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210-524
4 DE MAYO DE 2010
BENJAMIN C. ESTY MICHAEL KANE
BP Amoco (B): Financiamiento para el desarrollo de los campos petroleros del
Mar Caspio
Uno de los numerosos desafíos que enfrentaba el Grupo Financiero después de la
fusión BP- Amoco en 1998 era el de evaluar y, de ser necesario, reestructurar la
cartera de inversiones globales de la compañía, incluida su participación del 34% en el
consorcio Azerbaijani International Oil Consortium (AIOC). El consorcio, compuesto
de once compañías, se encontraba en el proceso de desarrollar campos petroleros en
el sector de Azerbaiyán sobre el Mar Caspio. (El Anexo 1 identifica los miembros de
AIOC). En marzo de 1999, AIOC había completado el Proyecto Petrolero Inicial de USD
1900 millones, que producía 100000 barriles de petróleo crudo por día (bpd). Según
las estimaciones, las tres etapas siguientes, conocidas como Proyecto de Desarrollo de
Campo Completo, costarían entre USD 8000 millones y USD 10000 millones
adicionales y elevarían la producción total a 800000 bpd para 2005.
Antes de la fusión, BP y Amoco poseían las dos participaciones más grandes en AIOC
(17% cada una). Sin embargo, habían elegido estrategias diferentes para financiar sus
participaciones en el Proyecto Petrolero Inicial. Mientras que BP había utilizado
fondos corporativos generales, Amoco era uno de los cinco socios de AIOC que había
recabado USD 400 millones con Project Finance, con la ayuda de dos organismos
multilaterales. Ahora bien, en su calidad de entidad fusionada, el Grupo Financiero
debía reevaluar la estrategia financiera de la compañía para el Proyecto Petrolero
Inicial y determinar la mejor manera de financiar el Proyecto de Desarrollo de Campo
Completo. Si bien era posible continuar con una estrategia de financiación dual, dicho
enfoque podía complicar la gestión del activo por parte de BP Amoco y menoscabar su
eficacia como líder de facto del emprendimiento conjunto.
El petróleo del Mar Caspio y AIOC
La cuenca del Mar Caspio (ver el mapa en el Anexo 2) había sido una fuente de
producción petrolera significativa desde mediados del siglo XIX. Aunque en un
momento determinado los campos habían llegado a proveer el 70% de la producción
de la antigua Unión Soviética, para fines de los años ochenta, la producción había
caído a apenas 8%. A pesar de esta disminución, muchos expertos de la industria
creían que la región poseía de 50000 y 200000 millones de barriles de petróleo y
reservas de gas sin desarrollar, una cantidad equivalente a las reservas en el Mar del
Norte”.
Con la transformación de la Unión Soviética en la Comunidad de Estados
Independientes en 1991, Azerbaiyán y las demás repúblicas soviéticas se convirtieron
en países independientes. Azerbaiyán, en la costa oeste del Mar Caspio, tenía ocho
millones de habitantes y una superficie algo menor a la del estado de Maine.
Alrededor del 90% de la población era azerí, un grupo étnico y lingüístico de herencia
mixta turca e iraní. Como muchos otros Estados litorales del Mar Caspio, tenía una
población mayoritariamente musulmana, una alta tasa de desempleo, un bajo nivel de
vida y una economía que dependía del petróleo. (El Anexo 3 proporciona datos sobre
Azerbaiyán y otros países miembros de AIOC).
Los años posteriores a la independencia estuvieron marcados por intentos de golpes
de estado, actividades terroristas, un PIB declinante —cayó más del 60% entre 1988 y
1994— y conflictos externos con países vecinos. De hecho, Azerbaiyán y Armenia
peleaban por provincias fronterizas en litigio desde principios de la década de los
noventa, Un cese de fuego en 1994 había puesto punto final a la guerra, pero otros
conflictos fronterizos con Rusia al norte y con Irán al sur seguían constituyendo una
amenaza. En palabras de un autor, la región “parece hecha para la guerra”, con más de
cincuenta grupos étnicos que vivían a lo largo de los 1500 kilómetros de la cadena
montañosa del Cáucaso.
