Caso Grupo Esquel

9 1 6 -S 0 2
NOVIEMBRE 12, 2010
JAMES K. SEBENIUS
CHENG (JASON) QIAN
Grupo Esquel: Construyendo una asociación

sustentable con los productores de algodón en
Xinjiang (A)
En la industria mundial del vestuario, altamente competitiva de hoy, el Grupo Esquel ha madurado
transformándose en una compañía que compite en un mercado global y ya no se apoya en la fortaleza tradicional
de la mano de obra barata y eficiente. Esquel es un negocio y queremos ganar dinero. Sin embargo, estamos
también comprometidos con la idea de que la realización de un negocio sustentable sobresaliente solo se puede
lograr sobre la base de la integridad. En la cultura corporativa de Esquel, el primer principio es la ética. Este
incluye entregar lo que prometemos, tratar a otros como deseamos que se nos trate y hacer lo que es correcto de
la manera correcta. (1) (Véanse las notas finales).
Marjorie Yang, presidente, Grupo Esquel.
En el año 2002 era algo raro para los campesinos de algodón en China. Durante la estación de
cosecha, septiembre a noviembre, la producción de algodón en la Región Autónoma Xinjiang Uighur
y en otras partes de China occidental se alcanzaban cifras elevadas, incluso mientras la demanda
empujaba los precios al alza. El Grupo Esquel, un fabricante mundial de camisas de alta calidad y
uno de los principales compradores de algodón en la región, esperaba que su planta desmotadora en
Xinjiang recogería alrededor de 400 toneladas de fibra extra larga de alta calidad de algodón (ELS).
Con calidades similares al algodón americano Pima o el egipcio Giza, el algodón ELS era vital para
la producción de camisas de gran calidad de Esquel. Al trabajar en estrecha colaboración con los
gobiernos locales, Esquel había dado costosos pasos para establecer sociedades mutuamente
beneficiosas y sustentables con cientos de campesinos locales, lo que tuvo el efecto de aumentar
significativamente el número de acres bajo cultivo de ELS en la zona. A modo de devolución del
generoso financiamiento de Esquel antes de la estación de crecimiento y cosecha para permitir la
plantación de algodón ELS y un precio mínimo garantizado superior al precio del mercado del año
anterior, estos campesinos habían contratado la venta de sus cosechas de ELS a Esquel. Las 400
toneladas de ElS de estas sociedades constituirían una proporción importante del suministro de
algodón especial que necesitaba la compañía para aislarlo de los precios de la oleada de algodón e
impedir la cancelación de pedidos de varios clientes grandes en 2003.
La práctica iniciada por Esquel en 2002 de emitir órdenes de compra con anticipación de una
temporada (antes de plantar) y proporcionar financiamiento y otro apoyo financiero fue única en la
industria china de algodón y textiles. Se le conocía como “Contrato de Algodón a Futuro” y el
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 916-S02 es la versión en español del caso de HBS número 911-031. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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(CENTRUM) from May 2019 to Nov 2019.
916-S02 Grupo Esquel: Construyendo una asociación sustentable con los productores de algodón en Xinjiang (A)
enfoque tenía tres objetivos principales: 1) asegurar el acceso de largo plazo a un suministro confiable
de algodón de alta calidad en Xianjiang mediante la formación de sociedades directas y sustentables
con campesinos, muchos de los cuales eran pobres y habían sido frecuentemente explotados en el
pasado; 2) preservar los intereses económicos y el margen de ganancia de los campesinos al comprar
algodón a la tasa del mercado, a la vez que eliminar al intermediario (a menudo inescrupuloso),
conocido como “Agentes de Algodón”; y, 3) asegurar el desarrollo económico sustentable al
promover el cultivo de algodón ELS en las zonas rurales empobrecidas. El Sr. Yick Chung Man, jefe
de Adquisiciones de Algodón y del Departamento de Operaciones de Esquel en Xinjiang era el
cerebro del que confiaba ser un “enfoque ganancia-ganancia” para la compañía y los campesinos
locales durante el próximo par de años. (2) Además, el enfoque era compatible con la visión de la
presidenta, Marjorie Yang, en el sentido de promover la responsabilidad social de la empresa y el
desarrollo económico sustentable en China en el largo plazo.
Antecedentes de la compañía
Cuando se fundó en 1978 por el Sr. Yuan-loong Yang, un empresario con formación occidental en
Hong Kong, Esquel era poco más que una pequeña compañía en Hong Kong y la única fábrica de
vestuario en Malasia. El Grupo Esquel, del sector privado y de propiedad de la familia, al igual que la
mayoría de los fabricantes de ropa en esa época, se puso inicialmente como meta a sus principales
clientes de grandes firmas norteamericanas, como K-mart, que favorecían los artículos de bajo costo,
en que el énfasis resultante se puso en el comercio y contratación de mercaderías terminadas tipo
low-end. Aunque su operación en China continental fue forjada con una fábrica de ropa de
propiedad estatal en Wuxi, provincia de Jiangsu, a través de un convenio comercial compensatorio a
principios de 1980, el crecimiento de Esquel desde principios, a mediados de los años 80, fue
impulsado mayormente por las actividades de producción y comercio en Jamaica, Hong Kong,
Malasia, Mauricio y Singapore, que eran áreas no restringidas por las cuotas textiles de EE. UU. (3).
Hacia el año 2009, el Grupo Esquel se había convertido en el fabricante más dinámico de textiles
vestuario a escala global; empleaba a 47.000 personas en la producción anual de 76 millones de
camisas en instalaciones distribuidas en China continental, Hong Kong, Malasia, Mauricio, Sri Lanka
y Vietnam, y una red de sucursales que atendía los mercados a nivel mundial.
Operación en China impulsada por negocios de calidad

