté économique ; un pouvoir d’achat.
 Pour les pouvoirs publics :

Les salaires importent beaucoup à l’Etat. Le niveau des salaires influence le climat social et a des
répercussions sur les facteurs qui déterminent la situation économique en général ; tels que l’emploi,
les prix, les tendances inflationnistes, la productivité nationale etc.
En entreprise, la rémunération de base d’un salarié est susceptible d’augmenter dans 4 cas :
- les augmentations générales concernant la totalité du personnel
- les augmentations individuelles à l’intérieur de la zone de progrès du poste
- le changement de poste dans le cadre d’une promotion
- l’influence de l’ancienneté.
Les augmentations générales : elles concernent tous les salariés et ont pour objectif, le maintien de
l’amélioration du pouvoir d’achat.
Les augmentations individuelles : elles interviennent sans qu’il y ait changement de fonction
(glissement). Elles peuvent être accordées à une partie plus ou moins du personnel.
Les promotions (technicité) : elles peuvent avoir un impact immédiat sur le salaire. Néanmoins, un agent
qui se situe dans la partie supérieure de la fourchette d’un poste et qui est promu à un poste supérieur peut
pendant l’apprentissage du poste conserver la même rémunération.
L’ancienneté : l’évolution de la rémunération est aussi due à l’augmentation individuelle des taux de prime
d’ancienneté ou à l’application d’une grille d’augmentation automatique liée à l’ancienneté (vieillissement).
Sans insister dans ce cours dont l’objectif n’est pas de traiter la question de la maîtrise de la masse
salariale, nous retenons néanmoins que la masse salariale est représentée par l’ensemble des charges directes
et indirectes imputées au « coût du travail » :
- Les salaires bruts versés correspondant ou non à un travail effectif (c'est-à-dire y compris les
rémunérations liées aux congés payés et aux jours fériés)
- Les indemnités et primes non imposables et non soumises à cotisation,
- Les charges sociales patronales légales et conventionnelles,
- Les charges fiscales assises sur les salaires,
- Les frais de formation et d’apprentissage,
- Les charges liées à divers chapitres de l’action sociale de l’entreprise
Au terme de l’exploration de notre module, l’auditeur doit être capable de :

- Connaître les principes et les composantes d’un système de rémunération
- Déterminer et de calculer les éléments variables de la paie,
- Déterminer et de calculer les charges fiscales et sociales patronales ainsi que les
charges fiscales et sociales du salarié
- D’établir un bulletin de paie
Pour atteindre ces objectifs, quatre sections le structureront :

Section I : Le mode de détermination du salaire
Section II : Les éléments constitutifs du salaire
Section III : Le traitement du salaire
76
Section IV : Le paiement du salaire
77
CHAPITRE I : LE MODE DE DETERMINATION DU SALAIRE
Toute contribution d’un collaborateur au fonctionnement de l’entreprise suppose une contrepartie qui se
traduit d’abord, par la fixation de ce qui est couramment appelé le « prix du travail » et, ensuite, par le versement
d’une rémunération. Cette fixation obéit à des dispositions légales, règlementaires et conventionnelles.
I- LES DISPOSITIONS LEGALES DE FIXATION DU SALAIRE
La fixation des salaires est soumise au respect des obligations légales, des dispositions
conventionnelles et contractuelles. Parmi ces obligations, nous pouvons citer :
a- Le salaire Minimum Interprofessionnel Garanti (SMIG) en dessous duquel aucun salaire ne doit
être versé. Il a donc pour objectif de garantir un minimum de revenu au salarié quelle que soit
sa qualification professionnelle. Le montant du SMIG est révisé périodiquement afin de tenir
compte de l’inflation.
b- Les salaires minimums catégoriels qui sont fixés par les conventions collectives sont déterminés
par rapport aux qualifications professionnelles.
c- L’égalité des salaires féminins et masculins : Tout employeur est tenu d’assurer pour un même
travail de valeur égale, l’égalité de rémunération entre les hommes et les femmes.
d- L’obligation de négociation fixée par la loi, au niveau des branches professionnelles.
II- LES FORMES DE FIXATION DU SALAIRE
De façon générale, le salaire peut être déterminé de trois manières ;
1- Le salaire au temps
Ce salaire est déterminé en fonction du temps dans lequel le salarié se tient à la disposition de
l’employeur sans que sa cadence du travail ne soit prise en compte.
Dans ce système, le salaire est payé soit par jour, soit par semaine, soit par mois.
Ce système assure la sécurité du salaire (le salaire est également connu à l’avance), mais ne prend pas en
compte la performance et la qualité du travail.
2- Le salaire au rendement
Ce salaire peut être selon la convention collective, soit à la tâche soit aux pièces. A ce niveau le salaire est
déterminé en fonction de la quantité de la production réalisée par chaque travailleur dans un temps donné. Il a
pour avantage de récompenser et de stimuler les travailleurs performants mais il est dangereux pour la santé
car peut pousser les salariés à aller au delà de leurs capacités normales de travail, source de maladie, de stress
et d’accident de travail.
3- Le salaire à la commission ou le système mixte

Le salaire à la commission est une variante du salaire au rendement. Il s’agit d’une combinaison du salaire
au temps et du salaire au rendement ou à la tâche. Il a pour avantage de garantir un salaire de base ou un salaire
fixe pour une période donnée (généralement le mois) et de récompenser les performances individuelles. Il offre
donc plus de dynamisme au personnel et renforce la justice au sein de l’entreprise.
78
III- LA GRILLE DES SALAIRES
Il existe des grilles en ce qui concerne le salaire selon le secteur d’activité bien précis. Voici des
références dans quelques secteurs privés.
PRODUCTION & DISTRIBUTION PETROLIERE
NIVEAU OU
IDENTIFICATION DIPLOME DANS LA EXPERIENCE BRUT MINI BRUT MAXI
SPECIALITE (années)
CADRES DIRIGEANTS
Directeur Général Bac + 5/6 7- 10 5 000 000 6 000 000
Directeur Général Adjoint Bac + 5/6 7- 10 4 000 000 5 000 000
Secrétaire Général Bac + 5 7- 10 3000 000 4 000 000
Directeur de succursale/ Région Bac + 5 5- 10 3 000 000 4 000 000
CADRES SUPERIEURS
Directeur Financier et comptable Bac + 4/5 7- 10 2 500 000 4 000 000
Directeur Commercial Bac + 5 7- 10 2 000 000 3 500 000
Directeur Marketing et Bac + 5 7- 10 1 800 000 3 500 000
communication
Directeur de la Qualité Bac + 5 5 -7 2 200 000 3 200 000
Directeur des Ventes Bac + 5 5 -7 1 000 000 2 500 000
Directeur de Maintenance Bac + 5 (ENSIA) 7- 10 1 000 000 2 500 000
Directeur Technique et d’Usine Bac + 5 (ENSIA) 7- 10 1 800 000 3 500 000
Directeur Logistique Bac + 4/5 6- 10 1 800 000 2 500 000
Directeur Administratif et juridique Bac + 4/5 7- 10 2 500 000 4 500 000
Directeur des Ressources Humaines Bac + 4/5 6- 10 2 000 000 3 000 000
Directeur des Achats et Logistique Bac + 4/5 5 -10 2 000 000 3 000 000
Directeur Informatique Bac + 5 5 -10 2 000 000 3 200 000
Ingénieur Réseau Bac + 4/5 3- 7 800 000 1 500 000
Ingénieur Technico-commercial Bac + 4/5 3- 7 800 000 1 500 000
CADRES
Chef de Produit Bac + 3/4 3- 7 500 000 800 000
Chef du Personnel Bac + 3/4 5- 10 500 000 1 200 000
Chef du Service Paie Bac + 3/4 3- 7 400 000 800 000
Chef des Ventes Bac + 3/4 3- 7 600 000 800 000
Contrôleur de Gestion Bac + 4/5 2- 5 600 000 1 200 000
Auditeur Interne Bac + 4/5 2- 5 600 000 1 200 000
Responsable Juridique Bac + 4/5 3- 7 600 000 1 000 000
Assistante de Direction Générale Bac + 4 2- 3 350 000 800 000
Assistante Sociale Bac + 3/4 1- 3 250 000 600 000
Chargé de Relation Publique Bac + 3 2- 4 250 000 600 000
Chef Comptable Bac + 3/4 4- 10 500 000 1 200 000
Chef de Projet Bac + 4/5 2- 5 400 000 1 000 000
Responsable Service Informatique Bac + 3/4 3- 5 350 000 800 000
Responsable. Approvisionnem et Bac + 3/4 3- 5 400 000 800 000
Achats
Responsable Transit Bac + 3/4 3- 5 400 000 800 000
79
Responsable du Stock Bac + 3/4 3- 5 200 000 600 000
Responsable Logistique Bac + 3/4 3- 5 400 000 800 000
Responsable de la Formation Bac + 3/4 3- 5 300 000 800 000
Responsable de la Trésorerie Bac + 3/4 4- 5 400 000 800 000
Responsable Commercial Bac + 3/4 4- 5 400 000 800 000
Responsable Technique Bac + 3/4 3- 5 300 000 600 000
Responsable Communication Bac + 3/4 3- 5 350 000 700 000
Responsable Qualité Bac + 3/4 3- 5 300 000 700 000
Responsable. Administratif des Bac + 3/4 3- 5 350 000 700 000
Ventes
Responsable Export Bac + 3/4 3- 5 350 000 800 000
MAITRISES
Statisticien Bac + 3/4 2- 4 310 000 410 000
Secrétaire de Direction Bac + 3/4 2- 4 250 000 400 000
Assistante de Direction Bac + 3/4 2- 4 250 000 400 000
Secrétaire Bilingue Bac + 3/4 1- 2 200 000 350 000
Informaticien Bac + 2/3 2- 4 260 000 350 000
Chef d’Equipe Bac + 3 2- 4 260 000 400 000
Chef d’Atelier Bac + 2 2- 5 200 000 400 000
Responsable Maintenance Bac + 2/3 2- 5 250 000 600 000
Comptable Bac + 2/3 1- 3 260 000 350 000
EMPLOYES
Secrétaire Bac +2/3 2- 4 150 000 250 000
Webmaster Bac +2/3 2- 4 200 000 300 000
Standardiste Bac +2/3 1- 3 150 000 200 000
Chauffeur Coursier BEPC/Bac 2- 4 100 000 150 000
NIVEAU OU
IDENTIFICATION DIPLOME DANS LA EXPEIENCE BRUT MINI BRUT MAXI
CADRES DIRIGEANTS
Secrétaire Général Bac + 5 5- 10 3 000 000 4 000 000
Directeur de succursale/ Région Bac + 5 5- 10 3 000 000 4 000 000
CADRES SUPERIEURS
Directeur Clientèle Entreprise&Privé Bac + 5 5- 10 3 000 000 5 000 000
Directeur des Opérations Bac + 5 5- 10 3 000 000 5 000 000
Directeur des Risques Bac + 5 (Banque) 6- 10 3 000 000 5 000 000
80
CADRES
Responsable Clientèle Entreprise Bac + 3/4 3- 7 700 000 850 000
Analyste Financier Entreprise Bac + 3/4 3- 7 700 000 950 000
Adjoint Administration Bancaire Bac + 4 2- 3 500 000 900 000
Chargé d’Affaires Entreprise Bac + 4 2- 3 800 000 2 000 000
Chef d’Agence Bac + 4 3- 5 1 000 000 2 500 000
Responsable Etudes Crédits Bac + 4 3- 5 1 000 000 2 500 000
Responsable Clientèle Privée Bac + 4 3- 5 700 000 850 000
MAITRISES
Chargé des Comptes/ Exploitant Bac + 3/4 2- 5 310 000 455 000
Caissière Bac + 2 1- 2 200 000 300 000
EMPLOYES
Secrétaire Bac +2/3 2- 4 150 000 250 000
NIVEAU OU
IDENTIFICATION DIPLOME DANS LA EXPEIENCE BRUT MINI BRUT MAXI
CADRES DIRIGEANTS
CADRES SUPERIEURS
Directeur Commercial Bac + 5 7- 10 1 500 000 2 500 000
Directeur Marketing et Bac + 5 7- 10 1 500 000 2 500 000
communication
Directeur de la Qualité Bac + 5 5 -7 1 000 000 2 000 000
Directeur des Ventes Bac + 5 5 -7 1 200 000 2 000 000
Directeur de Maintenance Bac + 5 (ENSIA) 7- 10 1 000 000 1 800 000
Directeur Technique et d’Usine Bac + 5 (ENSIA) 7- 10 1 500 000 2 500 000
Directeur des Achats et Logistique Bac + 4/5 5 -10 1 500 000 2 000 000
Ingénieur Réseau Bac + 4/5 3- 7 800 000 1 500 000
Ingénieur Technico-commercial Bac + 4/5 3- 7 800 000 1 500 000
80
CADRES
Chef de Produit Bac + 3/4 3- 7 400 000 800 000
Chef du Personnel Bac + 3/4 5- 10 400 000 800 000
Chef du Service Paie Bac + 3/4 3- 7 400 000 800 000
Chef des Ventes Bac + 3/4 3- 7 400 000 800 000
Assistante Sociale Bac + 3/4 1- 3 250 000 600 000
Chef Comptable Bac + 3/4 4- 10 500 000 1 200 000
Responsable Service Informatique Bac + 3/4 3- 5 350 000 800 000
Responsable. Approvis et Achats Bac + 3/4 3- 5 400 000 800 000
Responsable du Stock Bac + 3/4 3- 5 200 000 600 000
Responsable Logistique Bac + 3/4 3- 5 400 000 800 000
Responsable Commercial Bac + 3/4 4- 5 400 000 800 000
Responsable Technique Bac + 3/4 3- 5 300 000 600 000
Responsable Qualité Bac + 3/4 3- 5 300 000 700 000
Responsable. Administratif des Bac + 3/4 3- 5 350 000 700 000
Ventes
Responsable Export Bac + 3/4 3- 5 350 000 800 000
MAITRISES
Statisticien Bac + 3/4 2- 4 310 000 410 000
Secrétaire Bilingue Bac + 3/4 1- 2 200 000 350 000
Chef d’Equipe Bac + 3 2- 4 260 000 400 000
Chef d’Atelier Bac + 2 2- 5 200 000 400 000
Responsable Maintenance Bac + 2/3 2- 5 250 000 600 000
Comptable Bac + 2/3 1- 3 260 000 350 000
EMPLOYES
Secrétaire Bac +2/3 2- 4 150 000 250 000
81
CHAPITRE II : LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DU SALAIRE
Un salaire est composé de plusieurs éléments et selon leur nature juridique, nous pouvons avoir des
éléments permanents, facultatifs, exclus. Et certains peuvent être fixes et d’autres variables.
I- LES ELEMENTS PERMANENTS DU SALAIRE