Heydar Aliyev, ex jefe de la KGB del gobierno de Brezhnev, fue elegido presidente en
1993. En 1994 firmó un acuerdo de producción compartida (PSA, por sus siglas en
inglés) para el petróleo del Mar Caspio como un primer paso hacia el desarrollo de los
recursos naturales de Azerbaiyán. Este “acuerdo del siglo”, tal como lo bautizó la
prensa popular, creó un convenio a treinta años entre el Gobierno azerí y AIOC, un
emprendimiento conjunto que incluía a SOCAR —la compañía petrolera estatal de
Azerbaiyán— BP, Amoco, las compañías petroleras nacionales de Rusia y Turquía y
varias otras petroleras extranjeras. El PSA otorgaba a AIOC derechos exclusivos para
desarrollar tres campos petroleros geológicamente conectados: Azeri, Chirag, y el
campo de aguas profundas Gunashli, en la parte oeste del Mar Caspio. SOCAR había
descubierto los campos entre 1979 y 1987, pero solo los había desarrollado en forma
parcial. Según AIOC, los campos contenían entre 4500 y 5000 millones de barriles de
petróleo”.
La diversidad de los miembros de AIOC reflejaba la estrategia de desarrollo de Aliyev.
Un analista de la industria escribió: “El objetivo del presidente Heydar Aliyev ha sido
atraer la mayor variedad posible de compañías petroleras al diminuto país del Mar
Caspio, de modo que pueda insertar a Azerbaiyán en los intereses de las potencias
occidentales y asegurar su futuro político”, A principios de 1999, Azerbaiyán había
firmado 17 acuerdos similares con un gasto de capital potencial de USD 40 000
millones”. Durante este período, BP, Amoco, y otras compañías petroleras extranjeras
negociaron concesiones similares con otros países del Caspio.
Los campos petroleros del Mar Caspio
AIOC tenía el derecho exclusivo de desarrollar los campos Azeri, Chirag, y el campo de
aguas profundas Gunashli, sujeto a ciertas condiciones. Debía completar un
relevamiento sísmico, una evaluación de impacto ambiental y una serie de pozos de
prueba. Sobre la base de los resultados, a continuación AIOC debía presentar un plan
de desarrollo detallado a SOCAR. El plan de desarrollo real consistía de cuatro partes,
el Proyecto Petrolero Inicial seguido del Proyecto de Desarrollo de Campo Completo
de tres etapas. Tanto AIOC como SOCAR tenían derecho a aprobar cada etapa de
acuerdo con los resultados de la etapa anterior. Además de describir estos derechos y
obligaciones, el PSA creaba un acuerdo de ingresos compartidos para la producción y
establecía un régimen impositivo especial para AIOC en reemplazo de otros impuestos
locales.
El Proyecto Petrolero Inicial involucraba el desarrollo del campo Chirag e incluía
restaurar una plataforma de producción marina, perforar pozos nuevos y construir un
oleoducto submarino de 170 kilómetros hacia una terminal terrestre. También
contemplaba reconstruir dos oleoductos de exportación hacia el Mar Negro —una
ruta septentrional de 1200 kilómetros hacia el puerto ruso de Novorossiysk y una ruta
occidental de 900 kilómetros hacia el puerto petrolero georgiano de Supsa— y
construir una terminal de exportación en Supsa. Para marzo de 1999, el Proyecto
Petrolero Inicial estaba concluido, excepto por el oleoducto a través de Georgia.
Conforme a lo planeado, producía 100000 bpd y transportaba el petróleo a través del
oleoducto septentrional a Novorossiysk (ver el Anexo 2). A pesar de un valor original
estimado en USD 1000 millones, el costo final ascendió a USD 1900 millones,
básicamente debido a que el oleoducto occidental demandó gastos más altos de lo
esperado.