Para diferenciarse marcadamente de otros fabricantes de ropa, Esquel había decidido desde un
principio enfocarse en la administración de suministro en cadena de calidad y tiempo para
comerciar, así como para enfatizar las prácticas de comercio ético. En el clima de liberalización
económica acelerada, impuesta por la política de apertura de Den Xiaoping, Esquel expandió sus
operaciones en China e incorporó más medidas en la cadena de suministro con el objeto de mejorar la
calidad y suministro de las prendas acorde con los estándares de sus clientes más elevados en la
escala, como Abercrombie & Fitch, Brook Brothers, Hugo Boss, Nike, Nordstrom, Polo Ralph Lauren
y Tommy Hilfiger.
A fines de la década de los 80, Marjorie Yang, hija del fundador de Esquel, graduada del
Massachusetts Institute of Technology y Harvard Business School, se retiró de su trabajo en una firma
que operaba en la banca de inversiones en Nueva York para regresar a Hong Kong y ayudar a su
padre. Al moverse Esquel hacia arriba del mercado, la Sra. Yang redobló el énfasis en el
mantenimiento de altos estándares de calidad y ética comercial. Para asegurar mejor las fuentes
confiables de telas de tejido plano y de punto de alta calidad que solicitaban los clientes de la escala
más alta, Esquel montó su propia planta de tejidos en China. En 1989, aprovechando los incentivos
Grupo Esquel: Construyendo una asociación sustentable con los productores de algodón en Xinjiang (A) 916-S02
ofrecidos en la región del Delta del Río Pearl, cercana a Hong Kong, Esquel estableció una tejeduría
en Gaoming, Provincia de Guangdong, que posteriormente convirtió en su base principal de
producción e invirtió en ella más de US$ 500 millones hacia 2006. En 1996, Esquel aumentó todavía
más su capacidad de tejeduría en China continental, reubicando en Gaoming la fábrica fundada en
1988 en Malasia (véase el mapa de la región del Delta del Río Pearl en el cuadro 1.)
El énfasis persistente de Esquel en producir artículos de alta calidad fue compensado durante el
período de auge de 1990. La entrega de productos con valor agregado en lugar de competir por el
precio aumentó la línea superior de la compañía, porque las cuotas limitaban la cantidad en lugar del
valor de las prendas exportadas a EE. UU. y a otros mercados occidentales. Incluso bajo la asignación
rígida de cuotas, la venta de mercaderías de alta calidad y precios con prima todavía impulsaba la
línea del fondo de la compañía.
Integración vertical de la cadena de suministro

