Sunteți pe pagina 1din 158

UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

SUPORT CURS

Doina Mihaela POPA

1
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

CAPITOL INTRODUCTIV Ce este comunicarea ?

0.1. Relaţia de comunicare: definiţii, clasificare, funcţii ale limbajului,


schema canonică a comunicării. Definind comunicarea ca pe un “eveniment
interpersonal” şi ca pe o “matrice socială înglobând toate procesele prin care oamenii se
influenţează unii pe alţii,” specialistul american în antropologie culturală Gregory Bateson
reformula, în 1951, postulatul matematicianului Norbert Wiener: “Lumea e o sumă de mesaje
personale”, dezvoltându-l într-o carte care avea să devină de referinţă pentru orientarea
ulterioară a ştiinţelor comunicări: Communication. The Social Matrix of Psychiatry. În
ceea ce priveşte aspectele teoretice şi practice ale transmiterii informaţiei, teoria generală a
semnelor, semiotica, asa cum vom vedea in capitolul urmator, realizeaza progrese
semnificative, acoperind cu o imensă cantitate de studii prima jumătate a secolului trecut; însă
analiza efectelor imediate ale schimbului de informaţii asupra comportamentului abia începea
să-şi croiască un drum. După Umberto Eco, toate fenomenele culturale (producerea şi
folosirea obiectelor care transformă relaţia om-natură, relaţiile de rudenie, ca nucleu primar al
raporturilor sociale instituţionalizate, schimbul de bunuri economice) posedă o funcție de
comunicare. Alături de limbaj, aceste elemente constitutive ale tuturor culturilor dețin un înalt
nivel de semnificare şi de comunicare, existenţa lor condiţionând existenţa însăşi a societăţii;
calitatea lor de obiect al cercetărilor semio-antropologice demonstrează că „întreaga cultură
este un fenomen de semnificare şi de comunicare şi că umanitatea şi societatea există doar
când se stabilesc raporturi de semnificare şi procese de comunicare.” Astfel, după Eco,
cultura trebuie studiată ca fenomen semiotic, mai precis: „cultura ar trebui studiată ca un
fenomen de comunicare bazat pe sisteme de semnificare”; inclusiv producerea de unelte
(începând de la cea mai simplă, cioplirea unei pietre, pana la cea mai complexă: proiectarea şi
asamblarea unui computer de ultimă generaţie, de ex.) se poate asimila unui comportament
semiotic, atât în cazul primelor fiinţe umane înzestrate cu gândire (homo sapiens), cât şi în
cazul altor vieţuitoare la care s-au înregistrat rudimente de acţiuni culturale similare (cioara,
de ex., foloseşte, asemenea omului primitiv, o piatră pentru a sparge nucile). Dacă, aşa cum
afirmă Piaget, inteligenţa precede limbajul, atunci semnificaţia şi inteligenţa pot fi văzute ca
un proces nediferenţiat. Alături de producerea de unelte şi de schimbul de bunuri economice
(apariţia banilor transformă definitiv schimbul de bunuri în proces de simbolizare) schimbul
familial şi structura elementelor de înrudire reprezintă, de asemenea, un subsistem semiotic
cultural, amplu analizat de Claude Lévi-Strauss în Antropologia structurală.
Analiza componentelor fundamentale care sunt implicate în actul comunicativ, ca şi
delimitarea dimensiunii relaţionale a acestuia şi a funcţiei de comunicare a limbajului au o
istorie anterioară proprie mult mai extinsă, ale cărei avataruri acoperă o epocă şi un travaliu
teoretic impresionante. Tentativa de a defini şi caracteriza actul comunicativ ca o
interacţiune fondată pe schimbul de informaţii nu implică, în mod obligatoriu, un consens, ci
mai degrabă contrariul, deoarece o cantitate apreciabilă de ipoteze şi elemente deschise îşi
aşteaptă încă răspunsul: diferenţa specifică dintre comunicare şi alte forme de relaţionare;
raportul dintre relaţie-informaţie-inteligibilitate, pe de o parte, şi intenţionalitate-reciprocitate,
pe de altă parte, ca factori triadici, respectiv diadici sine-qua-non ai comunicării; substituirea

2
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

unei forme de comunicare cu o alta, ca şi pierderea sau distorsionarea implicită de informaţie


prin traducerea intra şi extra-lingvistică; şi, nu în ultimul rând, raportul dificil, non-linear,
dintre comunicare şi limbaj.
Vorbind despre o “galaxie a comunicării” şi sintetizând diferitele clasificări ale actelor
de comunicare – începând cu cea mai simplă: comunicare orală vs comunicare scrisă -
Tatiana Slama-Cazacu propune – respectând schema canonică a comunicării - o taxonomie în
care nu include comunicarea intrapersonală. Astfel, autoarea include în cadrul comunicării
definită ca proces de transmitere/receptare de mesaje, 3 tipuri fundamentale de comunicare: a)
interindividuală (directă şi indirectă, aceasta din urmă mediată prin instrumente auditive,
vizuale sau altele), b) de masă (inter indivizi şi mase) şi c) caz special: om/computer.
Analizând componentele fundamentale implicate în actul comunicării: emiterea, receptarea şi
relaţia dintre emiţător şi receptor într-o situaţie dată, autoarea aduce în discuţie importanţa
variaţiilor mesajului şi contextului în cursul comunicării, formulând un model teoretic propriu,
intitulat: metodologia contextual-dinamică.
Oricare ar fi taxonomiile propuse de un autor sau altul, acestea nu fac decât să abordeze,
într-un mod sau altul, problema raportului dintre semnul lingvistic saussurian şi realitatea
pe care acest semn o reprezintă, sau problema relaţiei limbajului cu gândirea, adică, în
ultimă instanţă, a funcţiei de comunicare a limbajului.
Utilizarea semnului în procesul de comunicare îi obligă pe partenerii de dialog să
efectueze operaţii duble, complementare, de codificare şi decodificare; emiţătorul transpune
în semnificanţi de diverse naturi (cuvânt, sunet muzical, imagine, culoare, formă) intenţia sa
comunicativă, receptorul decodificând mesajul primit, pentru a putea parcurge în sens invers
drumul până la semnificat, nu fără a intercepta simultan toate datele semnificante ale
contextului de comunicare:“A comunica presupune întotdeauna două niveluri de emisie şi de
recepţie a mesajelor: în primul rând, mesaje-cadru, iar pe baza acestora, mesaje-conţinut sau
de informaţie propriu-zisă.”

0.2. Funcţiile limbajului Nu numai istoria lingvisticii, dar şi cea a filosofiei şi


psihologiei limbajului a insistat asupra acestor tipuri de raport, propunând definiţii şi
clasificări diferite şi deplasând accentul, după orientare şi autor, pe una sau alta din funcţiile
limbajului. Printre cele dintâi clasificări ale acestor funcţii este cea făcută de Karl Bühler
încă din 1934, şi denumită de el: “modelul organic, instrumental al limbajului”; autorul
distinge, astfel, între: 1. funcţia de reprezentare sau referenţială (despre obiectul discutat);
2. funcţia expresivă sau subiectivă (privitoare la vorbitor) şi 3. funcţia de apel, conativă sau
intersubiectivă (referitoare la receptor). Ulterior, Bühler înlocuieşte aceşti termeni cu:
simbol, simptom, semnal, obiectul apărând ca realitate separată, la care ne putem sau nu
referi. Să menţionăm că un model oarecum asemănător oferă autoarea româncă sus-citată,
insistând însă pe configuraţia triadică a comunicării şi păstrând acelaşi numărul funcţiilor
limbajului: de expresie, de reprezentare si de apel.
În 1963, în Essais de linguistique générale I, Roman Jakobson dublează numărul
funcţiilor propuse de Bühler, incluzând – în cunoscuta „hexadă a comunicării” - printre
componentele esenţiale, contextul şi enumerând, astfel, cele şase funcţii care aveau să se
impună pentru mult timp, de-acum încolo, în teoria comunicării:1.Funcţia emotivă (centrată
pe emiţător); 2. Funcţia conativă (centrată pe destinatar); 3. Funcţia referenţială (centrată
pe context); 4. Funcţia poetică (centrată pe mesaj); 5. Funcţia fatică (centrată pe contact) şi
6. Funcţia metalingvistică (centrată pe cod), în următoarea configuraţie:

REFERENŢIALĂ
CONTEXT
:
:

3
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

EMOTIVĂ POETICĂ CONATIVĂ


EMIŢĂTOR…………………….MESAJ…………………....DESTINATAR
:
:
FATICĂ
CONTACT
:
:
METALINGVISTICĂ
COD

Iată cum diferitele definiţii ale comunicării insistă, într-o măsură sau alta, asupra
mecanismelor care facilitează dezvoltarea interacţiunii prin limbaj, asupra fenomenelor de
simbolizare şi asupra mecanismelor de transmitere a conţinuturilor: comunicarea este privită,
simultan, ca proces şi ca rezultatul acestui proces. Aşa cum am putut constata, spre sfârşitul
anilor patruzeci ai secolului trecut, cele mai multe dintre definiţii converg înspre ceea ce
Abraham Moles a numit schema canonică a comunicării, la care – în ultimă instanţă - ar fi
reductibilă orice situaţie reală sau fictivă de interacţiune prin limbaj şi care implică: a. un
emiţător (destinatorul lui Jakobson) – care poate fi atât o fiinţă, cât şi un grup de fiinţe; b. un
canal fizic (definit sau nedefinit) prin care mesajul să poată circula în secvenţe ordonate de
elemente cunoscute, reperabile şi identificabile; c. un receptor (destinatarul lui Jakobson)
care primeşte mesajul, având un anumit comportament observabil, consecinţă a experienţei
bipolare la care participă; d. un cod comun, repertoriu de semne sau elemente mutual
împărtăşite, de care emiţătorul se foloseşte pentru a le asambla într-un: e. mesaj pe care
receptorul va încerca să-l identifice.“Teoria comunicării este deci, în esenţă, o teorie
structuralistă; îşi propune să descompună universul în fragmente de cunoaştere (s.n.),
capabilă fiind să întocmească un catalog al acestora, pentru a recompune apoi un model,
simulacru al acestui univers, aplicând anumite reguli de asamblare sau de interdicţie, dar ea
caută legi de ansamblu plecând de la aceste elemente, opoziţii pertinente (figură/fond) şi
devine, prin aceasta, o atitudine dialectică opunând figura şi fondul, formele şi mesajul,
ordinea şi dezordinea, semnalul şi zgomotul. Această teorie s-a născut într-un cadru tehnic
îngust, acela al randamantului mesajului telegrafic.(s.n.)”
Privită astfel ca proces linear stimul-răspuns (S→R), sursă de ordine, coeziune şi
unitate, comunicarea implica, după Denis McQuail, un număr de 15 aspecte distincte:
• Simboluri, vorbire, limbaj
• Înţelegere – receptare
• Interacţiune, relaţie – schimb activ, coorientare
• Reducerea incertitudinii – dorinţă care duce la căutarea de informaţie în scopul adaptării
• Procesul – întreaga secvenţă a transmiterii
• Transfer, transmitere – mişcare conotativă în spaţiu sau timp
• Legătură, unire – comunicare în ipostaza de conector, de articulator
• Trăsături comune –amplificarea a ceea ce este împărtăşit sau acceptat de ambele părţi
• Canal, purtător, rută – o extensie a “transferului”, având ca referinţă principală calea sau
“vehiculul” (sistem de semne sau tehnologie)
• Memorie, stocare – comunicarea duce la acumularea de informaţie
• Răspuns discriminatoriu - accentuarea acordării selective de atenţie
• Stimuli - accentuarea caracterului mesajului de cauză a răspunsului
• Intenţie – accentuează orientarea către un scop a actului comunicativ
• Momentul şi situaţia - privilegierea contextului actului comunicativ
• Putere – comunicarea ca mijloc de influenţă in cadrul organizaţional
Diversitatea aspectelor de mai sus extinde limitele de definire la limitele înseşi ale socialului,
structuraliştii - Lévi-Strauss, Chomsky, Barthes etc.- exploatând acest reper plauzibil în
evoluţia a ceea ce B.Miège numeşte “gândirea comunicaţională”. Raportul de echivalenţă

4
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

între comunicare şi societate apare la Lévi-Strauss atât în Tropice triste, cât şi în


Antropologia structurală, autorul concepând interpretarea societăţii în ansamblu în funcţie
de o teorie a comunicării; el compară regulile, ceremonialurile şi sistemele de înrudire
primitive cu un vocabular sui-generis, oferind o imagine „utilizabilă”a tipului de raporturi de
comunicare pe care oamenii le întreţineau.
Dacă, pe de o parte, modelul hexadic jakobsonian al funcţiilor comunicării suferă de
schematism, iar, pe de altă parte, interpretarea structuralistă devine ambiguă prin reducerea
schimbului de mesaje la comunicarea lingvistică, diagrama realizată în 1980 de Catherine
Kerbrat-Orecchioni pentru evidenţierea raporturilor care se stabilesc între limbaj şi realitatea
desemnată prin limbaj aduce un plus de coerenţă şi flexibilitate, subliniind inconstanţa şi non-
identitatea actanţilor în procesul de comunicare. În viziunea autoarei, opoziţia de tip
saussurian limbă vs vorbire este substituită prin alta: competenţă vs performanţă (termeni
preluaţi din gramatica generativ-transformaţională a lui Noam Chomsky), pentru a ilustra mai
bine caracterul instabil, fluctuant al utilizării limbii de la un vorbitor la altul.
a) Competenţa - acceptată ca fiind înnăscută şi independentă de variabila socio-
culturală de către susţinătorii teoriei ineiste a apariţiei şi dezvoltării limbajului - desemnează
acea capacitate pe care o are un locutor-auditor ideal al unei anumite limbi de a construi şi
recunoaşte un număr nelimitat de fraze corecte din punct de vedere gramatical, de a le
interpreta şi de a face comparaţii între acestea; competenţa desemnează, de fapt, cultura
implicită a limbii, adică acel sistem interiorizat de reguli responsabil de intuiţia gramaticală a
subiecţilor vorbitori. Vorbim, asfel, de o “competenţă universală” constituită din regulile care
se regăsesc în gramaticile tuturor limbilor, complementară unei “competenţe particulare”,
constituită din regulile specifice ale unei anumite limbi.
b) Performanţa - pe de altă parte, desemnează utilizarea concretă a limbii în procesul
de comunicare, sau, mai pe scurt, utilizarea, actualizarea competenţelor. Atunci când are loc
procesul enunţării, ascultării, înţelegerii sau reţinerii unei fraze, performanţa depinde de
competenţă, dar şi de un un număr variabil de alţi factori, cum ar fi limitele memoriei, atenţia,
contextul fizic şi social, relaţiile dintre interlocutori etc., studiul performanţei fiind, în esenţă,
un obiectiv al psiholingvisticii şi al pragmaticii. Caracterul finit al competenţelor nu elimină,
cel puţin teoretic, posibilitatea unor performanţe infinite.
La polii relaţiei de comunicare sunt plasate “constrângerile universului discursului”,
prin care se stabilesc sau se respectă limitele şi particularităţile situaţiei comunicative. Fără a
fi numiţi, emiţătorul şi receptorul sunt identificaţi datorită unor sarcini comuncaţionale
diferite, la nivelul producerii mesajului (activitate specifică emiţătorului), respectiv al
interpretării acestuia (activitate specifică receptorului); antrenarea în actul de comunicare
presupune corespondenţa competenţelor utilizatorilor de limbaj: lingvistice şi paralingvistice,
ideologice şi culturale etc. Determnările “psy”, imprevizibile prin configuraţia lor proprie
fiecărui comunicator, sunt, în general, comune tuturor fiinţelor umane, gradul lor de
variabilitate conturând profilul psihic individual, implicit unicitatea, irepetabilitatea fiecărui
act de comunicare
Teoria mizează pe sursele limbajului, aşa cum sunt ele enunţate de mişcarea
structuralistă, adică deopotrivă naturale, înnăscute, şi culturale, dobândite; sursa naturală
presupune premisa că limbajul este un dat genetic al rasei umane, apărut în cadrul unei reţele
semantice derivată din cultura unei societăţi şi determinate de cod, canal şi context. Diferitele
culturi şi subculturi (acestea din urmă definite ca sisteme de credinţe, valori, norme şi
solidarităţi care susţin moduri de activităţi minoritare, uneori chiar parazite în raport cu
societatea convenţională; după N.Goodman, formele distincte de comunicare în cadrul
subculturilor conferă un sentiment de identitate membrilor grupului) pot dezvolta pattern-
uri semnificante variate în una şi aceeaşi situaţie, ca urmare a comportamentului deprins în
condiţii specifice, prin practici anterioare.“Ca act voluntar, comunicarea este rezultatul unei

5
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

opţiuni: dintr-un univers semnificant sunt alese anumite semnificaţii; alegerea implică
libertate, însă libertatea, în acest caz, este limitată de anumite constrângeri. (s.n.)
Constrângerile discursului decurg (a) din necesitatea de a respecta corectitudinea morfo-
sintactică şi (b) din cadrul relativ stabil al lumii înconjurătoare, cadrul general în care se
produce comunicarea şi care creează “obiceiuri” a căror expresie lingvistică se realizează
prin repetiţii: unor situaţii care se repetă le corespund mesaje identice sau comparabile.”

0.3. Contextul de comunicare Dacă orice interacţiune – definită ca act de comunicare


- este plasată într-un context, trebuie făcută distincţia între contextul lingvistic şi contextul
situaţional. Astfel, contextul lingvistic al unei unităţi este definit de ansamblul unităţilor care
o precedă sau îi urmează într-un enunţ sau într-un text dat; cu un deceniu şi jumătate în urmă,
lingviştii au înlocuit noţiunea de context lingvistic cu cea de cotext, rezervând termenul
general de context numai elementelor situaţionale, conjuncturale, neaparţinând limbajului;
contextul desemnează subansamblul elementelor lumii (“extralimbajul”) susceptibile să
exercite o influenţă asupra caracteristicilor unui text sau ale unei fraze rostite: spaţiu-timpul
enunţării, scopul comunicării, statutul enunţătorului sau al destinatarului etc.
Orice comunicare, fie ea verbală sau non-verbală, se produce într-un astfel de cadru
bine determinat, favorabil, neutru sau aversiv, care influenţează (amplificând, diminuând ori
chiar deturnând) efectul şi sensul mesajului vehiculat. Noţiunea de context este una
globalizantă şi nu se poate supune unei abordări teoretice unitare; polisemia termenului
justifică numeroasele perspective din care a fost abordat: mediu fizic, conjunctură culturală,
cadru bio-socio-psihologic, interval temporal etc. Polivalenţa noţiunii şi caracterul compozit
al contextului au avut ca rezultat clasificări dintre cele mai diferite, însă indiferent de
priorităţile descriptive, contextul este descris ca o entitate de o mare generalitate, cu o
structură complicată, şi cu o influenţă imprevizibilă asupra derulării schimburilor de mesaje.
F. Armengaud deosebeşte, astfel, patru tipuri de contexte, care pot fi însă percepute şi ca tot
atâtea dimensiuni ale unui singur context de comunicare:
- un context circumstanţial (implicând poziţia interlocutorilor, identitatea, locul şi timpul
în care se produce comunicarea)
- un context situaţional (compatibilitatea socială, culturală şi lingvistică dintre locutori)
- un context interacţional (cuprinzând înlănţuirea actelor de limbaj în secvenţe discursive)
- un context presupoziţional (implicând aşteptările, intenţiile, credinţele, proiectele
participanţilor la comunicare)
Alţi autori propun o taxonomie care însumează toate tipurile de context într-un
macrocontext:
- context cotextual (contribuie la coerenţa, coeziunea şi funcţionalitatea textului în
ansamblu)
- context existenţial (raportează lumea reală la alternativa existenţei unor lumi posibile)
- context situaţional (identifică aportul factorilor de natură socială - ierarhia socială,
autoritatea, vârsta, sexul etc.- la modelarea sensului mesajelor)
- context acţional (subsumează gradul de intenţionalitate al actului de vorbire, ca şi
interacţiunea, cooperarea, opoziţia participanţilor la comunicare)
- context psihologic (referitor la stările mentale şi emoţionale care influenţează acţiunea şi
interacţiunea lingvistică)
Clasificările de mai sus sunt elocvente pentru a sublinia neaşteptatele oportunităţi de presiune
contextuală asupra actelor de comunicare; astfel, adecvarea/nonadecvarea la context – cu
toate consecinţele care decurg de aici - constituie o caracteristică de bază a comunicării.
Nu mai puţin importantă este acţiunea inversă, a comunicării asupra contextului;
interacţiunea dintre cele două, departe de a fi unilaterală, implică – în grade diferite - şi
constrângeri ale comunicării asupra contextului, acesta din urmă fiind obligat să suporte

6
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

restructurări dinamice permanente: “Nu ne scăldăm de două ori în apa aceluiaşi râu”- devine
astfel un aforism lizibil şi la acest nivel al contaminării, al interferenţei şi al transferului –
prin intermediul relaţiei de comunicare - dinspre locutor şi context. De altfel, aşa cum vom
observa detaliat în partea a doua a lucrării noastre, psihoterapiile de toate orientările au
profitat enorm tocmai de pe urma premisei restructurării, resemnificării, recadrării - chiar
a construirii Realului prin Logos .

0.4. Actanţii şi reversibilitatea rolului: emiţător ↔ receptor Dacă, aşa cum am


văzut, contextul este ansamblul circumstanţelor de natură diversă în care are loc un act de
comunicare, nu mai puţin importantă este ponderea acestuia în determinarea identităţii şi a
relaţiei în care se află interlocutorii; acest determinism – biunivoc - focalizează şi mai mult
esenţa ireductibilă a oricărui act de comunicare: prezenţa a minimum doi actanţi, distribuiţi
– după schema clasică a comunicării - în rolurile reversibile, interşanjabile, de emiţător
(expeditor sau destinator) şi de receptor (interlocutor, destinatar). Din raţiuni teoretice, de
simplificare, cei mai mulţi dintre autori – fideli modelului originar al schemei de comunicare
lineare - scindează artificial cele două roluri, care, în realitate, nu sunt niciodată întâlnite
separat în stare pură; chiar şi în cazul extrem al monologului, al solilocviului, individul
(singur fizic într-un context dat) comunică cu sine (este cazul, aşa cum am văzut în
clasificările operate anterior, al comunicării denumite şi intrapersonale): el este simultan
emiţător, de vreme ce alcătuieşte şi transmite mesaje, dar şi receptor, întrucât devine
destinatarul propriilor mesaje.
Gramatica a instaurat extrem de stabil ipostazele umane în interlocuţie; atât emiţătorul,
cât şi receptorul pot fi unici (în comunicarea interpersonală/intrapersonală) sau multipli
(în comunicarea în grup sau în masă). Pronumele personale (formulate sau subînţelese) sunt
cele care exprimă rolul unei persoane în orice act de comunicare: persoana I, la singular (eu)
corespunde emiţătorului unic, iar la plural (noi), emiţătorului multiplu, în timp ce persoana a
II-a, la singular (tu) desemnează receptorul unic, iar la plural (voi), receptorul multiplu. Emile
Benveniste a evidenţiat relevanţa gramaticală a unei analize pragmatice a dialogului, în
situaţia în care cei doi actanţi sunt desemnaţi prin pronume autonome, subliniind coeziunea
dintre lingvistica structurală şi pragmatică în problema reflectării pronominale a strategiilor de
comunicare şi legăturile de condiţionare între relaţiile dintre interlocutori şi raportarea lor la
referenţi:“La fel ca numele propriu, social, EU reprezintă, în instanţa discursivă desemnarea
autică a celui care vorbeşte: este numele său propriu de locutor, prin care un vorbitor,
numai şi numai el, se referă la el însuşi în calitatea sa de vorbitor, apoi îl denumeşte vis-à-vis
de el pe TU şi, în afara dialogului, pe EL.” Autorul observă că neimplicarea în comunicarea
directă a persoanei a III-a, lipsa de unicitate referenţială şi comportamentul sintagmatic diferit
al persoanelor I şi a II-a ar justifica însăşi excluderea persoanei a III-a din paradigma
pronumelui personal şi tratarea ei ca o nonpersoană gramaticală.

0.5. Mesajul, codul, canalul Definit succint, mesajul constituie – în viziunea modelului
linear al comunicării - acea succesiune de semne prin care se exprimă informaţia,
atitudinea sau emoţia pe care emiţătorul o transmite unui receptor şi pe care acesta o
percepe şi o interpretează. Studiul semnului – ca material propriu-zis al comunicării - face
obiectul semiologiei, ştiinţă supraordonată lingvisticii şi a cărei apariţie era anticipată de
Saussure: “Limba este un sistem de semne ce exprimă idei şi, prin aceasta, este comparabilă
cu scrierea, alfabetul surdo-muţilor, riturile simbolice, formele de politeţe, semnalele militare
etc. Ea este pur şi simplu cel mai important dintre astfel de sisteme. Se poate concepe, deci, o
ştiinţă care să studieze viaţa semnelor în cadrul vieţii sociale; ea ar putea forma o parte a
psihologiei generale; noi o vom numi semiologie (de la grecescul semeion -“semn”).

7
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Spre deosebire de Saussure - care integra lingvistica în semiologie într-o poziţie


centrală, considerând maximă eficienţa comunicării prin intermediul sistemului semnelor
verbale, R. Barthes – pornind de la premisa că limba poate reda orice alt sistem de semne -
include semiologia în lingvistică, preconizând chiar o “translingvistică”\care să cuprindă
sistemele de semne specifice modei, culturii de masă, publicităţii ş.a., toate acestea fiind
reductibile la semnul lingvistic. “Teritoriul translingvisticii începe acolo unde se sfârşeşte
fraza – teritoriul lingvisticii - şi se poate defini pornind de la lingvistică datorită tocmai
comunităţii de substanţă.”
Şcoala anglo-americană merge chiar până la luarea în discuţie a eludării parţiale a
actanţilor umani în desfăşurarea comunicării, considerând că teoria actelor de comunicare
poate fi aplicată şi fenomenelor care nu posedă un emiţător uman, dacă sunt orientate spre un
destinatar uman: fenomene meteo, simptome de boli etc.
În cadrul mesajului, semnificaţia semnelor lingvistice este dată de forţa cu care
acestea operează - simultan - selecţii sintagmatice şi paradigmatice; având rareori o
semnificaţie fixă, şi, cel mai adesea, un potenţial de semnificare, semnele îşi actualizează
acest potenţial, aşa cum am văzut anterior, numai în cadrul unui context, mesajul fiind, în
cele din urmă, suma unor factori foarte heterocliţi: poziţia în enunţ, datele lingvistice ale pre-
textului şi ale post-textului, coocurenţa unor unităţi suprasegmentale, sau circumstanţe de
natură socială, culturală, spaţială, temporală ori factori ţinând de identitatea şi tipul de
relaţionare al actanţilor etc. Ceea ce direcţiile ulterioare ale teoriei comunicării aveau să
stabilească cu prisosinţă, era deja intuit: în ultimă instanţă, ponderea masivă a semnificaţiei
unui mesaj stă în relaţia pe care acesta o instaurează între co-participanţii la actul
comunicării: “Orice interacţiune verbală reprezintă o negociere activă între vorbitor/text şi
ascultător/cititor, o transformare activă a materialului brut într-un produs cu o anume
semnificaţie.”
Pentru a putea deplasa un conţinut mental abstract într-un mesaj articulat din secvenţe
semnificative – la îndemâna receptorului, emiţătorul este silit să transforme intenţia sa de
comunicare în forma simbolică a unui cod, alegerea acestuia fiind adecvată la competenţele
comunicaţionale ale interlocutorului. Corpus de forme simbolice - codul cumulează, în
structura sa, rezultatul unei evoluţii cultural-istorice anterioare îndelungate, depinzând, poate,
cel mai mult dintre toate elementele hexadei comunicaţionale, de contextul fizic, geografic al
enunţării; de aici diversitatea idiomurilor, graniţele administrative impunându-le, astfel, pe
cele lingvistice.
Modelului originar şi restrâns al noţiunii de cod – ca sistem convenţional explicit -
Umberto Eco a propus să i se substituie un concept lărgit inferenţial şi care să ţină seama de
relaţia dialectică dintre codul emiţătorului mesajului şi codul destinatarului – aşa numita
“cooperare interpretativă”.
Discuţiile tradiţionale au acreditat o definire a codului oral prin opoziţie netă cu cel
scris şi, legat de acesta, o caracterizare a oralului prin valori negative ale trăsăturilor,
determinând scrisul să constituie “norma de prestigiu într-o comunitate”. În privinţa folosirii
concrete a formelor orale şi scrise ale comunicării, situaţia curentă este reprezentată de ceea
ce s-ar putea numi “monoglosie”: individul obişnuit stăpâneşte normele comunicative ale
codului oral, practic singurul pe care îl utilizează constant. “Diglosia” cod oral/cod scris
reprezintă o situaţie dezirabilă, dar insuficient răspândită; normele lingvistice ale comunicării
orale nu pot fi determinate prin raportare la normele comunicării scrise, oralul avându-şi
propriile sale norme, determinate, în special, de structura contextului situaţional. Regulile,
libertăţile şi constrângerile codului oral diferă de cele ale codului scris, fiind produsul unor
procese de interacţiune mai generale.
În sfârşit, canalul – a cărui importanţă în schema clasică a comunicării era surclasată
de celelalte elemente, dar care, în prezent, tinde să se confunde cu însăşi esenţa comunicării,

8
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

datorită extensiei spaţiale uluitoare şi a rolului lui incontestabil de liant social- reprezintă
calea pe care circulă, într-un sens sau altul (E↔R) mesajul. Această cale de transmitere a
informaţiei între o sursă şi un receptor se poate defini ca un “canal perfect” în cazul ideal în
care transmiterea informaţiei – circulaţia mesajului - se desfăşoară fără erori, cazul contrar
constituindu-l “canalul cu zgomot”, prin care informaţia suferă deformări. Ulterior, aşa cum
vom vedea, metodele teoriei informaţiei permit găsirea debitului de trecere al canalului spre
a asigura transmiterea întregii informaţii fără întârzieri sau deformări. Aceleaşi metode vor
permite, de asemenea, găsirea, pentru un nivel dat de zgomot, a redundanţei pretinse a sursei
de informaţie. Aşa cum vom observa în continuare, în cadrul comunicării interpersonale, “faţă
în faţă”, orientările ulterioare vor aduce în discuţie conceptul de pluricanalitate: verbalul,
auditivul, vizualul, olfactivul, tactilul se presupun reciproc şi se integrează în cadrul aceluiaşi
mesaj; rolul acestei pluricanalităţi în codarea /decodarea mesajului este esenţial în anumite
tipuri de terapii şi tehnici de modelizare comportamentală, cum sunt cele ale Programării
Neuro Lingvistice, asupra cărora vom reveni detaliat.

0.6. Comunicarea în cadrul modelului cibernetic Dacă schema clasică


Emiţător-Canal-Receptor - simbolizând legătura spaţio-temporală şi transferul de forme
prin utilizarea unor coduri comune (între care limbajul deţine rolul primordial, toate celelalte
fiind reductibile la acesta) – permitea analiza diferitelor tipuri posibile de comunicare prin
simplificarea limitativă a acestora la un raport previzibil linear, de tip telegrafic, acest model
canonic a făcut, treptat, obiectul unor adăugiri succesive, datorate apariţiei şi impunerii în
câmpul de cercetare a unor autori aparţinând unor domenii ştiinţifice diferite (fenomenul de
comunicare reprezintând tema care se intersectează cu cele mai multe şi mai diverse
discipline: de la filologie, filosofie, logică, psihologie, psihoterapie şi antropologie, până la
ştiinţele medicale, biologice, socio-umane, tehnice şi, nu în ultimul rând, informatice).
Astfel, perioada anilor '60-'70 a secolului trecut a marcat o abandonare evidentă şi
progresivă a modelului linear în favoarea celui circular: modelul tradiţional, telegrafic, de
comunicare pierde teren sub presiunea abordării sistemice a comunicării, bazată pe acceptarea
pluricanalităţii şi a diversităţii de codare, dar, mai ales, pe fenomenul de retroacţie. Acesta
desemnează un mecanism caracterizat printr-o reacţie de la efect la cauză (“feed-back”) –
adică exact contrariul a ceea ce teoriile anterioare ale condiţionării clasice, de tip
stimul→răspuns, susţinuseră atâta timp.
Dacă în preajma izbucnirii celui de-al Doilea Război Mondial, lingvistica îşi croise
deja un nou drum sub direcţia lui Sapir şi a lui Bloomfield, punându-se bazele unei noi teorii a
limbajului, imediat după această perioadă framântată şi confuză apar o serie de abordări noi,
extrem de interesante. Rosenblueth şi Wiener pun bazele a ceea ce va fi numită mai târziu
cibernetica, extrapolând în domeniile biologiei, lingvisticii şi organizării sociale ceea ce
inginerii descoperiseră la mecanismele autoreglatoare. Cu un an după ce Craik reformula
problema modului în care sunt codificate mesajele în sistemul nervos central, la Princeton,
von Neumann şi Morgenstern puneau bazele teoriei jocurilor. Dintre aceste nume, se
detaşează pregnant cel al lui Norbert Wiener: Cybernetics or control and communication
in the animal and the machine apare în anul 1947, iar The humain use of hmain beings, în
1949. Matematician ca formaţie, Wiener se înscrie în acea tradiţie de cercetare inaugurată de
matematicianul britanic A.M.Turing, autorul proiectului utopic al acelui homo
communicans, despre care P.Breton scria că “era o fiinţă fără interioritate, fără corp”, care
nu există decât prin informaţie şi schimb, într-o societate devenită transparentă şi dominată de
noile “maşini de comunicare”. Autor al teoriei sistemelor, Norbert Wiener demonstrează că
aceasta este, în acelaşi timp, o ştiinţă a organismelor umane şi ne-umane, ivită din
similitudinile comportamentale observabile între biologie şi tehnică: “Societatea poate fi
înţeleasă numai prin intermediul unui studiu al mesajelor şi al facilităţilor de comunicare de

9
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

care dispune (…) Scopul ciberneticii este să dezvolte un limbaj şi tehnici care să ne permită
să atacăm problema reglării comunicaţiilor în general şi, de asemenea, să descoperim
repertoriul convenabil de idei şi tehnici pentru a clasa manifestările lor speciale conform
anumitor concepte. A trăi eficient înseamnă a trăi cu o informaţie adecvată. Astfel,
comunicarea şi reglarea privesc esenţa vieţii interioare a Omului, chiar dacă ele se referă
la viaţa lui în societate.(s.n.)”
Importanţa modelului cibernetic, din punctul de vedere al comunicării, o depăşeşte
pe cea a analizei sistemice, cu care adesea se confundă; aceasta din urmă, dezvoltată de L.V.
Bertalanfy în General system theory şi îmbogăţită de autori ca W.R. Ashby sau J.W.
Forrester, deplasează accentul de pe fenomenele structurale pe cele funcţionale, facilitând
alegerea modurilor de acţiune a elementelor hotărâtoare, de preferinţă în sistemele închise
(sau în sistemele deschise aflate în echilibru dinamic, adică în homeostazie∗)
Alături de matematicieni, doi ingineri Claude Shannon şi Warren Weaver, cercetători
de la “Bell Telephone”, elaborează în 1949 Teoria matematică a comunicării, punând
bazele a ceea ce numim azi teoria informaţiei; formula lor a permis trecerea de la entropia
(în creştere ireversibilă în orice sistem închis) măsurând gradul de complexitate sau de
dezordine, la informaţie: aceasta, prin emisie de semne şi mesaje, anulează entropia, iar
informaţia primită printr-un sistem deschis constituie măsura reducerii incertitudinii sau
dezordinii. Valoarea informaţiei creşte o dată cu numărul elementelor noi sau imprevizibile
conţinute de mesaj: astfel, informaţia poate fi definită drept cantitatea de noutate transmisă
receptorului. Li s-a reproşat celor doi autori că au eludat interacţiunea cu receptorul, sau că
au neglijat componenta semantică a mesajelor; obiecţii prin care cei doi nu s-au simţit
vizaţi, scopul lor iniţial fiind, de fapt, atins: atenuarea fenomenelor perturbatoare, a
zgomotelor oricărui canal de comunicare şi propunerea unei teorii care să permită
ameliorarea randamentului lanţului informaţional. Toate aceste revoluţii în ştiinţa comunicării
au frapat prin simplitate, eleganţă şi forţă, schimbând istoria. În prezent, tot mai numeroase
modele - dintre care amintim pe cel al complementarităţii comunicative, al orchestrei (Palo
Alto), sau al contractului comunicativ - tind să înglobeze perspectiva interacţionist-
constructivistă asupra comunicării, implicând şi valorificând dimensiunile co-textuale şi con-
textuale ale fenomenului comunicativ, atât sub aspect verbal, cât şi sub aspect non-verbal.
Identificarea, clasificarea şi analiza minuţioasă a formelor acestui fenomen atât de
complex – comunicarea - au stat în permanenţă la baza studiului acesteia, diversificând
puncte de vedere şi operând distincţii în funcţie de criterii extrem de heteroclite, printre care
evidenţiem:
a) nivelul interactiunii: comunicare intra şi inter-individuală, comunicarea în grupul
mic, comunicare publică şi comunicare mediatică;
b) finalităţi: comunicare accidentală, comunicare instrumentală, comunicare
subiectivă, dar şi comunicare defensivă, comunicare informativă, comunicare persuasivă sau
fatică;
c) coduri utilizate: comunicare verbală (orală sau scrisă), comunicare non verbală,
comunicare paraverbală;
d) conţinut: comunicare referenţială, comunicare operaţional-metodologică,
comunicare atitudinală ;
e) natura informaţiei, în funcţie de emisfera cerebrală dominantă vs non-dominantă,
conform teoriei bilateralizării limbajului: comunicare digitală/comunicare analogică;
f) statutul partenerilor: comunicare verticală, comunicare orizontală etc.
La jumătatea secolului trecut apare şi se dezvoltă problematica reţelelor de
comunicare. Cele dintâi contribuţii – legate de nume ca: R.Lippit, H.J.Leavitt, R.F.Bales,

10
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

R.K.White - îmbogăţesc cercetările experimentale privind teoria comunicării cu date noi


despre: structuri comunicative şi tipuri de reţele; centralitate comunicaţională şi roluri de
conducere; eficienţa tipurilor de reţele în cadrul grupurilor centrate pe sarcină; satisfacţia
psihosocială şi structurile comunicative de grup; raportul dintre structurile afective de grup şi
tipul de reţea etc. Astfel, în 1965, C.Flament, în studiul său consacrat acestei tematici, intitulat
“Réseaux de communication et structures de groupe”, continuă analiza aspectelor sus-
menţionate, dar pune accentul pe dinamica a doi factori: structura reţelei şi cea a sarcinii.
Astfel, o reţea de comunicare desemnează un ansamblu de mijloace sau canale de
comunicare existente în cadrul unui grup, având tipuri de structuri diferite, prin care se pot
influenţa performanţa, coeziunea, stabilitatea şi satisfacţia grupului. Astfel, reţeaua în cerc
(structurată pe echidistanţa şi independenţa membrilor unii faţă de alţii - non-subordonaţi
unui şef) este puţin performantă, dar apreciată de membrii săi, în timp ce reţeaua în formă de
roată (fiecare membru este subordonat direct unui şef-centrul roţii) mai puţin activă, este
centrată în jurul unui leader, facilitând performanţa.
O teorie asemănătoare avansează Jurgen Ruesch – delimitând sistemele de
comunicare (sau reţele de comunicare) în: a) intraindividuale - organismul, în totalitatea sa,
poate fi privit ca un “instrument de comunicare”, echipat cu organe emiţătoare, transmiţătoare
şi receptoare; b) interindividuale – grupul, familia, societatea sunt tot atâtea “reţele extinse de
comunicare”; c) supraindividuale - analogă concepţiei organiciste asupra societăţii –
oganizarea socială din cadrul unei naţiuni este comparabilă cu cea anatomică-individuală.
Extrem de numeroase cercetări - acoperind o vastă arie spaţio-temporală - au continuat, în
paralel, să exploreze şi să analizeze fiecare pol al triadei clasice a comunicării:
- sursă (emiţător) - credibilitate, competenţă, atractivitate, putere recompensatorie
(pozitivă sau negativă) etc.
- mesaj - ancorare, primaritate, recenţă, asimilare şi contrast, structura mono sau
bilaterală, ponderea argumentării etc.
- receptor (destinatar) - caracteristici personale, competenţă, poziţie activă/pasivă,
reactantă, statut vis-à-vis de referent, "imunizare defensivă".

Indiferent de perspectiva de abordare – clasică sau sistemică - noţiunea de


comunicare ignoră, prin însăşi esenţa sa, ideea de graniţă; situată sub imperativul
interdisciplinarităţii, comunicarea a dominat secolul trecut (care şi-a disputat apariţia şi
confruntarea celor două mari modele: linear şi circular) şi pare să aibe toate şansele să-l
monopolizeze pe cel de acum. Dacă, aşa cum am văzut în acest succint capitol, modelul
linear (dominat de perspectiva behavioristă, care a făcut din schema clasică E→M→R o
proiecţie a condiţionării unidirecţionale S→R) a fost treptat detronat în favoarea celui
circular, diversificarea şi intensificarea interesului pentru toate formele de comunicare:
verbală, nonverbală şi paraverbală se menţin, ca şi predilecţia pentru analiza comparativă a
funcţiilor comunicării, în care două perspective distincte se remarcă: cea instrumentală şi
cea constructivistă. Prima analizează funcţiile comunicării în cadrul grupului, având ca
numitor comun concepţia unei comunicări privite ca instrument social; cea de-a doua
postulează faptul că individul care comunică, “l’homme communiquant”, nu este o oglindă
pasivă care reflectă realitatea, ci, mai degrabă, constructorul acestei realităţi.
Retrospectiva sumară a principalelor repere şi modele comunicaţionale etalate de-a
lungul unui întreg secol, retrospectivă eficace prin însăşi simpla ei întreprindere, este menită
să confere un plus de pertinenţă oricărui demers teoretic asupra relaţiei de comunicare
interpersonală în general, şi, în cadrul acesteia, asupra comunicării organizaţionale în
special.

11
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

CAP. I. Limbaj, semn, semnificaţie

I.1. Definiţii, istoric, direcţii, reprezentanţi. Definită ca ştiinţa care studiază


“principiile generale ce guvernează funcţionarea sistemelor de semne” semiotica are ca
obiect, într-o accepţiune mai largă, ansamblul faptelor sociale intenţionale de comunicare,
având ca domeniu fundamental limbajul sau “sistemul prin excelenţă, în care toate celelalte
sisteme de semne pot fi exprimate”. Ştiinţă a semnelor, semiotica, spre deosebire de
semantică, are în centrul preocupărilor semnul, definit ca “un obiect perceptibil care
reprezintă un alt obiect de o natură oarecare”. Aşa cum vom vedea, Ch.S. Peirce dosebeşte
trei tipuri de semne: a) simbolurile, care au o natură convenţională (Ex. “+” este simbolul
adunării); b) indicii, care au un raport direct, nemediat, cu obiectul reprezentat (Ex.: fumul
este indicele focului) şi c) iconii – care păstrează un raport de asemănare cu obiectul
reprezentat (“Omul cu urechea tăiată” este un icon care îl reprezintă pe Van Gogh).
După Umberto Eco, semiotica generală include o teorie a codurilor şi o teorie a
producţei de semne; în Tratat de semiotică generală, el îşi propune să examineze “noţiunea
imprecisă de «semn» şi problema unei tipologii a semnelor, pentru a putea ajunge la o
definiţie riguroasă a funcţiei-semn şi la o tipologie a modurilor de producţie de semne.” Eco
porneşte de la două definiţii clasice ale semioticii sau semiologiei propuse de Ferdinand de
Saussure şi de Charles Sanders Peirce, nu înainte de a trece în revistă domeniile semioticii:
limbile naturale, comunicarea vizuală, gramaticile narative sau textuale, logica, retorica,
tipologia culturilor, şi antropologia culturală, estetica şi studiul comunicării de masă: “s-ar
părea că, dacă domeniul semioticii este cel schiţat, semiotica este o disciplină cu ambiţii
imperialiste insuportabile, are tinde să se ocupe de tot ceea ce, în epoci diverse şi cu metode
diverse, s-a ocupat fie cu ştiinţele naturii, fie cu ştiinţele umaniste.”
Ferdinand de Saussure afirmase deja că “limba este un sistem de semne exprimând idei
şi, prin aceasta, este comparabilă cu scrierea, alfabetul surdomuţilor, ritualurile simbolice,
formele de politeţe, semnalele militare etc. Ea este pur şi simplu cel mai important dintre
astfel de sisteme (s.n.). Se poate concepe, deci, o ştiinţă care să studieze viaţa semnelor în
cadrul vieţii sociale; ea ar putea forma o parte a psihologiei sociale şi, în consecinţă, a
psihologiei generale; noi o vom numi semiologie (de la grecescul semeion:semn). Ea ar putea
să ne spună în ce constau semnele, ce legi le guvernează”. Oferită în 1916, această definiţie
confirmă dreptul la existenţă al viitoarei ştiinţe, căreia el îi semnează – o dată cu aceste fraze
– actul de naştere. Definiţia dată de Saussure semnului – ca entitate cu două feţe:
signifiant/signifié (semnificant/semnificat) - a “anticipat şi a determinat toate definiţiile
ulterioare date funcţiei-semn”, afirmă Eco, adăugând că “în măsura în care relaţia dintre
semnificant şi semnificat se stabileşte pe baza unui sistem de reguli (la langue- limba),

12
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

semiologia saussuriană ar părea o semiologie a semnificării”. În viziunea lui Saussure,


semnificatul se află la jumătatea distanţei dintre imagine mentală şi concept, fiind direct legat
de activitatea mentală a indivizilor angrenaţi social. Uniunea organică dintre acest semnificat
şi suportul lui material: semnificantul, sesizabil, perceptibil prin cel puţin un mijloc de simţ,
este SEMNUL, considerat ca “artificiu de comunicare” implicând două sau mai multe fiinţe
omeneşti “care s-au înţeles să comunice şi să exprime ceva”. În viziunea lui Saussure,
sistemele de semne sunt intenţionale, artificiale şi convenţionale, diferite fundamental de cele
non-intenţionale, naturale. Pentru Saussure este mai important felul în care semnul (c u v â n t
u l, în cazul lui) corelează cu alte semne, spre deosebire de Peirce, pentru care corelaţia
semn/obiect trece pe primul loc. În analiza sa, lingvistul elveţian trimite în plan secund
problema semnificaţiei, adică a relaţiei cu obiectul, cu realitatea externă. În linii generale,
elementele procesului semiotic saussurian sunt următoarele:
SEMN
Semnificare
Semnificant Semnificat → → → → Realitate externă
(existenţa fizică (concept mental) (semnificaţie)
a semnului)

Definiţia dată ulterior de Charles S. Peirce introduce termenul de semioză, semioticianul


american identificând o relaţie de tip triangular între semn, utilizator (sau interpretant) şi
realitatea externă (sau obiect): “Prin semioză înţeleg o acţiune, o influenţă care să
constituie sau să implice o cooperare între trei subiecte – ca, de exemplu, un semn, obiectul
său şi interpretantul său - o asemenea influenţă tri-relaţională nefiind în nici un caz
reductibilă la o acţiune între perechi”. Semnul peircian este o problemă de convenţie, de
regulă socială, de înţelegere mutuală; el comunică numai cea ce oamenii au stabilit că
reprezintă: ex. crucea roşie, numerele, semnele matematice, simbolurile chimice etc.
Elementele semiozei la S. Peirce sunt următoarele:

SEMN

INTERPRETANT ↔ OBIECT

În accepţiunea peirciană, triada semiotică nu conţine în mod necesar subiecţi umani, ci mai
degrabă “trei entităţi abstracte” care nu implică un comportament real de comunicare. Mai
precis, ea poate fi aplicată şi acelor procese ori fenomene care nu au un emiţător uman, dar au
un destinatar uman (Ex.: fenomenele meteorologice, vulcanice etc.). Semnul definit de Peirce
este “ceva ce ţine locul la altceva în anumite privinţe sau în ceea ce priveşte anumite
însuşiri”. Spre deosebire de concepţia semiotică saussuriană, la Peirce existenţa semnului ca
relaţie: substitut/substituit este condiţionată de medierea interpretantului (acesta putând fi
înţeles şi ca fapt psihologic ce are loc în mintea unui subiect). De asemenea, spre deosebire de
Saussure, definiţia semnului oferită de Peirce nu mai impune ca sine qua non prezumţia
intenţionalităţii, ceea ce, ulterior, va fi reluat şi de G. Bateson, P. Watzlawick et al. în cadrul
axiomelor noii comunicări. Umberto Eco îşi propune să ia în considerare o gamă mai largă
de fenomene-semn stabilite interindividual şi acceptabile prin convenţie socială. El insistă pe

13
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

existenţa destinatarului uman ca o condiţie şi o garanţie metodologică a existenţei


semnificaţiei, ceea ce – în viziunea autorului - nu este şi cazul emiţătorului uman.
Iată definiţia dată de Eco încă din primele pagini ale Cursului de semiotică generală
(1974): “Propunem să considerăm drept semn tot ceea ce, pe baza unei conveţii sociale
acceptate dinainte, poate fi înţeles ca ceva ce ține locul la altceva”. Prin această definiţie a
semnului, Eco se raliază celei date de Ch. Morris în 1938, şi care confirmă importanţa
“interpretantului”: “ceva este un semn doar pentru că este interpretat ca semn a ceva de
către un interpret (s.n.) oarecare (…) De aceea semiotica nu are de-a face cu studiul unui tip
particular de obiecte, ci cu obiectele comune în măsura în care (şi doar în măsura în care)
acestea participă la semioză”. Mai menţionăm, de asemenea, faptul că – spre deosebire de
autorii care definesc semiotica drept o teorie a actelor de comunicare intersubiectivă şi care nu
acceptă drept semne simptomele sau indicii (de provenienţă non-umană) – Eco (ca şi Peirce)
include toate aceste fenomene (naturale sau artificiale) în categoria semnelor.

I.2. Caracteristici ale semnului lingvistic după Saussure. Raportul limbă /


vorbire / gândire În Cursul de lingvistică generală, Saussure defineşte, aşa cum am
văzut, semnul lingvistic drept o combinaţie dintre concept şi imaginea acustică, specificând:
„ambiguitatea ar dispărea dacă am desemna cele trei noţiuni prin nume care se implică unele
pe altele, aflându-se totodată în opoziţie. Propunem să păstrăm cuvântul semn pentru a
desemna totalul, şi să înlocuim conceptul şi imaginea acustică prin semnificat şi
semnificant; aceşti ultimi doi termeni au avantajul de a marca opoziţia care îi separă fie
între ei, fie de totalul din care fac parte.” Pentru a caracteriza semnul, Saussure stabileşte
următoarele principii:
1) Primul principiu: semnul lingvistic este arbitrar „legătura care uneşte semnificantul
de semnificat este arbitrară sau, pentru că înţelegem prin semn întregul ce rezultă din
asocierea unui semnificant cu un semnificat, putem spune, mai simplu, că semnul
lingvistic este arbitrar”. Orice mijloc de exprimare stabilit şi acceptat social se
bazează pe un obicei colectiv sau pe o convenţie. Codul semnelor de politeţe, de
exemplu, este fundamentat pe reguli şi norme sociale, dar vehiculează şi o mare
cantitate de expresivitate naturală; folosirea lor universală, trans-culturală, nu este
datorată valorii lor intrinseci, ci necesităţii respectării regulilor. Semnele în întregime
arbitrare – cum sunt cele lingvistice- realizează mai bine idealul semiotic, de aceea
limba – definită drept cel mai complex şi mai răspândit sistem de exprimare - poate fi
considerată modelul general al oricărei semiologii. „Ne-am servit de cuvântul simbol
pentru a desemna semnul lingvistic, sau mai exact ceea ce numim semnificat...
Simbolul are caracteristica de a nu fi niciodată cu totul arbitrar; el nu e vid, între
semnificat şi semnificant există un rudiment de legătură naturală...Simbolul justiţiei,
balanţa, de exemplu, n-ar putea fi înlocuit cu orice altceva, de exemplu cu un car de
luptă”- scrie Saussure. Arbitrareitatea semnului lingvistic constă în lipsa oricărei
legături directe, nemediate, a oricărei motivaţii între semnificant şi semnificat;
conceptul „fereastră”, de pildă, se exprimă diferit de la o limbă la alta. Rod al
convenţiei culturale, sociale, semnul lingvistic, spre deosebire de simbol sau de alte
sisteme de semne, este specific unei anumite culturi, unei anumite limbi. Principiul
arbitrareităţii nu se mai poate aplica în totalitate interjecţiilor şi onomatopeelor,
părţi de vorbire care păstrează încă o puternică legătură transculturală
semnificat/semnificant; de asemenea, indicele de arbitrareitate tinde să scadă în textul
liric, poetic, în care ponderea subiectivităţii şi comunicarea de tip analogic imprimă
mesajului verbal o legătură mai mult sau mai puţin importantă cu realitatea pe care o
exprimă. Dovada sunt tropii – definiţi ca mijloace specific literare ale expresivităţii:
aliteraţiile, comparaţiile, metaforele etc.”Şi ca nouri de aramă şi ca ropotul de

14
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

grindeni /Orizonu’ntunecându-l vin săgeţi de pretutindeni/Vâjâind ca vijelia şi ca


plesnetul de ploaie/Urlă câmpul şi de tropot şi de strigăt de bătaie”(Eminescu-
Scrisoarea III).
2) Al doilea principiu saussurian este caracterul linear al semnificantului; natura
acestuia, atât cea auditivă cât şi cea grafică, implică desfăşurarea lineară în timp sau
spaţiu, măsurabilă unidimensonal; semnificanţii acustici, de exemplu, explică
Saussure, nu dispun decât de linia timpului, elementele lor formează un lant,
neputându-se suprapune decât cu riscul distorsiuni sensului şi a pierderii masive de
informaţie.

Acestor două caracteristici ale semnului lingvistic, Saussure le adaugă un al treilea:


„imutabilitatea /mutabilitatea” semnului, trăsătură paradoxală, care atribuie limbii două
atribute contradictorii; prin opoziţia dintre aceste două trăsături, se poate deduce că autorul a
dorit să sublinieze faptul că limba (ca sistem determinat social) se poate transforma numai în
diacronie, nu şi în sincronie: ea este „intangibilă, dar nu inalterabilă”. Propunând opoziţia
langue/parole, limbă/vorbire, Saussure introduce ideea novatoare a vorbirii definite ca
„gândire organizată în materie fonică” şi luând în considerare două elemente esenţiale ale
acesteia: a) ideile şi b) sunetele.