Una vez finalizado en esencia el Proyecto Petrolero Inicial, AÍOC comenzó a
concentrarse en el campo completo. La primera etapa, que consistía en el desarrollo
del campo Azeri, se iniciaría a comienzos de 2000, costaría entre USD 2600 y USD
3100 millones y generaría una producción total de 300 000 bpd para 2003. La
segunda etapa, programada para 2002, desarrollaría el campo de aguas profundas
Gunashli a un costo estimado de USD 3000 millones. La tercera y última etapa,
planeada para 2003 y 2004, se centraría en un mayor desarrollo del campo Azeri a un
costo estimado de USD 2000 millones”. Las etapas finales incrementarían la
producción en 300000 bpd y 200000 bpd respectivamente, con una tasa de
producción total de 800000 bpd para 2005. Los campos producirían a esta tasa hasta
2011, cuando la producción declinaría en forma gradual a medida que las reservas se
agotaran. Conforme al plan, los oleoductos restaurados del Proyecto Petrolero Inicial
podían transportar la producción durante la etapa uno, pero la producción adicional
demandaría un oleoducto nuevo que no formaba parte del presupuesto de inversión
actual de AIOCB.
AIOC había reconocido la necesidad de un oleoducto nuevo desde las primeras
negociaciones del PSA a principios de los noventa debido a que el Mar Caspio y las
antiguas repúblicas soviéticas de Azerbaiyán, Kazajstán, Turkmenistán y Uzbekistán
no tenían salida al mar. Un banquero de Citibank resumió los problemas políticos y de
transporte de la siguiente manera:
Existen pocos territorios tan geopolíticamente desafiantes como la cuenca petrolera
del Mar Caspio. No resulta sorprendente que los inversores hayan sido renuentes a
aceptar el riesgoso desafío de desarrollar, producir y, sobre todo, transportar petróleo
a costas más seguras sin que las guerras o las acciones del Gobierno se interpongan en
su camino,
Impulsados por estas inquietudes, las compañías petroleras y los Gobiernos iniciaron
un activo debate sobre la ruta, plazos, costos y responsabilidad financiera para un
oleoducto principal de exportación (MEP, por sus siglas en inglés). Los Gobiernos
estadounidenses, turco, georgiano y azerí pugnaban por un oleoducto de 1700
kilómetros desde Bakú, a través de Georgia y Turquía, hacia el puerto mediterráneo de
Ceyhan, lo cual evitaría tanto a Rusia como a lrán (ver el Anexo 2). Con costos
estimados que iban desde USD 2600 a USD 4000 millones, se necesitarían reservas
adicionales de otros productores del Mar Caspio para justificar la inversión. Según se
estimaba, el MEP resultaría económico solo si había al menos 6000 millones de
barriles de reservas probadas para transportar. Sin embargo, en ese momento no se
sabía quién iba a construir el MEP, hacia dónde iría o cuándo se completaría.
Financiamiento del Proyecto Petrolero Inicial
AIOC estaba organizada como una empresa conjunta sin constitución formal, entre
subsidiarias de cada compañía miembro”, Cada subsidiaria era responsable de
financiar un cierto porcentaje de los gastos de capital y tenía derecho a recibir un
porcentaje equivalente de la producción. Las obligaciones de proveer fondos eran
variadas, lo que significaba que los miembros solo eran responsables de su parte del
total. Los miembros adquirían responsabilidad limitada incorporando subsidiarias de
propósito especial como vehículos de inversión y creaban una gestión de proyecto
centralizada formando una compañía de operación conjunta con personal y fondos
contribuidos por los miembros.
Con esta estructura, cada miembro podía elegir cómo financiar su participación en el
Proyecto Petrolero Inicial de USD 1900 millones. Seis miembros con participaciones
combinadas de 48,2% eligieron utilizar fondos corporativos internos. Por ejemplo, BP
contribuyó con alrededor de USD 325 millones para cubrir su parte (17,1% de los USD
1900 millones). Por el contrario, cinco miembros de AIOC (Amoco, Exxon, Unocal,
LUKoil y Turkish Petroleum) formaron un grupo de participación mutua (MIG, por sus
siglas en inglés) con el propósito de obtener un préstamo para el proyecto con la
ayuda de dos organismos multilaterales: la Corporación Financiera Internacional (CFI,
integrante del Banco Mundial) y el Banco Europeo para la Reconstrucción y el
Desarrollo (BERD). Estos organismos multilaterales no solo proporcionaban acceso a
fondos a largo plazo que los bancos solían ser renuentes a conceder, sino que también
contribuían a mitigar los riesgos políticos debido a sus roles como bancos de
desarrollo y prestamistas de último recurso. La creación de MIG sorprendió a muchos
analistas porque era claro que Exxon podía financiar cómodamente en balance su 8%
de participación y que Unocal podía hacer lo mismo con su 10% de participación. [Y]
era probable que el apetito entre los bancos por un paquete de deuda sin recurso para
la rusa LUKoil y Turkish Petrolewm fuera limitado.
