Introducción

Naturaleza del presupuesto El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos

gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para
que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad.
Por ejemplo, debe existir un diagrama de cuentas y un organigrama completo, que indique
las responsabilidades de cada ejecutivo que justifica el presupuesto. Otro requisito
importante de un buen presupuesto es un sistema de costos estándares. Los costos
estándares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de
producción, mientras que los costos presupuestados son los costos totales que se espera
incurrir. Un costo estándar por unidad puede ser similar a un ladrillo en tanto que un
presupuesto representa toda una casa. ¡Para que un presupuesto sea efectivo, los
funcionarios de la compañía deben comprender a cabalidad sus responsabilidades en la
elaboración del trabajo presupuesta!, bien sea que participen o no en la planeación. Los
presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Por
ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente el periodo de un año o menos
(corto plazo). Los presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir un
periodo de 2 a 10 años (largo plazo). A menudo, los presupuestos operativos se clasifican
por mes para el primer trimestre y en total para los tres trimestres siguientes. Al final del
primer trimestre, los presupuestos de los tres trimestres siguientes se actualizan con base
en la nueva información. En la actualidad, muchas compañías utilizan presupuestos
continuos (móviles o rotatorios/ciclos) mediante los cuales siempre se suministran datos
correspondientes a 12 meses. Al final de cada mes, ese mes se descarta y se agrega el
siguiente de manera que siempre se dispone de un presupuesto para 12 meses. El director
de presupuesto generalmente es el responsable de coordinar todas las partes del
presupuesto. Los diferentes componentes, como ventas por producto y territorio, y
producción por producto y mes, son preparados por la gerencia de línea. En la mayor
parte de las grandes compañías, el director de presupuesto presenta informes de manera
directa al comité de presupuesto, que generalmente está constituido por el presidente, los
vicepresidentes encargados de mercadeo, de la producción e ingeniería, el tesorero y el
contralor. Los aspectos procedimentales de la presupuestación, como qué van a
presupuestarse, cuándo y por quién, son responsabilidad del director de presupuesto, cuya
aprobación se somete al comité de presupuesto. Debe prepararse un manual de
presupuesto que proporcione los datos respectivos para cada segmento del presupuesto
maestro, donde se asigne la responsabilidad de su preparación, y se describan las formas,
las políticas y los procedimientos presupuéstales afines a la presupuestación.
Desarrollo
¿Qué es un presupuesto maestro?
Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la
culminación de todo un proceso de planeación y, por lo tanto, comprende todas las áreas
de tu negocio, como son ventas, producción, compras, etc., y, por eso, se llama maestro.
Este presupuesto que comprende todos los gastos está compuesto de otros dos
presupuestos, más pequeños que son el presupuesto de operación y el presupuesto
financiero.
El presupuesto de operación se compone a su vez de otros presupuestos más pequeños.
El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevés cuánto esperas vender. Con base
en ello, sabrás cuánto debes producir y cuánto te va a costar hacerlo. Tendrás que ver
entonces qué materia prima necesitas, cuánta mano de obra utilizarás, cuáles serán tus
costos indirectos de producción y,por supuesto, cuánto te va a costar todo eso.
Una vez que sabes cuánta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus
compras para que no te veas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios.
Al final, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operación es cuál será tu
ganancia.
El presupuesto financiero no es tan complicado. En él vas a presupuestar el efectivo con
que vas a contar y las inversiones que puedes hacer a corto plazo, para mover tu capital y
hacerlo rentable. Al terminarlo, sabrás cuál será la situación financiera de tu empresa,
es decir si vendrán los tiempos de vacas flacas o gordas.
El comité de presupuesto generalmente desarrolla el presupuesto maestro para cada año,
regido por un director de presupuesto, que generalmente es el contralor de la compañía.

Antes de comenzar con el proceso de planificación del presupuesto maestro, la empresa

debe desarrollar un plan estratégico y una serie de objetivos basados en ese plan
estratégico, que abarque los próximos cinco años. El plan estratégico será la base de los
diversos presupuestos que elaborará la empresa.

Una vez que se ha finalizado el presupuesto maestro, el personal de contabilidad puede

ingresarlo al software de contabilidad de la empresa, de modo que el software pueda
emitir los informes financieros que comparen los resultados presupuestados con los
reales.

Las organizaciones más pequeñas comúnmente construyen sus presupuestos maestros

usando hojas de cálculo electrónicas. Sin embargo, las hojas de cálculo pueden contener
errores de fórmula, y también tienen dificultades para construir un balance
presupuestado.

