Sunteți pe pagina 1din 31

Manualul specialistului în resurse umane

___________________________________________________________________________

RESURSE UMANE SUPORT DE CURS


MODULUL NR. I

C.I.S IMPROVE LECTOR

MARIUS VLADUT
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
MANAGEMENTUL PERSONALULUI - PUNCTE DE VEDERE

Managementul personalului (MP) sau managementul Resurselor umane (MRU), include


totalitatea deciziilor manageriale care influenţează nemijlocit sau mijlocit personalul sau
resursele umane implicate în activitatea de muncă solicitată de o organizaţie.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru
ceea ce s-a numit tradiţional administrarea personalului, conducerea activităţilor de
personal sau managementul personalului.
În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiţii date
managementului resurselor umane, astfel numeroşi specialişti în domeniu au definit
managementul resurselor umane astfel :
 funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a resurselor umane în
vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale ;
 funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atragă obiectivele prin obţinerea şi
menţinerea unei forţe de muncă eficiente;
 abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei-cheie
a unei organizaţii;
 fixarea obiectivelor în raport cu resursele umane, realizarea şi controlul acestora
într-o logică a sistemului;
 punerea la dispoziţia organizaţiei a resurselor umane necesare, cu dubla
constrângere a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman precum
şi a respectării dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat.
Printre activităţile specifice MRU amintim : Selecţia personalului, Instruirea
profesională şi Recompensarea muncii prestate.
Specialistul în MRU este o persoană care ştie să răspundă şi să rezolve trebuinţele
pe care le formulează conducerea unei organizaţii, dar şi angajaţii, direct sau prin
intermediul liderilor de sindicat. În primul rând el este un bun cunoscător al
legislaţiei muncii, se implică în crearea unor relaţii de muncă sănătoase, este
preocupat de optimizarea performanţelor angajaţilor, de drumul lor în carieră, de
consilierea acestora. Adesea se implică în reprezentarea angajaţilor în faţa
conducerii.

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


 Obiective strategice (pe termen lung): organizarea şi planificarea resurselor
umane ;
 Obiective operaţionale (pe termen scurt): activităţile vizând conducerea zilnică a
grupurilor de lucru.
STRUCTURI ŞI ORGANIZĂRI A DEPARTAMENTULUI DE RU
Dimensiunile departamentului de MRU sunt dependente de mărimea şi complexitatea
organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia se dezvoltă, activităţile de MRU se inmulţesc.
În acest caz găsim adesea subdepartamente de RU la nivelul unor fabrici sau
departamente mai mari din cadrul aceleiaşi organizaţii; în situaţia organizaţiilor
multinaţionale vom avea replici ale departamentelor de RU în diferite ţări unde îşi
desfăşoară activitatea organizaţia respectivă. Organizaţiile mici pot să-şi rezolve
problemele de personal prin intermediul firmelor de consultanţă.
În organigrama oricărei organizaţii, departamentul de RU are o poziţie de
subordonare nemijlocită numai faţă de conducerea ei. Directorul de RU este
colaboratorul direct al directorului general executiv.
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
În atribuţiile departamentului de RU stă motivarea angajaţilor şi obţinerea adeziunii lor
faţă de obiectivele organizaţiei, cât şi recrutarea şi formarea personalului în funcţie de
trebuinţele organizaţiei respective.

ACTIVITĂŢI ŞI CONŢINUT SPECIFICE MRU


Numărul activităţilor specifice departamentelor de MRU este relativ mare, el
depinzând, bineînţeles, de dimensiunile organizaţiei şi cerinţele pe care aceasta le
formulează faţă de angajaţii săi. Fisher, Schoenfeldt & Shaw (1996) au prezentat un
model complex al MRU accentuând pe o abordare sistemică, integraţionistă în
structura organizaţională.
Organizarea şi conducerea departamentului de RU este realizată de persoane care trebuie să
aibe o pregătire specială în acest domeniu.
Responsabilităţile compartimentului de resurse umane
 Recrutarea şi selecţia resurselor umane pe bază de competenţă;
 Elaborarea programelor de calificare şi se perfecţionare adecvate obiectivelor
organizaţiei;
 Elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare destinate să încurajeze realizări
eficiente la costuri scăzute;
 Elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul şi
entuziasmul tuturor resurselor umane pentru propria activitate;
 Integrarea rapidă a noilor resurse umane;
 Elaborarea programelor de carieră pentru toţi managerii organizaţiei.

Atribuţiile compartimentului de resurse umane

Domenii Atribuţii
1.Recrutare, - Stabilirea criteriilor de recrutare şi
selecţie, selecţie;
- Elaborarea şi aplicarea testelor
angajare
pentru selecţi;
- Angajarea şi repartizarea de posturi
- Negocierea contractelor individuale;
- Desfacerea contractului de muncă;
- Asigurarea integrării noilor resurse
umane.
- Crearea unor condiţii normale de
2. Gestiune muncă;
- Controlul respectării disciplinei
muncii;
- Evidenţa resurselor umane
3. Motivare - Stabilirea criteriilor şi metodelor de
Salarizare evaluare;
- Evaluarea performanţelor fiecărui
salariat;
- Studierea, experimentarea şi
aplicarea unor forme adecvate de
salarizare;
- Conceperea de stimulente
nefinanciare;
- Asigurarea unor corelaţii între
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
creşterea producţiei, a
productivităţii muncii, a fondului de
salarii şi a salariului individual
- Stabilirea nevoilor de pregătire şi
4. Calificare şi perfecţionare perfecţionare profesională;
profesională - Elaborarea programelor de pregătire
şi de perfecţionare precum şi
urmărirea aplicării lor;
- Organozarea cursurilor de pregătire
şi de perfecţionare;
- Asigurarea condiţilor pentru
participarea resurselor umane;
- Evaluarea acţiunilor de pregătire şi
perfecţionare.

5. Promovarea resurselor umane - Elaborarea criteriilor de promovare;


- Folosirea metodelor de promovare;
- Elaborarea unui plan de promovare;
- Organizarea concursurilor de
promovare.
6. Stabilirea necesarului de resurse - Elaborarea criteriilor de stabilire a
umane resurselor umane;
- Normarea muncii;
- Dimensionarea formaţiilor de lucru;
- Analiza şi descrierea posturilor,
elaborarea fişelor de post;
- Proiectarea structurii organizatorice şi
repartizarea posturilor în cadrul ei;
- Elaborarea ROF şi ROI
- Elaborarea planului de muncă şi
salarii.

7. Strategia şi politicile de resurse umane - Crearea unei bănci de date în


domeniu;
- Elaborarea strategiei şi politicii de
resurse umane ,
- Întocmirea programului de asigurare
pe termen lung a resurselor umane pe
categorii şi profesii, cu precizarea surselor
de recrutare şi stimulare;
- Elaborarea programului de
îmbunătăţire a condiţiilor de muncă
8. Asigurarea unor condiţii bune de - Elaborarea contractului colectiv de
muncă muncă;
- Negocierea şi urmărirea realizării
prevederilor acestuia,
- Identificarea posibilităţilor de
înbunătăţire a protecţiei, sănătăţii şi igienei
muncii;
- Organizarea şi prestarea unor servicii
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
social-culturale

Organizarea internă a compartimentului de resurse umane


Desfăşurarea normală a activităţii unei organizaţii necesită organizarea unor
compartimente de specialitate sub formă de servicii sau birouri, în funcţie de volumul şi
profilul de activitate, de forma de organizare şi mărime. Dintre acestea fac parte şi
compartimentul de resurse umane, organizat în funcţie de raţionamentele proprii ale
organizaţiei.