Analist pasionat al vorbirii, Saussure o defineşte ca serie nesfârşită a diferiţilor


„produşi fonici” şi a diferitelor sensuri: „Datorită ei – afirmă Saussure- auditoriul reduce o
realizare fonică particulară la una sau la alta dintre clasele de realizări fonice şi o
semnificaţie particulară la una sau alta dintre clasele de semnificaţii.(...) Broca a descoperit
că facultatea de a vorbi este localizată în cea de-a treia circumvoluţiune frontală stânga; este
un argument folosit de el pentru a se atribui limbajului un caracter natural”. Pentru a
distinge vorbirea de limbă, Saussure opune nu numai caracterul viu, concret şi individual al
celei dintâi aspectului abstract, general şi colectiv al celei de-a doua, ci introduce şi termenii:
sens/semnificaţie, fonaţiune pentru a caracteriza vorbirea şi, totodată,
semnificant/semnificat pentru a caracteriza limba. Actul vorbirii este unul individual şi
singular, reprezentând ipostazierea pasageră a conţinutului limbii; acest act presupune
minimum doi indivizi, ale căror conştiinţe vehiculează biunivoc concepte prin intermediul
imaginilor acustice. După Saussure, punctul de plecare al oricărui circuit de comunicare se
află în creierul unuia dintre cei doi parteneri (A, de exemplu), unde faptele de conştiinţă
numite concepte sunt asociate cu reprezentările semnelor lingvistice, sau cu imaginile
acustice care servesc la exprimarea lor; fenomenul prin care declanşarea unui concept în
creierul unuia dintre personaje produce o imagine acustică asociată este-după Saussure - un
fenomen în întregime psihic, urmat de unul strict fiziologic, acela al transformări de către
organele fonatoare în sunete a impulsurilor nervoase transmise de cortex. În continuare,
undele sonore emise de aparatul fonator al lui A către urechea lui B determină un al treilea
proces, fizic; procesul se prelungeşte ulterior în B într-o ordine inversă, de la ureche la creier:
transmisie fiziologică a imaginii acustice pe cortex şi asocierea psihică a acestei imagini cu
conceptul corespunzător. Un astfel de „circuit” lingvistic putem spune că se divide a) într-o
parte exterioară (vibraţia sunetelor care se propagă de la A→B) şi o parte interioară,
alcătută din restul proceselor psihice şi fiziologice; b) într-o parte psihică şi o parte non
psihică (procesele fiziologice şi fizice presupuse de activitatea de fonaţie şi de emisie/recepţie
a sunetelor); c) într-o parte activă şi una pasivă (astfel, parcursul: centrul de asociere
concept/imagine al lui A → urechea lui B este considerat activ şi invers, parcursul dintre
urechea lui B şi centrul lui de asociere, pasiv); d) referitor doar la procesele intrapsihice,
deosebim executiv vs receptiv = parcursul concept→imagine vs. parcursul
imagine→concept.

15
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Observăm, pe de o parte, afirmarea unui raport de identitate sau de determinism


lingvstic, conform căruia diferenţele lingvistice sunt cauza diferenţierii percepţiei şi
organizării cunoştinţelor în concepte; această direcţie este contestată de către cei care neagă
faptul că funcţiile mentale ale unui grup ar fi dependente de structura şi de conţinutul limbii
pe care o vorbeşte grupul. Pe de altă parte, s-a susţinut un dualism, o existenţă paralelă,
separată sau chiar independentă a G/L, mergându-se până în extrema cealaltă, care nu numai
că infirmă determinismul limbaj→gândire, ci susţine că anumite procese cognitive nu pot fi
decât parţial verbalizate.
Mediind între aceste opinii antagoniste, cercetătorii au optat pentru soluţii intermediare,
afirmând că raportul G/L este unul marcat de reciprocitate: „cuvântul fără idee este mort şi
gândirea nerealizată în cuvinte este o umbră”. Urmărind să demonstreze experimental esenţa
acestui raport, ei au ajuns la concluzia că gândirea şi limbajul se află într-o „unitate
dinamică complexă”, şi că relaţiile dintre ele apar în cursul dezvoltării şi se dezvoltă fără
încetare, teza legăturii dintre G/L în cursul devoltării copilului având numeroşi adepţi atât
printre psihologi, cât şi printre antropologi şi lingvişti.
O temă de cercetare la fel de interesantă şi controversată este şi aceea a apariţiei
limbajului şi, implicit, a raportului individual/social în dezvoltarea limbajului. Cele două
poziţii contrare care au apărut şi s-au confruntat pe întreg parcursul secolului trecut sunt:
ineismul (sau nativismul) şi determinismul social.

I.3. Codul şi Funcția-Semn Într-un prim sens, putem vorbi de cod în cazul echivalenţei
termen cu termen dintre două sisteme diferite (ex: codul alfabetului Morse). Un astfel de
mecanism convenţional explicit are ca scop să permită encodarea şi emiterea de către emiţător
unui mesaj într-o formă nouă şi decodarea lui de către receptor. În sens extins, vorbim de cod
aplicându-l totalităţii regulilor din cadrul unei structuri, al unui sistem sau al unei instituţii sau
organizaţii (Codul deontologic al psihologilor, de ex.). Din punct de vedere semiotic,
noţiunea de cod o implică pe cea de convenţie – pe de o parte- şi pe cea de mecanism condus
de reguli explicite – pe de altă parte. Saussure descrie modelul originar şi restrâns la noţiunii
de cod ca echivalenţă, limba, în opoziţie cu vorbirea, apărând reglată de un cod diferit de al
acesteia: la rândul lui, acest cod fiind el însuşi o regulă scrisă, supusă unei reguli
supraadăugate explicite şi riguroase: ortografia.
Modelului iniţial, saussurian, al noţiunii de cod, Eco îi substituie o concepţie lărgită
inferenţial, şi care ţine seama de relaţia dialectică dintre codul emiţătorului mesajului şi codul
destinatarului: este ceea ce autorul numeşte „cooperare interpretativă”.

Relaţia Cod/Informaţie. Definind informaţia ca „măsura libertăţii de alegere dată de


organizarea internă a unui cod”, se poate vorbi despre „funcţia ordonatoare” a unui s-cod
drept funcţia lui principală F. Astfel, spunem că F limitează pe de o parte posibilităţile de
combinare între elementele unui sistem S, şi, pe de altă parte, numărul de elemente ale acestui
sistem: de exemplu, literele alfabetului, sistem în cazul căruia posibilitatea combinării
literelor în cuvinte este finită, dar nu şi posibilitatea combinării cuvintelor în propoziţii, fraze
şi mesaje, care este practic infinită, putând vorbi despre o situaţie de „informaţie maximă”-
cum o numeşte Eco.
Funcţia – semn. „Când un cod asociază elementele unui sistem vehiculant (sau
semnificant) elementelor unui sistem vehiculat (semnificat), primul devine expresia celui
de-al doilea, care, la rândul lui, devine continutul celui dintâi”. Vorbim despre o functie-
semn atunci când o expresie este asociată unui conţinut; trebuie făcută însă deosebirea între
semn şi semnal: astfel, un semnal este definit drept un stimul S care, prin el însuşi, nu
semnifică nimic, dar care poate provoca sau solicita un răspuns R. Eco îl caracterizează drept
unitatea pertinentă a unui sistem care poate deveni un sistem de exprimare organizat pentru un

16
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

conţinut, dar care poate să rămână şi numai un sistem de elemente fizice lipsite de funcţie
semiotică (ex.: semnalele rutiere).
Spre deosebire de semnal, semnul „este constituit întotdeauna din unul sau mai multe
elemente ale unui plan al expresiei corelate convenţional cu unul sau mai multe elemente ale
unui plan al continutului”. Orice corelaţie de acest tip stabilită şi recunoscută cultural poartă,
astfel, numele de semn (exemplu: corelaţia arbitrară şi convenţională dintre semnificanţii:
pasăre sau bird pentru semnificatul sau conceptul [p a s ă r e], recunoscută în interiorul unor
anumite culturi - în cazul nostru, cea românească şi cea anglo/americană); acesta este şi sensul
definiţiei date de Saussure semnului, conform căreia acesta reprezintă corespondenţa dintre
un semnificant şi un semnificat. Vorbim de funcţie-semn atunci când planul expresiei şi cel
al conţinutului intră într-o relaţie reciprocă, pentru unul şi acelaşi semn putând exista două
sau mai multe funcţii-semn. Ex.: cuvinte cum sunt ton, sau somn pot corela cu semnificaţi
diferiţi, atât din categoria speciilor de peşti, cât şi din alte categorii: 1) ton ca element
paraverbal, referitor la voce sau la organizarea sunetelor muzicale şi 2) somn ca stare de
comportamentală de repaus de regulă nocturnă a sistemului nervos, definită prin reducerea
activităţii fizice şi psihice şi caracterizată prin două faze alternative: somnul lent (în care mai
persistă o anumită tonicitate musculară şi caracterizat prin unde electroencefalografice lente)
şi somnul rapid (numit şi paradoxal”, caracterizat de REM= rapide eyes mouvement şi
reprezentând perioada scurtă în care visăm). Diversitatea funcţiilor-semn pe care un semn le
poate înregistra se traduce prin existenţa sinonimiilor, omonimiilor, polisemiilor etc. Vorbim
de funcţie metalingvistică sau de glossă (în cazul funcţiei de tip jakobsonian centrate pe
cod) atunci când interlocutorii recurg alternativ la expresii precum „adică”, „cu alte cuvinte”,
„vreau să spun” etc, care sunt „marcatori de reformulare parafrastică” şi care au drept
funcţie verificarea periodică de către vorbitori a diferitelor niveluri ale codului (sau codurilor)
pe care aceştia le utilizează.
De altfel, Eco defineşte semnul tocmai din perspectiva relaţiei semn/cod; astfel,
afirmă el, „semnele sunt rezultatele provizorii ale unor reguli de codificare ce stablesc
corelaţii tranzitorii în care fiecare element este autorizat să se asocieze cu un alt element şi să
formeze un semn numai în condiţii date, prevăzute de cod”. În acest sens, Buyssens introduce
termenul de „seme”- ca unităţi elementare de sens, şi care determină ca o aceeaşi expresie să
dobândească diferite conţinuturi în funcţie de context; ex. câmp, cap, nod, lac etc. Expresia
„câmp”, de exemplu, îşi schimbă conţinutul după circumstanţele externe şi presupoziţiile pe
care le subînţelege, putând vorbi, în acest caz, de „cantităţi nedefinite de funcţii-semn”.
I.4. Competența discursivă: hiper şi hipocodificare. Dualitatea semnului
lingvistic
1. Hipercodificarea şi hipocodificarea – vorbim despre hipercodificare atunci când, pe
baza unor reguli anterioare, se produce o regulă suplimentară care nu le neagă sau le
înlocuieşte pe cele dintâi, ci le ia drept punct de plecare, cum se întâmplă, de regulă, în
cazul miturilor ori al fabulelor; hipercodificarea acţionează atât la nivelul stlistic şi
retoric, cât şi la cel gramatical. Exemplul oferit de Eco este, în acest sens, operaţia de
substituire a timpului viitor prin cel prezent indicativ în enunţurile care dau drept sigur
un eveniment care e pe cale să se producă: Ex.: „Steaua joacă miercuri cu
Fiorentina”. „Faptul că se foloseşte prezentul când se vorbeşte despre evenimente
viitoare este un fenomen de hipercodificare, care exprimă un anume conţinut de
certitudine prin formularea sintactică hipercodificată.” Nu numai limbajul verbal stă
sub incidenţa hipercodificării; în cadrul codurilor iconice, reprezentarea unei femei
legate la ochi şi ţinând în mână o balanţă implică recunoaşterea zeiţei justiţiei, iar în
exemplul oferit de Eco: „ admiţând că există un cod iconic care permite să se
recunoască imaginea unei femei care duce o pereche de ochi pe o farfurie,

17
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

hipercodificarea iconografică stabileşte că această femeie o reprezintă pe Sfânta


Lucia.” Principiul intertextualităţii este direct legat de cel al hipercodificării,
deoarece presupune interpretarea unui text prin raportarea acestuia la o serie de texte
precedente.
2. Hipocodificarea - este procedeul invers, definit drept „operaţia prin care, în absenţa
unor reguli mai precise, porţiuni macroscopice din anumite texte sunt adoptate
provizoriu ca unităţi pertinente ale unui cod în formare”; dacă, aşa cum am văzut,
hipercodificarea porneşte de la coduri existente către subcoduri mai analitice,
hipocodificarea porneşte -invers- de la coduri inexistente, lacunare (sau necunoscute,
cum vor fi fost, pentru J.-F. Champollion, primele hieroglife descoperite în 1821 pe un
obelisc egiptean) către coduri potenţiale şi generice, înrudindu-se, astfel, ca mecanism,
cu metonimia (principiul pars pro toto).
Şi un tip şi celălalt de codificare (constituind laolaltă categoria mai generală de
extracodificare) formează ceea ce Eco numeşte „competenţă discursivă”, similară acelei
capacităţi individuale de anticipare a unui text pe care tocmai îl citim pentru prima dată,
presupunând corect cuvinte şi fraze care vor urma sau care vor fi doar sugerate, fără a fi şi
exprimate: „Există împrejurări în care destinatarul ştie deja ceea ce va spune emiţătorul.
Comportamentul interacţional este bazat pe reguli de redundanţă de acest tip, şi dacă am
avea de ascultat, de citit sau de privit orice expresie care ne este comunicată, analizând-o
element cu element, comunicarea ar fi o activitate mai curând obositoare(s.n.). În realitate,
noi anticipăm mereu expresiile celorlalţi, umplem spaţiile goale dintre texte, prevedem
cuvintelepe care interlocutorul le va spune şi presupunem cuvinte pe care nterlocutorul nu le-
a spus”.
3. Dualitatea semnului lingvistic. Limba funcţionează concomitent pe axa orizontală a
simultaneităţilor (AB) şi pe axa verticală a succesivităţilor (CD). Cu alte cuvinte,
putem spune – după Saussure - că există două sisteme lingvistice: unul evolutiv sau
diacronic şi al doilea static sau sincronic; sincronia şi diacronia desemnează o stare a
limbii şi, respectiv, o fază de evoluţie. Din punctul de vedere al vorbitorului comun,
integrat în mulţime, succesiunea în timp, adică diacronia lingvistică, este inexistentă;
din punctul de vedere diametral opus, al cercetătorului istoriei limbii, sincronia este
cea de care trebuie să facă abstracţie în studiul evoluţiei limbii.
Sincronia (al cărei domeniu este în special vorbirea) nu poate înregistra decât o singură
perspectivă, cea a subiecţilor vorbitori, care păstrează cu fidelitate faptele de limbă aici şi
acum; perspectiva diacronică, al cărei domeniu dominant este limba, dimpotrivă, este silită
să distingă două aspecte: cel prospectiv - care urmează cursul timpului- şi cel retrospectiv –
care urcă în timp. Astfel limba este reglementată simultan de aceste două legi, în punctul de
intersecţie al cărora se află, necontenit, (chiar dacă mereu altul) vorbitorul.
După ce am asistat la o primă „bifurcaţie” - cum o numeşte Saussure - cea între limbă
şi vorbire, iată şi o a doua, de la care drumurile duc: unul spre diacronie, celălalt spre
sincronie; aflându-ne în posesia acestui dublu principiu de clasificare, putem adăuga că, în
mod paradoxal, „tot ceea ce este diacronic în limbă nu este decât prin vorbire”, pentru că
sursa tuturor schimbărilor şi adaptărilor evolutive ale unei anumite limbi se află în actul viu,
perisabil, al vorbirii: „Un fapt de evoluţie este întotdeauna precedat de un fapt, sau mai
curând de o multitudine de fapte similare în sfera vorbirii”. Limba, definită ca „gândire
organizată în materie fonică” este, pe de altă parte, reglată de raporturi sintagmatice şi
asociative (sau paradigmatice), ambele derulându-se în sfere diferite, generând valori
diferite, dar fiind – amândouă- indispensabile existenţei limbii; iată descrierea oferită de către
Saussure aspectului sintagmatic: „...în discurs, cuvintele contractează între ele, în virtutea
înlănţuirii lor, raporturi bazate pe caracterul linear al limbii, care exclude posibilitatea de a
pronunţa două elemente în acelaşi timp. Acestea se orânduiesc unele în urma altora în lanţul

18
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

vorbirii. Aceste combinaţii, are au drept suport întinderea, pot fi numite sintagme. Sintagma
se compune aşadar întotdeauna, din două sau mai multe unităţi consecutive (de ex.: a re-citi;
viaţa omenească...etc.). Plasat într-o sintagmă, un termen nu-şi dobândeşte valoarea decât
pentru că el este opus celui ce-l precedă sau celui ce-l urmează, sau amândurora.”
În continuare, autorul descrie celălalt tip de raport intra-lingvistic, raportul asociativ
sau paradigmatic„ Pe de altă parte, în afara discursului, cuvintele ce au ceva în comun se
asociază în memorie; în acest fel, se formează grupuri în sânul cărora domnesc raporturi
foarte diferite. Astfel, cuvântul enseignement va face să se ivească inconştient în mintea
noastră o mulţime de alte cuvinte (enseigner, renseigner etc., sau armement, changement
etc.)... Se vede că acete coordonări sunt de o cutotul altă specie decât primele.le nu au drept
suport întinderea;sediul lor este în creier; ele fac parte din acea comoară interioară ce este,
pentru fiecare individ, limba. Le vom numi raporturi asocative”. Raportul sintagmatic se
desfăşoară in praesentia şi este caracterizat prin individualitate şi singularitate; dimpotrivă,
raportul paradigmatic sau asociativ se desfăşoară in absentia, având o determinare puternic
socială, generală şi virtuală.

I.5. Raportul: IMAGINAŢIE / CREATIVITATE / LIMBAJ Instrument


esenţial de expresie şi comunicare a gândirii, limbajul reprezintă un sistem coerent de semne
cu “valoare identică pentru toţi indivizii aceleiaşi specii, în limitele unei arii determinate, şi
bazat pe legi independente de subiecţii particulari.” R.Doron, F. Parot îl definesc drept
“capacitatea cu care este înzestrată orice fiinţă umană normal constituită, de a învăţa şi de a
folosi unul sau mai multe sisteme de semne verbale, pentru a comunica cu semenii săi şi a-şi
reprezenta lumea”, iar J.Lohisse vorbeşte despre “un cod-sistem anterior şi arbitrar faţă de
codul socio-cultural". Pe scurt, majoritatea autorilor definesc limbajul ca sistem de semne
care poate servi drept mijloc de comunicare, şi care stă, în acelaşi timp, la baza socializării.
Deoarece, spre deosebire de animal, omul se naşte într-o cultură deja elaborată, în care
convenţiile privind raportul dintre semne şi referenţii acestora sunt demult prestabilite şi
reglementate, posibilitatea lui de a influenţa aceste convenţii este foarte scăzută, evoluând
extrem de lent de la o epocă istorică la alta. Începând cu Saussure, limbajul a fost definit ca
“sistem de semne”- unul din cele două mari sisteme de reprezentare: limbajul fonetic şi
imaginea. Semnul permite reprezentarea arbitrară a unui obiect (fiinţă, acţiune, idee, fenomen
etc.), constituind uniunea dintre un semnificat (obiectul concret la care se face referire) şi un
semnificant (cuvântul scris sau rostit): nu există nici o asemănare fonetică sau picturală între
cuvântul “copac”, de ex., şi un copac real: semnul este arbitrar – dovada cea mai la
îndemână constituind-o însăşi existenţa diferitelor limbi, implicit a diferitelor cuvinte pentru a
numi acelaşi obiect: carte, livre, book…copac, arbre, tree
Opus semnului, care este arbitrar, simbolul este un tip de reprezentare care păstrează
un raport de asemănare cu semnificatul, numit raport de motivare; după unii autori, există
inclusiv un simbolism fonetic, reliefat, în general, de limbajul poetic (prin aliteraţii,
consonanţe etc.), dar şi de cel cotidian: vocala “i”evocă, destul de frecvent, obiecte mici.
Capacitatea umană de reprezentare prin semne şi simboluri se dezvoltă stadial; P. Janet, la
rândul lui, consideră jocul, desenul, imitaţia simbolică şi limbajul - forme care corespund
unor etape evolutive-de la cea mai simplă: imitaţie, joc, la cea mai complexă: limbajul. În
concepţia behavioriştilor, limbajul este achiziţionat prin condiţionare, asociind un răspuns
laringeal unui obiect, întăririle (pozitive sau negative) având un rol important: un surâs, o
încurajare, o notă bună sau una rea…
Mecanismele generale de învăţare şi de memorare (observaţia, condiţionarea, imitaţia
etc.) funcţionează diferit de la un individ la altul, şi, mai ales, de la copil la adult; astfel,
contiguitatea (una din condiţiile necesare ale învăţării asociative) bazată pe relaţii de

19
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

similitudine (masă/scaun, casă/palat) şi de contrast (negru/alb, vesel/trist) domină la adult, în


timp ce copilul privilegiază co-ocurenţele: masă/a mânca, copil/jucărie; această diferenţiere
reprezintă, în concepţia psiholingviştilor, marca proceselor de modificare/ adaptare a
capacităţii umane de reprezentare. S-a formulat, astfel, ipoteza că această schimbare “este
posibilă prin achiziţia proprietăţilor conceptuale ale cuvintelor, care ne permit să alcătuim
categorii generale, în interiorul cărora cuvintele se pot substitui unul celuilalt în funcţie de
context, acestea fiind relaţiile paradigmatice.” Elementele de bază, sau unităţile cele mai
simple ale unei limbi sunt sunetele sau fonemele*, al căror studiu face obiectul foneticii;
fonemele nu au un sens prin ele însele, dar modificarea unui fonem în contextul unui morfem
(cuvânt) îi modifică acestuia sensul: port-porc, cal-car, mamă-vamă, inegal-ilegal etc. Într-un
cunoscut experiment asupra arbitrareităţii VS motivării semnului lingvistic, D. Uznadze a
cerut subiecţilor să asocieze două imagini diferite: A): linii curbe închise şi B): linii ascuţite
închise, cu două cuvinte absurde: 1):“maluma” şi 2):“takete”, majoritatea răspunsurilor
indicând asocierea: A)-1) , B)-2):
În contextul studierii limbajului- cercetările statistice au evidenţiat frecvenţa unor
anumite sunete sau cuvinte, într-o limbă sau alta; astfel, în engleză, cea mai frecventă vocală
este “i”, iar cea mai frecventă consoană este “n”, iar în ceea ce priveşte cuvintele, în franceza
vorbită, de exemplu, pe un corpus de 300.000 cuvinte înregistrate, cele mai frecvente, în
ordinea frecvenţei, au fost: a fi, a avea, de, eu, ei(el), şi etc. De asemenea, s-a constatat că – în
nici o limbă - cuvintele nu se succed la întâmplare: aşa cum există frecvenţe absolute (precum
cele semnalate mai sus), există frecvenţe de apariţie a unui cuvânt, în funcţie de cuvântul
precedent, sau de două cuvinte anterioare din aceeaşi frază – aceste frecvenţe constituind
dependenţele secvenţiale şi determinând direct raportul dintre informaţie/ redundanţă dintr-o
secvenţă discursivă. Un alt studiu interesant (G.Zipf) este cel al relaţiei inverse dintre
frecvenţa cuvintelor şi lungimea acestora (numită şi legea efortului minim): cuvintele cele mai
frecvente sunt cele mai scurte, ceea ce şi explică gradul maxim de circulaţie al limbii engleze,
cu un număr imens de cuvinte monosilabice. Dacă fonetica studiază funcţionarea fonemelor în
cadrul limbii, iar morfologia şi sintaxa – se ocupă cu studiul formei şi a relaţiilor morfemelor-
ca unităţi minimale de sens, superioare fonemelor, semantica are ca obiect studiul semelor, ca
unităţi minimale de sens – în interiorul relaţiei semiotice: semn↔obiect↔interpretant.
Conceptele fundamentale ale organizării semantice sunt: a) categoriile ; b) trăsăturile
semantice şi c) marcajele semantice.
a) Categoriile sunt baza de reprezentare a noţiunilor şi cunoştinţelor; rapiditatea detectării
intrusului în cadrul unui grup de cuvinte din aceeaşi categorie conceptuală constituind
un item frecvent în cadrul testelor de inteligenţă: cu cât distanţa dintre intrus şi celelalte
cuvinte este mai mare, cu atât intrusul este mai uşor de identificat: Ex.: lapte, frişcă,
iaurt, iepure
b) Trăsăturile semantice – sunt proprietăţi sau componente esenţiale ale conceptelor,
acestea din urmă fiind, de fapt, definite ca “sume de trăsături semantice”, conceptele mai
complexe reprezentând, la rândul lor, conglomerate de concepte mai simple. Posibilitatea
interiorizării şi procesării lor avansează o dată cu gradul de maturizare, determinând
direct IQ.
c) Marcajul semantic - Încă din 1900 S.Freud remarca faptul că negaţia nu apare în cadrul
discursului oniric, fapt evidenţiat şi de experimente psiholingvistice ulterioare; astfel, prin
tehnici diferite (asupra timpului de memorare şi de judecată etc.) s-a demonstrat că
adjectivele antonime sunt inegale pe plan semantic: adjectivul “pozitiv” (bun, rapid,
frumos etc.) este mai uşor de înţeles şi de reamintit decât opusul său, în general “negativ”
(rău, lent, urât…). Explicaţia poate fi aceea că adjectivul negativ există sub formă de
concept pozitiv corectat printr-o trăsătură indicând contrariul, adică printr-un marcaj

20
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

semantic. Accesul mai lent şi mai dificil al memoriei la concepte marcate “negativ”se
datorează, aşadar, complexităţii crescute a acestuia, din punct de vedere structural, faţă
de cea a adjectivul “pozitiv”.
Imaginaţia reproductivă vs imaginaţia creatoare. Într-o primă accepţiune, imaginaţia
desemnează aptitudinea general umană de a actualiza, forma, activa, imagini mentale în
absenţa unor modele direct percepute, adică acea capacitate de a evoca sau reproduce
imagini percepute anterior. Un al doilea sens se referă la imaginaţie ca la aptitudinea
specific umană de combinare a imaginilor percepute cândva într-o formă sau succesiune
nouă, inedită, originală; acest tip de imaginaţie se înrudeşte mai degrabă cu aptitudinea de a
sintetiza – în noi structuri- elemente percepute în mod real, şi stă la baza elaborării lucrărilor
ştiinţifice şi documentare din toate domeniile. În sfârşit, la un al treilea nivel, superior
celorlalte, vorbim de imaginaţie creatoare- acea capacitate specială – activată în anumite
condiţii- de evocare a unor imagini şi evenimente posibile, dar care nu au fost percepute
niciodată de către subiect. Ea se deosebeşte de imaginaţia de tip patologic datorată: 1)
bolilor mentale, de ex.: delir de imaginaţie (sau parafrenie confabulantă), formă de psihoză în
care bolnavul elaborează idei, imagini şi discursuri extravagante, sau 2) ingerării unor
substanţe psihotrope (alcool, droguri, medicamente etc.).
Imaginaţia creatoare sau creativitatea reprezintă “ o aptitudine complexă, distinctă de
inteligenţă şi de funcţionarea cognitivă, şi existentă în funcţie de fluiditatea ideilor, de
raţionamentul inductiv, de anumite calităţi perceptive şi de personalitate”. Procesul creativ
este favorizat de trăsătri de personalitate ca: deschiderea, flexibilitatea, nonconformismul etc.
- şi este frânat de trăsături de personalitate ca: submisivitatea, conformismul, rigiditatea,
respectul de sine scăzut etc. Definită ca “dispoziţie de a crea, existentă, în stare potenţială, în
orice individ şi la orice vârstă” creativitatea este strict dependentă de mediul socio-cultural –
determinând chiar tipul de societate: totalitarist-uniformizator / competitiv-concurenţial.
Imaginaţia, ca şi creativitatea, presupune trei însuşiri:
- fluiditatea sau capacitatea de a evoca, într-o anumită unitate de timp, un număr mare de
imagini, idei, soluţii.
- plasticitatea sau uşurinţa de a adapta, modifica un punct de vedere în faţa unei situaţii sau
probleme noi, imprevizibile.
- originalitatea – sau capacitatea de a inova, combina, restructura sau adapta îtr-un mod
singular, unic, personal, idei, soluţii, imagini etc.; este principala caracteristică a
creativităţii.
A. Cosmovici descrie 5 tipuri (sau nivele) de creativitate:
1) creativitatea expresivă (formă spontană de creativitate, întâlnită, în special, la copii)
2) creativitatea productivă (accesibilă oricărui individ, în procesul muncii obişnuite,
artizanale, familiar-casnice sau sociale: industrie, agricultură etc.)
3) creativitatea inventivă (specifică unei minorităţi importante, cea a inventatorilor – care
contribuie la ameliorarea parţială a unor unelte, aparate, teorii etc.)
4) creativitatea inovatoare (sau talentul, care contribuie la realizarea unor opere originale –
remarcabile cel puţin pe plan naţional)
5) creativitatea emergentă (sau geniul - caracterizând personalităţi ieşite din comun, de
talie internaţională, din toate domeniile: artă, ştiinţă, politică etc.)
Procesele principale ale imaginaţiei Ca şi gândirea, imaginaţia implică mai multe procese
fundamentale de compunere, descompunere şi recompunere a conceptelor şi ideilor: analiza,
sinteza, generalizarea, abstractizarea şi concretizarea. Imaginaţia recurge la procese de
analiză şi sinteză specifice, printre care distingem:

21
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

a) aglutinarea – sintetizarea (cu ajutorul unor părţi, elemente iniţiale reale) şi recombinarea
unor forme noi, neverosimile: ex. centauri, sirene, batman, robocap etc.
b) modificarea dimensiunilor (miniaturizarea sau augmentarea )- crearea uriaşilor, piticilor
etc.
c) multplicarea / reducerea (părţilor componente: balauri cu 7 capete, ciclopi etc.
schematizarea (sau caricaturizarea unei anumite calităţi: Flămânzilă, Gerilă...
d) analogia (procedeu fundamental în creativitate - în special înconstruirea metaforelor - fie
ea poetică, artistică, sau ştiinţifică)

FORMELE IMAGINAŢIEI :
reproductivă scheme, harti

IMAGINAŢIE imagini, desene


involuntară
creatoare vise
halucinaţii (vizuale,
auditive, olfactive...)

artistică
ştiinţifică
(preponderent) voluntară → creaţia tehnică
organizatorică

- imaginaţia reproductivă – are ca suport procesul de reprezentare; ea presupune o


acţiune anterioară a stimulilor din realitate asupra organelor de simţ, sau cel puţin
evocarea acestora prin mijloace verbale şi vizuale (hărţi, scheme, planşe) şi nu modifică
semnificativ aceste imagini iniţiale;
- imaginaţia creatoare - poate fi de tip:
- a) involuntar (visarea sau reveria, puternic influenţată de afectivitate, imaginile
hipnagogice (care preced şi însoţesc adormirea) şi cele hipnopompice – (care însoţesc
trezirea din somn), visele definite de Freud ca o “cale regală către inconştient” şi
reprezentând, în concepţia acestuia, înplinirea fantasmatică a unor dorinţe (scenarii ireale,
dar coerente, produse datorită deplasărilor şi condensărilor imaginilor diurne
preponderent vizuale – 90% . Simbolurile şi metaforele onirice au, în opinia lui Jung, o
semnificaţie generală, transistorică şi transculturală, constituind ceea ce psihanalistul
elveţian numeşte arhetipuri, şi fiind definitorii pentru structurarea inconştientului
colectiv; halucinaţiile sunt percepţii sau reprezentări de tip patologic, vizuale, auditive,
kinestezice, olfactiv/gustative sau sinestezice.
- b) (predominant) voluntar: tip de creativitate ne-opozabil în totalitate celui dintâi,
deoarece conţine elemente şi procese care ţin de inconştient, de iraţional.
Orice act creativ de acest tip parcurge mai multe etape succesive:
- perioada de pregătire şi observaţie: se schiţează profilul general al ipotezei, proiectului
propus;
- incubaţia: ideile “germinează”, se caută (şi se renunţă pe rând la) soluţii, variante;
- iluminarea (insightul): apariţia aparent bruscă a soluţiei, a formei căutate (“Evrika!”);
acest tip de intuiţie reprezintă o cunoaştere sintetică, integrală anticipată a unei formule
clare, pentru care, însă, sunt necesari, uneori, ani de muncă pentru pentru a-i conferi

22
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

demonstraţia adecvată, comprehensibilă şi pentru ceilalţi (ca în cazul Teoriei relativităţii,


de ex.);
- verificarea – are ca scop corectarea, eliminarea eventualelor erori, prin retuşuri, uneori,
chiar rescrierea, parţial sau în întregime a operei, o dată sau de mai multe ori (Flaubert,
Tolstoi etc.);
- formularea – se optează pentru variata finală a creaţiei şi se pune în practică ;
- emiterea mesajului – opera (artistică sau ştiinţifică) este oferită publicului.
-
Metode de stimulare a creativităţii Pentru eliminarea blocajelor – ca obstacole exterioare
sau interioare, individuale sau sociale în calea creativităţii (şi care pot fi: a. culturale; b.
metodologice; c. emoţionale) şi pentru stimularea creativităţii, în special a celei de grup,
există o serie de procedee:
- brainstormingul - “asaltul creierului”, “furtună în creiere” – metodă iniţiată de Osborn,
conform căreia un grup de 10-12 membri de diferite profesiuni dezbat o anume problemă,
respectând 4 reguli de bază: 1) nu critica, nu râde, nu ironiza!; 2) enumeră cât mai multe idei,
variante; 3) propune idei cât mai absurde, mai şocante, mai neaşteptate; 4) combinările şi
ameliorările sunt binevenite. Parcurgând lista finală a propunerilor (din cele peste 50-60
variante) după cca. o oră de dezbateri se găseşte soluţia optimă. Cele 7 reguli ale unei şedinţe
reuşite de brainstorming sunt:

1.Nu judecaţi ideile celorlalţi – cea mai importantă regulă


2.Incurajaţi ideile nebuneşti sau exagerate
3.Cautaţi cantitate, nu calitate în acest punct
4.Notaţi tot
5.Fiecare persoană este la fel de importantă
6.Naşteti idei din idei
7.Nu vă fie frică de exprimare

1. Nu judecaţi ideile celorlalţi


Nu judecaţi ideile celorlalţi şi nici chiar ale voastre până la
încheierea procesului de brainstorming. Nu există idei proaste şi idei
bune. Evitaţi judecarea ideilor, ceea ce înseamnă atât criticarea cât
şi lăudarea lor. Ideile mai slabe pot fi valoroase prin faptul că pot da
naştere la alte idei mai bune. Aşa că nu le judecaţi până la sfârşitul
şedinţei de brainstorming. Nu există idei proaste.

2. Incurajaţi ideile nebuneşti sau exagerate


Este mai uşor să „îmblânzesti” o idee exagerată decât să te gândeşti
imediat la una ce poate fi pusa in aplicare imediat. Ideile bizare,
extreme şi ciudate duc la rezultate nevăzute înainte. Gandiţi soluţii
nebuneşti şi vedeţi în ce se transformă. Nu există idei ridicole.

3. Cantitate, nu calitate
La sfârşitul întâlnirii ceea ce contează este numărul de idei. Cu cat
sunt mai multe, cu atât existaăo şansă mai mare de a găsi o idee bună.
Nu vă limitaţi gândirea la soluţii "de calitate", pentru că veţi
rămâne constrânşi în gândire. Notaţi fiecare idee, dar fără detalii nefolositoare. Gândiţi repede
si reflectaţi mai târziu. În acest punct ceea ce contează este cantitatea şi nu calitatea.

23
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

4. Notaţi tot
Fiecare idee va fi notată. În cazul in care numarul de participanţi la
brainstorming va fi mai mare de 15-20 de persoane, le vor fi
distribuite carnetele de notiţe pe care îşi vor nota toate ideile. La
sfârşitul întâlnirii aceste carnetele vor fi adunate, iar toate ideile
vor fi centralizate. În cazul în care numărul de participanţi se va situa sub numărul de 15 se va
delega o persoană care va avea rolul de a nota toate ideile create în timpul sedinţei de
brainstorming

5. Fiecare persoană este la fel de importantă


Nu există şefi si subalterni. Nu există coordonatori. Nu există oameni
"mai creativi" şi oameni "mai puţin creativi". Fiecare persoană
participantă are o perspectiva unică asupra situaţiei şi această
perspectivă este la fel de valoroasă ca cea a persoanei de lângă ea.
Ideile născute sunt ideile grupului şi fiecare persoana are aceeaşi
importanţă în naşterea ideii. Oferiţi idei chiar şi numai pentru a da
şansa colegilor de a crea alte idei bazate pe ce aţi creat. Incurajaţi
participarea tuturor persoanelor.

6.Naşteţi idei din idei


Adăugaţi gânduri la fiecare idee. Ascultaţi cu atenţie ideile
celorlalţi si dezvoltati-le. Incercati sa combinati ideile deja
prezentate pentru a explora noi perspective. Este la fel de important să
"brodaţi" pe ideile colegilor ca şi crearea ideii iniţiale.
Construiţi şi dezvoltaţi ideile celorlalţi. Dar nu criticati.

7. Nu vă fie frică de exprimare


Nu vă simţiţi îngrădiţi de posibilele critici ale colegilor.
Brainstormingul este un proces în care participanţii au ales să nu
judece ideile celorlalţi. În acest caz, orice idee, oricât de ciudată,
oricât de nebunească sau de exagerată va fi luată pur şi simplu ca o
idee. Exprimaţi toate ideile la care vă puteţi gândi
- sinectica - metodă de grup, asociativă (ca şi cea anterioară), inspirată din psihanaliză şi
iniţiată de W.Gordon – metodă în care “sinele”, inconştientul, are rolul hotărâtor;
metaforele analogiile sau comparaţiile prin care se exprimă inconştientul în legătură cu
subiectul discutat fiind etalate de către toţi membrii grupului (6-8 pers. de diferite
profesii) cu scopul: 1) de a face “străinul familiar” (adică de a clarifica toate elementele
necunoscute ale problemei- analiză), apoi 2) de a transforma “familiarul în străin”
(pentru a percepe mai bine, prin distanţare, aspectul global, încă neperceput, al situaţiei,
problemei cu care se confruntă – sinteză). Inspirată de metoda psihanalitică a
“asociaţiilor libere”- sinectica, ca şi brainstormingul – stimulează creativitatea de grup
prin încurajarea ideilor celor mai neaşteptate, a căror liberă exprimare nu trebuie
reprimată, ci dimpotrivă, cultivată.
- metoda 6-3-5 - se doreşte mult mai eficientă şi mai economică decât cele anterioare, care
pot dura ore; abordând o anumită problemă, comună, câteva grupuri de câte 6 persoane
propun câte 3 idei de persoană în max. 5 minute, din care se selectează şi se notează pe o fişă
3 idei aprobate de toţi din grupul de 6; după 5 minute se schimbă fişele între grupuri,
adăugând-se alte trei idei, până când toate grupurile îşi notează ideile. În final, conducătorul
grupului citeşte toate fişele şi se alege soluţia ca mai bună.

24
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

- Phillips 6-6 ca şi metoda anterioară, este ideală pentru consultarea într-un timp limitat a
unui grup mai mare (30-60 oameni); problema se discută câte 6 minute în grupuri (cât
mai eterogene) de câte 6 persoane, iar ulterior, după o discuţie generală, se trage
concluzia.
- Discuţia panel - (de la termenul engl. “panel”= “juraţi”) este, de asemenea, adecvată unor
grupuri mari, din care se selectează “juraţii”(un grup restrâns de persoane competente în
problema respectivă) şi care discută subiectul abordat în faţa grupului mare (câteva zeci
de persoane); publicul nu poate interveni decât prin bileţele remise unuia dintre juraţi
(“injectorul “de mesaje), care le introduce în discuţie la momentul potrivit. În final,
persoanele din sală pot interveni şi direct, concluziile trăgând-se, ulterior, de către
animatorul grupului.
În ceea ce priveşte creativitatea ca proces individual, cea care, până la urmă, stă la baza
marilor descoperiri şi opere ale civilizaţiei umane, aceasta nu poate fi nici stimulată
semnificativ, nici împiedicată în vreun fel să se manifeste: mai mult, înseşi obstacolele şi
suferinţa par a fi stimulentul şi condiţia primordială ale creaţiei.

I.6. Semne naturale vs semne artificiale. Comunicarea non verbală.


Deosebind între semne naturale şi semne artificiale, Eco analizează mai întâi două tipuri de
semne care – afirmă autorul – par să se sustragă unei definiţii formulate în termenii teoriei
comunicării: a) evenimente fizice care provin de la o sursă naturală; b) comportamente
inconştiente ale fiinţelor umane. Să le analizam pe rând:
a) urma unor paşi pe nisip reprezintă semnul trecerii recente pe acolo a cuiva – este ceea ce
logicienii numesc inferenţă – şi viaţa cotidiană abundă de astfel de exemple. Chiar dacă
Peirce identifică în orice inferenţă un act de semioză, Eco respinge afirmaţia, aşa cum
respinge şi ipoteza contrară. El propune, astfel, termenul de convenţie semiotică, pentru a
face diferenţa între tipurile de inferenţă analizate de filosofi ca Hobbes ori Wolff (şi care
definesc semnul ca fiind “antecedentul evident al unui consecvent, sau consecventul unui
antecedent”). Prin convenţie semiotică Eco defineşte, în cadrul semnelor naturale, acel semn
pe care un grup uman a decis să îl folosească drept vehicul pentru altceva: petele roşii de pe
faţa unui copil sunt semnul pojarului, îngălbenirea globilor oculari sunt semnul hepatitei etc.;
iată ce afirmă, tranşant, Eco: “Chiar evenimente care provin dintr-o sursă naturală pot fi
înţelese ca semne; este vorba de o convenţie care instituie o corelaţie codificată între o
expresie (evenimentul perceput) şi un conţinut (cauza sau efectul său posibil) (s.n.)”
Trebuie, însă, subliniat faptul că o “expresie” nu poate fi considerată s e m n u l unui
“conţinut” decât cu condiţia codificării culturale a acestei asocieri; astfel, fumul nu
funcţionează ca semn al focului decât dacă – din punct de vedere cultural – fumul şi focul sunt
percepute î m p r e u n ă, adică sunt asociate printr-o regulă socializată.
b) al doilea tip de semne naturale analizate de Eco sunt semnele non-intenţionale sau
inconştiente: gesturi, mimică, în general acele comportamente inconştiente ale
emiţătorului, observabile de către un receptor. Autorul face următoarea precizare:
comportamentele devin semne numai datorită unei decizii a destinatarului ori a emiţătorului
(educat de convenţii sociale şi culturale), pentru a stimula la interlocutor hotărârea de a
înţelege aceste comportamente ca semne, mai corect spus ca semne ale comunicării non
verbale.
Ceea ce am putea numi istoria semiotică a trupului este mai veche decât cea a
cuvântului; ştim să plângem, să surâdem, să întindem braţele după ceva sau cineva, ori să
refuzăm, încă de când ne naştem, dar învăţăm să vorbim. Senzorialul şi emoţionalul nu doar
premerg apariţia – relativ tardivă - a limbajului, ni se propăvăduieşte, chiar, că îi vor

25
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

supravieţui: “Dragostea nu va pieri niciodată. Proorocirile se vor sfârşi; limbile vor înceta;
cunoştinţa va avea sfârşit.” (Corinteni, 13,8). Emoţia - ca “legătura dintre corp şi
grupalitate” – este primul limbaj al trupului, iar acest limbaj - întâia formă de comunicare, în
ontogeneză şi în filogeneză, însă şi cea mai perisabilă: într-o gramatică a gesturilor omeneşti,
“verbele” n-ar avea decât timpul prezent: limbajul non verbal este strict contemporan cu
trupul; axioma conform căreia “Nu putem să nu comunicăm” poate fi completată prin: “cu
condiţia prezenţei corpului”. Ceea ce afirma Freud, încă de la începutul secolului trecut,
comentând celebra analiză a Dorei: ”Cine are ochi ca să vadă şi urechi să audă constată că
muritorii nu pot păstra nici un secret. Cel ale cărui buze tac, vorbeşte cu vârful degetelor; se
trădează prin toţi porii”, nu mai constituia demult o noutate: Aristotel şi Hippocrate, iar, mult
mai târziu, Della Porta şi alţii, au semnalat limbajul lizibil în forma feţei, a corpului ori a
mâinii, încercând chiar să teoretizeze apariţia unor iluzorii ştiinţe (fiziognomia, chiromanţia,
frenologia etc.), fundamentate pe o “semiotică” directă a corporalităţii; Ch. Darwin (Expresia
emoţiilor, la om şi la animale -1872) apoi, Freud (Studii asupra isteriei-1895,
Interpretarea viselor- 1900 ş.a.) au fost, însă, primii care au fundamentat astfel de discipline,
afirmând şi demonstrând că, prin intermediul emoţiilor, gesturilor, viselor, corpul “vorbeşte”.
Având în vedere uimitoarea diversitate a limbilor, cu dialectele şi sub-dialectele
aferente, în opoziţie vizibilă cu asemănarea corporală şi gestuală frapantă dintre fiinţele
umane, nu pare neplauziblă nici ipoteza inventării limbajului verbal ca o formă sui generis de
ipostaziere a instinctului revendicării teritoriale, un alt fel de trasare a graniţelor interetnice:
simbolică (mai impenetrabilă decât zidurile). Persistentul mit punitiv al turnului Babel cade -
astfel- în desuetudine, iar multiplicarea lingvistivă trimite, mai degrabă, la un orgoliu identitar
patriarhal, de diferenţiere culturală a ceea ce matricea naturii a uniformizat.
Puternicei codificări explicite a limbajului verbal (oral şi scris) îi corespunde o
codificare mult atenuată, implicită, a limbajului non verbal (slab influenţat cultural la nivelul
afectelor fundamentale, descrise de I.Eibl-Eibesfeldt ca universale) şi definit ca “un cod secret
şi complicat, nicăieri scris, de nimeni cunoscut, dar înţeles de toţi”, cod despre care, în
Communication et société, Gr. Bateson afirmă: “Însăşi înţelegerea mesajului de către
receptor este condiţionată de faptul că el s-a adaptat la convenţiile de codificare, strict
definite, pe care cultura le impune.”
Analizând interacţiunea dintre individ şi mediu, autorul subliniază faptul că percepţia şi
sintetizarea mediului exterior inanimat, suportă – prin caracterul lor idiosincrazic- un anumit
grad de libertate, pe când, în relaţia de comunicare interpersonală, verbală sau non verbală,
există mai puţină libertate, deoarece materialul mesajului a suferit un proces anterior de
sintetizare, de abstractizare, din partea emiţătorului: “Fiecare individ receptează, în mod
natural, informaţii senzoriale comune referitor la celălalt; fiecare îl vede şi îl înţelege pe
celălalt ca pe o entitate fizică. În schimb, fiecare primeşte, dinspre partener, material
simbolic, verbal sau de altă natură, şi are, în consecinţă, ocazia de a combina aceste două
tipuri de date într-un curent unic, complex, îmbogăţind fluxul verbal cu observarea simultană
a mişcărilor corporale”
T. Slama-Cazacu semnalează unilateralitatea unei limbi analizate doar în componenta
ei grafică, aşadar statică, lipsită de sintaxa contextuală a comunicării orale, cea care - în mod
paradoxal - deşi înregistrează maximum de frecvenţă, este cel mai puţin studiată; în realitatea
vie a comunicării, chiar şi enunţurile aparent eliptice sunt completate prin gesturile, mimica,
intonaţia, ori prin postura propriu-zisă a locutorilor: “Rolul gesturilor în comunicarea orală,
spre deosebire de cea scrisă, implică raporturi speciale între emiţător şi receptor, decurgând
atât din faptul că ea se desfăşoară de obicei ca dialog - deci schimb de replici, legate între ele
- cât şi din faptul că intervin componente acustice - deci auditive - care influenţează emiterea
sau receptarea şi, în sfârşit, din faptul că de obicei (cu excepţia convorbirilor telefonice),
ambii parteneri sunt prezentaţi într-o situaţie comună în care se pot vedea unul pe celălalt.”

26
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Orice situaţie de comunicare orală, in praesentia, presupune cel puţin una dintre aceste
condiţii, influenţând direct expresia şi, indirect, mesajul; structura mesajului nu este una
omogenă, compact constituită, ci dimpotrivă, una bipolară- digital/analogică, iar emiterea /
receptarea au loc, simultan, pe canale senzoriale diferite: non verbalul şi paraverbalul
constituie ponderea hotărâtoare (peste 90%) în cadrul oricărui act de comunicare “faţă în
faţă”, şi, ceea ce este mai important - în interiorul acestui tip de relaţie interpersonală -,
constituie singura parte nefalsificabilă, fiind involuntară.

C. Kerbrat-Orecchioni defineşte interacţiunea verbală ca “suită de evenimente al căror


ansamblu constituie un “text”, produs în mod colectiv într-un context determinat”; opunând
“conţinutul referenţial” celui “relaţional”- şi preferând explicit aceste formulări celor
impuse de teoreticienii de la Palo Alto, ea nu respinge, însă, independenţa relativă a acestor
două nivele, admiţând, chiar, că există enunţuri lipsite de orice conţinut, sau, măcar, de orice
valoare informaţională, şi a căror unică funcţie este una fatică :“cuvintele sunt ca şi gesturile:
cele mai goale de sens pot fi, de fapt, cele mai semnificative din toate”- îl citează autoarea pe
Goffman adăugând: “O parte importantă a materialului produs în cursul interacţiunii nu are
decât o funcţie relaţională - încât, chiar şi atunci când au, fără îndoială, un conţinut
informativ, enunţurile posedă întotdeauna, în plus, o valoare relaţională.” În cadrul
interacţiunii faţă în faţă - pe care C.Kerbrat-Orecchioni o include în tipologia relaţiilor de
comunicare orizontale – indicii non verbali şi paraverbali joacă un rol decisiv în
minimalizarea distanţei şi, apoi, în construirea raportului de simetrie dintre locutori
(disimetria, pe această axă orizontală – aici şi acum- fiind, în general, percepută ca
inconfortabilă de către parteneri, care, în acest caz, vor încerca, inconştient, să “negocieze”-
verbal şi non verbal - această distanţă stânjenitoare). Între aceştia, indicii – sau
“demarcatorii”- non verbali ocupă un loc privilegiat, şi, în special, gesturile, suportul fidel al
limbajului verbal, confirmând, infirmând sau substituind mesajul transportat de către acesta:
“Gesturile constituie un excelent indicator al stării sau al relaţiei (stau mărturie expresii
precum:”a întâmpina cu braţele deschise”), şi, în special, gesturile de atingere, care sunt
adesea - ţinând cont, desigur, de normele în vigoare în societatea respectivă, şi de natura
situaţiei de comunicare – indiciul unei relaţii de apropiere.”
Într-o “semiotică gestuală”, sau mixtă: verbal/gestuală, T.Slama-Cazacu clasifică
gesturile în: 1. gesturi “parazite” - alternative vs concomitente cu semnele codului verbal,
indicator al agitaţiei locutorului, al tracului, al dificultăţii de exprimare etc.; 2. suprapuse-
complementare- venind în completarea materialului verbal, şi adăugând un efect stilistic,
retoric sau chiar referenţial; 3. redundante – dublând, simultan, pe plan corporal, expresia
verbală şi 4. substitutive – înlocuind, în cadrul frazei, elemente verbale eliptice. În acest ultim
caz, precizează autoarea – citând nume de referinţă, ca gesturile alcătuiesc o sintaxă mixtă,
fiind incluse în lanţul verbal şi substituind complet anumite segmente verbale absente, cu o
frecvenţă şi o eficienţă diferite, în funcţie de context (distanţă şi zgomote), dar chiar şi de
statutul socio-cultural al locutorilor: personologi ca G.W. Allport afirmă că, în general, un
nivel de cultură mediu, un vocabular slab structurat, sunt compensate intuitiv de o gesticulaţie
amplă, însoţită de o mimică extrem de vie, spre deosebire de tipul intelectual, interiorizat,
gesticulând puţin şi stăpânind un vocabular diversificat şi complex; se impune sublinierea
rolului privirii - ca o condiţie necesară a lizibilităţii, descifrării /interpretării gesturilor
celuilalt: “Joacă un rol de “sine qua non”, în această strategie comunicaţională prin dublu
canal, anumite deprinderi create de experienţa de viaţă şi de educaţie: ne referim la
deprinderea de a privi către interlocutori, pentru a surprinde şi indiciile furnizate de gesturi,
mimică. Nu rareori am întâlnit situaţii de eşec al comunicării (…), deoarece fie receptorul nu
privea către emiţător, fie acesta nu ţinea seama de faptul că interlocutorul său stă cu
spatele.”

27
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Indicii de contextualizare şi bazele lor perceptive sunt abordaţi şi de J.Gumperz, acesta


situându-se pe direcţia paloaltistă, inaugurată de Hall şi Birdwhistell, a micro-analizei
semnelor non verbale în cadrul – cu precădere- al comprehensiunii interculturale; aceasta
constituie mai mult decât o simplă problemă de valoare, sau decât un proces de producere a
unor stereotipuri etnice ori rasiale, deoarece majoritatea erorilor de strategie comunicativă se
înregistrează tocmai la nivelul perceperii şi interpretării semnelor faciale şi gestuale: “În actul
vorbirii, ochii, faţa, membrele şi torsul produc în mod automat semne care, chiar dacă trec
neobservate, sunt, totuşi, transmiţătoare de informaţie. Aceste semne non verbale pot fi
comparate cu limbajul: ca şi acesta, sunt învăţate în cursul interacţiunii, sunt specifice
fiecărei culturi şi pot fi analizate în termeni de proces subiacent(s.n.).”
Citând un studiu întreprins de Scheflen în 1972 – “Body Language and the Social Order”
- în care acesta detaliază şi analizează minuţios postúrile corporale ale pacienţilor şi analiştilor
în cursul unor interviuri psihiatrice - demonstrând gradul în care aceste postúri contribuie la
construirea interacţiunii, reflectând şi semnalând trecerea de la o fază la alta a întâlnirii -
Gumperz desprinde concluzia că procesul de comunicare umană trebuie considerat ca un
fenomen complex, dirijat şi constrâns de către un sistem multidimensional de semne verbale
şi non verbale, care sunt învăţate şi produse, apoi, în mod automat, într-o strânsă
interdependenţă. Premisa de la care porneşte J.Gumperz este cea a raportului direct/indirect
dintre sincronia conversaţională şi apartenenţa/ non-apartenenţa la una şi aceeaşi cultură; în
acest sens, el compară studiile efectuate de A. Kendon et al. (Organization of Behavior in
Face-to-Face Iteraction, 1975) asupra mişcărilor de sincronizare dintre locutori, cu cele ale
lui F.Erikson şi J. Schultz (The Counselor as Gatekeeper: Social and Cultural Organization of
Communication in Counselling Interviews, 1982), deducând gradul (pozitiv sau negativ) de
rapiditate a ritmului acestora, după tipul corespunzător de stimuli: previzibili/imprevizibili.
După părerea noastră, studiul lui Kendon suferă de linearitate şi de un exces de mecanicism
tipic behaviorist care eludează dimensiunea afectiv-senzorială a relaţiei interpersonale,
dimensiune deloc neglijabilă în cazul comunicării non verbale, structurată tocmai pe
senzorial/emoţional. Alte aspecte (cum ar fi rutinizarea anumitor componente non verbale ale
interacţiunii) pot fi explicate în acest mod: mişcările afirmativ-aprobatoare ale capului, de
exemplu, au, în cadrul dialogului, un rol fatic incontestabil.
În ceea ce priveşte studiul citat mai sus, care pune accent pe factorul etnic în interiorul
interacţiunii axate pe consiliere (tip de interacţiune considerat de Gumperz “instrumental”şi
“neutru din punct de vedere expresiv”) – interviurile (filmate şi înregistrate) sunt analizate pe
trei nivele sau canale de comunicare: 1. Semnalele non verbale: direcţia privirii, distanţa
proxemică, ritmul kinestezic şi sincronizarea mişcărilor corpului şi a gesturilor; 2. semnalele
paralingvistice: voce, timbru, ritm; 3. conţinutul semantic al mesajului. Rezultatele arată un
raport strâns între primele două nivele, pe de o parte, şi cel de-al treilea, pe de altă parte; cu
alte cuvinte, între indicele de sincronie/asincronie şi cantitatea de informaţii utilizabile: cu cât
asincronia este mai slabă, cu atât este mai mare cantitatea de informaţii practice obţinută de
către interlocutor. Cea dintâi este, la rândul ei, raportată la concordanţa / non concordanţa
apartenenţei etnice a participanţilor, ca şi la aptitudinea lor de a găsi împreună experienţe
comune, apte să construiască şi să susţină interacţiunea: “Cercetarea asupra sincroniei
conversaţionale pune în lumină rolul jucat de răspunsurile automate la indicii non verbali.
Dacă putem demonstra că schimburile verbale fluide şi sincronizate favorizează stabilirea
unor cadre comune de interpretare, ne este permis să credem că măsurarea ritmurilor de
răspuns între locutor şi alocutor autorizează elaborarea unor indici de eficacitate
comunicativă, independenţi de conţinutul lexical. Ipoteza acestei independenţe dintre verbal şi
non verbal poate fi, de altfel, luată în calcul, în cazul interpretării artelor ca limbaj universal:
canalele de receptare (vizual, auditiv, kinestezic/tactil sau olfactiv/gustativ, în cazul
“artei”culinare) sunt comune şi fac parte, ab initio, din istoria transculturală a trupului.