En 1995 la Sra. Yang fue designada como jefe de la compañía. Ella tomó la decisión audaz,
estratégica y cara (del orden de US$ 100 millones) de invertir en firmas a cargo de desmotar algodón
e hilandería así como predios agrícolas de algodón en Xiniang, al oeste de China. “Ir al oeste” para
tener suministros estables de grandes de cantidades del hilado de algodón usado en la tela para
camisas finas fue parte de la integración vertical en marcha de Esquel, parte de la cadena de valor de
las prendas de algodón a partir del cultivo en el campo a la manufactura de prendas finas de vestir.
(4).
Esquel había importado previamente las telas caras que necesitaba desde Japón, EE. UU. y otras
regiones, con tiempos de entrega que fluctuaban desde 4 a 12 semanas. Hacia el año 2004, a través de
la estrecha colaboración con los gobiernos locales provinciales de Xinjiang, Esquel estaba
produciendo hilado de alta calidad en dos plantas desmotadoras en Akesu y dos hilanderías en
Urumqui y Turpan, todas en las cercanías de un predio agrícola de 6.500 acres de propiedad de la
compañía, cerca de Kashgar (véase el mapa de instalaciones de producción de Esquel en China,
cuadro 2) (5). La construcción de la cadena de suministro vertical aumentó mucho la ventaja
competitiva de Esquel al permitir un mejor control de la calidad, costo y tiempo de entrega, con lo
cual hizo más eficiente la producción de camisas “a pedido del cliente”. Al tener como fuentes sus
predios de algodón en China occidental y comprar telas desde sus plantas en Gaoming se redujo el
tiempo requerido para el montaje final de las prendas estimado en 3 %.
La industria de algodón en Xinjiang

Xinjiang, que ocupa una sexta parte de la región árida del noroeste de China que bordea a Tibet,
Mongolia y Asia Central, es el hogar de muchos grupos minoritarios más importante del país, e
incluye a los uighurs, kazakhs y mongoles (véase el mapa de Xinjiang en el cuadro 3).
Controversialmente, entre los residentes de Xinjiang, una corriente constante de trabajadores,
muchos de la etnia Han (el grupo étnico más grande de China) había emigrado a la región de 1950
desde la parte oriental del país, exacerbando los problemas y controversias religiosas y tribales de
larga data. Una parte en pivote de la histórica Ruta de la Seda a lo largo de la cual había fluido el
comercio de Asia oriental y central, la áspera región desértica vio escaso desarrollo económico hasta
la última parte del siglo veinte. De acuerdo con las estadísticas del gobierno chino para 2004, Xinjiang
continuó siendo una de las provincias más pobres y menos desarrolladas de China. (6)
Base de la producción principal de algodón en China

El algodón llegó a ser el cultivo principal y la fuente de ingresos para el gobierno local de Xinjiang
y los campesinos hacia 1990. (7) El tiempo crudo y las condiciones áridas naturales permitieron pocas
alternativas a los campesinos locales para cultivar algodón. Hacia 1996, el algodón respondía por el
42 % el número de acres del promedio de predios en el noroeste y el ingreso del algodón y las
industrias relacionadas por un sexto del producto interno bruto (8). Ocupando el primer lugar en
China desde 1994 en términos de rendimiento del algodón, producción total y medición de calidad,
Xinjiang llegó a ser la primera base productiva más grande de algodón en 2001; los 1.46 millones de
toneladas producidas ese año representan alrededor de tercio de la producción total de algodón del
país. (9)
Xinjiang cultivó principalmente algodón de tierras altas y fue la única base de producción en
China de algodón de fibra extra-larga o ELS, un tipo de alta calidad similar al Giza de Egipto o el
Pima americano. Aunque ELS respondió solamente por alrededor del 2 % de la producción total de
algodón de Xinjiang, fue la materia prima utilizada por Esquel y otros fabricantes de ropas de nivel
superior que producían hilado del tipo high-end y telas para camisas finas y otros artículos textiles de
buena calidad.
El extremo bajo de la cadena de valor y competencia recalentada