Tipuri de structuri în organizarea compartimentului de resurse umane

 Organizarea funcţională constă în gruparea activităţilor de resurse umane pe


principalele activităţi componente, în funcţie de natura, gradul de complexitate
sau de omogenitate al acestora.
Exemplu: - poate fi constituită grupa de recrutare şi selecţie, grupa de salarizare şi grupa de
integrare la locul de muncă.
 Organizarea matricială constă din combinarea structurii funcţionale cu
structura pe proiecte cumulând avantajele şi diminuând dezavantajele
modelelor respective
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea în cadrul
compartimentului să asigure realizarea obiectivelor organizaţionale.
După alegearea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi a
atribuţiilor şi a responsabilităţilor specifice.
Analiza şi proiectarea posturilor
Experienţa demonstrează că efectuarea, cât mai completă şi complexă, a analizei şi
proiectării posturilor din cadrul unei organizaţii permite înţelegerea conţinutului acestora,
creând astfel o bază cât mai reală pentru elaborarea deciziilor privind resursele umane, şi,
implicit pentru operaţionalizarea politicilor şi a strategiei organizaţionale.
Analiza posturilor constituie activitatea managementului resurselor umane care
vizează strict conţinutul şi cerinţele posturilor şi nu analiza titularilor acestora. De aceea,
responsabiulitatea pentru realizarea acestei activităţi revine prioritar specialiştilor
Departamentului “Resurse Umane” din cadrul organizaţiei. Există însă situaţii în care, pentru
analiza eficientă a posturilor este necesară implicarea managerilor celorlalte compartimente
sau a altor specialişti care cunosc cel mai bine specificul şi conţinutul real al activităţii
aferente titularului postului
Analiza posturilor trebuie să se desfăşoare într-o manieră care să asigure o cât mai
mare implicare a tuturor persoanelor şi factorilor implicaţi, de aceea este necesară respectarea
următoarelor cerinţe:
 analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă fixată pe obiective clare, bine
definite şi să utilizeze tehnici şi metode adecvate scopului urmărit;
 postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei şi nu cum a
existat într-o perioadă trecută;
 analiza postului trebuie să vizeze caracteristicile şi elementele componente ale
postului şi nu să evalueze titularul acestuia;
 realizarea unei analize detaliate şi complete ale elementelor componente ale
postului cu un grad cât mai redus de subiectivism;
 titularii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi
pentru care se realizează analiza;
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
 persoanele care efectuează analiza posturilor trebuie să fie selecţionate şi
instruite corespunzător specificului activităţii titularilor posturilor;
 analiza posturilor trebuie permanent raportată la ansamblul proceselor de
muncă deoarece analizele parţiale generează rezultate nesatisfăcătoare;
 rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi
la obiect concretizată în general în fişe sau descrieri ale postului.
Obiectivele analizei şi proiectării posturilor
Obiectivele analizei posturilor constau în următoarele :
1. asigurarea concordanţei între exigenţele (cerinţele) postului şi calităţile angajatului
(profesionale, aptitudinale şi comportamentale);
2. furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de bază individual între limite, în
funcţie de performanţele profesionale ale angajatului;
3. asigurarea unui sistem motivaţional adecvat, care să determine creşterea
performanţelor profesionale individuale.
Aşadar, obiectivele analizei posturilor vizează studierea conţinutului muncii, înţelegerea
mecanismelor de motivare a angajaţilor, perfecţionarea resurselor umane şi a metodelor
de muncă, determinarea standardelor de performanţă, îmbunătăţirea calităţii vieţii
profesionale. De asemenea, ele vizează şi furnizarea informaţiilor necesare îmbunătăţirii
activităţilor specifice managementului resurselor umane respectiv: planificarea
necesarului de resurse umane, recrutarea şi selecţia resurselor umane, evaluarea
performanţelor şi formarea resurselor umane.
În literatura de specialitate obiectivele analizei posturilor sunt grupate astfel :
1. simplificarea activităţii titularului postului – analiza caracteristicilor postului şi a
metodelor de muncă utilizate de titularul acestuia a determinat apariţia conceptului
“ simplificare a muncii”, în vederea creşterii eficienţei activităţii titularului
postului.
2. stabilirea standardelor de muncă, fapt ce impune parcurgerea următoarelor etape:
a. descompunerea activităţii titularului postului în elementele componente
( care trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe : să fie identificabile, să
fie omogene şi să fie măsurabile);
b. determinarea elementelor esenţiale pentru îndeplinirea activităţii;
c. determinarea timpului de muncă pentru fiecare element esenţial;
d. determinarea timpului total necesar realizării activităţii prin însumarea
timpilor tuturor elementelor activităţii;
e. determinarea timpilor suplimentari necesari pentru susţinerea activităţii, şi
f. determinarea timpului standard necesar realizării activităţii respective prin
însumarea timpului total şi a timpilor suplimentari.
3. susţinerea altor activităţi privind resursele umane concretizată în :
a. actualizarea descrierii posturilor şi specificaţiilor acestora:
b. furnizarea informaţiilor privind planificarea necesarului de resursele umane;
c. evaluarea corectă a performanţelor resurselor umane, stiut fiind faptul că
una dintre premisele reuşitei o constituie înţelegerea corectă şi completă a
cerinţelor postului şi a nivelului obiectivelor individuale aferente acestuia;
d. stabilirea obiectivelor privind formarea resurselor umane deoarece aceasta
este dependentă de cerinţele posturilor, fiind reflectată în descrierea
acestuia;
e. îmbunătăţirea comunicării şi dialogului social din cadrul organizaţiei;
f. identificarea aspectelor negative ale economiei locului de muncă, a
metodelor de lucru utilizate sau a condiţiilor de mediu existente.
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
g. asigurarea concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele pe care
trebuie să le îndeplinească persoana care trebuie să îl ocupe, în cadrul
activităţilor de recrutare şi selecţie;

Etapele analizei şi proiectării posturilor


Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unor etape specifice, respectiv:
Etapa 1 : stabilirea obiectivelor analizei posturilor şi a elementelor de bază sau a
informaţiilor necesare pentru analiza respectivă;
Etapa a 2-a : identificarea posturilor care urmează a fi analizate avându-se în vedere
următoarele tipuri de posturi care pot exista în cadrul unei organizaţii
a. posturi critice pentru activitatea organizaţiei;
b. posturi dificile din punct de vedere al realizării obiectivelor prevăzute;
c. posturi speciale care necesită angajări la perioade scurte de timp;
d. posturi îmbogăţite cărora li se repartizează noi activităţi ca urmare a
desfiinţării altor posturi.
Etapa a 3-a :stabilirea surselor de date şi informaţii necesare analizei posturilor,
respectiv : calităţile şi abilităţile, atitudinile şi comportamentele necesare titularului postului;
caracteristicile postului; programul de lucru; condiţiile de desfăşurare a activităţii;
echipamentul tehnologic utilizat, etc. În această etapă este necesar să se aibă în vedere
următoarele aspecte:
 folosirea celor mai recente şi veridice surse
 utilizarea, în funcţie de caz, a mai multor surse de informaţii.
Etapa a 4-a alegerea metodelor de analiză a posturilor cele mai adecvate, în funcţie de
numărul posturilor analizate, poziţia lor în structura organizatorică, specificul activităţii
organizaţiei etc.
Etapa a 5-a analiza propriu-zisă a posturilor, ceea ce presupune culegerea şi
sistematizarea datelor şi a informaţiilor privind postul vizat, precum şi prezentarea
concluziilor într-o formă cât mai clară, precisă şi utilă.
Etapa a 6 – a evaluarea rezultatelor analizei având în vedere o serie de criterii precum:
avantajele obţinute, costurile, respectarea legislaţiei în vigoare.
Metode de analiză, proiectare sau reproiectare a posturilor
Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor se poate realiza folosind un număr
relativ mare de metode şi tehnici specifice managementului resurselor umane .
Alegerea uneia sau mai multor metode trebuie să ia în considerare o serie de aspecte,
respectiv :
 scopul analizei, proiectării sau reproiectării posturilor;
 tipurile de date şi informaţii necesare analizei şi disponibilitatea acestora;
 gradul de detaliere necesar realizării unei analize corecte şi complete a posturilor;
 timpul necesar pentru efectuarea analizei.
De asemenea, este necesară luarea în considerare a avantajelor pe care le are fiecare
metodă de analiză, precum şi posibilităţile de combinare a lor.
În continuare vă prezentăm cele mai des utilizate metode de analiză a posturilor:
1. analiza documentelor existente , metodă care constituie, pentru multe organizaţii, o
parte a programelor proprii de analiză a posturilor, precum şi o bogată sursă de date şi
informaţii privind această activitate. Metoda constă în analiza şi interpretarea datelor
şi a informaţiilor care se regăsesc în diferite documente. Precizăm că există situaţii în
care documentele existente nu contin cele mai importante informaţii privind posturile
analizate sau sunt inexacte, incomplete sau depăşite. Iată motivul pentru care se
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
recomandă utilizarea acestei metode în strânsă corelaţie cu altele de profil redate mai
jos.
2. observarea- reprezintă o metodă de analiză a posturilor relativ simplă şi precisă,
îndeosebi în cazul în care sunt analizate un număr redus de posturi. Metoda presupune
ca cel care o aplică să observe titularul postului şi să înregistreze, fără a interveni: ce,
de ce, când , unde, cum, cu ce se realizează activitatea aferentă postului. Datele
obţinute sunt înscrise într-un formular standard care nu permite omiterea unor
informaţii.
3. interviul constă într-o discuţie liberă şi pertinentă, sub forma unor întrebări şi
răspunsuri, între cel care analizează postul şi titularul acestuia. Scopul urmărit este de
a culege date şi informaţii privind activitatea concretă a titularului postului, de a
constata faptele reale petrecute, de a obţine opinii şi chiar soluţii la problemele
analizate. Pentru aceasta este recomandabilă respectarea următoarelor cerinţe:
- crearea unui climat de încredere care să faciliteze comunicarea între intervievat şi
intervievator;
- eleborarea clară, concisă şi la obiect a întrebărilor;
- formularea unui număr redus de întrebări;
- reţinerea faptelor şi nu a impresiilor, părerilor sau opiniilor;
- utilizarea întrebărilor deschise, care oferă libertatea de exprimare a răspunsului;
- utilizarea unor mijloace adecvate de înregistrare a interviului;
- oferirea posibilităţii exprimării tuturor opinilor privind problematica abordată.

POSTUL

Postul – reprezintă un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod


curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. Astfel, elementele de definire
a unui post sunt:
 sarcinile, respectiv procesele de muncă simple sau părţi ale unor procese de
muncă mai complexe;
 responsabilităţile, respectiv răspunderea materială, disciplinară, penală ce
revine titularului postului pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite;
 competenţele sau autoritatea concretizată în libertatea decizională de care se
bucură titularul postului pentru îndeplinirea obiectivelor;
 obiectivele individuale, respectiv exprimări cantitative şi/sau calitative ale
scopului pentru care a fost înfiinţat şi funcţionează postul respectiv.
Sarcina este o componentă a atribuţiei, cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant,
care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis; deci,
sarcina reprezintă elementul concret de acţiune în cadrul atribuţiei, aceasta din urmă
cuprinzând ansamblu de sarcini identice realizării unei părţi dintr-o activitate.
Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a
atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile
derivate din obiectivele individuale ale postului.
Autoritatea este o altă componentă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora titularul
postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitării
atribuţiilor. Deci, autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se conferă titularului
postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a întreprinde o acţiune sau de a
produce o anumită schimbare în comportamentul individual şi organizaţional.
Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantativă a scopurilor avute în vedere la
crearea sa.
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
Descrierea postului poate fi mai complexă sau mai simplă şi poate lua diferite forme în
funcţie de natura postului şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte. Descrierea postului
este reflectată în fişa postului sau fişa de descriere a postului.
Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de bază al acesteia şi se
determină prin descrierea postului. Specificaţia postului conturează sau exprimă îndemânările
specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare
pentru îndeplinirea unei sarcini.

