BACKUS Construir Mapa Estrategico

Informe de Practicas Pre Profesionales
INTRODUCCIÓN
El presente informe de prácticas pre profesionales se realizó en el Área de Ventas de

Cervecería San Juan Huánuco, perteneciente al Grupo Backus y Subsidiaria del
Grupo SAB Miller.
El Área de Ventas de Cervecería San Juan tiene como objetivo colocar en el mercado
los diferentes productos fabricados y/o comercializados por esta.
Como toda empresa altamente competitiva, Cervecería San Juan necesita dedicar
recursos de tiempo, energía, humano y financiero en medir el trabajo que realizan para
poder alcanzar sus objetivos estratégicos. Es por ello que surge la necesidad de usar
la Herramienta Balanced ScoreCard.
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CAPITULO I
1. ANTECEDENTES
1.1. Razón Social

CERVECERÍA SAN JUAN S.A.
RUC: 20128915711
1.2. Ubicación
Dirección Legal: Carretera Federico Basadre Km. 13 - Ucayali - Coronel Portillo -

Yarinacocha
Anexo Huánuco: Carretera Central Huánuco a Tingo María Km. 1 - Llicua Baja -
Huánuco - Huánuco - Amarilis
Anexo Tingo María:Carretera Fernando Belaunde Terry Km. 3.5 Mapresa -

Luyando - Leoncio Prado - Huánuco
La Practica Pre-Profesional se realizó en el Centro de Distribución Huánuco (CD

Huánuco) y Centro de Distribución Tingo María (CD Tingo María)
1.3. Actividad Principal
Cervecería San Juan S.A. Huánuco tiene como actividad principal la distribución y
venta de aguas, gaseosas y bebidas alcohólicas.
1.4. Recursos
1.4.1. Humanos
El Centro de Distribución de Huánuco de Cervecería San Juan S.A.
cuenta con 41 trabajadores:
Dirección de Ventas Dirección de Distribución

Puesto Cantidad Puesto Cantidad
Gerente de Ventas 1 Gerente de Distribución 1
Asistente de Gerente de Ventas 1 Asistente de Gerente de Distribución 1
Supervisor de Ventas 2 Supervisor de Distribución 1
Agente Especializado 1 Supervisor de Administración 1
Agente Comercial 9 Supervisor de Almacén 2
Agente Junior 1 Asistente de Distribución 1
Supervisor de Eventos Especiales 2 Asistente Administrativo - Sistemas 2
Asistente de Trade Marketing 2 Asistente Administrativo - Cuentas Corrientes 2
Asistente Administrativo - Caja 1
Asistente Administrativo - Contabilidad 1
Asistente Administrativo 2
Asistente de Almacén 4
Operario de Almacén Centro de Distribución 2
Supervisor de Desarrollo de Flota 1
Fuente: Empresa
Elaboración: Propia
2
1.4.2. Infraestructura
La operación de Cervecería San Juan en Huánuco y Tingo María se
realiza en 3 locales (2 en Huánuco y 1 en Tingo María), todos de
propiedad de la empresa.
CD Huánuco (Principal) CD Huánuco (local alterno) CD Tingo María

2 2 2
Area Total CD 3600 m Area Total CD 2325 m Area Total CD 3600 m
Capacidad de Almacenamiento Capacidad de Almacenamiento Capacidad de Almacenamiento

Sección 1 Producto Terminado 72,576 Sección 1 Producto Terminado 62,160 Sección 1 Producto Terminado 42,336
Sección 2 Producto Terminado 7,056 Sección 2 Producto Terminado 8,112
Sección 3 Producto Terminado 3,780
Total Llenas 79,632 Total Llenas 62,160 Total Llenas 54,228
Sección 3 Envases 31,920 Sección 3 Envases 9,680 Sección 4 Envases 24,192
Total Env. 31,920 Total Env. 9,680 Total Env. 24,192
Fuente: Empresa
1.4.3. Recursos Tecnológicos

La empresa cuenta con diversos recursos tecnológicos, necesarios para
una adecuada gestión comercial:
 21 Computadoras. (4 Huánuco, 2 Tingo María)

o Marca IBM Core2Duo 3.2 GHz, 2 GB RAM
o SO Microsoft Windows XP SP3
 5 Laptop
o Marca HP Core i5 2.4 GHz 2GB RAM
o SO Microsoft Windows XP SP3
 10 Hand Held Intermec CN3 (7 Huánuco, 4 Tingo María),

Para la toma de pedidos y gestiones de los Agentes Comerciales.
Incluye SO Windows Mobile5.0 y SAP Mobile Engine
 5 Impresoras Intermec PB42 (1 Huánuco, 1 Tingo María), Para la

impresión de documentos y reportes generados por el Hand Held.
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 Business Intelligence
 Business Objects DataMart Comercial, Tecnología
de Inteligencia de Negocios, que es la herramienta
para análisis de información líder en su rubro.
 SAP, plataforma tecnológica que sirve como soporte

para las diferentes gestiones y operaciones diarias.
1.5. Organización
Cervecería San Juan Huánuco se encuentra conformada por dos Gerencias:
La Gerencia de Ventas y La Gerencia de Distribución:
Gerente de Gerente de
Ventas (1) Distribució(1)
Asistente de Asistente de
Gerencia de Gerencia de
Ventas(1) Distribución (1)
Supervisor de Supervisor de Supervisor de

Supervisor de Supervisor de
Ventas Huánuco Ventas Tingo Administración
Distribución (1) Almacén (2)
(1) María (1) (1)
Asistente
Agente Agente Asistente de Asistente de
Administrativo -
Especializado (1) Comercial (2) Distribución (1) Almacén (5)
Caja (2)
Asist. Adm.-
Agente Agente Junior Empresarios de Operario ACD
Cuentas
Comercial (7) (1) Reparto (3) (3)
Corrientes (2)
Asistente
Administrativo -
Sistemas (2)
Asistente
Administrativo -
Contabilidad (1)
Fuente: Empresa
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1.6. Reseña
Cervecería San Juan S.A. es fundada el 2 de setiembre de 1971 en el ex
fundo Huaral, un lugar rico por su abundante vegetación y su excelente
calidad de agua, ubicada en la ciudad de Pucallpa, departamento de Ucayali.
La empresa se denomina San Juan porque hace referencia a San Juan
Bautista, Patrono de la Selva Peruana, cuyo nombre identifica su fiesta más
tradicional; el cual es símbolo de mística y calor del hombre selvático, esencia
de fiesta y alegría desbordante.
Los fundadores de la empresa fueron un grupo de empresarios peruanos,

liderados por el emprendedor ingeniero Ricardo Bentín Mujica, Presidente del
Directorio de Cervecería Backus y Johnston S.A., secundado por los señores
Walter Macher Benvenuto y Jorge Coquis Herrera.
En el año de 1975, se inicia el envasado de Cerveza San Juan. En el año

2000 Cervecería San Juan se presenta como una de las empresas más
importantes del grupo Backus Asimismo, empezo a producir cervezas
pertenecientes al grupo corporativo tales como Cristal y Pilsen. La primera
desde 1983 y la segunda, desde 1994; todas ellas con gran éxito en el
mercado.
En el año 2002 el grupo cervecero Backus se integra al grupo empresarial

BAVARIA uno de los grupos cerveceros más importantes de Latinoamérica.
Luego en el 2005 se fusiona con la empresa Sudafricana SAB Miller. Ahora
Cervecería San Juan está conformada por un sólido grupo de trabajo que se
encuentra a lo largo de la Amazonía peruana. En la actualidad los productos
que elaboramos son consumidos en las principales ciudades en la Selva
Peruana.
1.7. Línea de Productos

Como ya mencionamos la Cervecería San Juan Huánuco cuenta con la
actividad principal de venta y distribución de Aguas, Gaseosas y Bebidas
Alcohólicas que esta produce.
Entre sus principales marcas tenemos:
PILSEN CALLAO
 Marca con mayor Tradición Cervecera en el Perú y una de las
primeras de Latinoamérica (Desde 1863).
 Sabor en su punto, balanceado, gracias su perfecto balance de
ingredientes.
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CRISTAL
 Cristal tiene Cuerpo pues es la característica de una buena
cerveza para los peruanos.
 Es la marca NÚMERO UNO del Perú.
 Cristal es Peruanidad, Unión y Solidaridad, Alegre, Sociable,
Espíritu Joven
CUSQUEÑA
 La única cerveza Premium del Perú.
 Reconocida internacionalmente como una de las mejores
cervezas del mundo
 Ingredientes de calidad: 100% cebada malteada y lúpulo Saaz.
BARENA
 Cerveza dirigida a los Adultos Jóvenes que buscan que la
diversión fluya
 Es más refrescante que las demás.
 Fácil de tomar y no embota, es menos amarga.
PILSEN TRUJILLO
 90 años de trayectoria cervecera
 Íconos reconocidos nacionalmente como la Marinera que
connotan tradición y peruanidad.
 Precio accesible.
SAN JUAN
 Es la marca regional del Oriente del Perú
 Con sabor único y aroma especial.
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SAN MATEO
 Única agua mineral de manantial extraída a 3,300 m.s.n.m.
 Composición balanceada de Minerales: Calcio, Sodio
Magnesio y Potasio.
 Superior a las aguas de mesa, que son tratadas para
garantizar su consumo
GUARANA
 Sabor, color y aroma únicos
 Es la gaseosa original hecha del fruto de Guaraná
 Su original sabor refresca de la manera más natural.
VIVA BACKUS
 Bebida con menor gas, menor dulce y sin cafeína
 Cola amarilla de rico sabor
MALTIN POWER
 Delicioso y único sabor.
 Origen natural: hecha de malta
 Energético: te prepara para las actividades del día a día y
repone las energías gastadas.
 Refrescante: por su ligera gasificación
 Nutritiva.
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CAPITULO II
2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA PRE-PROFESIONAL
2.1. Objetivos
2.1.1. Objetivo General
Gestionar los Indicadores del Área de Ventas de Cervecería San Juan S.A.
Huánuco empleando el Balanced Scorecard (BSC).
2.1.2. Objetivos Específicos

• Determinar los indicadores de Gestión del Área de Ventas de
Cervecería San Juan S.A. Huánuco
• Clasificar los indicadores de acuerdo a las perspectivas de la

metodología BSC
• Aplicar la metodología BSC a los indicadores de Gestión del Área de

Ventas de Cervecería San Juan S.A. Huánuco
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CAPITULO III
3. MARCO TEÓRICO
3.1. Marco Conceptual
3.1.1. Gestión de Indicadores

El uso de indicadores de desempeño de negocio en el proceso de toma de
decisión es un elemento esencial en la gestión de cualquier organización
enfocada en los resultados.
Evaluar de forma oportuna y efectiva el comportamiento de las variables

críticas para el éxito a través de los indicadores definidos garantizara que los
procesos de toma de decisiones mejoren.
3.1.1.1. Gestión
Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para
hacer que un ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión
en el contexto y bajo la guía de una planificación de sus esfuerzos.
Comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para
llevar a cabo la solución de tareas eficientemente.
3.1.1.2. Indicador
En indicador es una relación entre variables específicas que miden el
cumplimiento de las metas de acuerdo con los resultados esperados
para un proceso, subprograma o proyecto. Proporciona una escala con
la cual se puede medir un cambio real logrado y verificar la
satisfacción del cliente con relación al mismo.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar:
“Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se

puede gestionar.”
Peter Drucker
3.1.2. Venta
El término ventas tiene múltiples definiciones, dependiendo del contexto en el
que se maneje. Una definición general es cambio de productos y servicios por
dinero. Desde el punto de vista legal, se trata de la transferencia del derecho
de posesión de un bien, a cambio de dinero. Desde el punto de vista contable
y financiero, la venta es el monto total cobrado por productos o servicios
prestados.
9
En cualquier caso, las ventas son el corazón de cualquier negocio, es la

actividad fundamental de cualquier aventura comercial. Se trata de reunir a
compradores y vendedores, y el trabajo de toda la organización es hacer lo
necesario para que esta reunión sea exitosa.
Para algunos, la venta es una especie de arte basada en la persuasión. Para

otros es más una ciencia, basada en un enfoque metodológico, en el cual se
siguen una serie de pasos hasta lograr que el cliente potencial se convenza
de que el producto o servicio que se le ofrece le llevará a lograr sus objetivos
en una forma económica.
3.1.3. Indicadores de Venta