Según un banquero senior de financiamiento de proyectos:
Desde el punto de vista de riesgo político, estos países son más complicados que otros
como Chile y Filipinas. Algunos son bastante nuevos como países autónomos, otros
albergan tensiones fronterizas de larga data y otros tienen gobiernos o políticas
económicas poco estables. De modo que a los prestamistas no les será fácil sentirse
cómodos.
En febrero de 1999, CFL el BERD y los miembros de MIG cerraron un esquema de
Project Finance con recurso limitado de USD 400 millones y una tasa de interés
efectiva inferior a 10%, lo que representaba un diferencial de 350-400 puntos básicos
por sobre la tasa LIBOR actual a seis meses”. Tradicionalmente los organismos
multilaterales financiaban proyectos en una de tres formas: préstamo directo
(“préstamos A”), préstamo indirecto como agente para un préstamo bancario
sindicado (“préstamos B”), o aportes de capital. En este caso, el financiamiento se
estructuró como diez préstamos A y diez préstamos B cada organismo (CFI y BERD)
hizo un préstamo Á y uno Ba subsidiarias de propósito especial en cada uno de los
cinco socios de MIG.
La sindicación de préstamos B por USD 200 millones resultó difícil y arrojó
compromisos que apenas totalizaron USD 75 millones por parte de tres bancos
comerciales. Al mismo tiempo, CEl y BERD financiaron USD 150 millones de los USD
200 millones en préstamos A, aunque se esperaba recabar el resto del dinero una vez
que mejorara el apetito por la deuda de mercados emergentes”, A pesar de que el
financiamiento no se completó, se lo consideró un hito importante para la región en
general y para AIOC en particular. El subdirector del grupo de recursos naturales de
BERD comentó:
El tipo de financiamiento a largo plazo que el BERD y la Corporación Financiera
Internacional (CFI) han provisto... no había estado disponible antes para la región. El
compromiso de BERD y de CFI enviará una señal positiva acerca del financiamiento de
proyectos en la región,
Las decisiones del Grupo Financiero
En marzo de 1999, el Grupo Financiero de BP Amoco necesitaba resolver dos
cuestiones: en primer lugar, si refinanciar o no el préstamo de proyecto de Amoco del
Proyecto Petrolero Inicial, y segundo, cómo financiar la participación de BP Amoco en
el Proyecto de Desarrollo de Campo Completo, que se estimaba en alrededor de USD
2800 millones (USD 8100 millones de gastos por 34,1% de participación). A la hora de
decidir pagar los préstamos de CFI/BERD por adelantado, el Grupo debía considerar
los costos y beneficios. Si bien BP Amoco podía disminuir su costo de financiamiento a
través del pago anticipado del préstamo, el monto total pendiente era de apenas USD
73,8 millones (USD 225 millones de préstamos por 32,8%, que representaba la parte
proporcional de BP Amoco de los préstamos MIG). En el pasado, BP había podido
emitir bonos a mediano plazo a 40-80 puntos básicos por sobre bonos del Tesoro
equivalentes, emitir bonos a largo plazo a 80-120 puntos básicos por sobre los bonos
del Tesoro y obtener préstamos bancarios a la tasa LIBOR, o ligeramente inferior (en
marzo de 1999 el rendimiento de los bonos del Tesoro de Estados Unidos a diez años
fue de 5,20% y la tasa LIBOR actual a seis meses era de 5,30%). Dado que recabar
deuda corporativa tenía una ventaja en cuanto a costos, BP prefería utilizar fondos
internos en vez de préstamos para proyectos con el objetivo de financiar sus
inversiones petroleras y de gas. El pago por adelantado, sin embargo, no libraría a BP
de sus obligaciones administrativas y de presentación de informes como operador del
proyecto. Más importante aún, podría enviar una señal negativa a los otros miembros
de MIG y hacer peligrar la relación de AIOC con CFI y BERD.