Fişa postului

Reprezintă unul dintre documentele care formalizează structura organizatorică şi defineşte


locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor individuale şi organizaţionale.
Fişa individuală a postului – reprezintă o descriere a cerinţelor impuse ocupantului
acestuia (studii, experienţă, cunoştinţe şi abilităţi specifice calităţii şi aptitudinii personale)
precum şi specificaţia postului (obiective, sarcini, competenţă, responsabilităţi).
Fişa de post cadru – reprezintă descrierea cerinţelor impuse ocupanţilor tuturor
posturilor din cadrul organizaţiei care formează o funcţie. Elaborarea fişelor de post cadru se
face pentru fiecare funcţie din cadrul organizaţiei în conformitate cu Clasificarea Ocupaţiilor
din România (COR).
Diferenţe dintre fişa de post cadru şi fişa de post individuală
Fişa de post cadru cuprinde toate sarcinile, competenţele şi responsabilităţile posibile
pentru o funcţie în cadrul companiei. Reprezintă un ghid pentru elaborarea ulterioară a fişei
de post individuale ale fiecărei persoane angajate pe funcţia X din compartimentul Y prin
extragerea sarcinilor repartizate acelui angajat şi personalizarea lor.
Fişa de post individuală este extrasă din fişa de post cadru, astfel:
- se personalizează în sensul că în rubrica “Ocupantul postului” se trece numele şi
prenumele angajatului încadrat pe postul respectiv;
- se selectează obiectivul postului pentru care s-a făcut angajarea;
- se stabilesc relaţii organizatorice în funcţie de locul în care se situează postul în
structura organizatorică a organizaţiei;
- se extrag sarcinile, competenţele şi responsabilităţile relevante pentru postul pe
care se face angajarea;
- se redactează şi se semnează de către angajator şi de către angajat.
Elementele obligatorii pe care trebuie să le conţină fişa postului
Fişa postului prin cele două mari capitole majore pe care le conţine în mod obişunit, asigură
informaţia necesară atât pentru angajat, cât şi penttru angajator, privind :
a) specificarea profilului ocupantului postului (cerinţe – studii, experienţă
necesară pentru ocuparea postului, cunoştinţe şi abilităţi, calităţi şi aptitudini.) În cazul în care
o fişă de post este corect întocmită, aceasta furnizează persoanelor care se ocupă de recrutare
şi selecţie informaţii importante cu privire la profilul candidatului ideal pentru ocparea
postului.
b) descrierea postului (obiective, sarcini, competenţe, responsabilităţi, relaţii de
serviciu). Acest capitol este important pentru angajaţii organizaţiei care trebuie să ştie în
permanenţă care sunt sarcinile, responsabilităţile şi competenţele pe care le au, adică ceea ce
aşteaptă angajatorul de la ei.
În fişa postului trebuie să fie stipulate toate sarcinile pe care ocupantul postului
trebuie să le îndeplinească iar acestea trebuie să fie reale şi complete. Omisiunea unei sarcini,
competenţe sau responsabilităţi din fişa individuală a postului ar putea avea următoarele
efecte negative:
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
o salariatul poate refuza executarea unei sarcini sub motivul că “nu scrie în fişa
postului că trebuie să îndeplinească această sarcină”;
o salariatul poate executa sarcina dar cu condiţia unei creşteri corespunzătoare a
salariului;
o salariatul poate executa sarcina dar poate acumula anumite frustrări de genul “De ce
să fac eu treaba altui salariat?” “De ce nu sunt plătit corespunzător pentru această muncă
suplimentară?” etc.
o salariatul nu poate fi sancţionat pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea greşită a unei
sarcini, competenţe sau responsabilităţi care nu este precizată în fişa postului.
Fişele de post se întocmesc de către sefii de compartimente, de către compartimentele
de resurse umane sau împreună cu consultanţi externi.
Pentru a completa corect fişa postului trebuie urmărite anumite aspecte esenţiale în
definirea acesteia, iar în final vor fi completate capitolele care formează fişa de post.
1. Denumirea societăţii /Compartimentul - se menţionează denumirea organizaţiei
sau denumirea compartimentului din care face parte postul, specificându-se toate
nivelurile ierarhice din structura organizatorică.
Ex: SC Moldova SRL – Serviciul Financiar din cadrul Departamentul Financiar-
Contabil – Direcţia Economică.
2. Denumirea postului (conform COR) - se completează denumirea postului în
conformitate cu structura organizatorică aprobată de către conducătorul organizaţiei şi în
conformitate cu COR.
3. Codul ocupaţiei conform COR – se completează în conformitate cu prevederile
Clasificării Ocupaţiilor din România
4. Ocupantul postului – în fişa indiciduală a postului se completează numele
prenumele ocupantului postului.
5. Nivelul postului - poate fi de conducere sau de execuţie
6. Relaţii organizatorice – acestea pot fi :
De autoritate:
Ierarhice :
Funcţionale:
De cooperare :
De reprezentare:
De control:
7. Obiectivele postului – o descrierea succintă a scopului urmărit de postul
respectiv.Toate sarcinile pe care titularul postului le va realiza vor avea drept scop principal
îndeplinirea acestor obiective.
8. Sarcini, competenţe, responsabilităţi - se completează cât mai exact, mai clar şi
mai complet – sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ocupantului postului.
Sarcina – reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă fiind efectuată de
regulă de o singură persoană. Realizarea obiectivelor individuale ale postului se efectuează
prin intermediul sarcinilor pe care le indică postul.
Competenţa – reprezintă aria în limita căruia titularul postului poate acţiona pentru a
realiza cu succes sarcinile ce îi revin.
Responsabilitatea – derivă din obligaţia ocupantului postului de a-şi realiza sarcinile
corect, complet şi la timp.
La acest capitol se enumeră sarcinile care se execută în mod regulat şi care au un
caracter permanent şi repetitiv, precum şi cele care se execută neregulat.
9. Echipamente şi materiale utilizate- se precizează toate echipamentele şi
materialele de care ocupantul postului are nevoie şi pe care organizaţia i le pune la dispoziţie
în vederea îndeplinirii sarcinilor şi obiectivelor prevăzute în fişa postului.
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
10. Cerinţele postului :
Studii necesare - se referă la nivelul minim de studii necesare în vederea ocupării
postului respectiv.
Experienţa necesară postului – se referă la experienţa pe acelaşi post/ experienţă
într-un anumit domeniu relevant sau experienţă în muncă.
Cunoştinţe necesare ocupării postului – exemple posibile de cunoştinţe necesare
ocupării unui anumit post: cunoştinţe operare PC, cunoştinţe contabilitate primară.
Calităţi şi aptitudini necesare postului : prin descrierea corectă a calităţilor şi
aptitudinilor necesare ocupantului postului se urmăreşte descrierea candidatului ideal pentru
ocuparea unui anumit post.În cazul în care postul este deja ocupat de către un anumit angajat
este important ca această descriere să fie cât mai exactă şi trebuie să se facă abstracţie de
calităţile şi aptitudinile pe care le are ocupantul postului.

Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea de identificare a resurselor umane care au acele


caracteristici solicitate de posturile vacante şi atragerea acestora în cadrul organizaţiei.
Una din atribuţiile cele mai importante ale departamentelor de RU este recrutarea de personal
calificat sau nu, scanarea pieţei muncii şi selectarea celor mai potriviţi candidaţi pentru
locurile de muncă disponibile, repartiţia celor selecţionaţi, operaţionarea transferurilor sau
promovarea personalului existent.
Recrutarea resurselor umane poate avea un caracter permanent şi sistematic sau se
poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane
se desfăşoară continuu şi sistematic organizaţia are avantajul menţinerii unui contact
permanent cu piaţa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană când
indivizii se orientează spre o anumită organizaţie sau provocată atunci când organizaţia
doreşte ocupe un anumit post.
Activitatea de bază a procesului de recrutare este asigurarea cu resurse umane numită
de obicei angajare şi cuprinde mai multe activităţi de bază, şi anume:
- planificarea resurselor umane
- recrutarea resurselor umane
- selecţia resurselor umane

Astfel, procesul de asigurarea cu resurse umane din interiorul sau exteriorul


organizaţiei poate fi privită ca o succesiune de activităţi specifice domeniului resurselor
umane, activităţi absolut necesare pentru îndeplinirea obiectivelor individuale şi
organizaţionale.
Procesul de asigurare cu resurse umane din exteriorul organizaţiei cuprinde:
recrutarea, selecţia şi orientarea sau integrarea resurselor umane.
Asigurarea cu resurse umane din interiorul organizaţiei presupune unele transformări,
promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări precum şi eventuale pensionări, demisii,
concedieri sau decese.
În procesul de recrutare de obicei mai întâi se apelează la sursele interne şi apoi la
surse externe.
Recrutarea resurselor umane urmează în mod logic planificării resurselor umane
deoarece are drept scop identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi pentru completarea
necesarului net sau a nevoilor suplimentare de resurse umane.
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________

Metode de recrutare a resurselor umane

Din metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane, menţionăm:


- publicitatea
- reţeaua de cunoştinţe
- folosirea consilierilor pentru recrutare
- căutarea resurselor umane
- fişierul cu potenţialii angajaţi

Publicitatea – este metoda cea mai des folosită şi trebuie să se facă printr-un mijloc
de comunicare adecvat , astfel încât, să reţină atenţia celor cărora li se adresează în mod
direct, să se anunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din
partea acelora care corespund cerinţelor.
Reţeaua de cunoştinţe – metoda constă în a apela la colegi, asociaţi, cunoscuţi, care
pot oferi informaţii despre resurse umane interesate să ocupe posturile vacante. Această
metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni anumite
presiuni în scopul angajării anumitor resurse umane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare – metodă folosită în multe ţări, consilierii
bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i
determine să participe la selecţie.
Căutarea resurselor umane – este metoda de recrutare cea mai complexă. Se
recomandă pentru funcţiile de conducere şi pentru posturile care necesită un grad mare de
specializare. Căutarea presupune atât localizarea şi identificarea acelor resurse umane care au
calităţile şi experienţa cerută cât şi motivarea acestora.
Fişierul cu potenţialii angajaţi – compartimentul de recrutare din organizaţie îşi
poate constitui un asemenea fişier pentru anumite funcţii. Dacă se asigură actualizarea lui
metoda asigură un mare grad de operativitate.