Los indicadores de Venta proporcionan información sobre el resultado de las
actividades de venta, permiten valorar el rendimiento comercial y alertan y
guían sobre el logro de los resultados esperados.
A continuación se presentan los Indicadores de Venta relacionados a

Cervecería San Juan Huánuco:
3.1.3.1. Volumen de Venta

Cifra de venta realizada durante un determinado periodo. Puede ser
expresado en unidades monetarias u otras unidades de medida del
negocio.
*UM: Unidad de Medida
3.1.3.2. Crecimiento de Ventas

Es una representación porcentual de la variación de la venta durante
un periodo comparado con las ventas durante el mismo periodo del
año anterior. El crecimiento puede ser positivo o negativo.
3.1.3.3. Mix de Venta

Es el porcentaje de venta que representa, con respecto a la venta
total, una determinada marca, grupo de productos entre otros.
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3.1.3.4. Nivel de Satisfacción del Cliente

Representa el porcentaje de clientes que se encuentran satisfechos
con el servicio ofrecido por una determinada empresa.
El resultado del indicador provenir de encuestas realizadas a clientes.
3.1.3.5. Participación en el Mercado

Es el porcentaje de producto o productos vendidos por una empresa
en relación a las ventas totales de productos similares de otras
compañías que comparten la misma categoría en un mercado
específico.
3.1.3.6. Incremento de Clientes

Es el numero o porcentaje de cliente incrementados con respecto a un
base inicial de clientes.
3.1.3.7. Crédito Operativo

Es el porcentaje de Crédito “No Vencido” Otorgado en el mercado
comparado contra el Total de Crédito otorgado.
3.1.3.8. Desviación Presupuestal

Es la variación porcentual del Presupuesto Real comparado contra el
Presupuesto Proyectado.
3.1.3.9. Productividad de Equipos de Frío

Es la relación entre la cantidad de Venta de productos semanal en
cajas a clientes con Equipo de Frio y la capacidad total de los Equipos
de Frio en cajas con los que cuenta el cliente.
El resultado de la productividad de Equipo de Frio se puede encontrar

entre los siguientes rangos:
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Clasificación Ratio Observación

Hiperproductivo X >= 3 Menor de la capacidad requeri
Optimo 2 <= x < 3 Vende el doble de su capacida
Aceptable 1 <= x <2 Capacidad cercana a la Vent
Improductivo 0< x < 1 Exceso de capacidad
Cero compra 0 No compra, retirar equipos
Fuente: Empresa
Elaboración: Empresa
3.1.3.10. Clientes con Equipo de Frio Productivos

Es el porcentaje de clientes que con Equipo de Frio que cuentan con
un indicador de productividad de Equipo de Frio igual a
“Hiperproductivo”, “Optimo” o “Aceptable”
3.1.4. Planeamiento Estratégico

El Planeamiento Estratégico es un proceso que implica organizar esfuerzos
hacia un fin determinado, permite establecer la dirección que debe tener una
organización para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo
El objetivo principal de un Plan Estratégico es trazar un mapa de la

organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión y
convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas,
verificación y resultados)
3.1.4.1. Misión
Define el propósito principal de la empresa: Porque existe.
La Misión examina la razón de ser de la empresa más allá de
solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las
motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.
“En el turbulento mundo Empresarial de hoy, necesitamos una estrella

que nos guie, y eso es justamente lo que hace la Misión”
Paul R. Niven
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3.1.4.2. Visión
Es el camino por el cual se dirige la empresa a largo plazo o que es
aquello en lo que pretende convertirse, y sirve como rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratégicas
3.1.4.3. Valores
Son los principios intemporales que guían a una empresa.
Representan las creencias profundamente arraigadas dentro de la
misma y que se demuestra a través del comportamiento diario de
todos sus empleados.
Los valores de una empresa proclaman abiertamente como esta
espera que todo el mundo se comporte.
“Los valores principales incluidos en nuestro credo pueden ser una

ventaja competitiva, pero esa no es la razón por la que los tenemos.
Los tenemos porque definen por nosotros lo que representamos y los
mantendríamos aunque en ciertas situaciones se conviertan en una
desventaja competitiva.”
Collins y Porras,
Built to last
3.1.5. Análisis Interno y Externo
3.1.5.1. Análisis Interno

El análisis interno tiene como objetivo identificar las Fortalezas y
Debilidades que tiene una empresa en el desarrollo de su actividad.
3.1.5.1.1. Fortalezas
Son los valores, capacidades o conocimientos que una
empresa posee en grado superior al promedio y por ende
permite que la empresa se destaque.
3.1.5.1.2. Debilidades
Son los valores, capacidades o conocimientos que una
empresa posee en grado inferior al promedio, convirtiéndose en
obstáculos para la consecución de objetivos.
3.1.5.1.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos

Es un mecanismo que nos permitirá resumir evaluar las
Fortalezas y Debilidades de la empresa bajo una ponderación
y calificación de acuerdo al entorno en el que se desarrolla.
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3.1.5.2. Análisis Externo

El análisis externo tiene como objetivo identificar las Oportunidades y
Amenazas con las que cuenta una empresa para el desarrollo de su
actividad.
3.1.5.2.1. Oportunidades
Son situaciones que favorecen a la empresa en la consecución
de un propósito establecido. Son circunstancias que ayudan a
la cristalización de una ventaja competitiva.
3.1.5.2.2. Amenazas
Son presiones externas que impiden la consecución de los
objetivos propuestos
3.1.5.2.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos

Es un mecanismo que nos permitirá resumir y evaluar las
Oportunidades y Amenazas de la empresa bajo una
ponderación y calificación de acuerdo al entorno en el que se
desarrolla.
3.1.6. Matriz FLOR

La Matriz FLOR (Fortalezas, Limitaciones, Oportunidades y Riesgos) es una
variante de la Matriz FODA, en la cual los elementos Debilidades y Amenazas
son reemplazados por Limitaciones y Riesgos respectivamente, buscando
contar con un matriz que contenga factores expresados en un estado positivo.
La Matriz FLOR nos ayudara a la formulación y desarrollo de estrategias,
examinando la interacción entre los diferentes Factores de la empresa y el
entorno en el cual actúa (Factores Internos y Factores Externos).
3.1.7. Estrategias
Es un conjunto de acciones que se implementaran en un contexto
determinado con el objetivo de lograr un fin propuesto dentro del proceso
estratégico, formulado en función de los Factores Críticos de Éxito de la
empresa.
3.1.8. Objetivos Estratégicos

Son el conjunto de actividades que la organización se debe comprometer a
hacer bien, para lograr los resultados que aspiran, desean o necesiten
alcanzar.
Los objetivos estratégicos también pueden provenir de las declaraciones de
la Visión y Misión, formulados a través de los elementos claves de dada una
de ellas.
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3.1.9. Balanced ScoreCard

El Balanced ScoreCard es una herramienta de gestión estratégica utilizada
para alinear las actividades de una organización a su visión y estrategias,
mejorar la comunicación y monitorear el desempeño estratégico contra las
metas.
El Balanced ScoreCard hace que la visión sea explicita y compartida, siendo
comunicada en términos de metas que se usan para centrar el trabajo,
asignar recursos y concretar planes de Acción
3.1.9.1. Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico es la herramienta que nos permitirá visualizar en
una sola página de qué modo se operativizará la implementación del
Plan Estratégico. El Mapa Estratégico es entonces es la carta de
navegación de la empresa y describe la historia de la estrategia,
agrupados en dimensiones críticas clave, constituyendo una
representación gráfica de cómo se implementara la estrategia de una
organización paso a paso.
Por lo general las agrupaciones críticas clave están representadas por

4 perspectivas, en las cuales se podrá ver el negocio en su totalidad,
estas son:
 Perspectiva Finanzas
Qué objetivos de crecimiento, rentabilidad o mantenimiento
debemos alcanzar para maximizar el valor de nuestros accionistas.
 Perspectiva Clientes
Como debemos satisfacer a nuestros clientes para alcanzar
nuestros objetivos financieros.
 Perspectiva Procesos Internos

Cuál debe ser el nivel de calidad y eficiencia de nuestros procesos
para satisfacer las necesidades de los clientes.
 Perspectiva Formación y Aprendizaje

Que debemos hacer para aprovechar nuestros potenciales.
15
Fuente: Cuadro de Mando Integral 2da Edición - Robert S. y David P. Norton

Elaboración: Cuadro de Mando Integral 2da Edición - Robert S. y David P. Norton
3.1.9.2. Matriz Tablero de Comando

Es una herramienta que sirve para monitorear, a través de indicadores
financieros y no financieros el alcance de las metas a través de
Inductores y planes de Acción.
La Matriz Tablero de Comando nos permitirá organizar el modo en que
se va a gerenciar cada objetivo del Mapa Estratégico en cada una de
las perspectivas
 Meta
Fin u objetivo de una acción o un plan
 Inductor
Variables impulsoras, nos indica si hemos hecho lo que
teníamos que hacer. Vienen a ser los eslabones
intermedios que se necesitan para pasar de las
estrategias iníciales a los indicadores.
 Plan de Acción (Iniciativa)

Acciones tomadas para intentar cumplir las metas
propuestas.
3.1.9.3. Software
Permite medir, controlar y visualizar los resultados mostrando los
indicadores de Gestión
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3.2. Glosario de Términos
 Balanced ScoreCard
Es un modelo de gestión y metodología que permite gerenciar la
implementación de un Plan Estratégico y trasladarlos a la acción.
 Crecimiento
Representación porcentual de la variación positiva o negativa de un valor en un
periodo comparado con el año anterior.
 Equipo de Frio
Activo utilizado en un Punto de Venta para poder congelar los productos
ofrecidos (Cervezas y Bebidas).
 Estrategia
Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin.
 Indicador
Magnitud que expresa el desempeño de un proceso, que al compararse con
algún nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas.
 Inductor
Indicadores de desempeño del proceso. Describen lo que hacemos
 Mix de Venta
Porcentaje de Venta que representa un producto o un grupo de productos con
respecto a un Volumen total de Venta dentro de su misma categoría.
 Productividad
Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para
obtenerla.
 Presupuesto
Calculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica.
 Punto de Venta
Establecimiento comercial de atención al público.
 Venta al Crédito
Es el tipo de operación en el que el pago se realiza en el marco del mediano o
largo plazo, luego de la adquisición del bien o servicio.
17
CAPITULO IV
4. ANALISIS SITUACIONAL
Para proceder con el diseño y elaboración del Balanced ScoreCard, necesitamos

establecer los conceptos de Misión, Visión, Valores, Factores Internos, Factores
Externos, Estrategias y Objetivos Estratégicos.
Con estos elementos podremos dar inicio al diseño y elaboración del Balanced
ScoreCard.
En nuestro Caso, la Visión, Misión y Valores, ya se encuentran establecidas por