Les éléments permanents du salaire sont :
 Le salaire de base ou salaire catégoriel,
 Le sursalaire
 Les heures supplémentaires
 La prime de rendement
 La prime d’ancienneté
 Le logement et la nourriture
II- LES ELEMENTS FACULTATIFS DU SALAIRE
Ces éléments font parfois, mais pas toujours partie du salaire. Ce sont :
 La gratification,
 Les différentes primes (prime de caisse, de panier etc.)
Lorsque la gratification ou la prime est fixe, régulière et générale ou prévue dans le contrat, elle cesse d’être
facultative et devient un élément nécessaire du salaire. Ainsi, un salarié embauché en cours d’année a droit à la
fin de l’année à une gratification proportionnelle au temps passé dans l’entreprise.
III- LES ELEMENTS EXCLUS DU SALAIRE

Les prestations sociales ne font pas partie du salaire. En effet, ce sont des participations de la
collectivité nationale aux charges (de famille) du travailleur. Il en est de même des rentes d’accident et maladies
professionnelles.
Parmi les éléments accessoires exclus du salaire parce que n’ayant pas de nature juridique de salaire, se trouvent
:
 L’indemnité de transport,
 L’indemnité représentative des frais de déplacement
 Les primes de salissure
 Les primes d’outillage
 Les primes de tenue de travail
 Les primes de panier
IV- LES ELEMENTS FIXES ET VARIABLES DU SALAIRE
1- Les éléments fixes du salaire

Le salaire fixe comprend les éléments suivants :
a- Le salaire catégoriel
C’est la rémunération minimum fixée par la catégorie professionnelle par le barème des salaires.
b- Le sursalaire
C’est l’excédent de la rémunération brute versée par l’employeur sur le salaire catégoriel.
2- Les éléments variables du salaire
2.1 Les heures supplémentaires

Il s’agit des heures effectuées au-delà de la durée légale de travail
En Côte d’Ivoire la durée légale hebdomadaire de travail est de 40 heures, soit 173,33 h / mois
(40 x 52)
12
82
Les heures de travail au delà de 40 heures hebdomadaires sont considérées comme des heures
supplémentaires payées suivant la réglementation en vigueur en prenant comme base, le taux horaire.
Le taux horaire de base est majoré de la manière suivante :
- De la 41ème heure à la 46ème heure majoration du taux horaire de base de 15%

- De la 47ème à la 55ème heure, majoration de taux horaire de base de 50%
- Des heures de nuits en semaine (21 heures à 5 heures du matin) majoration du taux horaire de base
de 75%
- Les heures de jours (Dimanche et jours fériés) majoration de taux de base de 75%
- Les heures de nuit dimanche et jour férié majoration de 100%
Le tableau des décomptes des heures supplémentaires
Périodes Heures Heures Heures MAJORATION

Effectuées Normales Supplémentaires 15% 50% 75% 100%
1ère Semaine
2ème Semaine
3ème Semaine
4ème Semaine
5ème Semaine
Total
Montant
NB : Soulignons que les cadres n’ont pas droit aux heures supplémentaires selon la réglementation actuelle.
Exemple : 1
Un agent technique dont la rémunération du mois de Mai est de 2 500 F l’heure a effectué 52 heures
supplémentaires qui se décomposent de la manière suivante :
- 1ère semaine : 12h dont 4 h la nuit du 1er Mai
- 2ème semaine : 14h dont 4h la nuit du mardi et 3h la nuit du dimanche
- La 3ème semaine 11h
- La 4ème semaine 15h dont 4h le samedi et 5h le dimanche matin.
TAF : Déterminez le montant de ces heures supplémentaires du mois de Mai
RESOLUTION
15% 50% 75% 100% Total
Majoration
Semaines
1ère Semaine
2ème Semaine
3ème Semaine
4ème Semaine
Total
Montant
Valorisation
- Salaire de base = = 433 325
 Les heures supplémentaires

= 69 000
- à 15% : Ou directement
= 69 000
- à 50% : = 45 000
83
- à 75% : = 39 375
- à 100% : = 35 000
Total heures supplémentaires = 188 375
Exemple2:
M. SAMORY est travailleur dans une entreprise depuis 8 ans. Il a un salaire mensuel de 605 500 F.
L’état de ses heures de travail du mois de janvier dernier est le suivant :
- 1ère semaine : 47 h dont 2 h de nuit
- 2ème semaine : 45 h
- 3ème semaine : 47 h dont 2 h de nuit un dimanche
TAF : Calculer le montant des heures supplémentaires.
Résolution :
Présentation des heures effectuées au mois de janvier
Heures Heures 15% 50% 75% 100%

effectuées supplémentaires
1ère semaine
2ème semaine
3ème semaine
4ème semaine
5ème semaine
Total
Montant
1- Détermination du Taux horaire :

Taux horaire = = 3 493
2- Calcul des heures supplémentaires :
- Taux à 15%
= 68 288
Ou
= 68 288
- Taux à 75%
= 12 226
- Taux à 100%
= 13 972
Total des heures supplémentaires
68 288 + 12 226 + 13 972 = 94 480
2.2 Les primes et les gratifications
2.2.1 Les primes

Il existe plusieurs primes et les principales sont :
 La prime d’ancienneté
C’est une prime destinée à récompenser la stabilité et l’expérience du travailleur dans l’entreprise. Elle est
calculée sur le salaire catégoriel à partir de la date d’embauche du salarié.
84
La prime est accordée après 24 mois de travail effectif dans l’entreprise.
85
Le taux est de 2% à partir du 25ème mois jusqu’au 36ème mois
Ce taux est majoré de 1% par année supplémentaire jusqu’à la 25ème année incluse. Et au delà de la 25ème
année, le taux est invariable c’est-à-dire reste toujours 25%.
Exemple 1 : Déterminez la prime du citoyen qui a totalisé 15 ans 6 mois de présence dans une entreprise avec
un salaire de base catégorielle de 350 000 F
Résolution
Prime = = 52 500
 La prime de gratification ou prime de fin d’année « PFA »