Principiile de recrutare a resurselor umane

Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii
de practică managerială şi anume:
 alegerea cu discernământ a resurselor de recrutare
 efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective
 efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferenţiat
pentru muncitorii necalificaţi, muncitorii calificaţi, personalul tehnic
 determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate
sub forma descrierilor de post
 informarea exactă asupra cerinţelor postului prin textul reclamei. Este incorect
să se ofere descrieri de posturi mai bune decât în realitate.

Întocmirea planului de recrutare

Elementele planului de recrutare a resurselor umane


Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
- elaborarea planului de recrutare – presupune un demers logic al cărui
principale componente sunt reprezentate în figura următoare

oameni nevoi

politici acţiuni

posturi resurse

- fazele planului de recrutare sunt:


o studiul politicii de resurse umane al organizaţiei
o culegerea informaţiei privind cuplul oameni – posturi
o analiza informaţiilor care permit definirea nevoilor de recrutare
precum şi resursele umane interne şi externe
o planificarea acţiunilor în vedere recrutării

Organizarea posturilor şi a resurselor umane

În scopul calculării necesarului de înlocuire este necesar să existe o evidenţă precisă a


posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.
Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se informaţiile
privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi mijloacele folosite:
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului
teoretic cu cel real.

COMPARTIMENTE ORGANIGRAMA PLECĂRI NEVOI


POSTURI PERSOANE DIRECTE
A 5 5 0 0
B 12 12 1 1
C 12 11 0 1
D 24 21 4 7
E 8 11 0 -3

Selecţia resurselor umane


Reprezintă una din activităţile de bază care de regulă se efectuează în cadrul
compartimentului de resurse umane dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe
diferite nivele ierarhice.
Selecţia este procesul prin care se alege conform unor criterii cel mai potrivit candidat
pentru a ocupa un anumit post. Prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor pentru un
anumit post pe baza unei examinări care ţine seama de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
de muncă a fiecărui angajat.
Selecţia resurselor umane este o activitate care de regulă se efectuează în
compartimentul de resurse umane ale unei organizaţii pe două căi:
- empiric – când se bazează doar pe diplome, recomandări şi
impresii;
- ştiinţific – pe baza unor criterii şi metode complexe.

Activităţile procesului de selecţie sunt:


o primirea, intervievarea şi administrarea de teste candidaţilor;
o conducerea investigaţiilor privind mediul din care provin
candidaţii;
o programarea examinărilor medicale;
o plasarea sau repartizarea pe post;
o urmărirea integrării resurselor umane;
o ţinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate.

Principalul obiectiv al selecţiei resurselor umane este acela de a obţine acele resurse
umane care se află cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai
multe şanse de a realiza obiectivele individuale şi organizaţionale.
Procesul de selecţie a resurselor umane se desfăşoară în 8 etape:
1. Alegerea preliminară a candidaţilor;
2. Completarea formularului de cerere de angajare;
3. Intervievarea pentru angajare;
4. Testarea pentru angajare;
5. Verificarea referinţelor;
6. Examenul medical;
7. Interviul final;
8. Decizia de angajare.

Selecţia resurselor umane este percepută ca o serie de etape prin care trec candidaţii
iar fiecare etapă este tratată ca un obstacol care alege în mod sistematic numărul de candidaţi
care avansează în etapa următoare.
De aceea, pentru a lua în discuţie candidatura unei persoane în vederea ocupării unui
anumit post vacant organizaţia are nevoie de un minimum de informaţii despre persoana
respectivă.

Cererea de angajare

Nu este tipizată şi se redactează de către candidat anuţându-şi el: interesul pentru


ocuparea unui anumit post.
Cererea de angajare va cuprinde în mod obligatoriu sursa informaţiei asupra postului vacant,
motivul care a determinat pe solicitant să opteze pentru postul respectiv şi motivele părăsirii
postului actual.
Cererea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă şi dacă este posibil redactată într-un
stil direct.

Curriculum vitae
Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie.
Cererea de angajare trebuie să fie însoţită de un CV. CV-ul este considerat ca fiind
unul dintre cele mai la îndemână procedee de evaluare fiind bazat pe informaţii biografice şi
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
este documentul prin care cel care selecţionează se convinge că potenţialul candidat este
persoana cea mai potrivită pentru postul respectiv.

Scrisoarea de prezentare (scrisoarea de intenţie)


Se recomandă ca un CV să fie însoţit de o scrisoare de prezentare care nu repetă informaţiile
conţinute de acesta. Ea trebuie să fie scurtă, concisă şi dacă este posibil redactată într-un stil
direct. Scrisoarea de prezentare poate să conţină elemente specifice care nu sunt incluse în
CV cum ar fi: - salariul actual; -motivaţia pentru noul serviciu.
Formularul pentru angajare – reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre
candidaţi într-o formă organizată. Formularul poate fi ataşat la CV sau poate fi depus separat
şi are drept scop:
 evidenţierea dorinţei candidatului de a obţine acel post;
 să ofere intervievantului un profil al candidatului care să poată fi
folosit în interviu;
 să constituie un element al dosarului candidatului care poate deveni
angajat;
 să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecţia.
Intervievarea pentru selecţie
În selecţia resurselor umane pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri şi
anume:interviul iniţial de triere şi interviul de profunzime.
Interviul iniţial de triere
Dacă numărul canditaţilor este foarte mare se recomandă o preselecţie. În cadrul
preselecţiei se apelează la un interviu pe baza unui chestionar scurt de cca 10 minute în care
sunt cerute anumite informaţii despre candidat. La sfârşitul interviului se acordă un punctaj
iar cei ce acumulează un anumit punctaj sunt invitaţi la un nou interviu. Metoda aceasta dă
rezultate în condiţiile utilizării ei corecte şi conduce la economisirea timpul celui care
realizează selecţia.
Interviul de profunzime
Pentru selecţie se folosesc trei tipuri de interviuri de profunzime:

Tipuri de interviu Caracteristici


- se folosesc următoarele întrebări standard :
„Cine sunteţi dvs. D-na X?” , „Care vă sunt
punctele forte?”.
- întrebările pot fi stabilite anticipat - se
aseamănă cu un chestionar oral.
- este foarte utilizat în selecţia iniţială când
există un număr mare de solicitanţi.
Interviul structurat - este mai exact şi mai valid decât alte
interviuri
-permite obţinerea unor informaţii similare
despre fiecare candidat, ceea ce uşurează
selecţia

- este folosit în consultaţiile psihologice şi în


selecţie
- se pun întrebări generale care să-l determine
Interviul fără instrucţiuni pe candidat să vorbească despre sine
- are o mai mare tentă subiectivă
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________

- are drept scop cercetarea reacţiilor în


condiţiile exercitării unei presiuni psihice
- cel care conduce interviul adoptă o atitudine
foarte agresivă pentru a urmări reacţia
Interviul sub presiune candidatului
-se recomandă pentru posturi în care
candidatul lucrează sub stres.
- Interviul sub presiune poate genera o
impresie foarte proastă.

Testarea
Testul este o probă definită implicând o sarcină de executat identică pentru toţi
candidaţii examinaţi.
Clasificarea testelor pentru selecţia resurselor umane.
Test:
1. – teste biomedicale şi psihofiziologice – se referă la parametrii şi caracteristicile
psihomotorii de bază;
2. – teste de aptitudini simple şi complexe - se referă la coordonarea mişcărilor
3. – teste de îndemânare – se referă la activităţi deja învăţate
4. – teste de inteligenţă şi perspicacitate – sunt cele mai dificile, pe baza lor se
stabileşte cunoscutul test de inteligenţă QI
5. – teste de cunoştinţe generale şi grad de instruire – se referă la cunoştinţele dintr-un
anumit domeniu
6. – teste de creativitate – sunt cele mai simple şi nu cer decât o eliberare a minţii de
clişee, de teamă, de ridicol sau de neobişnuit.
Metode de verificare a referinţelor
Informaţiile de referinţă pot fi obţinute prin telefon sau prin corespondenţă. În cazul
folosirii telefonului, se recomandă folosirea unui formular specific, verificându-se datele de
angajare, salariul de până atunci, tipul de responsabilităţi. Verificarea prin corespondenţă
presupune trimiterea unui formular special, însoţit de acceptul candidatului, adresantul fiind
rugat să dea sau să confirme anumite informaţii.
Examenul medical
Canditaţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează, de regulă, într-
un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea stării de sănătate a candidatului. Rezultatul
controlului medical influenţează decisiv angajarea canditatului.
Angajarea
Angajarea oricărei resurse umane trebuie să se facă respectând legislaţia muncii în
vigoare. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă care ţine seama şi de
elementele stabilite în timpul interviului.
Forma scrisă a contractului individual de muncă revine angajatorului, anterior
începerii raportului de muncă.