Cervecería San Juan
4.1. Visión
“Ser la empresa en el Perú más admirada por:

 Crecimiento del Valor de nuestra participación en el mercado a través de
nuestro portafolio de marcas.
 Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
 Ser el empleador preferido
 Su modelo de Gestión.”
4.1.1. Evaluación de la Visión

La visión es la forma de visualizar la organización en el futuro, muestra a
dónde queremos ir y como seremos cuando lleguemos ahí, para que esta sea
eficaz debe contener las siguientes características:
 Descriptiva del Futuro de la organización.- Me muestra en si lo que

queremos en el futuro para nuestra organización.
 Comunicada.- A sido publicada adecuadamente para mi conocimiento
y aprendizaje
 Memorable .- La puedo captar y recordar
 Inspirable .- Encierra en su declaración características de me inspiran
alcanzar
 Retadora.- Constituyen un reto alcanzarla.
 Atractiva para todos los involucrados.- Me atrae formar parte de
esta visión de organización
Para poder evaluar la Visión se realizó lo siguiente:

a) Identificar las características a través de las cuales se evaluara.
b) Asignar un peso a cada característica identificada, las cuales sumadas
deben ser 100%.
c) Evaluar la Visión según las características identificadas y con la
siguiente escala:
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d) Con el promedio de la Evaluación de las características definidas de la

Visión, multiplicado por el peso asignado a cada característica se
obtendrá un peso ponderado total.
e) A partir de los resultados obtenidos se obtendrá el estado de la
Visión.
El resultado fue el siguiente:
a) Las características que debe contener la Visión son las siguientes:

 Descriptiva del Futuro de la organización
 Comunicada
 Memorable
 Inspirable
 Retadora
 Atractiva para todos los involucrados
b) Se asignaron los pesos en conjunto con el Gerente de Ventas de

Huánuco y Tingo María:
Características Peso
Descriptiva del futuro de la
0.20
organización
Comunicada 0.20
Memorable 0.10
Inspirable 0.20
Retadora 0.15
Atractiva para los involucrados 0.15
La suma total de los pesos hacen un total de 1
c) Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de la Gerencia de

Ventas de Huánuco y Tingo María.
d) Se procedió a multiplicar los pesos asignados con el promedio de la
evaluación de cada característica.
e) Haciendo uso de la filosofía Balanced, asignamos la colorimetría
correspondiente según el siguiente rango:
19
El resultado es el siguiente:
Debe ser… Puntaje Peso Peso Fortaleza Limitación Significado Clasificación Ponderado
Descriptiva del futuro de la organización 10.0 0.20 X Fortaleza Mayor 3.53 0.71
Comunicada 10.0 0.20 X Fortaleza Menor 2.67 0.53 4
3
Memorable 5.0 0.10 X Fortaleza Mayor 3.47 0.35 2
Inspirable 10.0 0.20 X Fortaleza Mayor 3.33 0.67 1
Retadora 7.5 0.15 X Fortaleza Mayor 3.53 0.53
Atractiva para los involucrados 7.5 0.15 X Fortaleza Mayor 3.53 0.53
TOTAL 1.00 3.31
EVALUACIÓN DE LA
EVALUACIÓN DEVISIÓN
LA VISIÓN
VISIÓN CONVISIÓN
LIMITACIONES
CON LIMITACIONES VISIÓN CONCON
VISIÓN FORTALEZAS
FORTALEZAS
3.31
3.31
1.00 1.75 2.50 3.25 4.00
1.00 Fuente: Propia 1.75 2.50 3.25 4.00

De acuerdo a los resultados obtenidos, la visión se sitúa como Fortaleza Mayor, con
un puntaje de 3.31, contando de igual manera con todas las características como
Fortaleza Mayor, a excepción de “Deber ser: Comunicada”, que se sitúa como
Fortaleza Menor con un puntaje de 2.67.
4.2. Misión
“Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por

el consumidor”
4.2.1. Evaluación de la Misión

La Misión representa la razón fundamental para la existencia de la
organización y normalmente es la respuesta a la pregunta ¿Para que existe
esta organización en el contexto social que se encuentra?
Al igual que la Visión, esta debe contener ciertas características:
 Concisa
 Simple, Clara y Directa
 Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos
atractivos
 Atender requerimientos de los principales grupos constructivos
20
 Orientado al interior de la organización pero reconociendo al externo

Para poder evaluar la Misión se realizó lo siguiente:
a) Identificar las características a través de las cuales se evaluara.
b) Asignar un peso a cada característica identificada, las cuales sumadas
deben ser 100%.
c) Evaluar la Misión según las características identificadas y con la
siguiente escala:
d) Con el promedio de la Evaluación de las características definidas de la

Misión, multiplicado por el peso asignado a cada característica se
obtendrá un peso ponderado total.
e) A partir de los resultados obtenidos se obtendrá el estado de la
Misión.
El resultado fue el siguiente:
a) Las características que debe contener la Visión son las siguientes:

 Concisa
 Simple, Clara y Directa
 Ex presada preferiblemente en frases encabezadas por verbos
atractivos.
 Atender requerimientos de los principales grupos constructivos
 Orientado al interior de la organización pero reconociendo al
externo
b) Se asignaron los pesos en conjunto con el Gerente de Ventas de

Huánuco y Tingo María:
DEBE SER: PESO

Concisa 0.10
Simple, clara y directa 0.20
Expresada preferiblemente en frases

0.10
encabezadas por verbos atractivos
Atender requerimientos de los principales grupos
0.30
constructivos
Orientado al interior de la organización pero
0.30
reconociendo al externo
c) Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de la Gerencia de

Ventas de Huánuco y Tingo María.
21
d) Se procedió a multiplicar los pesos asignados con el promedio de la

evaluación de cada característica.
e) Haciendo uso de la filosofía Balanced, asignamos la colorimetría
correspondiente según el siguiente rango:
El resultado es el siguiente:
Debe ser… Puntaje Peso Peso Fortaleza Limitación Significado Clasificación Ponderado
Concisa 3.0 0.10 X Fortaleza Mayor 3.40 0.34
Simple clara y directa 6.0 0.20 X Fortaleza Mayor 3.67 0.73 4
3
Expresada preferiblemente en frases
3.0 0.10 X Fortaleza Mayor 3.80 0.38 2
encabezadas por verbos atractivos 1
Atender requerimientos de los principales
9.0 0.30 X Fortaleza Menor 3.20 0.96
grupos constructivos
Orientado al interior de la organizacion
9.0 0.30 X Fortaleza Mayor 3.33 1.00
pero reconociendo al externo
X
TOTAL 1.00 3.41
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN DE LADEMISIÓN
LA MISIÓN
MISIÓN CON LIMITACIONES MISIÓN CON FORTALEZAS
MISIÓN CON LIMITACIONES MISIÓN CON FORTALEZAS
3.41
3.41
1.00 1.75 2.50 3.25 4.00

1.00 1.75 2.50 3.25 4.00
Fuente: Propia
Al igual que la Visión, la Misión se encuentra como una Fortaleza Mayor, con un
puntaje de 3.41. Los puntajes individuales se encuentran sobre el promedio, siendo
todas Fortaleza Mayor, a excepción de la característica “Atender requerimientos de
los principales grupos constructivos”, que se encuentra con un puntaje de 3.20, muy
cerca de las Fortalezas Mayores.
22
4.3. Valores
Los valores de la Cervecería San Juan son los siguientes:
 Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.

o El calibre y compromiso de nuestra gente nos distingue de los demás.
o Apreciamos y fomentamos la diversidad
o Seleccionamos y desarrollamos a nuestro personal para el logro de metas a largo
plazo.
o Lo que cuenta es el desempeño.
 La responsabilidad es clara e individual.
o Apoyamos a la gerencia descentralizada con autonomía local.
o Las metas y los objetivos están alineados y claramente articulados.
o Valoramos tanto el rigor intelectual, como compromiso emocional
o Decimos la verdad sobre nuestro desempeño
o Exigimos y permitimos la autogestión
 Trabajamos y ganamos en equipo.
o Desarrollamos y compartimos activamente el conocimiento dentro del Grupo
o Equilibramos conscientemente los intereses locales y de los grupos
o Fomentamos la confianza y la integridad en las relaciones internas
o Promovemos la camaradería y la diversión
 Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.
o Nos preocupamos por siempre conocer las necesidades y percepciones de nuestros
clientes y consumidores
o Construimos relaciones duraderas basadas en la confianza
o Aspiramos a ofrecer las mejoras opciones de productos y servicios
o Somos innovadores y pioneros en un mundo en constante cambio.
 Nuestra reputación es indivisible.
o Nuestra reputación se basa en lo que hace y dice cada uno de nuestros empleados
o Construimos nuestra reputación para un futuro a largo plazo
o Somos justos y éticos en todos nuestros negocios
o Beneficiamos a las comunidades locales donde operamos
4.3.1. Evaluación de los Valores

Los valores en Cervecería San Juan son fundamentales para poder realizar la
Misión y poder alcanzar la Visión, nuestros trabajadores se encuentran
identificados con estos y saben que son la fuerza impulsora del como
desarrollaremos nuestro trabajo
La evaluación de los Valores se realizó en base a un puntaje por valore entre

los rangos del 1 al 5:
CALIFICACION
01 : Muy bajo
02 : Escaso
03 : Medio
04 : Alto
05 : Muy Alto
23
La Evaluación fue realizada por el personal de la Gerencia de Ventas de

Huánuco y Tingo María, los resultados fueron los siguientes:
Podemos observar que el valor “Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera” es
el valor más significativo y resaltante
VALORES DE LA ORGANIZACION
Nuestra reputación es indivisible 3.80
Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores 3.73
Trabajamos y ganamos en equipo 4.40
La responsabilidad es clara e individual. 4.07
Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera. 4.60
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
Fuente: Propia
4.4. Análisis Interno y Externo
4.4.1. Evaluación de los Factores Internos
El Area de Ventas de Cervecería San Juan presenta diferentes Fortalezas y

Limitaciones, la cuales son de mucha importancia, ya que sobre estas
trabajaremos las estrategias a futuro. La Evaluación de los factores internos
24
se realizara a través de la Matriz EFI, la cual nos permitirá realizar una

auditoría interna, donde podremos resumir y evaluar las Fortalezas y
Limitaciones de la Empresa
Fortalezas
- Conocimiento y Experiencia en el Mercado

- Productos de Primera Calidad
- Altas Barreras al ingreso de nuevos competidores
- Adecuada Gestión Gerencial
- Posicionamiento de Marcas en el Mercado
- Solidas Estrategias Nacionales
- Sistemas de Información
- Conocimiento de la Competencia
- Personal comprometido, responsable e identificado con la empresa
- Acceso a Central de Riesgo de Créditos
Limitaciones
- Baja cobertura de nuestros principales productos

- Deficiencia en la asignación de créditos a clientes
- Poco o insuficiente Conocimiento de estrategias por parte del personal
- Deficiente manejo de presupuestos asignados
- Falta de Proyectos Internos
- Débil Canal de Distribución de Bebidas no alcohólicas
Con la lista de Factores Internos identificados realizaremos el siguiente proceso:
a) Asignamos un peso relativo a cada factor en una escala de 0 a 1,

donde 0 no es importante y 1 muy importante. La sumatoria de todos
estos pesos debe ser 1.00. Este trabajo se realizó en conjunto con el
Gerente de Ventas.
b) Asignamos una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores donde:
Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de Ventas.
c) Multiplicamos el peso por la calificación, obteniendo así una

calificación ponderada.
d) Sumamos las calificaciones ponderadas de cada factor para
determinar el total ponderado.
25
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