L’article 53 de la Convention Collective Interpersonnelle fait obligation aux entreprises de verser une
prime de fin d’année aux travailleurs. Cette prime constitue une rémunération additionnelle due en fin d’année
au salarié.
Le montant de cette rémunération ne peut être inférieur à 75% du salaire minimum conventionnel de la
catégorie du travailleur ramené au prorata pour les travailleurs qui sont recrutés, licenciés (même faute lourde)
ou qui démissionnent en cours d’année.
NB : Les interruptions légales du travail pour congé, maladie, accident de travail, etc. sont considérées comme
période de service effectif pour le calcul de la prime de fin d’année.
Exemple : Un travailleur qui a un salaire catégoriel de 250 000 F aura comme prime de fin d’année :
= 187 500
Mais si ce dernier est licencié le 10 octobre de la même année, alors sa prime sera :
= 145 834
 Prime de salissure
Lorsque l’entreprise utilise des travaux salissant, une prime de salissure égale à 13 fois le SMIG horaire leur
est accordée.
Mensuellement le SMIG = 36 607  SMIG horaire = 36 607 : 173,33
= 211,19 F / H
Prime de salissure = = 2 745,58
 Prime outillage
Lorsqu’un travailleur fournit l’outillage nécessaire à l’accomplissement du travail, il perçoit une prime
outillage dont le montant mensuel est égal à 10 fois le SMIG horaire soit (36607 : 173,33) 10 = 2 112 F
 Prime de panier
Les conventions collectives prévoient le plus souvent que les travailleurs bénéficient d’une indemnité
appelée prime de panier dont le montant est égal à 3 fois le SMIG horaire lorsque le travail accompli est de 6
heures consécutives de travail de nuit ou une séance ininterrompue de travail de 10 heures dans la journée.
 Prime d’équipement
Elle est allouée aux travailleurs recrutés en Côte d’Ivoire, déplacés du fait de l’employeur pour exécuter
un contrat de travail hors de la Côte d’Ivoire.
Lors de son premier départ, une indemnité d’équipement dont le montant est :
- Pour le travailleur célibataire égal à 600 fois le SMIG horaire
- Pour le travailleur marié 700 fois le SMIG horaire et pour chaque enfant 100 fois le SMIG horaire leur
est accordé.
Cette indemnité est renouvelée après 3ans.
86
 Prime d’expatriation
Cette prime est destinée à dédommager le travailleur recruté hors de la Côte d’Ivoire et qui représente
des dépenses et risques supplémentaires auxquels il s’expose en Côte d’Ivoire. Elle est fixée à 40% du salaire de
base du contrat comme le cas des heures supplémentaires. Cette prime est calculée sur le salaire de base
catégoriel.
 Prime ou indemnité de transport

Elle constitue une participation de l’employeur aux frais engagés par le travailleur pour son
déplacement de sa résidence à son lieu de travail.
Elle n’est pas due si le travailleur habite à proximité de son lieu de travail ou si le travailleur est transporté par
l’entreprise.
La prime de transport est exonérée et la loi indique le plus souvent que les montants sont fixés comme
suit :
LOCALITE Anciennes primes Nouvelles primes

Agglomération d’Abidjan 20 000 F 25 000 F
Agglomération de Bouaké 16 000 F 21 000 F
Les autres villes 12 000 F 17 000 F
D’autres variantes d’indemnité de transport sont versées aux travailleurs dans certaines entreprises :
- Indemnité de voiture
- Indemnité de voiture de service
- Indemnité de carburant.
2.2.2 Les gratifications

Appelées encore primes de fin d’année ou 13ème mois, les gratifications constituent des rémunérations
additionnelles dues aux salariés en fin d’année.
Le montant de la gratification ne peut être inférieur aux 3/4 du salaire minimum conventionnel mensuel de la
catégorie.
Le travailleur engagé dans le courant de l’année, démissionnaire ou licencié a droit à une part de cette
allocation au prorata du service effectué au cours de ladite année.
Pour que la gratification soit qualifiée de complément de salaire, elle doit remplir trois conditions cumulatives :
- D’abord elle doit avoir un caractère de généralité c'est-à-dire qu’elle doit être accordée à tous les
travailleurs.
- Ensuite, elle doit avoir un caractère de constance, de régularité dans le paiement.
Il a été jugé qu’un ou deux versements ne caractérise pas l’usage pour que la gratification ait le caractère
de constance ou de régularité.
- Enfin, elle doit avoir un caractère de fixité c'est-à-dire que son mode de calcul doit demeurer identique
d’une année à l’autre pour permettre aux salariés de connaître approximativement à l’avance le
montant de leur gratification.
Lorsque ces conditions exigées par la jurisprudence sont réunies, la gratification devient un complément de
salaire et est obligatoire pour l’employeur qui ne peut réduire arbitrairement les montants. La gratification
devient ainsi un droit acquis pour les travailleurs.
Exemple :
Déterminons la gratification d’un salarié licencié le 31 octobre et dont le salaire catégoriel était de 234 600 F
Le montant est : = 146 625 F
87
2.3 Les avantages en nature et en argent
2.3.1 Les avantages en nature

Ils correspondent à la fourniture par l’employeur des biens ou des services à un employé.
Le code général des impôts dispose que l’existence des rémunérations allouées sous forme d’avantage en
nature est opérée selon leur barème fixé par arrêté Ministériel.
Le barème actuel est le suivant :
Nbre de pièces principales Logement Mobiliers Electricité (a) Eau (b)

1 60 000 10 000 10 000 10 000
2 80 000 20 000 20 000 15 000
3 160 000 40 000 30 000 20 000
4 300 000 60 000 40 000 30 000
5 480 000 80 000 50 000 40 000
6 600 000 100 000 60 000 50 000
7 et plus 800 000 150 000 70 000 60 000
(a)- Le montant est à majoré de 20 000 F par appareil individuel de climatisation ou par pièce climatisée pour
les installations centrales.
(b)- Montant à majorer de 30 000 F pour les logements dotés d’une piscine.
En plus de ces avantages en nature prévus par le barème, il existe d’autres avantages non prévus par le
barème mais qu’il convient de prendre en compte dans la détermination de la base imposable ; il s’agit :
- Gardien ou jardinier 50 000 F
- Cuisinier 90 000 F
- Gens de maison 60 000 F
Les avantages en nature qui ne figurent pas sur le barème ci-dessus, doivent être intégrés dans l’assiette
des impôts à leur montant réel.
Au plan social, si le montant réel des avantages dépasse celui du barème, on prend le montant réel même si
l’avantage en nature en question figure dans les avantages en nature de référence.
Exemple :
Monsieur BEKINSÊH, D.R.H. de la Société PENSATOUT est logé par la société dans une villa de 6 pièces
dont le loyer mensuel est de 750 000 F. Cette villa est meublée par la Sté PENSATOUT pour un montant de 3 600
000 F équipée de 6 climatiseurs de 1,5 CV chacun et d’une piscine.
Les factures CIE, SODECI, CI TELECOM réglées par la société se chiffrent par mois respectivement à 160
000 F, 80 000 F et 120 000 F.
La société paie pour Monsieur BEKINSÊH le boy cuisinier à 80 000 F. par ailleurs la société alloue une
somme de 65 000 F à Monsieur BEKINSÊH pour le paiement du salaire du gardien. Elle fournit régulièrement de
la nourriture à Monsieur BEKINSÊH à hauteur de 250 000 F par mois. Monsieur BEKINSÊH est marié père de 2
enfants.
Travail à faire :
Déterminer le montant des avantages en nature de Monsieur BEKINSÊH à prendre en compte dans l’assiette
des impôts sur les salaires et de la cotisation sociale.
2.3.2 Les avantages en argent
L’avantage en argent consiste en la remise d’une somme d’argent ou d’une indemnité versée
au salarié et qui correspond à des dépenses qui incombent normalement au salarié.
88
L’avantage peut consister également en un remboursement. Les principaux avantages en argent sont :
- Les frais de télécommunication.
Certaines entreprises prennent en charge les frais de communication qu’il s’agisse des frais de téléphone ou
de frais de connexion à Internet.
- Les cotisations et caisse de retraite complémentaire
Le code général des impôts dispose que les cotisations patronales à des organismes de retraite et de
prévoyance complémentaire constituent des avantages en argent.
Cependant pour que ces avantages soient imposables, il faut excéder l’une des deux limites suivantes :
-Le 10ème du salaire
- un montant de 300.000 par mois
- Les frais de téléphone cellulaire
Certaines entreprises pour les besoins professionnelles prennent en charge les abonnements et les frais de
télécommunication à des réseaux de téléphonie cellulaire.
Si les sommes payées pour les abonnements offerts aux salariés ont en grande partie un usage professionnel,
l’administration fiscale tend à les considérer comme des avantages en argent et imposés comme tel.
- Les frais de scolarité et d’écolage des enfants des salariés :
Lorsque ces frais ont été assurés par l’entreprise, ils sont imposables et doivent être intégrés à la base
imposable à l’impôt sur les traitements et salaires des salariés bénéficiaires pour le montant réel payé.
- Les voyages congés :
La prise en charge par l’employeur des billets de voyages à l’occasion des congés annuels, n’est constituée
d’un avantage en nature en ce qui concerne uniquement le personnel, ayant un contrat d’expatrié.
Conclusion partielle
Le Salaire Brut Total = Salaire de base
+ Heures supplémentaires
+ Avantages en nature et en argent
+ Primes
+ Indemnités
Exercice d’application (A)

Un chef d’équipe technique marié, avec 8 enfants dont la rémunération du mois de mai est de 3 100 F l’heure,
bénéficie des avantages en nature suivants :
- Logement de 6 pièces dotées chacune d’un appareil de climatisation
- Mobilier, électricité, eau et d’un gardien
Il travail depuis 9 ans 5 mois.
En outre, il a effectué pour le mois de mai 52 heures supplémentaires qui se décomposent de la manière
suivante :
- 1ère semaine 12 heures dont 4 heures la nuit du 1er mai

- 2ème semaine 14 heures dont 4 heures la nuit du mardi et 3 heures la nuit du dimanche
- 3ème semaine 12 heures dont 5 heures le samedi matin
- 4ème semaine 14 heures dont 5 heures le dimanche matin.
Enfin, il a perçu une indemnité professionnelle d’un montant de 360 000 F et d’une prime d’ancienneté. Le
salaire de base catégorielle = 400 000 F et avec un taux d’accident de 3%
TAF : Déterminez le salaire brut total de ce travailleur.
Résolution
Pour déterminer le salaire brut total, il convient de savoir :