Pregătirea profesională a resurselor umane

Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o


analiză atentă a necesităţii organizaţiei.
Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
în concordanţă cu obiectivele sale generale. Numai în acest mod formarea şi perfecţionarea
profesională pot fi cu adevărat eficiente. Pregătirea profesională este un proces de instruire pe
parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării
activităţilor prezente. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces
mai complex având drept obiectiv însuşirea cunoştinţelor utile atât în raport cu poziţia actuală
cât şi cu cea viitoare.
Componentele procesului de pregătire profesională sunt: formarea şi pregătirea
profesională.
Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi în timp ce prin perfecţionare
se vizează îmbunătăţirea capacităţii existente.

Deosebiri între formare şi perfecţionare profesională

Prin formare profesională se dobândeşte o calificare iniţială prin însuşirea unei noi
meserii.
Prin perfecţionare profesională resursele umane deja calificate într-un anumit
domeniu îşi însuşesc noi cunoştinţe, priceperi şi deprinderi de muncă, o policalificare sau
recalificare.

Metode de pregătire profesională a resurselor umane


1. Pregătirea profesională la locul de muncă – se realizează prin instuire, ucenicie sau
pregătirea de laborator.
Instruirea la locul de muncă permite formarea dexterităţilor practice specifice fiecărui
post şi se realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane.
Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă permite combinarea pregătirii teoretice cu
cea practică.
Pregătirea de laborator pune accentul pe instrucţia emoţională şi pe formarea unui
anumit comportament.
2. Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei.
Pentru resursele umane care lucrează în cadrul unor compartimente şi chiar pentru
manageri se pot folosi o serie de metode care constau în participarea resurselor umane la
rezolvarea unor probleme profesionale importante.
a) Participarea în grup la elaborarea de proiecte, lucrări şi studii şi are drept scop
confruntarea cursanţilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci, în felul acesta
având posibilitatea să propună soluţii, să elaboreze variante, să aleagă soluţia obtimă şi să o
aplice în practică.
b) Delegarea sarcinilor se realizează prin primirea de la şeful ierarhic a unor
responsabilităţi de către un angajat care realizându-le poate însuşi noi deprinderi şi cunoştinţe
profesionale.
c) Înlocuirea temporară a şefului ierarhic – se foloseşte pentru pregătirea profesională
a managerilor. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern al său pe anumită perioadă în
mod voit sau fortuit. În acest caz subordonatul rămâne singur şi nemaiavând pe cine să
întrebe el va fi obligat să ia singur decizii, să studieze acte normative, lucrări de specialitate,
etc. Avantajul constă în puternica implicare a cursantului şi în cumoaşterea reacţiilor proprii.
3. Rotaţia pe posturi – presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu cel care
lucrează în compartimentul de marketing poate funcţiona la început ca reprezentant pentru a
cunoaşte sistemul de distribuire. Abia apoi va efectua anchete în rândul clienţilor pentru a
cunoaşte consumatorii şi ulterior poate lucra în domeniul publicităţii.
Sunt şi alte medode de pregătire profesională a resurselor umane precum:
- participarea în grupuri eterogene de muncă;
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
- participarea ca instructor la programele de pregătire;
- participarea la şedinţe;
- participarea la comitete junior.
Evaluarea pregătirii profesionale
Poate fi concepută ca un proces prin care se măsoară următoarele aspecte:
- reacţia sau atitudinea celor instruiţi faţă de formele şi calitatea programului de
pregătire;
- cunoştinţele acumulate în timpul procesului de pregătire;
- modificarea comportamentului celor instruiţi;
- rezultatele obţinute ca urmare a pregătirii.

Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor


pregătirii cu obiectivele stabilite prin exprimarea costurilor pregătirii şi a beneficiilor
rezultate.

Pregătirea şi dezvoltarea carierei resurselor umane


Cariera constă într-o succesiune de poziţii într-o ierarhie, împreună cu funcţiile asociate.
Înţelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de
avansare a unei resurse umane într-un domeniu de activitate dorit cu scopul de a obţine mai
mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă
putere.
Cariera poate fi văzută ca o succesiune de experienţe separate corelate între ele prin
care orice persoană trece de-a lungul vieţii.
Cariera individuală se dezvoltă prin interacţiunea dintre aptitudinile existente, dorinţa
de realizare profesională a individului şi experienţa în muncă pe care o furnizează
organizaţiei.

Planificarea carierei
Stadiile carierei

Conceptul de dezvoltare de-a lungul vieţii a avut o influenţă importantă asupra


teoriilor privind planul de carieră.
De exemplu: unii autori pun în relaţie directă planul de dezvoltare şi dezvoltarea
adultului.
O concepţie generală prezentată de unii specialişti în domeniul resurselor umane are
în vedere corelarea stadiilor carierei cu performanţe şi încadrarea stadiilor respective în
anumite intervale de vârstă.

Stadiul 1 (Explorare)
În acest stadiu individul explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă
de posturi sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese,
aspiraţii, preferinţe şi posibilităţi precum şi cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea
resurselor umane acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani. Unii autori plasează
acest stadiu între 15 – 25 de ani sau chiar peste acest interval între 30 – 35 de ani. În această
perioadă resursele umane îşi descoperă identitatea, îşi completează educaţia, îşi dezvoltă
sistemul de valori şi ia decizii educaţionale bazate pe informaţii cât mai realiste privind
alternativele ocupaţionale.
Stadiul 2 (stabilire)
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
Acest stadiu reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active şi poate fi încadrat
după unii specialişti în domeniu, între 25 – 45 ani , între 30 – 45 de ani sau între 20 – 35 de
ani. Durata acestui stadiu poate fi relativ mare în cazul resurselor umane care trec de la un
post la altul. În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii,
angajarea într-un anumit post şi integrarea în organizaţia respectivă. resurselor umane
dobândesc experienţe noi în muncă, iar celor cu potenţial corespunzător li se asigură
oportunităţi de promovare. De asemenea, resursele umane trec de la relaţia de dependenţă
caracteristică Stadiului 1 la o activitate independentă deoarece şi-a demonstrat competenţa
într-un anumit domeniu.
La sfârşitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care poate fi plasat în jurul
vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme în jurul vârstei de 35 de ani din care se desprind 3
substadii sau direcţii distincte:
- creştere, dezvoltare sau avansare;
- menţinere;
- stagnare sau declin.

Stadiul 3 (mijlocul carierei)


Acest stadiu este încadrat de obicei între 40 şi 45 de ani şi poate cuprinde creşteri şi
avansări viitoare sau menţinerea situaţiei. Acest stadiu este stadiul în care se aşteaptă să
treacă de la situaţia celui ce învaţă la stadiul omului de acţiune şi perioada în care se face o
evaluare a succeselor sau a realizărilor obţinute. În acest stadiu resursele umane realizează
sau conştientizează importanţa muncii şi a carierei lor.

Stadiul 4 (Eliberare)
După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă, multe
resurse umane preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată un ritm mai puţin
impus şi chiar o stagnare.

Evaluarea performanţelor resurselor umane

DEFINIŢIE: Evaluarea performanţelor resurselor umane constă în aprecierea


gradului în care resursele umane îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin în raport cu
postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificare, evaluarea resurselor umane sau
evaluarea rezultatelor.
Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă ansamblul activităţilor de
comparare a rezultatelor obţinute, a comportamentului şi a potenţialului psiho-socio-
profesional al unei persoane cu sarcinile, obiectivele şi cerinţele postului. Evaluarea
resurselor umane, ca activitate, presupune:
- evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie;
- evaluarea comportamentului resurselor umane;
- evaluarea performanţelor realizate într-o perioadă de timp de către resursele
umane angajate în cadrul organizaţiei.
Considerând procesul de evaluare a performanţelor ca un ansamblu de proceduri
standardizate vizând obţinerea informaţiilor privind comportamentul profesional al
salariaţilor organizaţiei, apreciem că aceasta are următoarele caracteristici:
1. Procedurile de evaluare utilizate sunt în concordanţă cu viziunea organizaţiei
privind modul în care aceasta concepe să-şi organizeze şi să-şi realizeze activităţile, să
gestioneze resursele umane de care dispune.
2. Procedurile de evaluare sunt standardizate pentru a evita efectele negative
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
determinate de erori sau factori care distorsionează procesul evaluării. Standardizarea poate fi
asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea unor documente scrise şi/sau a unor mijloace
audio-vizuale, elaborarea şi controlul procedurilor de evaluare de către un compartiment
specializat.
3. Datele şi informările ce urmează a fi utilizate în procesul de evaluare sunt fiabile.
4. Modalitatea de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării performanţelor
este în concordanţă cu structura organizatorică. Este recomandabil ca managerii să
îndeplinească rolul de consultanţi acordând o atenţie deosebită şi/sau perfecţionării resurselor
umane evaluate.
5. Comportamentul profesional are un rol esenţial în procesul evaluării. Procedurile
utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare
a influenţei relaţiilor interpersonale dintre evaluator şi evaluat.
6. Calitatea metodelor folosite este redată de:
- obţinerea unor rezultate valide care să reflecte fidel realitatea şi adevărul;
- fidelitatea determinărilor, respectiv obţinerea unor rezultate identice prin
aplicarea repetată a mai multor metode şi tehnici;
- obţinerea unor rezultate identice sau echivalente de către evaluatori care
lucrează independent unul de celălalt în cadrul aceluiaşi proces de evaluare.

OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR

Au în vedere întreaga organizaţie şi evidenţiază cele mai importante activităţi ale


managementului resurselor umane.
În acest sens sunt semnificative cercetările şi anchetele efectuate de specialişti care
identifică următoarele tipuri de obiective prioritare ale evaluării performanţelor:
1. determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane;
2. relevarea feed-back-ului performanţei;
3. stabilirea programului de pregătire şi promovare a resurselor umane;
4. motivarea resurselor umane;
5. efectuarea restructurărilor, reorganizărilor sau concedierilor unor persoane sau
departamente în cadrul organizaţiei;
6. integrarea resurselor umane în organizaţie potrivit profilurilor specifice.

Etapele procesului de evaluare a resurselor umane

Evaluarea performanţelor constituie un proces continuu şi sistematic care se


desfăşoară în decursul următoarelor etape:

Etapa 1 – Stabilirea standardelor de performanţă şi a metodologiei de evaluare.


În cadrul acestei etape sunt necesare precizări referitoare la obiectivele evaluării şi la
categoriile de informaţii necesare realizării acesteia. De asemenea este necesară realizarea
unei analize a posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi a standardelor pentru
realizarea şi evaluarea performanţelor.
Standardele de performanţă stabilesc ce trebuie să facă un angajat şi cât de bine.
Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
 cantitate (cât de mult sau multe)
 calitate (cât de bine sau cât de complet)
 cost (care va fi cheltuiala implicată)
 timp (când va fi realizat obiectivul)
 utilizarea resurselor (echipamente, materiale ce vor fi utilizate)
 mod de realizare (cum vor fi realizate activităţile)
În general sunt folosite 5 calificative în procesul de evaluare a resurselor umane, şi
anume:
 foarte bun , de excepţie (FB) – angajatul este atât de bun în îndeplinirea
sarcinilor încât este nevoie de o apreciere specială;
 bun (B) – performanţa se situează în limitele superioare ale
standardelor şi performanţelor realizate de celelalte resurse umane;
 satisfăcător, Mediu (M) – performanţa este la nivelul minim al
standardelor sau puţin deasupra lor;
 slab (S) – performanţa este sub limita minimă a standardului existând
posibilitatea îmbunătăţirii performanţelor într-un viitor apropiat;
 foarte slab (FS) – performanţa este cu mult sub standard , în acest caz
se pune în mod serios problema dacă angajatul respectiv se mai poate îndrepta şi dacă mai
poate fi menţinut pe acel post.

Etapa 2 – Comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite din partea resurselor


umane.
Comunicarea performanţelor se face atât persoanelor evaluare cât şi evaluatorilor sau
echipei de evaluatori. Gradul de transparenţă a informaţiilor şi de transmitere a lor către
angajaţi este dependent atât de regulile , normele, tradiţiile existente în organizaţie cât şi de
obiectul evaluării.

Etapa 3 – Măsurarea performanţelor actuale.


Această etapă poate cuprinde mai multe subetape, respectiv:
- alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare avându-se în vedere avantajele şi
dezavantajele acestora;
- pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în vederea folosirii cât mai corecte
a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare cât şi pentru aplicarea uniformă
a standardelor de performanţă;
- evaluarea propriu-zisă a performanţelor care presupune discuţii între persoana
evaluată şi evaluator în urma cărora se vor evidenţia: care sunt priorităţile în
desfăşurarea activităţii persoanei evaluate; în ce măsură activitatea sa contribuie la
realizarea performanţelor echipei şi a organizaţiei.

Etapa 4 – Compararea performanţelor actuale cu standardele stabilite se poate face prin


compararea punctajului performanţei al fiecărei persoane evaluate cu intervalul delimitat de
punctaj minim şi cel maxim al standardelor postului ocupat de acesta. În funcţie de rezultate
se disting următoarele situaţii:
 punctajul / performanţa realizată de angajat se înscrie între limitele
stabilite ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerinţelor postului;
 punctajul / performanţa realizată de angajat se situează sub limita
minimă, deci angajatul nu corespunde cerinţelor postului. În acest caz se recomandă
perfecţionarea pregătirii angajatului sau repartizarea acestuia în cadrul unui post care să
corespundă profilului său psiho-socio-prefesional;
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
 punctajul / performanţa realizată de angajat se situează peste limita
maximă ceea ce determină fie promovarea angajatului fie trecerea lui pe un post
corespunzător caracteristicilor sale psiho-socio-profesionale. Menţionăm că promovarea se
poate realiza numai dacă angajatul realizează cel puţin punctajul sau performanţa
corespunzătoare postului vizat.

Etapa 5 – Discutarea rezultatelor evaluării cu persoanele evaluate şi iniţierea unor


acţiuni colective.
În cadrul acestei etape sunt necesare realizarea următoarelor acţiuni:
 stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor evaluărilor, astfel
încât să se preîntâmpine unele reacţii de adversitate sau de contestare a lor şi unele
resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor;
 identificarea mijloacelor de îmbunătăţirea a performanţelor şi
comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate;
 consilierea şi sprijinirea persoanelor care au realizat performanţe slabe
în vederea îmbunătăţirii acestora.
Cine face evaluarea performanţelor?
Evaluarea performanţelor se poate efectua astfel:
- managerii îşi evaluează şi clasifică subordonaţii, subordonaţii îşi evaluează şi
clasifică superiorii, resursele umane de pe poziţii echivalente se evaluează şi clasifică între
ele, autoevaluarea, evaluarea performanţelor de către evaluator extern.

1. Managerul îşi evaluează şi clasifică subordonaţii


Evaluare resurselor umane de către manager are la bază raţionamentul că managerul
este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi obiectiv performanţele
subordonaţilor. Judecata managerului trebuie să fie obiectivă şi să se bazeze pe performanţele
reale. Dacă evaluarea se face de către un grup de şefi ierarhici creşte şansa ca aprecierea să
fie mai completă, cantitatea de informaţii fiind mai mare. Pot apărea unele de dezavantaje ale
evaluării resurselor umane de către un grup de persoane. Un volum mai mare de informaţii nu
presupune neapărat o informare mai bună putând apărea ceea ce numim ignoranţă colectivă.
2. Subordonaţii îşi evaluează şefii ierarhici
Acest procedeu de evaluare este folosit pe scară largă în universităţile americane
pentru evaluarea de către studenţi a performanţelor profesorilor la ore. În acest fel este
posibilă evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi, îmbunătăţirea
performanţelor şi potenţialului managerial, precum şi identificarea managerilor incompetenţi.
3. Evaluarea de către resursele umane aflate pe posturi echivalente
Această modalitate se foloseşte destul de rar sub formă de grup deschis şi poate fi
utilizată într-o formă combinată în care sunt luate în considerare atât aprecierile şefului
ierarhic cât şi cele ale colegilor.
4. Autoevaluarea
Această metodă poate fi aplicată numai în anumite situaţii, ea reprezentând un
instrument de autodepăşire prin care resursele umane îşi depistează punctele tari şi cele slabe,
găsind singuri metode de îmbunătăţire. Dacă un angajat lucrează izolat sau are o meserie
unică el este singurul îndreptăţit să-şi evalueze performanţele. De aici rezultă dificultatea
aplicării metodei deoarece resursele umane folosesc la evaluare alte metode şi sisteme de
valori decât şefii lor.
5. Evaluarea performanţelor de către evaluator extern
Evaluarea poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei. Avantajele unei
astfel de evaluări constau în obiectivitatea aprecierilor, dezavantajul constă în faptul că cei
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale acelei organizaţii.

Metode de evaluare a performanţelor


Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte:
- evaluarea comportamentului;
- evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie
- evaluarea performanţelor obţinute.

Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care resursele umane îşi


îndeplinesc responsabilităţile ce le revin în raport cu postul ocupat.
Fiecare procedeu de evaluare folosit corespunde viziunii organizaţiei privind modul în
care acesta concepe să facă afaceri, să organizeze activităţile şi să orienteze resursele umane
proprii. Procedurile sunt standardizate evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de
cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor utilizarea
documentelor scrise sau a mijloacelor audio – vizuale, elaborarea şi controlul procedurilor de
către un compartiment specializat.
Obiectivele evaluării pot fi:
- organizaţionale
- psihologice
- de dezvoltare
- procedurale
Astfel, evaluarea performanţelor poate fi făcută doar în scopul măririlor de salarii pe
bază de merite şi nu în funcţie de vechime.
Obiectivele organizatorice au următoarele avantaje:
- realizarea unei concordanţe între resursele umane şi funcţiile existente în
structura organizatorică;
- descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor
- sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile
privind resursele umane
- concordanţa performanţelor şi contribuţiile individuale cu misiunea şi
obiectivele organizaţionale.

Obiectivele psihologice au următoarele avantaje:


- cunoaşterea de către fiecare angajat a contribuţiei sale la realizarea
obiectivelor organizaţiei;
- perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei
- şansa dialogului
- posibilitatea angajatului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de
a atrage atenţia superiorilor.