ORGANIZACIÓN CON LIMITACIONES ORGANIZACIÓN CON FORTALEZAS
3.127
1.000 1.750 2.500 3.250 4.000
Fuente: Propia
La evaluación de los Factores Internos dio como resultado un valor de 3.127, lo cual
nos indica que el Area de Ventas de Cervecería San Juan cuenta con Fortalezas
Menores.
4.4.2. Evaluación de los Factores Externos

La evaluación de los Factores Externos nos permitirá resumir y evaluar los
factores económicos, sociales, culturales, políticos, tecnológicos entre otros,
los cuales influyen en la Empresa.
Oportunidades
- Bajo consumo per cápita comparado con el Mercado Nacional y

Sudamericano
26
- Crecimiento de nuevos Clientes - Clientes no atendidos

- Recuperación del poder Adquisitivo de la población
- Sustitución de licores informales
- Desarrollo de Marca Premium y Globales
- Desarrollo del consumo “Chapa Abierta”
- Fortalecer los vínculos con nuestros clientes y la comunidad
- Uso de Sistemas de información por parte del personal
- Desarrollo de una cultura de Innovación
Riesgos
- Aplicación de “Plan Zanahoria” en la Provincia de Huánuco

- Promociones agresivas por parte de la Competencia
- Incremento del consumo de bebidas alcohólicas sustitutas
- Reducción del Consumo por condiciones climáticas o factores sociales
- Bajos precios de la Competencia
- Ingreso de nuevas marcas al mercado
Con la lista de Factores Externos identificados realizaremos el siguiente proceso:
a) Asignamos un peso relativo a cada factor en una escala de 0 a 1,

donde 0 no es importante y 1 muy importante. La sumatoria de todos
estos pesos debe ser 1.00. Este trabajo se realizó en conjunto con el
Gerente de Ventas.
b) Asignamos una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores donde:
1 Amenaza Mayor
2 Amenaza Menor
3 Oportunidad Menor
4 Oportunidad Mayor
Se realizó la evaluación en conjunto con el personal de Ventas.
c) Multiplicamos el peso por la calificación, obteniendo así una

calificación ponderada.
d) Sumamos las calificaciones ponderadas de cada factor para
determinar el total ponderado.
27
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

ORGANIZACIÓN CON RIESGOS ORGANIZACIÓN CON OPORTUNIDADES
3.127
1.000 1.750 2.500 3.250 4.000
Fuente: Propia
La calificación de los Factores Externos dio como resultado un valor de 3.143, lo cual nos
indica que el Area de Ventas de Cervecería San Juan presenta Oportunidades Menores
4.5. Análisis Estructural a partir de la Matriz FLOR

A partir del Análisis de los Factores Internos y Factores Externos realizamos el
resumen de las Fortalezas, Limitaciones, Oportunidades y Riesgos:
28
FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES RIESGOS

1. Bajo consumo per cápita
1. Conocimiento y Experiencia en el 1. Baja cobertura de nuestros 1. Aplicación de “Plan Zanahoria” en
comparado con el Mercado Nacional
Mercado principales productos la Provincia de Huánuco
y Sudamericano
2. Deficiencia en la asignación de 2. Crecimiento de nuevos Clientes - 2. Promociones agresivas por parte
2. Productos de Primera Calidad
créditos a clientes Clientes no atendidos de la Competencia
3. Altas Barreras al ingreso de 3. Poco o insuficiente Conocimiento 3. Recuperación del poder 3. Incremento del consumo de
nuevos competidores de estrategias por parte del personal Adquisitivo de la población bebidas alcohólicas sustitutas
4. Reducción del Consumo por
4. Deficiente manejo de
4. Adecuada Gestión Gerencial 4. Sustitución de licores informales condiciones climáticas o factores
presupuestos asignados
sociales
5. Posicionamiento de Marcas en el 5. Desarrollo de Marca Premium y
5. Falta de Proyectos Internos 5. Bajos precios de la Competencia
Mercado Globales
6. Débil Canal de Distribución de 6. Desarrollo del consumo “Chapa 6. Ingreso de nuevas marcas al
6. Solidas Estrategias Nacionales
Bebidas no alcohólicas Abierta” mercado
7. Deficiente manejo de Activos 7. Fortalecer los vinculos con
7. Sistemas de Información
otorgados a nuestros Cliente nuestros clientes y la comunidad
8. Uso de Sistemas de información
8.Conocimiento de la Competencia
por parte del personal
9.Personal comprometido,
9. Desarrollo de una cultura de
responsable e identificado con la
Innovación
empresa
10. Acceso a Central de Riesgo de
Créditos
Fuente: Propia
Ya identificado los diferentes factores, estamos en las condiciones de realizar el

análisis de las interacciones que pueden tener la unión de estos entornos.
Combinar estos factores permitirán alinearlos en forma integral para generar

estrategias alternativas. Determinaremos la motricidad, es decir la dependencia de
cada una de las variables y la posición en un determinado cuadrante para mejorar la
formulación de objetivos estratégicos, los cuales servirán como base para elaborar el
Balanced ScoreCard.
La evaluación del análisis estructural se medirá bajo los siguientes rangos:
El Resultado de la revisión del grado de motricidad y dependencia de los factores

fue el siguiente:
29
Clasificación según Motricidad y Dependencia

C
60 M P
U
J
50 L
iNDEPENDIENTES N AMBIGUAS
I
AF
F
Motricidad
D R
B E
40 H K Q X
G V W
Z Y AB
AA AC AE
AD
30 A
T
20 AUTONOMAS DEPENDIENTES
S
O
10
0
0 10 20 30 40 50 60 70
Dependencia Factor
Fuente: Propia
Según el cuadro mostrado podemos observar el grado de Motricidad y Dependencia de

cada Factor y a partir de esto podemos mostrar el ranking estratégico de cada Factor para
así poder elegir cuales serán incluidas en la Matriz FLOR.
El Ranking se ordenara según el resultado de la diferencia entre el resultado de Motricidad

del Factor menos el Resultado de Dependencia del Factor:
Indicador de Ranking Estratégico = Resultado Motricidad - Resultado Dependencia
Mientras mayor sea el indicador, mayor será la calificación dentro del Ranking Estratégico
del Factor
30
Ranking Estratégico
Motricidad Dependencia Diferencia
N° T Factor Ranking
(Y) (X) Y-X
4. Reducción del Consumo por condiciones
30 R climáticas o factores sociales
31 7 24 A
3. Recuperación del poder Adquisitivo de la
20 O población
42 21 21 B
3. Poco o insuficiente Conocimiento de estrategias
13 L por parte del personal
62 44 18 C
2 F 2. Productos de Primera Calidad 43 27 16 D
7 F 7. Sistemas de Información 42 26 16 E
7. Deficiente manejo de Activos otorgados a
17 L nuestros Cliente
44 33 11 F
1. Aplicación de “Plan Zanahoria” en la Provincia de
27 R Huánuco
36 25 11 G
7. Fortalecer los vinculos con nuestros clientes y la
24 O comunidad
40 30 10 H
8. Uso de Sistemas de información por parte del
25 O personal
48 38 10 I
26 O 9. Desarrollo de una cultura de Innovación 57 47 10 J
6. Débil Canal de Distribución de Bebidas no
16 L alcohólicas
39 32 7 K
2. Crecimiento de nuevos Clientes - Clientes no
19 O atendidos
51 44 7 L
1 F 1. Conocimiento y Experiencia en el Mercado 61 57 4 M
6 F 6. Solidas Estrategias Nacionales 50 48 2 N

32 R 6. Ingreso de nuevas marcas al mercado 16 15 1 O
4 F 4. Adecuada Gestión Gerencial 61 61 0 P
12 L 2. Deficiencia en la asignación de créditos a clientes 40 43 -3 Q
21 O 4. Sustitución de licores informales 43 47 -4 R
31 R 5. Bajos precios de la Competencia 19 23 -4 S
10 F 10. Acceso a Central de Riesgo de Créditos 29 34 -5 T

15 L 5. Falta de Proyectos Internos 58 63 -5 U
9.Personal comprometido, responsable e
9 F identificado con la empresa
37 44 -7 V
2. Promociones agresivas por parte de la
28 R Competencia
38 46 -8 W
1. Bajo consumo per cápita comparado con el
18 O Mercado Nacional y Sudamericano
40 49 -9 X
11 L 1. Baja cobertura de nuestros principales productos 37 47 -10 Y
14 L 4. Deficiente manejo de presupuestos asignados 36 46 -10 Z

3. Incremento del consumo de bebidas alcohólicas
29 R sustitutas
35 48 -13 AA
3 F 3. Altas Barreras al ingreso de nuevos competidores 36 50 -14 AB
8 F 8.Conocimiento de la Competencia 35 51 -16 AC
O 6. Desarrollo del consumo “Chapa Abierta” 33 49 -16 AD

23
22 O 5. Desarrollo de Marca Premium y Globales 34 54 -20 AE
5 F 5. Posicionamiento de Marcas en el Mercado 46 70 -24 AF
Fuente: Propia
31
En la selección realizada se incluyó todos los factores analizados, y con esto identificamos
nuestros factores críticos de éxito:
Tipo Factor Crítico de Éxito

Riesgo 4. Reducción del Consumo por condiciones climáticas o factores sociales
Oportunidad 3. Recuperación del poder Adquisitivo de la población
Limitación 3. Poco o insuficiente Conocimiento de estrategias por parte del personal
Fortaleza 2. Productos de Primera Calidad
Fortaleza 7. Sistemas de Información
Limitación 7. Deficiente manejo de Activos otorgados a nuestros Cliente
Riesgo 1. Aplicación de “Plan Zanahoria” en la Provincia de Huánuco
Oportunidad 7. Fortalecer los vinculos con nuestros clientes y la comunidad
Oportunidad 8. Uso de Sistemas de información por parte del personal
Oportunidad 9. Desarrollo de una cultura de Innovación
Limitación 6. Débil Canal de Distribución de Bebidas no alcohólicas
Oportunidad 2. Crecimiento de nuevos Clientes - Clientes no atendidos
Fortaleza 1. Conocimiento y Experiencia en el Mercado
Fortaleza 6. Solidas Estrategias Nacionales
Riesgo 6. Ingreso de nuevas marcas al mercado
Fortaleza 4. Adecuada Gestión Gerencial
Limitación 2. Deficiencia en la asignación de créditos a clientes
Oportunidad 4. Sustitución de licores informales
Riesgo 5. Bajos precios de la Competencia
Fortaleza 10. Acceso a Central de Riesgo de Créditos
Limitación 5. Falta de Proyectos Internos
Fortaleza 9.Personal comprometido, responsable e identificado con la empresa
Riesgo 2. Promociones agresivas por parte de la Competencia
Oportunidad 1. Bajo consumo per cápita comparado con el Mercado Nacional y Sudamericano
Limitación 1. Baja cobertura de nuestros principales productos
Limitación 4. Deficiente manejo de presupuestos asignados
Riesgo 3. Incremento del consumo de bebidas alcohólicas sustitutas
Fortaleza 3. Altas Barreras al ingreso de nuevos competidores
Fortaleza 8.Conocimiento de la Competencia
Oportunidad 6. Desarrollo del consumo “Chapa Abierta”
Oportunidad 5. Desarrollo de Marca Premium y Globales
Fortaleza 5. Posicionamiento de Marcas en el Mercado
Fuente: Propia
32
4.5.1. Redacción de Objetivos Estratégicos
A partir de los Factores Definidos se plantearon diferentes objetivos

estratégicos, se marcó en amarillo los factores que influyen en cada objetivo:
1. Incremento de Ventas
Incremento de Ventas