- le salaire de base
- le montant des heures supplémentaires
- le montant des avantages en nature
89
- le montant des indemnités
- le montant de la prime d’ancienneté
a) Le salaire de base SB
SB =
SB = 537 323
b) Les heures supplémentaires
Majoration Total d’ Majoration

HS 15% 50% 75% 100%
Semaines
1ère Semaine 12 6 2 - 4
2ème Semaine 14 6 1 4 3
3ème Semaine 12 6 6 - -
4ème Semaine 14 6 3 5 -
Total 52 24 12 9 7
- à 15% : = 85 560
- à 50% : = 55 800
- à 75% : = 48 825
- à 100% : = 43 400
Total HS = 233 585
Calcul du salaire brut total (SBT)

SBT = SB + HS + AN + INDEM +PA
SBT = ………………… + ………………….. + ……………….. + ………………….. + …………………
SBT = 2 146 908
90
CHAPITRE III : LES TRAITEMENTS DU SALAIRE
Les salaires subissent deux retenues à la source :

- L’une au titre des différents impôts
- L’autre au titre des cotisations
Pour connaître les différentes retenues, il faut définir le champ d’application et la base imposable :
I- LE CHAMP D’APPLICATION
D’une manière générale, le champ d’application distingue non seulement les revenus imposables mais
aussi les revenus non imposables ainsi que la territorialité de ces revenus.
1- Les revenus imposables

Les revenus imposables au titre des impôts et cotisations comprennent des revenus réguliers et des
allocations périodiques.
1.1 Les revenus réguliers

Ils portent sur les salaires et les notions voisines
 Les salaires
Les salaires sont les rémunérations d’un travail payé régulièrement par l’employeur à l’employé dans
le cadre d’un contrat de travail.
Sont considérés comme salaires, les commissions qui rémunèrent les représentants de commerce employés
par une entreprise et les soldes versés aux militaires et à certains fonctionnaires assimilés.
 Notions voisines du salaire

- Les traitements : les traitements sont des appointements attachés à une place ou un emploi, on
parle généralement de traitement dans la fonction publique.
- Les émoluments : désignent des rémunérations fixes ou variables attachées également à une place
ou un emploi
1.2 Les allocations périodiques
Elles comprennent les pensions et les rentes viagères.
 Les pensions
Ce sont les allocations périodiques versées par un organisme social ou l’Etat. Elles ne constituent pas les
rémunérations des services présents mais des services passés et dont le paiement est garanti au bénéficiaire
durant toute sa vie.
 Les rentes viagères
Ce sont des allocations versées à quelqu’un, sa vie durant en exécution soit d’un engagement soit d’un
jugement.
Les rentes viagères sont imposables lorsqu’elles remplissent les deux conditions suivantes :
- Elles doivent être payées à titre obligatoire si non elles deviennent une simple libéralité.
- Avoir pour terme extinctif le décès du bénéficiaire.
2- Les revenus non imposables
Sont exonérés d’impôts sur salaire et cotisation.

- les indemnités professionnelles ou de fonction
- les allocations ou avantages à caractère familial
- les indemnités pour cessation d’emploi
90
- les appointements diplomatiques
91
- les indemnités de représentation
- les indemnités de déplacement et de tournée
- les indemnités de mission et de voyage
- les primes de salissure
- les primes de panier
- les primes de caisse
- les primes de tenue
- les primes d’outillage
- les frais de repas
2.1 Les indemnités professionnelles

Les indemnités à caractère professionnel c’est-à-dire des frais qu’un salarié est amené à exposer dans
le cadre de son activité professionnelle ne sont pas imposables sous certaines conditions et limites.
 Les conditions
Il faut que les indemnités soient utilisées conformément à leur objet, aussi l’administration fiscale est-
elle en droit de demander au bénéficiaire de justifier l’utilisation des indemnités.
Elles ne doivent pas se cumuler avec des remboursements de frais réels.
 Les limites de l’exonération des indemnités

Les indemnités exonérées ne doivent pas dépasser 10% de la rémunération totale de l’intéressé y
compris les indemnités en question et non compris les avantages en nature.
Exemple. Soit un salarié qui perçoit une rémunération totale mensuelle de 1 200 000 F et des indemnités de
représentation s’élevant à 250 000 F par mois la limite de l’exonération s’obtient de la façon suivante :
Salaire mensuel = 1 200 000
Indemnité 250 000
Salaire brut total 1 450 000
Quotient part indemnité exonérée = = 145.000

Salaire brut imposable = = 1.305 000
2.2 les allocations ou avantages à caractère familial

Ce sont des allocations ou avantages versés en vertu d’une disposition légale ou par des organismes
sociaux.
Ex : les prestations familiales
2.3 les indemnités pour cessation d’emploi

Les indemnités versées au moment de la cessation d’emploi (licenciement ou départ à la retraite) ne
sont imposables que sur la moitié de leur montant.
Elles sont totalement exonérées lorsque le montant est inférieur à 50.000
En revanche, sont imposables en totalité les indemnités de préavis de congés au moment du départ du
salarié.
2.4 Les appointements pour les diplomates

Les rémunérations que perçoivent les diplomates étrangers pour l’exercice de leur fonction sont
exonérées d’impôts sur traitement de salaire dans la mesure où le pays qu’ils représentent accorde les avantages
analogues pour les personnalités diplomatiques ivoiriennes.
3- La règle de territorialité
La territorialité vise à déterminer quelle est la situation au regard de la fiscalité ivoirienne des
personnes dont la source de revenue est constituée par des traitements et salaires.
En pratique la territorialité des traitements et salaires s’apprécie en fonction du lieu de domicile du
salarié et de l’existence des conventions internationales.
92
3.1 Le lieu du domicile du salarié

La notion de domicile est celle du droit interne ivoirien selon laquelle est considéré comme domicilié en
CI toute personne physique qui possède une habitation à titre de propriétaire ou locataire ou d’usufruitier ou
qui sans disposer en CI d’une habitation, a en CI son séjour principal.
Au regard de cette définition, on peut présenter la règle de territorialité des salariés selon le tableau suivant :
TABLEAU
Activités L’activité est exercée en Côte L’activité est exercée hors de la

Domicile d’Ivoire Côte d’Ivoire
Salarié domicilié en Côte d’Ivoire Imposable en Côte d’Ivoire Imposable en Côte d’Ivoire
Salarié domicilié hors de la Côte Imposable en Côte d’Ivoire Non imposable en Côte d’Ivoire
d’Ivoire
3.2 les règles applicables en présence d’une convention internationale fiscale

L’existence de telles conventions permet d’éviter les doubles impositions. En la matière, le principe
général admis est que l’imposition des salaires est attribuée à l’Etat dans lequel le salarié est domicilié.
Ainsi, les salaires perçus en côte d’ivoire par un résident d’un autre pays sont imposables en CI si les conditions
suivantes sont remplies :
- Le bénéficiaire séjourne en Côte d’Ivoire pendant une période excédant 183 jours au cours de l’année
fiscale considérée.
INI = 116 691

- Les bénéficiaires de revenu séjournant en Côte d’Ivoire pendant une périod
93
1- Calcul du salaire brut imposable (SBI)

SBI = SBT – INI
SBI = 2 030 217
SBI =
II-2 - LES DIFFERENTS IMPOTS SUR SALAIRE
Les traitements et salaires sont passibles de différents impôts. Indépendamment de ces impôts, l’employeur
subit à son tour des taxes sur salaire.
1- Les impôts à la charge du salarié

Il existe 3 impôts à la charge du salarié. Ce sont :
- Impôt sur Traitement de Salaire (ITS)
- Contribution Nationale (CN)
- Impôt Général sur le Revenu :(IGR)
a- Les impôts sur traitement de salaire (ITS) ou Impôt sur salaire(IS)
Le taux de l’ITS ou IS est de 1,5%

Ce taux s’applique sur la base imposable (salaire brut imposable) après une déduction forfaitaire de 20%
ITS = 1, 5% (SBI – 20%SBI)
ITS = 1, 5% X 80%SBI
Où
ITS = 1, 2% SBI
NB : Les 80% SBI sont appelés Salaire Net Imposable et noté

Généralement R  R = 80% SBI
Exercice : (Suite application A)

Calculez l’ITS correspondant
Résolution
ITS =
ITS = 24363
b- La contribution nationale (CN)

La base imposable au titre de la contribution nationale bénéficie elle aussi d’une déduction forfaitaire de 20%
mais les taux diffèrent selon le barème. Ainsi nous obtenons par deux méthodes possibles les taux de la CN:
 Première méthode par le barème
BAREME
BAREME MENSUEL BAREME ANNUEL
R = 80% du SBI CN R = 80% du SBI CN
Inférieur à 50 000 0% Inférieur à 600 000 0%

Compris entre Compris entre 600 000 et
50 000 et 130 000 1,5% 1 560 000 1,5%
Compris entre Compris entre 1 560 000 et
130 000 et 200 000 5% 2 400 000 5%
Supérieur à 200 000 10% Supérieur à 2 400 000 10%

94
 Deuxième méthode par la formule
FORMULE MENSUELLE FORMULE ANNUELLE
R = 80% du SBI CN R = 80% du SBI CN
Inférieur à 50 000 0 Inférieur à 600 000 0

Compris entre Compris entre 600 000 et
50 000 et 130 000 (R x 1,5%) - 750 1 560 000 (R x 1,5%) – 9 000
Compris entre Compris entre 1 560 000
130 000 et 200 000 (R x 5%) – 5 300 et 2 400 000 (R x 5%) – 63 600
Supérieur à 200 000 (R x 10%) – 15 300 Supérieur à 2 400 000 (R x 10%) – 183 600
Un salarié a perçu
Application 1 pour l’année N un revenu brut imposable de 21 000 000 TAF : Déterminez l’ITS et CN.
= 0
Calculez par les deux méthodes la contribution nationale d’un salarié dont le salaire mensuel brut imposable
= 1 200
est de 350 000 F.
= 3 500
Résolution
1- Le salaire net imposable R
R = 80%SBI  R =
R = 280 000
2- Calcul de la contribution nationale
- Par la méthode des barèmes