28
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

I.7. Simbol şi Corp în cadrul determinărilor spaţio-temporale. Dacă G.


Durand vorbeşte despre determinările inconştiente dintre motricitate şi reprezentare,
evidenţiind dată cu J.Piaget - lipsa oricărei discontinuităţi între senzorio-motricitate şi
reprezentarea simbolică (inclusiv cea lingvistică): “Fără a voi să ne constituim arbitri în
disputa dintre partizanii unei teorii pur centrale şi cei ai unei teorii larg periferice cu privire
la mecanismul simbolizării, vom adopta ca ipoteză de lucru faptul că există o strânsă
concomitenţă între gesturile corpului, centrii nervoşi şi reprezentările simbolice(s.n.),”
E.T.Hall, în The Silent Language şi, respectiv, Proxemics, extinde aceste determinări,
anexându-le dimensiunea spaţială şi pe cea temporală, şi susţinând că maniera în care timpul
şi spaţiul sunt percepute şi reprezentate constituie două caracteristici esenţiale ale fiecărei
culturi. Astfel, el pune bazele unei noi discipline: proxemica, definită ca studiul spaţiului
social în biocomunicare, iar în altă accepţiune, a studiul micro-spaţiului în relaţia de
comunicare interpersonală. După modelul lui R. Birdwhistell, care utilizează, în studiul său
asupra gestualităţii, un model demontabil descendent în micro-unităţi ale mişcării:
kinemorfeme, Hall abordează cultura ca sistem global de comunicare (incluzându-le pe toate
celelalte), şi fiind decompozabilă în trei nivele graduale de complexitate: astfel, el
diferenţiază “notele” sau “unităţile indivizibile” (isolates) de “serii”(sets), ambele grupându-
se după “scheme” (patterns) interiorizate cultural şi interacţionând după “reguli” şi “coduri”
diferite: comentând fraza lui Sapir – citată mai sus - Hall extinde sensul acesteia, afirmând că
putem “descifra” hieroglifele culturii, numai cunoscând “ limbajul tăcut” al acesteia, spaţiul
şi timpul cu precădere. În 1966, în The Hidden Dimension, el propune o scală de distanţe
interpersonale: 1. intimă; 2. personală; 3. socială ; şi 4. publică, fiecare comportând două
“modalităţi” distincte, aflate în raport de dihotomie: a. apropiată vs b. îndepărtată. Aceste
distanţe sunt considerate dificil măsurabile, pentru că nu sunt egale – de la o cultură la alta:
“Nu există un mecanism fix de apreciere a distanţelor care să fie universal şi valabil pentru
toate culturile.(…) Anumite distanţe cresc sau diminuează în funcţie de circumstanţe.
Distanţa interpersonală rezultă dintr-o mulţime de semnale senzoriale codate într-o manieră
determinată.(…) Interacţiunea vizuală a arabilor este intensă: angajamentul lor, total şi
direct. Ei îşi privesc interlocutorul în mod fix; americanii nu procedează astfel.(…) În
stabilirea distanţei intră toate simţurile: ele reprezintă pentru proxemică ceea ce reprezintă
aparatul vocal pentru fonetică.”
Delimitând trei categorii de spaţiu: fix, semi-fix şi dinamic, Hall precizează că acest tip
de clasificare diferă în cadrul fiecărei culturi. Astfel, deşi pereţilor şi frontierelor teritoriale li
se atribuie un caracter, în general, fix, în cazul nomadismului beduinilor din Siria, ori al
transhumanţei europene, teritoriul poate fi sezonier, aşadar semi-fix sau chiar dinamic; dacă
mobilierul este fix sau semi-fix, corabia, trăsura, maşina etc., vehicolul, în general – resimţit,
transistoric şi transcultural, ca o prelungire sau substituire securizantă a corpului (în speţă, a
celui masculin) – este caracterizat, fireşte, prin dinamism. În ceea ce priveşte distanţa
interpersonală, variind, aşa cum am văzut mai sus, pe o scală a gradului de intimitate, aceasta
este considerată ca informală, situaţională, imprecisă: ea este dinamică pentru cea mai mare
parte a culturilor, cu atât mai mult cu cât percepţia asupra spaţiului ca sociopet (favorizând
comunicarea între interlocutori) şi sociofug (favorizând,din contră, izolarea lor) este
neuniformă: “Aceste distincţii au o mare importanţă pentru întâlnirile interculturale. Faptul
de a considera mobil ceea ce alţii consideră fix poate sta la originea unor probleme serioase.
Astfel, un emigrant german în Statele Unite, care socotea mobilierul un element imobil, a
fixat în podea fotoliul din biroul său destinat vizitatorilor, ceea ce îi consterna pe oaspeţii săi
americani. Unul dintre subiecţii mei chinezi mi-a semnalat că, în ţara sa, nu se întâmplă

29
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

niciodată ca un oaspete să deplaseze mobilierul pentru a-l face să se potrivească cu propria


definiţie a distanţei de interacţiune, în afara cazurilor când gazda îl roagă să facă asta.”
Alături de componenta spaţială, cea temporală este percepută, - în egală măsură, sau
chiar mai mult - ca un determinant direct al corpului (stigmatizat de ezitarea perpetuă şi
contradictorie între urgenţă şi ireversibilitate); indiferent de cultură, timpul este asimilat
perisabilităţii corporale şi morţii, iar “eufemizarea timpului” pe care o evocă G. Durand în
Structurile antropologice ale imaginarului – expresie care ar putea constitui, în opinia
noastră, o definiţie sintetică a Artei, ea singură realizând, fie şi fragmentar, ceea ce Lamartine
(sau, ulterior Goethe) invocă atât de patetic: ”O, temps, suspends ton vol!…”- este sinonimă
cu eufemizarea fricii de moarte.
Analizând conceptul de timp - ca element cultural, a cărui putere comunicativă - ca şi în
cazul spaţiului, este similară cu aceea a limbajului, Hall introduce noţiunile complementare de
monocronism / policronism în perceperea şi reprezentarea temporală: astfel, în concepţia
autorului, monocronismul exprimă ideea de a efectua un singur lucru o dată, punctual - ceea
ce constituie o caracteristică a culturii americane şi nord-europene - iar policronismul, specific
acelor culturi în care timpul nu este intens valorizat, exprimă cazul contrar, al concomitenţei
unor acţiuni diferite, suprapuse, concept marcat de nepunctualitate, amânare şi tergiversare,
adevărate maladii sociale est-europene sau orientale.

Paul Watzlawick analizează semnificaţia emotivă a timpului- timpul experienţei


subiective, dilatat sau comprimat sub imperiul afectului- fără să nege, însă, accepţiunea
einsteiniană a timpului ca o “a patra dimensiune”: “Timpul nu este, cum se crede adesea,
doar o simplă dimensiune a inteligenţei umane, o iluzie necesară conştiinţei omeneşti. Fizica
ne-a demonstrat-o cu prisosinţă. Continuum-ul spaţiu-timp (…) este, până în zilele noastre,
reprezentarea cea mai modernă şi cea mai precisă a realităţii noastre fizice. Nu există nici o
îndoială că universul este cvadri-dmensional, chiar dacă a patra dimensiune - Timpul - are
proprietăţi diferite de cele trei dimensiuni spaţiale, nefiindu-ne accesibilă în mod
direct.(s.n.)” Autorul izolează – în cadrul analizei relaţiei timp / individ - o categorie specială
a timpului trăit - timpul pur, conferindu-i o proprietate neaşteptată – în calitate de autor al
axiomei “Nu putem să nu comunicăm”- incomunicabilitatea: “Toţi cei care au încercat să
exprime experienţa momentului pur n-au găsit, în acest scop, decât un limbaj dezolant de
inadecvat.(s.n.)“O înţelepciune care se poate exprima nu este o adevărată înţelepciune”,
scria Lao Tzu acum 2500 de ani.”
E.T.Hall, în lucrarea sus-amintită, alătură clasificărilor operate dihotomia formal /
informal aplicabilă în mod diferit schemelor temporale dintr-o cultură sau alta, dar
deosebindu-se şi în interiorul unei aceleiaşi naţiuni, în funcţie de regiune, standard socio-
cultural sau chiar sex: “Nu putem să dilatăm sau să contractăm continuu limitele orarelor,
chiar dacă anumite activităţi reclamă o supleţe de acest fel. Această schemă a imuabilităţii
timpului se aplică la cea mai mare parte a situaţiilor, chiar şi perioadelor lungi. (…) Există
deosebiri între familii diferite şi deosebiri între bărbaţi şi femei; ele se raportează la
activităţi, la statutul social şi la particularităţile regionale. În America există două scheme de
bază: “schema timpului difuz” şi “schema timpului decalat”, după cum marja de toleranţă
se situează pe un punct fix al reperelor temporale, sau se distribuie în jurul acestuia într-o
manieră difuză.”
Considerat – în diacronie - cea dintâi fomă de comunicare umană, limbajul non verbal
(condiţionat /agresat de spaţiu / timp), predecesor al cuvintelor, include în el, după opinia lui
Guy Barrier un creuzet de paradoxuri, printre care cel al coexistenţei universalităţii /
specificităţii lui: nimic mai personal decât amprenta vocii sau surâsul şi privirea cuiva, nimic
mai comun şi mai recognoscibil decât expresia universală a principalelor afecte: frica, mânia,
bucuria, surpriza şi durerea.

30
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

La o privire mai atentă, limbajul verbal implică, însă, aceeaşi polaritate: general
/particular: sistemului fonetic cvasi-universal - divizat în consoane sau vocale a căror
sonoritate este familiară - în stare pură- tuturor culturilor, îi corespunde singularitatea
idiolectelor, combinarea unică a cuvintelor în fraze, şi a frazelor în discurs; la rândul
lor,“vocalele” şi “consoanele” gestuale, posturale sau mimico-expresive formează “cuvintele”
prin care corpul comunică, independent de absenţa /prezenţa lingvisticului. Darwin afirmase,
încă din 1872 că expresiile stărilor emoţionale sunt înnăscute şi universabile, dificil adaptabile
cultural (cu excepţia celor recomandate prin codurile de politeţe, care fac, însă, parte dintr-un
“ritual” marcat puternic de intenţionalitate, asemănător limbajului verbal, şi asamblat după
reguli şi convenienţe (re)cunoscute şi valorizate social); observaţiile lui se opresc, însă, la
mişcările spontane, distincte de cele care includ – fie şi fragmentar - intenţia de a comunica.
Un tip aparte de “semiologie gestuală” abordează S.Freud revlevând suportul cu precădere
vizual/gestual al limbajului oniric, dificil sau deloc “traductibil” într-o “lingvistică diurnă” –
dar nefiind total separat de verbal şi complet dependent de contextul său iniţial; cu mult
înaintea Şcolii de la Palo Alto - fondatorul psihanalizei indică, indirect, limbajul analogic ca
posibil numitor comun al oniricului şi non verbalului, premisă a consubstanţialităţii lor:
“Aristotel se pronunţă în favoarea ideii că cel mai bun tălmaci de vise este cel care surprinde
cel mai bine asemănările (s.n.); căci imaginile din vis, ca şi imaginile pe apă, se distrug prin
mişcare, şi cel mai bine reuşeşte cel care poate recunoaşte adevărul în imaginea distrusă.”
Poziţia oarecum paradoxală a comunicării non verbale în cadrul proceselor
interpersonale constituie una din temele centrale de meditaţie şi cercetare interdisciplinară
pentru iniţiatorii Noii Comunicări; cu mult înaintea brevetării metodei “camerei ascunse”,
spontaneitatea gestuală (condiţie obligatorie a autenticităţii comunicării non verbale) - cu
toate conotaţiile ei tragi/comice inevitabile - l-a captivat pe E.Goffman, determinandu-l să
studieze comportamentul nepremeditat şi reacţiile naturale, nefalsificate ale locatarilor unui
spital psihiatric ori ai unui azil de bătrâni, neezitând să ocupe, la bar, scaunul provizoriu
abandonat de vreunul din aceştia, şi să-i bea şi cafeaua, pândind şi analizând apoi reacţia
“victimei” – pentru a consemna şi compara modul în care aceasta suportă paradoxul.
Deferenţa, detaşarea, jena, pudoarea etc. constituie-pentru autor- tot atâtea faţete ale
ritualurilor de interacţiune, “angajamente“ inerente interacţiunilor sociale - cum le numeşte
autorul- măşti” inconştiente sau trucate, aplicate temporar, situaţional ori definitiv,
identificate cu faţa locutorilor, echivalentul a ceea ce C.G.Jung numise persona. Evocând
simularea comportamentală ca “fals angajament”, Goffman precizează: “Individul care nu
reuşeşte să se angajeze spontan într-o conversaţie la care este obligat să ia parte, simulează,
cel mai adesea, interesul. El este silit să facă asta, indiferent de motivele sale, pentru a
menaja, atât sentimentele celorlalţi, cât şi buna impresie pe care aceştia o au despre el.
Astfel, el amortizează repercusiunile lipsei lui de conduită, aşa încât indiferenţa lui reală să
nu contamineze pe nimeni, dar îi şi păcăleşte, în acelaşi timp. Vidul astfel creat este umplut
cu un anume disconfort specific conversaţiilor, acel disconfort care apare atunci când nici
nu poţi să te sustragi, nici să realizezi spontan obligaţia de a te angaja.”
E.Goffman face un inventar minuţios al gesturilor codificate social, şi al căror potenţial
comunicativ (latent sau manifest) doar pe jumătate conştient, constituie un “dialect corporal”,
simbolism al atitudinilor mutual împărtăşite de membrii aceleiaşi societăţi; astfel, mişcările şi
atitudinile, ţinuta corpului, îmbrăcămintea, intensitatea vocii, salutul sau semnele făcute cu
mâna, machiajul feţei şi expresia emoţională, în general, sunt susceptibile de a deveni obiectul
regulilor, atribuindu-li-se o semnificaţie comună, atât de profund interiorizată şi de mutual
împărtăşită, încât orice discordanţă strecurată în acest mesaj corporal este prompt percepută: “
chiar dacă persoanele prezente nu sunt în totalitate conştiente de conţinutul comunicării pe
care o recepţionează, ele simt pregnant anormalitatea, dacă mesajul este neobişnuit.”

31
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Autorul delimitează între: interacţiunea directă (între doi locutori deţinând poziţiile
clasice de emiţător / receptor) şi interacţiunea difuză (cuprinzând un număr nedefinit de
participanţi, şi în care nici unul nu este centru oficial de atracţie); în acest al doilea caz -
exemplifică Goffman - chiar dacă un individ acordă o atenţie specială unui alt membru al
grupului – ca în cazul tinerei fete care foloseşte parfumul preferat al logodnicului ei pentru a-
l seduce- o asfel de atitudine va fi prezentată şi, respectiv, decodată de către ceilalţi, ca fiind
destinată întregului anturaj. Parfumul, bijuteriile, machiajul, coafura etc.- substituind un
enunţ verbal - pot juca astfel, atât într-o interacţiune intimă, cât şi într-una difuză, rolul unei
conversaţii. În primul caz, la Balzac, de exemplu, veşmântul este perceput ca o prelungire a
corpului, adevărată “scriitură socială”, parfumul acestuia conservând - chiar în absenţa
emiţătorului - şi menţinând intactă, relaţia de comunicare, printr-o triplă sinestezie perceptivă
(vizualul, auditivul şi olfactivul continuând – in absentia - interacţiunea anulată momentan): “
Când mă părăsea pentru o clipă, ea părea că lasă aerului grija de a-mi vorbi despre ea, iar
pliurile rochiei ei, atunci când se îndepărta, se adresau ochilor mei. Şi cu câtă bucurie
foşnetul lor unduios ajungea la urechea mea, atunci când se întorcea.” O imagine aproape
identică vom găsi la mulţi poeţi romantici, fetişizarea substitutelor corporale ale fiinţei iubite
fiind un motiv poetic familiar: “Abia atingi covorul moale / Mătasa sună sub picior / Şi de la
creştet până-n poale/ Pluteşti ca visul de uşor./ Din încreţirea lungii rochii / Răsai ca
marmura în loc / S-atârnă sufletu-mi de ochii / Cei plini de patimi şi noroc.”
În general, particularitatea acestor tipuri de interacţiune constă în aceea că ele se pot greu
(sau deloc) disimula, devenind accesibile, în mod aleator, oricărui potenţial receptor, fără ca
acesta să fie, obligatoriu, şi destinatarul iniţial.
Acceptând definiţia dialectului corporal ca “discurs convenţionalizat”, autorul teoriei
riturilor de interacţiune pune în discuţie distincţia operată - în acest sens - de G.H.Mead între
gesturi semnificante şi gesturi non-semnificante, argumentând că acest tip de “dialect”
implică ceva mai mult decât o “conversaţie de gesturi” non-semnificante, deoarece el tinde să
trezească aceeaşi semnificaţie la actor şi la spectator şi, concomitent, să fie folosit de actor din
cauza semnificaţiei sale pentru spectator; Goffman este, mai curând, de părere că dialectul
corporal (pe care noi l-am numi chiar idiolect corporal, graţie unicităţii şi irepetabilităţii
combinărilor - matematic rezultate - a tuturor posibilităţilor de exprimare/receptare non
verbală) reprezintă un discurs normativ: “Există (…) o obligaţie de a transmite anumite
informaţii, în prezenţa altuia, şi o obligaţie de a nu transmite altele, tot aşa cum ne aşteptăm
ca ceilalţi să ne arate o faţetă sau alta a personalităţii lor. Pare să existe o aşteptare cu
privire la semnificaţia comportamentelor, nu numai aşa cum sunt ele văzute, dar şi aşa cum
trebuie arătate. Dacă un individ se poate opri să mai vorbească, el nu-şi poate impune să nu
mai comunice prin limbajul corpului.(…) În mod paradoxal, cel mai bun mod de a furniza un
minim de informaţie despre sine însuşi - şi este deja mult - este de a-şi ajusta
comportamentul şi de a acţiona conform aşteptărilor grupului social.”
Acest specific normativ al limbajului non verbal îi conferă acestuia şi un rol de
coagulant social, căci “regulile de conduită care-i leagă între ele pe indivizi - ofertanţi şi
beneficiari – sunt liantul societăţii (s.n.)”, afirmă Goffman; decodarea unui limbaj corporal
supraindividual se supra-adaugă indicilor cultural identitari, ce conferă unui grup caracterul
lui inconfundabil. Ca şi în cazul dihotomiei chomskyene: competenţă / performanţă,
competenţei comunicaţionale non verbale – latente şi actualizabile- îi corespunde un număr
practic infinit de mijloace expresive utilizabile şi recognoscibile, pe care le reglează însă
convenienţele ceremoniale, convenienţe puse automat în funcţiune de simpla prezenţă a
Celuilalt:“Regulile ceremoniale îndeplinesc o funcţie socială, în măsura în care multe din
acţiunile pe care le guvernează durează nesemnificativ, nu presupun o risipă substanţială şi
pot fi inserate în orice interacţiune. Oricare ar fi activitatea în curs, oricât de profană şi de
materială ar părea aceasta, ea poate oferi ocazia unor nenumărate mici ceremonii, de îndată

32
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

sunt prezente alte persoane. Supravegherea acestor practici, dominată de îndatoririle şi de


aşteptările ceremoniale, face ca un flux constant de convenienţe să traverseze societatea şi ca
anturajul să nu înceteze să pretindă fiecăruia datoria de a se comporta corect şi de a respecta
caracterul sacru al celuilalt.” Arbitrarităţii consimţite a semnului lingvistic i se opune astfel,
simetric, non-arbitraritatea parţială a limbajului corporal.

I.8. Cultura ca sistem semiotic Așa cum am văzut, după Umberto Eco, fenomenele
culturale extralingvistice, în ansamblul lor, posedă o funcţie de comunicare și se clasifică în:
- producerea şi folosirea obiectelor care transformă relaţia om-natură;
- relaţiile de rudenie, ca nucleu primar al raporturilor sociale instituţionalizate;
- schimbul de bunuri economice.
Calitatea lor de „obiect al cercetărilor semio-antropologice” demonstrează că „întreaga
cultură este un fenomen de semnificare şi de comunicare şi că umanitatea şi societatea
există doar când se stabilesc raporturi de semnificare şi procese de comunicare.” Astfel,
după Eco, cultura trebuie studiată ca fenomen semiotic: „întreaga cultură ar trebui studiată
ca un fenomen de comunicare bazat pe sisteme de semnificare”. Referitor la producerea
de unelte, aceasta se poate asimila unui comportament semiotic atât în cazul primelor
fiinţe umane înzestrate cu gândire (homo sapiens), cât şi în cazul (extrem de controversat)
al altor vieţuitoare la care s-au înregistrat rudimente de acţiuni culturale similare (cioara,
de ex., foloseşte, asemenea omului primitiv, o piatră pentru a sparge nucile). Aşa cum
afirmă Piaget, inteligenţa precede limbajul, iar dacă se elimină ecuaţia „semioză = limbaj
verbal”, atunci semnificaţia şi inteligenţa pot fi văzute ca un proces nediferenţiat.
Alături de producerea de unelte şi de schimbul de bunuri economice (apariţia banilor
transformă definitiv schimbul de bunuri în proces de simbolizare) schimbul familial şi
structura elementelor de înrudire reprezintă, de asemenea, un subsistem semiotic cultural,
amplu analizat de Claude Lévi-Strauss printre altele. În capitolul « Limbaj şi înrudire » el
afirmă tranşant: « Sistemul de înrudire este un limbaj ; el nu este un limbaj universal şi îi pot
fi preferate alte mijloace de exprimare şi de acţiune.Din punctul de vedere al sociologului,
aceasta înseamnă că în prezenţa unei culturi determinate se pune întotdeauna o întrebare
preliminară : este oare sistematic sistemul ? O asemenea întrebare, aparent absurdă, n-ar fi
în realitate absurdă decât în ceea ce priveşte limba; căci limba este sistemul de semnificaţie
prin excelenţă, ea nu poate să nu semnifice şi întreaga ei raţiune de a fi stă în semnificaţie.
Dimpotrivă, chestiunea trebuie examinată cu o rigoare crescândă pe măsură ce ne
îndepărtăm de limbă pentru a considera alte sisteme, care pretind şi ele a fi semnificative, dar
a căror valoare de semnificare rămâne parţială, fragmentară sau subiectivă, ca de ex.,
organizarea socială, arta etc. »
În cadrul relaţiilor de rudenie analizate de filosoful structuralist, un rol special este
acordat prohibiţei incestului, exogamiei şi, implicit, schimbului de femei. «Femeile sunt
semne şi, în acelaşi timp, producătoare de semne » (Lévi-Strauss) şi apar, în contextul
schimbului primitiv, ca fiind obiecte fizice destinate a fi folosite, « consumate » asemeni
hranei sau altor bunuri. « Totuşi - completează Eco - dacă femeile ar fi doar trupuri cu care
soţul să întreţină relaţii sexuale pentru a-şi asigura descendenţa, nu s-ar putea explica de ce
nu orice bărbat se poate împerechea cu orice femei e. De ce există convenţii care îl obligă pe
bărbat să aleagă o femeie (sau mai multe), urmând reguli riguroase de alegere? Aceasta
deoarece valoarea simbolică a femeii o pune în opoziţie, în cadrul unui sistem, cu alte femei.
Din clipa în care devine soţie (...), femeia nu mai este doar un corp fizic (un bun consumabil),
ci este un semn care conotează cu un sistem de obligaţii sociale.” Considerând, aşadar,
cultura un vast sistem semiotic, Eco nu reduce ansamblul vieţii materiale la simple
evenimente mentale; după el, cultura nu este doar comunicare şi semnificare, dar poate fi
percepută şi înţeleasă mai bine dacă este abordată din punct de vedere semiotic. Iată exemplul

33
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

folosit de Eco: „Un automobil indică un anume statut social şi dobândeşte o neîndoielnică
valoare simbolică; aceasta se întâmplănu numai atunci când „automobilul” apare ca o clasă
abstractă semnificată, drept conţinut, de către un semnificant verbal sau pictografic (cum se
întâmplă atunci când însăşi entitatea semantică abstractă este denotată în acelaşi timp de
către semnificanţi diferiţi, cum ar fi [car], [voiture] sau [bagnole]), ci şi atunci când
automobilul apare ca obiect. Cu alte cuvinte, obiectul [automobil] devine semnificantul unei
unităţi semantice care nu este doar „automobil”, ci şi „viteză”, „prestigiu”, „bogăţie”.
Astfel, atât la nivel social, cât şi la nivel funcţional, obiectul dobândeşte deja funcţie
semnificantă: orice fenomen cultural poate fi studiat în funcţionarea sa ca artificiu
semnificant. Cultura poate fi, deci, integral studiată din perspectivă semiotică.” Sistemele de
semnificaţii – (ca unităţi culturale ce devin conţinuturi ale unor comunicări posibile) sunt,
aşadar, organizate în structuri (câmpuri şi axe semantice) care urmează aceleaşi reguli
semiotice identificate pentru sistemele de semnificanţi.

CAP.II. AXIOMELE COMUNICĂRII

II.1. Şcoala de la Palo Alto. În cadrul curentelor dominate de teoria sistemică, anul
1951, numele lui Gregory Bateson se imprimă ca o coordonata definitiva, peste care nici o
cercetare ulterioară (atât în domeniul teoriei comunicării, cât şi în teritoriile apropiate) nu va
mai putea trece. Antropolog american de origine engleză, Gregory Bateson este teoreticianul
principal al Grupului de la Palo Alto (California) - celebrul Colegiu Invizibil - şi, în acelaşi
timp, prieten şi colaborator apropiat al lui Milton H.Erickson. Nu numai Bateson îşi
structurează teoretizările după liniile de forţă activităţii hipnoterapeutice ericksoniene, ci şi

34
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

ceilalţi membri ai acestui grup informal, închegând laolaltă o constelaţie de contribuţii – de


cele mai diferite orientări - axate pe premisa comună a considerării limbajului ca fiind
aspectul activ al structurii culturale şi deplasând accentul de pe structură pe calitatea de
proces interacţional a comunicării. Alături de G. Bateson, J. Beavin, R. Birdwhistell, R.
Firsch, W. Fry, E. Goffman, J. Haley, E.T. Hall, D.D. Jackson, M. Mead, J. Riskin, J. Ruesch,
V. Satir, A. Scheflen, S. Sigman, P.Watzlawick, J.H.Weakland ş.a. sunt printre cei care, într-o
etapă sau alta, direct sau indirect, grupaţi în jurul a două nuclee de cercetare (Mental Research
Institute-Palo Alto, California şi Universitatea Pennsylvania, Philadelphia), şi-au “dat
întâlnire” într-un spaţiu spiritual comun, sintetizând într-un discurs teoretic unitar şi
emblematic ruptura de paradigmă impusă prin trecerea de la metafora telegrafului la cea a
orchestrei**, metaforă pe care Y.Winkin o receptează cu entuziasm: “Comunicarea nu poate
fi concepută decât ca un sistem cu multe canale, la care actorul social participă în fiecare
moment, fie că vrea sau nu. În calitate de membru al unei anumite culturi, el face parte din
fenomenul comunicării, aşa cum muzicianul face parte din orchestră. Dar, în această
orchestră, nu există nici dirijor, nici partitură. Fiecare cântă acordându-se la ceilalţi.(s.n.)”
Ideea dublei constrângeri (double bind) – elaborată de Bateson împreună cu
J.Weakland- revoluţionează nu numai şcoala psihiatrică a timpului, făcând din abordarea
comunicaţională prima formă de terapie de familie care nu are origini în vreo formă de terapie
individuală, ci şi domeniile învecinate cultural, silite să regândească relaţiile umane în
perspectiva acestei ipoteze reformulând însăşi teoria paradoxului. În lucrarea sus-amintită,
Bateson nu uită să accentueze, analizând premisele teoretice ale studiului comunicării umane,
diferenţa dintre poziţia proprie şi cea freudiana clasică: accentul pus pe comunicare şi pe
abordarea acesteia, cu prioritate, dintr-un unghi interacţional: “Vom pune astfel accent pe
percepţie şi comunicare şi nu pe ierarhiile interne ale procesului mintal. Din punctul nostru
de vedere, distincţia între conştient şi inconştient devine semnificativ comparabilă cu cea
între vederea pătrunzătoare şi vederea tulbure”. El nu respinge determinismul psihic
freudian, conform căruia nici un cuvânt pronunţat, nici un detaliu oniric nu poate fi accidental,
ci generalizează această idee a psihologiei, transferând-o în domeniul proceselor
interpersonale. În concepţia autorului, orice detaliu, verbal, nonverbal sau paraverbal are un
rol decisiv în determinarea fluxului comunicativ (cuvinte, gesturi, intonaţii) dintre persoane,
formând un aşa-numit “determinism interpersonal superior”, la rândul lui influenţat de
contextul cultural supraordonat. Astfel Bateson analizează interferenţa dintre tendinţele
comunicative umane înnăscute şi estomparea acestora prin elaborările culturale ulterioare;
deşi echipamentul instinctiv al omului suferă transformări succesive, rămâne comună speciei
tendinţa de a răspunde în mod global şi difuz la anumiţi stimuli globali şi difuzi, cum ar fi:
zgomotele puternice, frigul, foamea, durerea, pierderea echilibrului, spaima etc., acestea fiind
doar parţial (cca.1/3) traduse prin limbaj verbal, restul de 2/3 fiind acoperite prin gesturi,
mimică, tonalitate etc., la rândul lor puternic determinate cultural. Dacă, intercultural,
diferenţele lingvistic vs nonlingvistic percepute sunt masive şi lesne vizibile, intraculturalul
permite, de asemenea, opoziţii mai mult sau mai puţin nuanţate:“În sânul aceleiaşi culturi,
poetul poate avea ipoteze extrem de diferite referitor la întrebuinţarea limbajului, faţă de
cele ale persoanelor aparţinând mediului publicităţii. Un dansator poate avea un ansamblu
de idei privind rolul posturii în comunicare, în timp ce catatonicul are altele; totuşi amândoi
împărtăşesc ideea că postura este comunicaţională (s.n.) şi, la un anumit nivel de abstracţie,
cele două sisteme ale lor de comunicare corporală au, probabil, unele premise comune.
Chiar dacă persoane opuse aparţin aceleiaşi culturi, ele continuă să împărtăşească o
oarecare vagă recunoaştere - chiar şi deformată - a punctelor lor de divergenţă”
Uneori, poziţia lui Bateson interferează cu cea a lui Freud, anunţând, în plus, ceea ce
Analiza Tranzacţională a lui Eric Berne – aşa cum vom vedea în capitolul următor- avea să
numească ulterior „teoria jocurilor psihologice”: limbajul este întotdeauna unul “dublu”.

35
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

"Reţinem, de asemenea, din teoria lui Freud, ideea că elaborarea mesajelor verbale sau
nonverbale se face prin intermediul proceselor primare, aceste mesaje conţinând în
consecinţă, implicit sau explicit, caracteristicile multiple aferente visului sau imaginarului.
Dacă este posibil ca un om să aibă impresia că nu abordează decât subiectul manifest al
conversaţiei, este din cauza unei funcţii ego puternice care refulează sau ascunde cu grijă
multiplele subînţelesuri ale continutului implicit. În plus, noi ne aşteptăm ca analiza
minuţioasă a cuvintelor şi gesturilor să arate că mesajele, în aceste două moduri, conţin o
mare cantitate de materiale inconştiente(s.n.)". Această perspectivă duală asupra
comunicării – susţinută de membrii Şcolii de la Palo Alto - se va traduce prin axioma
simetriei dintre limbajul digital şi cel analogic în cadrul oricărui act de comunicare
interpersonală.

II.2. Comunicare şi relaţie. Intersectarea studiului iniţiat de membrii Colegiului


Invizibil asupra limbajului şi comunicării cu orientarea gestaltistă în psihologie s-a
concretizat în premisa comună, de o importanţă extremă pentru ambele şcoli, că experienţa
este punctuală. Negarea existenţei unui continuum senzorial şi afirmarea unei percepţii
porţionate, punctuale, atât de clar exprimate de gestaltişti prin teoria figurii şi a fondului, se
transformă, în cadrul studiului raporturilor interumane, în ipoteza că „nu se întâmplă niciodată
să nu se întâmple nimic”. Construcţia mentală care este orice relaţie interpersonală se
sustrage – după Watzlawick - unei tentative tranşante de definire: “Ce ştim despre relaţii?
Deocamdată, foarte puţin, în fond. Datorăm psihologiei percepţiei faptul de a şti că numai
relaţiile sunt perceptibile (s.n.) Vedem o formă numai în măsura în care ea se detaşează de
un fond. Nu putem auzi mult timp un sunet care rămâne identic cu el însuşi; de aici şi
semnalul diferenţiat al maşinilor de pompieri. Când ţinem pupilele nemişcate, percepţia
vizuală devine dificilă, chiar imposibilă; de unde şi tehnica tradiţională care constă în a
privi fix un punct pentru a intra în transă.(…) Diferenţele sunt cele care ne permit să sesizăm
lumea; apoi, reificăm aceste diferenţe, pentru a determina proprietăţile statice ale lucrurilor
percepute. Dar dacă suntem în stare să măsurăm obiectiv diferitele mărimi fizice, este
imposibil să dăm o definiţie exactă relaţiei interindividuale.(…) natura unei relaţii umane
este pură construcţie abstractă.”
Teza desfăşurării punctuale a evenimentelor interpersonale – ca variantă a
pluricanalităţii emiterii/receptării mesajelor - este demonstrată cum nu se poate mai detaliat în
celebra "scenă a ţigaretei" analizată de R.L.Birdwhistell într-un amplu studiu kinemorfologic
efectuat asupra unei secvenţe interacţionale de 18 secunde şi care a devenit ulterior un punct
de referinţă pentru analiza kinetico-lingvistica de pretutindeni. Birdwhistell procedează într-o
manieră similară cu cea a lingvistului care studiază sintaxa: grupând kinemorfemele* în
“construcţii kinemorfologice”, el studiază elementele "suprasegmentale", adică elementele
prozodice care accentuează, punctează şi decupează fluxul verbal şi gestual, analizând, în
cadrul secvenţei interacţionale sus-amintite, inclusiv elementele de joncţiune, care încadrează
segmentele gestuale, şi accentuările, care însoţesc discursul oral: “În calitate de antropolog
am fost atras de elementele cele mai evidente care credeam că pot fi extrase şi generalizate
printr-o simplă decupare grijulie a fluxului complex ce constituie un mesaj. Determinarea
acestor elemente, credeam eu, va conduce la înţelegerea a ceea ce înseamnă comunicare –
adică a structurii dinamice care menţine ordinea şi creativitatea în cadrul interacţiunii
sociale (s.n.)".
Vizând să stabilească legăturile dintre mişcările corpului şi comportamentul verbal,
kinemorfologia grupează – în accepţiunea lui Birdwhistell - kinemorfemele în “construcţii
kinemorfologice” complexe, echivalentul “cuvintelor” din limbajul verbal; ele diferă de la o
cultură la alta, aşa cum exemplifică autorul în cazul clipitului, unitate de mişcare corporală
distinctă, caracterizată prin viteze, intensităţi şi conotaţii diferite, în funcţie de specificul

36
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

socio-cultural. Microanaliza minuţioasă pe care Ray Birdwhistell – profesorul lui Erving


Goffman - o consacră, timp de 10 ani, unei interacţiuni de doar două fraze dintre Doris şi
Gregory Bateson: celebra “scenă a ţigaretei”, vizând cele trei segmente: verbal/ nonverbal
/paraverbal – şi concretizată într-un volum de dimensiuni impresionante - detaliază maniera
în care ceea ce el numeşte “partitura socială” dictează comportamentul nonverbal; autorul
refuză ideea (susţinută de teoreticienii tradiţionali) gestualităţii ca simplu cadru superficial
al limbajului, studiul său reuşind să surprindă integralitatea interacţiunii celor două personaje
şi constituind punctul de plecare în teoretizarea fenomenului sincroniei interacţionale,
echivalentul celui descris de Gordon W.Allport, în Structura şi dezvoltarea personalităţii,
sub numele de empatie şi, ulterior, de Programarea Neuro-Lingvistică iniţiată de J. Grinder şi
R. Bandler, ca fenomen de calibrare.
Privind corporalitatea ca pe un instrument natural de comunicare, Birdwhistell - în bun
acord cu tradiţia paloaltistă - concepe comunicarea în termeni sistemici, întegrând vocabularul
ciberneticii şi legile teoriei generale a sistemelor în cadrul lingvisticii descriptive pe care o
abordează, favorizând, uneori, contextul în detrimentul conţinutului:“Orice analiză a
discursului, orice analiză a conversaţiei, orice analiză comunicării sau orice analiză a
interacţiunii care s-ar limita la o singură modaliate – lexicală, lingvistică sau kinetică - va
suferi de presupunerea că toate celelalte modalităţi se menţin într-o stare stabilă şi fără
consecinţe” premisă denunţată – şi demonstrată – ca falsă de către autor. După John
Gumperz, indicii sau convenţiile de contextualizare influenţează, în egală măsură,
semnificaţia interacţiunii, neavând pertinenţă decât în interiorul contextului: “Vom aborda
mai întâi problema semnificaţiei simbolice a variabilelor lingvistice, cercetând modul în care
acestea contribuie la interpretarea a ceea ce se petrece în cadrul schimbului comunicativ.
Orice enunţ poate fi înţeles în mai multe feluri, iar noi decidem ce interpretare să-i dăm în
funcţie de definiţia dată semnificaţiei momentului interacţiunii(s.n.). Caracteristicile de
suprafaţă ale formei mesajului constituie instrumentul cu ajutorul căruia locutorii
semnalizează şi alocutorii interpretează (…) modul în care conţinutul semantic trebuie să fie
înţeles (…) Aceste trăsături constituie ceea ce noi numim indici de contextualizare.”

II.3. Ritualizarea interacţiunii. Analizând, dintr-o perspectivă complementară (şi în


cadrul unei tipologii discursive incluzând dialogul ca tehnică preferenţială), acelaşi tip de
interacţiune faţă în faţă, un alt reprezentant prestigios al Şcolii de la Palo Alto - Erving
Goffman, focalizează rolul poziţiei în desfăşurarea discursului, susţinând că orice schimbare
de poziţie implică o modificare a procesului de emitere/ receptare a unui enunţ, contrar
impresiei iluzorii că putem transforma elementele cadrului interacţiunii, fără a afecta
interacţiunea însăşi: “Termenii de locutor şi de auditor ne lasă să presupunem că avem de-a
face numai cu sunetul, când, de fapt, este evident că văzul, uneori chiar faptul de a-l atinge
pe celălat, au o mare importanţă (…) Fie că este vorba de o succesiune a luărilor de cuvânt,
de verificarea receptării cu ajutorul indicilor vizuali, de funcţia paralingvistică a gesturilor,
de sicronizarea orientării privirilor, de aprecierea gradului de implicare a celuilalt, căruia îi
supraveghem expresia feţei (…) văzul are o importanţă crucială, atât pentru locutor, cât şi
pentru auditor.”
Lingvist şi sociolog, E.Goffman are meritul de a fi identificat şi descris o “gramatică a
vieţii cotidiene”, ale cărei “ritualuri de interacţiune” le analizează cu minuţie şi rigurozitate,
impunând în vocabularul comun al Colegiului Invizibil termeni-cheie precum: rol, punere în
scenă, constrângeri rituale, program cultural etc.; astfel, comunicarea – prin grila
metaforei vieţii “ca scenă de teatru”- este asimilată spectacolului teatral, în cadrul căruia
subiecţii pun în scenă, uneori ca simpli figuranţi, propriile reprezentaţii, angajând în joc un
număr variabil de feţe şi un set de proceduri comunicaţionale. Analizând tehnica
recadrajului ca metodă intuitivă, folosită spontan în cadrul conversaţiilor între patru ochi

37
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

cotidiene, Goffman punctează raportul de incluziune dintre cadrul prezent şi cadrul absent:“
(Recadrajele)… sunt amestecate în conversaţii, aduse de pe scene pe care le-au părăsit. Ceea
ce natura a divizat, vorbirea (…) intercalează, inserează, amestecă (s.n.). Aidoma
dramaturgului care poate aduce pe scenă toate lumile posibile, şi noi suntem capabili, în
conversaţiile pe care le purtăm, să întrupăm toate cadrele participaţionale.”
Pentru cercetătorii de la Palo Alto, problema semnificaţiei unei secvenţe date de
semnale va fi ocolită în favoarea găsirii răspunsului la o altă întrebare, mai presantă, deşi
indirectă: schimbarea unei secvenţe din context antrenează sau nu o schimbare semantică ? şi
dacă da, în ce măsură sunt capabili partenerii interacţiunii să rectifice eventualele perturbări ?
Într-o concepţie despre comunicare cu accente vădite pe dimensiunea interacţională,
cum este aceasta şi, după cum afirmă G.Bateson, tributară intelectual mai degrabă lui
G.H.Mead (În L’esprit, le soi et la société - societatea este considerată un macro-context),
decât lui Freud sau psihologiei gestaltiste, analiza contextului capătă o pondere decisivă;
acesta este prezent în orice interacţiune verbală sau nonverbală, în orice conversaţie, iar
minimalizarea sau negarea prezenţei lui nu-l va împiedica să existe şi va duce, eventual, la
transformarea, pervertirea mesajului. În arta cinematografică, de exemplu, unde avantajul
suprapunerii simultane dintre lingvistic, nonlingvistic, şi paralingvistic este maxim, întregul
script este, de cele mai multe ori, doar pretextul detalierii minuţioase a unui scurt moment de
interacţiune iniţială; este notabil, de asemenea, rolul scenografiei – ca generatoare de context
- şi implicaţiile detaliilor decorului, costumelor, machiajului asupra sensului degajat din
scenariul propriu-zis.
În viziunea cercetătorilor Colegiului Invizibil, între toate elementele şi avatarurile
formării şi transformării raporturilor comunicative umane, poate cel mai interesant este acela
prin care participanţii instaurează, conştient şi inconştient, reguli comune pentru crearea şi
comprehensiunea mesajelor. Aceste sisteme de reguli posibile şi aplicabile în exerciţiul de
intermediere al unei înţelegeri mutuale, şi pe care doi parteneri le pot împărtăşi, sunt extrem
de numeroase şi de complexe; ele sunt cel mai adesea dobândite, interiorizate cultural, însă,
uneori, se pot sutrage unei intervenţii intenţionale, devenind inaccesibile conştiinţei; mai
mult, pot distorsiona pâna-ntr-atât complicitatea contractului comunicativ, încât acesta să se
metamorfozeze într-o relaţie univocă sau biunivocă de agresivitate sau iubire, confirmând teza
lui I.Eibl-Eibesfeldt conform căreia comportamentul agresiv, ca şi cel altruist, este pre-
programat prin adaptări filogenetice şi că există norme predestinate pentru manifestările
noastre etice; teza este, de altfel, confirmată şi de paradoxul semnalat de K. Lorenz în baza
căruia legătura maximă interpersonală – iubirea, ia naştere tocmai din agresivitatea
intraspecifică, pe calea ritualizării atacului şi a reorientării tendinţelor de ameninţare. Pre-
programată sau dobândită, intenţională sau inconştientă, ceea ce putem numi complicitatea
comunicativă - ca primă regulă inerentă actului interacţional - presupune o anumită ordine de
zi, un plan alcătuit conform unor norme, un program cultural, cum îl defineşte A.E.Scheflen,
interiorizat într-un mod sau altul de către partenerii interacţiunii şi după care se pot reconstitui
coordonatele unei "hărţi", planul sau programul unei interacţiuni: "Acest plan – scrie
Scheflen - reprezintă maniera în care participanţii au învăţat să execute această interacţiune.
Dacă am fi capabili să studiem toate interacţiunile posibile ale unui grup dat, am putea să
desenăm harta (s.n.) detaliată şi sistematică a tuturor actelor acestui grup. Această hartă ar
reprezenta însăşi cultura sa. Pe de altă parte, dacă am putea urmări un individ din
interacţiune în interacţiune, am putea extrage un program care să-i descrie rolurile. Acest
program ar reprezenta profilul său comportamental."
Comunicarea, ca proces psihanalitic transistoric, încetează de a mai fi individuală şi,
supunându-se unor legi independente de spaţiu şi timp, devine transpersonală, integrându-se
în ceea ce C.G.Jung numeşte inconştientul colectiv; teoria arhetipurilor, elaborată de
disidentul lui Freud, conform căreia visăm după nişte legi comune, moştenite colectiv, indică

38
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

implicit limbajul drept principal arhetip, mitul turnului Babel putând fi citit astfel şi prin grila
teoriei comunicării: diversificarea, specializarea tipurilor de comunicare actuale au o sursă
primitivă comună, ancestrală, confirmând diacronic transferul culturalului în ereditar. Însăşi
definiţia arhetipului subliniază această filiaţie simbolică, această dublă orientare -
individual/colectiv - a psihismului uman: “Termenul desemnează un număr limitat de imago-
uri caracterizate nu de inconştientul personal, ci de inconştientul colectiv (...) Figurile
arhetipale ar fi universale: s-ar regăsi în producţiile individuale normale şi patologice (vise
halucinaţii, deliruri), ca şi în producţiile colective (mituri, religie). Această universalitate nu
s-ar putea explica decât prin caracterul înnăscut al arhetipurilor."

II.4. Axiomele comunicării. Reacţia la această abordare sistemică a comportamentului


uman de comunicare (şi care vede în comunicare un mecanism de organizare socială) se va
concretiza, în ceea ce-i priveşte pe P.Watzlawick, J.H.Beavin şi D.D.Jackson, într-o cercetare
de tip axiomatic, fondată pe intenţia autorilor susmenţionaţi de simplificare - prin enunţarea,
susţinută teoretic, a unor axiome fundamentale ale comunicării, sau “proprietăţi simple ale
comunicării” cum le numesc autorii. “S-ar putea pune întrebarea pe ce bază vrem să
fundamentăm un studiu al pragmaticii comunicării umane. Vom încerca să arătăm(...) că
trebuie să pornim de la câteva proprietăţi simple ale comunicării, ale căror implicaţii
interpersonale sunt fundamentale. Vom vedea că aceste proprietăţi joacă rolul de axiome în
acest calcul al comunicării umane pe care l-am descris.”
1) Prima axiomă paloaltistă viează imposibilitatea non-comunicării şi constituie, conform
autorilor de mai sus, axioma fundamentală a comunicării: “Nu putem să nu comunicăm”.
Aparent banală (marile descoperiri au un aer familiar: cu cât o lege acţionează mai general, cu
atât ea trece mai neobservată, asimilabilă unui adevăr individual evident şi uşor de enunţat;
Watzlawick et al. au numit însă această proprietate şi acesta este meritul lor), celebra premisă
teoretică paloaltistă are o maximă aplicabilitate în orice domeniu: “Comportamentul nu are
contrariu. Altfel spus, nu există "non-comportament", sau, pentru a fi mai uşor înţeleşi: nu se
poate să nu avem nici un comportament. Dacă admitem că într-o interacţiune orice
comportament are valoare de mesaj(s.n.), adică este o comunicare, rezultă că nu putem să
nu comunicăm, fie că vrem sau nu. Activitate sau inactivitate, cuvânt sau tăcere, totul are
valoare de mesaj. Astfel de comportamente îi influenţează pe ceilalţi, iar ceilalţi, la rândul
lor, nu pot să nu reacţioneze la aceste comunicări şi, prin aceasta, comunică ei înşişi. Trebuie
înţeles că simplul fapt de a nu vorbi, sau a nu acorda atenţie cuiva, nu constituie o excepţie
de la cele spuse mai sus. »
Exemple prelevate din viaţa cotidiană ilustrează această teoremă: un student care
aşteapta în tăcere pe holul universitatii pauza de curs, rezemat de o balustradă, un client care
stă aşezat la bar priveşte în gol, consumându-şi tăcut cafeaua, un pasager dintr-un tren sau
avion, ţinându-şi ochii închişi sau privind pe geam şi ignorându-şi vecinul de fotoliu
comunică amândoi acelaşi eventual mesaj: nu vor să fie deranjaţi, nu doresc să poarte o
conversatie; tot fără cuvinte, cei din jur decodează corect mesajul, lăsându-i în pace. Aparenta
absenţă a comunicării este, de fapt, o comunicare non verbală. Cercetări interesante în acest
sens s-au facut prin metoda “privării de stimuli sociali”; persoane străine una de cealalta au
fost plasate, în cadrul unui experiment, în aceeaşi încăpere, primind instrucţiunea “să nu
vorbească şi să nu comunice în nici un fel”. Mărturiile acestora, ulterioare experimentului, au
relevat disconfortul resimţit de partenerii interacţiunii: lipsa comunicării a fost la fel de, sau
chiar mai epuizantă decât un test sau un examen. (Aceeaşi experienţă poate avea loc şi într-un
cadru organizaţional, cum ar fi cel al unui birou sau amfiteatru studenţesc; abolirea
comunicării verbale şi nonverbale - inclusiv a contactului vizual - între profesor şi studenţi,
respectiv între lider şi subaltern- este percepută ca insuportabilă după o perioadă variabilă de
timp. Interesantă este şi experienţa – percepută cu un grad maxim de disconfort - posturii

39
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

subiecţilor vorbitori cu spatele către public!). Concluzia completează ipoteza imposibilităţii


non-comunicării: comunicarea este un proces natural, necesar, în situaţii extreme, chiar
vital. Întreruperea sau anularea comportamentului comunicativ sunt trăite de către subiecţii
interacţiunii cu un maximum de frustrare, expresie a ceea ce am putea numi autoritatea
simbolicului asupra biologicului.

2) Abordând, în cadrul problemei nivelurilor comunicării, raportul dintre “conţinut” şi


“relaţie”, Watzlawick et al. propun o a doua importantă axiomă: orice comunicare
presupune o relaţie. Acesta este un alt mod de a spune - afirmă autorii - că o comunicare nu
se limiteaza la a transmite o informaţie, ci induce în acelaşi timp un comportament. Mai mult,
conţinutul şi relaţia instituie un raport de incluziune: al doilea termen îl înglobeaza pe
primul, fiind, prin urmare, o metacomunicare: “Am ales în mod oarecum arbitrar să spunem
că relaţia înglobează sau subsumează conţinutul. La o analiză logică ar fi cel puţin la fel de
corect să spunem că o clasă se defineşte prin elementele sale şi, deci, conţinutul este cel care
defineşte relaţia. Întrucât interesul nostru nu se referă în primul rând la schimbul de
informaţii, ci la pragmatica comunicării, vom utiliza prima metodă.” Comparând relaţia de
comunicare interpersonală cu funcţionarea unui calculator (teoria sistemelor constituind, de
altfel, aşa cum am văzut, principala sursă de inspiraţie pentru membrii Colegiului Invizibil),
autorii subliniază faptul că relaţia sau metacomunicarea se poate exprima şi într-un mod
nonverbal - strigăt, zâmbet, postură etc. – sau, aşa cum am văzut deja, chiar contextual. Ceea
ce este foarte dificil, dacă nu imposibil, în cazul special al comunicării scrise: aici pot fi
elaborate mesaje extrem de ambigue din punct de vedere al metacomunicării, deoarece
limbajul scris nu dă, în mod obişnuit, instrucţiuni asupra propriului său conţinut, astfel încât
contaminările dintre cele două nivele - comunicare şi metacomunicare - pot fi sursă de
confuzie şi paradox (limbajul poetic nu este singurul loc privilegiat al acestei contaminări,
funcţia terapeutică a metaforei şi rolul comunicării paradoxale fiind unanim recunoscute
în literatura de specialitate).

3) În continuare, o a treia proprietate fundamentală a comunicării - interacţiunea (sau


schimbul de mesaje între parteneri) atrage, pentru un observator exterior, concluzia că o
comunicare poate fi considerată drept o serie neîntreruptă de schimburi. Această
secvenţialitate a comunicării evidenţiază faptul indiscutabil că punctarea structurează
elementele comportamentului, fiind esenţială pentru continuarea unei interacţiuni: “Din punct
de vedere cultural, avem în comun numeroase convenţii de punctare. Ele nu sunt nici
superioare, nici inferioare altor moduri de a puncta aceleaşi fapte, însă ele servesc la
structurarea secvenţelor în acelaşi timp banale şi importante." Pe această a treia proprietate
analizată de ei, autorii Logicii comunicării întemeiază o altă axiomă a comunicării: natura
unei relaţii depinde de punctarea secvenţelor de comunicare între parteneri, de felul în
care fiecare dintre ei impune o ordine (germ.= Gestalt, rom.= Structură, Formă) şi o
coerenţă proprii.
Ilustrarea acestei axiome poate fi făcută prin exemple dintre cele mai prozaice, extrase
din episoade existenţiale diferite: conflictele conjugale şi relaţiile internaţionale, în ambele
cazuri dezacordul privind maniera de punctare a secvenţei faptelor fiind la originea
“escaladării cursei înarmărilor”. În primul caz, de obicei, soţii distorsionează realitatea vieţii
lor de cuplu tocmai prin incapacitatea de a metacomunica privind modul lor deficitar de
interacţiune, adică având opinii net diferite despre unul şi acelaşi aspect al vieţii lor comune;
şi, în al doilea caz, sursa conflictului coincide tot cu un dezacord secvenţial: supralicitarea
scăpată de sub control a eforturilor declarate de înarmare în cazul a două state potenţial
inamice, la adăpostul unei devize cuceritoare prin structura ei paradoxală – “Cea mai bună
metodă de a păstra pacea este să te pregăteşti de război”. Din punctul de vedere al teoriei

40
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

comunicării, ambele serii de comportamente comunicaţionale reprezintă secvenţe de afirmări


şi de negări ale unui mesaj iniţial; sunt interacţiuni de tip oscilator “da-nu-da-nu-da-nu...”
care ar putea continua teoretic la infinit, însoţite fie de acuzaţii tipice de nebunie sau boală, fie
de presupuse intenţii agresive ca răspuns la presupuse iminente intenţii invazioniste. Dilema şi
eroarea partenerilor - susţin Watzlawick et al. - provin tocmai din punctarea vicioasă a
structurii interacţiunilor, fiecare dintre aceştia delimitând în aşa fel secvenţa comunicativă,
încât să ofere iluzia că iniţiativa îi aparţine. De altfel, această axiomă (a metacomunicării) –
privind secvenţialitatea interacţiunilor – este cea mai des invocată în cazul comunicării
patologice.