2. Productos de Primera Calidad  3. Poco o insuficiente Conocimiento de
estrategias por parte del personal
3. Recuperación del poder Adquisitivo de
la población
climáticas o factores sociales
7. Deficiente manejo de Activos otorgados
a nuestros Cliente
8. Uso de Sistemas de información por
parte del personal
1. Aplicación de “Plan Zanahoria” en la
Provincia de Huánuco 
1. Conocimiento y Experiencia en el
Mercado  6. Débil Canal de Distribución de Bebidas
no alcohólicas
9. Desarrollo de una cultura de Innovación 6. Ingreso de nuevas marcas al mercado 
9.Personal comprometido, responsable
e identificado con la empresa
2. Deficiencia en la asignación de créditos
a clientes
7. Fortalecer los vinculos con nuestros
clientes y la comunidad
Competencia 
10. Acceso a Central de Riesgo de Créditos
1. Baja cobertura de nuestros principales
productos  2. Crecimiento de nuevos Clientes -
Clientes no atendidos  5. Bajos precios de la Competencia
4. Adecuada Gestión Gerencial  5. Falta de Proyectos Internos

1. Bajo consumo per cápita comparado
con el Mercado Nacional y Sudamericano  3. Incremento del consumo de bebidas
alcohólicas sustitutas
4. Deficiente manejo de presupuestos
asignados
4. Sustitución de licores informales 
3. Altas Barreras al ingreso de nuevos
competidores  6. Desarrollo del consumo “Chapa
Abierta” 
5. Desarrollo de Marca Premium y
Globales
5. Posicionamiento de Marcas en el
Mercado 
Fuente: Propia
2. Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales
Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales

3. Poco o insuficiente Conocimiento de 3. Recuperación del poder Adquisitivo de 4. Reducción del Consumo por condiciones
estrategias por parte del personal la población climáticas o factores sociales
7. Deficiente manejo de Activos otorgados 8. Uso de Sistemas de información por 1. Aplicación de “Plan Zanahoria” en la
a nuestros Cliente parte del personal Provincia de Huánuco
no alcohólicas
9.Personal comprometido, responsable 2. Deficiencia en la asignación de créditos 7. Fortalecer los vinculos con nuestros 2. Promociones agresivas por parte de la
e identificado con la empresa a clientes clientes y la comunidad Competencia

productos
2. Crecimiento de nuevos Clientes -
4. Adecuada Gestión Gerencial  5. Falta de Proyectos Internos

con el Mercado Nacional y Sudamericano
3. Incremento del consumo de bebidas
asignados  4. Sustitución de licores informales

competidores
6. Desarrollo del consumo “Chapa
Abierta” 
Globales 
Mercado
Fuente: Propia
33
3. Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente
Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

2. Productos de Primera Calidad  3. Poco o insuficiente Conocimiento de
la población
Mercado
6. Débil Canal de Distribución de Bebidas
no alcohólicas
e identificado con la empresa  2. Deficiencia en la asignación de créditos
a clientes
clientes y la comunidad  2. Promociones agresivas por parte de la
Competencia

productos
Clientes no atendidos
5. Bajos precios de la Competencia 
4. Adecuada Gestión Gerencial 5. Falta de Proyectos Internos
alcohólicas sustitutas 
8.Conocimiento de la Competencia 4. Sustitución de licores informales
asignados
3. Altas Barreras al ingreso de nuevos 6. Desarrollo del consumo “Chapa
competidores Abierta”
Globales
Mercado
Fuente: Propia
4. Incrementar Nuestro Padrón de Clientes
Incrementar Nuestro Padron de Clientes

1. Conocimiento y Experiencia en el 6. Débil Canal de Distribución de Bebidas
9. Desarrollo de una cultura de Innovación 6. Ingreso de nuevas marcas al mercado
Mercado no alcohólicas

productos
4. Adecuada Gestión Gerencial 5. Falta de Proyectos Internos  1. Bajo consumo per cápita comparado
alcohólicas sustitutas 
asignados
4. Sustitución de licores informales 
Globales
Mercado 
Fuente: Propia
34
5. Incrementar la participación en el Mercado
Incrementar la participación en el Mercado

7. Sistemas de Información  7. Deficiente manejo de Activos otorgados

a nuestros Cliente
parte del personal  1. Aplicación de “Plan Zanahoria” en la
Provincia de Huánuco
no alcohólicas
9. Desarrollo de una cultura de Innovación  6. Ingreso de nuevas marcas al mercado

a clientes
Competencia 
productos  2. Crecimiento de nuevos Clientes -
Clientes no atendidos  5. Bajos precios de la Competencia 
asignados
competidores  6. Desarrollo del consumo “Chapa
Abierta”
6. Solidas Estrategias Nacionales  5. Desarrollo de Marca Premium y

Globales
Mercado 
Fuente: Propia
6. Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)
Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)

3. Poco o insuficiente Conocimiento de
la población  4. Reducción del Consumo por condiciones

a nuestros Cliente
no alcohólicas

a clientes  7. Fortalecer los vinculos con nuestros
Competencia
10. Acceso a Central de Riesgo de Créditos  1. Baja cobertura de nuestros principales

productos
Clientes no atendidos
5. Bajos precios de la Competencia
4. Adecuada Gestión Gerencial  5. Falta de Proyectos Internos  1. Bajo consumo per cápita comparado
asignados
Globales
Mercado
Fuente: Propia
35
7. Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados
Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados


a nuestros Cliente
parte del personal
1. Conocimiento y Experiencia en el 6. Débil Canal de Distribución de Bebidas
Mercado no alcohólicas
a clientes
Competencia 
productos
Clientes no atendidos  5. Bajos precios de la Competencia 
4. Adecuada Gestión Gerencial  5. Falta de Proyectos Internos  1. Bajo consumo per cápita comparado
asignados  4. Sustitución de licores informales 
6. Solidas Estrategias Nacionales  5. Desarrollo de Marca Premium y

Globales
Mercado
Fuente: Propia
8. Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio
Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio


a nuestros Cliente  8. Uso de Sistemas de información por
parte del personal
no alcohólicas
1. Baja cobertura de nuestros principales 2. Crecimiento de nuevos Clientes -
10. Acceso a Central de Riesgo de Créditos 5. Bajos precios de la Competencia
productos Clientes no atendidos
4. Adecuada Gestión Gerencial 5. Falta de Proyectos Internos

asignados
competidores
6. Desarrollo del consumo “Chapa
Abierta” 
Globales
Mercado
Fuente: Propia
36
9. Desarrollar Programas de Capacitación
Desarrollar Programas de Capacitación

estrategias por parte del personal  3. Recuperación del poder Adquisitivo de
la población

a nuestros Cliente
no alcohólicas

a clientes
Competencia
asignados
Globales
Mercado
Fuente: Propia
10. Desarrollar una cultura de Innovación
Desarrollar una cultura de Innovación

Mercado
6. Débil Canal de Distribución de Bebidas
no alcohólicas
asignados  4. Sustitución de licores informales

Globales
Mercado
Fuente: Propia
37
11. Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores
Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores

estrategias por parte del personal  3. Recuperación del poder Adquisitivo de
la población
7. Deficiente manejo de Activos otorgados
a nuestros Cliente  8. Uso de Sistemas de información por
no alcohólicas

a clientes  7. Fortalecer los vinculos con nuestros
Competencia
asignados
Globales
Mercado
Fuente: Propia
El resumen de los objetivos estratégicos planteados es el siguiente:
4.5.2. Extracción de Elementos Claves de la Misión y Visión
La Misión y Visión son los encargados de dar forma a la Empresa, y es por

ello que de ellas podamos obtener objetivos estratégicos adicionales.
Misión:
“Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e

internacionales preferidas por el consumidor”
38
Elementos Claves de la Misión:
1) Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales

que sea la primera opción de nuestros consumidores.
2) Fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un
fuerte sentido de peruanidad.
Visión:
“Ser la empresa en el Perú más admirada por:

- Crecimiento del Valor de nuestra participación en el
mercado a través de nuestro portafolio de marcas.
- Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
- Ser el empleador preferido
- Su modelo de Gestión.”
Elementos Claves de la Visión:
1) Ser la compañía más Admirada.

2) Crecimiento de Valor de nuestra participación de
Mercado
3) Ser el mejor socio de nuestros proveedores
4) Contar con un modelo de Gestión ejemplar
5) Ser un actor ejemplar en la sociedad
6) Ser un importante contribuidor de valor y reputación
para SABMiller
7) Mantenernos entre las 5 principales operaciones de
SABMiller
Muchos de los objetivos estratégicos describen a los elementos de la

Misión y Visión, por lo cual luego de una revisión se decidió incluir solo
el siguiente elemento de la Visión de la empresa:
 Ser un actor ejemplar en la sociedad
39
4.5.3. Alineamiento de Objetivos Estratégicos
Los elementos de la Misión y Visión servirán además para poder observar si

los diferentes objetivos estratégicos planteados se encuentran alineados
hacia lo que quiere ser la Empresa.
A continuación nombraremos a que elementos de la Misión y Visión se

encuentran alineados los objetivos estratégicos planteados:
 Ser un importante contribuidor de valor y reputación para
SABMiller (6V)
 Crecimiento de Valor de nuestra participación de Mercado (2V)
 Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la
primera opción de nuestros consumidores (1M)

 Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller (7V)
SABMiller (6V)
 Fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte
sentido de peruanidad (2M)
primera opción de nuestros consumidores(1M)

 Ser la compañía más admirada (1V)
 Ser un actor ejemplar en la sociedad (5V)

SABMiller (6V)

SABMiller (6V)
40

 Contar con un modelo de Gestión ejemplar (4V)
SABMiller (6V)

SABMiller (6V)

SABMiller (6V)
primera opción de nuestros consumidores(1M)



Como podemos observar, todos los objetivos estratégicos se encuentran

alineados a los elementos clave de la Misión y Visión de la Empresa.
41
El resumen final de nuestros objetivos estratégicos alineados es el siguiente:
12. Ser un actor ejemplar en la sociedad
42
CAPITULO V
5. ELABORACIÓN DE INDICADORES EMPLEANDO EL BALANCED SCORECARD
El Balanced ScoreCard nos ayudara a diseñar los indicadores clave para poder medir la
Gestión del Area de Ventas de Cervecería San Juan Huánuco.
5.1. Mapa Estratégico
Cada uno de los objetivos estratégicos planteados se ubica en alguna perspectiva

según el sentido que esta tenga.
Las perspectivas a las cuales pertenecerán los objetivos estratégicos son las
siguientes:
 Financiera
 Clientes
 Procesos
 Aprendizaje y Crecimiento
 Responsabilidad Social.
A continuación se ubicaran los objetivos estratégicos en cada perspectiva según

corresponda:
Perspectiva Financiera
 Incremento de Ventas
 Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y Globales
Con el fin de simplificar la apreciación de los objetivos estratégicos ambos

objetivos se agruparon bajo el título “Ingresos”
Perspectiva Clientes
 Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

 Incrementar la participación en el Mercado
 Incrementar Nuestro Padrón de Clientes
43
Perspectiva Procesos
 Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio

 Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados
 Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito Operativo)
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
 Desarrollar Programas de Capacitación

 Desarrollar una cultura de Innovación
 Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros trabajadores
Con el fin de simplificar la apreciación de los objetivos estratégicos los 3 objetivos se

agruparon bajo el título “Personal Altamente Competitivo”
Perspectiva Responsabilidad Social
 Ser un actor ejemplar en la sociedad
5.1.1. Relación Causa-Efecto de los Objetivos Estratégicos
El Balanced ScoreCard nos permitirá describir las estrategias del Area de