Nous constatons que selon le tableau des barèmes que R = 280 000  200 000
Alors le calcul se présente de la façon suivante :
- Par la méthode des formules
Nous constatons que selon le tableau des formules que R = 280 000 est compris est compris dans l’intervalle
de 200 000 et plus ;
Alors le calcul se présente de la façon suivante :
CN = (R x 10%) – 15 300 avec 280 000

CN = (280 000 x 10%) – 15 300
CN = 12 700
Tranches
50 000 x 0%
80 000 ; (130000 – 50000) x 1,5%
70 000 ; (200000 – 130000) x 5%
80 000 ; (280000 – 200000) x 10% = 8 000
280000 Contribution Nationale = 12 700
95
Résolution
Détermination de l’I.T.S.
ITS =
=
ITS = 252 000
Détermination de la CN
Deux approches peuvent nous permettre de calculer la Contribution nationale :
Par le barème ou par la formule.
 Par le barème
R = 80%  21000000 = 16800000
Inférieur à 600000 0 = 0
600000 à 1560000 = 960000  1,5% = 14400
1560000 à 2400000 = 840000  5% = 42000
2400000 à 16800000= 1440000010% = 1440000
1 496 400
 Par la formule
CN =
CN= 1 496 400

Calculez la contribution nationale (CN)
Résolution
La contribution nationale se calcule après abattement de 80% du salaire brut imposable (salaire net
imposable) et du barème
Calcul de la CN
R=
R = 1 624 174
Par le barème mensuel, nous remarquons que R =1 624 174  200 000
D’où la formule suivante à appliquer :
CN= (R x 10/100) – 15 300

CN = ( ) – 15 300
CN = 147 117
c- L’Impôt Général sur le Revenu (IGR)
Tout comme la contribution nationale, l’IGR est obtenu d’après un barème progressif mais en tenant
compte du nombre de parts qui est fonction de la situation et des charges de la famille du contribuable.
Pour obtenir l’IGR, il convient de déterminer en ordre les éléments suivants :
96
a- La base imposable IGR
b- Les enfants en charge c-
Le nombre de parts
d- Le quotient familial
e- Le barème
 NB : L’ordre est à respecter
La base imposable IGR

Cette base est obtenue en appliquant la formule suivante :
Base IGR = [80%SBI – (ITS + CN)]  85%
Les enfants en charge

Sont considérés comme enfants en charge du contribuable, les enfants légitimes, les enfants naturels
reconnus et les enfants légalement adoptés.
 Les enfants sont en charge pendant leur minorité seulement s’ils sont âgés de moins de 25 ans et
poursuivent leurs études.
 Les enfants majeurs infirmes sont considérés comme des enfants en charge
Le nombre de parts
La détermination du nombre de parts s’effectue selon les principes suivants :
SITUATION DU SALARIE NOMBRE DE PARTS

- Célibataire divorcé ou veuf sans enfant en charge 1
- Marié sans enfant en charge 2
- Célibataire ou divorcé ayant 1 enfant en charge
- Marié ou veuf ayant 1 enfant en charge 2,5
- Célibataire ou divorcé ayant 2 enfants en charge
- Marié ou veuf ayant 2 enfants en charge 3
- Marié ou veuf ayant 3 enfants en charge 3,5
Et ainsi de suite l’on augmente d’une demi- part par enfant en charge du contribuable. Cependant le
maximum de part dont bénéficie un contribuable est limité à 5 parts.
Le quotient familial (Q)

Le quotient familial est obtenu en divisant la base imposable IGR arrondi au millier de francs
inférieur par le nombre de parts.
Q= Base IGR
Nbre de part
Le barème de calcul
A partir du quotient familial, un barème par tranche de revenu a été déterminé et à chaque tranche
de revenu correspond une formule de calcul de l’IGR.
Le barème se présente comme suit
Formule de calcul de l’IGR
FORMULE IGR MENSUEL FORMULE IGR ANNUEL

Q= BIGR / Nbre de Impôt Q=BIGR / Nbre de Impôt
parts parts
97
Q 25000 0 Q  300000 0
25000  Q 45583 (BIGR x 10/110) – (2273 x N) 300000  Q  547000 (BIGR  10/100) – (27273  N)
45584  Q  81583 (BIGR x 15/115) – ( 4076 x N) 548000  Q  979000 (BIGR  15/115)- (48913  N)
81584  Q  126583 (BIGR x 20/120) – (7031 x N) 980000  Q  1519000 (BIGR  20/120) - (84375  N)
126584  Q 220333 (BIGR x 25/125) – (11250 x N) 1520000  Q  (BIGR  25/125) - (135000  N)

2644000
220334  Q  389083 (BIGR x 35/135) – (24306 x N) 2645000  Q  (BIGR  35/135) - (291667  N)

4669000
389084  Q  842166 (BIGR x 45/145) – (44181 x N) 4670000  Q  (BIGR  45/145) - (530172  N)

10106000
842167  Q (BIGR x 60/160) – (98633 x N) 10106000  Q (BIGR  60/160) - (1183594

N)
Application:
Reprenons notre exemple du salarié qui totalise 21 000 000 de salaire brut annuel imposable et ajoutons qu’il
est marié et père de 7 enfants
Déterminez le montant de son IGR.
Résolution
1- Base IGR (BIGR):
BIGR =
BIGR = 12 793 860
2- Nombre de parts
Marié 2 parts
Enfants 60,5 3 parts
Total 5 parts
3- Le quotient (Q)
Q = BIGR / Nbre de part
Q = 12 793 000  arrondi au millier inférieur
5
Q = 2 558 600
4- Le barème de calcul
Q = 2 558 600
Une valeur qui se trouve dans l’intervalle de revenus de 1 520 000 à 2 644 000 correspondant à la formule
suivante :
(BIGR  25/125) - (135 000  N) qui nous permet de calculer l’IGR
5- Calcul de l’IGR
Q = 2558600 →
IGR = ( )–( )
IGR = 1 883 772

98
Calculez l’IGR correspondant
Résolution
1- Base IGR (BIGR):
BIGR =
BIGR = 1234790
2- Nombre de parts
Marié 2 parts
Enfants 60,5 3 parts (Ne peuvent dépasser 5 parts)
Total 5 parts
3- Le quotient (Q)
Q = BIGR / Nbre de part
Q = 1234000  arrondi au millier inférieur
5
Q = 246800
4- Le barème de calcul
Q = 246800, est une valeur qui se trouve dans l’intervalle de revenus de
220334 à 389083 correspondant à la formule suivante :
(BIGR  35/135) - (24306  N) qui nous permet de calculer l’IGR
5- Calcul de l’IGR
IGR = (BIGR  35/135) - (24306  N)
IGR = ( )-( ) IGR = 198601
Le total impôt à la charge du salarié est donc
TI S = ITS + CN + IGR
TIS.=
TIS =
2- Les impôts à la charge de l’employeur

Tout comme pour le salarié, les traitements et salaires sont passibles de différents impôts à la
charge de l’employeur calculés sur les mêmes bases et perçus en même temps. Ces impôts sont :
o la contribution à la charge de l’employeur

o contribution nationale
o la taxe d’apprentissage
o la taxe de formation professionnelle continue
Il convient de souligner que les deux premiers impôts sont versés au Trésor alors que les deux
derniers sont destinés au Fonds de Développement de la Formation Professionnelle FDFP
Les différents taux appliqués sont les suivants :
99
R= 80% SBI Personnel local Personnel
expatrié
I- TRESOR PUBLIC
1- contribution à la charge de l’employeur Néant 9,2%
2- contribution nationale 1,2% 1,2%
Sous total Trésor public 1,2% 10,4%

II-FDFP
1- taxe d’apprentissage 0,4% 0,4%
2- taxe de formation professionnelle continue 1,2% 1,2%
Sous total FDFP 1,6% 1,6%

TOTAL GENERAL (I+II) 2,8% 12%
 Pendant l’année, les employeurs versent au FDFP la moitié de la taxe additionnelle à la formation continue
et conservent l’autre moitié pour effectuer des dépenses de formation continue, mais ces formations doivent
au préalable être agrées par le FDFP
A la fin de l’année, une régulation est faite selon que l’employeur ait utilisé ou non la taxe additionnelle pour la
formation.

Calcul de l’impôt supporté par l’employeur
I Eply = 80% x SBI x 2,8%
I Eply = 80% x 2 030 217 x 2,8%
I Eply = 45 477
Cet impôt est décompose de la manière suivante:

o la contribution à la charge de l’employeur (personnel local) = 0
o contribution nationale
80% x 2 030 217 x 1,2% = 19 490
o la taxe d’apprentissage
80% x 2 030 217 x 0,4% = 6 497
o la taxe de formation professionnelle continue
80% x 2 030 217 x 1,2% = 19 490

Total 45 477
II- LE TRAITEMENT SOCIAL DU SALAIRE
1- La Base Sociale
Il est important de déterminer la base sociale (salaire de base social), car elle nous permet de
calculer la cotisation CNPS.
La base sociale se calcule à partir du salaire brut social. La différence entre le salaire brut social et le salaire brut
fiscal provient non seulement de l’évaluation différente des avantages en nature, mais aussi de la différence au
niveau des primes et indemnités à prendre en compte dans chaque cas.
Ainsi, en ce qui concerne la base sociale :
Sont exclues de la base :

 La prime de déplacement
 La prime de nourriture
 La prime de voiture
10
0
 La prime de lait
 La prime de blanchissage
 La prime d’allocations familiales
Ne sont pas exclues totalement :

 La prime de panier : 3 fois le SMIG horaire multiplié par le nombre de panier du mois.
(3 x 211 x N) avec N = au nombre de panier du mois.
 La prime de salissure : 13 fois le SMIG horaire
 La prime d’outillage : 10 fois le SMIG horaire
 La prime de tenue de travail : 7 fois le SMIG horaire
 La prime mensuelle de transport : 50 fois le SMIG horaire. Au niveau d’Abidjan cette prime est fixée
à 25 000 F
EXERCICE : le cas LIOKOF

L’analyse du livre de la paie (du mois de Mai 2014) de la S.A.R.L PENSATOUT présente les éléments
suivants de salaire de Monsieur B.LIOKOF :
 Salaire de base : 50 000 F
 Prime d’ancienneté : 5 000 F
 Indemnité professionnelle : 50 000 F
 Indemnité de déplacement : 30 000 F
 Prime de transport : 40 000 F
 Prime de panier 8 000 F reçue 2 fois ce mois.
T.A.F :
1- Calculez le salaire brut total de LIOKOF
2- Déterminez son salaire brut imposable 3-
Calculez la base sociale
2- Les cotisations sociales sur le salaire
Les cotisations sociales sur le salaire sont aussi bien à la charge des salariés que l’employeur.
2.1- Les cotisations à la charge du salarié