La segunda decisión, cómo financiar el Proyecto de Desarrollo de Campo Completo,
era más crítica porque los gastos de capital para la etapa uno estaban proyectados
para iniciarse en menos de un año. BP Amoco podía financiar de distintas maneras su
obligación de USD 1000 millones (34,1% por USD 3000 millones) para la etapa uno. Al
igual que con el Proyecto Petrolero Inicial, podía utilizar una estrategia de
financiamiento dual con la que la mitad de su compromiso provendría de fondos
internos y la otra mitad de un préstamo para proyecto. La ventaja de este enfoque era
que le daba lo mejor de ambos mundos; la desventaja era que también le daba lo peor
de ambos mundos.
De manera alternativa, BP Amoco podía unirse a algunos o a todos los miembros de
AIOC y tratar de arreglar un préstamo para proyecto conforme al modelo CFI/BERD
utilizado para el Proyecto Petrolero Inicial. Esta estrategia le permitía apalancar su
inversión con fondos externos y extendía el compromiso de los organismos
multilaterales con el proyecto. La cuestión real era cuánta protección se necesitaba.
¿El compromiso existente proporcionaba suficiente protección contra los riesgos
políticos o acaso se necesitaba más? Las inquietudes principales con esta opción, en
particular de cara a la sindicación incompleta, era el tiempo necesario para cerrar un
acuerdo y el costo asociado con la deuda del proyecto.
La tercera opción para la etapa uno era financiarla por completo con fondos internos.
Al igual que las demás, esta tenía desventajas. Por ejemplo, al alejarse del proceso
CFI/BERD, BP Amoco podía generar la percepción de que estaba haciendo las cosas
más difíciles para que el resto de los miembros negociaran un buen acuerdo; después
de todo, era el inversor más grande del consorcio y el operador del proyecto. El hecho
de que los miembros del consorcio negociaran con los prestamistas desde una
posición más débil podía resultar en un acuerdo que obstaculizara excesivamente la
flexibilidad operativa y de gestión de BP Amoco. Más importante aún, podía establecer
precedentes desventajosos para financiamientos futuros. Un problema relacionado
involucraba la toma de decisiones del consorcio. Si, como era de esperar, al menos
algunos socios participaban en otro préstamo de proyecto, ¿podía la estrategia de
financiamiento dual crear un entorno propicio para el desacuerdo? Una preocupación
final era que otros socios de AIOC podrían acusar a BP Amoco de aprovecharse de sus
esfuerzos para establecer y tomar el financiamiento más caro y a la vez compartir la
protección contra riesgo político que este proveía. Desde la perspectiva de BP Amoco
era incierto si estos argumentos contra el uso de fondos internos superaban las
ventajas.
Una preocupación final, si bien no inmediata, era de qué manera iba a respaldar BP las
etapas posteriores del Proyecto de Desarrollo de Campo Completo. Su capacidad para
participar en financiación de proyectos para etapas posteriores podría verse afectada
por su decisión de cómo hacerlo en las etapas previas. Específicamente, si al
abstenerse de recurrir a la CFI para la etapa uno, BP Amoco generaba la percepción de
que estaba dificultando más el financiamiento, o Si, de hecho, este fracasaba, entonces
la CFI podría mostrarse poco receptiva ante solicitudes posteriores. Para el Grupo
Financiero, el asunto se reducía a una cuestión de perspectiva. ¿Debía considerar el
Proyecto de Desarrollo de Campo Completo como un único proyecto o como una serie
de proyectos?
Riesgos del proyecto
La industria petrolera era tristemente conocida por sus riesgos de reservas, precios y,
en ciertos casos como Azerbaiyán, de transporte. El hecho de que fuera un período
especialmente volátil para las inversiones en mercados emergentes agravaba aún más
estos riesgos. Mientras contemplaba sus opciones, el Grupo Financiero tenía que
considerar de qué forma estos riesgos afectaban sus compromisos actuales y futuros
con AIOC, y la probabilidad de obtener una tasa de rendimiento aceptable. Sin
embargo, no podía restringir su atención únicamente a los activos de AIOC, puesto
que, al mismo tiempo, BP Amoco era el inversor extranjero más grande en cuatro
concesiones de exploración no relacionadas solamente en Azerbaiyán”. Como
proyectos de exploración estas inversiones eran mucho más pequeñas (por ejemplo,
USD 100 millones) que la inversión en un típico proyecto de desarrollo como el de
Campo Completo (de varios miles de millones).