Ventas de Cervecería San Juan Huánuco, para ello estas estrategias deben
vincularse en una cadena de relaciones Causa-Efecto, la cual describirá como
se crea valor en la empresa.
Las relaciones causa-efectos se visualizaran a través de una flecha, donde el

inicio será la estrategia causa y el final de la flecha la estrategia efecto.
Las relaciones partirán de las perspectivas base del Mapa Estratégico

(Responsabilidad Social - Aprendizaje y Crecimiento) y llegaran a la
Perspectiva Financiera
 Vinculo N°1
Objetivo Causa: -Ser un actor ejemplar en la sociedad
Objetivo Efecto: - Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente
Mantener un alto
Grado de
Satisfacción del
Cliente
Ser un actor
ejemplar en la 44
sociedad
 Vinculo N°2
Objetivo Causa: - Personal Altamente Competitivo
Objetivo Efecto: - Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio

- Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados
- Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito
Operativo)
- Incrementar Nuestro Padrón de Clientes
Incrementar
Nuestro Padron
de Clientes
Optimizar el uso Optimizar el

Optimizar el uso Crédito otorgado
de los
de nuestros a los clientes
Presupuestos
Equipos de Frio (Crédito
Asignados
Operativo)
Personal Altemente Competitivo

Maximizar el
Desarrollar Desarrollar una aprendizaje y
Programas de cultura de preparación de
Capacitación Innovación nuestros
trabajadores
 Vinculo N°3
Objetivo Causa: - Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito
Operativo)
Objetivo Efecto: - Ingresos
Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Incremento de las Marcas
Ventas
Premium y
Globales
Optimizar el
Crédito otorgado
a los clientes
(Crédito
Operativo)
45
 Vinculo N°4
Objetivo Causa: - Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados
Objetivo Efecto: - Incrementar la participación en el Mercado
Incrementar la
participación en el
Mercado
Optimizar el uso
de los
Presupuestos
Asignados
 Vinculo N°5
Objetivo Causa: - Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio
Objetivo Efecto: - Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

-Ingresos
Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Ventas
Premium y
Globales
Mantener un alto
Grado de
Satisfacción del
Cliente
Optimizar el uso
de nuestros
Equipos de Frio
46
 Vinculo N°6
Objetivo Causa: - Incrementar Nuestro Padrón de Clientes
Objetivo Efecto: -Ingresos
Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Ventas
Premium y
Globales
Incrementar
Nuestro Padron
de Clientes
 Vinculo N°7
Objetivo Causa: - Incrementar la participación en el Mercado
Objetivo Efecto: - Ingresos
Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Ventas
Premium y
Globales
Incrementar la
participación en el
Mercado
 Vinculo N°8
Objetivo Causa: - Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente
Objetivo Efecto: - Incrementar la participación en el Mercado
Mantener un alto
Grado de Incrementar la
Satisfacción del participación en el
Cliente Mercado
47
 Vinculo N°9
Objetivo Causa: -Ingresos
Objetivo Efecto: - Ser un actor ejemplar en la sociedad
Ingresos
Incrementar el
Mix de Venta de
Ventas
Premium y
Globales
Ser un actor
ejemplar en la
sociedad
48
El esquema Causa-Efecto Final de los Objetivos Estratégicos quedaría de la

siguiente forma:
49
5.2. Matriz Tablero de Comando
Ya definido los Objetivos Estratégicos, las Perspectivas y relaciones causa-efecto, es

necesario identificar los siguientes conceptos:
 Indicadores
 Inductores
 Iniciativas
Para poder facilitar la comprensión de cada concepto se definirá en cada uno lo siguiente:
 Objetivo N° 1: Incremento de Ventas

 Indicador:
Volumen de Venta
 Inductor:
Incrementar los Volúmenes de Ventas
 Iniciativa:
Plan de Incremento de Ventas
 Objetivo N°2 : Incrementar el Mix de Venta de las Marcas Premium y

Globales
 Indicador:
Porcentaje de Venta de Marcas Premium y Globales
con Respecto al Total
 Inductor:
Incrementar los Volúmenes de Venta de Marcas
Premium y Globales
 Iniciativa:
Plan de Incremento de Ventas de Marcas Premium y
Globales
 Objetivo N° 3: Mantener un alto Grado de Satisfacción del Cliente

 Indicador:
Nivel de Satisfacción del Cliente
 Inductor:
50
Capacitar en Calidad de Servicio

 Iniciativa:
Programa de Capacitación en Calidad de Servicio
 Objetivo N° 4: Incrementar Nuestro Padrón de Clientes

 Indicador:
Porcentaje de Incremento de Clientes
 Inductor:
Captando Nuevos Clientes
 Iniciativa:
Plan de Incremento de Clientes
 Objetivo N° 5: Incrementar la participación en el Mercado

 Indicador:
Participación en el Mercado
 Inductor:
Incrementar el porcentaje de nuestra venta en el
mercado con respecto a los competidores
 Iniciativa:
Plan de Ataque a la Competencia
 Objetivo N° 6: Optimizar el Crédito otorgado a los clientes (Crédito

Operativo)
 Indicador:
Porcentaje de Crédito Operativo
 Inductor:
Gestionar adecuadamente los créditos en el mercado
 Iniciativa:
Plan de Optimización de Créditos
 Objetivo N° 7: Optimizar el uso de los Presupuestos Asignados

 Indicador:
Desviación de los Presupuestos
 Inductor:
Seguimiento de Presupuestos
 Iniciativa:
51
Creación de Formato de Seguimiento de Presupuestos

 Objetivo N° 8: Optimizar el uso de nuestros Equipos de Frio
 Indicador:
Productividad de Equipos de Frio
 Inductor:
Reasignar de Manera adecuada nuestros Equipos de
Frio
 Iniciativa:
Plan de Reasignación de Equipos de Frio
 Objetivo N° 9: Desarrollar Programas de Capacitación

 Indicador:
Capacitaciones Efectuadas
 Inductor:
Realizar Capacitaciones
 Iniciativa:
Programa de Capacitaciones
 Objetivo N° 10: Desarrollar una cultura de Innovación

 Indicador:
Cantidad de Innovaciones Presentadas
 Inductor:
Motivar y recibir propuestas de innovaciones
 Iniciativa:
Plan de Incentivos en Innovaciones
 Objetivo N° 11: Maximizar el aprendizaje y preparación de nuestros

trabajadores
 Indicador:
Promedio de Notas de Evaluación al Personal
 Inductor:
Capacitaciones y Evaluaciones al Personal
 Iniciativa:
Plan de Capacitaciones y Evaluaciones al Personal
52
 Objetivo N° 12: Ser un actor ejemplar en la sociedad

 Indicador:
Número de iniciativas en nuestra comunidad efectuadas
 Inductor:
Realizar Iniciativas en la comunidad en la que operamos
 Iniciativa:
Plan de Actividades en la Comunidad
El resumen de Indicadores, Inductores e Iniciativas de los Objetivos Estratégicos

planteados es el siguiente:
Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador Inductor Iniciativa
01: Financiera Incremento de Ventas Volumen de Venta Incrementar los Volumenes de Ventas Plan de Incremento de Ventas
Porcentaje de Venta de Marcas

Incrementar el Mix de Venta de Incrementar los Volumenes de Venta de Marcas Plan de Incremento de Ventas de
01: Financiera Premium y Globales con
las Marcas Premium y Globales Premium y Globales Marcas Premium y Globales
Respecto al Total
Mantener un alto Grado de Programa de Capacitación en Calidad

02: Clientes Nivel de Satisfacción del Cliente Capacitar en Calidad de Servicio
Satisfacción del Cliente de Servicio
Incrementar Nuestro Padron de Porcentaje de Incremento de

02: Clientes Captando Nuevos Clientes Plan de Incremento de Clientes
Clientes Clientes
Incrementar la participación en el Incrementar el porcentaje de nuestra venta en el

02: Clientes Participación en el Mercado Plan de Ataque a la Competencia
Mercado mercado con respecto a los competidores
Optimizar el Crédito otorgado a Gestionar adecuadamente los créditos en el

03: Procesos Porcentaje de Crédito Operativo Plan de Optimización de Créditos
los clientes (Crédito Operativo) mercado
Optimizar el uso de los Creación de Formato de Seguimiento

03: Procesos Desviación de los Presupuestos Seguimiento de Presupuestos
Presupuestos Asignados de Presupuestos
Optimizar el uso de nuestros Reasignar de Manera adecuada nuestros Equipos Plan de Reasignación de Equipos de
03: Procesos Productividad de Equipos de Frio
Equipos de Frio de Frio Frio
Desarrollar Programas de
04: Aprendizaje y Crecimiento Capacitaciones Efectuadas Realizar Capacitaciones Programa de Capacitaciones
Capacitación
Desarrollar una cultura de Cantidad de Innovaciones

04: Aprendizaje y Crecimiento Motivar y recibir propuestas de innovaciones Plan de Incentivos en Innovaciones
Innovación Presentadas
Maximizar el aprendizaje y
Promedio de Notas de Evaluación Plan de Capacitaciones y Evaluaciones
04: Aprendizaje y Crecimiento preparación de nuestros Capacitaciones y Evaluaciones al Personal
al Personal al Personal
trabajadores
Ser un actor ejemplar en la Numero de iniciativas en nuestra Realizar Iniciativas en la comunidad en la que
05: Responsabilidad Social Plan de Actividades en la Comunidad
sociedad comunidad efectuadas operamos
Fuente: Propia
53
Ahora que contamos con los Indicadores procederemos a describir las características de cada uno:
 Indicador N°1: Volumen de Venta

Indicador Definicion Tipo Responsable Formula de Calculo Fuente de Verificacion Frec. de Medicion Unidad
Carlos Enrique Torres

Indica el Volumen de Venta
Volumen de Venta Creciente Benllochpiquer - Cesar Daniel (Volumen de Venta Acumulado) Sistema BusinessObjects Mensual Cajas Equivalentes
realizado en el Mercado
Vilcarromero Vertiz
 Indicador N°2: Porcentaje de Venta de Marcas Premium y Globales con Respecto al Total
Es el porcentaje de Venta de (Volumen de Venta de Marcas

Marcas Premium y Globales con Premium y Globales Acumulado)
Premium y Globales con Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
respecto al Volumen Total de / (Volumen total de Cervezas
Respecto al Total
Venta Acumulado)
 Indicador N°3: Nivel de Satisfacción del Cliente

Que tan satisfecho se encuentran

Resultado de Encuesta dirigida a Encuestas realizadas a los
Nivel de Satisfacción del Cliente nuestros clientes con respecto al Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Trimestral Porcentaje (%)
Clientes clientes
servicio brindado
 Indicador N°4: Porcentaje de Incremento de Clientes

Porcentaje de Clientes
Porcentaje de Incremento de (N° de Clientes Incrementados) /
incrementados con Respecto a Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Clientes (Universo de Clientes)
nuestro Universo de Clientes
54
 Indicador N°5: Participación en el Mercado

Es la participación en Ventas de
productos de la Empresa dentro (Volumen de Venta de Cervezas
Participación en el Mercado del Volumen Total de Venta de Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz SJ) / (Volumen de Venta Total en CCR Audit Mensual Porcentaje (%)
productos de nuestra misma el Mercado)
categoria en el Mercado que
 Indicador N°6: Porcentaje de Crédito Operativo

Porcentaje del Crédito Otorgado

(Crédito Operativo) / (Crédito
Porcentaje de Crédito Operativo que se encuentra operativo (no Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Mensual Porcentaje (%)
Total)
vencido)
 Indicador N°7: Desviación de los Presupuestos