En calidad de principal proveedor de materia prima (algodón desmotado y tela) para los grandes
fabricantes de ropa en la región oriental de China, la industria textil de Xianjiang estaba
principalmente concentrada en la parte con bajo valor agregado de la cadena de valor de ropa de
algodón, específicamente el cultivo, producción, desmotado e hilandería. Con 412 compañías
procesadoras de algodón oficialmente registradas en 2004, y una capacidad de procesamiento de
alrededor de 62 millones de balas de algodón al año (casi el doble de la capacidad total de
producción algodonera de toda la región), la industria textil de Xianjiang era altamente competitiva.
(10) El suministro insuficiente de algodón se convirtió en un desafío grande (y en ocasiones
perjudicial) para muchas compañías textiles y fabricantes de ropa con sede en la región, sin
considerar a los “afuerinos” como Esquel, que se concentraban en el cultivo más buscado de ELS.
Cuando la competencia de los limitados recursos de algodón en la región occidental se intensificaron
a medida que el gobierno chino alzaba las restricciones a la adquisición de algodón, su distribución y
venta en 1999 (bajo la reforma del Consejo de Estado del sistema de comercialización del algodón),
muchos fabricantes de ropa en la zona costera oriental de China volvieron a Xianjiang y surgió un
alto número de pequeños recolectores de algodón, firmas y agentes (la mayor parte privadas y
algunas ilegales). (11) Muchas de estas firmas de forma rutinaria se aprovecharon de los
relativamente no sofisticados campesinos.
Los campesinos: Población socioeconómicamente vulnerable en la cadena de valor del algodón

En el fondo de la cadena de valor del algodón y de las clases sociales en China, la mayoría de los
campesinos regionales se beneficiaron menos de la industria algodonera que de otra manera estaba
floreciente. La intensidad de mano de obra en el cuidado y monitoreo requerida en todas las fases del
cultivo del algodón es mucho mayor en China que en países como Estados Unidos, en que las
técnicas agrícolas son bastante más avanzadas y el tamaño promedio de los predios es vastamente
más grande. (12) Los agricultores de Xianjiang estaban acosados no solo por una serie de factores
relacionados con el clima, sino también por la pesada dependencia de la rentabilidad de la
agricultura de algodón en las economías de escala, que no solo gozaban de sus pequeñas tenencias
de tierra. Con un tamaño promedio del predio de solo 1,5 a 2,0 mu por persona (1 mu = 0,07
hectáreas) una familia de tres personas podría tener hasta 6,0 mu de tierra (un poco más de un acre),
que tendía a ser cultivado más como un jardín que como una empresa comercial generadora de
ganancias. (13) El alza constante de los precios de semillas y fertilizantes, energía, sustancias
químicas, instrumentos agrícolas y transporte empujaron al alza el costo de la producción de
algodón; muchos pequeños campesinos en la región dejaron de cultivar el algodón.
Puesto que el alejamiento geográfico y el analfabetismo limitaron su acceso a la información así

como a los mercados externos, muchos campesinos en Xianjiang sentían que tenían muy poca
influencia sobre el precio de venta del algodón que producían, a pesar de la demanda en continuo
ascenso del mercado. Al no ver una alternativa, los campesinos enviaban tradicionalmente su
algodón poco después de la cosecha a cooperativas de suministro y comercialización (SMC),
denominadas “estaciones de compra”, que eran a menudo manejadas por operadores inescrupulosos.
Las SMC tendían a mantener libros privados que seguían la pista a las transacciones y registros de
crédito de los campesinos con quienes habían negociado durante años.
En vista de que el crecimiento de la capacidad desmotadora de Xianjiang no seguía el ritmo de su