4) Limbaj digital/limbaj analogic. Noţiunile de limbaj digital, limbaj analogic corespund,


în linii generale, dihotomiei verbal vs. nonverbal şi se sprijină pe teoria specializării
cerebrale bilaterale, teorie cu mult mai veche decât s-ar crede, dacă ne gândim că, încă din
anul 1844, anatomistul englez Artur Wigan îşi intitula - după minuţioase studii practice
comparative - una din cărţile sale: The Duality of the Mind. Precursor al neurochirurgiei
moderne, medicul londonez intuieşte, cu mijloacele şi dotările tehnico-medicale modeste ale
epocii, bilateralizarea funcţionării mentale şi specializarea diferită a celor două emisfere.
Teoria - acceptată azi unanim în literatura psihiatrică (Cf. Paul Watzlawick - Nos deux
cerveaux in Le langage du changement, Paris, Seuil, 1980) - emite ipoteza emisferei stângi
ca emisferă dominantă, sediu al reprezentărilor logice, semantice şi fonetice, responsabilă cu
procesarea analitică a informaţiilor, sediu al limbajului, gândirii, lecturii, scrierii, calculului,
într-un cuvânt, al comunicării de tip digital: “Iată de ce această emisferă a fost denumită
majoră sau verbală. Ea este cea care furnizează, probabil, răspunsurile de detaliu la testul
Rorschach∗. În termeni psihanalitici, funcţiile emisferei stângi corespund mai mult sau mai
puţin la ceea ce poartă numele de procese secundare. Ea este, de asemenea, la originea
predominanţei mâinii drepte, contralaterale, ceea ce face ca mâna stângă să deţină doar rol
de asistenţă. Această specializare face ca, de aici, să plece riscul de a nu vedea decât copacii,
în detrimentul pădurii. Leziunile emisferei stângi antrenează handicapuri la nivelul dicţiei,
scrisului, calculului, judecăţii şi raţionamentului. Complicaţii surprinzătoare apar adesea;
astfel, în urma unei emisferotomii stângi totale, un pacient poate să cânte cuvintele unui
cântec, dar se dovedeşte incapabil să utilizeze termenii separat, în afara contextului
cântecului."
Funcţiile complementare sunt îndeplinite de emisfera dreaptă, specializată în ceea ce
Watzlawick numeşte perceperea holistică a relaţiilor; ea reconstituie astfel structurile
(Gestalt), fiind sediul înţelegerii metonimice, metaforice, muzicale, asociative şi sintetice.
Este emisfera comunicării analogice: “Limbajul emisferei drepte este arhaic (s.n.) şi puţin
dezvoltat, ceea ce face ca aceasta emisferă să fie ades calificată ca "silenţioasă". Ea nu
dispune de prepoziţii şi, de fapt, de nici unul dintre elementele gramaticale, sintactice şi
semantice ale emisferei stângi. Emisfera dreaptă are tendinţa de a se sprijini pe asociaţii de
sunete şi pe confuziile între sensul literal şi cel metaforic; este înclinată să utilizeze
condensările, cuvintele confuze, ambiguităţile, calambururile şi alte jocuri de cuvinte, adică
toate acele forme lingvistice asociate curent în psihopatologia schizofreniei. Este fără
îndoială că această emisferă dreaptă este cea care furnizează răspunsul global la testul
Rorschach."


Test proiectiv, numit şi “testul petelor de cerneală” construit – în 1921 - de către psihiatrul elveţian Hermann
Rorschach - (însoţit de un Manual de psihodiagnostic al autorului), care permite interpretarea factorilor de
personalitate (introversie/extraversie etc) prin analiza descrierilor subiectului a ceea ce planşele – 10 la număr
- îl fac să gândească, să simtă, să “vadă” (cu cât afectele sunt mai labile, cu atât percepţia formelor este mai
imprecisă).

41
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Celor două emisfere le corespund, aşa cum am văzut, două limbaje distincte, două
polarităţi simetrice în procesele de emitere şi de recepţie a mesajelor: limbajul digital şi
limbajul analogic. Primul este utilizat în construcţia şi scrierea frazelor, în elaborarea
analitică a definiţiilor, în detalierea logică, explicativă şi interpretativă, de exemplu, chiar
acum, când redactăm aceste rânduri. Celălalt, este limbajul viselor noastre, al intuiţiei (care
operează tocmai prin analogie), al receptării muzicii şi metaforei. Îl putem numi şi limbaj
“figurat”, “simbolic”, în dihotomie cu primul, numit şi “propriu”, “concret” sau “exact”.
Această intuire a polarităţii gândirii nu este nicidecum o achiziţie recentă: traversând
istoria, arta, religia şi filosofia, juxtapunerea dintre raţiune şi simţire, gândire şi sentiment,
minte şi suflet vine de foarte departe. De la Platon şi mitul peşterii sale (lumină vs umbră),
până la topica freudiana a unui conştient opus ireconciliabil inconştientului, omenirea a fost
constant sfâşiată între paradis şi infern, între cuminţenie şi păcat. Existenţa simultană a
celor două limbaje dovedeşte faptul că ele sunt necesare pentru a pune în evidenţă două
imagini ale lumii foarte diferite, imagini nu numai reflectate, recepţionate, cât şi create,
expediate. Această bipolaritate a sufletului omenesc este invocată şi de C.G.Jung prin opoziţia
animus/anima, procentul de masculinitate / feminitate pe care acesta îl detectează în
limbajul diurn sau oniric al pacienţilor analizaţi fiind întotdeauna suprapus altor dihotomii
fundamentale: pământ/apă, viaţă/moarte, sus/jos etc. În Simboluri ale transformării, Jung
pune faţă în faţă “gândirea ştiinţifică” şi “gândirea simbolică”căutând în acest impact
explicaţia psihologică a apariţiei fenomenului religios: "Realitatea simbolică de astăzi (...)
se dovedeşte în stadiul ei actual incapabilă de a face concurenţă acestei gândiri ştiinţifice.
Dovada veridicităţii lipseşte încă. Ar trebui creată o nouă fundamentare a realităţii
simbolice, şi anume o fundamentare care să nu se adreseze nmai sentimentului, ci şi
intelectului. Dar aceasta se poate petrece numai dacă ne gândim, retrospectiv, ce s-a
întâmplat pentru ca omenirea să simtă nevoia neverosimilităţii mesajelor religioase şi ce
trebuie să însemne faptul că existenţei lumii perceptibile senzorial şi tagibile i-a fost
suprardonată o spirituală atât de diferit constituită.”

5) Interacţiune simetrică vs interacţiune complementară Ultima axiomă a comunicării


pe care ne propunem s-o abordăm aici postulează că orice schimb de mesaje este simetric sau
complementar, după cum se bazează pe egalitate sau diferenţă. Procesul de diferenţiere a
normelor comportamentului individual în cadrul unei interacţiuni, descris de G. Bateson încă
din 1935 în Culture Contact and Schismogenesis şi analizat ulterior inclusiv în beneficiul
dezamorsării conflictelor politice internaţionale - prilej cu care L.F.Richardson impune
sintagma “matematică a războiului şi a politicii externe” - este abordat pe larg şi redefinit de
către membrii Şcolii de la Palo Alto.
Pornind de la Bateson, Watzlawick et al. continuă studiul reacţiilor indivizilor la
reacţiile celorlalţi indivizi, considerând că o interacţiune biunivocă este capabilă de a se
modifica în timp, chiar şi în absenţa unei intervenţii externe: "Numeroase sisteme de relaţii
între indivizi sau între grupuri de indivizi tind să se modifice progresiv. Fie, de exemplu, unul
din modelele de comportament adecvate cultural individului A şi considerat drept model
autoritar. Ne-am putea aştepta ca B să răspundă la acesta prin ceea ce se consideră, din
punct de vedere cultural, ca fiind supunere. Este posibil ca această supunere să favorizeze un
alt act autoritar care va cere, la rândul lui, supunerea. Avem astfel o relaţie care se schimbă
progresiv şi, dacă nu intervin alţi factori, A va deveni inevitabil tot mai autoritar, iar B din ce
în ce mai supus." Este ceea ce autorii numesc tip de interacţiune complementară, sprijinită
pe inegalitatea, diferenţa interrelaţională, când comportamentul unuia dintre parteneri îl
completează pe cel al celuilalt. În acest caz, există tendinţa de maximalizare a diferenţei,
existând două poziţii diferite posibile: a) unul din parteneri ocupă o poziţie “înaltă”,
superioară, principală, primă etc. de tip one-up; b) celălalt partener ocupă poziţia desemnată

42
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

ca “joasă”, inferioară, secundară etc. de tip one-down. Acest tip de relaţie, ca şi cel simetric,
de altfel, este impus de un context social sau cultural: interacţiunea diadică medic/pacient, cu
variantele analist/analizat, psihoterapeut/client sau cele de tipul: mamă/copil,
vânzător/cumpărător, profesor/elev, călău/ victimă etc.
O relaţie de tip complementar, bazată pe diferenţă eşuează să se transforme prin forţă
sau violenţă într-una de tip simetric, fondată pe egalitate; este cazul heteroagresivităţii, şi a
derivatelor sale: crimă, viol, rapt etc. Într-o interacţiune simetrică veritabilă, partenerii au
tendinţa să adopte un comportament în oglindă, interacţiunea lor întemeindu-se pe
minimizarea diferenţei. Dacă în interacţiunea complementă solidaritatea relaţiei provine din
adaptabilitatea a doi termeni neasemănători, în cea simetrică solidaritatea relaţiei se sprijină
pe atracţia similarităţii. Este cazul relaţiilor de tipul complicităţii, iubirii, prieteniei,
colaborării sau competitivităţii. Axiomele comunicării propuse de membrii Colegiului
Invizibil şi analizate în acest capitol se pot regăsi şi verifica la majoritatea nivelelor de
interacţiune, inclusiv în comunicarea de tip organizaţional, având, prin aceasta, în primul rând
o importanţă pragmatică. Cea care le domină, imposibilitatea de a nu comunica, implică
faptul esenţial că orice situaţie interpersonală este o situaţie de comunicare.

La începutul anilor ’50 ai secolului trecut, antropologul şi teoreticianul în ştiinţele


comunicării – Gregory Bateson începea să înlocuiască, în cadrul intercultural al unui vast
program de cercetare (incluzând specialişti din cele mai – aparent - dispersate domenii:
lingvistica, psihiatria, antropologia, sociolocia, logica, matematica, biologia şi chiar chimia)
conceptul clasic, de linearitate, cu acela (preluat din nou-născuta - în 1948 – cibernetică) de
circularitate. Formularea – mai întâi matematică - şi interpretarea teoretică dată de Norbert
Wiener principiului retroacţiunii a deschis perspectiva fascinantă a folosirii feed-back-ului
în discipline extrem de diferite, începând cu cele mai abstracte: matematica, fizica,
cibernetica (în care termenul defineşte un concept-cheie: mecanism de autoreglare) şi până la
cele mai concrete, strict legate de universul ontic, biologic/psihologic/social; de altfel, Cl.
Bernard îl intuise în noţiunea sa de stabilitate a mediului interior, reluat apoi de W. Canon
sub denumirea de homeostazie, noţiune preluată din cadrul biologic şi extrapolată la cel
psiho-social (orice coordonare senzorio-motorie implică intervenţia, cu funcţie de reglare, a
feed-back-ului, furnizând în permanenţă estimările referitoare la distanţa dintre performanţa
actuală şi cea urmărită, în vederea reducerii ei).
Întâlnit în interacţiunile sociale, în teoriile învăţării sau în activitatea rezolvării de
probleme, precum şi în activitatea cotidiană de comunicare prin interacţiune verbală şi
nonverbală, feed-back-ul verbal (cu rol rectificare/ajustare a dialogului – în cadrul limbajului
oral - prin aprobări/dezaprobări ale enunţurilor interlocutorului) se referă, astfel, la o extensie
implicită a enunţului prin înglobarea semnificaţiei enunţului precedent – având un rol
esenţial, de exemplu, în achiziţia limbilor (atât a celei iniţiale, materne, cât şi a celor
străine, ulterioare). Dacă s-ar fi limitat fie şi numai la introducerea acestui concept cu
impact covârşitor - cum arată P. Watzlawick- în cercetările lor teoretice şi practice
(antropologice, sociale, comunicaţionale, psihoterapeutice etc.), membrii Şcolii de la Palo
Alto ar fi rămas oricum în istorie, revoluţionând - graţie vastului lor demers intercultural şi
mutaţiilor metodologice fundamentale provocate prin aplicarea abordării sistemice. Valoarea
cercetărilor grupului de specialişti reuniţi în jurul lui Bateson – “prietenul şi mentorul lor” -
asupra interacţiunii umane rămâne una neinfirmată până astăzi, constituind actul de naştere
al unei noi ştiinţe a comunicării: pragmatica. Yves Winkin subliniază contribuţiile
incontestabile aduse de către membrii Colegiului, reuniţi cu entuziasm într-un “spaţiu”
intelectual comun. Pentru toţi aceşti autori - Bateson, Weakland, Watzlawick, Jackson,
Beavin, Birdwhistell, Scheflen, Hall, Mead, Goffman, Haley, Satir sau Ruesch - comunicarea
reprezintă un proces social permanent, implicând totalitatea comportamentelor uman

43
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

CAP. III. NOŢIUNI de PROGRAMARE NEURO -


LINGVISTICĂ

III.1. Ce este autoprogramarea mentală? Aşa cum am văzut în precedentul capitol,


orientările de sorginte sistemică ale teoriei comunicării - Şcoala de la Palo Alto, în special -
deplasează definitiv accentul de pe triada clasică a comunicării (E-M-R) pe interacţiune şi
relaţie, ceea ce conferă un spaţiu de libertate celor două roluri strict distribuite E şi R, în
măsura în care – după J.Lohisse - “răspunsul reprezintă o constrângere(s.n.)”. Definind
interacţiunea ca “sistem”, P.Watzlawick caracterizează drept atribut principal al fiinţei umane
tocmai comportamentul de comunicare al acesteia: “În cadrul sistemelor aflate în
interacţiune, cel mai bun mijloc de a descrie obiectele nu este acela de a le descrie ca
indivizi, ci ca persoane-aflate-în- comunicare-cu–alte-persoane.(s.n.)” Interacţionismul
înlocuieşte, aşadar, modelul behaviorist cu cel al împărtăşirii semnificaţiilor; în acest sens,
studii situate la graniţa dintre antropologie, posihosociologie şi psiholingvistică, cum sunt cele
efectuate de M. Mead (L’anthropologie comme science humaine, sau L’Un et l’Autre
Sexe: les rôles de l’homme et de la femme dans la société), demonstrează că fiinţele umane
acţionează unele asupra altora pe baza schimburilor interindividuale simbolice (stimulii
fiind interpretaţi activ, şi nu doar receptaţi pasiv), în contextul acestei forme de socializare
structurându-se identitatea individuală.
În continuarea acestei orientări ia naştere - la începutul anilor ’70 ai secolului trecut -
ceea ce avea să se numească: Programarea Neuro-Lingvistică, având ca fondatori un
lingvist - John Grinder şi un psiholog - Richard Bandler, amândoi profesori la Universtatea
Santa Cruz din California. Definită iniţial ca o nouă direcţie în psihoterapie, NLP devine,
ulterior, o metodă de modelizare şi eficientizare comportamentală - impunându-se, pe scurt,
ca ştiinţă şi artă a eficienţei umane: “Programarea Neuro-Lingvistică este arta modelizării:
ea constă în decodarea şi reproducerea proceselor care ne permit să atingem ansamblul
obiectivelor de care suntem capabili şi să reuşim ceea ce ne propunem. Procesele
reproduse sunt cele alese de noi, atât privind creativitatea, cât şi imitaţia.” Celor care
obiectau că sintagma din titlu trimite la ideea de control al creierului, Bandler obişnuia să le
riposteze: “Dar dacă nu veţi învăţa să vă controlaţi şi să vă utilizaţi propriul creier, atunci
veţi lăsa hazardul să hotărască pentru voi.”
Cum a luat naştere ideea acestei modelizări comportamental/comunicative? În 1972,
Grinder şi Bandler – în cadrul unor grupuri experimentale şi graţie unor înregistrări video -
examinează cuvânt cu cuvânt, imagine cu imagine, felul în care marii specialişti ai
comunicării şi ai schimbării umane procedează pentru a găsi cuvântul potrivit, gestul oportun,
tipul de intervenţie adecvat; întreţinând o colaborare susţinută cu G.Bateson – şi cu
majoritatea membrilor Colegiului Invizibil, de alfel - Grinder şi Bandler îi au ca modele de
inspiraţie directă în principal pe Milton Erickson- specialist în metafora terapeutică, pe Fritz
Pearls – iniţiatorul Gestalt-terapiei şi pe Virginia Satir, renumită ca specialist în psihoterapia
sistemică familială.
Curentul de gândire simbolizat de Şcoala de la Palo Alto se caracteriza - aşa cum am
văzut- prin abordarea aspectului interactiv şi sistemic al comunicării: în cadrul aceleaşi
direcţii cognitive (după care, conform principiului sistemic al retroacţiunii, efectul este cel
care determină cauza), fondatorii NLP aderă la filosofia lui “ca şi cum”. Butada faimoasă a
lui Bandler: “Noi nu vă învăţăm decât minciuni. Dar faceţi ca şi cum ar fi adevărate, şi veţi
vedea că funcţionează” – nu face decât să parafrazeze un vechi proverb oriental: “Dacă vrei
să fii fericit, comportă-te ca şi cum ai fi!”

44
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Conştienţi că deprinderile şi cunoştinţele fiinţei umane se sprijină în mare parte pe


ficţiuni personale, non-asimilabile unor ipoteze ştiinţifice, în cadrul unor procese mentale care
funcţionează după o logică proprie, iniţiatorii NLP sintetizează, în cadrul demersului lor, atât
concluziile cercetărilor lui Bateson asupra patologiei limbajului (şi formularea, pe baza
acestora, a teoriei dublei constrângeri), cât şi concepţia ericksoniană a utilizării limbajului
non-specific şi a injoncţiunilor paradoxale. Colaborarea directă cu F. Pearls adaugă
Programării Neuro-Lingvistice procedee de influenţă gestaltistă: mobilizarea corpului (şi a
limbajului corporal, în ansamblu) pentru ameliorarea comunicării intrasubiective, centrarea
atenţiei pe stimulii interni şi externi (imaginarul subiectului, amintirile acestuia) etc; pe de altă
parte, influenţa Virginiei Satir se face resimţită prin adoptarea tehnicii recadrajului
(reframing, în engl.) şi a sincronizării, precum şi prin practica utilizării predicatelor
lingvistice ale clienţilor – incluse în propriile lor sisteme de reprezentare. La aceste nume
trebuie adăugate, neapărat, cele ale lingviştilor Alfred Korzybski – autor al unei Semantici
generale - căruia Grinder şi Bandler îi datorează celebra formulă – pe care şi-au însuşit-o
drept porte-parole a întregii lor activităţi de cercetare- “harta nu este teritoriul”, ca şi cel al
lui Noam Chomsky, autorul Gramaticii generative şi transformaţionale şi al teoriei
structuraliste asupra limbajului; această interferenţă cu studiile de lingvistică a avut ca rezultat
imediat perfecţionarea unuia dintre cele mai importante instrumente utilizate în practica NLP:
meta-modelul pentru limbaj. În linii mari, premisele acestei tentative de a deveni, prin
mijloace exclusiv lingvistice, autorii propriei noastre schimbări dezirabile şi care se suprapune
utopia unei comunicării perfecte (fără pierderi şi distorsiuni) sunt, în viziunea NLP,
următoarele
a. Cei mai buni specialişti în comunicare nu sunt experţii unei şcoli sau alta, ci fiinţele
umane însele, noi înşine, aplicând inconştient procedeele fundamentale, naturale ale
comunicării, cele pe care le “inventăm” personal, ori de câte ori comunicăm într-o
manieră satisfăcătoare cu ceilalţi.
b. Orice reuşită umană – în domeniul creaţiei, profesiei, ca şi în actele noastre de toate
zilele- este rezultatul respectării şi executării unor programe interiorizate, mentale şi
fiziologice, pe care le putem decoda, reproduce şi adapta personalităţii noastre (şi, în
consecinţă, schimba), în funcţie de propriile noastre obiective (modelizare)
În 1975, Grinder şi Bandler publică primul volum al lucrării lor The Structure of Magic (al
doilea volum apărând cu un an mai târziu), inspirat de teoria chomskyană a structurii
limbajului, volum în care autorii propun modelul Meta al limbajului; în acelaşi an apare
Patterns of the hypnotic technics de Milton Erickson, în cadrul căreia autorii analizează
tehnica modelizării practicate de către acesta cu pacienţii săi. Extins rapid, de la psihoterapie,
la management, negociere, pedagogie sau politică, ansamblul tehnicilor NLP ar putea
constitui un sinonim excelent pentru eleganţă, dacă acceptăm definiţia aceasta ca: „obţinerea
unui randament maxim cu un minim de investiţie”.

III.2. Postulatele pe care se sprijină NLP privind comunicarea, limbajul,


comportamentul, sau natura (şi schimbarea) umană se revendică, în particular, de la curentul
paloaltist, şi au influenţat, la rândul lor, numeroase şcoli teoretice. Aceste supoziţii -
identificabile, până la un punct, cu axiomele comunicării propuse de membrii Colegiului
Invizibil – fundamentează o întreagă filosofie elementară a NLP (nu mai puţin practică şi
eficientă), căci presupun o fiinţă umană integrată într-un univers al comunicării preexistente.
• Nu putem să nu comunicăm - acest prim postulat reia cea mai importantă dintre axiomele
paloaltiste asupra comunicării: comunicăm, cu voia sau fără voia noastră, iar în cadrul
interacţiunii celei mai simple (dialogul, sau comunicarea faţă în faţă), există întotdeauna un
al treilea “interlocutor”- care este contextul, şi care receptează (fie şi parţial) mesajul
vehiculat, oferind un feed-back propriu. Cuvintele nu reprezintă decât o parte minimă în

45
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

cadrul unui mesaj: cercetările estimează că numai un procent de 7% din sensul comunicat
este vehiculat prin cuvinte (informaţia digitală propriu-zisă); 38% este procentul aspectelor
analogice ale vocii (paraverbalul): timbru, volum, intonaţie, ritm etc., iar restul de 55% este
reprezantat de limbajul non-verbal: gesturi, posturi, mimică etc.
• Harta nu este teritoriul – postulat care vizează limitele noastre de acces la realitate; ne
raportăm la ceilalţi, la lume, în ultimă instanţă, prin simţurile de care dispunem, acestea –
aşa imperfecte cum sunt∗- fiind singurul nostru mod de percepţie şi, ulterior, de reprezentare
subiectivă. Simţurile – chiar şi în cazul ideal în care ar funcţiona fără cusur - alterează
percepţia noastră asupra realitătii , “imaginea noastră despre realitate nu se află în relaţie de
identitate cu realitatea insăşi”; ele reprezintă o primă categorie de filtre – impuse de
fiziologia noastră şi de capacităţile funcţionale (extrem de diferite de la o persoană la alta) ale
organelor de simţ. Cu toate acestea , funcţionalitatea simţurilor este o condiţie sine qua non a
comunicării, idee deloc nouă, de la Platon şi J.Locke încoace: Nihil est in intellectu quod
non prius fuerit in sensu.
O a doua categorie de filtre este reprezentată de cutumele noastre culturale şi
educaţionale, totalitatea valorilor, principiilor şi cunoştinţelor interiorizate conştient şi
inconştient pe parcursul vieţii (dar şi transgeneraţional) – cu alte cuvinte, grila culturală prin
care citim realitatea, operând o a doua alterare a acesteia (la un dublu nivel: colectiv şi
individual). Hărţile sunt personale, unice şi, într-o anumită măsură, netransmisibile: chiar şi
atunci când comunicăm excelent cu cineva, o facem prin sistemul nostru propriu de simboluri,
decodat parţial de partener, prin propria lui hartă: orice interacţiune presupune un schimb de
simboluri cu valori diferite şi de reprezentări irepetabile şi inconfundabile (şi pe care le-am
putea numi amprente simbolice). Consecinţa cea mai interesantă – conform NLP- care
derivă din acest al doilea postulat este că putem ameliora comunicarea, respectiv putem
schimba raportarea noastră la realitate, doar schimbând filtrele pe care le folosim în mod
inadecvat: nu realitatea e cea care ne tulbură, ci părerea noastră despre ea.
• Orice pattern de comportament reprezintă cea mai adaptativă formulă aleasă la
momentul respectiv; orice comportament (chiar simptomatic) se supune unei intenţii pozitive
a persoanei în cauză, este tentativa ei particulară de a ieşi dintr-o situaţie dată, cea mai bună
soluţie în acel moment.
• Nu există eşec, există numai feed-back - substanţa acestui postulat este aceea că orice
rezultat obţinut – chiar nedorit- poate fi utilizat ca informaţie de autoreglaj, de corecţie.
Eşecul reprezintă doar o modalitate de a numi rezultatul nedorit sau inacceptabil.
Fiind o ştiinţă pragmatică, NLP concepe eficientizarea comunicaţională şi comportamentală
în termeni de rezultate dorite, luând în considerare posibilităţile, mai degrabă decât
necesităţile, curiozitatea, mai curând decât presupunerea şi întrebarea cum? în locul întrebării
de ce?
În Introducing neuro-linguistic programming, J.O’Connor şi J. Seymour trasează cele trei
cadre ale eficienţei tehnicilor NLP:
a. obiectivele – ideea de obiectiv (şi de cadru relaţional implicit) este de maximă importanţă
în cadrul NLP; definirea lui trebuie făcută în termeni pozitivi (este mai util să stabilim
cum putem ajunge într-un loc, decât cum să facem să plecăm dintr-un loc), rezonabili
(definirea unui obiectiv a cărui realizare ţine de altă persoană este riscantă şi


Urechea umană nu poate percepe, de exemplu, undele sonore din spectrul ultra- sau infrasunetelor; lumina prea
puternică provoacă durere (la om, mesajul vizual perceptibil este cuprins între 380 şi 720 nm), ca să nu mai
vorbim despre percepţia tactilă, atât de inegal răspândită pe suprafaţa corpului, cu zone specifice ( limba, nările)
în care ea se transformă în simţuri diferite (gustul şi mirosul); cu excepţia simţului tactil ( mâna este şi definită,
de altfel, ca o prelungire a creierului), celelalte patru simţuri sunt considerate inferioare .

46
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

neproductivă) şi specifici (un obiectiv prea abstract, nedeterminat, poartă în sine


germenele eşecului).
b. acuitatea senzorială – cel de-al doilea principiu al eficienţei comportamentale şi
comunicative preconizează o serie de tehnici de creştere a compatibilităţii şi concordanţei
senzoriale între partenerii interacţiunii: nu e suficient să priveşti către partener în timpul
dialogului, trebuie să ştii şi cum anume să priveşti pentru a citi limbajul non-verbal şi a
decoda corect indicii de corporalitate care oferă informaţii despre experienţa subiectivă
internă a celuilalt. Acordarea la limbajul, vocea şi indicii corporali ai celuilalt este
necesară.
c. flexibilitatea – este definită în NLP drept abilitatea de a dispune de mai multe soluţii; a
alege înseamnă a avea minimum trei posibilităţi de opţiune : a avea o singură posibilitate
înseamnă, de fapt, a nu avea posibilităţi, iar două variante ne pot pune în dificultate prin
dilema generată de conflictul motivaţional. Până la urmă, orice problemă poate fi definită
ca o limitare a câmpurilor de alegere.
A comunica eficient, fără distorsiuni şi pierderi masive de informaţie, înseamnă, aşadar – în
viziunea NLP – descoperirea şi cunoaşterea hărţii propriei lumi, şi, în egală măsură,
adaptarea, acordarea la harta interlocutorului nostru; harta reprezintă, deci, acel model
simbolic al lumii exterioare constituit, pentru fiecare dintre noi în parte, printr-un laborios
proces de filtrare. Tripartiţia acestor filtre personale respectă, aşa cum am văzut, următoarea
schemă:

1. filtrele fiziologice ale speciei – orice percepţie a mesajelor este limitată de către
posibilităţile neuro - fiziologice ale receptorilor noştri senzoriali.
2. filtrele socio-culturale – între care limba maternă ocupă un loc privilegiat, structurându-
ne spiritul şi furnizând mijloacele de expresie verbală, extrem de diferite de la o cultură la
alta: eschimoşii au, spre deosebire de noi, peste douăzeci de substantive diferite pentru a
desemna zăpada, de exemplu.
3. filtrele individuale - extrem de importante în cadrul tehnicilor NLP, ele reprezintă, de
fapt, cele cinci simţuri: vizual – V, auditiv - A, kinestezic-tactil - K, olfactiv - O şi
gustativ – G. În general, sistemul de reprezentare individual preferă (atât pe planul
comunicării verbale şi non verbale, cât şi pe plan imaginativ) un anumit canal senzorial,
pe care îl privilegiază şi care devine sistem de reprezentare principal sau primar, fapt
“trădat”, aşa cum vom vedea, la nivelul lingvistic al expresiilor: “văd bine că…”, “cum te
văd şi cum mă vezi…”, “simt că…”, “ am auzit că…”, “nu-mi miroase a bine…”, “vezi
tu…”, “mă auzi?”
Ansamblul acestor tipuri de filtre structurează – în fiecare moment - achiziţiile noastre, atât
fiziologice, cât şi mentale, fiind – în aceeaşi măsură - moştenit şi dobândit.

III.3. Procesul de filtrare. Procesul psiholingvistic de filtrare este unul triplu: el


operează prin intermediul a trei procese simultane principale:
- selecţia (sau omisiunea)
- generalizarea
- distorsiunea
Prima dintre acestea, selecţia, efectuează o triere – cantitativă şi calitativă - a informaţiilor
provenite din exterior sau din interior, operând prin reprezentări mentale parţiale; codul
nostru genetic este programat să “suporte” o cantitate medie de informaţie, pe care cele cinci
simţuri ale noastre o dozează cu maximă precizie, în fiecare moment: excesul de informaţie
este la fel de dăunător ca şi deficitul.

47
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

• Generalizarea – este, în parte, operaţia complementară selecţiei, deoarece permite


extinderea informaţiei proprii unui element asupra ansamblului din care acesta face parte.
• Distorsiunea – procedează prin adaptarea şi deformarea reprezentărilor noastre, fie asociind
elemente diferite, fie substituindu-l pe unul prin celălalt.
• Selecţia, generalizarea şi distorsiunea filtrează atât percepţiile sezoriale, cât şi conceptele
şi emoţiile şi sentimentele, fiind procese reductoare, dar indispensabile, ale cunoaşterii
realităţii; ele permit transformarea realităţii în semne, interpunându-le între noi şi aceasta,
prin intermediul limbajului. Schematic, o hartă permite gruparea acestor elemente într-un
ansamblu coerent şi, în general, constant, dar transformabil şi modelizabil, în viziunea
NLP; astfel, lumea perceptibilă (a) este “filtrată” o dată prin intermediul V/A/K/O/G (b),
apoi “refiltrată” prin distorsiunile curente (individuale) de limbaj şi interpretare (c), cât şi prin
cele (colective) ale sistemelor de valori şi credinţe familiale şi naţionale (d), ajungând,în final,
complet diferită (e):

(a) (b) (c) (d) (e)


-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----
→ V SELECŢII → Programări → Percepţie
→ A → Valori → Reacţii
Realitatea → K GENERALIZĂRI → Credinţe → conştiente
→ O → Memorie → şi
→ G DISTORSIUNI →
inconştiente

Pierderea de informaţie în cadrul transmiterii mesajului După L.Fèvre şi G. Soto,


filtrările succesive ale oricărui mesaj emis /recepţionat implică o serie de pierderi, datorate
atât performanţelor limitate ale sistemului de comunicare uman, cât şi “bruiajelor” interne
ori externe care tulbură schimbul de informaţii.
- bruiajele interne sunt cauzate de interferenţele normale datorate decalajelor dintre
cortex/gândire/vorbire. După Erickson şi Rossi, creierul poate trata între 20 şi 30 de idei
diferite pe secundă, ceea ce reprezintă între 1000 şi 2000 de idei pe minut; însă persoana care
vorbeşte nu poate pronunţa decât 100, maxim 200 cuvinte pe minut, decalajul dintre gândire
şi vorbire fiind în proporţie de 10/1 (ca să nu mai adăugăm şi faptul că, în timp de
emiţătorul vorbeşte, creierul său, ca şi al destinatarului, continuă să proceseze şi alte tipuri
de informaţie).
- bruiajele externe, provenind din mediul înconjurător, interferează în special cu procesul
efectiv de transmitere a mesajelor, condiţionând, la rândul lor, emiţătorul şi receptorul.
După J.-P. Lehnisch, nivelul ansamblului pierderilor calculate între momentul
conceperii mesajului de către emiţător şi cel al reproducerii acestuia de către receptor
atinge…90%! Din ansamblul mesajului pe care crede că îl transmite, emiţătorul nu exprimă,
în realitate, decât un procent de 80%, alte 10 procente se pierd din cauza interferenţelor
materiale (zgomot de fond, pronunţare deficitară etc.), urmând ca distorsiunile, generalizările
şi selecţiile operate de către receptor să mai perturbe încă 20 până la 60% din mesaj,
materialul reprodus fiind, în final, a zecea parte din cel conceput iniţial (aceste pierderi fiind,
evident, variabile, în funcţie de calitatea comunicării dintre parteneri, ca şi a densităţii de
paraziţi sonori emişi de mediu). Pierderile şi alterările, ca şi redundanţa, suferite în procesul
de transmitere a mesajului sunt (şi) efectul componentelor psiho-fiziologice ale actului
vorbirii: inhibiţii, blocaje etc.

48
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Este exact punctul în care intervine NLP, modelizând această calitate a interacţiunii,
astfel încât emisia/recepţia să dobândească un grad de eficienţă sporit, iar informaţia receptată
prin intermediul sistemului senzorial (Vizual/ Auditiv/ Kinestezic-tactil/ Olfactiv/Gustativ)
să sufere pierderi minime. Astfel, maniera în care informaţia senzorială este sintetizată mental
(prin preluare, stocare, codificare lingvistică) se constituie în sistemele de reprezentare-
corespunzătoare principalelor modalităţi perceptive şi putând fi utilizate atât extern (e), cât
şi intern (i); sistemul vizual (V) este utilizat atât (e) - când percepem vizual realitatea
exterioară, cât şi (i) – când vizualizăm ceva (memorând sau imaginând) pe plan mental.
Sistemul auditiv (A) se divide, în acelaşi mod, în cel extern (e) şi intern (i), iar cel kinestezic
(K) incluzând: (e) - senzaţii tactile, de temperatură sau de textură şi (i) - senzaţii amintite,
emoţii şi percepţii interne, (în general conştiinţa corporală) – reunite în sfera propriocepţiei şi
interocepţiei∗.
Sistemul vestibular – responsabil cu senzaţiile de echilibru- constituie o parte importantă
a kinesteziei şi este considerat, adesea, ca un sistem reprezentaţional separat. Pe plan
lingvistic, el apare exprimat în expresii şi metafore ca: a pluti, a se simţi în al nouălea cer, a-
şi pierde echilibrul, a-şi ţine/ a-şi pierde cumpătul, a-şi pierde controlul, a fi descumpănit, a
cădea în gol, a se prăbuşi, a simţi că zbori, a se avânta, a se lansa, ş.a.
Aceste expresii înregistrează, în toate limbile, o tri-spaţialiate ascendentă vs
descendentă bine definită, în funcţie de registrul emoţional redat: sus – bucuria extremă,
exaltarea, fericirea; în plan orizontal - dilema, conflictul interior, furia; jos - depresia,
tristeţea, boala, moartea. Iubirea este astfel asimilată, transcultural, în foarte multe expresii,
patologicului: rom.: a fi nebun după cineva, a-şi pierde minţile după cineva, a-şi pierde
capul după cineva etc.; / fr.: avoir mal de quelqu’un, languir de quelqu’un, être fou de
quelqu’un, tomber amoureux, perdre la tête etc. ; / engl.: to fall in love, crazy about
someone etc.
Aceste trei sisteme reprezentaţionale (V/A/K) sunt şi principalele cu care operează
cultura occidentală europeană, sistemele gustativ (G) şi olfactiv (O) fiind incluse, de obicei,
în cadrul kinesteziei, sau asimilate unul altuia: O/G. Bandler şi Grinder le grupează în: V /
A / K / OG – considerând că, de obicei, unul singur este favorizat net de către individ,
celelalte fiind subordonate; de asemenea, autorii afirmă că sistemele nu sunt reciproc
exclusive, ele pot fi asociate, şi atunci vorbim de sinestezii - responsabile de bogăţia
experienţelor subiective personale.

III.4. Tehnicile Programării Neuro-Lingvistice şi eficientizarea comunicării.


Tehnica “traducerii” dintr-un sistem de reprezentare în altul – echivalează, în viziunea NLP,
cu traducerea dintr-o limbă într-alta, baza fiind premisa conservării sensului; într-o relaţie
diadică de tip complementar – cum este cea între subaltern şi patron - această metodă va
consta în modificarea, adaptarea limbajului, a predicatelor (cuvinte cu bază senzorială)
folosite, la un alt sistem de reprezentare, în vederea flexibilizării comunicării (această
adaptare a limbajului este – de altfel- o tehnică folosită intuitiv şi de către adulţi, în relaţia cu
copiii foarte mici, în special în cadrul interacţiunii mamă/copil: adulţii recurg astfel spontan la
“ecolalii”- imitând, într-o “oglindă” sonoră, pronunţarea incorectă a copilului, sau folosesc
excesiv diminutivele, ca şi cum ar adecva structura limbajului la universul infantil al
interlocutorului).
O a doua etapă o reprezintă comutarea (prin intermediul exerciţiilor de imagerie
dirijată, de exemplu) de pe un sistem senzorial de reprezentare, pe altul; astfel, o amintire
traumatizantă vizualizată în culori sumbre, întunecate, reci (specifice – cultural - trăirilor

∗ propriocepţie – simţ al poziţiei, vitezei, şi forţei mişcării, şi al senzaţiilor somatice profunde; interocepţie-
sensibilitate a organismului la stimulii interni.

49
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

negative: moartea este asimilată, în cultura europeană, negrului, tristeţea - albastrului închis
etc) poate fi revalorizată afectiv prin comutarea – prin V/i – pe un spectru de culori
deschise, calde, vitalizante, permiţând restructurarea totală a unei experienţe. Predicatele –
nume generic atribuit în NLP limbajului verbal asociat sistemului preferat de reprezentare
senzorială al unei persoane - “trădează” acest sistem al locutorului, iar “detectarea”,
“citirea” lor - abilitate care poate fi creată sau “reeducată”- sunt importante pentru obţinerea
unui raport eficient de rezonanţă comunicativă cu celălalt. În funcţie de tipul sistemului
senzorial de reprezentare al fiecăruia (vizual, auditiv, kinestezic-tactil sau olfactiv/gustativ)
predicatele privilegiate vor fi – la rândul lor - diferite.

Tipul vizual – va privilegia structuri verbale cu bază preponderent vizuală; analiza unui astfel
de discurs va evidenţia:
- substantive: aspect, claritate, contur, culoare, fotografie, imagine, întuneric, lumină,
miraj, noapte, nuanţă, ochi, panoramă, perspectivă, peisaj, privire, scenă, tablou,
transparenţă, umbră, văz, vedere, viaţă în roz etc.
- verbe: a apărea, a arăta, a ascunde, a clarifica, a contrasta, a focaliza, a ilustra, a întrezări,
a lua în vedere, a privi, a reflecta, a revedea, a scruta, a şterge, a se uita, a vedea, a
vizualiza
- adjective: alb, albastru, auriu, argintiu, clar, colorat, întunecos, limpede, luminos, negru,
ofilit, obscur, orbitor, prăfuit, sumbru, şters, vestejit etc.

Tipul auditiv - va utiliza predicate specifice sistemului său de reprezentare :


- substantive: audiţie, auz, bâlbâială, cântec, conversaţie, cuvânt, cuvântare, dialog, gamă,
geamăt, interviu, murmur, muzică, notă, strigăt, sunet, şoaptă, ţipăt, vacarm, vorbă, vuiet
etc
- verbe: a asculta, a asurzi, a auzi, a bolmoji, a bombăni, a se bâlbâi, a cânta, a exprima, a
fredona, a înţelege, a răspunde, a răsuna, a răstălmăci, a spune, a suna, a surzi, a şopti, a
tuna, a urla, a vocifera, a vorbi, a zumzăi etc.
- adjective: armonios, blând, ascuţit, asurzitor, calm, clar, dezarticulat, discordant,
insistent, lent, melodios, muzical, percutant, profund, strident, tăcut, ţipător, vivace,
zgomotos etc.

Tipul kinestezic - este centrat pe următoarele câmpuri lexicale:


- Mişcare: a agita, a amorţi, a apuca, a balansa, a contacta, a fremăta, a lipi, a lovi, a
mângâia, a mişca, a prinde, a sări, a răsturna, a traversa, a tresări, a se vânzoli etc.
- Consistenţă şi greutate: apăsător, compact, consistent, delicat, dur, enorm, imens, fluid,
fragil, gingaş, greu, mare, moale, omogen, uriaş, uşor, zdrobitor etc.
- Temperatură şi umiditate: aprins, arzător, cald, fierbinte, focos, îngheţat, înţepenit,
înfocat, învăpăiat, jilav, rece, stors, ud, umed, uscat, zvântat etc.
- Textură: aspru, blând, colţuros, delicat, dur, fin, gingaş, lins, lipicios, lucios, moale,
neted, ondulat, poros, rugos, stâncos, ţeapăn, ţepos, zgâriat, zgrumţuros etc.
- Senzaţie şi echilibru: alunecos, blând, dezechilibrat, dureros, echilibrat, instabil, iritant,
lichid, nesigur, mişcător, relaxant, revigorant, sensibil, solid, stabil, şovăitor, tangibil etc

Tipul olfactiv/gustativ – va privilegia predicate de tipul:


- substantive: adiere, aromă, boare, buchet, emanaţie, gust, mireasmă, miros, parfum etc
- verbe: a adulmeca, a degusta, a flămânzi, a gusta, a înghiţi, a înseta, a linge, a mesteca, a
mirosi, a mânca, a mesteca, a parfuma, a savura, a se sătura, a simţi, a sorbi etc.

50
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

- adjective: acru, afumat, amar, aromat, bun, copt, delicios, dulce, fad, fiert, gustos, insipid,
iute, îmbătător, mugegăit, parfumat, pătrunzător, perisabil, persitent, pigmentat, pipărat,
pregnant, rafinat, savuros, sărat, saturat etc.

Traducerea propriu-zisă – dintr-un tip senzorial în altul – are ca efect principal


sincronizarea limbajului participanţilor la dialog, aşadar reducerea pierderilor – calitative şi
cantitative- ale mesajului vehiculat:

VIZUAL AUDITIV KINESTEZIC OLFACTIV/GUSTATIV


------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
a apărea → a sparge tăcerea → a zvâcni → a emana
a ascunde → a amuţi → a se calma → a se topi
a se uita → a asculta → a percepe → a amuşina
a vedea → a auzi → a simţi → a gusta
a zări → a desluşi → a presimţi → a adulmeca
a face ochi dulci → a împuia urechile → a se băga sub piele → a spune vorbe dulci
a nu vedea cu ochi a vorbi de rău a nu avea la inimă a nu înghiţi
buni pe cineva → pe cineva → pe cineva → pe cineva
a păzi ca pe a fi cu urechile a sta cu sufletul a mirosi urmele
ochii din cap → în patru → la gură → cuiva
a sări în ochi → a sparge urechile → a zgudui → a sufoca
a căsca ochii → a-şi ascuţi urechile → a sta cu simţurile încordate → a adulmeca vorbele
a-şi vedea de treabă→ a-şi ţine gura → a-şi lua tălpăşiţa → a-şi pune pofta-n cui

III.5. Reperarea indicatorilor de acces constituie o tehnică esenţială în NLP: aceştia


reprezintă totalitatea modificărilor fizice şi fiziologice perceptibile – în cadrul unei
interacţiuni- la unul sau la celălalt dintre parteneri, şi trădând – corporal - nu numai emoţiile
acestora, dar şi sistemul de reprezentare preferat. Între aceştia, indicatorii vizuali de acces
sunt predominanţi, reprezentând acele mişcări sistematice ale ochilor (verticale şi laterale- în
funcţie de modul în care gândim şi în care vizualizăm experienţa noastră ), asociate, în neuro-
fiziologie, cu activarea unor arii cerebrale diferite şi numite “mişcări laterale ale ochilor” sau
LEM (în engl.: lateral eyes mouvement). Conform studiilor efectuate de către specialiştii în
NLP, patternurile mişcărilor oculare sunt, în general, aceleaşi pentru dreptaci (şi inversate
pentru stângaci). Aşa cum se ştie, mişcări oculare rapide – REM (în engl.: rapid eyes
mouvement) apar în somnul cu vise (faza somnului paradoxal); în starea de veghe,
vizualizarea unor amintiri, retrăirea unor impresii, ori pur şi simplu încordarea, concentrarea
atenţiei asupra unui anumit aspect (real sau fictiv) provoacă mişcări oculare inconştiente,
involuntare, dar care pot fi analizate şi descifrate. Astfel, când încercăm să ne imaginăm
vizual ceva, ochii se mişcă în sus şi la dreapta; mişcările laterale către stânga indică sunete
amintite, iar cele laterale către dreapta, sunete construite. Mişcările oculare în jos şi la stânga
indică dialogul intern, iar cele în jos şi la dreapta, amintirea unor senzaţii*. Privirea pierdută,
fără ţintă, defocalizată, este asociată cu vizualizarea retroactivă.

* O observaţie privind al IV-lea sistem de reprezentare -O/G- se impune totuşi: remarcăm că nu am găsit în
bibliografia studiată nici o referire la indicatorii vizuali de acces ai acestuia; am întreprins propriul nostru
micro-experiment, pe un lot de 60 de persoane (35 bărbaţi şi 25 femei- elevi, studenţi, intelectuali şi
pensionari) cu vârste cuprinse între 15 şi 68 de ani, cărora le-am solicitat: a. să rememoreze, timp de 1 minut,
un miros plăcut (+O/i)); b. să rememoreze un gust plăcut (+G/i) ; c. să rememoreze , în mod asociat, un miros şi
un gust plăcute (+OG/i); d. să rememoreze un miros neplăcut (-O/i); e. să rememoreze un gust neplăcut (-G/i);
să rememoreze, asociat, un gust şi un miros neplăcute (-OG/i). Rezultate: Variabila dependentă urmărită -
indicatorii vizuali de acces: mişcări oculare şi mimica feţei subiecţilor I. În proporţie de 80%, persoanele
supuse experimentului au închis ochii ! în timpul solicitat (1 minut) pentru a rememorarea olfactiv/gustativă
Variabilele independente: sexul, vârsta, ocupaţia nu au influenţat – decât în proporţie neglijabilă, de sub 5%-
rezultatele experimentului. II. Rememorarea O/G a unui gust şi (sau) miros plăcut a fost însoţită în 65% din
cazuri de zâmbet sau, cel puţin (30%) de o mimică destinsă; rememorarea O/G de tip negativ (gust/ miros

51
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

neplăcute) au fost asociate de preferinţă încruntării frunţii, mimicii încordate, mişcării buzelor sugerând
dezgustul,sau deschiderii ochilor. Închiderea ochilor cu mimica de satisfacţie expresivă - este influenţată în
proporţie covârşitoare (peste 90%) de rememorarea asociată: + O/G; tipul de asociere opus: - O/G (miros şi
gust neplăcute) este rememorat cu o mimică de dezgust expresivă, semn de refuz mental inconştient, tradus
prin limbaj nonverbal. Concluzii: Rezultatele acestui micro-experiment (coroborate cu observaţiile noastre
aleatorii anterioare) confirmă următoarele ipoteze: 1. gustul şi mirosul, fiind primele simţuri care se dezvoltă în
cadrul ontogenezei, cele mai apropiate de natură (respectiv cele mai puţin educabile, influenţabile cultural) sunt
primele tipuri de senzaţie cu care nou-născutul se racordează la realitatea exterioară- încă din primele ore de
viaţă, atunci când vederea nu este încă dezvoltată şi când acesta doarme 20 din 24 ; 2. condiţionarea iniţială
pe care fiinţa umană o suportă: asocierea (în timpul hrănirii la sân) de tip +O/G şi închiderea ochilor (
deprivare senzorială parţială inconştientă, având rolul de a amplifica intensitatea senzaţiilor restante ) rămâne
stabilă. (De altfel, chiar şi adulţii, atunci când savurează efectiv un gust sau un miros – au tendinţa de a închide
ochii, consecinţă a aceleiaşi condiţionări infantile iniţiale)

O primă utilitate a acestei tehnici NLP este aceea a accesibilităţii maxime a mesajului
celuilalt, în cadrul interacţiunii faţă în faţă; mişcările oculare fiind extrem de rapide, este
necesară o educare a observaţiei şi a atenţiei, pentru a putea citi şi traduce mesajul nonverbal
simultan indicat de secvenţele de activare a sistemelor de reprezentare pe care interlocutorul
le foloseşte. De regulă, cele două tehnici: a. traducerea predicatelor şi b. utilizarea
indicatorilor de acces vizuali trebuie adoptate simultan. Un al doilea tip de beneficiu îl
reprezintă cel referitor la persoana proprie: va fi mult mai uşor să accesăm o reprezentare
anume, dorită, dacă folosim mişcările ochilor cu care aceasta este asociată în mod natural:
este ca şi cum am face un acord extrem de fin al creierului, pentru a-l determina să
funcţioneze într-un anume fel.

III.6. Tehnica submodalităţilor. Utilizarea indicatorilor de acces este doar primul pas
în stabilirea tipului de reprezentare generală a realităţii iniţiate de către cineva; pentru a putea
face, însă, distincţii de fineţe în interiorul respectivului sistem reprezentaţional, NLP
recomandă accesarea submodalităţilor – acele diferenţieri interne specifice, care structurează
în mod particular percepţia şi reprezentarea verbală şi nonverbală a realităţii. Ideea de
submodalitate perceptivă, ca şi cea de sinestezie, nu este nouă, ea aparţine antichităţii şi a
fost exprimată indirect de către Aristotel în De anima, apoi reluată în Parva naturalia:“În
primul rând, să examinăm dacă se pot percepe mai multe obiecte simultan, prin câte o altă
parte a sufletului (s.n.), iar nu prin întregul suflet indivizibil şi continuu. Sau, mai întâi, să ne
întrebăm în ce priveşte cele ce cad sub unul şi acelaşi simţ, de pildă văzul, dacă el va percepe
fiecare culoare cu altă parte încât să spunem că are mai multe părţi(…)? Dacă ţinem seama
că deşi există doi ochi, dar de la ei vine o singură percepţie şi activitatea lor este una, nimic
nu se opune dacă am zice că şi în suflet este tot aşa(…). Prin urmare, există, în mod necesar,
o unitate a sufletului prin care percepem toate (…) fiecare gen însă e perceput prin
altceva.”
În cadrul fiecărui sistem perceptiv-reprezentaţional, apar submodalităţi – care
nuanţează calitativ şi cantitativ experienţa perceptivă particulară a fiecărui individ; unele
dintre ele sunt discontinue sau analogice (asociat sau disociat, stereo sau mono), altele sunt
continue, variind după scale de intensităţi şi sensuri diferite (crescător/descrescător):
intensitatea unei lumini, tonul unui sunet, al unei voci, senzaţiile de temperatură etc.
Majoritatea submodalităţilor apar transpuse lingvistic, în cadrul predicatelor utilizate şi –
aşa cum am văzut – analizabile în contextul mai larg al frazelor construite de către
interlocutori; NLP le consideră “coduri fundamentale de operare ale creierului uman”, în
afara cărora percepţia, gândirea şi limbajul ar apărea uniformizate, nivelate, slab
diferenţiate şi cenuşii, într-un cuvânt, impersonale. În concepţia iniţiatorilor NLP, pentru

52
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

principalele trei sisteme ale sensibilităţii perceptive - V/A/K - submodalităţile se încadrează,


în general, în următorii parametri:
Submodalităţile sistemului vizual:
1. Color vs alb-negru
2. Strălucire (+/-)
3. Contrast (+/-)
4. Claritate ( contur : clar vs neclar)
5. Asociat vs disociat
6. Încadrat vs neîncadrat
7. Bi vs tridmensional
8. Lateralitate : stânga vs dreapta
9. Profunzime: sus vs jos
10. Distanţa faţă de imagine ( în cazul disocierii vizuale a privitorului de obiectul perceput)
11. Mişcare: +/- static
12. Viteza: +/- rapidă
13. Dimensiunea imaginii
Submodalităţi ale sistemului auditiv:
1. Claritatea sunetului
2. Cuvinte vs sunete
3. Volum: +/-
4. Ton: înalt vs bas
5. Timbru: +/-
6. Localizare: sus/jos, stânga/dreapta, faţă/spate
7. Distanţă faţă de sursa sunetului : +/-
8. Durata
9. Continuu vs discontinuu
10. Viteza: lent vs rapid
11. Sursa: identificată vs nonidentificată
Submodalităţile sistemului kinestezic:
1. Localizarea senzaţiei
2. Forma
3. Durata
4. Intensitatea
5. Presiunea
6. Aria
7. Textura
8. Temperatura
9. Calitatea: +/- ( pozitiv vs negativ)
Identificarea – prin analiza structurii lingvistice de suprafaţă - a acestor tipuri atât de
diferite de submodalităţi senzorial-perceptive, împreună cu observarea principalilor indicatori
de acces pot confirma sau infirma sensul mesajului – verbal/nonverbal - degajat în
contextul interacţiunii. Cea mai seducătoare consecinţă şi aplicaţie - susţin autorii NLP-
privind lucrul cu submodalităţile este, însă, posibilitatea modificării acestora.