Desviación de los presupuestos

((Presupuesto Ejecutado) /
Desviación de los Presupuestos ejecutados con respecto a los Decreciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Sistema SAP PR3 Mensual Porcentaje (%)
(Presupuesto Asignado) ) - 1
 Indicador N°8: Productividad de Equipos de Frio

(% EF Prod. Optima) + (% EF
Productividad de Equipos de Frio Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Prod. Aceptable) + (% EF Prod. Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
en Clientes
Hiperproductivo)
55
 Indicador N°9: Capacitaciones Efectuadas

Numero de Capacitaciones Numero de Capacitaciones

Capacitaciones Efectuadas Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Registro Bimestral Numero
Efectuadas Efectuadas
 Indicador N°10: Cantidad de Innovaciones Presentadas

Cantidad de Innovaciones Cantidad de Innovaciones Numero de Innovaciones

Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Registro Mensual Número
Presentadas presentadas por el Personal Presentadas
 Indicador N°11: Promedio de Notas de Evaluación al Personal

Promedio de Notas de Evaluación Promedio de Notas de Evaluación

Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Promedio(Nota1,Nota2,…Nota15) Registro de Notas Mensual Número
 Indicador N°12: Numero de iniciativas en nuestra comunidad efectuadas

Numero de iniciativas a favor de

Numero de iniciativas en nuestra
la comunidad donde operamos Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Número de iniciativas efectudas Registro Trimestral Número
comunidad efectuadas
efectuadas
56
El Resumen de características de Indicadores es el siguiente:

Carlos Enrique Torres

Indica el Volumen de Venta
Volumen de Venta Creciente Benllochpiquer - Cesar Daniel (Volumen de Venta Acumulado) Sistema BusinessObjects Mensual Cajas Equivalentes
realizado en el Mercado
Vilcarromero Vertiz
Es el porcentaje de Venta de (Volumen de Venta de Marcas

Marcas Premium y Globales con Premium y Globales Acumulado)
Premium y Globales con Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
respecto al Volumen Total de / (Volumen total de Cervezas
Respecto al Total
Venta Acumulado)
Que tan satisfecho se encuentran

Resultado de Encuesta dirigida a Encuestas realizadas a los
Nivel de Satisfacción del Cliente nuestros clientes con respecto al Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Trimestral Porcentaje (%)
Clientes clientes
servicio brindado
Porcentaje de Clientes
Porcentaje de Incremento de (N° de Clientes Incrementados) /
incrementados con Respecto a Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
Clientes (Universo de Clientes)
nuestro Universo de Clientes
Es la participación en Ventas de
productos de la Empresa dentro (Volumen de Venta de Cervezas
Participación en el Mercado del Volumen Total de Venta de Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz SJ) / (Volumen de Venta Total en CCR Audit Mensual Porcentaje (%)
productos de nuestra misma el Mercado)
categoria en el Mercado que
Porcentaje del Crédito Otorgado
(Crédito Operativo) / (Crédito
Porcentaje de Crédito Operativo que se encuentra operativo (no Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Mensual Porcentaje (%)
Total)
vencido)
Desviación de los presupuestos

((Presupuesto Ejecutado) /
Desviación de los Presupuestos ejecutados con respecto a los Decreciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Sistema SAP PR3 Mensual Porcentaje (%)
(Presupuesto Asignado) ) - 1
(% EF Prod. Optima) + (% EF
Productividad de Equipos de Frio Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Prod. Aceptable) + (% EF Prod. Sistema BusinessObjects Mensual Porcentaje (%)
en Clientes
Hiperproductivo)
Numero de Capacitaciones Numero de Capacitaciones

Capacitaciones Efectuadas Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Registro Bimestral Numero
Efectuadas Efectuadas
Cantidad de Innovaciones Cantidad de Innovaciones Numero de Innovaciones

Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Registro Mensual Número
Presentadas presentadas por el Personal Presentadas
Promedio de Notas de Evaluación Promedio de Notas de Evaluación

Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Promedio(Nota1,Nota2,…Nota15) Registro de Notas Mensual Número
Numero de iniciativas a favor de

Numero de iniciativas en nuestra
la comunidad donde operamos Creciente Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Número de iniciativas efectudas Registro Trimestral Número
comunidad efectuadas
efectuadas
Fuente: Propia
57
De igual manera procederemos a describir las acciones que debemos tomar para proceder con las Iniciativas:
 Iniciativa N°1: Plan de Incremento de Ventas

CUANDO SE VA
Iniciativa POR QUE SE VA HACER DONDE SE VA HACER QUIEN LO VA HACER COMO SE VA HACER CUANTO VA A COSTAR
HACER
En las Oficinas de Carlos Enrique Torres

Con el objetivo de Incrementar los Volúmenes de A partir del Generando Iniciativas que promuevan el incremento del
Plan de Incremento de Ventas Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel S/. 7,000 mensuales
Venta 07/01/2013 consumo en nuestros clientes.
Huánuco Vilcarromero Vertiz
 Iniciativa N°2: Plan de Incremento de Ventas de Marcas Premium y Globales

CUANDO SE VA
HACER
Con el objetivo de Incrementar los Volúmenes de En las Oficinas de Carlos Enrique Torres
Plan de Incremento de Ventas de A partir del Generando iniciativas que promuevan el incremento de las
Venta y Mix de Venta de las Marcas Premium y Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel S/. 1,100 mensuales
Marcas Premium y Globales 07/01/2013 Marcas Premium y Globales en nuestros clientes
Globales Huánuco Vilcarromero Vertiz
 Iniciativa N°3: Programa de Capacitación en Calidad de Servicio

CUANDO SE VA
HACER
En las Oficinas de Realizando capacitaciones en calidad de servicio al personal

Programa de Capacitación en Calidad Para poder contar con un alto Grado de Satisfacción A partir del Carlos Enrique Torres S/. 3,500 (Total por meses de
Cervecería San Juan con personal externo y con personal interno (Gerente de
de Servicio de nuestros Clientes 07/01/2013 Benllochpiquer Capacitación)
Huánuco Ventas)
 Iniciativa N°4: Plan de Incremento de Clientes

CUANDO SE VA
HACER
Porque necesitamos contar con mas clientes que En las Oficinas de

A partir del
Plan de Incremento de Clientes contribuyan a incrementar nuestros volumenes de Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Se realizara un Censo con personal externo S/. 1,300 mensuales
07/01/2013
Venta Huánuco
58
 Iniciativa N°5: Plan de Ataque a la Competencia

CUANDO SE VA
HACER
En las Oficinas de Carlos Enrique Torres Se usara parte de nuestro presupuesto en incrementar
Porque necesitamos incrementar nuestra A partir del
Plan de Ataque a la Competencia Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel nuestras ventas en Puntos de Venta con presencia de S/. 5,000 mensuales
Participación en el Mercado 07/01/2013
Huánuco Vilcarromero Vertiz productos de la competencia.
 Iniciativa N°6: Plan de Optimización de Créditos

CUANDO SE VA
HACER
Se realizara un plan que contempla incrementar la venta al
En las Oficinas de Carlos Enrique Torres contado, otorgar créditos a los clientes equivalentes a sus
Porque necesitamos incrementar nuestro crédito A partir del
Plan de Optimización de Créditos Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel ventas durante una semana (para evitar retrasos), hacer uso de S/.0.00 (Sin Costo)
operativo 07/01/2013
Huánuco Vilcarromero Vertiz herramientas de información financiera para evaluar el otorgar
créditos altos a clientes.
 Iniciativa N°7: Creación de Formato de Seguimiento de Presupuestos

CUANDO SE VA
HACER
Porque necesitamos realizar seguimiento al uso de En las Oficinas de

Creación de Formato de Seguimiento A partir del Se realizara un formato de Seguimiento de presupueste en
nuestros presupuestos, para así evitar altas Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz S/.0.00 (Sin Costo)
de Presupuestos 07/01/2013 Excel, el cual permitirá ver nuestros avances
desviaciones. Huánuco
 Iniciativa N°8: Plan de Reasignación de Equipos de Frio

CUANDO SE VA
HACER
Porque necesitamos incrementar la productividad de En las Oficinas de Revisando la productividad de los Equipos de frio por cliente y
Plan de Reasignación de Equipos de A partir del Emilio Romero Morales - Moises
nuestros Equipos de Frio, y estos deben estar en Cervecería San Juan ejecutando propuestas de cambio de Equipo de frio según la S/. 700 mensual
Frio 07/01/2013 Wilfredo Chavez Ore
clientes que les permita incrementar las ventas. Huánuco capacidad y el modelo del equipo de frio.
59
 Iniciativa N°9: Programa de Capacitaciones

CUANDO SE VA
HACER
Porque necesitamos contar con personal altamente En las Oficinas de Realizando Capacitaciones en temas relacionados a sus
A partir del Carlos Enrique Torres
Programa de Capacitaciones capacitado para enfrentar los diferentes retos en el Cervecería San Juan puestos de trabajo (Gestión de Ventas, Negociación, Uso de S/.0.00 (Sin Costo)
07/01/2013 Benllochpiquer
Mercado Huánuco sistemas de información de la empresa, entre otros)
 Iniciativa N°10: Plan de Incentivos en Innovaciones

CUANDO SE VA
HACER
En las Oficinas de
Frente a la necesidad de contar con innovaciones que A partir del Carlos Enrique Torres Creando un Plan de Incentivos económicos por la presentación
Plan de Incentivos en Innovaciones Cervecería San Juan S/.500 mensuales
permitan mejorar nuestra trabajo en el mercado 07/01/2013 Benllochpiquer de innovaciones ejecutadas
Huánuco
 Iniciativa N°11: Plan de Capacitaciones y Evaluaciones al Personal

CUANDO SE VA
HACER
En las Oficinas de
Plan de Capacitaciones y Evaluaciones Para maximizar el aprendizaje y preparación de A partir del Carlos Enrique Torres
Cervecería San Juan Capacitando y Evaluando al personal S/.0.00 (Sin Costo)
al Personal nuestro personal 07/01/2013 Benllochpiquer
Huánuco
 Iniciativa N°12: Plan de Actividades en la Comunidad

CUANDO SE VA
HACER
En las Oficinas de
Para fortalecer los vínculos con la comunidad en la A partir del Ejecutando iniciativas que nos permitan colaborar de manera
Plan de Actividades en la Comunidad Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz S/.900 (trimestral)
cual operamos 07/01/2013 activa en la comunidad en la cual operamos
Huánuco
60
El resumen de acciones a tomar para proceder con las Iniciativas propuestas es el siguiente:
CUANDO SE VA
HACER
En las Oficinas de Carlos Enrique Torres

Con el objetivo de Incrementar los Volúmenes de A partir del Generando Iniciativas que promuevan el incremento del
Plan de Incremento de Ventas Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel S/. 7,000 mensuales
Venta 07/01/2013 consumo en nuestros clientes.
Huánuco Vilcarromero Vertiz
Con el objetivo de Incrementar los Volúmenes de En las Oficinas de Carlos Enrique Torres
Plan de Incremento de Ventas de A partir del Generando iniciativas que promuevan el incremento de las
Venta y Mix de Venta de las Marcas Premium y Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel S/. 1,100 mensuales
Marcas Premium y Globales 07/01/2013 Marcas Premium y Globales en nuestros clientes
Globales Huánuco Vilcarromero Vertiz
En las Oficinas de Realizando capacitaciones en calidad de servicio al personal