capacidad productora de algodón, los desmotadores locales hambrientos y las compañías textiles
comenzaron a competir fieramente por los suministros limitados, en especial de algodón ELS de alta
calidad, lo que empujó los precios al alza y creó una competencia caótica durante la temporada de
cosecha. Los desmotadores ansiosos y las compañías textiles habían comenzado a enviar a sus
propios agentes o a otros contratados a las aldeas locales a recolectar algodón en terreno, una práctica
que los campesinos alegaban que les habría beneficiado. Pero al faltar la sofisticación en los negocios,
los campesinos con frecuencia respondían a estas guerras de propuestas posponiendo las ventas, en
la esperanza de obtener mejores ofertas más adelante, solo para terminar vendiendo el algodón
almacenado demasiado tiempo, que había comenzado a pudrirse o a cambiar de color a un grado
más bajo (con un precio también más bajo).
En algunos casos, los campesinos aceptaban promesas vacías pero atractivas (una “garantía” del
“precio máximo” y/o transporte gratis al mercado) hechas por agentes que posteriormente
desconocían estos compromisos. A menudo los campesinos recibían de los agentes o estaciones de
compra a quienes habían vendido su algodón un recibo de papel conocido como “billete en blanco”,
un reconocimiento de la deuda. El cambio de estos recibos por dinero efectivo frecuentemente
demoraba semanas o incluso meses. Si un agente huía o entraba en quiebra antes de pagarles, los
recibos de tornaban inválidos. Muchos campesinos locales engañados y explotados durante años de
diferentes maneras se habían vuelto crecientemente más amargados y desconfiados de los
comerciantes externos, agentes así como de sus “SMC”. No importaba cuán brillante pudiera parecer
en teoría una propuesta de largo plazo, pero muchos campesinos en la región optaban en su lugar
por un beneficio económico pequeño.
Compra de algodón por Esquel en Xianjiang

Para garantizar una fuente estable de suministro de hilados de recuento alto para su producción
de camisas high-end, Esquel había construido una planta de hilandería en la histórica ciudad de
Turpan en 1995 y otra en Urumqui en 1998, y había iniciado compras anuales grandes de algodón
ELS desmotado en la zona. También había entrado el cultivo de algodón ELS en Turpán y Kashgar a
través de empresas conjuntas con Xinjiang Production and Construction Corps. (XPCC), una
organización casi-militar establecida 50 años antes para proveer seguridad regional y ayudar a
desarrollar la agricultura de la región. Corps había transformado gradualmente los vastos páramos
de China occidental en predios exitosos y había sido instrumental en el desarrollo de ciudades
modernas en el área. Hacia 2002, las explotaciones de algodón de propiedad conjunta en esta área
totalizaban 6,500 acres y suministraban alrededor del 15 % de los requerimientos de ELS a Esquel.
(14) Los predios locales, en su mayoría de propiedad de o manejadas por campesinos o pueblos
individuales suministraban un 40 % adicional.
En un principio Esquel siguió la práctica local común de comprar algodón a SMC conforme a los
términos de compra pre-negociados y contratos de suministro que especificaban la cantidad, calidad
y precio de compra varios meses con anticipación a la estación de cosecha. Sin embargo, debido a que
las SMC podían vender solo lo que recopilaba de los campesinos y no tenía control sobre los tipos y
cantidades de algodón cultivado, la cantidad y calidad del algodón comprado a esos intermediarios
variaba de año en año a pesar de los contratos pre-negociados. Más aún, la escasez de algodón ELS y
el gran número de compradores permitía a las SMC un apalancamiento considerable cuando vendían
lo que había recogido de firmas como Esquel.
Contratos de algodón a futuro con los campesinos