Obiectivele de dezvoltare dau posibilitatea fiecărui angajat de a cunoaşte şansele de


evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei.
Obiectivele procedurale au următoarele avantaje:
- sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare
- dimensionarea salariilor
- ameliorarea relaţiilor interpersonale
- gestiunea carierei

Necesitatea evaluării performanţelor resurselor umane indiferent de domeniul de


activitate al acestora a determinat atât elaborarea de numeroase metode şi tehnici de apreciere
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
a personalului cât şi apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor.
Criteriile se compară cu standardele care reprezintă nivelul dorit al performanţelor.
Criteriile de performanţă – vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute care au
fost obţinute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul de viitor. Pentru
obţinerea unor rezultate edificatoare criteriile de performanţă trebuie să fie:
1. Precis formate, să nu presupună generalităţi;
2. în număr limitat (folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la
obţinerea unor valori medii, a căror relevanţă este mult diminuată);
3. clar enunţate astfel încât să fie înţelese atât de evaluatori cât şi de cei evaluaţi
4. uşor de observat, măsurabile astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai
mult diminuată;
5. aplicabile tuturor subiecţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi îşi
desfăşoară activitatea în condiţii comparabile.

Criteriile de performanţă pot viza rezultatele obţinute de fiecare angajat în cazul


posturilor de execuţie.
Standardele de performanţă stabilesc ce trebuie să facă un angajat şi cât de bine.
Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:
- cantitate (cât de mult, multe)
- calitate (cât de bine sau cât de complet )
- cost
- timp
- mod de realizare.

Metoda scările (grilelor) – de clasificare grafică. Are cea mai largă aplicabilitate în
organizaţiile americane şi vest-europene datorită simplităţii ei.
Ea constă în folosirea scărilor (grilelor) resursele umane urmând a fi plasate pe un
anumit nivel al grilei în funcţie de diferite criterii specifice alese de cei care efectuează
evaluarea.

Metoda listelor de verificare permite evidenţierea gradului în care există o


corespondenţă între anumite afirmaţii, calificative, dexterităţii, obiective şi performanţelor
angajatului. Aceste liste cuprind informaţii de genul: „termină lucrul în timp”, „rareori este
de acord să facă ore suplimentare”, „acceptă critica”.

Afirmaţii -2 -1 +1 +2
Termină sarcinile la Niciodată F. rar De regulă Întotdeauna
timp
Este de acord să Refuză De regulă De regulă Acceptă
efectueze ore întotdeauna refuză acceptă Da
suplimentare
Este cooperant şi Nu De regulă nu De regulă Da
săritor acceptă
Acceptă observaţii Niciodată f. rar De regulă da Atunci când este
critice vinovat

Metode comparative – această metodă presupune compararea de către evaluator a


performanţelor resurselor umane.
De exemplu: performanţele unui operator la calculator poate fi comparată cu
performanţele unui alt operator.
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
Compararea se poate face în diferite moduri.

Testul de personalitate – testele de personalitate sunt folosite de regulă la selecţia


resurselor umane în anumite situaţii cum ar fi evaluarea posibilităţilor de promovare a
resurselor umane şi identificarea necesităţii de perfecţionare.

Test de personalitate

1. Contribuţia mea în echipă constă în faptul că:

a) îmi dau seama repede de noile oportunităţi şi profit de ele;


b) pot lucra bine cu tipuri diferite de oameni;
c) produc idei cu o mare uşurinţă;
d) dacă observ că membrii echipei pot contribui cu ceva de valoare la
obiectivele grupului îi pot face să dea ce au mai bun în ei;
e) am o mare capacitate de concentrare şi lucrez eficient;
f) sunt gata să fac faţă lipsei temporare de popularitate dacă aceasta conduce la
final la rezultate bune;
g) îmi dau seama imediat ce se potriveşte şi ce funcţionează într-o situaţie cu
care sunt obişnuit;
h) pot oferi fără prejudecăţi în caz de necesitate soluţii, alternative viabile.

2. În activitatea pe care o desfăşor în cadrul echipei poate apărea o deficienţă


pentru că:
a) nu mă simt în largul meu dacă întâlnirile nu sunt bine structurate, controlate
şi în general bine conduse;
b) înclin să fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere solid şi care nu
au avut posibilitatea să-l valorifice;
c) am tendinţa să vorbesc mult atunci cand grupul dezbate noi idei;
d) datorită punctului de vedere obiectiv îmi vine greu să mă alătur imediat cu
entuziasm colegilor mei;
e) dacă este nevoie sunt convingător şi autoritar pentru a duce la bun sfărşit
ceea ce este de făcut;
f) pentru mine un rol de conducător este dificil şi asta pentru că sunt prea
sensibil la atmosfera grupului;
g) există posibilitatea să fiu prea concentrat asupra ideilor mele şi astfel să nu
mai fiu atent la ce se întâmpla în jurul meu;
h) colegii mei afirmă că sunt preocupat de prea multe detalii minore şi că sunt
pesimist.

3. Când sunt implicat într-un proiect cu alte persoane:

a) pot influenţa oamenii fără să-i presez;


b) sunt atent să nu fie făcute greşeli şi să nu fi omis nimic;
c) sunt gata să acţionez pentru a mă asigura că întâlnirea nu este o pierdere de
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
timp şi că nu sunt uitate obiectivele principale;
d) mă număr printre cei care contribuie cu ceva original;
e) sunt gata oricând să sprijin o sugestie bună pentru interesul comun;
f) sunt dornic să aflu idei şi evenimente noi;
g) judecata mea la rece este apreciată de ceilalţi;
h) se poate pune baza pe capacitatea mea organizatorică.

4. Cum abordez lucrul în echipă:

a) doresc să îmi cunosc colegii mai bine;


b) provoc discutii despre punctele de vedere ale celorlalţi şi nu am reţineri în
a-mi susţine părerea chiar şi atunci când sunt în minoritate;
c) găsesc un argument pentru a respinge afirmaţiile greşite;
d) una dintre calităţile mele este aceea de a face lucrurile să funcţioneze aşa
cum trebuie atunci când se pune în aplicare un plan;
e) tind să evit ceea ce este evident şi prefer surprizele;
f) aduc o notă de perfecţiune oricărei funcţii pe care o am în cadrul unei
echipe;
g) sunt gata să folosesc contactele din afara grupului;
h) sunt interesat de toate punctele de vedere şi nu ezit să iau decizii atunci câdn
trebuie.

5. Îmi place activitatea pe care o realizez pentru că:


a) îmi facă plăcere să analizez situaţiile şi să cântăresc toate posibilităţile;
b) sunt interesat de găsirea soluţiilor practice ale problemelor;
c) îmi place să stimulez o buna colaborare;
d) pot avea o mare influenţă asupra luării deciziilor;
e) îi pot convinge pe oameni să cadă de acord asupra unui mod de a acţiona,
necesar;
f) îi pot convinge pe oameni să cadă de acord asupra unor lucruri necesare;
g) mă simt bine atunci când pot acorda atenţie deplină unei sarcini;
h) îmi place să găsesc un domeniu care îmi solicită imaginaţia.

6. Dacă mi se dă o sarcină dificilă cu termen limită şi persoane necunoscute:


a) înainte de a elabora un plan mă retrag într-un colţ pentru a găsi o modalitate
de a ieşi din impas;
b) sunt gata să lucrez cu persoana care s-a arătat cea mai interesată oricât de
dificilă ar fi ea;
c) aş găsi o cale de a reduce mărimea sarcinii prin aportul individual al
fiecăruia;
d) datorită termenului limită m-aş asigura să nu-l depăşim;
e) mi-aş păstra calmul şi capacitatea de a gândi clar;
f) aş meţine o linie calmă în ciuda presiunii;
g) aş fi pregătit să iau conducerea dacă grupul nu ar face nici un progres;
h) aş deschide discuţii care să stimuleze noi puncte de vedere şi să pună lucrul
în mişcare.
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________

7. Referitor la o problemă privind lucrul în echipă:


a) sunt gata să-mi arăt nerăbdarea faţă de cei care se opun progresului;
b) alţii mă pot critica că analizez prea mult lucrurile şi că nu sunt suficient de
intuitiv;
c) dorinţa mea de a mă asigura că lucrurile sunt făcute aşa cum trebuie poate
încetini progresul;
d) mă plicitsesc destul de repede şi mă bizui pe unul sau doi colegi care mă
animă;
e) îmi este foarte greu să încep lucrul dacă ţinta nu este bine stabilită;
f) sunt zgărcit în aplicaţii şi în clarificare ideilor care îmi vin;
g) le cer celorlalţi să facă lucrurile pe care eu nu sunt în stare să le fac;
h) ezit în a-mi susţine punctul de vedere atunci când este combătut.

paragraf muncitor conducător adjunct nonconfor investigator evaluator coechipier fricos


mist
1 g d f c a h b e
2 a b e g c d f h
3 h a c d f g e b
4 d h b e g c a f
5 b f d h e a c g
6 f c g a h e b d
7 e g a f d b h c