En principe le salarié cotise pour sa retraite. Ces cotisations concernent aussi bien les salariés locaux
que les expatriés.
Le taux de la cotisation est égal 6,3% du salaire plafonné à 1 647 315 F par mois soit 45 fois le SMIG qui s’élève
à 36 607
EXCERCICE : (suite application A)

Calculez la cotisation à la charge du salarié (cotisation CNPS : retraite)
2.2- Les cotisations à la charge de l’employeur

L’employeur supporte 3 types de cotisation : les prestations familiales, les accidents de travail, la caisse
de retraite
a- Les prestations familiales
Le taux est fixé à 5,75% sur un salaire plafonné à 70 000 F par mois et par salarié
b- Les accidents de travail

Le taux varie en fonction de la branche d’activité entre 2 et 5%. Le plafond à appliquer est = 70 000 par
mois et par salarié
c- La caisse de retraite
Pour la retraite complémentaire à celle de salarié, les employeurs cotisent au taux de 7,7% par salarié
sur un plafond de rémunération = 1 647 315 par mois et par salarié.
100
EXCERCICE : (suite application A)
Calculez les cotisations à la charge de l’employeur avec un taux d’accident de 3%.
TOTAL RETENU SALARIE = TOTAL IMPOT SALARIE

+ TOTAL COTISATION SALARIE
Conclusion partielle : Exercice : application A
SALAIRE NET = SALAIRE DE BASE

+ HEURES SUPPLEMENTAIRES
+ INDEMNITES
+ PRIMES
- TOTAL RETENU SUR SALAIRE
L’EMPLOYEUR
 Total impôt employeur = la contribution à la charge de l’employeur
A + Contribution nationale
+ La taxe d’apprentissage
+ La taxe de formation professionnelle continue
OU
Total impôt employeur = 80% x SBI x 2,8%
 Total cotisation employeur = Les prestations familiales,

+ les accidents de travail,
+ la caisse de retraite.
101
CHAPITRE IV : LE PAIEMENT DU SALAIRE
Le paiement du salaire est régi par des règles strictes. Le versement du salaire est soumis à une
périodicité minimale, la mensualisation étant le droit commun. Le salaire peut être versé en liquide (lorsque son
montant ne dépasse pas une certaine somme), par chèque ou par virement.
I- Le bulletin de paie
La remise par l’employeur d’un bulletin de paie est obligatoire pour « toutes les personnes,
apprentis, salariés, ou travaillant à quelque titre ou en quelque lieu que ce soit, pour un ou plusieurs employeurs
et quels que soient le montant et la nature de leurs rémunérations, la forme et la validité de leur contrat »
Aucune forme spéciale n’est exigée pour l’établissement du bulletin de paie. Celui-ci peut être rédigé sous la
forme d’une fiche imprimée.
Dans la pratique de plus en plus d’entreprises ont informatisé le service de la paie
II- Les mentions obligatoires prévues

Le bulletin de paie doit posséder obligatoirement les mentions suivantes :
 Le nom et prénoms du salarié, éventuellement son adresse
 Le nom ou la raison sociale et l’adresse de l’employeur
 Le numéro d’immatriculation du salarié (registre d’employeur)
 La date de paiement
 La période pour laquelle la paie est effectuée
 Le classement du travailleur dans la classification professionnelle
 Le montant du salaire en espèces, et en nature s’il y a lieu
 Les primes et les indemnités
 Les heures supplémentaires
 Les différentes retenues
 Le total de la rémunération nette à percevoir
 Le numéro de la CNPS pour les cotisations prélevées
etc

Etablir le bulletin de salaire
III- Le lieu de paiement du salaire

Le salaire doit être versé à l’employé sur le lieu du travail ou au bureau du chef d’entreprise lorsqu’il est
proche du lieu du travail.
A titre dérogatoire, le paiement peut être effectué en un autre lieu en cas de force majeure. Pour mettre le
travailleur à l’abri de mauvaises tentations et des dépenses irréfléchies, la loi interdit de payer les salaires dans
les débits de boissons et dans les magasins de vente. Cette prohibition connaît néanmoins une exception légale,
qui autorise les versements des salaires en ces mêmes lieux aux travailleurs qui y sont employés.
IV- La périodicité du paiement du salaire

L’article 32-3, alinéa 1 CT dispose, à ce propos, que le salaire doit être versé à intervalles réguliers, ne
pouvant excéder quinze jours pour les travailleurs engagés à la journée ou à la semaine.
Pour les règlements mensuels des salaires, alinéa 2 de l’article 32- 3 CT énoncé qu’ils doivent être faits au
plus tard huit jours après la fin du mois de travail ouvrant droit au salaire.
La prescription légale d’intervalles assez brefs et réguliers dans le paiement de la créance de salaire est fondée
sur son caractère alimentaire.
102
V- La monnaie de paiement du salaire
Pour prévenir toute défiance dans la monnaie nationale, article 32-1, alinéa 1 CT dispose que le salaire
doit être payé en monnaie ayant cours légal en Côte d’Ivoire, c'est-à-dire en franc CFA, nonobstant toute
stipulation conventionnelle contraire. Par voie de conséquence, le règlement du salaire en monnaies étrangères
ou devises est légalement interdit.
Toutefois, cette prohibition est levée pour les salariés travaillant dans les organisations internationales et ayant
le statut de fonctionnaires internationaux.
VI- La preuve du paiement du salaire

Le paiement du salaire doit être constaté par une pièce dressée ou certifiée par l’employeur ou son
représentant et émargée par chaque travailleur ou par deux témoins s’il est illettré (article 32-5 CT)
VII- LES OBLIGATIONS DU REDEVABLE
Le redevable en matière des impôts sur le traitement et salaire et cotisation est l’employeur en vertu
du principe que ces impôts et cotisation font l’objet d’un prélèvement à la source.
Les principales obligations qui pèsent sur l’employeur concernent la déclaration, le paiement et les sanctions
encourues. Ceci pour les traitements et salaires et les cotisations.
A- Au titre des impôts sur traitement et salaire
1- Déclaration et paiement
L’employeur doit déposer avant le 16 de chaque mois, une déclaration des sommes versées aux salariés
au cours du mois précédent accompagnée du versement des retenues effectuées et adressées à la Sous-
Direction des Impôts sur salaire
Pour les Impôts employeurs, ils sont déclarés et payés en même temps que les impôts dus par les salariés et les
retenus à la source. Cependant, les impôts employeurs tel que la contribution à la charge de l’employeur et la
contribution nationale sont versées au Trésor alors que les taxes d’apprentissage et les taxes additionnelles à la
formation continue au FDFP.
2- Le contrôle et sanction
Le contrôle et les sanctions sont régis par le livre des procédures fiscales.
Au titre des contrôles, notons tout simplement que l’impôt étant déterminé à partir des déclarations du
contribuable, il appartient à l’administration fiscale d’en contrôler l’exactitude.
Ce contrôle peut prendre des formes diverses contenues dans le livre des procédures fiscales.
En fin les sanctions dont la nature et l’importance varient en fonction des manquements du contribuable sont
également prévues par les livres de procédures fiscales.
B- Au titre des cotisations sociales
1- Déclaration et paiement
Les cotisations sont versées dans les 15 premiers jours de chaque trimestre pour les employeurs ayant
moins de 20 salariés et dans les 20 premiers jours de chaque mois si l’effectif est au moins égal à 20 salariés et
plus.
Une déclaration récapitulative est déposée chaque année. Les versements qui n’ont pas été effectués dans le
délai sont passibles d’une majoration de 0,5 pour mille par jour de retard.
2- Contrôle
Le contrôle des cotisations est effectué par des agents de la CNPS qui sont habilités à constater les
infractions et obligés de rédiger des rapports.
A partir de ces rapports, l’inspecteur du travail constate l’infraction au moyen d’un procès verbal et est habilité
103
à saisir directement les autorités judiciaires.
104
CHAPITRE V : LE CONTROLE DE LA MASSE SALARIALE
I- LA MASSE SALARIALE
1- Définition
La masse salariale est l’ensemble des frais de personnel dans les valeurs ajoutées des entreprises et est
au cours des équilibres économiques et sociaux de celles –ci.
Elle constitue donc une véritable stratégie de gestion des ressources humaines.
2- La structure de la masse salariale

Au plan comptable, la masse salariale totale représente le montant figurant dans les comptes annuels
de l’entreprise sous la rubrique « frais de personnel »
La masse salariale fiscale correspond à la déclaration annuelle des salaires (DADS) et ne comprend que les
salaires et les charges afférentes à l’exclusion des différentes indemnités non imposables ou des sommes ayant
un caractère de dommage et intérêt.
On considère également que la masse salariale est représentée par l’ensemble des charges directes et
indirectes imputées au « coût du travail » :
- Les salaires bruts versés correspondant ou non à un travail effectif (c'est-à-dire y compris les
rémunérations liées aux congés payés et aux jours fériés)
- Les indemnités et primes non imposables et non soumises à cotisation,
- Les charges sociales patronales légales et conventionnelles,
- Les charges fiscales assises sur les salaires,
- Les frais de formation et d’apprentissage,
- Les charges liées à divers chapitres de l’action sociale de l’entreprise
3- LA MAITRISE DE LA MASSE SALARIALE

L’importance de la masse salariale au niveau des entreprises nécessite une attention particulière
portée à son contrôle.
a) L’évolution des rémunérations