A fin de estabilizar el proceso de compra de algodón, realizar la visión más amplia de Esquel de
mejoramiento del ingreso de los campesinos y promover cultivo sustentable de algodón ELS en
Xinjiang, Esquel lanzó en el año 2002 una iniciativa innovadora, el “Contrato de Algodón para
Entrega a Futuro con los Agricultores”. Este nuevo programa se había diseñado cuidadosamente para
beneficiar a los campesinos, los gobiernos locales así como la firma. Esquel proporcionaría a los
campesinos locales préstamos suficientemente libres de interés o con muy bajo interés, que se
necesitaban desesperadamente en la primavera para cultivar y cuidar el algodón ELS, que de manera
normal requería una inversión inicial más grande para producir versus grados inferiores de algodón.
En algunos casos Esquel suministraría semillas de algodón ESL y fertilizante. Antes del inicio de la
plantación y la temporada de cultivo, Esquel emitiría órdenes de compra exclusivas a los
campesinos, a precios genuinamente atractivos. Durante la temporada de cosecha en el otoño, estos
campesinos debían bajo contrato vender la mayor parte o toda su cosecha a Esquel (alrededor de
ocho a diez meses más tarde) a una tasa convenida. Para asegurar a los campesinos que su duro
trabajo sería recompensado, Esquel fijó un precio de compra mínimo garantizado (GMPP) anticipado
para dar seguridad y protegerlos contra una caída en el precio del mercado. (15)
Esquel eligió a Turpan, una de las tres áreas productoras de algodón ELS en Xinjiang como sed
para la primera prueba de su iniciativa en el Contrato para Entrega a Futuro con los Agricultores.
Atendiendo a que un objetivo clave de esta iniciativa fue refrenar la tendencia declinante de la
producción de algodón ELS en Turpan, Esquel buscó activamente la más amplia participación de los
campesinos locales. En efecto, cualquier campesino que estuviera de acuerdo con las condiciones
sería elegible para el programa. La amplia participación entre los campesinos también estaba en línea
con el mandato de los gobiernos locales de dar combustible a la economía local y mitigar la pobreza.
(16) Las dificultades logísticas de le negociación y firma de contratos individuales con un grupo
grande y geográficamente disperso de campesinos indujo a Esquel a contratar con los gobiernos
locales y ejecutar directamente estas funciones con los campesinos a nombre de la firma. En vista de
los limitados presupuestos anuales, las muchas prioridades municipales y un personal agotado, el
financiamiento de Esquel podría ayudar a esos gobiernos a cumplir mejor sus mandatos de
mejoramiento de sus economías locales sin un gasto y riesgo local extra.
Más específicamente, el Contrato de Compra de Algodón a Futuro antes mencionado indicaba