III.7. Elicitare∗ şi calibrare. În cadrul NLP, elicitarea şi calibrarea constituie două


tehnici complementare, de maximă utilitate în travaliul psihoterapeutic, dar extinse şi la
domenii diferite, cum sunt: învăţământul, managementul, negocierea, politica, rezolvarea
conflictelor etc. Ambele tehnici au relevanţă numai în cadrul interacţiunii orale: prima dintre


Engl. : to elicit= a smulge, a ghida

53
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

ele, elicitarea, se referă la procesul de ghidare a cuiva (în cadrul unui dialog faţă în faţă) prin
intermediul mijloacelor verbale, paraverbale şi nonverbale, cu scopul inducerii unei stări (sau
a modificării stării existente). Această ghidare sau dirijare nu este deloc inocentă,
asemănându-se – prin multe aspecte - cu ceea ce Alex Mucchielli numeşte manipulare prin
comunicare: “Să manipulezi (sau să influenţezi) înseamnă să intervii (prin acţiune sau
cuvânt, adică prin comunicare) asupra elementelor constitutive ale situaţiei de comunicare.
Modificând aceste elemente, se modifică structura situaţiei, şi deci sensul evenimentelor care
se derulează. Sensul cuvintelor şi actelor actorilor din cadrul situaţiei este elaborat de actorii
implicaţi, pornind de la elementele situaţiei care servesc drept referinţă.” Acelaşi autor – în
Les Situations de communication - este şi mai explicit în a descrie tehnicile psihologice
persuasive, atât de clar înrudite cu cele preconizate de R. Bandler: “A comunica înseamnă a
utiliza un ansamblu de metode numite “de comunicare”: înseamnă să vorbeşti, să-ţi
modulezi intonaţia, să te comporţi într-un anumit fel, să adopţi o mimică, gesturi şi
atitudini specifice, să alegi o atitudine, să acţionezi asupra elementelor mediului
înconjurător (s.n.), totul pentru a rezolva, cât mai bine cu putinţă, o problemă legată de un
fapt de viaţă.”
În sfera elicitării intră toate abilităţile inductive ale participanţilor la interacţiune
(hipnoterapeuţi, regizori, profesori, manageri, negociatori etc.) care, dintr-un motiv sau altul,
determină o schimbare în starea sau comportamentul partenerilor de dialog, prin mijloace
exclusiv lingvistice şi paralingvistice. Alături de elicitare, şi complementară acesteia, se
găseşte poate cea mai atrăgătoare tehnică de utilizare/modificare a acuităţii senzoriale umane:
calibrarea - procesul pe baza căruia putem recunoaşte diferitele stări şi emoţii ale
celorlalţi. Conform specialiştilor NLP, calibrarea presupune două aspecte calitativ diferite:
a. Capacitatea de a sesiza că o persoană se află într-o anume stare (şi, sub acest unghi,
calibararea se poate confunda cu empatia∗); b. capacitatea de a sesiza acele elemente care fac
diferenţa de la o stare la alta. Înainte de a constitui o tehnică specială în NLP, calibrarea
constituie o sensibilitate particulară, specială (de care fiecare dintre noi dispune, într-un grad
mai mare sau mai mic) pentru anumite tipuri de emoţii sau de stări, însoţită de recunoaşterea
cu uşurinţă a acestora: este un proces în mare parte natural şi inconştient, bazat pe
observarea unor aspecte ce ţin în special de conduita nonverbală şi paraverbală a
partenerului cu care comunicăm direct, şi în foarte mică măsură de cea verbală. Însă tot atât
de adevărat este că – pornind de la nişte abilităţi minimale - această facultate înnăscută se
poate dezvolta şi educa, printr-o exersare conştientă.
După definiţia oferită de L. Fèvre şi G. Soto, “calibrarea constă în reperarea
ansamblului indicatorilor limbajului analogic, cât şi în asocierea acestora cu stările interne
ale subiectului, astfel încât, ulterior, acestea din urmă să poată fi uşor recunoscute”.
Indicatorii expresiei corporale şi ai vocii (analogici), cât şi cei lingvistici (digitali) se pot
grupa în categorii distincte:
a. respiraţia (ritm, amplitudine, localizare)
b. postura (schema corporală în ansamblu, poziţia capului şi a spatelui )
c. tonusul muscular (chipul şi mâinile / muşchii al căror control este inconştient)
d. ridurile de expresie (frunte, ochi, nas, buze)
e. culoarea pielii (roşeaţă/ paloare , faţă/ mâini )
f. mişcări involuntare (degetele mâinii, piciarele)
g. gura (formă, deschidere, tensiunea buzelor )
h. ochii (forma şi mărimea pupilei, privire directă/evitantă )
i. vocea (volum, tonalitate, ritm etc.)

Empatie – Intuire a ceea ce se petrece în celălalt, fără a uita, totuşi, că eşti tu însuţi (în acest caz am vorbi de
identificare); sesizarea – cât mai exact cu putinţă- a referinţelor interne şi a componentelor emoţionale ale
celuilalt, ca şi cum ai fi acesta.

54
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

j. indicatorii lingvistici (predicate, expresii tipice, cuvinte-cheie, repetiţii, accentuări)


k. incongruenţele corporale sau verbale

III.8. Tehnica sincronizării şi “ancorele”. Pentru a stabili şi menţine un raport de


comunicare exterioară eficient, dar şi pentru a avea un acces mai complet la propriul nostru
univers interior, accesarea sistemului de reprezentare al partenerului (ori al nostru) sau
calibrarea şi elicitarea – prin analiza predicatelor, a expresivităţii corporale şi a indicatorilor
oculari de acces – nu sunt suficiente, în viziunea NLP. Modelizarea şi ameliorarea oricărui
raport interpersonal de comunicare faţă în faţă impun, în plus, adaptarea limbajului nostru
verbal şi non verbal la cel al partenerului de dialog, tehnică numită sincronizare, şi care
presupune, simultan, îndreptarea atenţiei către forma şi conţinutul mesajului primit, dar şi
către răspunsul personal de confirmare – feed-back-ul - pe care noi îl restituim.
- Sincronizarea este un fenomen natural: întâlnirea a două sau mai multe persoane,
stabilirea unei relaţii interpersonale oarecare, dar cu intenţia – împărtăşită, premeditată - a
unei reciprocităţi comunicative, antrenează un fel de contaminare corporală, de apropiere,
complicitate şi similitudine fiziologică, psihologică şi verbală spontane (frapant de
asemănătoare celei întâlnite în timpul dansului). Ceea ce numim “ atracţie fizică” nu are loc –
aşa cum am crede - numai între fiinţele care se iubesc; această “lege”- ţinând parcă de
fenomenele fizicii ondulatorii - este una universal interumană, manifestându-se cu atât mai
multă pregnanţă, cu cât spaţiul dintre partenerii interacţiunii este mai mic. Cum se manifestă
sincronizarea? Dacă vorbim de sincronizare directă, aceasta presupune o acordare verbală
şi corporală “în oglindă”: vocea scade în tonalitate, urmând-o pe cea a interlocutorului, corpul
adoptă un “paralelism” postural, capul se înclină în acelaşi unghi, iar mimica se sincronizează
cu cea a partenerului: vom zâmbi, dacă el zâmbeşte, vom fi neutri sau trişti, dacă expresia lui
exprimă seriozitate ori mâhnire; sincronizarea încrucişată, la fel de frecvent întâlnită,
presupune adaptarea aceleiaşi postúri sau mişcări a celuilalt, dar transferând-o la un alt
membru al corpului nostru: astfel, de exemplu, vom balansa braţul în ritmul mersului
partenerului, vom clipi în ritmul respiraţiei lui precipitate sau calme etc.
Două sunt consecinţele imediate ale utilizării sincronizării: 1. ameliorarea vizibilă a
relaţiei cu un partener dificil, antipatic sau greu de suportat – afirmă adepţii NLP; 2. captarea
atenţiei interlocutorului (tehnica este aplicată cu succes în marketing, dar simplii vânzători o
cunosc intuitiv!); 3. oportunitatea întreruperea politicoase, discrete, a unei conversaţii
interminabile prin desincronizare, fie ea şi parţială, de exemplu, prin schimbarea tonului
vocii, ori a direcţiei în care tălpile pantofilor se sprijină pe sol : îndreptaţi-le către exteriorul
cercului imaginar trasat pe sol de acestea, ca şi cum v-aţi pregăti să plecaţi deja (sau observaţi
că aţi şi făcut deja lucrul acesta, inconştient, ori, mai grav, că partenerul dvs. a procedat aşa!)
şi efectul – iminenţa întreruperii conversaţiei - va fi cel scontat. În general, orice
desincronizare (totală sau parţială) întrerupe patternul de interacţiune, având ca efect
redirecţionarea sau întreruperea schimbului; un profesor, (ori manager, ori politician)
experimentat iniţiază, într-o primă fază, o sincronizare pe care o verifică printr-o
desincronizare parţială ulterioară (o glumă, un zâmbet): dacă elevul reproduce schimbarea
comportamentală, înseamnă că interacţiunea este stabilită pe aceeaşi “lungime de undă”- şi că
poate continua netulburată.
- Sincronizarea verbală se poate face prin reformulare: a reformula înseamnă a relua, prin
alte cuvinte (structurând altfel – şi, implicit, clarificând - materialul verbal) ideea exprimată
de interlocutor. Aşa cum vom vedea, alături de repetare, reformularea evită comentariul sau
interpretarea, tipice terapiilor psihanalitice; ea constituie un excelent mijloc de a suda,
întări, confirma un raport de comunicare.
- “Ancorele” – sau stimulii declanşatori de stări, emoţii, amintiri pe care le credeam uitate –
constituie, în viziunea NLP, asocieri singulare, automate, involuntare, dintre un stimul (obiect,

55
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

cuvânt, fiinţă) şi o stare emoţională pozitivă sau negativă. Ele pot fi externe (un copac, un
obiect casnic familiar, o melodie) sau interne (amintiri, senzaţii corporale), putând aparţine
oricăruia dintre cele patru sisteme reprezentaţionale; pot fi plăcute sau neplăcute, iar în unele
cazuri extreme (în fobii∗∗) pot avea consecinţe negative majore.

III.9. Meta-modelul şi structura limbajului în viziunea NLP. “Numele nu este


obiectul, iar harta nu este teritoriul pe care îl reprezintă, dar dacă aceasta este corectă, va
avea o structură asemănătoare teritoriului, ceea ce o va face utilă”- scrie A. Korzybski
(Sémantique générale), subliniind faptul că limbajul nu traduce decât aproximativ experienţa
interioară, la rândul ei filtrată - aşa cum am văzut - la diferite nivele (individuale şi trans-
individuale), prin selecţie, generalizare şi distorsiune (tot atâtea bariere inevitabile între
experienţa trăită şi enunţul lingvistic):“ Paradoxul cel mai răspândit al condiţiei umane este
acela că procesele care nepermit schimbarea şi regăsirea bucuriei de-a trăi sunt aceleaşi
care ne determină să păstrăm un model sărăcit al lumii: capacitatea noastră de a utiliza
simbolurile, adică de a crea modele. Astfel, aceleaşi procese care ne permit să îndeplinim
acţiunile umane cele mai extraordinare, ne blochează, în acelaşi timp, evoluţia, dacă facem
greşeala să confundăm modelul cu realitatea. Cele trei mecanisme generale prin care
realizăm asta sunt: generalizarea, selecţia şi distorsiunea.”
Afirmând aceasta, în The Strucure of magic I, autorii NLP, Grinder şi Bandler, îşi
propun să structureze un model de comunicare ideală, care să conducă la eliminarea
distorsiunilor, generalizărilor şi golurilor informaţionale. Numindu-l Meta – pentru că
utilizează limbajul pentru a clarifica limbajul - autorii doresc restabilirea legăturii dintre
experienţial şi lingvistic, în sensul clarificării sensului vehiculat de mesaj între cei doi
interlocutori. Fundamentat pe teoria structuralistă chomskyană – conform căreia limbajul este
gramatica gândirii noastre, exprimând într-o structură de suprafaţă o altă structură,
profundă, senzorială, infra-lingvistică, Meta-modelul NLP conţine un set de întrebări
(inspirate din analiza tipurilor de întrebări folosite – în activitatea lor terapeutică- de către
F.Pearls şi V.Satir) întrebări care o exclud pe una singură: “de ce ?”- şi care sunt menite să
clarifice, să limpezească, să re-creeze structura reală – profundă, intangibilă - a mesajului
comunicat. Un tabel ilustrând în mod sintetic Meta-modelul este următorul:

Operaţii asupra structurii profunde a limbajului Pattern-uri de limbaj


----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
- Substantive nespecificate
SELECŢII - Adverbe nespecificate
- Comparaţii incomplete
- Judecăţi
- Substantivări
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
GENERALIZĂRI - Cuantificatori universali
-Operatori modali ai posibilităţii
- Operatori modali ai necesităţii
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
DISTORSIUNI - Echivalenţa complexă
- Presupoziţiile
- Citirea gândurilor
- Cauză-efect

56
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

A formula şi adresa întrebări pertinente constituie - în concepţia autorilor NLP- mai mult o
artă decât o tehnică ştiinţifică; de altfel, problema pertinenţei nu i-a preocupat numai pe
autorii americani sus-menţionaţi, ci, integrându-se într-o viziune mondială organică asupra
noii comunicări, ea apare, în textele şcolii britanice de lingvistică şi teoria comunicării, la
autori ca D. Sperber şi D.Wilson.
Intrebările pertinente - pe care Meta-modelul le preconizează - sunt cele care permit
aducerea la suprafaţa exprimării verbale, de tip digital, a nivelului structurii profunde a
limbajului. În trecerea de la structura profundă către cea de suprafaţă, în mod inconştient,
punem în funcţie – simultan sau alternativ - toate cele trei operaţii generale incluse în tabelul
de mai sus, prin pattern-urile lor specifice: a. selectăm doar o parte din informaţiile
disponibile în structura profundă, restul fiind şters, reprimat, ignorat; b.generalizăm, deoarece
specificarea tuturor condiţiilor şi excepţiilor ar dura enorm, sau ar îngreuia mult conversaţia;
c. oferim - prin distorsionare - o viziune simplificată, accesibilă, a ceea ce dorim să spunem,
modificând, astfel, inevitabil, înţelesul mesajului formulat iniţial.

1. Folosirea substantivelor nespecificate


Subiectul activ al unei fraze este eludat, omis, preferându-se o exprimare pasivă, de tipul: S-a
afirmat despre mine că.../ Răul a fost făcut…/ Sunt considerat ignorant…/ Acest tip de
omisiune implică o viziune asupra realităţii din postura unui spectator pasiv, neajutorat,
pentru care lucrurile se întâmplă fără nici o responsabilitate din partea celui care vorbeşte;
corectitudinea din punc de vedere gramatical a propoziţiilor de acest tip nu oferă nici o
garanţie a clarităţii lor. În acest caz, trebuie socilitată – pentru a completa informaţia
lacunară - precizarea autorului acţiunii, clarificarea substantivelor nespecificate prin
întrebarea: Cine, mai precis? insistând asupra resubstanţializării (rădăcina lexicală a
cuvântului substantiv este comună cu cea a cuvântului substanţă) subiectului eliptic.

2. Folosirea adverbelor nespecificate sau a verbelor tranzitive fără complement direct.


Caracterizarea unei acţiuni de către vorbitor este incompletă, acţiunea însăşi fiind resimţită ca
ezitantă, şi trădând, în consecinţă, conduită evitantă, inadecvare şi neimplicare: O să încerc…/
M-a ajutat…/ O să-mi amintesc…/ Îmi este greu…/ Clarificarea se poate face prin întrebări de
genul: Cum ? Ce anume ?…

3. Comparaţii incomplete
Structura de suprafaţă prezintă un adjectiv la forma comparativă sau superlativă, dar fără a
preciza al doilea termen al comparaţiei: Părinţii îmi repetă că eu sunt cel mai leneş…/ Mă
consider cel mai stupid…/ Sora mea este mai înzestrată…/ Am fost mai slab, ieri…/
Comparaţiile incomplete pot fi clarificate întrebând : În comparaţie cu cine (ce) ?

4. Judecăţile ( evaluările şi autoevaluările)


Sunt legate de comparaţiile incomplete, implicându-le, uneori, direct: Sunt complet lipsită de
talent…/ Eşti cel mai leneş…/ Eşti imposibil…/ Eşti o persoană egoistă…/ Demontarea unor
astfel de afirmaţii nerealiste se poate face prin întrebări succesive de tipul: Cine afirmă asta ?
/ Pe ce criteriu te bazezi când afirmi asta ? / Care este argumentul ?

5. Substantivările (nominalizările)
Acest pattern defineşte situaţia în care un verb (implicând: acţiune, proces, desfăşurare,
mişcare, stare) este substituit prin substantivul derivat: a citi-citirea / a respecta- respectarea
/ a angaja - angajarea etc. Nominalizările trădează în cel mai înalt grad non-implicarea şi
pasivitatea, complexul de inferioritate, ele fiind, de regulă, conectate la autoevaluări:
Memorarea este dificilă pentru mine…/Comunicarea cu ea/el este grea pentru

57
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

mine…/Schimbarea mi se pare imposibilă…/ Nominalizările şterg atât de mult din informaţie


- prin aspectul devitalizat, artificial pe care-l conferă acesteia - încât ea poate fi considerată
cel mai important model de distorsiune a limbajului. Rectificarea lor şi restabilirea
sensului corect al mesajului se face prin reconverirea lor în verbe şi prin solicitarea
informaţiilor lipsă: Cine şi cum recurge la nominalizări ?

6. Operatorii modali ai posibilităţii


Operatorii modali ai posibilităţii delimitează - în harta vorbitorului - ceea ce este considerat
ca posibil, permis, moral; numai că limitele stabilite de credinţele şi valorile fiecăruia sunt
extrem de diferite: Pur şi simplu nu pot spune nu…/ Este imposibil să mă schimb…/ Nu pot
să admit că…/ Pearls obişnuia să spună pacienţilor săi: “ Nu spune nu pot, spune mai degrabă
nu fac…sau nu voi face”. Această reformulare aparent plină de duritate are ca rezultat
imediat comutarea interlocutorului, de la starea de neputinţă şi blocaj, către una în care să
conştientizeze existenţa unei alternative. Pentru a reformula mai puţin tranşant, fără a
brutaliza raportul stabilit cu celălalt, se recurge la întrebările: Ce s-ar putea întâmla
dacă…? / Ce te opreşte să…? Ce te împiedică să…?/

7. Operatorii modali ai necesităţii∗


Utilizarea lor excesivă definesc limbajul unei personalităţi hipercritice şi perfecţioniste, cu un
supraeu extrem de sever, dar cu o imaginaţie sărăcită, care a interiorizat prea rigid seturile
de norme şi interdicţii parentale în mica copilărie: Trebuie să…/ Am datoria să…/ Nu
trebuie să…/ Eşti obligat să…/ Limitând alegerile şi, implicit, libertatea şi flexibilitatea
interioară, aceste psedoreguli de conduită impun graniţe imaginare, fictive, şi sunt, până la
urmă, un alt tip de subterfugiu pentru delegarea răspunderii şi pentru pasivitate. Ei pot fi
demontaţi recurgând la întrebările: Ce s-ar putea întâmpla dacă…? / Ce s-ar întâmpla
dacă nu…? /

8. Cuantificatorii universali
Prin generalizare (una dintre operaţiile esenţiale ale gândirii), extindem caracteristici
considerate reprezentative asupra unei clase întregi, dar cu riscul de “a nu mai vedea copacii
din cauza pădurii”, incapabili de nuanţări, opaci la detalii şi autolimitativi; când generalizările
sunt vagi, frecvente, absurde, mesajul se deteriorează prin aspectul impersonal şi
autovictimizant: Nimeni…/ Niciodată…/ Toţi…/ Întotdeauna…/ Ex.: Nu fac niciodată
ceva bine! Nimeni nu mă iubeşte! Nimic nu-mi reuşeşte! / Nu sunt bun de nimic!/ Nu voi
reuşi niciodată!… Englezii au un proverb care-ar putea constitui o bună deviză pentru
tehnica Meta-modelului NLP: “Never say never”. Cuantificatorii universali pot fi abordaţi şi
clarificaţi prin întrebări de tipul: A existat, totuşi, cândva, cineva/ceva care…? sau prin
exagerarea…exagerării şi reducere la absurd.

9. Echivalenţele complexe
Defineşte situaţia în care două afirmaţii disjuncte sunt conectate (prin recurgerea la o regulă
pseudo-logică): Dacă nu te uiţi la mine…înseamnă că nu mă asculţi! Dacă nu-mi aduci
zilnic flori…nu mă mai iubeşti ! Sunt, de fapt, generalizări ale unor stări subiective, dublate
de proiecţii∗, prin care le cenzurăm partenerilor dreptul la singularitate. Întrebările Cum? În


Operatorii modali ai necesităţii susţin (alături de substantivări şi de cuantificatorii universali) structura
lingvistică patologică a limbii de lemn; să ne reamintim: “Trebuie să facem totul pentru propăşirea…”

Proiecţie - exteriorizarea, deformarea prin atribuirea celuilalt a propriilor noastre tendinţe interne sau
experienţe ; în psihanaliză – expulzarea din sine şi localizarea în altă persoană - prin autoapărare - a unor
dorinţe, stări, atribute proprii, refuzate sau nerecunoscute

58
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

ce mod faci această legătură ? Cum anume crezi că ? … vor desluşi sensul ascuns (uneori
neaşteptat sau nedorit) al acestor învinuiri mascate.

10. Presupoziţiile (suprimarea performativului∗∗)


Enunţă “adevăruri” universale discutabile, modele ale unei lumi personale (însoţite frecvent
de generalizări şi cuantificatori universali şi de operatori modali): Toţi bărbaţii sunt
mitocani! Este periculos să mergi cu motocicleta! Tinerii sunt leneşi! Este un mijloc
“sigur”, “infailibil” de a falsifica limbajul, şi-l putem dezactiva prin întrebări directe de tipul:
Cine spune asta? Este întotdeauna adevărat că…? Cunoşti o excepţie?

11. Pseudoraportul Cauză – efect


Un alt tip de falsificare a limbajului stabileşte o legătură de cauzalitate eronată între un agent
exterior şi sentimentele, stările, valorile, credinţele proprii: De câte ori îl visez pe X, îmi
merge rău…/Dacă mă întorc din drum, am ghinion…/ Mă plictiseşti…/ Mă enervezi…/
Culpabilizarea partenerului pentru propria stare de disconfort, sau pentru neatenţia ori
nereuşita proprie, implică a-i acorda acestuia o putere asupra mea pe care, în mod real, nu o
are. Modelul Meta propune, pentru abordarea afirmaţiilor sprijinite pe acest mecanism,
întrebări ca: Cum exact procedezi…ca să te simţi…atunci când celălalt…? / Cum anume
determină asta….să se întâmple…?

12. Lectura gândurilor


Este mecanismul prin care presupunem că ştim, fără nici o bază reală, ce gândeşte sau simte
celălalt. Uneori poate fi vorba de intuirea unor indici ai limbajului non verbal, detectaţi şi
interpretaţi inconştient, alteori, însă, sunt proiecţiile noastre proprii asupra partenerului de
interacţiune, şi perceperea acestora ca şi cum i-ar aparţine lui: Nora mea mă detestă…! Fiul
meu este iresponsabil…/ Ştiu că mă minţi…/ Nu mă mai iubeşti ca altădată…Dacă m-ai
iubi, ai şti ce-mi doresc de ziua mea…/ Acest mecanism falsifică, odată cu limbajul, şi
relaţiile adiacente cu partenerul, iar clarificarea lui – şi, implicit atenuarea conflictului-
presupune întrebări cum sunt: Cum anume ştii ce gândeşte …? /Cum anume presupui
acest lucru ?... În opinia fondatorilor NLP, distorsiunile limbajului echivalează cu noţiunea
de malformaţie semantică (J.Grinder, R.Bandler -The Structure of magic); ele relevă
tendinţa locutorului de a-l culpabiliza (deci domina) pe celălalt, plasând în afara controlului
propriu responsabilităţile personale. Reconectarea lingvisticului la senzorial/afectiv
constituie substanţa acestui util instrument NLP, care este Meta-modelul, şi care poate fi
utilizat în cel puţin trei direcţii mari:
- modelizarea calităţii informaţiei: uneori interlocutorul ştie ce vrea să spună, dar nu ştie
cum să spună; ocolind întrebarea de ce? – care culpabilizează sau, în cel mai fericit caz,
atrage interminabile justificări şi explicaţii - şi înlocuind-o cu întrebări pertinente,
orientăm către exterior o structură de profunzime confuză sau ignorată.
- clarificarea înţelesurilor personale: modelul oferă un cadru sistematic formulării unor
întrebări specifice, pe structura ce anume vrei să spui?
- sesizarea alternativelor: distorsiunile limbajului impun limite personale fictive, care
aparţin cuvintelor (hărţii), şi nu lumii reale (teritoriului); conştientizarea malformaţiilor
verbale poate modifica, treptat, în sens invers, înseşi credinţele personale autolimitative.

∗∗
Modelul transformaţional chomskyan prezintă structura lingvistică de suprafaţă ca provenind dintr-o structură
de profunzime conţinând o afirmaţie de tipul : Eu afirm că S (în care S reprezintă structura de suprafaţă).
Fraza fiind de tip performativ, putem deduce că presupoziţiile conţin o prescurtare a acestei derivări structurale
a enunţului lingvistic, de unde şi numele de performativ suprimat.

59
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Cea mai mare parte dintre perturbările şi distorsiunile generice de limbaj enumerate
mai sus (în care includem, din motive operative, selecţiile şi generalizările) nu se întâlnesc
în stare pură, ci se înlănţuie – în vorbire- asemeni verigilor unui lanţ; fără a exagera, putem
afirma că orice conţinut lingvistic oral, - de la limbajul familiar-argotic, nesupravegheat, şi
până la cel literar, oficial- implică (mai mult saumai putin vizibile) astfel de lanţuri de
distorsiuni de limbaj. O dată cu posibilitatea – preconizată de Meta-modelul limbajului - de
a demonta distorsiunile limbajului, implicit confuziile între hartă şi teritoriu, NLP oferă un
necesar model de mediere interpersonală, prin care partenerii aflaţi în conflict - deci într-o
relaţie interpersonală perturbată grav - sunt dispuşi să negocieze pentru construirea unui
acord. Pe scurt, o negociere interpersonală presupune următorii paşi, utilizând, de fiecare dată
de câte ori este nevoie, întrebările 1-12 expuse anterior: a) este specificată clar natura disputei
(a conflictului) în faţa celor doi parteneri; b) sunt precizate rezultatele vizate de către fiecare
în parte; c) cele două părţi sunt ghidate către găsirea unui scop (rezultat) comun, consimţit de
amândouă, ceea ce presupune redefinirea scopurilor; d) este utilizată încheierea condiţionată a
negocierii (acordul condiţionat); e) în cazul în care acestea există, mediatorul focalizează
obiecţiile partenerilor, în vederea soluţionării lor: astfel, fiecare partener este întrebat 1) ce
obţine prin respectiva obiecţie şi 2) ce se va întâmpla dacă nu reuşesc să ajungă la un acord
(soluţie abordată dacă părţile nu cooperează în negociere). Acordul condiţionat oferă celui
care mediază conflictul sugestii privind cerinţele care trebuie satisfăcute în punctul a) al
negocierii, pentru ca aceasta să poată fi soluţionată cu succes pentru ambii parteneri, printr-o
soluţie de tipul: învingător – învingător; presupunând că negociem între A şi B, în care A
face o propunere lui B, iar acesta ridică o obiecţie la propunerea lui A, A, la rândul lui, va
reformula obiecţia lui B, condiţie de bază pentru realizarea acordului condiţionat. Realizarea
acetui tip de acord presupune acceptarea propunerii lui A de către B cu condiţia satisfacerii
obiecţiei ridicate de B. (Satisfacerea acestor obiecţii este, de cele mai multe ori, condiţionată
de reformularea lor, astfel încât să devină acceptabile pentru ambele părţi).
În cadrul limbajului scris, percepţia vizuală intervine prin intransigenţa ei figurativă,
asimilând cuvântul, fraza, textul unei structuri unitare sui generis, de tip Gestalt - structură
definită de Gestaltpsychologie prin conceptul de totalitate organizată, şi implicând legi stricte
ale acestei organizări perceptive. Spre deosebire de limbajul scris - stabil, durabil, vizibil -
limbajul oral păstrează mult din perisabilitatea şi senzorialitatea fiinţei umane, vocea umană
constituind, aşa cum se ştie, cea mai fiabilă amprentă a noastră; nefiind nici stabilă, nici
durabilă, vorba-care-zboară, spre deosebire de cuvântul-cel-care-rămâne, excelează prin
tocmai prin volatilitate, definind, între toate timpurile gramaticale, doar pe cel mai vulnerabil
- prezentul. Odată cu limbajul, şi relaţiile interumane se alterează: aşa cum vorbitorii unor
idiomuri diferite sunt separaţi prin graniţe fizice, distorsionarea sensului mesajului poate
provoaca un tip profund de alienare a locutorilor, confirmând cuvintele apostolului Pavel:
“Dar dacă nu cunosc înţelesul cuvintelor, voi fi un străin pentru cel care vorbeşte, iar cel
care vorbeşte va fi un străin pentru mine.”
Înrudiţi spiritual cu membrii Colegiului Invizibil, R. Bandler şi J. Grinder – iniţiatorii
NLP - şi, în egală măsură, continuatorii lor, au interesaţi de caracterul interactiv şi sistemic al
limbajului, de felul în care oamenii interacţionează, de îndată ce sunt unii în prezenţa altora,
convinşi că forţa persuasivă a marilor specialişti în arta cuvântului, “nu vine din ceea ce spun
aceştia, ci din felul în care o spun.” Una dintre tehnicile NLP, Modelul Meta al limbajului -
rezumat succint în rândurile de mai sus - reprezintă, în concepţia noastră, un preţios
instrument de abordare interdisciplinară – psiholingvistică - a comunicării orale, faţă-în-faţă,
recunoscut şi validat fiind de cercetarea internaţională prin rolul jucat în ameliorarea şi
modelizarea performanţelor intercomunicative interpersonale, atât în cadrul familiar,
informal, cât şi în cadrul formal, de tip organizaţional.

60
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

CAP.IV. ANALIZA TRANZACŢIONALĂ şi GESTIONAREA


CONFLICTELOR
IV.1. Premise. În recenta sa carte intitulată You can’t talk to me that way! Stopping
Toxic language in the Workplace (2005), specialistul american în comunicare, Arthur H.
Bell, analizând în detaliu situaţiile conflictuale în mediu organizaţional şi posibilităţile lor de
rezolvare, scrie: “Când are loc un atac verbal, se creează imediat scenariul conflictului dintre
personajele positive şi cele negative, dintre călăi şi victime (s.n.)…Alianţele se formează
rapid şi se schimbă la fel de rapid, iar problema cu privire la “de care parte eşti?” devine
preocuparea centrală a zilei. Şi, brusc, toţi dau în mintea copiilor de şcoală generală.”
Definind abuzul verbal în context organizaţional ca “deviere” de la norma comportamental
lingvistică social acceptabilă şi scoţând în evidenţă tehnicile specifice de neutralizare a
agresivităţii verbale (a şefilor, clienţilor sau colegilor), Bell se sprijină pe conceptele Analizei
Tranzacţionale, teorie a comunicării elaborată, aşa cum vom vedea, tot de un american, Eric
Berne, la mijlocul secolului trecut. De asemenea, autorul subliniază ca orice tentativă de
gestionare a conflictelor intraorganizaţionale care ignoră cunoaşterea tipurilor de personalitate
are şanse mari să eşueze, deoarece diferitele trăsături ale unor personalităţi introvertite sau
extravertite pot interacţona impredictibil, dând naştere inevitabil la conflicte. Plecând de la
aceste 2 tipuri fundamentale, Bell propune 8 caracteristici personologice principale (Op. cit.,
p. 113), după cum urmează: P- Partenerul; S - Singuraticul; J – Jonglerul (sau Descurcăreţul);
O – Organizatorul; G – Gânditorul; E – Empaticul; Î – Încuiatul; C - Cercetătorul. Autorul
propune şi un instrument psihometric în acest sens, un test de autoevaluare pentru
identificarea propriilor tendinţe ale personalităţii.
Analizând rolul trăsăturilor de personalitate în contextul situaţional - în special cel de
comunicare interpersonală - G.W.Allport (Pattern and Grouwth in Personality) subliniază
că influenţa acestor trăsături este mai mare în situaţiile informale, nestructurate, unde sarcina
încredinţată grupului constă mai degrabă într-o discuţie liberă, decât într-o

61
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

acţiune:“Trăsăturile personale sunt mai puţin importante când sarcina nu e de natură


verbală, ci priveşte o problemă mecanică sau tehnică. (…) Factorii situaţionali determinanţi
sunt cei mai importanţi acolo unde obligaţiile şi rolurile sunt net prescrise. Factorii personali
determinanţi sunt mai importanţi acolo unde sarcina este mai liberă, mai deschisă şi
nestructurată. (s.n.)”
Personolog de primă mărime, Allport afirmă că, în ceea ce priveşte ponderea factorilor
de personalitate în interiorul relaţiei de comunicare, natura verbală a interacţiunii
amplifică rolul trăsăturilor personale, acest rol diminuând în situaţii net prescrise,
formale, de interacţiune predominant mecanică. Autorul citează, în acest sens, şi un
experiment efectuat în cadrul unei teze de doctorat susţinute la Harvard experiment care pune
în evidenţă corelaţia dintre trăsăturile de personalitate ale unui individ şi rolul acestuia în
cadrul grupului: astfel, poziţia unei persoane în grup, ca şi relaţiile ei cu ceilalţi membri ai
grupului, depind direct de trăsăturile măsurate, care include: anxietatea, expresia extravertită
a emoţiei, agresivitatea, conformismul autoritar, optimismul etc.
Majoritatea specialiştilor în comunicare cunosc faptul că pacienţii cu tulburări de
relaţionare nu au nici o şansă de reabilitare în exteriorul unei relaţii sociale determinate:
contactul cu alte fiinţe umane este, prin el însuşi, terapeutic: “Dacă încercăm să analizăm
evenimentele care intervin în cadrul unei situaţii sociale, interacţiunea dintre pacient şi
medic, ca şi eforturile presupuse de influenţarea celui dintâi prin intermediul psihoterapiei,
ajungem la concluzia că aceste evenimente ţin de domeniul comunicării. Aşadar,
comunicarea este aceea care ne va oferi elementele terapeutice eficace ale
psihoterapiei(s.n.)”.
Tot despre rolul comunicării interpersonale în structurarea identităţii - dar dintr-o altă
perspectivă - vorbeşte şi G.Bateson, acesta punând în discuţie, într-un studiu epistemologic
dedicat “gândirii psihiatrice,” o ipostază inedită a limbajului psihiatric: bogăţia lexicului
care descrie patologicul contrastează viu cu pauperitatea vocabularului referitor la starea de
bine, de sănătate şi echilibru; în opinia autorului, aceasta se datorează - parţial - faptului că
fenomenele patologice sunt - privite din perspectiva psihiatriei - mai generale şi mai repetitive
decât cele ale normalităţii, limba înregistrând, de regulă, fenomenele frecvente, în
defavorea celor accidentale, conform cunoscutei teorii jakobsoniene a “democraţiei
limbajului. Extrapolând această observaţie la ansamblul limbajului, conectând-o la teoria
generală a sistemelor (aplicabilă, aşa cum am văzut, domeniului comunicării), şi considerând,
în consecinţă, organismele ca pe nişte “entităţi autocorectoare”, Bateson avansează ipoteza
că individul are nevoie în special de acel tip de informaţii care să-i ofere date asupra propiilor
erori de adaptare şi asupra condiţiilor din realitatea exterioară care îi ameninţă supravieţuirea,
ori îi provoacă disconfort: “Oricare ar fi domeniul vieţii umane luat în considerare, există un
vocabular bogat pentru a descrie dorinţele, insatisfacţiile, neplăcerile etc.: limbajul descrie
la fel de abundent modul de corectare a acestor elemente. Însă, în orice sector al vieţii,
lipseşte vocabularul de ansamblu, cuvintele care să exprime stările de calm, de satisfacţie,
de destindere; lipsesc cuvintele care să descrie condiţiile satisfăcătoare din lumea
exterioară. O mulţime de expresii şi de metafore te ajută să spui că ţi-e cald sau ţi-e frig,
dar, ca să exprimi faptul că temperatura corpului este chiar cea potrivită, există prea puţine
cuvinte.(s.n.).” Această generalizare oarecum exagerată la care recurge Bateson nu este însă
lipsită de pertinenţă; extinderea observaţiilor autorului la limbajul cotidian se sprijină pe
ipoteza includerii, printre funcţiile comunicării, a celei catharctice, de descărcare a
tensiunilor - acumulate intrapsihic - prin intermediul limbajului (funcţie pe care S. Freud o
subordonează principiului plăcerii), ceea ce ar putea explica predominanţa lexicului cotidian
acoperind un câmp semantic acaparat de descrierea patologicului, disconfortului, nefericirii,
angoasei, anxietăţii etc.; de altfel, aşa cum ştim, toate poveştile se termină atunci când
nenorocirile eroilor iau sfârşit, fie în mod biologic - prin moarte-, fie prin accesul la fericire,

62
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

resimţit ca lipsit de interes narativ (“no news, good news!”/”pas de nouvelles, bonnes
nouvelles!”): intervalul post-happy-end-ul celebrat cu fast nu mai este descriptibil lingvistic
(“Şi au trăit fericiţi până la adânci bătrâneţi”) sau, cu alte cuvinte, fericirea nu are istorie,
ceea ce Tolstoi exprimă remarcabil în prima frază a romanului Anna Karenina: “Toate
familiile fericite se aseamănă între ele. Fiecare familie nefericită, însă, este nefericită în felul
ei.”
În acelaşi timp, valoarea terapeutică, “nutritivă” a limbajului nu poate fi pusă la
îndoială; M.Erickson a rămas celebru prin talentul cu care îşi contamina pacienţii acut
depresivi şi latent suicidari de vitalitatea transmisă (în stare de transă hipnotică) tocmai prin
povestiri şi metafore în care expresia lingvistică a stărilor dezirabile, de fericire, exuberanţă
şi plenitudine, era predominantă.
Comentând impactul unei informaţii confuze asupra individului, P.Watzlawick afirma că
însăşi supravieţuirea fiinţelor umane poate depinde de informaţia “convenabilă sau
neconvenabilă” pe care acestea o recepţionează din mediu; în “imensa reţea de mesaje pe
care o constituie lumea”- conform definiţiei metaforice oferite de N.Wiener - perturbarea
unui singur mesaj poate antrena imprevizibile catastrofe individuale sau colective: “Schimbul
unor astfel de mesaje formează ceea ce noi numim comunicare. Când unul din aceste mesaje
este alterat, lăsând, astfel, destinatarul într-o stare de incertitudine, ia naştere o confuzie
care provoacă emoţii, mergând, în funcţie de împrejurări, de la simpla mâhnire până la
angoasa profundă.(s.n.) În cazul relaţiilor şi interacţiunilor umane, este foarte important să
înlesneşti înţelegerea şi să micşorezi confuzia.” Pe de altă parte, izolarea şi, implicit, refuzul
comunicării interpersonale sunt denunţate, de majoritatea membrilor Şcolii de la Palo Alto,
şi, ulterior, de Eric Berne, iniţiatorul Analizei Tranzacţionale, ca având un înalt potenţial auto-
destructurant.

IV.2. Eric Berne şi Analiza Tranzacţională - incursiune diacronică. Eric


Berne s-a născut la Montreal, Canada, în 1910, dintr-un tată evreu, medic generalist şi o
mamă scriitoare. Foarte ataşat de tatăl său, şi însoţindu-l des în vizitele medicale zilnice, Eric
îl pierde pe acesta când avea 11 ani, mama sa fiind cea care îl creşte în continuare. În 1939,
Eric a absolvit Facultatea de Medicină şi imediat după aceea s-a mutat în SUA, orientându-se
spre Psihiatrie, schimbându-şi numele în Berne o data cu primirea cetăţeniei americane. În
1941 Berne începe pregătirea în psihanaliză, iar în 1943, datorită războiului, îşi întrerupe
activitatea şi activează în Corpul Medical al Armatei SUA ca psihiatru, începând să practice
terapia de grup. La sfârşitul războiului primeşte o sarcină interesantă: să ofere suport
soldaţilor pentru o bună reintegrare în viaţa civilă; Berne a făcut din aceste scurte “interviuri”
nişte interacţiuni mult mai interesante, incluzând o serie de experimente de dezvoltare a
intuiţiei. Părăsind Armata în 1946 şi stabilindu-se în California, Berne reîncepe psihanaliza,
de această dată cu Eric Erikson. Tot acum îi apare prima carte, Mind in action şi care,
revăzută şi completată, va fi republicată în 1959, sub titlul Psihiatria şi psihanaliza pe
înţelesul tuturor, şi care conţine un capitol consacrat Analizei Tranzacţionale. În anii ‘50
Berne începe o serie de seminarii, în cadrul cărora colegi clinicieni schimbau opinii
referitoare la psihiatria socială, seminarii care au constituit punctul de plecare pentru formarea
“Asociaţiei de Analiză Tranzacţională”. În 1956, solicitarea lui Berne de a deveni membru al
“Institutului de Psihanaliză” este respinsă, moment crucial, în care acesta decide să renunţe la
psihanaliză şi să meargă pe drumul propriu: Analiza Tranzacţională. Astfel, în 1961 publică
Transactional Analysis in Psychotherapy, pe care o dedică amintirii tatălui său, David, şi
care, 10 ani mai târziu, în 1971, va fi tradusă în Franţa: Analyse transactionnelle et
psychothérapie. În 1964 publică Games People Play, (Ce jocuri preferă oamenii?)
continuarea cărţii anterioare, urmată de Ce spuneţi după ce aţi spus Bună ziua ? tradusă de
asemenea în franceză: Que dites-vous après avoir dit Bonjour? şi, recent, în limba română.

63
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Toate trei au devenit best-seller internaţionale, destinul AT fiind definitiv trasat: concepută
iniţial o aplicaţie psihoterapeutică, AT este repede consacrată ca nouă Teorie a Comunicării.
Eric Berne moare în urma unui atac de cord în 1970, la vârsta de 60 de ani. Devenită, astfel, o
nouă metodă de comunicare (după ce, iniţial, asemenea NLP, fusese gândită ca o simplă
tehnică terapeutică), AT plasează în centrul teoriilor sale noţiunea de tranzacţie, ca unitate
minimală a interacţiunii sociale. Înainte de a întreprinde analiza tranzacţională propriu-zisă,
Berne trasează cadrul general al analizei structurale, capitol care deschide lucrarea sa sus-
menţionată, publicată în 1961 - Transactional Analysis in Psychotherapy, şi tradusă în lb.
franceză abia în 1971 – Analyse transactionnelle et psychothérapie. Conform acestei
analize structurale, psihicul uman este alcătuit din trei subdiviziuni sau stări fundamentale ale
ale Eului, cum le numeşte Berne, şi care nu trebuie confundate cu triada instanţelor psihice
descrise de psihanaliză; acestea sunt Părintele, Adultul şi Copilul, reprezentate în următoarea
structură a personalităţii :

IV.3. Analiza Structurală sau AS este capitolul premergător AT, în care Eric Berne
defineşte stările eului; AS şi AT oferă, împreună, o teorie sistematică a personalităţii, a
dinamicii sociale şi a comunicării intra şi extrasubiective, construită pe baza unei experienţe
clinice vaste şi îndelungate. Starile Eului sunt definte ca sisteme coerente de emoţii, afecte şi
„sentimente legate de un subiect bine determinat, şi care, în exterior, operează ca un sistem
omogen de tipuri de comportament”. Pragmatic vorbind, putem vorbi despre „un sistem de
afecte care determină un sistem corespunzător de comportamente”. Două sau chiar trei
stări ale Eului pot exista simultan în conştinţă, ca entităţi psihologice discontinui, diferite una
de alta şi, de regulă, inegale ca pregnanţă; în mod ideal, ele pot fi figurate ca trei sfere egale,
supraetajate şi tangente: P/A/C, ca în figura de mai sus. În realitate, fiecare individ are, în
concepţia lui Berne, o stare sau alta inegal reprezentată, cu suprapuneri sau decuplări mai
mult sau mai puţin patologice, în funcţie de istoria personală, familială, socială etc. Graniţele
Eului, de care vorbeşte Berne – şi pe care le clasifică în: difuze, rigide ori labile – sunt
determinate de „glisările” de la o stare la alta, sau, dimpotrivă, de „fixarea” durabilă, rigidă
într-o stare dominantă. Nu numai tipul de personalitate umană, ci şi profesia aleasă poate fi
raportată la predominanţa P, A sau C; astfel, preoţii sau politicienii sunt predominant Părinte,
clinicienii, cercetătorii, predominant Adult, iar clownii, actorii, poeţii sunt predominant
Copil; intuitiv, fiecare ne alegem profesia după structura Eului. O altă alegere inconştientă,
dar dictată de aceeaşi diagramă structurală, este alegerea partenerului; o femeie cu mai
multe căsătorii, toate eşuate, cu soţi alcoolici, este solid fixată pe o structură de Salvator,
structură care caută (şi întotdeauna găseşte!) un partener de tip Victimă.

A) Starea de Părinte (P) conţine totalitatea mesajelor şi atitudinilor parentale critice sau
binevoitoare recepţionate şi interiorizate de-a lungul vieţii; acest tip de mesaje (cuvinte şi/sau
gesturi) au fost emise de diferite instanţe ale autorităţii cu care care individul s-a confruntat
direct: părinţi, bunici, fraţi mai mari, educatori de diverse grade, şefi etc., sau indirect: legi

64
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

scrise (Biblia, Codul rutier etc.) sau nescrise (regulile de politeţe, ritualurile sau datinile, de
exemplu). Mesajele parentale conţin în special judecăţi despre lucruri şi despre oameni (de
altfel, peste 70% din mesajele noastre verbale reprezintă astfel de judecăţi). Acestea, numite
judecăţi preconcepute sau prejudecăţi, sunt un fel de „semafor” interior şi ne determină să
respectăm „culoarea roşie”, câştigând timp datorită experienţei celor care au verificat acţiunea
respectivă înaintea noastră: „E bine să...”/”nu e bine să...”. Parintele are conţinut dual: PC
(Părintele Critic) şi PB (Părintele Binevoitor). Fiinţa umană este silită să înregistreze – sub
formă de mesaje verbale şi non verbale – norme, reguli, opinii şi judecăţi despre oameni,
fenomene, lucruri înainte de a fi în stare să analizeze corectitidinea, validitatea sau non
validitatea acestor norme; înregistrează, de asemenea, precoce, pattern-uri de comportament,
moduri de vorbire sau inflexiuni ale vocii dominatoare, critice sau devalorizante, ori,
dimpotrivă, predominant încurajatoare, protectoare, binevoitoare „hrănitoare”. O persoană
aflată în starea de Părinte reproduce inconştient un astfel de comportament perceput anterior
la părinţi sau educatori, în general la o persoană întruchipând un prototip de autoritate. Aşa
cum am afirmatdeja, starea de Părinte are o structură duală simetrică: a) PĂRINTELE
CRITIC sau NORMATIV (dictează, conduce, emite principii, judecă, critică, devalorizează,
agresează, persecută, poate deveni PERSECUTOR) și b) PĂRINTELE BINEVOITOR sau
HRĂNITOR (ajută, încurajează, felicită, apreciază, ocroteşte, protejează, poate deveni
SALVATOR)

a) PĂRINTELE CRITIC „conţine regulile, normele, opiniile, valorile, prejudecăţile,


modelele de comportament autoritare, de dominare a celorlalţi.” 1) Aspect pozitiv: este partea
conducătoare care dă intrucţiuni, care dictează normele într-o relaţie instaurată pe respect. 2)
Aspect negativ: este partea care se exprimă predominant în interiorul unei relaţii neloiale (de
tipul Eu sunt OK – Tu nu eşti OK), pentru a-l critica/devaloriza pe celălalt, aşa cum vom
vedea în subcapitolul următor:

S V sau Salvator Victimă

P Persecutor

Părintele Critic tinde să devină P (Persecutorul sau Călăul) şi comunică într-un mod excesiv
centrat pe prejudecăţi; aşa cum se ştie, prejudecata este o „evaluare care apare înaintea unei
analize sau reflecţii proprii (...) şi vizează evitarea unei aprecieri personale, după observarea
unei situaţii.” Oamenii nu „inventează” prejudecăţi noi, ci le „adoptă” cu uşurinţă pe cele
primite „de-a gata”, din lene intelectuală, pasivitate spirituală, superficialitate şi, mai ales,
conformism şi obedienţă. Prejudecăţile se transmit intergeneraţional, de regulă intrafamilial,
dar nu exclusiv; ele ţin de religie, moravuri, mediu social şi profesional, rol de sex, cultură,
modă, stil de viaţă etc. Exemple de prejudecăţi ale Părintelui Critic: a) oamenii (tinerii,
bărbaţii, femeile, românii, americanii, patronii, politicienii etc.) sunt leneşi (proşti, interesaţi,
profitori...) /nu sunt demni de încredere (sociabili, creativi, inteligenţi, cooperanţi...); b) băieţii
nu plâng; c) bărbaţii trebuie să ştie să bea şi să fumeze; d) femeile nu trebuie să poarte
pantaloni; e) fetele nu trebuie să vorbească urât; f) femeile nu sunt buni conducători sau
şoferi; g) aceasta este o meserie de bărbaţi; h) aşa ceva nu se face...i) tinerii din ziua de azi... j)
politica este un lucru murdar etc. Comportamentele verbale şi non verbale ale Părintelui
Critic acoperă o scală complexă a agresivităţii, de la violenţa simbolică, la cea fizică: a)
loveşte cu pumnul în masă ca să afirme ceva; b) jigneşte, insultă, calomniază, colportează; c)
nu zâmbeşte; d) bârfeşte, vorbeşte de rău pe toată lumea: bărbaţi, femei, tineri, vecini, colegi,
politicieni, societatea; e) descurajează: „ au mai încercat şi alţii înaintea ta şi n-au reuşit!”; f)

65
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

emite sentinţe şi „adevăruri” pe un ton omniscient, care nu admite replică; g) dă ordine,


ameninţă, înjură; h) spune frecvent „aşa trebuie să..../ aşa nu trebuie să...”; i) ameninţă cu
degetul arătător:”este numai vina ta!”; j) claxonează nervos în trafic, la cea mai mică greşeală
a altora; k) „vede bârna din ochiul altuia”, „aruncă primul piatra”; l) judecă, este
intransingent, sever, dispreţuitor; m) ironizează, depreciază, ridiculizează, devalorizează: „nu
eşti în stare să....”; n) suprageneralizează: „niciodată n-o să reuşeşti să...”; o) măsoară pe
cineva din cap până-n picioare, cu bărbia ridicată sau mâinile în şolduri; p) strigă: „ieşiţi de
acolo!”unor oameni închişi într-o clădire care a luat foc; r) foloseşte o voce autoritară ca să
spună unui copil mic: „nu băga degetul în gură!”...

b) PĂRINTELE BINEVOITOR cuprinde modele comportamentale protectoare,


fundamentate pe încredere, înţelegere, deschidere, căldură şi acceptare necondiţionată. 1)
Aspectul pozitiv: este partea care protejează, ajută, încurajează încuviinţează fără să sufoce
personalitatea celui protejat. 2) Aspect negativ: este sau poate deveni partea care supra-
protejează, împiedicându-l pe celălalt să se dezvolte, să se formeze prin propriile experienţe,
(reuşite + eşecuri); este partea care „face lucrurile în locul altuia”, care „se sacrifică” pentru
ceilalţi, fiindcă ceilalţi „nu sunt capabili”, acest rol fiind atribuit Salvatorului (S). Câteva
exemple de comportamente ale Părintelui Binevoitor: a) ia în braţe un copil ca a căzut,
consolează, linişteşte; b) spune cuiva care a greşit: „ I se poate întâmpla oricui”; c) felicită un
coleg: „Bravo, Emil, ai găsit o soluţie excelentă!”; d) spune unui client neliniştit: „Nu vă
îngrijraţi, se va rezolva imediat!”; e) face daruri celor dragi; f) sună din când în când a
prieteni să întrebe pur şi simplu ce mai fac; g) pregăteşte un ceai soţului/soţiei când
acesta/aceasta se întoarce acasă răcit/ă; h) încurajează, susţine, ajută, mângâie; i) îşi oferă
serviciile: „pot să te ajut cu ceva?” Cum funcţionează starea de Părinte a Eului? E.Berne
asimilează această stare unei benzi de magnetofon, care înregistrează pasiv – în special în
copilărie - o cantitate impresionantă de informaţii (cuvinte, gesturi, mimică, intonaţii,
judecăţi, valori, norme etc.), pentru a le reproduce ulterior în situaţii similare celor iniţiale. În
structurarea viitoarei identităţi, imitaţia joacă un rol primordial, fiind una din formele
principale de învăţare; pattern-urile astfel întipărite afectiv (pozitiv sau negativ) au o forţă
direct proporţională cu raportul de autoritate dintre imitator şi modelul imitat. Ex.: gestul
ameninţător cu degetul prin care fiul este admonestat de către tată, însoţit eventual de o
observaţie caustică („Să nu cumva să te mai prind că mai faci vreodată aşa ceva!...) va reluat
ulterior identic de către fiul ajuns tată (sau soţ, sau şef) către o persoană aflată într-o poziţie de
inferioritate fizică, psihică sau socială, în cadrul unei relaţii complementare de tip Călău
(Persecutor) / Victimă. La fel de nociv este – în mod paradoxal – şi pattern-ul Salvator /
Victimă: fiica (fiul) căreia mama i-a legat şireturile la ghete până la 10 ani sau i-a adus tava
cu micul dejun la pat, dimineaţa, va deveni, la rândul ei (lui) cea/cel care se va grăbi să
îndeplinească dorinţele copiilor (soţului, şefilor etc), fără măcar ca aceştia să-i fi cerut ceva, şi
reproducând fidel gestul, surâsul sau tonul vocii materne. Aşa cum vom vedea, însă, raportul
S/V este primul care se inversează, S→V. „Înregistrările Părintelui nu se limitează doar la
modul în care ne exprimăm dezaprobarea sau amabilitatea faţă de cineva, ci ele vor conţine
modurile de acţiune şi comportamentele (cu toate aspectele pe care acestea le includ) ale
persoanelor care sunt, la un moment dat, în situaţia de a-i domina pe alţii(s.n.)”