La rémunération de base d’un salarié est susceptible d’augmenter dans 4 cas :
- les augmentations générales concernant la totalité du personnel
- les augmentations individuelles à l’intérieur de la zone de progrès du poste
- le changement de poste dans le cadre d’une promotion
- l’influence de l’ancienneté.
Les augmentations générales : elles concernent tous les salariés et ont pour objectif, le maintien de
l’amélioration du pouvoir d’achat.
Les augmentations individuelles : elles interviennent sans qu’il y ait changement de fonction
(glissement). Elles peuvent être accordées à une partie plus ou moins du personnel.
Les promotions (technicité) : elles peuvent avoir un impact immédiat sur le salaire. Néanmoins, un agent
qui se situe dans la partie supérieure de la fourchette d’un poste et qui est promu à un poste supérieur peut
pendant l’apprentissage du poste conserver la même rémunération.
L’ancienneté : l’évolution de la rémunération est aussi due à l’augmentation individuelle des taux de prime
d’ancienneté ou à l’application d’une grille d’augmentation automatique liée à l’ancienneté (vieillissement).
105
b)- L’évolution en masse et en niveau
L’impact des mesures d’augmentation s’apprécie en masse et en niveau.
 L’évolution en niveau :
Elle équivaut au pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée d’une personne ou
d’un groupe de personnes entre 2 dates données. Cette mesure est souvent faite de décembre à décembre.
Dans la détermination de l’évolution en niveau, n’est pas pris en compte ce qui a pu se passer entre les 2 dates
de mesure.
Exemple : d’une personne
Déterminez l’évolution en niveau de 2004 – 2005.
- salaire de décembre 2004 : 10 000 F
- salaire de décembre 2005 : 10 400 F
L’évolution en niveau de 2004-2005 = ?
Exemple :d’ un groupe

Déterminez l’évolution en niveau de la rémunération brute et l’évolution en niveau de la rémunération
moyenne des situations ci-dessus :
- somme des rémunérations 2004 : 2 000 000 F ; effectif payé : 1 000 personnes
- somme des rémunérations 2005 : 2 184 000 F ; effectif payé : 1 050 personnes
 L’évolution en masse :
Elle équivaut au pourcentage d’évolution de la masse salariale annuelle d’une personne ou d’un
groupe de personnes entre 2 périodes. Elle s’analyse généralement d’une année par rapport à une autre et peut
être différente de l’évolution en niveau.
Exemple :
Supposons que le salarié dans l’exemple précédent gagne 2 000 F par mois pendant les 12 mois de l’année
2004. Sa masse salariale en 2004 a été de .............................. En décembre 2005 son salaire est de 2 080 F.
Déterminez l’évolution dans les 2 cas suivants :
- 1er cas : le salarié a eu une augmentation de 80 F en janvier 2005 (son salaire mensuel passe à
2 080 F)
- 2ème cas : le salarié a eu une augmentation de 80 F en décembre 2005 ; son salaire mensuel en
décembre est de 2 080 F
Quels commentaires faites vous au regard de ces 2 situations ?
4- La gestion de la masse salariale

L’évolution de la masse salariale résulte des décisions prises pour l’exercice et des effets induits qui
sont les conséquences :
- des décisions prises au cours d’une période antérieure : effet de report
- des modifications quantitatives ou qualitatives de la population étudiée entre les 2 périodes
de référence : effet d’effectif, effet de structure, effet de noria.
Ces effets agissent sur l’évolution en masse et en niveau de la masse salariale de l’entreprise.
 L’effet de noria : il correspond à un allègement de la masse salariale à effectif constant provoqué

par le remplacement d’un collaborateur ancien par un jeune dont la rémunération est inférieure
à celle de son prédécesseur.
 L’effet de structure : c’est l’évolution de la masse salariale entraînée par le changement de la

répartition de la population entre les différentes catégories au cours de chacune des périodes
analysées.
 L’effet d’effectif : il traduit l’incidence sur la masse salariale des évolutions d’effectif (en moins
ou en plus) d’une période à l’autre.
106
 L’effet de report : il concerne l’incidence en masse sur l’année N+1 des mesures
d’augmentation prises au cours de l’année N 1+effet de niveau
Il se calcule comme suit : 1+effet de report =
1+effet de masse
II- LES SYSTEMES DE REMUNERATION

Analysons les 2 composantes à un système de rémunération : la rémunération de la fonction et la rémunération
de l’efficacité dans la fonction (la rémunération de la performance individuelle et collective.
1- Rémunération de la fonction
L’objectif est de bâtir un système de rémunération équitable à l’intérieur de l’entreprise qui satisfasse à
la contrainte de l’équilibre interne. Le moyen est d’établir un système d’évaluation des postes pour laquelle 3
étapes sont nécessaires :
- description des différents postes ou fonctions de l’entreprise,
- classement des fonctions les unes par rapport autres en leur affectant une place ou un
coefficient,
- détermination du prix de la fonction à partir de la classification obtenue (établissement d’un
barème de salaire).
2- Rémunération de l’efficacité dans la fonction

L’objectif est de bâtir un système de rémunération incitatif qui dynamise et responsabilise les salariés
en faisant dépendre de leur performance et des résultats de l’entreprise une partie au moins de leur revenu.
 Rémunération de la performance individuelle :

A ce niveau, 2 étapes sont nécessaires : il s’agit d’une part, de définir et évaluer la
performance en mettant en place un système d’appréciation.
Définir la performance, c’est faire connaître ce qu’on attend de lui ; établir une règle de jeu comprise et
acceptée de lui.
Evaluer la performance, c’est comparer les objectifs définis et les résultats obtenus lors des entretiens
d’évaluation entre les salariés et le supérieur hiérarchique.
Il s’agit d’autre part, d’établir un lien entre la performance et la rémunération.
 Rémunération de la performance collective :

Elle se fait traditionnellement à travers les augmentations générales de salaire. Mais, pour être
en phase avec la nouvelle donne économique, les entreprises développent les formules de participation et
d’intéressement des salariés aux résultats de l’entreprise.
107
CHAPITRE 8 : LES OUTILS DE PILOTAGE
I-LE TABLEAU DE BORD SOCIAL
1- Définition
Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet, par extrapolation, de réaliser des prévisions à
court et moyen terme, pour assurer l’atteinte d’un objectif fixé préalablement. Il réunit cycliquement un
ensemble d’indicateurs mesurés, choisis comme étant les principaux leviers de l’action.
2- Élaboration d’un tableau de bord
L’élaboration du tableau de bord passe par une
démarchequicomprend:1-La définition de l’objectif du
tableau de bord
- 2- Le choix des indicateurs sociaux
3- Inventaire des indicateurs et traduction en ratios
4- Recherche des indicateurs sociaux communs à tous les services
5- Recherche des indicateurs spécifiques par service ou par atelier
6- Réalisation des tableaux de bord, expérimentation et finalisation après trois à
quatre mois d’essai
7- Analyse (outils d’analyse)
Matrice d’aide à la rédaction des objectifs du tableau de bord
La définition de l’objectif du tableau de bord
1- Délimiter l’objectif du tableau de bord
- Quel
Pour rédiger les est précisément
objectifs l’objet
du tableau de bord,? on peut se servir de la matrice suivante :
- Quelle est la population concernée ?
- Quelle est l’unité géographique à prendre en
compte ?
2- Choisir les verbes d’action mesurable

- Augmenter
- Diminuer
- Maintenir
3- Quantifier la mesure de l’action envisagée

- De combien ?
4- Définir la durée de l’action envisagée ou la date à

laquelle les résultats sont escomptés
Etude de cas : 1 - Sur quelle durée ?
Un responsable voulant effectuer un tableau de bord relatif à l’absentéisme avance comme objectif :
« suivre l’absentéisme »
TAF :
1- Dites en justifiant votre réponse si l’objectif est suffisamment clair pour élaborer un
tableau de bord
108
2- Quelles corrections nécessaires pouvez-vous apporter pour permettre la réalisation d’un
tableau de bord social efficace ?
3- Les principaux tableaux de bord appliqués à la gestion du personnel

Deux grandes familles de tableaux de bord sont définies en fonction des résultats attendus :
- les tableaux de bord à fréquence mensuelle
- les tableaux de bord à fréquence annuelle
a) Les tableaux de bord à fréquence mensuelle
Bien que l’objectif couvre une période de douze mois, ces tableaux de bord sont définis par un cycle mensuel
de réalisation et de diffusion.
Dans cette catégorie de tableau de bords sociaux, on distingue deux formes principales :
- Les tableaux de bord mensuels à résultats analytiques visant une mise en valeur des résultats
d’un mois concerné et permettant de faire un point par rapport à l’objectif annuel ;
- Les tableaux de bord progressifs dans lesquels les douze mois de l’année y figurent ; chacun des
mois concernés permettant la visualisation des réalisations d’une même série d’indicateurs.
Ces tableaux de bord permettent de faire tous les mois un point sur les résultats mensuels et leur projection
jusqu’à la fin de l’année.
De plus, ils vous permettent de garder l’histoire des réalisations et des écarts constatés pour chacun des mois
écoulés de l’exercice.
b) Les tableaux de bord à fréquence annuelle

Ces tableaux de bord concernent essentiellement les niveaux directionnels (la direction générale et la
direction des Ressources Humaines) qui poursuivent des objectifs prévisionnels à plus long terme.
Ils permettent la mise en évidence de constats lourds qui facilitent les extrapolations dans le futur
4- Le contenu d’un tableau de bord social
Dans un tableau de bord, nous avons les indicateurs accompagnés de leur représentation graphique
a) Les indicateurs sociaux

Les indicateurs sociaux sont des grandeurs quantifiables, mesurables, factuelles et observables. Il permet
d’observer, de suivre l’évolution d’un phénomène, de donner une interprétation et de prendre certaines
décisions.
a.1 Les rôles d’un indicateur social
Un indicateur social joue principalement trois rôles qui sont :

- L’information permettant à l’entreprise de mesurer le résultat de la politique sociale qu’elle a mise
en œuvre
- Le diagnostic permettant de faire ressortir l’écart qu’il y a entre la mesure de l’indicateur et la
valeur considérée comme normal
- La prévision en permettant de détecter les éléments susceptibles de provoquer des
dysfonctionnements, de préciser les moyens nécessaires pour mener les actions correctrices et
de suivre l’évolution positive des actions engagées.
a.2 Le choix d’un indicateur social
Il n’y a pas de règle générale pour choisir les indicateurs sociaux, il convient plutôt de les adapter finement aux
objectifs qu’ils visent et aux clients à qui ils sont destinés.
109
a.3 Quelques indicateurs de gestion du personnel
ACTIVITES INDICATEURS POSSIBLES