Recompensarea resurselor umane

În literatura de specialitate care abordează problematica recompensării resurselor


umane se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompensă, compensaţie, salariu,
retribuţie, plată, sporuri, premii, stimulente, indexări etc.
Recompensa resurselor umane reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a
înlesnirilor şi avantajelor prezente şi viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de
angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta.
Plata reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
primite de resursele umane.
Uneori se mai folosesc şi noţiunile de recompense directe şi recompense indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc resursele umane pentru
activitatea depusă sau/şi rezultatele obţinute fiind concretizate în:
- salarii;
- sporuri;
- stimulente.
Salariul – reprezintă suma primită pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele
obţinute de un angajat într-o anumită unitatea de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). Aceeaşi
semnificaţie o au şi noţiunile de remuneraţie sau retribuţie. La rândul său salariul poate fi:
- de bază sau tarifar (stabilit în condiţii standard fără sporuri);
- nominal (valoare de moment, sumă de bani);
- salariul mai poate fi real (cantitate de bunuri şi servicii ce pot fi cumpărate
cu suma primită);
- salariul minim (parametru al protecţiei sociale fiind stabilit de guvern).
Sporurile la salariu –sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii de
lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime;
Premiile – sunt sume de bani acordate resurselor umane în mod diferenţiat pentru
realizări deosebite. Pot exista premii individuale pentru performanţe deosebite şi premii
anuale pentru toţi membrii organizaţiei din realizările globale acea organizaţiei.
Comisioanele – reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări.
Participarea la profit – reprezintă sumele de bani obţinute de către angajaţi ca
procente din profit în funcţie de contribuţia la rezultatele organizaţiei.
Recompensările indirecte – se referă la facilităţile resurselor umane atât pe perioada
angajării cât şi după aceea datorită statutului de fost angajat. Recompensările indirecte sunt
foarte diverse pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până la pensii
sau dividende obţinute ca acţionari ai organizaţiei. Termenul de facilităţi se referă la elemente
ale recompensei şi au semnificaţia de : „beneficii”, „câştiguri”, „foloase”, „ajutoare”,
„privilegii” sau „facilităţi”.
Recompensarea resurselor umane dintr-o organizaţie este cel mai important obiectiv
specific Managementului resurselor umane, deoarece:
- sistemul de recompensare al unei organizaţii are o contribuţie majoră
asupra recrutării, motivării, eficienţei şi satisfacţiei resurselor umane.
- Salariile reprezintă o cheltuială considerabilă pentru organizaţie.

Proiectarea unui sistem de recompensare a resurselor umane trebuie să se realizeze


ţinând cont de următoarele aspecte:
1. satisfacerea nevoilor resurselor umane inclusiv a dorinţelor de securitate şi
consideraţie;
2. motivarea resurselor umane pentru a realiza niveluri de performanţă dorite;
3. dimensionarea sistemului de recompensare în funcţie de posibilităţile organizaţiei;
4. să fie competitivi în raport cu sistemele de recompensare ale altor organizaţii care
furnizează bunuri sau servicii similare pentru a atrage şi menţine resursele umane;
5. respectarea clauzelor din CCM şi a reglementărilor legale;
6. să fie corect şi consecvent aplicat în toată organizaţia;
7. să fie înţeles şi acceptat de resursele umane.

Factorii care influenţează mărirea recompensei

Orice manager este nevoit să facă o corelaţie între nivelul salariului şi performanţele
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
obţinute de angajat în timpul activităţii. Aprecierea corectă a performanţei permite
departajarea între angajaţii care execută acelaşi gen de activitate. Recompensa primită de
resursele umane este influenţată de o serie de factori externi cadrului organizatoric. Unul din
factorii care influenţează sistemul de recompensare îl constituie preţul muncii pe plan
internaţional.

Adaosurile la salariu
Stimulentul

Un stimulent realizează legătura directă între recompensa şi productivitate având


rolul de a impulsiona creşterea performanţei. Sistemul de stimulare al resurselor umane este
considerat un al doilea sistem de recompensare directă după cel de salarizare pentru că pe de
o parte sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de bază iar pe de altă parte
performanţele globale ale organizaţiei sunt mai direct legate de stimulente decât de salariile
de bază. Sistemul de stimularea al resurselor umane este structurat pe 3 nivele:
1. stimularea individuală;
2. stimularea de grup;
3. stimularea la nivel de organizaţie.

Stimulentele individuale realizează legătura directă între performanţele fiecărui


angajat şi recompensa obţinută. Pentru ca stimulentele individuale să-şi atingă scopul sunt
necesare cel puţin următoarele condiţii:
- resursele umane să dorească să fie plătite mai bine;
- efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare;
- costurile să poată fi controlate de efortul depus de angajat, adică dorinţa de
a produce cât mai mult poate genera cheltuieli mai mari care nu justifică
surplusul de salariu;
- standardele de calitatea să poată fi măsurate şi menţinute;
- întârzierile şi întreruperile în proces să poată fi controlate.
Principalele forme de stimulente individuale, sunt:
1. – salariul pe bucată sau acordul direct. Este necesar să existe o dependenţă
directă între efortul individual şi numărul de produse realizate, o normare
directă a muncii, să nu acţioneze factori perturbatori.
2. – salariul unitar diferenţial sau acordul progresiv. Resursele umane sunt
plătite în mod diferenţiat în raport cu cantitatea de produse realizate,
salariile fiind din ce în ce mai mari, pe măsură ce productivitatea creşte.
3. – comisionul – reprezintă stimulentul individual calculat ca procent din
vânzări. Într-o primă formă comisionul direct, salariul angajatului
reprezintă în totalitate un anumit procent din vânzări. Dacă nu vinde nimic
angajatul nu primeşte salariul. O a doua formă este constituită din salariu +
comision. În acest caz comisionul are caracter de primă, supliment la
salariul de bază care se obţine în condiţiile îndeplinirii unui minim de
realizări.
4. premiul – ca stimulent individual se acordă resurselor umane pentru
activităţi şi rezultate deosebite.
Stimulentele de grup
Dacă stimularea individuală creează invidie, stimularea de grup promovează cooperarea şi
efortul comun pentru obţinerea unor rezultate cât mai bune. Pentru ca stimularea de grup să
fie eficientă sunt necesare cel puţin următoarele condiţii:
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
- grupurile să nu fie prea mari pentru ca individul să simtă uşor efectul pe
care îl are munca lui asupra rezultatului global;
- să existe o reală interdependenţă între indivizii din grup care să-i convingă
pe aceştia de importanţa cooperării. Aşa cum între indivizi apare
competiţia în cazul stimulentului individual tot aşa apare concurenţa între
grupurile unei organizaţii în cazul stimulării grupurilor.
Stimularea la nivelul organizaţiei – include toate resursele umane în raport cu
rezultatele financiare obţinute de organizaţie. Principalele modalităţi de stimulare a tuturor
resurselor umane sunt:
- distribuirea veniturilor în timpul anului;
- distribuirea unei părţi din profit la sfârşitul anului;
- posibilitatea resurselor umane de a cumpăra acţiuni ale organizaţiei la
preţuri avantajoase.

Distribuirea veniturilor în timpul anului. În cazul în care se realizează depăşiri


resursele umane pot fi recompensate periodic sub formă de prime lunare, trimestriale sau
semestriale. Această modalitate de stimulare încearcă să realizeze o legătură între efort şi
veniturile obţinute.
Distribuirea profitului la sfârşitul anului – este cea mai cunoscută şi mai aşteptată
formă de stimulare resurselor umane. O cotă parte din profitul net obţinut de organizaţie este
destinată stimulării tuturor resurselor umane la sfârşitul anului sub formă de primă (al 13-lea
salariu).
Posibilitatea cumpărării de acţiuni ale organizaţiei este o investiţie care poate fi
avantajoasă pentru ambele părţi. Patronul îşi măreşte capitalul, angajatul poate obţine la
sfârşitul anului dividende.
Recompense indirecte:
1. - Plata timpului nelucrat
Principalele forme de recompensări pentru timpul nelucrat sunt:

- durata limitată a zilei de lucru;


- durata săptămânii de lucru şi a lunii;
- sărbătorile legale;
- zilele libere ocazionate de evenimente personale;
- concediul de odihnă;
- concediul fără plată,
- pauza de masă inclusă în programul de lucru.

În această categorie de avantaje includem serviciile pe care unele organizaţii le acorda


resurselor umane în mod gratuit sau cu o reducere de preţuri şi tarife: (acordarea unei mese
gratuite tuturor angajaţilor, echipament de protecţie gratuit sau la preţ redus, alimentaţie de
protecţie pentru angajaţii din locurile de muncă cu condiţii grele şi nocive, plata integrală sau
a unei părţi a preţului transportului personalului la şi de la serviciu, constituirea unor asociaţii
de credit pentru angajaţi etc).

2. - Asigurarea de sănătate - principalele elemente ale asigurărilor de sănătate pentru


angajaţi sunt:

- asistenţa medicală gratuită în organizaţie


- plata concediului medical,
Manualul specialistului în resurse umane
___________________________________________________________________________
- gratuitatea serviciilor medicale (consultaţii, spitalizare),
- subvenţionarea unei părţi a costului medicamentelor etc.

3. - Protecţia salariaţilor împotriva reducerii veniturilor, a creşterii costului vieţii, a


bolilor sau accidentelor profesionale.

Recompensarea indirectă pentru foştii angajaţi :

Foştii angajaţi pot face parte din următoarele categorii:

- şomeri
- neangajaţi (nu mai au dreptul la ajutorul de şomaj)
- pensionari sau decedaţi.

Pentru toate aceste categorii de persoane există forma specifice de recompensare care
intră în categoria generală denumită protecţie socială.

Principalele forme de protecţie a şomerilor sunt: -

 ajutorul de şomaj – într-un anumit cuantum faţă de salariul pe care îl avea ca


angajat, pe o perioadă limitată până la găsirea unui loc de muncă,
 ajutorul social – dacă acesta nu se angajează în limita de timp prevăzută de
lege şi dacă nu are alte mijloace de existenţă;
 asigurarea de sănătate),

Angajaţii care îşi pierd locul de muncă pot beneficia de sprijin din partea organizaţiei,
materializat în:

salarii compensatorii;
preavizul,
reangajarea cu prioritate a foştilor angajaţi.

Protecţia pensionarilor.