Mesajele Părintelui (fie el Critic sau Binevoitor), având uneori o latură ambivalentă
(pozitiv/negativă) devin cu uşurinţă dăunătoare, toxice, atât pentru cei din jur, cât şi pentru
sine, în cadrul comunicării intrapersonale; astfel, vocea interioară ne poate motiva şi ajuta
în anumite circumstanţe: „Nu te descuraja”, „Hai, încearcă, ai curaj, vei reuşi”, „Ai
încredere în tine” etc., după cum ne poate şi descuraja, chiar deprima: „Idiotule...Bleago”,

66
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

„Ştiam eu că n-am să reuşesc”, „Sunt un prost/proastă, un netot...”, „Jobul acesta (maşina,


casa, femeia, bărbatul...) nu e de nasul tău!”.

B) COPILUL (C) - resursa vitală a acestei structuri a personalităţii, este sediul impusurilor,
dorinţelor, sentimentelor şi afectelor noastre, al creativităţii şi intuiţiei. După Berne, intuiţia
funcţionează ca o dublă capacitate: a) captează informaţiile provenind din exterior sau
interior, protejându-le de sistemele noastre de judecată şi apărându-le de excluderi rapide; b)
alătură, combină, transformă aceste „informaţii” (iniţial sub forma jocului) dând naştere
mecanismului creativ. Ca şi în cazul P, C are o structură duală: CA (Copilul Adaptat) şi CL
(Copilul Liber), după alţii autori, chiar triplă, având în plus CR (Copilul Rebel), cel care se
opune necondiţionat oricărei acţiuni, agitatorul, procesomanul. Starea de COPIL a EULUI
este sediul general al emoţilor, intuiţiei şi creativităţii; Berne împarte starea de Copil în două
emisfere simetrice: Copilul Liber şi Copilul Adaptat.

a) COPILUL LIBER Putem afirma că cineva se află în starea de CL atunci când îşi exprimă
spontan, neîngrădit, sentimentele, dorinţele şi tot ceea ce ţine de afectivitate; CL este, în egală
măsură, sediul intuiţiei, indispensabilă capacităţii creative. Capacitatea intuitivă, existentă la
toţi indivizii, dar neglijată de cei mai mulţi, este “un radar” care, afirmă R. de Lassus,
“captează semnalele pe care le emit oamenii şi lucrurile”, semnale atât de subtile încât nu pot
fi înregistrate nici de cele mai performante aparate şi care mai sunt definite ca “percepţie
extrasenzorială”; telepatia, premoniţia, bioenergia, divinaţia, magia etc. dar şi soluţiile geniale
ori marile invenţii şi descoperiri îşi au esenţa această capacitate – uneori ieşită din comun- a
fiinţei umane de a “capta” undele energetice ale informaţiilor exterioare şi/sau interioare,
decodificându-le, pur şi simplu, mai repede sau mai corect decât alţii.
1) Aspect pozitiv: Starea de Copil este “inima” existenţei, centrul emoţional, locul privilegiat
al unei întâlniri adevărate; ea implică exprimarea spontană a sentimentelor, în ciuda faptului
că, de regulă, tocmai acest lucru este limitat, interzis chiar, prin norme culturale nescrise: o
mulţime de proverbe descriu extrem de sugestiv acest tip de embargo emoţional: “Urechea
băiatului este pe spinarea lui”(proverb chinezesc); “Să nu-ţi săruţi copiii decât în
somn”(proverb românesc), etc. De asemenea, ea permite apariţia creatorilor în toate
domeniile: poeţi, compozitori, pictori, a căror sensibilitate este mult peste medie
2) Aspect negativ: permanentizarea stării de Copil devine, însă, supărătoare, transformându-se
în inconştienţă şi iresponsabilitate; o persoană centrată excesiv pe această stare este cea a
cărei rezistenţă la frustrare are un prag foarte scăzut, fiind repede respinsă de către cei din jur.
În general, manifestarea nelimitată a Copilului apare la egocentrici, alimentând complexul
narcisic.
Cum recunoaştem exprimarea CL al cuiva?
• spune: “Îmi place (mult) ciocolata, fotbalul, cinematograful, istoria etc.”
• spune cu aceeaşi sinceritate şi spontaneitate: “nu-mi place...”
• îşi exprimă sentimentele prin gesturi fireşti, semne de bucurie, de entuziasm, nimic
nu îl lasă indferent
• râde în hohote
• este curios, deschis, impulsiv, senzual
• joacă (şah, fotbal, volei etc.)
• plânge (chiar dacă este bărbat! “bărbaţii nu plâng” este o normă Părinte Critic; orice
expresie emoţională reprimată, refulată, revine pe o cale ocolită, putându-se
transforma în simptom)
• sărută, îmbrăţişează, iubeşte, suferă în mod autentic
• îşi spune deschis temerile, neliniştile, angoasele

67
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

• îşi exprimă mânia, furia fără să o stocheze sau să o disimuleze – exprimarea


acesteia este un act de sănătate psihică şi implică descărcarea unei cantităţi normale
de agresivitate, fără de care nu am putea supravieţui, având un rol decisiv, atât în
filogeneză, cât şi în ontogeneză.
• creează, scrie un poem, pictează un peisaj, curăţă trandafirii, asortează culorile într-o
încăpere, face o fotografie unui apus sau răsărit de soare, ori primului dinte al fiului.

b) COPILUL ADAPTAT - se dezvoltă atunci când o persoană îşi adaptează trebuinţele,


dorinţele după cele ale celorlalţi, lucru care se poate face pe patru nivele diferite: a)
adaptarea socială la cereri, reguli şi norme (acceptarea regulilor de politeţe, de pildă); b)
supunerea (generată de conformism sau de teamă); c) autodevalorizarea şi stima de sine
scăzută – alimentând Victima; d) revolta, negativismul, mai ales în cazul CR (susţinerea
sistematică a contrariului). Cum se manifestă CA?
• se opreşte la culoarea roşie a semaforului, trece strada numai pe zebră
• respectă toate regulile
• cedează într-o dispută
• aprobă, spune “da”, acceptă
• construieşte fraze fără subiect, impersonale: “ se spune că…”, se ştie că…trebuie…”
• se îndoieşte de el
• se depreciază, se inferiorizează
• se plânge, se vaită, se autovictimizează
• bombăne, ripostează, spune în mod sistematic “nu” (Copilul Rebel)
1) Aspect pozitiv: Copilul Adaptat este cel care ne permite să ne adaptăm social, să rezistăm
la tentaţii şi frustrări, să ne maturizăm; el acceptă regulile, scutindu-ne de neplăceri sau
evenimente judiciare. Copilul Adaptat Rebel este un bun catalizator al schimbărilor sociale şi
individuale.
2) Aspect negativ: este lipsit de imaginaţie, inventivitate şi altruism; este o companie
plictisitoare, deşi îşi flatează partenerii, îi aprobă, îi linguşesc. Cele două stări ale eului
descrise mai sus (P şi C) sunt primele care se dezvoltă în istoria individuală, dar sunt şi cele
care, din “prieteni” se pot transforma în “duşmani” ai reuşitei, performanţei şi fericirii umane;
dominat numai de dorinţe incontrolabile, sau impulsuri vindicative şi agresive, individul ar
avea un destin destul de sumbru, dacă nu ar folosi cea de-a treia instanţă a eului, starea de
Adult.

ADULTUL (A) – aste acea stare a Eului care analizează, sintetizează, îşi formează propria
opinie, hotărăşte, decide, acţionează raţional, lucid, inteligent; aşa cum vom vedea, Adultul
menţine echilibrul între impulsurile stării de Copil şi normele stării de Părinte. Starea de
Adult a Eului este responsabilă de capacitatea individuală de a căuta şi găsi răspunsuri la
întrebări, de a analiza şi sintetiza informaţiile, de a compara, de a face deducţii logice, de a
înţelege, de a fi atent, de a explica, de a evalua. 1) Aspect pozitiv – contribuie la luarea
deciziilor, la negociere, rezolvare de probleme, îndeplinirea sarcinilor; menţine echilibrul între
starea de Părinte şi ceade Copil, între raţiune şi simţire, între emisfera dominantă, digitală şi
cea a gândirii analogice. 2) Aspect negativ: folosirea excesivă a acestei stări ar sărăci relaţiile
interumane, transformând fiinţele umane în roboţi. Cum recunoaştem, cum deosebim
Adultul, de Părinte sau Copil ? Adultul pune întrebări pentru a înţelege, pentru a se
informa, pentru a învăţa:
• meditează, reflectează
• citeşte
• urmăreşte un film documantar

68
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

• discută cu ceilalţi
• vizitează un muzeu
• scrie o lucrare, o teză, o carte
• îşi exprimă sentimentele
• cere permisiunea, părerea celuilalt
• îşi ascultă P şi C, dar decide cu A

Exemple:
Adrian în starea de:
- P: “ Secretara a greşit iarăşi! O să-i spun eu vreo două…să mă ţină minte!” /
- C: “Ah, baborniţa! A făcut-o dinadins ca să mă enerveze!”
- A: “ Oricine se poate înşela. O să-i explic din nou, sunt sigur că va înţelege”
Ioana în starea de:
- C: “ E limpede că Mihai nu mă iubeşte, altfel ar merge cu mine diseară la spectacol” P: “
Ştiam eu că nu trebuie să am încredere în bărbaţi! Ei nu se gândesc decât la un singur
lucru.”
- A: “Îl înţeleg că preferă să se ite la meci. O să-I telefonez Mariei, poate merge ea cu
mine”
Paul în starea de:
- C: “N-am priceput nimic din lecţie; dacă il rog pe prof să-mi mai explice odată, o să
spună că sunt tâmpit”;
- P: “Nu trebuie să-l întrerupi pe profesor doar pentru atâta lucru!”;
- A: “Dacă nu îl întreb, risc să nu înţeleg nici lecţiile următoare, aşa că o să îl rog să-mi
explice din nou.”
Andrei în starea de
- P: “Dacă vrei să-ţi păstrezi slujba, ridică-te şi du-te la lucru, chiar dacă ai 38 de grade şi
tuseşti! Datoria înainte de toate”!
- C: “ Să muncesc încă o zi pentru patron? Oricum el este deja atât de bogat! Mai bine
dorm!”
- A: “Voi telefona medicului şi o să procedez aşa cum spune el”

EXERCIŢIU PRACTIC

Indicati starile Eului corespunzatoare mesajelor de mai jos PN PB A CA


CL
1. Ce tipi ! Se cred deştepţi!
2. Of, of! Numai mie mi se întâmplă toate !
3. Aveţi grijă cum îl transportaţi, are mâna ruptă!
4. Îmi pare rău că nu poate veni cu noi.
5. De cât timp aşteptaţi?
6. Când credeţi că terminaţi lucrarea?
7. Ce vreţi!? Nu ai la ce să te aştepţi bun de la ăştia!
8. Nu vă faceţi griji, mă ocup eu de tot!
9. Bravooo!! Ai câştigat!
10. Ce film ai dori să vezi?
11. Eu sunt de vină, ca de obicei…
12. M.este un bădăran!
13. Fă un efort, ce naiba!
14. Oare ce va crede şeful despre lucrarea mea? Eu nu cred că voi reuşi

69
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

15. Politicienii ăştia! Toţi sunt nişte hoţi !


16. Îl iubesc pe C.
17. Sunt foarte supărat pe tine.
18. Mi-e teamă că n-o să reuşesc la interviul de mâine.
19. Vrei să te ajut?
20. AT este o teorie interesantă.

EXERCIŢIU PRACTIC - AUTOTEST AT

Testul de mai jos vă propune realizarea propriei egograme, adică descrierea modului în care sunt repartizate cele 6 instanţe
în structura personaliăţtii dumneavoastră. Răspunzând la urmatoarele întrebări puteţi afla care este personalitatea
dumneavoastra de bază, precum şi ponderea pe care o ocupă celelalte "subpersonalităţi". Pentru fiecare din domeniile de
mai jos – contact, reputaţie, ideal etc. – se acordă punctaje de la 0 la 5. Citiţi cu atenţie propoziţiile din fiecare coloană şi
acordaţi puncte tuturor afirmţiilor astfel: 5 puncte pentru propoziţia cea mai concordantă cu opinia dumneavoastră, 4,
3,2,... pana la O puncte pentru propozitia care nu vă caracterizează deloc. Apoi treceţi la coloana următoare procedând la
fel până ce veţi răspunde la toate domeniile propuse

În ceea ce priveste contactul cu celelalte persoane:


I. Sunt sociabil şi mă ocup de ceilalţi.
II. Pentru a reuşi, trebuie să ai relaţii.
III. Câţiva prieteni adevăraţi îmi sunt suficienţi.
IV. Am o gaşcă de prieteni cu care mă amuz super!
V. Întâmpin dificultăţi în a-mi face prieteni.
VI. Într-un grup, îmi place să-i pun la punct pe cei care o fac pe grozavii.

În ceea ce priveşte reputaţia mea, mi se spune că sunt:


I. Cald şi primitor
II. Strict şi riguros
III. Logic şi deschis dialogului
IV. Ludic şi vesel
V. Flexibil şi cooperant
VI. Provocator

Pentru mine, munca ideala ar fi:


I. Cea în echipă şi în domeniul social
II. Cea care îmi dă responsabilităţi
III. Cea care are sens
IV. Cea în care pot să mă realizez şi să mă amuz
V. Cea care este bine descrisă şi ale cărei rezultate pot fi materializate;
VI. Cea în care pot să mă exprim liber.

Principalele mele defecte sunt:


I. Sunt o persoană intruzivă, deseori îi "invadez" pe cei din jurul meu.
II. Critic pe toată lumea şi sunt intransigent.
III. Sunt prea raţional.
IV. Sunt cam neserios.
V. Nu am suficientă încredere în mine.
VI. Accept cu greutate orice formă de autoritate.

70
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Opiniile mele asupra vieţii şi lumii:


I. Oamenii ar trebui să înveţe să se înţeleagă mai bine.
II. Ar trebui să ne comportăm mai moral.
III. Există o soluţie pentru toate problemele.
IV. Trăiască viaţa!
V. Trebuie să te perfecţionezi neîncetat.
VI. Suntem guvernaţi de nişte tâmpiţi.

Hobby-urile/Sporturile care-mi plac:


I. Îmi plac activităţile în grup.
II. Îmi place competiţia.
III. Îmi fac griji pentru sănătatea mea şi îmi protejez relaţiile.
IV. În sfârşit liber!
V. Îmi place să-i privesc pe ceilalţi.
VI. Depăşesc toate obstacolele care-mi apar în cale.

Camera mea este:


I. În armonie cu mine.
II . Clasică, nu prea luminoasă.
III. Funcţională.
IV. Super-cool, decontractantă.
V. Foarte ordonată, este important.
VI. Anticonvenţională, scandaloasă.

Felul în care mă adresez celorlalţi:


I. Sunt calduros şi încerc să-i liniştesc.
II. Sunt convingător.
III. Ştiu să ascult.
IV. Îmi plac jocurile şi piruetele.
V. Îmi vine foarte greu să vorbesc cu oamenii pe care nu-i cunosc.
VI. Modurile mele privilegiate de a mă exprima sunt ironia şi cinismul.

Faceti suma punctelor pe care le-ati obtinut la propozitiile de rangul I, II, III, IV, V şi VI:

I= IV=
II= V=
III= VI=
Obţineţi astfel un indicator al tipului de personalitate, ştiind că:

I = PARINTELE-BINEVOITOR

II = PARINTELE-CRITIC

III = ADULT

IV = COPIL-LIBER

71
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

V = COPIL-ADAPTAT

VI = COPIL-REBEL

IV.4. TRIUNGHIUL DINAMICILOR ATITUDINALE: P↔V↔S Majoritatea


miturilor, poveştilor, basmelor, operelor literare epice sau dramatice, ori a filmelor pun în
scenă, la prima vedere, două modele dihotomice de “personaje” sau “eroi”: cei “buni” sau
“pozitivi vs cei “răi” sau “negativi”. Acestei împărţiri maniheiste aparente îi corespunde însă,
la o analiză mai atentă, o partiţie caracterologică puţin mai nuanţată, şi care interpune între
cele două extreme: alb/negru, +/-, rai/iad, înger/demon, Cain şi Abel etc. o a treia prezenţă,
bipolară, care – solidarizând de regulă cu cel slab, bun, alb, pozitiv, are rolul de a zădărnici
influenţa maleficului, prelungind confruntarea iniţială şi, implicit, tensiunea dramatică. În
acest sens, A.T. introduce termenii – în mod premeditat familiari - de Persecutor (sau
Călău), Victimă şi Salvator. Tot ceea ce citim, ascultăm şi privim (inclusiv jurnalele tv. ori
emisiunile de analiză politică, economică şi socială) şi tot ceea ce, implicit, pune în scenă
fiinţe omeneşti sau substitute simbolice ale acestora este – în ultmă instanţă - construit pe
această succesiune dinamică: un personaj malefic (un Călău sau un Persecutor) ameninţă
şi/sau atacă o Victimă (un Persecutat)…o perioadă de timp variabilă: o zi, un an, o viaţă,
până când apare un om bun, un Salvator, care, de regulă, anihilează călăul sau măcar
influenţa acestuia (şi, eventual, a complicilor săi), repurtează victoria şi salvează Victima.
Aproape toate interacţiunile umane reale sau fictive, trăite sau povestite, se întemeiază pe
acest scenariu; singurul care se schimbă este cadrul, contextul (spaţial şi temporal).
În acelaşi timp, este practic imposibil de rememorat sau conceput un story, un script
fundamentat numai pe personaje pozitive, o acţiune în care să nu se întâmple nimic…negativ;
în mod inconştient, perspectiva de narator, postura de a povesti cea mai simplă întâmplare
unei terţe persoane implică introducerea unui personaj real sau imaginar care să agreseze, fie
şi numai verbal ori emoţional. Comunicarea interpersonală pune în scenă mai curând un fapt
divers, şocant, negativ, şi mai rar un fapt anodin, banal, fericit: oamenii fericiţi nu au ce
povesti (“No news, good news” şi “Pas de nouvelles, bonnes nouvelles!”), şi, la rândul lor,
nu devin eroi ai povestirilor decât în fraza clasică de încheiere: “şi au trăit fericiţi până la
adânci bătrâneţi…” Cu alte cuvinte, este lipsit de interes, dacă nu chiar imposibil de imaginat
o povestire în care să nu fie implicată cel puţin o persoană care persecută, agresează, care îl
desfiinţează sau măcar îl ironizează pe celălalt; în cel mai simplu fapt de viaţă, rolurile de
Persecutor, Victimă şi Salvator – fără a putea fi eliminate, pot, în schimb, alterna, evolua ori
involua. “Chiar dacă aceste două cuvinte: călău şi victimă pot părea exagerate (…) este
important să înţelegem că cele mai mici disensiuni sau dispute din viaţa zilnică se aşează pe
această axă dinamică ce conduce lumea(s.n.): axa persecutor/persecutat, cu – adesea,
imediat ce apare un al treilea- intervenţia unui salvator”. Din acest punct de vedere,
psihologii semnalează o structură sadică, heteroagresivă, în ironizare sau în mesajele aparent
inofensive de genul:”Totuşi, nu eşti prea isteţ”, după cum reperează o structură masochistă în
atitudinea pasivă a unei persoane care nu reacţionează la acest fel de mesaje defăimătoare (în
acest exemplu, autoagresivitatea transformă P→V). A.T. descrie, astfel, trei roluri sau
structuri comportamentale care animează în orice circumstanţă stările fundamentale ale Eului:
a) Persecutor (Călău); b) Victimă (Persecutat); c) Salvator.
• rolul de Persecutor constituie o formă exagerată a Părintelui Normativ, în funcţia sa
critică şi/sau devalorizantă;

72
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

• rolul de Victimă este o formă exagerată a Copilului Adaptat, în măsura în care este
vorba de propria sa devalorizare;
• rolul de Salvator este o formă exagerată a Părintelui Binevoitor, în măsura în care
acesta se caracterizează prin hiperprotecţie, adică tocmai acea atitudine care
împiedică pe celălalt sa crească, să se devolte, să evolueze.
Dacă în operele de ficţiune prezenţa şi evoluţia rolurilor P/S/V/ apar ca fireşti, şi au uneori o
explicaţie pur educativă, în interacţiunile cotidiene aceste trei pattern-uri atitudinale sunt mai
greu de reperat, ele interferând sau suprapunându-se în majoritatea situaţiilor. Cea mai dificilă
este, însă, auto-reperarea lor şi încadrarea într-o categorie au alta, datorită efectului
psihologic numit “Efectul Muhamad Ali”, care constă supraevaluarea caracterială personală:
ne considerăm, de regulă, mai buni ca ceilalţi, dar nu mai inteligenţi. Pe cât este de dificilă,
însă, pe atât este de dezirabilă această autoevaluare corectă, în sensul diminuării dificultăţilor
noastre comunicative şi, implicit, relaţionale.

IV.5. Tipuri de STROKE. Efectul PYGMALION sau ROSENTHAL. Ce sunt


stroke-urile ? Introdus de Berne în 1975, în Games people play, termenul ambivalent de
stroke-ul, numit şi “calorie psihologică”, se defineşte ca unitatea indivizibilă a tranzacţiei şi
desemnează orice act verbal sau non verbal care implică recunoaşterea prezenţei celuilalt. Ca
şi Gregory Bateson, Berne susţine că este de preferat o conversaţie anodină absenţei oricărei
interacţiuni; cel dintâi afirmă, astfel: “Ceea ce-l interesează pe cel care vorbeşte este tocmai
faptul de a comunica cu o altă fiinţă umană. Chiar cu oamenii pe care-i cunoaştem foarte
puţin preferăm să întreţinem o conversaţie banală, decât să acceptăm mesajul implicit al
tăcerii, şi anume acela că nu comunicăm. Se pare că acest mesaj ar provoca angoasă,
deoarece presupune o respingere (s.n.).” E. Berne – argumentează în acelaşi sens atunci
când propune termenul ambivalent de stroke (însemnând, în engleză: mângâiere şi, în acelaşi
timp, lovitură, şi tradus, în literatura franceză de specialitate, ca şi în cea română, prin
termenul generic:“mângâiere”, dar pe care propunem să-l păstrăm în varianta originală:
stroke) sau “calorie psihologică”. “Valoarea de supravieţuire” a acestuia este descrisă de
către Berne astfel:“S- a constatat că unii copii mici lipsiţi de atenţie şi afecţiune o perioadă
lungă de timp au tendinţa să intre într-un declin ireversibil şi pot contacta boli recurente.(…)
Un fenomen asemănător se observă şi la adulţii care au fost supuşi privaţiunii senzoriale.(…)
Aceste observaţii fac loc ideii de foame-de-stimuli, şi indică faptul că cele mai favorizate
forme de stimuli sunt cele generate de intimitatea fizică.(…) Prin extensie, stroke poate fi
folosit în limbajul obişnuit pentru a desemna orice act care implică recunoaşterea prezenţei
cuiva - fiind o unitate fundamentală a vieţii sociale. Un schimb de stroke-uri constituie o
tranzacţie - care este unitatea minimală a interacţiunii sociale.” René de Lassus rezumă
această teorie a lui E. Berne într-o frază - extrem de simplă şi, aparent, şocantă: “Este mai
bine să primeşti chiar şi stimuli negativi (lovituri, de exemplu), decât nici un fel de stimuli.”
El compară această nevoie psihologică individuală de “stimuli” cu ceea ce A. Maslow
numeşte “nevoie de recunoaştere socială“, plasând-o pe cel de-al treilea palier al “piramidei”
trebuinţelor umane, după nevoia bazală de supravieţuire şi cea de securitate. Reamintim ca, în
concepţia psihologului American A.Maslow, putem vorbi despre o ierarhizare a trebuinţelor şi
nevoilor umane sub forma unei piramide care are la bază etajul nevoilor elementare,
biologice sau “de supravieţuire”: aer, apă, hrană, somn etc. şi în care se poate include
“nevoia de stimuli” teoretizată de Berne. Urmează, afrmă Maslow, etajul nevoii de securitate
fizică şi emoţională, si, cea de recunoaştere socială, respect, autorealizare şi stimă de sine.
Ideea de la care porneşte Maslow este aceea ca o trebuinţă superioară nu apare decât atunci
când cele de la etajele inferioare au fost deja satisfăcute. Eric Berne afirmă ca existenţa este

73
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

sinonimă cu o neobosită căutare de stroke-uri, iar organizarea socială contemporană nu este


altceva decât o “ succesiune de mijloace care le organizează producerea şi distribuirea”.

Experimentele de la care s-a pornit în A.T. pentru a se demonstra validitatea teoriei


“nevoii de stimuli” sunt parţial asemănătoare cu cele realizate de Rosenthal în cazul efectului
Pygmalion (numit şi “efect Rosenthal”, după numele autorului). Astfel, în acest tip clasic de
experienţă, trei grupe de şobolani de laborator, omogene din punct de vedere al calităţii
caracterelor, sunt tratate diferit de către experimentatori; astfel, şobolanii din grupul A sunt
hrăniţi şi trataţi cu amabilitate, li se vorbeşte, sunt mângâiaţi, interacţiunea cu ei este de tip
intens/pozitiv. Pentru grupa B de şobolani, se procedează invers: sunt şi ei hrăniţi, dar sunt
mereu apostrofaţi, certaţi, loviţi, pedepsiţi cu agresivitate, interacţiunea fiind de tip
intens/negative. In fine, cel de-al 3-lea grup, C, este hrănit automat, cu ajutorul unor
distribuitoare artificiale de hrană, fără a li se vorbi, orice contact uman cu ei fiind evitat. După
un anumit timp, se examinează starea de sănătate a animalelor de laborator: cei mai sănătoşi
vor fi, desigur, aşa cum era de aşteptat, cei din grupul A. Comparând însă grupele B şi C,
analizele au dovedit că, îm mod neaşteptat, starea sănătăţii era mai deteriorată, mai precară la
cei din grupul C, care fuseseră trataţi cu indiferenţă. Q.E.D., toate fiinţele – inclusv cele
umane, fiind programate genetic să primească stimuli exteriori necesari supravieţuirii şi
dezvoltării. Comparativ, experimentele lui Rosenthal asupra efectului Pygmalion pleaca de la
premisa ca tratamentul emoţional diferit aplicat unor grupe de subiecţi determină punerea in
funcţiune a mecanismului aşa-numitelor “ profeţii care se autoîmplinesc” (după P.
Watzlawick): grupe de indivizi similare din punct de vedere al calităţilor fizice şi psihice, dar
tratate diferit, pozitiv sau negativ, ajung să confirme comportamental, intelectual şi
emoţional aşteptările experimentatorilor.
În concepţia iniţiatorului Analizei Tranzacţionale formele preferate de stroke sunt cele
furnizate de intimitatea fizică; în absenţa acestora, fiinţele umane sunt silite să accepte/ofere
stimuli simbolici sau chiar stroke-uri negative: insulte, lovituri ş.a. Lassus alcătuieşte şi o
diagramă a diferitelor tipuri de stroke, după conţinutul de “calorii psihologice”:

Mersul prin mulţime .


O privire rapidă :
Un scurt contact ::
A da/ a primi o informaţie :::
Bună ziua! ::::
O strângere de mână ::::::
O privire aspră ::::::::
O privire blândă ::::::::::
O observaţie ::::::::::::
O ceartă scurtă ::::::::::::::::
Un surâs :::::::::::::::::
Un compliment :::::::::::::::::::
O palmă :::::::::::::::::::::::::
A lovi / a fi lovit :::::::::::::::::::::::::::::

74
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

O îmbrăţişare :::::::::::::::::::::::::::::::::
Un sărut :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
O mângâiere :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
O conversaţie lungă ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
O dispută
:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
Intimitate
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

Acestui tip de taxonomie i se pot adăuga altele, cum ar fi cele centrate pe 1. natura mesajului
vehiculat: verbal/non verbal, 2. calitatea acestuia: pozitiv/ negativ, 3. natura relaţiei dintre
parteneri: condiţionată / necondiţionată; astfel orice tranzacţie presupunând un schimb de
stroke-uri verbale (informaţii date ori primite, urări, forme de salut sau injurii, conversaţii
intime sau oficiale, dispute etc.) sau non verbale (atingere, mângâiere, zâmbet, sărut,
îmbrăţişare, lovitură, luptă etc.), majoritatea interacţiunilor, implică, de fapt, ambele forme –
cu excepţia convorbirilor telefonice, cel puţin deocamdată, când videotelefonul încă nu s-a
impus pe piaţa utilizatorilor obişnuiţi. Putem, de asemenea, vorbi, de: a. stroke condiţionat
pozitiv: “Te-ai descurcat foarte bine!”, “Ai reuşit de minune!”, “Mă bucur că spui
asta!”etc.; b. stroke necondiţionat pozitiv: “Îmi este dor de tine”, “Sunt fericit când sunt cu
tine”, “Mă gândesc cu dragoste la tine”etc.; c. stroke condiţionat negativ: “Mă enervezi
când vorbeşti aşa!”, “Nu-mi place când porţi haina asta!”, “Te dispreţuiesc atunci când bei
prea mult”etc.d. stroke necondiţionat negativ: “Te detest!”, “Eşti un iresponsabil” etc.
Interdependenţa dintre structurarea personalităţii şi cea a limbajului- rămâne o
preocupare constantă în cadrul cercetării întreprinse de E.Berne. Analiza Tranzacţională, ca
teorie interacţionistă a comunicării, teorie a cărei unitate minimală este tranzacţia, permite
demontarea/analiza resorturilor psiholingvistice ce structurează relaţiile interpersonale; în
interiorul acestora – susţine J.Lohisse în La Communication. De la transmission à la
relation - mesajele sunt, uneori, saturate de sensuri ambigue sau chiar contrare, implicând o
adevărată patologie a comunicării: “Pentru Berne, tranzacţiile nu sunt deschise şi clare; ele
sunt supraîncărcate de mesaje ascunse, cu fond dublu: o aprobare poate fi exprimată pe un
ton de dezaprobare. În cadrul interacţiunii există un adevărat joc psihologic, în care fiecare
individ tinde să-şi structureze unele dintre relaţiile cu celălalt printr-o serie de tranzacţii
ascunse, de comunicări indirecte(s.n.). Obiectivul, inconştient, ar fi acela de a obţine un
avantaj asupra partenerului.”
Din acest punct de vedere, al patologiei comunicării, antrenată inevitabil prin
receptarea precoce – de către copil- a unui dublu limbaj, conceptul de injoncţiune – introdus
de Analiza Tranzacţională - prezintă o importanţă extremă; Bob şi Mary Guilding au analizat,
astfel, modalităţile prin care părinţii, cel mai adesea bine intenţionaţi, îşi transformă copiii din
“prinţi/prinţese” în “broaşte râioase” prin intermediul unor mesaje ambivalente – verbale şi
non verbale - care vehiculează frecvent, sub aparenţa lor neutră, frustrările şi fantasmele
parentale prezente sau trecute. Cu mult înainte de a stăpâni şi utiliza el însuşi limbajul, copilul
recepţionează/decodează corect mesajele adulţilor în termenii semnalelor non verbale;
acuitatea percepţiei expresiilor faciale, tensiunilor corporale, posturii, gesturilor sau tonurilor
vocilor celor din jur este explicabilă prin apropierea cronologică de perioada perinatală, când
dialectul corporal era singurul (sau predominant) utilizat, aşa cum confirmă şi Françoise
Dolto, în Lorsque l’enfant paraît: “Nu trebuie să uităm că, in utero, copilul participă la
viaţa mamei şi aude vocea tatălui. In utero, el aude. (…) Iar apoi, dintr-o dată, la naştere,
aude zgomote puternice. Atunci simte nevoia să audă imediat vocea modulată a mamei sale,
pe care o recunoaşte, precum şi vocea tatălui. Primele vorbe pe care i le spune mama sunt

75
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

foarte importante.(…) De ce legănatul are un efect calmant? Pentru că acesta era ritmul
corpului mamei sale, când mergea încoace şi încolo, purtându-l în pântece.”
Separarea de corpul matern fiind prin ea însăşi un “traumatism”, copilul suportă dificil
orice reiterare ulterioară (fizică sau simbolică) a acesteia, distorsiunile intersubiective între
părinte/copil fiind trăite ca “suferinţă precoce” incomunicabilă: “Semnele suferinţei precoce
sunt foarte dificil de evidenţiat(…) Nu există, desigur, nici o cerere de ajutor din partea
sugarului (…) unele mame îngrijorându-se pentru insomnia bebeluşului lor, altele
neacordând nici o atenţie faptului că acesta stă, îndelung, treaz şi nemişcat în întuneric (…)
dificultatea constă în interpretarea comportamentului copilului (…) suferinţa precoce este
cu atât mai greu de perceput, cu cât ea nu se traduce printr-o emoţie clar comunicabilă
(s.n.).”
Chiar şi mai târziu, în procesul de asimilare a elementelor fundamentale ale limbajului,
comunicarea non verbală continuă să rămână o componentă importantă pentru copil; A.Nuţă,
în studiul menţionat, oferă exemplul următor: “Copilul îi recită tatălui o poezie învăţată la
şcoală, dar se încurcă, la un moment dat. Fără să îl privească, şi citind, în acest timp, ziarul,
tatăl îi spune: - N-ai învăţat-o bine! Băiatul decodează - din semnalele non verbale- un mesaj
supra-adăugat, care spune: - Nu eşti important pentru mine! Dacă, eventual, tatăl se
enervează şi chiar îi dă o palmă, mesajul decodat va fi: Nu te doresc! Nu exista!”

IV.6. TIPURI de INJONCŢIUNI TOXICE şi de “ANTIDOTURI”. Conform


teoriei Analizei Tranzacţionale, majoritatea mesajelor “descifrate” astfel se pot cristaliza în
jurul a 12 teme principale, numite injoncţiuni, şi având caracterul unor mesaje restrictive, de
constrângere sau interdicţie, emise şi recepţionate inconştient: 1. Nu exista ! (Părinţii care
emit astfel de mesaj se simt incomodaţi, ameninţaţi chiar de prezenţa unui copil, în general
nedorit; chiar reprimată şi exclusă din comportamenul verbal al adultului, agresivitatea,
toxicitatea unei astfel de injoncţiuni se insinuează subtil în gesturi, ton, privire, iar copilul o
percepe foarte clar. Uneori, ea devine explicită, luând forme maxime ale violenţei fizice şi
simbolice, şi însoţită, eventual, de “metacomunicări”de genul: “Eu te-am făcut, eu te omor!”/
“Te bat ca să te fac om!” etc.); 2. Nu fi tu însuţi ! (Mesajul este transmis de către părinţii
care-şi doreau un băiat, dar au o fată, şi invers; reproşul lor inconştient este emis prin felul în
care i se adresează copilului, cum îl numesc, cum îl tund sau îl îmbracă etc. La un nivel mai
general, acest tip de injoncţiune devine: Fii altcineva !); 3. Nu fi un copil ! (Părintele simte
un “rival” în propriul copil, el însuşi considerându-se copil, sau, dimpotrivă, fiind frustrat,
odinioară, de copilăria proprie; “aici este loc pentru un singur copil”- este mesajul implicit-
“te pot tolera numai dacă te comporţi ca un adult!” Expresii “familiare” ca: “Băieţii nu plâng /
Nu te mai smiorcăi ca o fată/ Nu te mai alinta!” etc. camuflează frecvent acest tip de mesaj.) ;
4. Nu te maturiza ! O astfel de injoncţiune primesc, de regulă, mezinii dintr-o fratrie, ori
copiii unici care sunt pe punctul de a părăsi casa părintească, plecând la şcoală/facultate/,
soţ/soţie etc.; mesajul implică un altul, imbibat de disperarea parentală în faţa eventualităţii
unei singurătăţi iminente: Nu mă părăsi ! Una dintre metodele infailibile de a pune în
circulaţie acest mesaj este diminutivizarea numelui copilului, ori al partenerului: Săndel,
Cristi, Găbiţu, Dudu, Mimi, Moni etc.); 5. Nu reuşi ! (Pare incredibil, dar numeroşi copii –
care au interiorizat conştiincios această injoncţiune- ratează examene, căsnicii ori profesii
pentru a împlini nevoia parentală de sprijin şi protecţie la bătrâneţe, ori pur şi simplu gelozia
părinţilor pentru abilităţile/realizările fiului/fiicei, numeroase talente irosindu-se ca urmare a
decodării acestui mesaj; ca şi în cazul tuturor celorlalte injoncţiuni, ea va fi “transmisă” de la
o generaţie la alta, majoritatea adulţilor repetând în mod reflex expresii absurde, suportate în
propria copilărie: “Eşti un nătărău!”/ “Eşti bătut în cap!”/ “Nu eşti bun de nimic!” ş.a.); 6.
Nu acţiona ! (Este, de fapt, o abreviere a mesajului: “Nu acţiona, pentru că, orice ai face,

76
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

este atât de periculos, încât este mai bine să nu faci nimic!” şi reprezintă proiecţia
neimplicării proprii a adultului, ori a neputinţei acestuia de a face faţă realităţii – transferată
inconştient asupra copilului său); 7. Nu fi important ! (cu varianta “Nu cere nimic! Fii
invizibil!”- mesajul traduce respingerea parentală divers motivată: teama de a fi părinte,
egoismul, automenajarea confortului propriu etc.); 8. Nu te amesteca cu ceilalţi ! (Destinatar
constant al acestui mesaj mut, copilul, viitorul adult, sfârşeşte prin a fi un singuratic,
nesociabil, autoexclus; direct sau indirect, părinţii i-au criticat prietenii, i-au interzis
călătoriile, i-au ironizat gusturile, pasiunile, preferinţele, susţinând, în mod paradoxal, tot
timpul “unicitatea” lui, superioritatea faţă de ceilalţi.) 9. Nu avea încredere în nimeni! (În
“traducere liberă”: “Ceilalţi sunt hoţi/minciunoşi/interesaţi ! ş.a.”- mesajul ascunzând, de
regulă, scepticismul exacerbat al părintelui însuşi); 10. Fii bolnav ! (Mesajul maschează –
sub aparenta disponibilitate la orice mic semn de slăbiciune fizică sau de răceală- tentativa
parentală de a infantiliza un fiu/o fiică aflat în pragul adolescenţei, iar injoncţiunea merge
uneori până la a produce regresii mentale şi fizice apreciabile; “Fii slab, ca să am pe cine
proteja/domina” sau, la celălat pol “ Uite ce neajutorat sunt, am nevoie de ajutorul tău/ de
fidelitatea ta/ de supunerea ta/ de atenţia ta!”- sunt injoncţiunile colaterale cele mai
frecvente.); 11. Nu gândi ! (Este genul de mesaj care transformă şi pe cei mai înzestraţi copii
în nulităţi: ironia, sarcasmul, sau numai indiferenţa afectivă cronică acţionează pârghii
emoţionale invizibile, blocând evoluţia intelectuală; una din variante este “Nu gândi ca tine, ci
ca mine! Fă ce-ţi spun! Fii ascultător! Fii conformist!” etc.); 12. Nu simţi ! (Una dintre cele
mai toxice injoncţiuni, agreată de educatori sau de adulţii pentru care proverbe de genul
“Sărută-ţi copiii numai în somn!”sunt expresia unui embargo emoţional în întreaga
familie,“sentimentalismele”, exteriorizarea emoţiilor fiind prompt cenzurate; mesajul
maschează frica adulţilor de propriile sentimente, vechi eşecuri sentimentale refulate. În
variante mai permisive, tipic materne, mesajul sună aşa:”Nu simţi ceea ce simţi tu, simte ceea
ce simt eu!” – şi înregistrează frecvenţa maximă deghizat în expresii de genul: “Mi-e
foame.Ce vrei să mănânci?” “Mi-e frig. Îmbracă-te mai gros!”).
“Antidoturile” – atât cele prescrise de către psihoterapeuţii tranzacţionalişti pentru anihilarea
– de cele mai multe ori tardivă - a efectelor injoncţiunilor (numite şi “mesaje de
constrângere”), cât şi cele folosite intuitiv- sunt anti-injoncţiunile (sau “mesajele-
permisiuni”); acestea afirmă ceea ce “mesajele de constrângere” sau “de interdicţie” neagă:
Nu exista!/ Există! , Nu fi tu însuţi/Îndrăzneşte să fii tu însuţi!, Nu fi copil!/ Fii asertiv! iubeşte
copilul din tine!, Nu te maturiza!/ Fii puternic!, Nu acţiona!/ Ia iniţiativa! fii creativ!
îndrăzneşte!, Nu reuşi!/ Reuşeşte! /încearcă!/împlineşte-ţi visul!, Nu gândi! / Gândeşte liber!,
Nu avea încredere! Oamenii sunt buni, ce dăruieşti, aceea primeşti! Ai încredere! Fii
optimist!, Păstrează distanţa!/ Iubeşte! Fii apropiat de semenii tăi!, Nu fi tu însuţi!/ Fii tu
însuţi! Ai încredere în tine!, Fii bolnav!/ Fii sănătos, puternic!, Nu simţi! / Fii intuitiv, vesel,
spontan! etc. Anti-injoncţiunile nu presupun neapărat o intervenţie psihoterapeutică, ci
conţin, implicit, această funcţie, putând fi “oferite în dar” sau “autoadministrate”; iată
câteva exemple, în acest sens, propuse de noi pentru cazul 1. nu exista! / există!:
a) Toate formele de salut cotidiene, felicitările aniversare sau onomastice includ anti-
injoncţiunea: Există!, într-o formă sau alta: Bună ziua! Bună dimineaţa! La revedere! (“a
revedea” presupune “ a fi în viaţă”, spre deosebire de Adio!- derivat din fr. “ À Dieu!”, sau
span.”A Dios!”- “a te revedea pe lumea cealaltă, în faţa lui Dumnezeu”) Să trăieşti, să fii
sănătos, sau forma eliptică universală: La Mulţi Ani! în care verbul “ a trăi”/ “a exista”
este subînţeles.
b) Rugăciunile:”Tatăl nostru (…) dă-ne nouă astăzi pâinea noastră cea de toate zilele..!” şi
c) unele forme mixte urare/invocaţie către divinitate, cvasi-desemantizate cu timpul, cum ar
fi banalul: Salut! – derivat din fr. “Salut”=”Salvare, mântuire”- sau invocarea de maximă
urgenţă vitală. S.O.S.! (engl.”Save our soul!”). Funcţia fatică a acestor tipuri de expresii iese

77
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

în evidenţă prin utilizarea predominantă a formelor de vocativ/imperativ, circulaţia mesajului


având loc numai în “spaţiul” intim dintre eu/tu, cu o ritmicitate temporală bine determinată,
rituală, imuabilă, de regulă, autoconţinută (un an: La mulţi ani! Un an fericit! / o zi: Bună
ziua!, Pe mâine! …) şi confirmând/consolidând relaţia intersubiectivă.

IV.7. Cele 4 “poziţii” de viaţă. Unul dintre cele mai cunoscute concepte ale A.T.,
“poziţionarea” existenţială – a carei cunoaştere este indispensabilă în gestionarea conflictelor
şi în comunicarea organizaţională, în general - pleacă de la tendinţa de a-i judeca pe ceilalţi în
funcţie de propriile noastre stări, ceea ce în psihologie poartă numele de “proiecţie” (Freud
descrie acest process psihologic ca pe un “mecanism de apărare” care constă – în linii mari-
în a căuta în exterior sursa unei neplăceri personale. În cazul geloziei proiective, de exemplu,
subiectul se apără de propria sa dorinţă de a fi infidel atribuind infidelitatea partenerului său).
În A.T., subiectul completează judecata asupra celuilalt cu judecata comparativă asupra
propriei persoane; rezultă, astfel, 4 atitudini sau poziţii de viaţă principale:
1) “Eu sunt OK – tu eşti OK” este definită în AT ca “ atitudinea câştigătorilor”, a
învingătorilor; nu trebuie confundată cu atitudinea nerealistă, donquijotistă, în care
iluzia joacă rolul dominant, deoarece o astfel de atitudine nu formulează o judecată
definitivă. Ea s-ar putea reformula “Mă consider OK şi te consider OK aici şi acum”.
Este poziţia existenţială de tip Adult-Adult, pozitivă, descrisă prin proximitate
maximă interpersonală, toleranţă, fair-play, încredere în sine şi în ceilalţi, cooperare,
spirit de echipă, de negociere de pe poziţii egale.
2) “Eu nu sunt OK - tu eşti OK” este atitudinea celor supuşi, autdevalorizanţi;
subiecţii care intră în acest tip de poziţie se inferiorizează în faţa şefului (conştient sau
nu), se eclipsează în comparaţie cu celălalt, asumându-şi benevol rolul de Victimă şi
perpetuând acest rol. O persoană – Copil Adaptat, de cele mai multe ori - care
privilegiază această postură (inclusv corporal) suportă cu greu proximitatea, nu este
asertivă, nu are iniţiativa, dar este un bun executant, dacă i se dă indicaţii; abordează
de cele mai multe ori o atitudine dependentă, conformisă, obedientă, lipsită de
comunicativitate.
3) “Eu sunt OK – tu nu eşt OK” – este atitudinea aroganţei, a egocentrismului,
conflictuală prin tentatva repetată de a-l inferioriza, devaloriza sistenatic pe celălalt de
pe poziţii de superioritate. Este o atitudine mult mai frecventă decât ne putem imagina,
chiar favorizată de lumea contemporană dominată de pragmatism şi competiţie. Este
tipul de poziţie tipic managementului de tip autocratic, non permisiv cu angajaţii si
subalternii; este postura pe care mizează rivalitatea lipsită de spirit sportiv, este
sloganul Părintelui Critic (Normativ), este substanţa respectului impus prin teamă, al
tiraniilor şi totalitarismelor de orice fel, al terorismului, in extremis.
4) “Eu nu sunt OK – tu nu eşti OK” – este poziţia existenţială pasivă, defetistă prin
excelenţă; subiectul este ipohondru, depresiv, mizantrop, pesimist. Este Victima prin
excelenţă, cea care-şi plânge de milă, care propăvăduieşte numai nenorociri şi
dezastre, susceptibilă, vulnerabilă, necomunicativă până la autism, cu stimă de sine
scăzută stabilă şi cu ieşiri uneori grave: boală psihică, sinucidere; în Balada autohtonă
Mioriţa, este postura baciului moldovean, care se autovictimizează şi cedează fără
luptă.

78
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

TU EŞTI OK

- implicare - retragre
- cooperare - supunere
- negociere - inferiorizare
- încredere în sine (Victimă, C.A.)
(Adult) EU NU SUNT OK
EU SUNT OK
- devalorizarea celuilalt - pasivitate
- dispreţ - fugă de răspndere
- dominare - resemnare
(Salvator sau Persecutor) – suicid
(Victimă)

TU NU EŞTI OK
sau:

Tip 1: Eu sunt OK. Tu eşti OK

Tip 2: Eu sunt OK. Tu nu eşti OK

Tip 3: Eu nu sunt OK. Tu eşti OK

Tip 4: Eu nu sunt OK. Tu nu eşti OK

Acestora, Eric Berne le adaugă, în Que dites-vous après avoir dit bonjour?, încă opt
modele atitudinale tripartite, şi care implică în relaţia de comunicare un terţ; astfel,
autorul distinge: A) Eu+/Tu+/El+ sau “poziţia democratică”; B) Eu+/Tu+/El- sau “poziţia
prejudecăţilor”, adoptată de către demagogi sau snobi; C) Eu+/Tu-/El+ sau “poziţia
agitatorului”, a nemulţumitului pentru care orice partener prezent este inferior unuia absent;
D) Eu+/ Tu-/ El- sau “poziţia cenzorului fariseic solitar”, cea a arogantului prin excelenţă, a
cărui deviză este: “Toată lumea trebuie să se incline în faţa mea, în măsura în care
inferioritatea lui i-o permite”; E) Eu-/Tu+/El+ sau poziţia neuroastenicului, a masochistului;
F) Eu-/Tu+/El- sau “poziţia servilismului”, a lichelismului, a celui care trăieşte din
“bacşişuri” reale sau smbolice; G) Eu-/Tu-/El+ sau “poziţia invidiei”; H) Eu-/Tu-/El- sau
“poziţia pesimistului cinic”, a celui care crede în predestinare şi în universala fatalitate a
păcatului originar.

EXERCIŢIU PRACTIC

Indicaţi prin care din cele 4 atitudini de viaţă trece Marcel pe parcursul zilei descrise mai jos:
1. Se trezeşte fericit şi mulţumit
2. Îi surâde tandru copilului său

79
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

3. În timp ce îşi bea cafeaua, ascultă ştirile şi îi spune soţiei: „Ce idioţi! Nu sunt în stare să
rezolve o banală problemă de politică locală!”
4. Urcându-se în maşină, constată că soţia lui a uitat să facă plinul: „Toanta! Acum o să întârzii
din cauza ei...”
5. Pentru că se grăbeşte, depăşeşte viteza legală şi este oprit de poliţie: „Bine, domnule agent,
sunt vinovat, aveţi dreptate...Va rog sa ma intelegeti, ma grabeam…”
6. Soseşte cu întârziere la birou şi este furios pe sine şi pe ceilalţi (soţie, poliţist, ghinion)
7. Intră în birou, constată că secretara nu a expediat corespondenţa de ieri şi o ceartă: „Asta mai
lipsea acum, Maria!”
8. Patronul îi telefonează şi îl cheamă în biroul său, el răspunde: ”Îmi pare rău, d-le Bucur, nu aş
putea veni pe la 10, mai am ceva de terminat!?”
9. Patronul se răsteşte la el: „Marcel, încă n-ai terminat lucrarea?!!!!”
El răspunde: „Vă rog să mă scuzaţi, a fost o mică încurcătură, vin la dvs. într-o oră!”
10. Se adresează secretarei: „ Maria, te rog să te ocupi în primul rând de această scrisoare.”

IV.8. Analiza tranzacţională propriu-zisă: tipuri de tranzacţii. Atunci când o


persoană se întâlneşte cu alta, au loc schimburi verbale şi non verbale între cele 6 stări ale
Eului lor, 3 ale persoanei A şi 3 ale persoanei B; aşadar, au loc ceea ce AT numeşte
tranzacţii. Cum Stările Eului diferă, atât între ele, cât şi de la o persoană la alta, este
important să stabilim ce Stare a Eului (P, A, C) este activată la fiecare din cei doi indivizi
atunci când aceştia intră în contact; reprezentarea tranzacţiilor se face prin intermediul unor
săgeţi trasate între două nivele oarecare ale schemelor structurale analizate A şi B. În
tranzacţiile cele mai simple, săgeţile sunt paralele, iar acest tip de tranzacţii sunt fie directe,
fie complementare. E simplu de calculat că nu pot exista decât trei tipuri de tranzacţii directe
(PP, AA, CC), respectiv nouă tipuri de tranzacţii complementare posibile: (PP, PA, PC, AP,
AA, AC, CP, CA, CC). Atâta timp cât tranzacţiile sunt directe şi paralele, adică au loc între
A→A, P→P, C→C, ambiguitatea mesajului este minimă, iar tranzacţia poate dura, teoretic, la
infinit: 1) A→A „- Cât este ceasul, te rog? Unsprezece şi un sfert” ; 2) PN→PN „ - Toţi
politicienii sunt nişte incapabili! – Mie-mi spui! Nu-s în stare să rezolve nimic niciodată!” ; 3)
CL→CL „ - Am chef să mănânc o îngheţată ! – Şi eu! Hai în oraş!” Acelaşi lucru se poate
afirma despre tranzacţiile complementare paralele, ca în fig.1., reprezentând o tranzacţie de
tip P↔C între doi soţi, de exemplu, în cadrul căreia stimulus-ul merge de la Starea de Părinte
a soţului către starea de Copil a soţiei, iar reacţia sau răspunsul de la Starea de Copil a soţiei
către cea de Părinte a soţului. În cel mai bun caz, este vorba despre un soţ de tip patern,
ocrotitor, şi de o soţie iubitoare şi recunoscătoare, cu o structură dependentă şi infantilă, sau
de un şef autocrat şi de nişte subalterni obedienţi. Ca şi în cazul tranzacţiilor directe paralele,
nici acest tip de tranzacţie complementară paralelă nu antrenează eşecul comunicării şi poate
dura pe perioadă nelimitată:

SOŢ SOŢIE

P P

A A

80
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

C C

Fig. 1 Tranzacţie complementară paralelă

În unele cazuri, stimulus-ul din tranzacţia iniţială A-A (cererea unei informaţii, de pildă)
primeşte o reacţie de tip C-P, astfel că cele două tranzacţii reprezentate prin săgeţi nu mai
sunt paralele, ci încrucişate; o astfel de tranzacţie se numeşte tranzacţie încrucişată, şi, în
această situaţie, comunicarea este deformată, compromisă sau stopată. De exemplu, dacă soţul
întreabă: „Ştii cumva unde sunt butonii mei?”, iar soţia ripostează „Oare de ce sunt numai eu
de vină întotdeauna că tu nu-ţi găseşti lucrurile?” o tranzacţie încrucişată s-a produs, şi
discuţia despre butoni va înceta. E una din tipurile cele mai frecvente de reacţie de transfer,
iar tranzacţia care o reprezintă este o sursă inepuizabilă de tulburări ale comunicării. În figura
2 este schematizată o tranzacţie încrucişată în care un stimulus A-A (constituit de o
întrebare oarecare) primeşte un răspuns condescendent şi emfatic de tip P-E, tip de tranzacţie
curent în reacţia de contra-transfer, a doua mare sursă de neînţelegere în relaţiile
interpersonale.

81
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Fig. 2

Matematic vorbind, pot exista un număr de 72 tranzacţii încrucişate, din care numai 4 se
regăsesc mai fracvent în comunicarea interpersonală cotidiană; astfel, pe lângă cele două
descrise mai sus de tip AA/CP şi AA/PC, la fel de frecvente sunt altele două: CP/AA,
reprezentând răspunsul „exasperant” al cuiva care furnizează un feed-back sec, raţional,
strict informativ unei persoane care nu dorea decât simpatie şi destindere, respectiv PC/AA,
tranzacţie numită insolentă, în care se oferă un răspuns de asemenea faptic, raţional, detaliat,
cuiva care nu ceruse decât încuviinţare supusă. „Tranzacţiile complementare şi cele
încrucişate sunt tranzacţii simple, care se produc deschis la un singur nivel al structurii
personalităţii”.
Tranzacţiile duble sunt acele tranzacţii vagi şi ambigue (numite, în mod curent, „cu
subînţelesuri”) în care există un decalaj între ceea ce se spune în mod deschis (adică la ceea
ce AT numeşte nivelul social al tranzacţiei) şi ceea ce se înţelege ca mesaj „real”(şi pe care
AT îl numeşte nivel psihologic). Acest tip de tranzacţie duble: AA/PC/PC (fig.3) stau la
baza unui tip foarte frecvent de comportament între indivizi, şi pe care AT îl numeşte joc
psihologic.

P P P P

N AA A/A=nivel social
A A A A

C C PC/PC=nivel
psihologic

Fig.