Las organizaciones más grandes usan un software específico de presupuesto, que no

tiene ninguno de estos problemas.

Problemas principales del presupuesto

Cuando una empresa implementa un presupuesto maestro existe una fuerte tendencia a
que la alta gerencia obligue a la organización a adherirse al mismo incluyendo objetivos
presupuestarios en los planes de compensación de los empleados. Hacer esto produce
los siguientes efectos:

– Al compilar el presupuesto, los empleados tienden a estimar bajos ingresos y altos

gastos, para que el presupuesto se pueda cumplir fácilmente y así lograr sus planes de
compensación.

– Si se exige a la organización a cumplir con el presupuesto, se requerirá de un grupo de

analistas financieros que rastree e informe sobre las variaciones presupuestarias. Esto
genera gastos innecesarios para la empresa.

– Los gerentes tienden a ignorar nuevas oportunidades de negocios, porque todos los
recursos ya están asignados para alcanzar el presupuesto, y sus incentivos personales
están vinculados al presupuesto.
– El presupuesto maestro no es fácil de modificar. Para realizar pequeños cambios se
requieren dar muchos pasos en todo el presupuesto. Un presupuesto maestro no puede
ser entendido fácilmente por cualquier persona.

– Hacer cumplir un presupuesto maestro puede sesgar el rendimiento operacional de una

empresa. Puede ser mejor utilizar el presupuesto maestro solo como una guía para las
expectativas gerenciales del negocio a corto plazo.

Beneficios:
1. Define objetivos básicos de la empresa.
2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que
sucederá en el futuro.
 El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una
herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
 Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
 Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede
ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

SISTEMA CONVENCIONAL DE PRESUPUESTO MAESTRO Un sistema

convencional de presupuesto maestro es esencialmente un sistema de presupuesto
incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del periodo anterior. Los
resultados reales que se lograron en el periodo anterior más las expectativas del periodo
próximo determinan si se incrementará o disminuirá cada ítem en el presupuesto
maestro. En un presupuesto maestro por el sistema convencional, se hace énfasis en el
costo de entradas específicas a medida que la gerencia presupuesta el costo de operar los
centros individuales de responsabilidad. Los ítemes ya incluidos en el presupuesto
maestro (a partir de decisiones tomadas en periodos anteriores) no requieren
justificación de sus necesidades actuales. Sin embargo, los ítemes que van a incluirse
por primera vez en el presupuesto maestro requieren documentación de soporte y
aprobación de la alta gerencia.

¿Para qué sirve?

El presupuesto maestro es básicamente el plan estratégico gerencial para el futuro de la

empresa. Todos los aspectos de las operaciones de la compañía se grafican y
documentan para realizar predicciones futuras.

El presupuesto maestro es utilizado por la gerencia de la compañía para tomar

decisiones estratégicas «a gran escala» según la estrategia a largo plazo y lo previsto
para el año actual.
El presupuesto maestro también permite la evaluación del desempeño de las empresas
durante el período de planificación.

Herramienta de planificación y control

Un presupuesto maestro es la herramienta de planificación central que utiliza un equipo

de gestión para dirigir las actividades de una empresa, así como para evaluar el
rendimiento de sus diversos centros de responsabilidad.

Sirve como herramienta de planificación y control para la gerencia, ya que así se pueden
planificar las actividades comerciales durante el período, tomando como base el
presupuesto maestro.

Al final de cada período, se pueden comparar los resultados reales con el presupuesto
maestro, y así tomar las medidas de control necesarias.

Es habitual que el equipo directivo revise el presupuesto maestro e incorpore

modificaciones hasta llegar a un presupuesto que asigne los fondos para lograr los
resultados deseados.

Importancia

Las empresas utilizan el presupuesto maestro para facilitar la planificación y el control

dentro de una empresa comercial, para así poder administrar los aspectos financieros del
negocio y planear la expansión de nuevos productos en el futuro.