Programa de Capacitación en Calidad Para poder contar con un alto Grado de Satisfacción A partir del Carlos Enrique Torres S/. 3,500 (Total por meses de
Cervecería San Juan con personal externo y con personal interno (Gerente de
de Servicio de nuestros Clientes 07/01/2013 Benllochpiquer Capacitación)
Huánuco Ventas)
Porque necesitamos contar con mas clientes que En las Oficinas de

A partir del
Plan de Incremento de Clientes contribuyan a incrementar nuestros volumenes de Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz Se realizara un Censo con personal externo S/. 1,300 mensuales
07/01/2013
Venta Huánuco
En las Oficinas de Carlos Enrique Torres Se usara parte de nuestro presupuesto en incrementar
Porque necesitamos incrementar nuestra A partir del
Plan de Ataque a la Competencia Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel nuestras ventas en Puntos de Venta con presencia de S/. 5,000 mensuales
Participación en el Mercado 07/01/2013
Huánuco Vilcarromero Vertiz productos de la competencia.
Se realizara un plan que contempla incrementar la venta al

En las Oficinas de Carlos Enrique Torres contado, otorgar créditos a los clientes equivalentes a sus
Porque necesitamos incrementar nuestro crédito A partir del
Plan de Optimización de Créditos Cervecería San Juan Benllochpiquer - Cesar Daniel ventas durante una semana (para evitar retrasos), hacer uso de S/.0.00 (Sin Costo)
operativo 07/01/2013
Huánuco Vilcarromero Vertiz herramientas de información financiera para evaluar el otorgar
créditos altos a clientes.
Porque necesitamos realizar seguimiento al uso de En las Oficinas de
Creación de Formato de Seguimiento A partir del Se realizara un formato de Seguimiento de presupueste en
nuestros presupuestos, para así evitar altas Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz S/.0.00 (Sin Costo)
de Presupuestos 07/01/2013 Excel, el cual permitirá ver nuestros avances
desviaciones. Huánuco
Porque necesitamos incrementar la productividad de En las Oficinas de Revisando la productividad de los Equipos de frio por cliente y
Plan de Reasignación de Equipos de A partir del Emilio Romero Morales - Moises
nuestros Equipos de Frio, y estos deben estar en Cervecería San Juan ejecutando propuestas de cambio de Equipo de frio según la S/. 700 mensual
Frio 07/01/2013 Wilfredo Chavez Ore
clientes que les permita incrementar las ventas. Huánuco capacidad y el modelo del equipo de frio.
Porque necesitamos contar con personal altamente En las Oficinas de Realizando Capacitaciones en temas relacionados a sus
A partir del Carlos Enrique Torres
Programa de Capacitaciones capacitado para enfrentar los diferentes retos en el Cervecería San Juan puestos de trabajo (Gestión de Ventas, Negociación, Uso de S/.0.00 (Sin Costo)
07/01/2013 Benllochpiquer
Mercado Huánuco sistemas de información de la empresa, entre otros)
En las Oficinas de
Frente a la necesidad de contar con innovaciones que A partir del Carlos Enrique Torres Creando un Plan de Incentivos económicos por la presentación
Plan de Incentivos en Innovaciones Cervecería San Juan S/.500 mensuales
permitan mejorar nuestra trabajo en el mercado 07/01/2013 Benllochpiquer de innovaciones ejecutadas
Huánuco
En las Oficinas de
Plan de Capacitaciones y Evaluaciones Para maximizar el aprendizaje y preparación de A partir del Carlos Enrique Torres
Cervecería San Juan Capacitando y Evaluando al personal S/.0.00 (Sin Costo)
al Personal nuestro personal 07/01/2013 Benllochpiquer
Huánuco
En las Oficinas de
Para fortalecer los vínculos con la comunidad en la A partir del Ejecutando iniciativas que nos permitan colaborar de manera
Plan de Actividades en la Comunidad Cervecería San Juan Cesar Daniel Vilcarromero Vertiz S/.900 (trimestral)
cual operamos 07/01/2013 activa en la comunidad en la cual operamos
Huánuco
Fuente: Propia
Elaboración: Propia 61
Establecidas ya las los indicadores y sus descripciones, necesitamos contar con las
metas y alarmas para poder culminar con la construcción de la Matriz Tablero de
Comando:
Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador Tipo Frec. de Medicion Unidad Peligro Precaucion Meta Excelencia
01: Financiera Incremento de Ventas Volumen de Venta Creciente Mensual Cajas Equivalentes 197,000 208,000 218,778 > 218,779

Incrementar el Mix de Venta de
01: Financiera Premium y Globales con Creciente Mensual Porcentaje (%) 8.0% 10.0% 11.4% > 11.4%
las Marcas Premium y Globales
Respecto al Total
Mantener un alto Grado de

02: Clientes Nivel de Satisfacción del Cliente Creciente Trimestral Porcentaje (%) 75.0% 80.0% 85.0% > 85.0%
Satisfacción del Cliente
Incrementar Nuestro Padron de Porcentaje de Incremento de

02: Clientes Creciente Mensual Porcentaje (%) 1.0% 1.5% 2.0% > 2.0%
Clientes Clientes
Incrementar la participación en el
02: Clientes Participación en el Mercado Creciente Mensual Porcentaje (%) 97.8% 98.3% 98.8% > 98.8%
Mercado
Optimizar el Crédito otorgado a

03: Procesos Porcentaje de Crédito Operativo Creciente Mensual Porcentaje (%) 75.0% 80.0% 86.0% > 86%
los clientes (Crédito Operativo)
Optimizar el uso de los

03: Procesos Desviación de los Presupuestos Decreciente Mensual Porcentaje (%) 10.0% 6.0% 3.0% < 3,0%
Presupuestos Asignados
Optimizar el uso de nuestros Productividad de Equipos de

03: Procesos Creciente Mensual Porcentaje (%) 55.0% 60.0% 65.0% > 65%
Equipos de Frio Frio
Desarrollar Programas de
04: Aprendizaje y Crecimiento Capacitaciones Efectuadas Creciente Bimestral Numero 0 0 1 >1
Capacitación
Desarrollar una cultura de Cantidad de Innovaciones

04: Aprendizaje y Crecimiento Creciente Mensual Número 0 0 1 >1
Innovación Presentadas
Maximizar el aprendizaje y
Promedio de Notas de
04: Aprendizaje y Crecimiento preparación de nuestros Creciente Mensual Número 12 14 16 > 16
Evaluación al Personal
trabajadores
Ser un actor ejemplar en la Numero de iniciativas en

05: Responsabilidad Social Creciente Trimestral Número 0 0 1 >1
sociedad nuestra comunidad efectuadas
Fuente: Propia
Los rangos de las alarmas se asociaran a los colores según la filosofía de “Semáforo”
del Balanced ScoreCard, a través del cual se podrán “Gestionar los Indicadores en el
Area de Ventas de Cervecería San Juan Huánuco”.
62
CAPITULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
 Se logró determinar doce indicadores de Gestión del Área de Ventas de

Cervecería San Juan Huánuco, los cuales se emplearan haciendo uso de
la metodología BSC
 Se logró clasificar los indicadores de acuerdo a las siguientes

perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje y Crecimiento, y
Responsabilidad Social, pertenecientes a la metodología BSC.
 Se aplicó la metodología BSC a los Indicadores de Gestión del Área de

Ventas de Cervecería San Juan Huánuco, identificando los inductores,
iniciativas, responsables, frecuencia de medición y unidad de medida de
cada uno de ellos.
6.2. Recomendaciones
 Continuar con el uso de la metodología BSC para la Gestión de

indicadores del Area de Ventas de Cervecería San Juan Huánuco.
 Monitorear y Evaluar de manera constante los Indicadores de gestión

formulados.
63
BIBLIOGRAFIA
 Cuadro de Mando Integral.

Robert S. Kaplan y David P. Norton
España, Gestión 2000, 2008
 El Cuadro de Mando Integral paso a paso

Paul R. Niven
 Implementando y Gestionando El Cuadro de Mando Integral

Nils-Göran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter
 Curso “Ingeniería Administrativa”

Guillermo Bocangel W.
UNHEVAL
 Curso “Dirección Estratégica”

Jorge Hilario C.
UNHEVAL
 http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico
 http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid
/55/Default.aspx
 http://aliconsultores.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6&Itemid=
8
64

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Informe de Practicas Pre Profesionales

El presente informe de prácticas pre profesionales se realizó en el Área de Ventas de

1.1. Razón Social

Dirección Legal: Carretera Federico Basadre Km. 13 - Ucayali - Coronel Portillo -

Anexo Tingo María:Carretera Fernando Belaunde Terry Km. 3.5 Mapresa -

La Practica Pre-Profesional se realizó en el Centro de Distribución Huánuco (CD

1.3. Actividad Principal

Dirección de Ventas Dirección de Distribución

CD Huánuco (Principal) CD Huánuco (local alterno) CD Tingo María

Capacidad de Almacenamiento Capacidad de Almacenamiento Capacidad de Almacenamiento

1.4.3. Recursos Tecnológicos

 21 Computadoras. (4 Huánuco, 2 Tingo María)

 10 Hand Held Intermec CN3 (7 Huánuco, 4 Tingo María),

 5 Impresoras Intermec PB42 (1 Huánuco, 1 Tingo María), Para la

 SAP, plataforma tecnológica que sirve como soporte

Supervisor de Supervisor de Supervisor de

Los fundadores de la empresa fueron un grupo de empresarios peruanos,

En el año de 1975, se inicia el envasado de Cerveza San Juan. En el año

En el año 2002 el grupo cervecero Backus se integra al grupo empresarial

1.7. Línea de Productos

Entre sus principales marcas tenemos:

2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA PRE-PROFESIONAL

2.1.1. Objetivo General

2.1.2. Objetivos Específicos

• Clasificar los indicadores de acuerdo a las perspectivas de la

• Aplicar la metodología BSC a los indicadores de Gestión del Área de

3.1. Marco Conceptual

3.1.1. Gestión de Indicadores

Evaluar de forma oportuna y efectiva el comportamiento de las variables

Los indicadores son necesarios para poder mejorar:

“Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se

En cualquier caso, las ventas son el corazón de cualquier negocio, es la

Para algunos, la venta es una especie de arte basada en la persuasión. Para

3.1.3. Indicadores de Venta

A continuación se presentan los Indicadores de Venta relacionados a

3.1.3.1. Volumen de Venta

*UM: Unidad de Medida

3.1.3.2. Crecimiento de Ventas

3.1.3.3. Mix de Venta

3.1.3.4. Nivel de Satisfacción del Cliente

3.1.3.5. Participación en el Mercado

3.1.3.6. Incremento de Clientes

3.1.3.7. Crédito Operativo

3.1.3.8. Desviación Presupuestal

3.1.3.9. Productividad de Equipos de Frío

El resultado de la productividad de Equipo de Frio se puede encontrar

Clasificación Ratio Observación

Cero compra 0 No compra, retirar equipos

3.1.3.10. Clientes con Equipo de Frio Productivos

3.1.4. Planeamiento Estratégico

El objetivo principal de un Plan Estratégico es trazar un mapa de la

“En el turbulento mundo Empresarial de hoy, necesitamos una estrella

“Los valores principales incluidos en nuestro credo pueden ser una

3.1.5. Análisis Interno y Externo

3.1.5.1. Análisis Interno

3.1.5.1.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos

3.1.5.2. Análisis Externo

3.1.5.2.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos

3.1.6. Matriz FLOR

3.1.8. Objetivos Estratégicos

3.1.9. Balanced ScoreCard

3.1.9.1. Mapa Estratégico

Por lo general las agrupaciones críticas clave están representadas por

 Perspectiva Procesos Internos