que en marzo del año 2002 a través de los gobiernos locales, Esquel suministraría a los campesinos los
fondos de pie necesarios para plantar y cuidar los cultivos ELS. El monto, que era más alto que la
inversión requerida para cultivar grados más bajos de algodón, ascendieron al principio a un total
aproximado de RMB 112.000 e implicaron más o menos un tercio de la producción del condado
Piqan, de 15.800 acres de tierra cultivable con algodón. Los campesinos aceptarían este
financiamiento y en algunos casos, semillas y fertilizante, a cambio de otorgar a Esquel el derecho
exclusivo de compra de alrededor de 400 toneladas de algodón desmotado ELS en los meses de
octubre y noviembre. Los gobiernos locales acordaron dar apoyo público y administrar la iniciativa y
comunicaron a cada aldea por medio de avisos oficiales que el financiamiento dado por Esquel se
usaría para comprar semilla de algodón e insumos agrícolas (fertilizantes, implementos, etc.). Al
amparo del programa, el gobierno local manejaría todo el papeleo para los campesinos que acordaran
vender la mayor parte de su algodón a Esquel al precio de compra mínimo garantizado (GMPP). Los
campesinos usarían parte de este producto para repagar cualquier financiamiento de pie que
hubieren recibido antes de Esquel en calidad de préstamos de bajo interés o sin interés. Para proteger
los intereses de los campesinos y en señal de buena fe, Esquel fijó el GMPP para 2002 un poco más
alto que el precio de mercado de 2001.
Con los gobiernos locales como apoderados para sus campesinos en la región, Esquel se liberaría
del complicado proceso de tratar con campesinos individuales. Solo era preciso pagar a la SMC local
una comisión para que cobrara físicamente el algodón contratado a los campesinos locales conforme a
los términos pre-negociados. Atendiendo a que el objetivo de más largo plazo de Esquel era construir
confianza y sociedades sustentables, la implementación del contrato y la ejecución de sus
disposiciones fueron bastante generales. En el ambiente rural chino, las relaciones personales directas
eran altamente valorizadas y la reciprocidad era una norma cultural fuerte. Además, a pesar del
materialismo que había comenzado a sentirse aún en China occidental, los valores chinos
profundamente enraizados apreciaban la reputación personal (o credibilidad) como el más grande
activo individual y el más frágil en la sociedad. En tal capacidad, la iniciativa de Esquel no solo
parecía económicamente atractiva para todas las partes, sino también socialmente congruente.
El gobierno del condado de Piqan y sus diversos gobiernos al sub-nivel municipal (gobierno de la
municipalidad de Qiketai, gobierno de la municipalidad de Pizhanxiang y gobierno de la
municipalidad de Dalangkan) respondieron con entusiasmo a la propuesta de Esquel, negociando en
último término con Esquel, recibiendo comisiones de participación y luego firmando los contratos a
nombre de cientos de campesinos en sus respectivas jurisdicciones. De hecho, más de 700 campesinos
locales firmaron, aumentando así en forma sustancial el número total de acres de los predios de
algodón ELS de la región en el año 2002.
A Esquel le agradaba ver que al ser generoso en sus términos contractuales —tanto con los
gobiernos locales para tener su respaldo y la participación con los campesinos— y serían una ayuda
para construir una base de confianza. El objetivo explícito era satisfacer las necesidades genuinas de
todas las partes —gobiernos locales, campesinos y Esquel— para establecer sociedades de largo
plazo sustentables y mutuamente beneficiosas. Al haber hecho un enorme esfuerzo para instalar su
programa innovador con cientos de socios-campesinos locales, el Sr. Yick Chung Man miraba los
resultados que tendría más adelante. La cosecha de algodón ELS en 2002 parecía ser crecientemente
muy buena; la demanda de fibra Premium crecía más que nunca y los precios se aprestaban a subir.
Cuadro 1 Mapa del Delta Interior del río Pearl y Gaoming
Fuente: Mapas de turismo, mapa de China, disponible en htpp://www.map-of-china.co.uk/map-of-
Cuadro 2 Mapa de las instalaciones de producción de Esquel en China
Fuente: Grupo Esquel.
Cuadro 3 Mapa de Xianjiang
Fuente: Mapas de Turismo, mapa de China, disponible en htpp:/www.map-of-china.co.uk/map-of-urgur-zizhiqu-htm,

Acceso en noviembre 2010.
Notas finales
(1) Principle Voices: Marjorie Yang. White Paper. Entrevista sobre “Liderazgo, Innovación y
Responsabilidad Social Corporativa”, por Principle Voices,
http.//principalvoices.com/vpices/marjorie-yang-white-paper.html, acceso octubre 12, 2009.
(2) “Contract of Cotton Futures in Hand”, Xinhua News Agency, Marzo 16, 2009, disponible en
http://xj.z xinhuanet.com/2009-03/16/content_15963780.tm, acceso oct. 12, 2009.
(3) El comercio compensatorio es una forma de transacciones comerciales, según la cual

cualquier combinación del trueque de mercaderías y servicios se trueca.
(4) El hilado de alto recuento se produce normalmente por las hilanderías a partir de la fibra
larga extra de algodón (ELS). Cuanto más alto es el recuento del hilado, más delgado es el hilo y más
alta su calidad.
(5) Las operaciones de desmotado tienen especial valor porque es aquí donde Esquel recogió la
semilla cruda de algodón directamente del campesino. La capacidad de desmotado aseguró que
Esquel tuviera acceso continuo a materias primas de alta calidad. The Whitefield Farm and Gin eran
empresas conjuntas. El desmotado Akesu era de su completa propiedad, así como las plantas de
hilandería.
(6) “Clasificación del ingreso per capita en las provincias chinas”, disponible en
http://bokee.net/bloggermodule/blog_viewblog.do?id=1014791, acceso nov. 22, 2009.
(7) Nicolás Becquelin, “Xinjiang in the nineties”. The China Journal, Contemporary China
Center, Australian National University, Nº 44, julio 2000) p. 81.
(8) Hsin-Hui Hsu y Fred Gale, “Regional Shifts in China’s Cotton Production and Use”, Cotton
and Wool Situation and Outlook, 2001, Economic Research Service of the U.S. Department of
Agriculture, nov. 2001, p. 24.
(9) Hsu and Gale, p. 24.
(10) La mayor parte de las compañías procesadoras corresponde a pequeñas y ampliamente