Fig. 3

82
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Exemplu 1. Nivel social: „Vânzătorul: -Mă tem că acest produs este cam scump! /
Cumpărătorul: - Îl voi cumpăra, totuşi!” Nivel psihologic: „Vânzătorul: Pari cam sărăntoc ca
să-ţi permiţi acest produs.../ Cumpărătorul: Drept cine mă iei? Si cine te crezi?...Las că vezi
tu!”
Exemplu 2. Nivel social: „ Bărbatul: - Vreţi să-mi vedeţi colecţia de discuri? / Femeia: - Cu
plăcere, ador muzica!” Nivel psihologic: Bărbatul - Vino să flirtăm la mine acasă!/ Femeia: -
Bine, am şi eu chef.” Aşa cum am văzut, tranzacţiile paralele, pot continua, teoretic, la infinit,
în timp ce tranzacţiile încrucişate ajung la ruptură sau la conflict, ceea ce AT numeşte reguli
de comunicare; astfel, pot fi delimitate tranzacţii pozitive şi tranzacţii negative. Primele
sunt de tipul OK-OK, şi sunt eficiente şi productive, de exemplu: A-A/A-A, PB-A/A-A, CL-
CL/PB-CL; celelalte se construiesc pe poziţiile OK/Non-OK, Non-OK/OK şi Non-OK/Non-
OK, sunt ineficiente şi contraproductive, antrenând inevitabil eşecul comunicării şi conflictul:
PN-CA/CA-PN, PB-CA/CA-PB, CA-CA/CA-PB.

Analiza tranzacţiilor
În AT, comunicarea este compusă din unităţi simple numite tranzacţii. O tranzacţie constă
dintr-un singur stimul şi un singur răspuns, verbal sau non-verbal. Este, așa cum am văzut,
unitatea de bază a interacţiunii sociale. În analiza tranzacţiilor se explică ce se întâmplă în
procesul comunicării, pornind de la cele trei stări descrise mai sus.

a. Tranzacţiile paralele
În tranzacţia complementară răspundem interlocutorului din starea pe care ne-a solicitat-o.

Regula I a comunicării, după Berne:


"Cât timp tranzacţiile rămân paralele, comunicarea poate continua nelimitat".

b. Tranzacţiile încrucişate
Când tranzacţiile nu sunt paralele (cineva vorbeşte din starea de părinte şi interlocutorul
răspunde din starea de adult) are loc o tranzacţie încrucişată.

83
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Regula a II-a a comunicării, după Berne:


"Când o tranzacţie este încrucişată, comunicarea este întreruptă".

c. Tranzacţiile ascunse
În acest tip de tranzacţii, alături de mesajul explicit - stimul verbal direct, se transmit şi
mesaje ascunse - la nivel emoţional, non-verbal. Întotdeauna implică cel puţin două stări din
cele trei descrise anterior. Adesea mesajul aparent este direcţionat Adult spre Adult, în timp
ce mesajul psihologic este emis de către Părinte sau de către Copil.

Regula a III-a a comunicării, după Berne:


"Comportamentul apărut în urma tranzacţiilor ascunse este determinat la nivel psihologic şi
nu la cel social".

Jocuri psihologice
Fiecare dintre noi avem anumite forme automatizate de comportament (jocuri) ce urmează
anumite reguli, utilizate inconştient din dorinţa de a fi confirmaţi, recunoscuţi de ceilalţi.
• presupune interacţiunea dintre două sau mai multe persoane
• implică întotdeauna tranzacţii ulterioare
• se termină întotdeauna cu un beneficiu secundar
• se desfăşoară fără ca starea de adult să fie conştientă
• sunt repetitive

EXERCIŢIU PRACTIC
Desenaţi săgeţile corespunzătoare următoarelor tranzacţii:
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1. A - Unde este biroul de contabilitate? A-A
B – La etajul al II-lea, camera 3.
__________________________________________________________________________________________
2. A. - Aş merge la cinema în seara asta! C-C
B. – Şi eu.
__________________________________________________________________________________________
_

84
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

3. A. – Parlamentarii aştia sunt nişte hoţ!


B. - Da, toţi sunt o apă şi-un pământ! PN-PN
__________________________________________________________________________________________
_
4. A. – Eşti un idiot!
B. - Tu eşti un idiot! PC-PC
__________________________________________________________________________________________
__
5. A. – Pune-ţi centura de siguranţă!
B. – Bine. PN-CA/CA-PN

6. A. – Nu reuşesc să fac acest lucru.


B. - Aşteaptă, îţi arăt eu. C-PB/PB-C
__________________________________________________________________________________________
___
7.A. – Of, iar am greşit!...
B. - Tâmpitule! Nu eşti bun de nimic! C-PN/PN-C
__________________________________________________________________________________________
___
8.A. – Oare cum să fac să reuşesc asta ?
B. - Dacă am încerca aşa...? A-A/C-A
__________________________________________________________________________________________
___
9.A. – Te iubesc.
B. – Şi eu. C-C
__________________________________________________________________________________________
___
10. A. - Vii diseară să-ţi arăt colecţia mea de timbre?
B. - Nu, am o întâlnire. Nivel social – A-A
Nivel psihologic- C-C

11. A. - Poţi să-mi arăţi cum se face acest exerciţiu?


B.- Lasă-mă în pace, am atâtea pe cap! C-PB / PN-C
12. A- Mi-ar place să văd meciul din seara asta!
B. - Eşti un netot, numai la distracţie ţi-e mintea! C-C/PN-C

IV.9. Tipuri de “JOCURI PSIHOLOGICE” descrise de Berne. Eric Berne


introduce jocurile psihologice între conceptele AT în Games people play; el descrie aici
aproximativ 50 de situatii tipice de comportament social, definind jocurile psihologice ca
„patternuri disfuncţionale repetitive” şi aplicându-le, pentru a le face mai uşor
comprehensibile marelui public, denumiri uşor memorabile: Alcoolicul, Tribunalul,
Datornicul, Piciorul de lemn, Hoţii şi vardiştii etc. Evident, elementele specifice se pot
schimba, dar mecanismul de bază rămâne acelaşi, fie ca este vorba de o discuţie între soţi, fie
de reuniunea consiliului de administraţie al unei companii multinaţionale. Să ne amintim că
este vorba de situaţii pe care nu le producem intenţionat şi care au caracteristica de a se repeta
cu o neplacută regularitate. Pe de alta parte, fiecare din noi are tendinţa să prefere unele jocuri
faţă de altele, în funcţie de mediu şi de interlocutor. Existenţa lor este explicabilă prin nevoia
universal umană de „structurare a timpului”, aceasta, la rândul ei, manifestându-se în cadrul
legii universale a percepţiei structurate şi enunţată în detaliu de filosofia şi psihologia formei,
sau gestaltismul (de la gestalt - germ.= formă). Gestaltismul apare la începutul secolului
trecut în Germania: W.Köhler, K.Kofka şi M.Wertheimer enunţă, în acest sens, principalele
legi ale percepţiei, în baza cărora activitatea perceptivă a oricărui subiect tinde către căutarea
„formelor bune”: 1) Legea proximităţii- elementele apropiate spaţial sau temporal tind să fie
percepute în grup, alcătuind o configuraţie; 2) Legea similarităţii- elementele asemănătoare

85
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

tind să fie percepute în cadrul aceleiaşi configuraţii; 3) Legea simetriei- figurile care permit
una sau mai multe axe de simetrie sunt mai uşor recunoscute ca „forme bune”; 4) Legea
continuităţii- elementele unei configuraţii constituind o „formă bună” sunt percepute ca fiind
orientate în aceeaş direcţie; 5) Legea închiderii - percepţia umană are tendinţa de a construi
forme închise, non-lacunare, şi care să posede un sens. Eric Berne include jocurile
psihologice în cadrul celor 6 forme de structurare a timpului:
1) Izolarea – sau absenţa (premeditată sau nu, dorită sau nu) a oricărei tranzacţii.
Izolarea poate apărea ca un efect normal al suprasaturării tranzacţionale, al unui
surplus de stroke-uri – cum mai poate fi definit stres-ul.

2) Ritualurile- sunt definite de Berne ca „manevre neutre de apropiere” transculturale,


golite de orice conţinut informaţional şi având un puternic rol fatic şi conţinând un
număr minim, dar strict necesar, de stroke-uri; ex.: „- Ce mai faci?” „- Bine,
mulţumesc, dar tu?”

3) „Pase-time”-urile - formă extinsă a ritualurilor, care pot prelungi interacţiunea fără


pericolul unei angajări profunde, fără riscul unei adevărate implicări a partenerilor; au
un rol important pentru că permit operaţia de selectare a persoanelor cu care dorim să
avem tranzacţii mai importante.

4) Activităţile – toate formele de activităţi cotidiene de tip A↔ A, îndreptate către un


scop (de la solicitarea unei informaţii, până la construirea în grup a unui utilaj).

5) Proximitatea (intimitatea) – cel mai dificil tip de tranzacţii, dar şi cel mai benefic,
bazat pe relaţia CL ↔ CL şi caracterizat prin autenticitate şi spontaneitate: „De-ar da
omul toate averile din casa lui pentru dragoste, tot n’ar avea decât dispreţ”(Cântarea
Cântărilor- 8,7). Proximitatea este însă de multe ori resimţită ca un pericol, ca o
dezvăluire a propriilor vulnerabilităţi, această teamă activând adevărate sisteme de
protecţie individuale datărită cărora oamenii îşi pot trăi întreaga viaţă fără să cunoască
proximitatea, intimitatea.

6) Jocurile psihologice – sunt definite în AT drept serie complexă de tranzacţii


încrucişate, de regulă transgeneraţionale, în care protagoniştii, în număr variabil,
interpretează în mod inconştient unul (sau mai multe) din cele trei roluri: Persecutor,
Victimă ori Salvator, obţinând un beneficiu psihologic. Jocurile psihologice sunt, de
asemenea, tranzacţii duble, cu o puternică încărcătură negativă, în care nivelul social
(exprimat), de suprafaţă, coexistă cu nivelul psihologic (subînţeles), neexprimat direct.
Deşi potenţial conflictuale, ele pot şi descărca pe căi ocolite o enormă cantitate de
agresivitate.

„Avantajul” unui joc psihologic constă în faptul că persoanele implicate trăiesc un moment
intens fără ca nimic să se îmbunătăţească sau să se rezolve. În afară de aceasta, se poate
schimba o cantitate apreciabilă de stroke-uri, evitându-se angajarea impusă de apropiere şi,
mai ales, se rezolvă oarecum problema stresantă a petrecerii timpului împreună cu alţii, atunci
când este imposibilă sustragerea. Un ultim „avantaj” - fiind un joc psihologic şi unul din cele
mai bune moduri de a NU rezolvă o problemă – constă în faptul ca protagoniştii îl pot
reîncepe la infinit, fără a-şi modifica poziţiile: ei pot contamina emoţional (de furia, tristeţea,
neputinţa lor) şi pe ceilalţi parteneri de comunicare, fără a obţine, în schimb, aşa cum se

86
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

autoiluzionează, propria decontaminare emoţională. Iată descrierea succintă a unora din cele
mai comune şi mai uşor de recunoscut jocuri, abordate transcultural:

„Al meu este mai bun decât al tău” - Unul dintre jocurile de bază, asa de răspândit încât prezenţa sa
copleşitoare poate să ne împiedice să vedem stupiditatea şi inutilitatea lui. Este un joc în care poziţia "Eu sunt
OK - Tu nu esti OK" devine evidentă. Eu (Persecutorul) încerc să-ţi demonstrez că eu, sau o calitate a mea, sau
ceva ce eu posed, este mai bun decât ceea ce eşti sau ai tu şi te pun în poziţia de Victimă. Variaţiunile sunt
practic infinite: se trece de la lucruri relativ inofensive cum ar fi "catalogul meu este mai bun, mai complet, mai
actual...", "stiloul meu", "haina mea", la lucruri mult mai grave: "religia mea", "fiul meu", "culoarea pielii", si
mai departe, la altele situate intre cele doua extreme: "masina mea", "facultatea mea", "lecturile mele","prietenii
mei"etc Observţie: Dacă eu critic maşina cuiva pentru ca vreau să i-o vând pe a mea, nu fac un joc psihologic, ci
apelez la o strategie comercială. Caracteristica unui joc de acest tip este aceea de a nu avea alt scop decât cel
al minimalizării interlocutorului. Evident, victima poate găsi la rândul său ceva de criticat şi jocul poate
continua astfel cu rolurile inversate.

„Nu-i aşa că este teribil?” (cu varianta: „ Este îngrozitor !”) Constă în a găsi acel "tovaraş de suferinţă" căruia
să i te lamentezi despre o situaţie anume şi care să iţi dea dreptate, să te susţină şi, la rândul lui, să-ţi prezinte o
situaţie personală asemănătoare. Obiectul lamentarilor poate varia dupa chef: timpul ("Nu se mai încălzeşte
odată!"), guvernul ("Toti corupti şi incapabili"), şeful, tinerii de azi, funcţionarii de stat, taximetriştii, mâncarea,
sănatătea... Bineînţeles, nimeni nu va mişca un deget pentru a îmbunătaţi lucrurile, chiar şi atunci când acest
lucru ar fi posibil. Este un joc extrem de răspândit, dar nu foarte dăunător, chiar dacă este absolut inutil (un vechi
proverb peruan spune, astfel: "Dacă există un remediu, de ce te plângi? Dacă nu există un remediu, de ce te
plângi?").

„Dă-mi un şut!” - Dacă au ocazia, unele persoane se comportă în societate într-un mod absolut nepotrivit
situaţiei în care se afla. Astfel, ele provoaca un răspuns agresiv din partea celor din jurul lor, care devin astfel
Persecutori şi le dau un "şut" (fie în sensul fizic - cum este atunci când cineva este dat afara din restaurant - fie
psihologic - "Să nu te mai văd niciodată pe aici". Aceasta le va permite să se plaseze în rolul de V. şi să-şi
găseasca uşor o persoană care să vrea să joace rolul de S.

„Încerc numai să te ajut!” - Joc la care recurge cineva care dovedeşte un zel excesiv în a ajuta o persoană din
familie, de la serviciu etc. (Salvator), până când obiectul unor atât de exagerate atenţii este "asfixiat". În acest
moment, poziţia sa se schimbă în aceea de Persecutor, culpabilizand Victima. ("Ce ingrat esti, încercam doar să
te ajut!"). Succesiv, s-ar putea pune în rolul de Victimă chiar pe el insuşi, lamentându-se că nimeni nu apreciază
eforturile sale.

„Cusurgiul” - Constă în a observa modul în care se comportă (în muncă, sau în societate) cineva până când se
reuşeşte a se descoperi un defect. Acesta va fi apoi folosit pentru a pune în discuţie interlocutorul ca persoană şi
a i se nega toate realizările anterioare. Cel care se pune în rolul Persecutorului nu este deloc interesat, în acest
caz, de calitatea lucrului (altfel, ar colabora pentru găsirea soluţiei), ci va cauta doar un pretext pentru critica.Veti
observa, surprinzator, cat de numeroase sunt acele persoane care, negăsind nici o neregulă în activitatea pe care o
desfasuraţi, vor fi dezamăgite şi critice, în loc să vă felicite...

„Da, dar...” - Persoana cere o părere sau un sfat, dar respinge în mod sistematic tot ceea ce i se oferă,
demonstrând, mai mult sau mai puţin logic, ca in cazul sau soluţia oferită nu va funcţiona ("Da, dar..."). Aceasta,
până când persoanele care oferă sfaturi (Salvatorii) obosesc şi intră în rolul de Persecutori ("Nu-ţi va merge bine
nimic. Cu atât mai rău pentru tine..."), iar el intra în rolul de Victimă ("Nimeni nu mă înţelege şi nu vrea să mă
ajute cu adevărat! Nimeni nu mă iubeşte/nu are nevoie de mine etc.").

„Bateţi-vă !” - (cel putin 3 jucători) Un joc foarte insidios, pe parcursul căruia A va face tot posibilul ca B şi C
să intre in conflict, situându-se apoi în afara părţilor (şi trecând astfel la un alt joc numit "Acum să vă văd eu pe
voi"); „perfid” şi "insidios" pentru că, aşa cum se întâmplă în toate jocurile, nimeni nu îşi recunoaşte deschis
obiectivul, şi A ar putea să nege în orice moment că i-ar fi provocat pe cei doi, B şi C în mod deliberat. Este
preferat mai ales de către femeile care se amuză în faţa spectacolului rivalităţii a doi bărbaţi, spectacol provocat
şi întreţinut de către acestea, rod al „străduinţei” lor şi care le oferă satisfacţie.

87
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

„Tribunalul” - (cel putin 3 jucatori) Este un joc indeosebi „conjugal” dar se întâlneşte la toate nivelurile
comerciale şi profesionale. A, care traieşte sau lucreaza cu B, profită de prezenţa altor persoane pentru a-l critica
aspru pe B (care poate fi sau nu prezent). Celelalte persoane iau poziţie în favoarea sau împotriva lui B care
ramâne, oricum, izolat în poziţia de Victimă, confirmând o dată în plus proverbul francez „Les absents ont
toujours tort”.

„Piciorul de lemn” - (Metaforă pentru toate incapacităţile reale sau imaginare ale „jucatorului” care se plasează
benevol în poziţia de victimă ("Cum pot eu să fac ceva, nu vezi că..."), sperând să găsească un Salvator care să se
angajeze să-i rezolve problemele. Acest exemplu reprezintă simbolul tuturor lipsurilor reale sau presupuse de
care ne plângem şi pe care le utilizăm ca pretext pentru inactivitate, lene, neimplicare etc. („sunt prea scund”,
„sunt negru”, „nu am bani”, „nu am studii”, „sunt prea tânăr”, „sunt prea bătrân”, „nu sunt...”, „nu am...”), uitând
că alţii, în aceeaşi situaţie, au obţinut rezultatele pe care şi le-au propus.

„Violatorul” - Este situatia tipică în care femeia provoacă bărbatul pentru ca apoi să se retragă, spunându-i că
este maniac şi pervers şi susţinând că a fost înţeleasă greşit. De fapt, este jocul perfid al puterii - practicat la toate
nivelurile - care constă în a manifesta disponibilitate faţa de interlocutor, împingându-l astfel să se descopere,
pentru ca apoi să-l loveşti dupa ce a coborât garda. Ca şi „Bateţi-vă!...”, este unul din cele mai periculoase jocuri
şi, de obicei, provoacă reacţii violente; este extrem de productiv pe planul creaţiilor literare şi artistice,
numeroase romane, piese de teatru, filme având ca subiect „triunghiul conjugal”.

„Alcoolicul” - Joc de societate la care pot participa multe persoane, în diverse roluri. Alcoolicul (Victima) se
îmbată pentru că, dupa el, viaţa - sau ceilalti - îl persecută. Soţia, un prieten, medicul familiei îl consolează
(Salvatori) şi încearcă să-l dezveţe de acest viciu. Uneori reuşesc - pentru puţin timp, până la beţia următoare - şi
apoi totul reîncepe, între timp, nu vor uita să-l persecute pe alcoolic („Nu ţi-e ruşine? Uite ce faci din vieţile
noastre!”). Acest exemplu reprezintă metafora tuturor obişnuinţelor nedorite, dar percepute de cel în cauză ca o
fatalitate (vesnicul intarziat, jucatorul hazardului, obezul...) şi care, într-un fel sau altul, fac rău celor apropiaţi.
Bineînţeles, nimeni nu se angajează serios pentru a rezolva problema „alcoolicilor”. Jocul este repetitiv şi
implică toate cele trei roluri.

„Fără tine aş fi fost/făcut...” Joc conjugal frecvent, dominat de fraze tipice precum Ţi-am sacrificat cei mai
frumoşi ani a vieţii mele!! Fără tine, aş fi fost mai fericită (mai realizată profesional, mai bogată etc. etc.).

„Surmenatul” – joc solitar, preferat de către cel care poartă întreaga răspunere pe umerii săi, fie acasă, fie la
serviciu; ilustrează excelent dinamica generală a jocurilor psihologice, conform căreia eludarea (premeditată sau
inconştientă) a poziţiei de Adult duce inevitabil la alternarea celor două roluri antagonice: Victimă/Călău
(Persecutor). Astfel, în loc să ceară ajutor (poziţie tipică de Adult), persoana care adoptă acest joc munceşte cu
disperare, din ce în ce mai mult, iar în timpul care-i mai rămâne se plânge (Victimă) şi/sau îi bârfeşte pe ceilalţi
(Persecutor).

„Capra vecinului” - nu numai că multe persoane se complac şi au satisfacţii în contemplarea necazurilor altuia
(situaţie care se întamplă în toata lumea), dar fac si tot ce se poate pentru ca acela care caută să-şi îmbunătăţească
situaţia să nu reuşească în ceea ce şi-a propus, chiar dacă din aceasta ele nu au nici un folos. Se observă existenţa
acestei situaţii in Rusia sau în România postcomunistă, unde primii agricultori care începuseră să facă afaceri cu
străinii îşi găseau casa incendiată de vreun vecin invidios. Dacă dintr-un punct de vedere psihologic, sau mai
bine zis, psihiatric, poate exista o explicaţie (persoana care reuşeste acolo unde, în aceleaşi condiţii, eu nu
reuşesc, este dovada clară a incapacităţii mele şi din acest motiv va fi oprită sau eliminată), din punctul de vedere
al rezultatelor nu cred ca este nevoie sa demonstram nebunia unui astfel de comportament, care nu reprezintă
altceva decât un foarte mare obstacol în crearea unui mecanism economico-politic funcţional şi productiv.

Berne susţine că, în mod paradoxal, persoanele ţin la propriile jocuri şi nu sunt dispuse să
renunţe la ele cu uşurinţă, chiar dacă multe sunt potenţial conflictuale. Adevărul este că, dată
fiind participarea inconştientă şi având ca principal obiectiv schimbul de "strokes", iesirea
dintr-un joc poate fi foarte dificilă. Pe deasupra, nu se utilizează corect starea Adult, unica
stare care ar rezolva situaţiile în mod eficient şi ne-ar permite să ne dăm seama că este mult
mai constructiv să ne folosim energiile pentru rezolvarea adevăratelor probleme (care, cu

88
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

siguranţă, nu lipsesc), mai degrabă decât să răspundem automat, după cum am fost
programaţi: fie să ne plângem continuu (Victimă), fie să încercăm să ne facem doriţi ghicind
nevoile altuia (Salvator), fie să-i criticăm, să-i atacăm, să-i minimalizăm pe ceilalţi
(Persecutor). Tranzacţiile ascunse, sau cel puţin încrucişate pe care se construiesc
„jocurile” nu sunt niciodată de tip Adult↔Adult, ci PN↔C, ori CA↔P! Se recomandă
folosirea capacităţilor de observare pentru a învaţa să recunoastem şi să demontăm ceea ce
aici doar am sintetizat, dar fără să aungem să jucăm "Analiza Tranzacţională" (aşa a denumit,
cu simţ al umorului, Eric Berne, jocul celui care, după ce i-a citit cartea, s-a dedicat
descoperirii jocurilor altuia, fără a le vedea pe ale sale...).

IV.10. CONFRUNTAREA de tip OK↔OK – ca antiteză a „jocurilor psihologice”


(şi ca modalitate de evitare a acestora) trebuie să plece de la premisa că ameliorarea relaţiilor
interumane (familiale sau profesionale), ca şi dezvoltarea şi schimbarea personală nu se pot
consolida decât pe tranzacţii pozitive şi comportamente de tip OK↔OK; de asemenea, este
important să considerăm că orice fiinţă umană are dreptul fundamental de a accepta sau de a
refuza tentativele de comunicare ale celorlalţi, mai ales atunci când acestea sunt profund
asimetrice, adică dacă Celălalt iniţiază sau continuă interacţiunea de pe poziţia PN, a
Persecutorului in extremis, a Victimei ori Salvatorului. Dezechilibrul relaţiilor de tip non-OK
– al căror mecanism este tentativa (declarată sau nu) de dominare, aşadar lupta pentru
putere, pentru supremaţia inter-relaţională (chiar şi în cazul unor aparent insignifiante
războaie...menajere) şi care implică mult mai mulţi „actori” decât ne închipuim. O confruntare
non-OK, dacă este inevitabilă, se poate demonta şi reduce la o confruntare pozitivă, de tip
A↔A; pentru aceasta, este necesară cunoaşterea şi respectarea unor reguli elementare: 1)
Solicitarea şi acordarea de informaţii clare şi pertinente; 2) Delimitarea şi formularea clară a
unui obiectiv comun; 3) Recunoaşterea emoţiei celuilalt (Ex.: Văd că sunteţi nemulţumit.../
Înţeleg că eşti supărat....furios...etc.); 4) Iniţierea unei tranzacţii Adult↔Adult. De cele mai
multe ori, condiţia esenţială pentru ameliorarea relaţiilor cu ceilalţi constă tocmai în
recuperarea puterii de a fi asertiv, adică de a accepta sau refuza izolarea, apropierea,
ritualurile sau jocurile psihologice la care ne invită ceilalţi. Altfel spus, pentru a evita
tranzacţiile toxice, ascunse, trebuie să învăţăm să ne sustragem oricăror forme de comunicare
patologică.

IV.11. Aspecte ale patologiei comunicării. Despre ceea ce J.Delay numeşte afazie
latentă, ca şi despre afazie, în general, nu se poate vorbi la singular; afectarea capacităţii
articulării şi/sau comprehensiunii limbajului – resimţită dramatic, atât de individul în cauză,
cât şi de anturajul acestuia - oferă un tablou extrem de divers, pe care nu ne propunem să-l
dezvoltăm aici, el sustrăgându-se câmpului de cercetare abordat. Ieşind, însă, din aria neuro-
psihiatrică a patologiei limbajului, şi revenind în zona limbajului cotidian, nu putem afirma că
părăsim şi posibilitatea detectării oricărei patologii a comunicării, cum ar fi cea pe care
teoreticienii Şcolii de la Palo Alto, ai Programării Neuro-Lingvistice, ori ai Analizei
Tranzacţionale, o denunţă.
Abordând patologia comunicării din perspectiva efectelor pragmatice ale axiomelor
comunicării, P.Watzlawick (Pragmatics of Human Communication) pleacă de la premisa că
“nu există o mai bună ilustrare a efectelor pragmatice ale acestor axiome decât punerea lor
în legătură cu tulburările care pot afecta comunicarea umană(s.n.)”; în concepţia autorului,
nu numai limbajul propriu-zis schizofrenic (negând, contrar axiomei imposibilităţii non-
comunicării, pe lângă mesajul însuşi, şi angajamentul inerent oricărei comunicări) conţine şi
antrenează grave perturbări de sens, obligând auditoriul să selecteze între multiplele sensuri
posibile - şi, eventual, incompatibile - ale “discursului” său, ci şi limbajul aşa-zis normal,

89
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

monedă de schimb a conversaţiilor noastre zilnice, în contextul familial sau socio-profesional.


Formele cele mai frecvente pe care le poate înregistra suferinţa limbajului în cadrul
interacţiunilor cotidiene sunt uimitor de diverse, şi pot trece, de multe ori, neobservate,
efectul (boli psihosomatice, certuri, tensiuni relaţionale inter-individuale sau chiar
internaţionale: conflictele mondiale) prevalând asupra cauzei (“invizibile”distorsiuni ale
comunicării). Cercetătorii le-au pus în lumină pe cele flagrante, dintre care selectăm:
• Negarea comunicării – îmbracă două forme distincte: a) respingerea oricărei angajări
verbale (aşa cum am văzut, însă, limbajul non verbal poate spune, în locul cuvintelor, ceea ce
interlocutorul refuză să facă); b) pseudo-acceptarea comunicării, adică angajarea pur formală
în relaţia de comunicare verbală, anulând, însă, prin tehnici diferite, conţinutul manifest al
mesajului: “Anularea, adică maniera de a comunica care declară nul propriul mesaj, sau cel
al interlocutorului (…) poate lua diferite forme: contradicţii, incoerenţe, schimbări subite ale
temei discuţiei, fraze neterminate, nonsensuri, obscurităţi de stil sau manierisme ale
discursului, interpretări literale ale metaforei, sau metaforice ale observaţiilor literale etc.”
Pentru a exemplifica, este suficient să privim în jurul nostru: dez-angajamentul postural
elocvent (emoţional/intelectual, în acelaşi timp) al unuia din partenerii unei conversaţii
fortuite, în care un interlocutor, în timp ce vorbeşte, deşi aparent interesat de subiect,
trepidează cu nervozitate din genunchiul drept, sau loveşte masa cu degetele, metaforizând
corporal, anticipativ, inconştient, dorinţa urgentă de a pleca, şi anulând, astfel, printr-o
comunicare non verbală, comunicarea verbală în curs. P.Watzlawick analizează, în acelaşi
sens, scena iniţială din filmul lui S.Kubrick – Lolita (regizat de acesta în 1962, după cartea lui
V.Nabokov), scenă oferind, după expresia lui Watzlawick, “un magnific exemplu pentru acest
tip de comunicare”, şi în care Quilty, ameninţat cu pistolul de către Humpert, se lansează într-
un delir verbal însoţit de o agitaţie paroxistică, în timp ce rivalul său încearcă, zadarnic şi
ineficient, să–i transmită mesajul: “Iată, acum o să te împuşc!”

• Simptomul ca formă de comunicare – denunţat de Freud încă din 1901– în Cazul Dora,
Omul cu şobolani, ş.a- ca “răspuns negativ” inconştient, imposibil de verbalizat, la o
propunere (reală sau fictivă) inacceptabilă, şi asupra semnificaţiei (dificil de interpretat) a
căruia Freud avertizează: “Când este vorba despre lucruri care, prin tendinţa de a se
ascunde, au devenit patogene, putem să nu ne aşteptăm ca bolnavii să le ofere medicului şi
trebuie să nu ne mulţumim cu primul “Nu”care se opune cercetării.” Analizând transferu din
punctul de vedere al comunicării, D.D.Jackson şi J.Haley îl definesc drept “singurul răspuns
posibil la o situaţie neobişnuită”, iar P.Watzlawick, la rândul lui, asimilează simptomul unui “
mesaj non verbal”: astfel, somnul, răguşeala, tusea, beţia, frigiditatea, uitarea ş.a. resping-
mult mai violent, mai tranşant decât dez-angajamentele posturale – invitaţia (sub o formă sau
alta) la comunicare, justificând “imposibilitatea” (total “inocentă”) a acesteia; descriind
personalitatea diferită a americanilor şi a ruşilor, M. Mead observa faptul că americanul va
invoca scuza unei migrene pentru a se dispensa de participarea la o recepţie, în timp ce rusul
va avea într-adevăr o migrenă.

• Tangenţializarea - P.Watzlawick analizează în detaliu această “structură psihotică a


comunicării”- întâlnită, însă, în comunicarea interpersonală curentă mai des decât s-ar crede;
în linii mari, tangenţializarea se rezumă la următoarea schemă comunicativă: A face către B
declaraţia a, iar B ripostează către A cu declaraţia b, confirmând, pe de o parte, intenţia
comunicativă a lui A, dar neglijând, pe de altă parte, conţinutul mesajului a şi scopul urmărit
de emiţătorul acestuia. În Disturbed Communication, J. Ruesch oferă cunoscutul exemplu:
“Johnny aleargă în întâmpinarea mamei sale, strigând vesel: “Uite, am găsit un vierme!”.
Mama îl priveşte pe Johnny şi, cu o voce seacă şi fără chef de glumă, răspunde: “du-te şi te

90
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

spală pe mâini!” Copilul, complet dezamăgit, descurajat şi zăpăcit, intră în casă. Iniţiind
direct şi brutal un nou mesaj – ordinul de a se spăla pe mâini- atunci când vede mâinile
murdare de noroi ale băiatului, mama neglijează mesajul intenţional al fiului ei. Dacă mama
ar fi spus:” da, e un vierme drăguţ”, apoi ar fi marcat o pauză în discurs, ea ar fi putut
atunci iniţia un nou mesaj: “şi acum, du-te să te speli pe mâini”

• Descalificarea - constituie o varietate de răspuns descrisă, în 1967, de C. E. Sluzki et al.


(Transactional Disqualification), autorii postulând că, în eventualitatea absenţei
indicatorilor metacomunicaţionali şi a non conformării conţinutului la context, ori a
neconcordanţei dintre aceşti indicatori şi conţinut, mesajul a este descalificat de către mesajul
b: efectul cel mai frecvent al descalificării este confuzia, deoarece A nu poate şti cu
certitudine dacă B este în acord sau în dezacord cu conţinutul a, dacă-l respinge, îl
desconsideră ori agreează. Într-un exemplu oferit de P.Watzlawick, fiul se plânge: “Mă tratezi
ca pe un copil!”, iar mama ripostează:”Dar tu eşti copilul meu!” Efectul unei asemenea
replici- comentează autorul- este complet năucitor din punct de vedere emoţional, înrudindu-
se cu “tehnica confuziei” practicată de M.H.Erickson în vederea inducerii transei hipnotice,
sau cu ceea ce Freud numeşte “cuvânt de spirit” şi din structura căruia nu sunt excluse
tendinţele agresive:“Împiedicarea denigrării sau a ripostei jignitoare prin împrejurări
exterioare constituie un caz atât de frecvent, încât spiritul tendenţios este folosit cu precădere
pentru facilitarea agresiunii (s.n.) sau a criticii adresate celor sus plasaţi care revendică
autoritate. Cuvântul de spirit reprezintă o revoltă faţă de o astfel de autoritate, o eliberare de
presiunea exercitată de ea. În aceasta constă, de altfel, şi forţa de atracţie a caricaturii, care
ne face să râdem chiar şi atunci când e neruşinată, numai pentru că îi conferim meritul de a
constitui o revoltă asupra autorităţii.”

• Mistificarea – se sprijină tot pe confuzie – după cum afirmă Watzlawick -, însă, de data
aceasta, divergenţa nu mai apare între afirmaţia a şi replica b, ci între declaraţia lui A şi
percepţia emoţională (sau intenţia) lui B; R.Laing (Mystification, Confusion and Conflict)
împrumută termenul din scrierile lui Marx, unde acesta desemnează aspectul particular al
sentimentului de inadecvare generat de raportul între clasa muncitoare şi exploatatori. Mai
“familiar” nouă pare tipul a de discurs totalitar, angajat, al “tovarăşului” A, manipulând
percepţia emoţională a lui B, a cărei exteriorizare informală – nivel superficial - b1 (aplauze,
urale etc.) nu reprezintă decât o disimulare conjuncturală, dublată de un discurs formal
individual b2 – de profunzime - foarte bine structurat, dar inavuabil: “În forma ei cea mai
abstractă, mistificarea este enunţată astfel: “Ceea ce vedeţi (gândiţi, auziţi, simţiţi) este fals.
O să vă spun eu cum sunt lucrurile în realitate (adică ceea ce trebuie să auziţi, să gândiţi,
sau să simţiţi)”. Un astfel de mesaj nu va avea decât un slab efect asupra unei persoane
obişnuite să se încreadă în propriile percepţii asupra realităţii interne sau externe. Însă
acolo unde supravieţuirea unuia dintre parteneri este în joc ( în diada copil/părinţi, în
special) sau în alte situaţii extreme( persecuţia politică sau spălarea creierului) astfel de
mesaje pun receptorul într-o situaţie insuportabilă. Dacă receptorul este incapabil sau îi este
interzis să demistifice situaţia metacomunicând asupra ei, va fi prins în capcană şi nu va
putea niciodată să scape, atâta vreme cât mistificarea se extinde la conştiinţa mistificării
însăşi(s.n.).”

• Paradoxul – constituie un tip de mesaj care conţine în el însuşi propria contradicţie; un


astfel de mesaj a conţine – de regulă - o injoncţiune căreia destinatarul B nu i se poate supune
decât nesupunându-se, relaţia de comunicare interpersonală dintre A şi B fiind pusă sub
semnul confuziei: a=b şi, simultan, a≠b. În exemplul clasicului paradox al lui Epimenide din

91
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

Creta: “Toţi cretanii sunt mincinoşi” mesajul afirmă o realitate b, metacomunicând simultan
realitatea a: “Eu sunt cretan”, a fiind identic şi, în acelaşi timp, nonidentic cu b - ceea ce
constituie tocmai substanţa paradoxului, concretizată mai ales în proverbe: “Méfie-toi de tes
prières, car tu en seras exhaussé /Ai grijă pentru ce te rogi, căci s-ar putea să primeşti”, sau
”Plus ça change, plus c’est la même chose/Cu cât ceva se schimbă, cu atât rămâne la
fel.”(prov. fr.), cu varianta oarecum inversată: “On ne peut changer que si l’on s’accepte soi-
même tel quel /Nu te poţi schimba decât dacă de accepţi aşa cum eşti”(C. Rogers), sau în
fraze celebre:“Dacă vrei să comanzi, trebuie mai întâi să te supui”(F.Nietzsche) , “Credo
quia absurdum est/ Cred pentru că este absurd”(Tertulian), “Life is easier than you’d think;
all is necessary is to accept the impossible, do without the indispensable and bear the
intolerable/ Viaţa e mai simplă decât ai crede; tot ce trebuie să faci este să accepţi
imposibilul, să te lipseşti de ceea ce-i indispensabil şi să tolerezi intolerabilul”(K.Norris) etc.

• Dubla constrângere În 1956, G.Bateson, D.D.Jackson, J.Haley, J.H.Weakland publică


studiul Toward a Theory of Schizophrenia – în care, analizând conceptul de paradox în
cadrul comunicării intrafamiliale, lansează teoria dublei constrângeri (engl.:double bind),
teorie care a revoluţionat întreaga şcoală de psihoterapie ulterioară, şi al cărei nucleu teoretic
începuse să se cristalizeze cu 15 ani înainte, în cursul cercetărilor întreprinse, împreună cu
M.Mead, în Insula Bali, asupra desensibilizării emoţionale infantile în cadrul interacţiunii
mamă/copil (Balinese Character: A Photographic Analysis); astfel, descriind
comportamentul de evitare al copilului prins între două comunicări paradoxale, cea a
mesajului verbal al mamei, de exemplu, şi mesajul corporal contrar al acesteia, Bateson
afirmă: “(…)Copilul este blocat, nu are nici o posibilitate de alegere: va fi pedepsit şi dacă
interpretează corect mesajul mamei, şi dacă-l interpretează greşit. Este prins într-o dublă
constrângere. Singura ieşire posibilă ar fi să poată face un comentariu asupra poziţiei
contradictorii în care l-a plasat mama. Însă ea îl va împiedica mereu să “metacomunice”,
atrofiind, la el, această capacitate necesară oricărei interacţiuni sociale.(s.n.)”
P.Watzlawick, (The Language of Change. Elements of Therapeutic Communication)
explică teoria în termeni foarte simpli: “Există o întreagă clasă de injoncţiuni care au
repercusiuni concrete. Ele au, drept numitor comun, paradoxul următor, folosit adesea: “Fii
spontan!” Le găsim, în general, în situaţiile de interacţiune în care unul dintre parteneri
aşteaptă sau pretinde de la celălalt un comportament care nu poate apărea la comandă, ci
numai spontan. Faptul de a-l pretinde face imposibilă îndeplinirea a ceea ce a fost
pretins.(s.n.) Manifestarea clinică cea mai importantă a paradoxului “Fii spontan!” rezidă,
probabil, în interdicţia de a fi trist şi în mesajul implicit:”Fii fericit!”. Dar se dovedeşte tot
atât de imposibil să te sileşti să fii fericit, cât să-ţi uiţi tristeţea la comandă. Persoana căreia i
se adresează acest tip de mesaj sfârşeşte prin a fi cuprinsă de o cumplită disperare şi un
sentiment de incapacitate de a face în aşa fel, încât să poată fi aprobată. Pe scurt, ea devine
depresivă.(s.n.)
G.Bateson demontează în detaliu acest mecanism psihologic al dublei constrângeri- pe
care îl aşază la baza declanşării/întreţinerii simptomului depresiv sau preschizofrenic, în
special la copilul “strivit” de divergenţa dintre mesajele contradictorii şi absurde schimbate
între părinţi (“familii schizofrenogene”), ori de cea dintre comportamentul verbal şi cel non
verbal al unuia şi aceluiaşi părinte, temă reluată şi de D.D.Jackson: “Dacă mama este în mod
vizibil labilă, negându-şi propriile sentimente – în special prin mecanismul care constă în a
spune un lucru şi a arăta altul - se creează posibilitatea producerii, la copil, a unei
personalităţi preschizofrenice. Alte tulburări psihosomatice se mai pot produce în situaţia,
destul de apropiată de precedenta, în care mama rejectează puternic copilul, în timp ce tatăl
este capabil să-i arate o afecţiune reală, dar instabilă.” În acelaşi sens, descriind

92
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

interacţiunea intrafamilială în termenii teoriei comunicării, D.D.Jackson introduce conceptul


de homeostazie familială.
Ulterior, afirmă Y.Winkin în prezentarea volumului colectiv La nouvelle
communication, Bateson şi echipa sa vor revizui şi corija ipoteza acestui tip special de
constrângere comunicativă- reanalizând-o şi insistând asupra faptului că teoria nu mai
trebuie concepută în termenii unei relaţii asimetrice Victimă/Călău, ci în aceia de indivizi
imobilizaţi într-un sistem închis, şi care produce definiţii contradictorii ale acestei relaţii:
“Dubla constrângere devine, progresiv, pentru Bateson, un principiu abstract, care se poate
aplica atât artei, umorului şi visului, cât şi schizofreniei(…) văzând în aceste diferite activităţi
unul şi acelaşi proces de creaţie fondat pe răsturnarea nivelelor mesajului: comentariul
devine text, şi viceversa.(…) Bateson va opera astfel o răsturnare totală de perspectivă: nu
dubla constrângere este cea care se află în cadrul sistemului familial, ci sistemul familial se
află în cadrul dublei constrângeri.”1Această reconceptualizare a teoriei dublei constrângeri
– constând în sustragerea ei din aria strictă a relaţiilor patogene şi învestirea la rangul de
“principiu generator de multiple comportamente creative2”- după definiţia lui Winkin- va
avea ca rezultat transformarea cunoscutei teorii într-una dintre cele mai eficiente tehnici
terapeutice, preluată şi îmbogăţită – de-a lungul anilor- de şcolile de psihoterapie din toată
lumea.

Consecinţă a alterării raportului dintre personalitate şi limbaj, patologia comunicării


face, inevitabil, parte din zona interdisciplinarităţii, aplicaţiile ei continuând să capteze un
public imens. Alături de NLP, AT constituie încă, la peste 50 de ani de la formularea de către
Eric Berne a principalelor ei concepte, una dintre cele mai seducătoare asemenea aplicaţii.
Copil, Părinte şi Adult (simultan ori consecutiv) într-o proporţie sau alta (ceea ce ne şi face
atât de diferiţi!), Salvatori, Victime ori Persecutori (consecutiv ori simultan) iniţiem Jocuri
şi Tranzacţii pentru a intra, rămâne sau ieşi într-o Relaţie; indiferent de durata, amploarea,
calitatea sau finalitatea acesteia (de la un simplu Bună ziua! la intimitate ori luptă), avem
nevoie de ea pur şi simplu ca să supravieţuim. Însăşi capacitatea noastră de integrare şi de
rezilienţă în interiorul Grupului, succesul sau eşecul unei negocieri, a unei afaceri, a unei
căsnicii, imaginea socială dezirabilă, toate acestea depind de cunoaşterea, recunoaşterea şi
aplicarea câtorva noţiuni elementare de Analiză Tranzacţională.

1
Y.Winkin - Un collège invisible, in La nouvelle communication… p. 42
2
Idem, p. 43

93
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

CAP. V. ORGANIZAŢII. CULTURA ŞI COMUNICAREA


ORGANIZAŢIONALĂ

V.1. Tipologia organizaţiilor. Cea mai simplă taxonomie a organizaţiilor se sprijină pe


gradul lor de structurare; astfel, formele de organizare se împart în: 1) informale şi 2)
formale. Sunt insă greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaţiilor,
fiecare organizaţie cuprinzând, în proporţii variabile, ambele forme, fiind mai pertinent să
vorbim despre planul informal şi planul formal.
Planul informal al unei organizaţii este reprezentat din relaţiile spontane, nedefinite
sau slab definite dintre membrii acesteia; normele organizaţiei sunt liber acceptate şi, nefiind
impuse, acceptarea este intensă, iar gradul de adeziune ridicat. Membrii organizaţiei pot
accepta un lider informal, altul decât cel oficial, care întruneşte adeziunea prin autoritate
profesională, prestigiu moral, charismă, prin capacitate de relaţionare stimulativa. Dincolo de
planul informal existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie de tipul informal
sunt depistabile în activităţi de factura grupurilor de parteneri ori prieteni, în activităţi ad-hoc
(calatori pe un yacht, suporteri la un meci, spectatori dintr-o sala de spectacol, pasageri dintr-
un avion etc.)
Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin
descrierea normelor comportamentamentale, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii
organizaţiei (putere vs subordonare, autoritate, disciplină, responsabilitate etc), prin
desemnarea liderilor și structurarea ierarhiei, prin precizarea condiţiilor de acces, evoluţie sau
ieşire din organizaţie; dincolo de planul formal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care
se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. Cele două tipuri se
intercondiţionează: planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea
planului formal, facilitând realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a
membrilor organizaţiei, determinând un climat organizaţional cooperant şi oferind liderilor
organizaţiei elemente de control și feed-back asupra stării reale a organizaţiei. Alte clasificări
au în vedere scopul, beneficiarii activităţii sau natura comportamentului membrilor
organizaţiilor; identificăm cinci tipuri de organizaţii caracteristice societăţii contemporane,
diferenţiate după scopul general al fiecăruia:
a. asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice, etc; b. organizaţii militare; c.
organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă socială; d. organizaţii
de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc); e. organizaţii de afaceri familiale:
micile afaceri, dar şi Mafia-La Famiglia.
Alte taxonomii operează cu o schemă de clasificare diferită, axată pe principiul “cine
beneficiază de activitatea organizaţională specifică”:

94
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

a. organizaţii de beneficiu mutual, ai căror beneficiari sunt membrii şi cei înscrişi


care deţin un rang (partidele politice, sindicatele, cluburile etc);
b. organizaţiile de afaceri, care au ca beneficiari proprietarii şi managerii (firmele
industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata şi cu
amănuntul etc);
c. organizaţii care realizează servicii şi au ca beneficiari clienţii (agenţiile de plasare
a forţei de muncă, spitalele, şcolile, societăţile de ajutor, clinicile etc.);
d. organizaţiile publice de care beneficiază marele public (statistica la nivel statal,
serviciile militare, departamentele poliţiei şi pompierilor etc.).
Organizaţiile se deosebesc între ele şi dupa nivelurile existente în interiorul lor;
această deosebire duce la construirea de “organizaţii scunde” şi “înalte”: cu cât este
structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază şi nivelul de conducere, cu
atât organizaţia este mai “înaltă”. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga
structură organizaţională. A. Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor, bazându-se pe
natura comportamentului conformist, de adecvare la scopurile şi specificul organizaţiei.
Conformismul3, consideră autorul, este un element major de relaţionare între cei care deţin
puterea şi cei asupra cărora ei o exercită: cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra
subordonaţilor prin coerciţie, recompensă şi mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei
adoptă un comportament, fie prin coerciţie, fie pentru că vor fi recompensaţi, fie că acesta este
considerat ca fiind regulamentar. Luând in considerare aceste trei tipuri de putere: coercitivă,
remunerativă şi normativă, autorul clasifică organizaţiile după tipul de confruntare şi
stabileşte trei tipuri de structuri duale (între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:
1. organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile,
lagărele de prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;
2. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de
cercetare, uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile militare în timp de pace;
3. organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile politico-
ideologice, spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile, organizaţiile
profesionale.
Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:
a. Normativ-coercitive, cum sunt unităţile de luptă;
b. Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor;
c. Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale.

V.2. Subsistemele organizaţiei. Principalele elemente constitutive ale organizaţiei sunt: 1)


indivizii; 2) grupurile; 3) liderii. Structura organizaţională rezultă din relaţionarea
oamenilor, grupurilor şi liderilor; fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituind un
subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul
conducerii. Subsistemele organizaţiei presupun procese specifice, rezultate din stimulii de
intrare (influenţe din mediul exterior, ale subsistemului şi organizaţiei) și se exprimă prin
comportamente de ieşire (din subsistem şi, ulterior, din organizaţie).

1) Astfel, pentru subsistemul individual, centrat pe individ, procesele caracteristice sunt:


- motivaţia (natura şi intensitatea interesului, prezenţei şi acţiunii în interiorul
organizaţiei, fidelizarea etc);
- dezvoltarea (evoluţia și perfecționarea profesională și umană);

3
Vezi și Ewa-Drozda Senkowska - Psihologie socială experimentală, Iaşi, Polirom, 2000

95
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ

- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli ori situații noi, de a acţiona în


condiţii de solicitare intensă, schimbare și de stres).

2) Subsistemul grupal, centrat pe grup, cuprinde procese care se desfăşoară în trei planuri
interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului), extragrupal şi intergrupal (la
nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:
- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup);
- competiţia şi cooperarea, la nivelul relaţiilor dintre grupuri;

3) Subsistemul conducerii, centrat pe lider, implică procese precum:


- influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-zisă);
- comunicarea cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate;
- realizarea conducerii în condiţii de normalitate, de stabilitate, ca şi în condiţii de
schimbare, inclusiv în situaţii “excepţionale”, de stres sau ”limită”.
Structurarea potrivit criteriului geografic are loc atunci când dimensiunea unei
organizaţii impune constituirea unor subunităţi în locații diferite.
Formalizarea indică gradul conform căruia o organizaţie este preponderent formală
sau informală: un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă, prin norme,
prin regulamente, a comportamentului organizaţiona; cu cât o organizaţie este mai mare, cu
atât este mai puternic formalizată, pentru a i se garanta menţinerea şi coerenţa în activitate. Nu
numai mărimea, ci și scopurile ori natura activităţii contribuie la creşterea formalizării;
organizaţiile militare, de exemplu, sunt puternic formalizate.
Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activităţile de factură
administrativă (de execuţie) şi cele de conducere (de decizie şi control). Astfel, pot exista
organizaţii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de
conducere (de regulă, cele politice).
Centralizarea are în vedere tipul și natura procesului de adoptare a deciziilor de
concentrare a puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare
ale acesteia (structuri descentralizate).
Mărimea organizaţiei este in raport cu numărul membrilor săi, aspect decisiv, care
poate genera o “dilemă organizaţională” (organizaţia îşi poate mări numărul de membri fără a-
şi diminua funcţionalitatea?) Tendinţa creşterii numărului de membri implică adâncimea
specializării, multiplicarea subunităţilor funcţionale, intensificarea formalizării, si implicit
dificultăţi în controlul şi coordonarea organizaţiei. O structură optimă, universal valabilă a
organizaţiei nu există. Optimul structural este determinat de scopurile organizaţiei, de
interferentele mediului, de specificul activităţii, de condiţiile concrete ale realizării proceselor
esenţiale ale organizaţiei: producţia (realizarea “produselor” specifice); susţinerea
(asigurarea “intrărilor” şi a “ieşirilor”); menţinerea (asigurarea funcţionalităţii interne);
adaptarea (prin feed-back-ul dintre “ieşiri” şi “intrări”) şi conducerea.

96
V.3. Direcţii în teoria organizaţiilor. Analizând evoluţia teoriei şi managementului
organizaţiilor, înțelegem de ce studiile asupra acestora au urmărit dintotdeauna creşterea
eficienţei acţiunii oamenilor cuprinşi în interiorul lor; au fost detectate elementele esenţiale
ale structurii şi proceselor organizaţionale, integrate ulterior în teorii privind organizaţia ca
întreg; teoria organizaţiilor, în evoluţia sa, a pendulat în permanenţă între analiza
comportamentelor structurale şi funcţionale ale organizaţiei şi abordarea acesteia ca întreg.
Debutul teoriei şi managementului organizaţiei este strâns legat de necesitatea
îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea
unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor productive; geneza
teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de început ale ştiinţei conducerii, ale
managementului, interdependența dintre cele două ştiinţe menținându-se constant.
Organizaţiile au fost percepute ca alcătuiri raţionale, raţionalitatea lor fiind principalul factor
de eficienţă şi de succes social; se impunea însă și includerea în analiză a oamenilor şi a
relaţiilor interumane, ca şi utilizarea pârghiilor de dezvoltare oferite de globalizarea și
îmbunătăţirea climatului uman al muncii.
După cel de-al Doilea Război Mondial s-a realizat un important pas înainte prin
evidenţierea rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. Încercarea de
valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaţiei, ca partea sa cea
mai consistentă. În condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor şi a vieţii sociale,
ale creşterii influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor, era inevitabil să se observe
importanţa factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaţiilor. Au devenit preponderente
analizele referitoare la dezvoltarea organizaţiilor, la capacitatea lor de schimbare, de
adaptare la factorii de înnoire. Simultan, analiza organizaţiilor a vizat tot mai mult specificul
acestora, particularităţile de alcătuire şi caracteristicile distincte, izvorâte din natura distinctă a
domeniului în care organizaţiile sunt înglobate. Domenii precum cel politic, industrial-
economic sau militar implică forme specifice de organizare a oamenilor şi a activităţilor
umane; focalizarea analizelor într-o anumită perspectivă, precum cea a specificului
organizaţiilor, a determinat, în timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare,
una dintre cele mai recente tendinţe în teoria organizaţiilor vizează, din nou, organizaţia ca
întreg, elementele anterior acumulate fiind înglobate într-o “sociologie organizaţională”. În
concluzie, studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face posibilă:
- înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care sunt explicate
şi pot fi conduse eficient organizaţiile;
- înţelegerea importanţei abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai
multor perspective: structura şi elementele componente ale organizaţiei; organizaţia ca întreg;
raporturile de intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern.