Pilotage des effectifs  Répartition des effectifs par tranche d’âge et par ancienneté (présentée
sous forme graphique
 Age moyen = somme des âges / effectif total
 Ancienneté moyenne = somme des anciennetés / effectif total
 Taux d’encadrement = nombre de cadres / effectif total
Pilotage de la masse  Masse salariale mensuelle

salariale  Salaire moyen
 La disparité des salaires entre différentes catégories = les 10% de salaires
les plus élevés / les 10% de salaires les plus bas
Pilotage de la formation  Taux d’investissement en formation = montant des dépenses consacrées
à la formation / masse salariale
 Taux de départ en formation par catégorie au cours de l’année = nombre
de salariés par catégorie partis en formation / effectif de la catégorie
hiérarchique
 Taux de formation par métier = nombre de jours de formation par métier
/ nombre de salariés occupant ce métier
Suivi des  Taux d’absentéisme = nombre d’heures d’absence sur une période /
dysfonctionnements temps de travail théorique de la période
sociaux  Turn-over = (entrées – sorties) / effectif
 Taux de fréquence des accidents de travail = (nombre d’accidents du
travail avec arrêt x 1 000 000) / nombre d’heures travaillées
 Taux de gravité des accidents du travail = (nombre de jours d’arrêt de
travail x 1000) / nombre d’heures travaillées
→ Objectif : exemple diminuer de 20% l’absentéisme maladie, tout Personnel

confondu, sur l’année A.
→ Le choix des indicateurs : exemple l’effectif total par mois ou effectif en
maladie ventilée par sexe, âge, service.
→ Les données du problème
→ Les étapes de la réalisation
110
4-2 Tableau de bord et appréciation du personnel
→ Objectif
→ Le choix des indicateurs
→ Déﬁnition du poste
4-3 Tableau de bord et effectif
→ Objectif fixé
4-4 Tableau de bord et formation
→ Objectif fixé
→ Le destinataire
→ Le constat
→ L’action
4-5 Tableau de bord : masse salariale et suivi budgétaire
→ Objectif fixé
→ Le constat
→ Référentiel semi- interne
→ Référentiel externe
→ L’action
4-6 Tableau de bord et accident de travail
→ Objectif fixé
→ Le constat
→ L’action
Présentation d’un exemple de tableau de bord social
Activités Prévisions Réalisations ou Ecarts (R- P) Variation (%)

résultats
Dépense
de personnel
Rémunération
formation
Absentéisme
Accidents de
travail
INDICATEURS MOIS « N » CUMULE A FIN MOIS « N »

Résultats Prévision Rapport Résultats Prévision Rapport
ou stat. Résul/Prévi cumulés ou stat. Résul/Prévi
An-1 An-1
1- Mouvement du personnel
Effectif Mois N-1
Entrée & Embauche
licenciement
Décès
Démission
Autres départs
Total sorties
110
Effectifs Mois N
Divers : Nombre de CDD
Proportion de cadres (%)
Proportion Maîtrise (%)
Proportion Ouvrier &
Employés (%)
2- Rémunération
Masse salariale
Charges sociales
Total rémunération
Charges fiscales
Total masse salariale
3- Ratio de performance
Chiffre d’affaires
Chiffre d’affaires/
Collaborateur
Heures supplémentaires/
Masse salariale
4- Formation
Coût formation engagée
Coût formations/Total
rémunération
5- CHSCT
Nombre d’accident de travail
(AT)
Nombre de jours de repos
(AT)
Total jours de repos maladies
+ AT
6- Budget
Fonctionnement
Investissement
2- Définition
Le bilan social est un outil, un instrument d’information, de gestion, de concertation et d’aide à la prise de
certaines décisions dans une entreprise ou une organisation.
Le bilan social est la présentation de l’état des lieux de la situation du personnel dans une organisation. Il
récapitule selon une liste d’indicateurs déterminés préalablement, les données chiffrées relatives aux
différentes caractéristiques du personnel.
111
3- Le contenu du bilan social
Le bilan social est riche de nombreuses informations, en particulier de chiffres, sur trois années. Il fournit
ces informations sociales selon une démarche en (7) sept chapitres :
a- L’emploi
b- Les rémunérations et les charges accessoires
c- Les conditions d’hygiène et de sécurité
d- Les autres conditions de travail
e- La formation
f- Les relations professionnelles
g- Les autres conditions de vie dans l’entreprise
Les éléments qui constituent chaque chapitre sont regroupés dans le tableau de nomenclature.
4- Lecture du bilan social

Les informations généralement analysées dans un bilan social sont brutes et doivent être traitées et
analysées. Ce sont :
- Les caractéristiques de la population au 31/12/N (la structure des âges, la structure des
anciennetés, la structure des qualifications, le sexe, la nationalité, les analyses pour chaque
catégorie)
- L’évolution des caractéristiques sur trois ans
- Les comportements des salariés (nombre de journées d’absence/ effectif moyen, nombre
d’heures d’absence)
- Les politiques d’emploi (le niveau de l’emploi, la recherche de flexibilité, la gestion des
compétences, les politiques spécifiques)
- La politique de formation (l’effort de formation, le Co-investissement, le coût de la formation,
les congés individuels de formation et les contrats d’apprentissage)
- Les rémunérations et l’action sociale,
- Les autres politiques sociales (la sécurité, la gestion des temps, les conditions de travail,
l’information et la communication).
5- Nomenclature du bilan social
Autres
Rémunération Conditions Autres Relations Conditions
Emploi et charges d’hygiène Conditions Formation professionnelles de vie
accessoires et sécurité De travail relevant de
l’entreprise
- Effectifs -Montant des -Accidents de - Durée et - Formation -Représentant - Œuvres
Rémunérations travail et de aménagement professionnelle du personnel et sociales
- Travailleur trajet du temps de continue délégués
Extérieurs -Hiérarchie des travail syndicaux - Autres
Rémunérations - Répartition - Congé charges
- Embauches des accidents -Organisation formation -Information et sociales
-Mode de par élément et contenu de communication
- Départs calcul matériel travail Apprentissage
- Différends
- Promotion -Charges - Maladies - Conditions concernant
accessoires professionnelle physiques de l’application du
- Chômage travail droit du travail
-Charges
-Handicapé salariales - Comité -
Absentéisme global d’hygiène et de Transformation
sécurité de
112
- Participation l’organisation
financière des - Dépenses en Du travail
salariés matière de
sécurité - Dépenses
d’A.C.T.
- Médecine du
travail
- Travailleurs
Inaptes
113
CONCLUSION GENERALE
Retenons avec Vincent Gnakpa (Août 2000 p.77) que la gestion des ressources humaines
apparaît comme l’activité la plus capitale dans une entreprise car elle permet d’améliorer la
performance humaine et elle influence considérablement tout le processus de production.
Sa particularité, est qu’elle concerne l’homme, la 1ère richesse de l’entreprise. En effet, sans
l’homme, aucune combinaison de facteurs de production en vue de produire des biens et services n’est
possible.
L’homme étant au centre de toutes les activités, la politique de gestion des ressources humaines
conditionne la définition de la politique à long terme des entreprises modernes ainsi que les grands
axes de leur politique générale.
A ce titre, elle doit être cohérente avec la politique globale de l’entreprise afin de lui permettre d’être
efficace, compétitive dans un environnement extrêmement concurrentiel où seuls la productivité, le
génie et l’innovation distinctive de l’homme font véritablement progresser.
Au regard de ce qui précède, nous admettons que les grands défis de demain (compétitivité,
innovation continue, croissance soutenue etc.) ne pourront se réaliser qu’avec la reconnaissance totale
et effective du rôle indiscutable des ressources humaines au sein des entreprises modernes.
114

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DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2016-2017

CHAPITRE 1 : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ............................................................................. 9

CHAPITRE 2 : LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL ................................................................. 17

CHAPITRE 3 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ................................ 25

CHAPITRE 4 : LE RECRUTEMENT .............................................................................................................. 26

CHAPITRE 5 : LA FORMATION CONTINUE ................................................................................................ 46

CHAPITRE 6 : L’EVALUATION ET GESTION DES CARRIERES ...................................................................... 51

CHAPITRE 7 : LA REMUNERATION .......................................................................................................... 59

CHAPITRE 8 : LES OUTILS DE PILOTAGE ................................................................................................. 60

CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................................... 66

C’est un processus consistant en 4 actions principales :

5- La Gestion Administrative du Personnel

6- La Gestion des Ressources Humaines

9- Les Filières Professionnelles

1- L’Approche Rationaliste des Relations Humaines

√- Le système de salaire au rendement : à une productivité optimum correspond un salaire optimum.

2- L’approche Affective des Relations Humaines

2- Contribuer à ce que le travail soit efficace et créateur

I- L’EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCE HUMAINE

 Anticiper (par rapport à l’opérationnel qui privilégie le court terme)

Tableau d’évolution de la fonction « Personnel »

 Emergence de l’activité « relations industrielles » RI

 Maturité plus grande de la fonction RH

La fonction Ressources Humaines fait face aujourd’hui à beaucoup de défis liés :

 A l’internationalisation de la concurrence par la compétitivité des produits dans un marché libéral et

 L’évolution du syndicalisme par l’anticipation et la gestion des différentes revendications et exigences

 Aux attentes des actionnaires et des parties prenantes

 A l’évolution de l’image de l’entreprise

III- LES DOMAINES ET ACTIVITES DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

- L’administration du personnel : c’est une activité qui se fait à court terme

Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction

Service Service du Service Service

Service Service Service Service

Service Service Service

Direction Direction Direction

Service Service Paie Service

a) Les postes de Ressources Humaines dans l’entreprise comprennent :

LES POSTES DANS LES ENTREPRISES

Poste de travail Fonctions essentielles Profils exigés

-Propose une politique de gestion des RH et - La formation requise est souvent un

- Mise en application de la politique du - De formation surtout le droit, mais les DESS

- Tenue des dossiers individuels - De qualification DUT gestion des

Assistant en ressources - L a gestion des paies - De qualification DUT gestion des

b) Les postes de Ressources Humaines dans les cabinets de conseil

LES EMPLOIS DANS LES CABINETS DE CONSEIL

Poste de travail Fonctions essentielles Profils exigés

D R H : Directeur des Ressources Humaines

II- CLASSIFICATION DES POSTES

Quelques approches du poste

 L’évaluation du poste : C’est la méthode qui consiste à préciser, à mesurer et à hiérarchiser la

2- Technique de classification des postes

1ère Etape : Etude et description des postes

2ème Etape : Estimation des valeurs de chaque poste

Quelques verbes d’action

- Présider ; responsabiliser ; valider en dernier ressort = 600 points

3ème Etape : Classification des postes

III- GESTION DES EFFECTIFS ET DES ABSENCES

2- La gestion des absences

 Les coûts de l’absentéisme

 Les indicateurs de l’absentéisme

Nombre de jour d’absence à une période donnée

Nombre total de jour perdu en absence au cours d’une année

Nombre d’heure d’absences