esparcidas plantas desmotadoras e hilanderías; su número ha alcanzado 600 durante el período del
auge inicial entre 1998 y 2002. Solo ocho de ellas se consideraron jugadores de peso con capacidad en
el valor alto de las partes de la cadena de valor (esto es, tejeduría plana y de punto, tintorería,
fabricación de ropas y distribución).
(11) The State Council of PRC, “The Sate Council’s Decision on Deepening the Cotton Circulation
System”, disponible en http://www.sjzgx.gv.cn/art/2004/1126/aart_5871_50182.html, acceso oct.
2009.
(12) ”El algodón se recoge a mano siete a diez veces, sin dejar virtualmente fibra alguna en la
planta que no sea recogida. Si la lluvia inhibe la recolección, se corta la planta completa, se pone bajo
techo en las piezas en que vive la familia, de ser necesario, donde se reanuda la recolección y la
madera se usa más adelante en la calefacción. El algodón se coloca sobre paja y se seca al sol durante
dos a tres días; luego se carga en carretas arrastradas por caballo o en bicicletas o pequeños tractores
y se lleva a las estaciones de compra cercanas, donde se muestrea el algodón y se paga al campesino”.
Extracto tomado de “China —cotton production— U.S. Dept. of Agriculture, Economic Research
10
Service report, oct. 1991, disponible en

http://findarticles.com/p/articles/mi_m3763/is_n10_v91/ai_11897232/, acceso nov. 22, 2009.
(13) Ibid.
(14) Zhihao Huang, “Investing in the West is the right choice – Interview with Ms. Marjorie Yang,
Presidente del Grupo Esquel”, “People’s Daily (Overseas), Jul. 23, 2002, disponible en
http://people.com.cn/GBpaper39/6792/661870.html, acceso oct. 12, 2009.
(15) Si el precio del mercado cae más bajo que el precio de compra mínimo garantizado, Esquel
seguirá comprando algodón a este precio y absorberá la pérdida, que de otra manera sería solventada
por los campesinos.
(16) Turpan había aportado anteriormente una proporción significativa del suministro de algodón
a Esquel. Pero debido a diversas razones (como ser, sequía, degradación de la semilla, falta de
recursos financieros, etc.) el cultivo y producción del algodón ELS estaba declinando con rapidez año
a año, lo que amenazaba a la economía local así como a la compra de algodón por Esquel. Esquel
esperaba que su apoyo financiero a los campesinos locales impediría efectivamente la tendencia a la
baja del cultivo de algodón ELS, con lo cual se vería beneficiado al igual que a la economía local.
11

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Operación en China impulsada por negocios de calidad

Integración vertical de la cadena de suministro

La industria de algodón en Xinjiang

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El extremo bajo de la cadena de valor y competencia recalentada

Los campesinos: Población socioeconómicamente vulnerable en la cadena de valor del algodón

Puesto que el alejamiento geográfico y el analfabetismo limitaron su acceso a la información así

En vista de que el crecimiento de la capacidad desmotadora de Xianjiang no seguía el ritmo de su

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Cuadro 2 Mapa de las instalaciones de producción de Esquel en China

Fuente: Grupo Esquel.

Cuadro 3 Mapa de Xianjiang

Fuente: Mapas de Turismo, mapa de China, disponible en htpp:/www.map-of-china.co.uk/map-of-urgur-zizhiqu-htm,

(3) El comercio compensatorio es una forma de transacciones comerciales, según la cual

(9) Hsu and Gale, p. 24.

(10) La mayor parte de las compañías procesadoras corresponde a pequeñas y ampliamente

Service report, oct. 1991, disponible en

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