1) Riesgos políticos
La inestabilidad política en Azerbaiyán era una preocupación inmediata porque el
éxito dependía del respaldo local al proyecto. Aunque a principios de 1999, Aliyev, de
76 años de edad, estaba en el poder, la Unidad de Inteligencia de The Economist
advertía la precaria situación que existía en ese momento:
La súbita partida a Turquía del presidente Heydar Aliyev el 17 de enero (1999) para
recibir tratamiento médico reabre la cuestión de la sucesión en Azerbaiyán. Existen
dudas reales acerca de si una transición, en particular motivada por la repentina
incapacidad del señor Aliyev, podrá desarrollarse de manera pacífica.
Un cambio de liderazgo podía exacerbar con facilidad las disputas existentes. Por
ejemplo, la propiedad del petróleo y el gas del Mar Caspio era objeto de una acalorada
disputa entre todos los países que lo bordeaban. Rusia e Irán rechazaban los reclamos
de Azerbaiyán sobre las reservas y argumentaban que el Mar Caspio era un lago y, por
lo tanto, su petróleo debía regirse por la ley internacional. Sin el Gobierno azerí para
imponer sus reclamos, AIOC podía perder su derecho exclusivo a desarrollar los
campos. Asimismo, estaba la disputa latente con Armenia, que podía reavivarse en
cualquier momento.
Otra dimensión de riesgo político involucraba la infraestructura legal de la región, que
era nueva y prácticamente no había sido puesta a prueba. Rusia y las antiguas
repúblicas soviéticas habían adoptado de forma reciente, y en diversos grados, nuevas
leyes corporativas, bursátiles y de quiebras. Sin embargo, un socio de AIOC advirtió:
Azerbaiyán carece de un sistema legal bien desarrollado y esto podría derivar en
incertidumbres legales y, en última instancia, riesgos de inversión. [...] Obtener una
reparación efectiva en los tribunales azerís por un incumplimiento de ley o regulación
puede ser difícil o imposible, en particular contra organismos estatales”,
BP Amoco tenía un buen motivo para preocuparse por estos riesgos, debido a su
inversión de USD 571 millones en OAO Sidanko, la quinta compañía petrolera y de gas
más grande de Rusia. Sidanko se había declarado en bancarrota en enero de 1999 y
constituía un caso piloto de alto perfil que podía sentar jurisprudencia en la nueva ley
de quiebras de Rusia. Mientras que algunos argumentaban que el sistema legal de
Rusia estaba plagado de liquidación de activos, fallos judiciales viciados y corrupción,
otros sostenían que el sistema nuevo podría llegar a funcionar de un modo adecuado y
eficiente, aunque con algunas dificultades iniciales.
2) Riesgos financieros
La crisis financiera que comenzó en Tailandia en 1997 y se extendió a Rusia en el
otoño de 1998 ahora afectaba los mercados emergentes alrededor del mundo. Un
banquero de financiamiento de proyectos manifestó: “Todo se ha detenido en Rusia.
Cada vez es más difícil abrir líneas de crédito para proyectos rusos, incluso con el
respaldo de organismos multilaterales”. Las crisis afectarían sin duda la
disponibilidad y el costo de fondos. A modo de evidencia, el financiamiento a MIG fue
la primera sindicación significativa de deuda a largo plazo para el sector petrolero y
del gas en la antigua Unión Soviética, e incluso este financiamiento fue incompleto%.
Los préstamos previos eran pequeños, a corto plazo y costosos, con tasas de hasta 450
puntos básicos por sobre la tasa LIBOR.
La crisis rusa también incrementaba la posibilidad de que LUKoil, miembro de AIOC y
propiedad del Gobierno, pudiera tener dificultades para recaudar los fondos
necesarios para su 10% de participación. En caso de que esto ocurriera, los otros
socios se encontrarían en una situación difícil a la hora de decidir cómo proceder.