AREA DESCRIPCION
Planificación El presupuesto maestro se considera una de las herramientas de
Gerencial planificación más importantes para una organización. Cuando
planifica la alta gerencia analiza la rentabilidad general y la posición
de los activos y pasivos de la compañía
Medición del El presupuesto maestro mide el rendimiento de la organización como
desempeño un todo. Ayuda en el control y el establecimiento de la
responsabilidad departamental, mejorando la eficiencia.
Coordinación El presupuesto maestro se utiliza para la coordinación interdivisional
interdivisional entre las divisiones de la organización. Ayuda y asegura que la
coordinación con las otras divisiones esté bien hecha.
Motivación El presupuesto maestro sirve como una herramienta de motivación en
personal base a la cual los empleados pueden comparar el desempeño real con
el presupuestado. Ayuda al personal a obtener satisfacción en el
trabajo, contribuyendo al crecimiento del negocio.
Resumen del El presupuesto maestro funciona como un presupuesto resumido a la
presupuesto vista general de los dueños del negocio y la gerencia. Indica en su
divisional conjunto cuánto está ganando la organización y qué gastos se están
incurriendo.
Planificación El presupuesto maestro identifica de antemano los problemas
por adelantado inusuales y corrige los mismos. Por ejemplo, si una de las divisiones
 de la compañía no está funcionando bien y los gastos incurridos están
excediendo el límite presupuestario establecido.
Ayuda en los Un presupuesto maestro ayuda a lograr los objetivos a largo plazo de
logros de los la organización. Todos los recursos de la organización están
objetivos canalizados y controlados para la optimización de los beneficios.
Mejoramiento El presupuesto maestro es un proceso continuo. Cada año, la
continuo organización prepara el presupuesto maestro y funciona como una
herramienta de análisis. Se identifican las variaciones y se trabaja
para obtener mejores resultados de forma continua.

Cuadro Comparativo Del Presupuesto Maestro.-

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de
obtención de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto
asegura el retorno de la inversión.
Presupuesto De Operación
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica
de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar
el producto o servicio, son componentes de este rubro:
 Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
 Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)
 Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes
etc.)
 Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
 Presupuesto gasto de fabricación.
 Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)
 Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)
 Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra
y distribución del trabajo)

Presupuesto Financiero
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al
final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:
 Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
 Presupuesto de egresos (para determinar el líquido o neto)
 Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
 Caja final.
 Caja inicial.
 Caja mínima.

Presupuesto De Inversión De Capital

Comprende todo el cuadro de renovación de máquina y equipo que se han depreciado
por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger
las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el
proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.
Comprende:
 Compra activo tangible.
 Compra activo intangible.
Elaboración del presupuesto maestro
El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo
por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación estratégica".
El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección
deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el
control de los costos.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas, el
proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el
presupuesto de caja y el balance general presupuestado.
Enfoques:
A. Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y
administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia
y conocimiento de la empresa y el mercado.
B. Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con
cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la
empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.

Presupuesto De Ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar límite de tiempo.
Componentes:
 Productos que comercializa la empresa.
 Servicios que prestará.
 Los ingresos que percibirá.
 Los precios unitarios de cada producto o servicio.
 El nivel de venta de cada producto.
 El nivel de venta de cada servicio.

Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del
presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico ha sido
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian
muchos más confiables, por ejemplo:
Él pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
 Producción
 Compras
 Gastos de ventas
 Gastos administrativos

Él pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado

por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de
unidad.
Elaboración de un presupuesto de venta.-
Se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el
cual se proyecta como pronóstico de ventas por cada trimestre.
Presupuesto De Producción
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y
los niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y
ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa
puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad
de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Proceso:
 Elaborando un programa de producción.
 Presupuestando las ventas por línea de producción.

Elaboración de un programa de producción

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un
gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.
Presupuesto De Mano De Obra (PMO)
Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de
satisfacer los requerimientos de producción planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de
fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de
acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100%
de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:
 Personal diverso
 Cantidad horas requeridas
 Cantidad horas trimestrales
 Valor por hora unitaria

Presupuesto De Gasto De Fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso
producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentación:
 Horas - hombres requeridas.
 Operatividad de máquinas y equipos.
 Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones. - este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para
evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
Presupuesto De Costo De Producción
Son estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso de fabricación
unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de
materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma
que debe concordar con el presupuesto de producción.
Características:
 Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
 Debe estimarse el costo.
 No todos requiere los mismos materiales.
 El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de
producción.

Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción,
mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se
pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la
cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de
producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con
el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se
tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir
los requerimiento de producción.
Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su
influencia en el gasto Financiero.
Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso
de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los
mercados de consumo.
Características:
 Comprende todo el Marketing.
 Es base para calcular el Margen de Utilidad.
 Es permanente y costoso.
 Asegura la colocación de un producto.
 Amplio mercado de consumidores.
 Se realiza a todo costo.

Desventajas:
 No genera rentabilidad.
 Puede ser mal utilizado.

Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor
parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo
tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.
Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los
planes y programas de la empresa.
3. Características
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en
forma paralela a la inflación.
Son gastos indirectos.
Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.
Observaciones
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y
aportaciones por ley de cada país
La realización de todos estos presupuestos deberá desembocar en la formulación de un
estado de resultados presupuestado de la operación (es decir, sin incluir el presupuesto
de gastos financieros e impuestos). Como se verá más adelante, el presupuesto de
operación es fundamental para la realización del presupuesto maestro, pues es aquí en
donde todos los supuestos de la operación se transforman en posibles resultados
financieros para la compañía.
a) presupuesto de ventas La primera etapa que enfrentará la organización será la
determinación del comportamiento de su demanda; es decir, conocer qué se espera que
haga el mercado. Una vez concluida esta etapa se está capacitado para elaborar un
presupuesto propio de producción. Esto es lo que normalmente se hace, ya que la
mayoría de las empresas tiene capacidad ociosa; esto es, la demanda es menor que la
capacidad instalada para producir. Existen casos excepcionales de empresas que
elaboran su presupuesto de producción como primer paso. Otro caso especial es el
sector público, donde el proceso es inverso al estudiado: primero se presupuestan los
gastos o necesidades del sector y, con base en ello, se determinan los ingresos que
habrán de recaudarse por vía impositiva. Para desarrollar el presupuesto de ventas es
recomendable la siguiente secuencia:
• Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de
ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para
lograrlo. • Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos
que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación,
análisis de la industria, análisis de la economía, etcétera. • Elaborar el presupuesto de
ventas (considerando los datos pronosticados del inciso anterior y el juicio profesional
de los ejecutivos de ventas) distribuyéndolo en zonas, divisiones, líneas, etcétera.
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la
organización para que se planifique el presupuesto de insumos.
b) presupuesto de producción Una vez que el presupuesto de ventas está determinado, se
debe elaborar el plan de producción. Éste es importante ya que de él depende todo el
plan de requisitos respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el
proceso productivo. Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las
líneas que vende la organización hay que considerar las siguientes variables: ventas
presupuestadas de cada línea; inventarios finales deseados para cada tipo de línea (que
pueden ser determinados en función de rotaciones que se deseen de los inventarios por
línea; dicha rotación debe ser la óptima para el caso específico de que se trate), y los
inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.
Presupuesto de producción por línea= Presupuesto de producción por línea+ Inventario
final deseado de artículos terminados--Inventario inicial de artículos terminados
La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco
significativos. De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar
la producción de cada línea. Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los
niveles de inventarios al principio y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro
de dicho periodo hay que determinar cuál es la política deseada por cada empresa
respecto a la producción. Las políticas más comunes son:
• Producción estable e inventario variable. • Producción variable e inventario estable. •
Combinación de las dos anteriores.
Estas políticas ofrecen ventajas y desventajas, depende de cada caso específico
determinar cuál es la más conveniente para la organización.
Ventajas de la política de producción estable e inventario variable
• Los costos de producción tienden a ser menores.
• Mejora la moral de los empleados al no existir una rotación acelerada.
• No se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etcétera.
Desventajas de la política de producción estable e inventario variable
• Puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una
sobreinversión ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en otra
inversión más productiva.
• También puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacionales no
pueden venderse a un precio adecuado.
• Podría también surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las ventas
disminuyen.
política de producción variable e inventario estable La segunda política no es fácil de
aplicar porque implica estar parando y haciendo arrancar la maquinaria, lo cual resulta
muy costoso comparado con el beneficio de tener un inventario estable. Hoy en día
todas las compañías, ante la apertura comercial y la competitividad, tratan de adoptar la
filosofía justo a tiempo, que consiste básicamente en disminuir lo más que se pueda el
inventario, de ser posible a cero. Con ello las compañías logran disminuir notablemente
su costo financiero. En México, debido a que la mayoría de las empresas tiene
capacidad ociosa y la mano de obra no es eventual, ni por temporadas, sino que es de
planta, la alternativa de producción variable es poco apropiada, por lo que la más común
es la producción estable. Sin embargo, conforme la economía se vaya sincronizando con
las economías de los países con los cuales tiene relaciones comerciales más estrechas, es
de esperarse que se produzcan cambios estructurales en la mano de obra, principalmente
que de ser un costo fijo se transforme en un costo variable, lo cual permitirá que las
empresas opten por el modelo de producción variable e inventario estable, o bien otro
modelo, donde no necesariamente la producción sea estable.
políticas combinadas Puede lograrse una producción flexible, ajustada a los ciclos de
ventas y a los niveles de inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea
posible, la producción sujeta a las menores variaciones.