3) Riesgos de transporte
Los oleoductos septentrional y occidental al Mar Negro estaban en condiciones de
transportar los niveles de producción proyectados para la etapa uno, pero
presentaban riesgos operativos y económicos que los convertían en una solución a
largo plazo poco satisfactoria. La ruta septentrional estaba operada y era propiedad
de SOCAR en el lado azerí, y Transneft, el sistema de oleoductos estatal ruso, hacía lo
propio en el lado ruso. Por lo tanto, Transneft controlaba las decisiones de fijación de
precios y servicio de un oleoducto que ya era más costoso de utilizar que el
occidental%. Tal vez más preocupante era el hecho de que el oleoducto atravesaba
Chechenia, donde se libraba una guerra civil desde hacía años. Al comentar sobre
estos riesgos, The Economist escribió: “Azerbaiyán está preocupada porque los rusos
tendrán un dominio completo, y las compañías petroleras están inquietas por la
seguridad: incluso con un desvío (alrededor de Chechenia), el oleoducto seguirá a tiro
de fusil de los impredecibles chechenos”.
Aun cuando el petróleo llegara al Mar Negro, todavía debía atravesar los estrechos del
Bósforo antes de alcanzar los mercados occidentales. Como parte de su campaña en
curso para llevar el oleoducto principal de exportación a través de Turquía a Ceyhan,
el Gobierno turco había tomado una postura restrictiva creciente contra el tráfico de
buques petroleros a través de los estrechos. El ministro turco de Asuntos Marítimos
había advertido recientemente a los productores de petróleo del Mar Caspio, que
Turquía estaba lista para incrementar en cinco veces los derechos de tránsito y, según
se informa, habría dicho: “Ya verán qué pasa entonces con sus sueños de petróleo
barato”.
4) Riesgos de la industria
Como todos los proyectos de inversión para explorar y producir, los proyectos de
desarrollo del Mar Caspio estaban sujetos al riesgo de reservas y precios de las
materias primas. Tanto el nivel de las reservas reales en los tres campos como la
capacidad para extraerlas del suelo todavía permanecían inciertos. De hecho, otros
emprendimientos de exploración en el sector azerí del Mar Caspio no habían
alcanzado las expectativas:
CIPCO, un consorcio liderado por la compañía estadounidense Pennzenergy decidió
poner fin a sus operaciones el mes entrante luego de descubrir un campo en el mar
que era antieconómico. North Absheron Operating Company, liderada por Unocal y BP
Amoco, que está perforando en la misma estructura, podría no haber encontrado
suficiente petróleo para justificar la explotación del campo.
Además de los riesgos de las reservas, AIOC también tenía que luchar con la
volatilidad en los precios del petróleo crudo. A principios de 1999 el precio del
petróleo se había desplomado a USD 10 el barril, el más bajo en 25 años (el Anexo 4a
muestra los precios históricos del petróleo crudo Brent, un grado de petróleo
aproximadamente comparable). En 1998, los precios bajos del petróleo habían
afectado de manera dramática las ganancias declaradas, los valores de mercado y los
programas de gastos de capital de las compañías petroleras alrededor del mundo. Por
ejemplo, durante ese año, el resultado neto de BP Amoco cayó casi 50% (de USD 6000
millones a USD 3300 millones) y sus gastos de capital disminuyeron casi 10% (de USD
11400 millones a USD 10 400 millones). En respuesta a los precios decrecientes del
petróleo, David Woodward, presidente de AIOC, anunció un recorte del 20% en el
presupuesto del consorcio para el año siguiente y advirtió: “Con precios del petróleo
que rondan la marca de USD 10 el barril, el alto costo de [obtener y] transportar
petróleo desde la región del Mar Caspio —un promedio de USD 7 el barril— amenaza
la viabilidad de mucha de la producción existente, y ni qué hablar de la inversión
nueva”?, En su análisis de los proyectos petroleros del Mar Caspio, BP Amoco había
utilizado como referencia USD 14 el barril, muy por encima del precio actual”.
Sin embargo, según los contratos de futuros negociados, los participantes del mercado
esperaban que los precios se incrementaran en los años siguientes (ver el Anexo 4b).
En vista de la estructura de costos y los niveles de producción esperados del proyecto,
los rendimientos financieros de AIOC claramente dependerían de la existencia de
reservas y del precio al que pudieran ser vendidas (los Anexos 5a y 5b presentan
estimaciones de la economía del proyecto y los niveles de producción,
respectivamente).