Birocraţia. Era noilor tehnologii industriale, de factură mecanică, au susţinut o creştere


accelerată a producţiei şi au permis sporirea sensibilă a productivităţii muncii. Nu era însă
suficient ca muncitorii să dobândească cunoştinţe şi abilităţi pentru a putea utiliza noile
unelte. Treptat şi-a făcut loc ipoteza că potenţialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice
nu este valorificat în suficientă măsură de muncitori, mai ales din teama de şomaj şi de riscul
că sporirea productivităţii ar putea duce la mărirea normelor de muncă fără o creştere
corespunzătoare a salariului. Devenise clară necesitatea analizei modului de organizare a
muncii şi, într-un sens mai larg, necesitatea înţelegerii naturii organizaţiilor de muncă şi a
modului de conducere a acestora. Principiile managementului ştiinţific au fost experimentate
de Taylor la uzinele Bethelem Steel Works, pornindu-se tocmai de la “studiul mişcării” şi al
“timpului”, în încercarea de precizare a încărcăturii optime pentru lopeţile cu care erau
alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea încărcăturilor, în strânsă asociere cu un sistem
de recompense şi stimulente, putea duce la dublarea câştigurilor salariale pentru muncitorii cei

97
mai destoinici. Muncitorii erau anunţaţi prin “bilete” distincte care este locul de unde se ridică
şi unde se depun uneltele şi care este productivitatea lor în ziua anterioară. În cazul
incapacităţii de a realiza salarii cu cel puţin 60% mai mari decât în vechile condiţii de lucru,
cei în cauză erau îndepărtaţi din echipa de lucru. În fond, Taylor urmărea o specializare
maximă a muncitorilor drept condiţie a creşterii productivităţii muncii, necesitate care era
aplicabilă simultan şi organizatorilor producţiei. Bună parte din sarcinile şefului direct al
echipei de lucru erau preluate de specialişti însărcinaţi cu controlul asupra diferitelor aspecte
ale muncii. Prin aceasta, Taylor înnoieşte conceptul de conducere introducând ideea de
conducere funcţională, prin care şefii muncitorilor se multiplică prin specializare, fiecare
dintre aceştia ghidând muncitorii prin instrucţiuni în domeniul în care este specializat,
convergenţa instrucţiunilor realizându-se spre ţinta înfăptuirii eficiente, cu productivitate
ridicată, a operaţiunilor de muncă.
Sugestia lui Taylor referitoare la câştigurile nelimitate pe care ar trebui să le obţină
muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodată acceptată, astfel încât o altă idee a sa, cea
a cooperării dintre muncitori şi conducere, a fost lipsită de suport practic. Ideile cu privire la
“raţionalizarea” actelor muncii şi mai ales ideea conducerii funcţionale au fost preluate şi
dezvoltate ulterior. Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire
aspectele de ansamblu ale conducerii generale. Cu prospeţimea păstrată în timp, confirmate,
în esenţa lor, prin experienţa construirii şi funcţionării organizaţilor, semnificative în mod
incontestabil pentru organizaţiilor, semnificative în mod incontestabil pentru organizaţiile
militare, aceste principii sunt :
a) Diviziunea muncii, din care rezultă specializarea ca sursă a competenţei şi, prin
aceasta, a unei productivităţi sporite.
b) Autoritatea şi răspunderea, ca modalităţi complementare prin care puterea de a da
ordine se îmbină cu răspunderea pentru felul în care puterea este exercitată.
c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea şi sârguinţa cu conducerea competentă
şi corectă.
d) Unitatea de comandă; în contrast cu ideea conducerii funcţionale promovată de un
singur superior, ca indispensabilă pentru stabilitatea unei organizaţii.
e) Unitatea de direcţie, prin care este consacrată necesitatea obiectivelor unitare şi a
planului unic la nivelul unei organizaţii.
f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei.
g) Remunerarea corectă a personalului, ca factor major de motivaţie a muncii.
h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate în funcţie
de complexitatea şi mărimea organizaţiilor, organizaţiile mari solicitând, în anumite grade,
descentralizarea şi delegarea de autoritate către nivelurile inferioare.
i) Lanţul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaţie şi comunicare pe
verticală şi orizontală.
j) Ordinea, atât ca ordine materială, fapt ce asigură folosirea eficientă a timpului şi a
utilajelor, cât şi ca ordine socială, prin selecţia lucrătorilor şi organizarea muncii. Practic,
“ordinea înseamnă – spune Fayol – un loc pentru fiecare pe locul său.”
k) Echitate, supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin imparţialitatea
atitudinii superiorilor.
l) Stabilitatea forţei de muncă şi a personalului de conducere.
m) Iniţiativa personalului, ca sursă a dezvoltării organizaţiei.
n) Spiritul de corp, puterea izvorând din unitatea echipei, a organizaţiei.
Principiile organizaţiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre
întemeietorii managementului ştiinţific.
În concluzie, managementul ştiinţific se preocupă în principal de specializarea
muncii, în ambele sale aspecte: munca productivă directă, sub acest unghi fiind analizate şi

98
raţionalizate actele, operaţiile muncii şi munca de conducere, perspectivă din care au fost
sistematizate, atât actele cât şi principiile organizării şi conducerii. Motivarea oamenilor
pentru creşterea productivităţii, pentru sporirea performanţelor era văzută exclusiv prin prisma
interesului economic, prin acordarea de recompense financiare corespunzătoare şi prin
controlul riguros al muncii şi al muncitorilor. Treptat s-a observat că, deşi reală şi utilă,
această perspectivă este prea îngustă, lăsând în afară aspectele sociale ale muncii şi ale
organizaţiei.

Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizaţiei şi ale organizării de
către sociologul german Max Weber. Acesta îşi propune identificarea surselor de
legitimitate ale autorităţii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii acceptă
autoritatea. Urmărind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri “pure” (“standard”) de
organizaţii: organizaţia orientală pe lider (tipul charismatic), organizaţia patriarhală (tipul
tradiţional) şi organizaţia birocratică (tipul raţional-legal).

A) Organizaţia orientată pe lider are următoarele caracteristici:


- exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului;
termenul grecesc “charisma” sugerează harul, calităţile de excepţie prin care impune
liderul;
- ierarhia organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia;
discipolii fiind intermediari între lider şi mase, iar devoţiunea şi supunerea acestora faţă de
lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de conducere a organizaţiei;
- administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli,
deciziile fiind de obicei neraţionale, ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele liderului;
- asemenea organizaţii sunt instabile, atât în timpul funcţionării lor, cât şi în momentul
dispariţiei liderului, când, în mod obişnuit, se destramă.

B) Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin faptul că:


- sursa autorităţii este tradiţională, ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul
“stăpân-supus”;
- criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa, în prim plan
aflându-se relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale.
Caracteristice pentru societăţile moderne sunt, consideră Max Weber, organizaţiile
birocratice. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raţionalitate şi eficienţă și sunt raţionale,
pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele urmărite; sunt,
totodată, legale pentru că autoritatea este definită şi decurge dintr-un sistem de reguli şi
proceduri prin care este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul organizaţiei.
În pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocraţie” l-a dobândit în timp, de
funcţionare costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ, sensul promovat de Weber
pentru organizaţiile birocratice este cel contrar; pentru el, organizaţia birocratică este cea mai
eficientă formă de organizare socială, deoarece:
- autoritatea fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită clar şi precis;
- toate funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros
determinate;
- activitatea este dată de funcţie, de competenţa de a da ordine şi de acceptarea firească
a ordinelor;
- raţionalitatea organizării derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt
descrise toate actele şi comportamentele din interiorul organizaţiei;
- comunicarea şi circulaţia informaţiilor sunt precis reglementate, informaţia scrisă
fiind înregistrată şi depozitată;

99
- extrem de importantă este utilizarea specialiştilor, organizaţiile birocratice
susţinându-se prin “conducători-profesionişti” şi “specialişti-experţi”.
Max Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul ideal spre care tind toate
formele de organizare. Prin impersonalitate, eficienţă şi echitabilitate, birocraţia face
compatibilă autoritatea organizaţiei cu valorile democraţiei. Însă, în plan practic, riscurile
depersonalizării organizaţiei, în varianta sa birocratică, nu sunt neglijabile. Reducerea omului
la un simplu “element organizaţional”, pentru a garanta eficienţa funcţionării organizaţiei,
perturbeaza perceptia complexităţii fiintei umane.

V.4. Orientarea spre oameni.4 În perioada interbelică, cercetările s-au îndreptat tocmai în
direcţia omului, conturându-se o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei, cea a
relaţiilor interumane. În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul
Fritz Roethlisberger. Cercetările începute în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S.U.A.,
producătoare de materiale telefonice, s-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani; obiectivul
era studierea relaţiei dintre condiţiile de muncă şi productivitate. În prima etapă a fost
investigată legătura dintre calitatea iluminării locului de muncă şi eficienţa muncii,
observându-se inexistenţa vreunei corelaţii semnificative între cei doi factori.
În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure
variabile într-o situaţie complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate. În
consecinţă, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-
o “cameră de testare”, înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură, umiditatea,
orele de somn, cantitatea de hrană, cât şi productivitatea fiecărei lucrătoare. Din nou însă,
între condiţiile de lucru şi productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă şi directă. În
continuare s-a decis introducerea unor schimbări pozitive cu privire la numărul şi durata
pauzelor de odihnă, lungimea zilei şi a săptămânii de lucru, servirea unui prânz etc. În noile
condiţii, după primul an şi jumătate s-a constatato creştere substanţială a productivităţii
muncii. În acest moment a apărut ideea revenirii la condiţiile iniţiale de lucru, condiţii de
altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului, prin retragerea tuturor
îmbunătăţirilor introduse. Rezultatul a fost uimitor: deşi moralul celor cinci lucrătoare a
scăzut, productivitatea s-a menţinut înaltă. S-a produs, după cum au spus cercetătorii, “marea
iluminare”, insight-ul. Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic este importanţa
atitudinilor şi afectelor muncitorilor. În cele mai multe situaţii de muncă semnificaţia unei
schimbări este probabil să fie la fel de importantă, dacă nu chiar mai importantă, decât
schimbarea însăşi.
În acest experiment, nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială, ci modul
în care au fost percepute aceste modificări, sau, altfel spus, efectele pozitive au rezultat din
situaţia inedită în care lucrătoarele au fost puse; ele au avut o atitudine pozitiv reactiva,
mărind productivitatea, tocmai la ideea de înnoire, de împrospătare şi la grija cu care au fost
înconjurate. Devenea evident că importante sunt modul în care oamenii valorizează
schimbarea şi efectele acesteia asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale;
satisfacţia participării în grup la un efort de înnoire, de schimbare devenea decisiva. Într-un
sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază ale teoriei
organizaţiei:
a) Organizaţia nu cuprinde doar o structură formală, ci şi reţele sociale, în care
oamenii interacţionează emoţional, caută înţelegere şi sprijin de la colegi, obţinand satisfacţie
nu numai prin muncă, ci şi prin interacţiunile sociale; autorii experimentului au depistat
eroarea primelor etape, cand s-a încercat rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea

4
Cf. Alex Mucchielli – Comunicarea în instituții și organizații, Iasi, Polirom, 2008

100
muncii omului) prin instrumente non-umane (becuri prin care s-a sporit iluminatul etc),
concluzionând că “o problemă umană necesită o rezolvare umană”.
În concluzie, organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât
comportamentul individual, cât şi cel de grup.
b) Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia calitatii climatului de conducere;
principala sursă a creşterii productivităţii a fost tocmai satisfacţia faţă de modul de
supraveghere şi conducere.
c) In egala masura, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit
despre “e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecând de la modul în care efectele pozitive asupra
productivităţii au fost obţinute aleator, printr-o modificare introdusă neintenţionat, prin
atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacţie pe care
lucrătoarele l-au avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem de organizare a muncii :
când interesul si motivatia dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate.
Orientarea relaţiilor umane în management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi reliefat
importanţa factorului uman în organizaţii; au fost şi exagerări, dovedindu-se că moralul,
starea de spirit a oamenilor, deşi esenţiale, nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii, factorii
material-economici păstrându-şi neştirbită importanţa. În esenţă, orientarea relaţiilor umane
deplasează atenţia de la “o m u l e c o n o m i c”, asupra căruia se concentrează
managementul ştiinţific, spre “o m u l s o c i a l”. În fapt, s-a admis mai târziu, “omul
economic” este inclus în “omul social”.
Teoria organizaţilor îşi definise, asadar, în linii mari, conceptele – analiza şi
raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile industriale, definirea principiilor de
fundamentare a organizaţiei şi a organizării, identificarea tipurilor de organizaţii şi
investigarea factorului uman în organizaţii; acestea au fost realizări în premieră, ele fiind
dezvoltate în etapele ulterioare.
Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a
managementului a constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-
economici şi sociali. Sursa creşterii productivităţii era căutată, mai ales în nivelul salarizării şi
în natura climatului existent în grupul de muncă.

V. 5. Ființa umană – principala resursă a organizaţiei. La începutul anilor ’50 s-au


formulat ipoteze noi prin care ideile orientării “relaţiilor umane” erau simplificate şi
dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexităţii acţiunii omului în interiorul
organizaţiei. În acest context, s-a impus orientarea resurselor umane, observându-se că
oamenii au un orizont de aşteptare complex, ireductibil la nevoile recompenselor financiare,
ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de grup; omul nu mai este un simplu “homo
faber”, o fiinţă eminamente productiva; el este mai ales o fiinţă care tinde spre împlinirea sa
ca om, ca personalitate, căutand în muncă sensul propriei realizări, propriei afirmări
existentiale. Se impunea astfel reconsiderarea muncii ca atare, a proceselor de decizie şi a
sistemelor de control.
Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care a
iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan și şi-a
propus să compare stilurile şi influenţa acestora asupra productivităţii muncii, analizând
simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută.
Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante: în grupurile înalt productive, stilul de
conducere era centrat pe oameni, în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie.
Fiind insuficientă concentrarea directă a conducătorilor doar asupra obiectivelor producţiei, se
dovedeste acum mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor, atenţia acordată

101
acestora răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii, conform principiilor
formulate de Likert:
a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului
“relaţiilor suportive”. Interacţiunile dintre indivizi, relaţiile dintre aceştia şi conducerea
organizaţiei trebuie să constituie, în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor individului,
suportul realizării sale ca persoană, al exprimării importanţei şi valorii sale personale. Stilul
suportiv de conducere a devenit un instrument util în contracararea tendinţelor de
necooperare şi pasivitate în muncă.
b) Exista intotdeauna o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea grupului (în
interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi productivitate. Un grup
coeziv, unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre îndeplinirea sarcinilor şi
spre acţiune eficientă.
c) Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ, prin care
este pusă în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în
stabilirea obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă, dar şi a răspunderii care revine fiecăruia
în îndeplinirea sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii; una din ideile novatoare este
cea a autocontrolului, ca modalitate esenţială prin care controlul, ca atribut al conducerii,
este înlesnit şi sporit în eficienţă.

V.6. Schimbarea şi evoluția organizaţiilor. Orientarea resurselor umane solicita renunţarea


la practicile tradiţionale de conducere a organizaţiei: organizaţia ca atare era supusă
schimbării, iar schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor sta acum la baza unei noi orientări în
teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională sau, cum este cunoscută, după abrevierea
termenilor în limba engleză, O.D. (Organizational Development). O.D. preconizează o
strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin realizarea unor schimbări planificate pe
termen lung, ce au în vedere resursele umane şi cele tehnice ale organizaţiei, în ultimă
instanţă, organizaţia ca întreg. Necesitatea O.D. derivă din accelerarea schimburilor în
societatea modernă, din dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la presiunile externe, la
schimbările sociale de ansamblu. Se impun, în consecinţă, atât schimbări ale structurii
organizaţionale (natura relaţiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la nivelul
membrilor organizaţiilor (valori, credinţe, sentimente, capacitatea oamenilor de a face faţă
schimbării).
Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita
surprinderea şi reacţia ineficientă, de a depăşi riscurile conservatorismului şi ale rezistenţei la
schimbare au determinat, nu de puţine ori, considerarea O.D. drept o strategie de învăţare. O
schimbare majoră într-o organizaţie nu poate fi înfăptuită dacă oamenii nu o înţeleg şi nu o
acceptă. Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce
context este necesară şi utilă schimbarea?), cât şi ca mod de realizare, prin implicarea efectivă
a oamenilor în producerea schimbării, cu rădăcini şi cu efecte în propria lor schimbare.
Internalizand, suportând şi învăţând procesele schimbării, membrii unei organizaţii pot
devin agenţi ai schimbării. Practic, teoria dezvoltării organizaţionale preconizează
profesionalizarea schimbării prin folosirea unor consultanţi sau agenţi de schimbare
specializaţi în a observa, a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă o
organizaţie şi în a propune soluţiile propice. În sensul acestei idei, French şi Bell propun, la
sfârşitul anilor ’70, conceptul de intervenţii O.D., reprezentând activităţi unitare la nivelul
organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru a determina schimbările ce duc la
îmbunătăţiri.
În acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, în linii mari şi cu
diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii, cuprind:

102
a) Etapa preliminară acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei de conducere
în depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei, concretizate în funcţionalitatea
redusă şi eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea neproductivă a tehnologiilor,
conflicte interne între indivizi şi grupuri, tensiuni, moral coborât); acestea sunt temeiuri
pentru a decide o “intervenţie O.D.” şi a solicita colaborarea unui specialist, a unui “agent de
schimbare”.
b) Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. Acceptarea ideii de schimbare,
în primul rând de către întreaga echipă de conducere, deschide câmp de lucru pentru “agentul
de schimbare” care, utilizând chestionare şi fişe de observaţie, colectează informaţii despre
starea organizaţiei, diagnosticul final arătând “ce este” organizaţia şi care sunt consecinţele
stării observate.
c) Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a elaborării planului de
acţiune. Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi interacţionează direct cu
conducerea şi membrii organizaţiei, Diagnoza sa este corelată şi completată prin informaţii
directe, prin opinii şi propuneri din interiorul organizaţiei. Pentru agentul schimbării are loc
feed-back-ul necesar conturării planului de schimbare a programului O.D. Simultan se obţine
acordul oamenilor privind schimbarea, înţelegerea şi acceptarea schimbării, sporind
substanţial şansele de realizare a modificării dorite şi proiectate.
d) Etapa implementării planului de schimbare, care implică decizia de implemetare,
cu alocarea resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a asimila şi a concretiza
schimbarea.
În mod obişnuit, schimbarea vizează comportamentul organizaţional şi structura
organizaţiei. Din prima categorie semnificative sunt intervenţiile O.D. care urmăreau sporirea
capacităţii indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printr-o autocunoaştere mai
bună, prin înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre ei şi prin mărirea
disponibilităţii de a-i asculta pe ceilalţi, de a-i lăuda şi critica cu folos şi în chip adecvat. În
acest scop, se constituie “grupurile T” (trainig), cooperarea interumană eficientă modificându-
se şi învăţându-se. Nu mai puţin importante sunt schimbările vizând relaţiile dintre superiori
şi subordonaţi, sau cele ce urmăresc “construirea grupurilor”, membrii lor învăţând să lucreze
împreună.
Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea
muncii (prin rotaţia locului de muncă, pentru a evita monotonia, spre exemplu), până la
reproiectarea şi reorganizarea ansamblului organizaţiei; s-a dovedit că cele mai multe
intervenţii O.D. sunt necesare în perimetrul relaţiilor umane, atât în ceea ce priveşte indivizii,
cât şi grupurile.
e) Etapa evaluării şi corelării programului O.D., în cadrul căreia proiectul este
confruntat cu rezultatele practice ale aplicării sale, efectele observabile în timpul şi ca rezultat
al schimbării fiind comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale. De la caz la caz, programul
O.D. suportă modificări, corectări, continuări şi dezvoltări în aşa fel încât să fie atins scopul
îmbunătăţirii organizaţiei.
Etapele desfăşurării unei strategii O.D., mai sus menţionate, comune de fapt oricărui
act de conducere, sunt, în esenţa lor, aplicabile, cu diferenţierile practice corespunzătoare,
oricărei organizaţii aflate într-un proces de schimbare.
Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat, în ultimă instanţă, atenţia asupra unei
probleme extrem de complexe, şi mereu actuală – rezistenţa la schimbare a oamenilor şi,
implicit, a organizaţiilor. În mod obişnuit, schimbarea generează o renunţare la stabilitate, la
condiţiile şi contextul de acţiune intrate în obişnuinţă, fapt care, asociat cu imposibilitatea
controlării viitorului anunţat prin schimbare, provoacă nesiguranţă, senzaţia lipsei de
securitate (a locului de muncă în primul rând), nemulţumire şi – în ultimă instanţă – frica de

103
schimbare. Oamenii devin inerţi şi apatici sau se împotrivesc, în diverse modalităţi schimbării,
încercând încetinirea sau chiar blocarea acesteia.
Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului de
percepere şi de raportare a oamenilor la schimbare, identificând o serie de factori care
provoacă rezistenţa la schimbare. Aceştia sunt:
- lipsa de informaţii privind natura, obiectele şi sensul schimbării; cele mai acute
surse de insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca stihinică,
haotică şi fără motivare suficientă, corespunzătoare;
- chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare; s-a constatat
experimental că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este
suficientă, gradul mai înalt de acceptare a schimbării realizându-se atunci când oamenii sunt
implicaţi în proiectarea schimbării atunci când proiectul este analizat în grup, iar oamenii
participă cu soluţii proprii la conturarea unor direcţii de acţiune satisfăcătoare pentru toţi
membrii grupului. Implicarea oamenilor în planificarea şi implementarea schimbării
organizaţionale este hotărâtoare; pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între
conducere şi subordonaţi şi existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul
organizaţiei. O altă condiţie vizează omogenitatea de pregătire profesională a membrilor
organizaţiei, potrivit rolurilor pe care le au, în aşa fel încât angajarea unitară a acestora în
acţiunea de înnoire să fie posibilă.

Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un nou model


managerial şi o nouă imagine asupra organizaţiilor, centrate pe ideile managementului
participativ şi ale schimbării. În condiţiile unei munci de pionierat, investigaţiile întreprinse
au vizat atât nivelurile de bază ale organizaţiei, individul, echipele de muncă şi conducerea
acestora, cât şi detectarea unor căi eficiente de conducere potrivite în orice situaţie. Au rămas
în afară atât nivelurile ierarhice superioare ale conducerii şi coordonării mai strâns legate de
structura globală a organizaţiei existente în multitudinea de organizaţii particulare. Tocmai în
aceste direcţii teoria organizaţiilor a evoluat, prin “teoriile contingenţei” şi “sociologia
organizaţională”.
Etimologic, contingenţa sugerează “legătura” şi “puterea în legătură”, sugestia
acoperind atât elementele alcătuitoare ale organizaţiei, în concreteţea şi specificitatea lor, cât
şi raporturile organizaţiei cu exteriorul, altfel spus, situaţiile specifice fiecărei organizaţii şi
fiecărei solicitări cu care se confruntă. Teoriile contingenţei abordează organizaţia nu la
modul general, ci în funcţie de situaţiile specifice, de cerinţele acesteia. Iniţiatorii teoriei îşi
propun să afle “cheia adecvării la situaţie”. De pildă Bennis şi Slater, considerau că “pentru o
muncă simplă în condiţii statice, o structură autocrată centralizată, care a caracterizat cele mai
multe organizaţii industriale în trecut, este mai simplă şi mai eficientă. Pentru adaptarea la
schimbarea condiţiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate în
confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar şi descentralizat pare să lucreze mai bine. În
acest spirit, au fost dezvoltate “modele de contingenţă” pentru conducere, motivaţie şi pentru
structurile organizaţionale.
Studierea diferenţelor situaţionale ale organizaţiilor a condus la elaborarea unor
practici manageriale noi prin luarea în consideraţie, în prepararea deciziilor, a mai multor
alternative, aplicarea uneia sau alteia realizându-se în raport de situaţia specifică. Construite
în logica “dacă…atunci”, noile principii de conducere cuprind recomandări de tipul: “dacă un
conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii, atunci numărul lor trebuie
redus”; “dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate, atunci conducătorul ar trebui
să delege această autoritate”.
Simultan cu teoriile contingenţei, sociologia organizaţională (cultivată mai ales de
sociologi, de unde îşi extrage şi denumirea) readuce în prim plan structura organizaţională şi

104
organizaţia ca întreg. Pur şi simplu se impunea să se observe că buna funcţionare a resurselor
umane – ipoteza de bază în orientarea cu acelaşi nume – este insuficientă pentru a susţine
eficienţa tuturor organizaţiilor în toate împrejurările. Pentru a se depista soluţiile potrivite au
fost reluate şi dezvoltate principiile managementului clasic (Taylor. Fayol, Weber), printr-o
concentrare spre aspectele formale ale organizării: reguli scrise, canale de comunicare,
sisteme de recompense şi control etc. Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative,
înţelegându-se că nu există principii universal valabile pentru determinarea unei structuri
organizaţionale eficiente. Într-un alt plan, nu mai puţin important, s-a admis că o condiţie
vitală a eficienţei organizaţiei este dată de gradul structurii organizaţionale la mediul extern şi
la tehnologia utilizată. În esenţă, sociologia organizaţională a proiectat organizaţiile ca fiind
sisteme complexe şi deschise, ceea ce impune luarea permanent în consideraţie a tuturor
factorilor cu care acestea interacţionează.
Această idee în sine – organizaţia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri
mereu adaptabile la influenţele şi solicitările mediului extern – este achiziţia cea mai de
preţ a întregii evoluţii a teoriei organizaţiei. Pe acest temei sunt depistabile noi tendinţe prin
concretizarea cărora îngemănarea dintre teoria organizaţiei (ca teorie şi practică ale conducerii
eficiente) se va accentua. Dintre direcţiile care conturează promiţătoare sunt, cu deosebire,
cele privind managementul organizaţiei, managementul schimbării şi managementul
competenţei.

105
V.7. Dinamica proceselor organizaţionale. Dinamica societăţii informatizate determină
organizaţiile de orice tip să se adapteze continuu unui mediu aflat într-o permanentă
schimbare. Organizaţia birocratică (O.B.), afirmată ca o organizaţie de “tip mecanicist” ce şi-a
dovedit eficienţa şi raţionalitatea într-un mediu relativ stabil şi previzibil, se va adapta
schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau, eventual, va dispărea? Întrebarea este una din
cele ai importante. După A. Toffler, “fiecare epocă dă naştere unei forme de organizare
potrivită cu ritmul său”. Pentru a supravieţui ritmului accelerat de schimbare al societăţii
moderne, birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de organizare, mai flexibile. W. Bennis,
unul dintre cei mai reputaţi teoreticieni ai organizaţiilor, în analiza pe care o operează asupra
O.B. consideră că mecanismele acesteia sunt mai degrabă rigide şi inerţiale, având o
capacitate lentă de schimbare şi adaptare, ceea de l-a determinat să afirme, încă din 1964, că
“în următorii 25 până la 50 de ani” vom asista cu toţii la “sfârşitul birocraţiei”. Anticipările
sale nu s-au adeverit încă, însă O.B., aşa cum a fost concepută de M. Weber şi a fiinţat ca o
formă dominantă de organizare umană, a cunoscut o continuă evoluţie şi ajustare,
caracteristicile şi formele de organizare actuale pe care le îmbracă fiind sensibil diferite.

W. Bennis prezintă o serie de caracteristici ale organizaţiilor viitorului, caracteristici,


pe care birocraţia le-a încorporat una câte una, din necesitatea de a se adapta continuu
schimbărilor. Tipologizarea pe care H. Mintzberg a făcut-o O.B. surprinde această evoluţie.
Dar, mai întâi, să vedem cum arată o organizaţie a viitorului, aşa cum o vede Bennis. Astfel,
organizaţiile moderne vor trebui să răspundă necesităţilor crescânde de “libertate”, respectiv
de exprimare a imaginaţiei, a fanteziei şi a plăcerii de a munci. De aceea, organizaţiile vor
trebui să fie în primul rând sisteme temporare, capabile de adaptare şi în permanentă
schimbare, în funcţie de evoluţiile mediului şi ale necesităţilor individuale. În al doilea rând,
ele vor fi create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate. În al treilea rând, aceste probleme
vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au calificări diferite. În al patrulea rând,
managerii vor juca doar rolul de verigi de legătură, ce au capacitatea de a înţelege limbajul
ştiinţific, fără pretenţia de a cunoaşte şi a direcţiona întreaga desfăşurare a activităţii. În al
cincilea rând, conducerea grupurilor de specialişti se va realiza mai mult într-o manieră
“organică”, decât într-una “mecanică”, grupurile constituindu-se în funcţie de problemele
apărute, iar comanda revenind celor mai capabili să rezolve problemele, nu celor care au un
anumit rang. Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri, ci după capacităţi şi pregătire
profesională. Aceasta înseamnă că diferenţierea verticală de tip birocratic va fi înlocuită
cu una funcţională, flexibilă. Concluzia este că “sistemele temporare, adaptabile, formate
din specialişti centraţi pe rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile de legătură vor
înlocui treptat teoria şi practica birocraţiei.
În tipologizarea O.B. pe care o realizează, H. Mintzberg surprinde diferitele forme pe
care le-a îmbrăcat O.B. în încercarea continuă de a-şi adapta structura organizaţională la
nevoile de afiliere şi de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri
de bază pe care acestea la identifică sunt: structură simplă, birocraţia mecanicistă, birocraţia
profesională, forma divizională şi adhocraţia.
Astfel, structura simplă se caracterizează prin presiunea cea mai puternică în direcţia
centralizării exercitată de vârful strategic (de conducere). Are puţină sau nu are deloc
tehnostructură, personal de suport în număr redus, diferenţiere minimă între departamente şi o
ierarhizare cu puţine trepte. Coordonarea se face de sus în jos, prin control direct, de la vârful
strategic. Organizaţiile actuale, foarte complexe, ar fi putut să aibă această structură
organizaţională în etapa construirii lor sau pot avea această formă de organizare este greoi şi
anacronic într-o organizaţie mai mare, mai complexă. Totodată dominaţia de la vârf este tot
mai mult percepută ca paternalistă şi autocratică, în neconcordanţă cu tipurile moderne.

106
Birocraţie mecanicistă nu depinde de o singură persoană (fiind mai sigură din acest
punct de vedere). Presiunea cea mai puternică vine de la tehnostructură, de la cei din domenii
precum cele de planificare, financiar, producţiei şi a altora din aceeaşi categorie. Presiunea se
exercită în direcţia standardizării. Odată ce munca a fost definită şi împărţită în sarcini
standard, de rutină, ea poate fi controlată prin reguli şi reglementări formale. Controlul devine
aproape a obsesie, îngreunând mult munca managerilor organizaţiei, ce cheltuiesc multă
energie încercând să coordoneze toate elementele structurii. Această organizaţie este eficientă
în munca repetitivă, dar este supusă conflictelor între vârf şi bază şi între departamente.
Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul de puţin deschisă schimbărilor, fiind
mai eficientă într-un mediu stabil, ca cel din perioada revoluţiei industriale. Organizaţiile mari
şi vechi, ce presupun o muncă repetitivă, presupun o muncă repetitivă, cum sunt oficiile
poştale, închisoarea, o companie aeriană, o linie de asamblare mai păstrează elemente ale
acestui tip de organizare, însă au operat multe modificări pentru a câştiga în flexibilitatea
cerută de perioada actuală.
Birocraţia profesională. Această formă de exprimare şi evoluţie a birocraţiei începe
să corespundă tot mai mult caracteristicilor organizaţiei moderne descrise de Bennis, în sensul
că pune accentul pe promovarea oamenilor în funcţie de cunoştinţele profesionale, nu de rang
şi permite libera lor grupare în funcţie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importanţi
sunt specialiştii cu o înaltă calificare profesională, rolul managerilor de “agenţi de legătură”
evidenţiind cât de greu este de coordonat şi de controlat un astfel de tip de organizare. Totul
duce spre specializare, fiind utilizaţi acei oameni care au abilităţi profesionale deja
standardizate, dobândindu-şi deja statutul clar în cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se
formează. Aceasta este situaţia în universităţi, spitale, şcoli, firme de contabilitate, oficii de
asigurări sociale şi unele firme care utilizează personal înalt calificat (de exemplu, un design
vestimentar). Autonomia în muncă a specialiştilor este de obicei întărită de cererea mare
pentru serviciile lor, cerere însoţită de obicei de standarde impuse din afară. Spre deosebire de
aceasta, birocraţia mecanicistă îşi creează propriile standarde, fiind mai uşor de condus.
Structura democratică a birocraţiei profesionale suferă din cauza problemelor de coordonare şi
jurisdicţie (de exemplu, cine ar putea să declare că un profesor este incompetent şi ce ar trebui
făcut în acest sens?)
Forma divizonală a birocraţiei este larg răspândită în corporaţiile industriale
particulare dar poate fi întâlnită şi în universităţile americane cu mai multe campusuri, sau în
administraţia medicală care controlează mai multe spitale şi în general, în toate sistemele
economice centralizate în care instanţele guvernamentale controlează un număr mare de
întreprinderi. Această structură se află “deasupra” birocraţiei mecaniciste, deoarece
funcţionează ca “un cartier general” care controlează mai multe asemenea birocraţii
mecaniciste. Comparaţiile cu birocraţia mecanicistă sunt utile deoarece aceasta corespunde cel
mai bine modelului de organizaţie birocratică elaborat de Weber. Forma divizionată este în
general rezultatul unei birocraţii mecaniciste diversificate pe mai multe pieţe, fiecare
departament bucurându-se de o relativă autonomie, care îi permite să se dezvolte în funcţie de
cerinţele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea “structurii organice” mai
flexibile, chiar în cadrul unui “cartier general” compus din mai multe birocraţii mecaniciste.
Disfuncţii apar atunci când “cartierul general” se amestecă prea mult în problemele
departamentelor, evaluând activitatea acestora mai mult după indicatori cantitativi ai
profitului, decât după calitatea produselor. Mintzberg consideră că deşi forma divizională este
cea mai modernă, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabilă la schimbări
legislative şi sociale.
Adhocraţia este ultima dintre structurile organizaţionale de tip birocratic descrise de
Mintzberg, aflându-se, în limbajul folosit de Mintzberg, la intersecţia descentralizării cu
forma organică de organizaţie. Acest tip de organizaţie este propus şi de A. Toffler ea

107
răspunzând cel mai bine cerinţelor viitorului, adaptându-se rapid schimbărilor mediului
datorită caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaţii tinere, care se bazează
pe cercetare şi care trebuie să fie inovatoare. Elementul-cheie într-o adhocraţie este personalul
de suport în cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi şi nucleul operator, experţii de
care depinde inovaţia. Spre deosebire de birocraţia profesională, adhocraţia nu caută folosirea
repetitivă a abilităţilor profesionale standardizate. În loc de acestea, îşi grupează specialiştii
înalt calificaţi în echipe de proiect, sperând că vor apărea noi idei. Această formă de
organizare duce la coordonare intra şi inter-echipe, prin “ajustare mutuală”, adică prin
cooperare directă. Asistăm la o mare mobilitate a grupurilor tranziente, ceea ce corespunde
foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuită de Bennis organizaţiilor viitorului.
Controlul birocratic unificat poate împiedica această colaborare; drept urmare, comunicarea
laterală este cea care devine mai operantă decât comunicarea verticală, facilitându-se astfel
rapiditatea transmiterii informaţiilor. Ritmul extrem de rapid de apariţie a problemelor noi,
neprevăzute, ca şi timpul scurt în care trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la
“eliminarea lanţului de comandă” sau a drumului de sus în jos pe scara ierarhiei, specialiştii
luând ei înşişi decizii.
Există două variante de adhocraţie. O adhocraţie operantă, care lucrează direct cu
clienţii, cum ar fi o agenţie de publicitate, şi o una administrativă, care se serveşte pe ea
înşişi, cum ar fi NASA, în domeniul explorării spaţiale americane.
Inevitabil, adhocraţia creează şi dificultăţi, mai ales de coordonare, existând o oarecare
confuzie şi un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult şi se suprapun mesajele.
Este structura cea mai politizată, dând naştere la complicaţii şi la conflicte interne.
Acest nou tip de organizaţie, caracterizată prin temporalitate, prin marea mobilitate
intra şi intergrupală, datorită grupurilor de specialişti constituite în funcţie de problema de
rezolvat, formează automat un alt tip de om organizaţional. Spre deosebire de tipul
birocratului tradiţional care, pentru a-şi proteja securitatea economică trebuie să respecte
ierarhia, identificându-se cu atribuţiile prestabile ale postului până la dezumanizare, în
birocraţia modernă omul organizaţional este omul căruia I se facilitează iniţiativa şi libera
exprimare, caracteristica de înaltă flexibilitate fiindu-i absolut indispensabilă omului
asociativ, care, trebuie să se adapteze şi să se reintegreze rapid în diferitele grupuri din care
este chemat să facă parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de cariera lui,
ştiind că trebuie să-şi folosească talentul, energia şi calificarea profesională pentru
soluţionarea unor probleme specifice, în care are autonomia de a lua singur decizii. El îşi va
dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei. Schimbarea radicală a relaţiilor
om-organizaţie îl determină pe Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de “om
organizaţional” (care a dobândit foarte mult conotaţia de personalitate birocratică
dezumanizată şi inerţială, identificată cu organizaţia din care face parte şi cu postul pe care-l
ocupă), cu cel de “om asociativ”, mobil şi creativ, dedicat muncii sale şi nu organizaţiei care-l
adăposteşte la un moment dat. De altfel, sintagme ca “profesor-asociat”, “director-asociat”,
“cercetător asociat/colaborator” sunt tot mai des folosite. Astfel relaţiile din interiorul
grupului/organizaţiei se modifică, subordonarea, imobilismul şi comunicarea verticală din
cadrul birocraţiei tradiţionale înlocuindu-se cu predominarea comunicării laterale care
favorizează cooperarea, spiritul de iniţiativă şi creativitatea.
Însă, aşa cum ne atenţiona Toffler, “mărirea gradului de adaptabilitate a organizaţiilor
diminuează gradul adaptabilităţii oamenilor”. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaţiilor
organizaţionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaţii organizaţionale pe
care trebuie să le stabilească), necesitatea de adaptare la schimbări rapide (deci învăţarea
permanentă a “regulilor jocului”), conduc de multe ori, la tensiuni sociale şi psihologice,
individul fiind lipsit de securitatea unei apartenenţe şi a unui statut stabil care să-i confere un
anumit echilibru, situaţie care la un moment dat poate deveni frustrată şi obositoare.

108
Raţionalitatea pragmatică Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi, iar formele
predictibile ce pot fi identificate se depărtează mai mult sau mai puţin de caracteristicile
iniţiale, organizaţiile birocratice se menţin încă.
Grupul de Cercetare în Administraţia industrială de la Aston condus de Derek Pugh a
dezvoltat între anii 1961-1970 cercetări sistematice asupra organizaţiilor, pornind de la ideile
despre birocraţie ale lui Max Weber şi de la principiile managementului ştiinţific ale lui
Fayol. Caracteristicile de specializare ale funcţiilor, de standardizare a procedurilor, de
formalizare a documentaţiei, de centralizare a autorităţii, şi de configurare a structurii rolurilor
au fost grupate în două coordonate fundamentale de analiză a organizaţiilor: gradul de
structurare a activităţii personalului şi gradul de concentrare la vârf a autorităţii
decizionale. Cercetările riguroase desfăşurate asupra organizaţiei au căutat de argumentare a
viabilităţii birocraţiei. Printr-o combinaţie între treceri în revistă şi studii de caz, folosind
anumite seturi de metode, cercetătorii din Grupul Aston au arătat că, în timp ce structurarea
activităţilor tinde să fie asociată cu redusa autonomie a indivizilor şi cu o mare atenţie
acordată respectării convenţionale a regulilor, totuşi o formă de tip uniform-birocratic poate fi
eficientă şi agreabilă pentru personalul care lucrează în cadrul ei, neexistând nici o dovadă de
“climat” mai puţin atractiv (înţelegând prin aceasta felul în care se exercită autoritatea,
interesul pentru lucru, activităţile de rutină şi relaţiile personale). Astfel de organizaţii tind să
plaseze la vârf manageri tineri, mai bine calificaţi, cu atitudini mai flexibile şi spirit
competitiv mai dezvoltat, dispuşi să promoveze inovaţia şi riscul.
În concluzie se poate afirma că raţionalitatea pragmatică, realizată într-un control al
organizării şi eficacitatea funcţionării, asigurată de mecanismele birocratice sunt cele două
atribute necesare oricărei funcţionări sociale, ceea ce determină perpetuarea organizării
birocratice indiferent ce forme va lua în adaptarea ei continuă la schimbările sociale.
Problema critică se referă de fapt la accentuarea controlului birocratic în forma birocratizării,
ceea ce coincide cu o tentativă a extinderii raţionalizării până la cele mai mici detalii
previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate şi manifestare creativă. Birocraţia, în
virtutea omniscienţei ei regulamentare, propune soluţii anterioare şi neeficace la probleme
complet noi, care necesită cu totul alte soluţii, perpetuând astfel consecinţele problemelor
nerezolvate. Extensia exagerată a raţionalităţii birocratice generează în mod paradoxal
iraţionalitatea birocratizării.
În consecinţă, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care
se autojustifică. Atâta vreme cât se păstrează între limitate de raţionalitate funcţională,
optimală, birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem social.
Procesul birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin alternative de genul celor menţionate de
Bennis sau Toffer, dar nu birocraţia ca atare. Mai degrabă se poate vorbi de o combinaţie
optimală, ce variază în funcţie de societate, comunitate, tehnologie sau cultură, între
adhocraţie, între grupurile tranziente, de experţi, centrate pe problemele organizaţiei sau
comunităţii pe de o parte, şi birocraţia organizării de ansamblu a comunităţii sau sistemului
considerat, pe ce altă parte. Stopând iraţionalitatea birocratizării se conservă birocraţia
pragmatică a organizării.

109
V.8. Funcţiile organizaţiilor. Analiza organizaţiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul
evoluţiei teoriei organizaţiei, specificarea organizaţiilor cu grad înalt de ierarhizare, toate
acestea întemeiază posibilitatea concentrării investigaţiei asupra unei ţinte majore –
funcţionarea organizaţiei. Fără îndoială, ceea ce interesează în ultimă instanţă este “viaţa
internă” a organizaţiilor, funcţionarea acestora şi realizarea acţiunilor specifice în condiţii de
eficienţă.
Funcţionarea semnifică, în general, procesul realizării activităţilor specifice ale unei
organizaţii, proces prin care este exprimată, în primul rând, capacitatea organizaţiei de a
corela dinamic resursele (umane şi extraumane) cu scopul asumat.
Funcţionalitatea are în vedere starea de funcţionare a organizaţiei, calitatea
(măsura) realizării funcţiilor specifice, atât în fiecare moment în parte, cât şi în totalitatea
timpului de existenţă a organizaţiei. Funcţionalitatea este variabilă, ea fiind dependentă de
starea “intrărilor” şi a “ieşirilor” şi de natura proceselor organizaţionale interne. Gradul de
funcţionalitate indică starea de “sănătate organizaţională”. La limită, organizaţiile pot fi
“sănătoase” sau “bolnave”.
Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi
realizează scopul organizaţional. În sistemele deschise, cu autoorganizare, funcţia reprezintă
contribuţia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinţe a sistemului din care face
parte şi dezvoltarea acestuia.
Perspectiva sistemică asupra organizaţiilor scoate în evidenţă semnificaţia
componentelor organizaţiei, în primul rând al structurii şi a proceselor interne, a intrărilor şi a
ieşirilor şi a modului în care sunt prelucrate (“procesate”) şi corelate intrările şi ieşirile,
realizându-se în acest mod adaptarea organizaţiilor.
În acest perimetru, al comportamentelor organizaţiei şi a legăturilor dintre ele, ies în
relief condiţiile de funcţionare a organizaţiei. Acestea sunt:
- Realizarea şi menţinerea structuralităţii optime a organizaţiei, proces extrem de
complex, în interiorul căruia sunt simultan şi în interdependenţă avute în vedere:
- structura formală, de autoritate, de putere şi răspundere, reţeaua ierarhică a
organizaţiei şi mărimea ca atare a organizaţiei (diviziuni şi subdiviziuni, număr de indivizi
cuprinşi); sub acest unghi, optimul structural semnifică proporţionarea adecvată (prin
raportare la influenţele mediului extern şi la capacitatea organizaţiei de s-şi îndeplini scopul) a
puterii şi răspunderii (prin centralizare/descentralizare), a reţelelor ierarhice şi a componentei
numerice a organizaţiei;
- structura informală, exprimată prin relaţiile de acceptare şi preferinţă dintre
membrii grupurilor, dintre indivizi şi lideri; dacă structura informală, la un moment dat, există
ca atare şi poate fi diagnosticată, sub aspect practic este importantă compararea structurii
informale cu structura formală, în scopul evitării unor decalaje mari, a unor tensiuni
conflictuale între “planul formal” şi “planul informal”; aici, optimul structural se exprimă prin
corelaţia funcţională, pozitivă între “formal” şi “informal”
- Gestionarea graniţelor organizaţiei, cu scopul de a se realiza:
- observarea permanentă a “învelişului” organizaţional, a graniţelor dintre organizaţie şi
mediu, garantându-se starea deschisă şi activă a intrărilor şi ieşirilor;
- asigurarea permanenţei feed-back-ului, a conexiunii dintre ieşiri şi intrări;
- realizarea şi creşterea, prin toate acestea, a potenţialului de adaptare a organizaţiilor
la noile influenţe şi noile solicitări ale mediului extern.
Realizarea structuralităţii şi gestionarea graniţelor asigură îndeplinirea funcţiilor şi
face posibil echilibrul organizaţiei
În mod schematic, organizaţia are două funcţii esenţiale: a) funcţia finală, care
reprezintă însuşi scopul organizaţiei şi b) funcţia laterală, de realizare a scopurilor

110
individuale. Cele două tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte şi
aici se situează de fapt sursa de tensiune şi conflict în cadrul organizaţiei.
Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt de a menţine într-un
echilibru dinamic aceste două funcţii, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un
decalaj, în îndeplinirea celor două funcţii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la
micşorarea eficienţei lui. Chris Argyris vorbeşte, în lucrarea sa “Participare şi organizaţie”, de
energia psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaţiei.
Această energie creşte o dată cu obţinerea succesului psihologic şi descreşte proporţional cu
eşecul. Succesul psihologic se atinge tocmai când se realizează echilibrul între cele două
sisteme: sistemul social şi sistemul personalităţii omului şi acest lucru poate fi influenţat în
primul rând de ansamblul societăţii prin cultura căreia îi aparţin cele două sisteme. De altfel,
Chris Argyris scrie: “Considerăm că organizaţiile şi personalitatea constituie unităţi
discontinue, având legile lor proprii, care le fac susceptibile de a fi studiate ca unităţi
distincte. De asemenea, considerăm că aspecte importante ale existenţei fiecărei unităţi depind
de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi înţeles deplin individul dacă nu se înţelege organizaţia
din care el face parte integrantă şi invers”.
În fond, problema semnificativă rămâne cum să se ordoneze acţiunea comună, cum
pot fi determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei, realizând comportamentele
prescrise prin normele organizaţiei. Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează
fiecărui individ limite şi direcţii de acţiune, o anume intensitate a acţiunii.
Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie, indivizii tind să-i modifice
structura, adăugând structurii formale (oficiale), aşa cum am văzut, o structură informală,
neoficială. Norma este o regulă, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz,
tradiţie, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune şi menţine normativitatea în
cadrul organizaţiei şi ea reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în
virtutea rolului sau poziţiei într-o organizaţie. Pentru a impune normativitatea, puterea
dispune de un întreg sistem care cuprinde mijloace de control, de sancţiune şi de recompensă.
În organizaţie, în general, s-a observat existenţa unei presiuni spre uniformitate, adică
respingerea devianţelor, a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile propuse. Un rol
important revine aici motivaţiei. Cu cât motivaţia este mai puternică, cu atât este mai
pregnantă tendinţa membrilor organizaţiei de a respinge deviaţia. Echilibrul organizaţiei ca
sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentul membrilor organizaţiei conform
normelor. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate generalizări ale activităţii
anterioare, rezultatul observaţiilor privind factorii care înlesnesc sau pe cei care împiedică
obţinerea performanţelor pozitive propuse.
Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adică existenţa
unor deosebiri între agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor; astfel, agenţii
sunt încadraţi în niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenţii pe
aceeaşi treaptă ierarhică, stabilindu-le aceleaşi drepturi şi obligaţii, caz în care putem vorbi de
identitatea de rol sau de statut a agenţilor.

V. 9. Conducerea organizaţiilor. Conducerea – apreciază Mihaela Vlăsceanu în Psihologia


organizaţiilor şi conducerii – este un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un
grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un context organizaţional specific, a altor grupuri
de membrii ai organizaţiei, în scopul realizării unor sarcini specifice.
Definirea conducerii într-o asemenea perspectivă permite, consideră Mihaela
Vlăsceanu, scoaterea în evidenţă a câtorva implicaţii importante:
- conducerea, în general, nu este redusă doar la una din ipostazele sale, la “conducerea
unipersonală”; în contextul organizaţiilor moderne, conducerea este opera unui grup de

111
conducători, însărcinaţi cu răspunderi în diverse sectoare de activitate şi în raport cu diferite
grupuri de oameni;
- contextul organizaţional, în care sunt incluse scopul şi climatul organizaţional,
schimbările posibile şi influenţele permanente din exterior, situaţiile specifice cu care se
confruntă organizaţia şi grupul de conducători, este decisiv pentru realizarea practică a actelor
de conducere; drept urmare, contextul organizaţional fiind extrem de diversificat, nu se poate
vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient în orice situaţie; adecvarea
stilului de conducere la specificul contextului organizaţional este problema-cheie a oricărui
conducător;
- perspectiva dinamică asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces în permanentă
desfăşurare înlesnesc înţelegerea unui fapt esenţial: sarcina conducerii este aceea de a
transforma potenţialul în realitate, de a determina concretizarea potenţialului organizaţiei
în rezultate conforme scopului asumat; aici trebuie neapărat să se observe că este vorba de o
“realitate viitoare”, definită prin scopul organizaţiei, o realitate care poate fi “actualizată”,
“atinsă” doar dacă există capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce
vor apărea şu de a le soluţiona şi de a fi ea însăşi factor de schimbare, de inovare; conducerea
eficientă implică forţa de anticipare a ceea ce urmează să se întâmple şi nu simpla
adaptare la ceea de deja s-a produs; conducătorul eficient este conducătorul orientat spre
viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbări a organizaţiei;
- nu în ultimul rând, definirea conducerii din perspectivă grupală, prin evidenţierea
corelaţiei dintre grupul conducător şi grupurile umane conduse permite accentuarea
importanţei resurselor umane, a factorului uman în organizaţii; indiscutabil, eficienţa
conducerii nu poate rezulta decât din însumarea performanţelor individuale ale conducătorului
(grupului de conducători) cu performanţele grupurilor conduse; în situaţiile de desconsiderare
a aspiraţiilor şi a motivaţiei subordonaţilor conducătorului, aceştia vor deveni apatici, lipsiţi
de iniţiativă şi în ultimă instanţă, total dependenţi de conducător, singura alternativă normală
fiind implicarea lor activă şi creativă în adoptarea şi realizarea deciziilor.
Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea eficientă a
activităţilor organizaţiei. În mod obişnuit, în acest plan sunt utilizate două concepte, aflate în
strânsă legătură – eficacitate şi eficienţă.
Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un
obiectiv, îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea învăţământului este dată de gradul
în care acesta reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Eficacitatea unei activităţi
poate fi p o z i t i v ă (funcţia, activitatea avute în vedere sunt realizate într-o oarecare
măsură), n u l ă (o activitate de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t
i v ă (prin activitatea respectivă obţinându-se efecte contrare celor urmărite). În concluzie,
eficacitatea este o caracteristică a funcţiilor organizaţiei (şi, în particular, a funcţiilor
conducerii), indicând gradul de realizare, măsurat prin efecte, a acestora.
Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile
făcute în timpul desfăşurării activităţii respective. Sunt foarte cunoscute şi lesne de înţeles
sensurile eficienţei în fizică şi în economie, unde aceasta reprezintă randamentul utilizării
energiei (randamentul fiind cu atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare şi ieşire este
mai mică), respectiv raportul dintre câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa fiind ridicată
atunci când câştigurile sunt mai mari cu cheltuieli cât mai reduse).
În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine, cu costuri cât mai
reduse

112
Eficienţa conducerii se bazează pe ce rezultă din structurarea şi corelarea optimă a funcţiilor
conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi funcţiile sale,
cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei, în temeiul căreia sunt ordonate activităţile
vitale ale conducerii: cunoaşterea domeniului condus, a totalităţii problemelor care sunt
supuse soluţionării, prin diagnoză; detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi
construirea proiectului evoluţiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă,
prin prognoză şi construcţie prospectivă; momentul esenţial al formulării şi adoptării
deciziei referitoare la soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii; organizarea
implementării deciziei, în primul rând prin planificare şi asigurarea cooperării în interiorul
organizaţiei şi între organizaţii; motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine
acţiunea eficientă a acestuia; controlul, drept funcţie a conducerii, prin care rezultatele sunt
măsurate, sunt comparate cu costurile şi se stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare
pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influenţând noua diagnoză ş.a.m.d.
Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune analiza acestora
mai în detaliu şi a corelaţiilor existente între ele.

1) Diagnoza
În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă,
constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanţa
problemei respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea
problemei avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei
de rezolvat. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară, cu atât probabilitatea
de a identifica soluţia cea mai bună este mai ridicată.
În sociologie, ştiinţă cu care teoria organizaţiei are interferenţe puternice, o
“problemă socială” vizează situaţia apărută în dinamica unui sistem social, care afectează
negativ funcţionarea sa şi necesită o intervenţie de corecţie. Cunoscutul sociolog american R.
K. Merton defineşte problema socială ca o discrepanţă semnificativă între normele sociale şi
realitatea socială de fapt. Problemele sociale derivă în principal din procesele de
dezorganizare socială, de criză sau de schimbare, context în care apar tendinţe de devianţă
personală insuficient controlate de către societate. Privind organizaţia în întregul său, o
“problemă organizaţională” se impune prin două sensuri:
- un sens apropiat “problemei sociale”, prin care organizaţia este confruntată cu o
situaţie de criză, de schimbare, fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate; aceasta este o
“problemă de stare” (de stare a organizaţiei); diagnoza, în acest caz, constă în identificarea
presiunilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi, procese) care se
cer a fi modificate, transformate, schimbate;
- cele mai frecvente sunt însă “problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al
organizaţiei este realimentat, reînnoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total
diferite) de sarcinile anterioare; în acest caz, diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea)
deplină a noii sarcini, cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru
realizarea sa. În ultimă instanţă, diagnoza semnifică cunoaşterea organizaţiei de către
conducător, a tuturor componentelor şi a corelaţiilor implicite, cât şi receptarea adecvată a
solicitărilor interne si externe care vizează organizaţia.

2) Prognoza
Prognoza socială constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei cantitative
a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente şi mai bine cunoscute prognozele
economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele evolutive şi valorile (parametrii)
probabile a fi atinse în sistemele economice şi tehnologice.

113
Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe
corelarea a două categorii de caracteristici ale organizaţiei (“variabile organizaţionale”,
denumite “variabile” datorită dinamismului, schimbării lor în timp):
- Variabile “dependente”, prin care este descrisă starea internă a organizaţiei
(structură, membrii şi procese interioare); ele sunt “dependente”, în sensul că depind, sunt
determinate de natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile
“dependente” sunt şi “ieşirile” (output-urile) organizaţiei, acestea fiind rezultatul final al
tuturor proceselor din interiorul organizaţiei;
- Variabile “independente”, în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi
cele posibile (idei viitoare) asupra organizaţiei; variabilele independente, necontrolate de către
organizaţie, provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comanda
socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizaţia, modificări în
mediul natural şi social etc).
Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin mai multe
metode. Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării, prin care se urmăreşte
identificarea stărilor de conservare sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei structuri din
interiorul acesteia), plecându-se de la supoziţia că aceleaşi cauze (condiţii) generează aceleaşi
efecte. Pe această bază se realizează trecerea de la post-dicţie (caracterizarea evoluţiei
fenomenelor trecute) la predicţie (estimarea stărilor viitoare). Concret, se presupune că, în
situaţia unor variabile independente neschimbate în viitor, variabilele dependente vor avea
aceleaşi valori ca în prezent. În caz contrar, se încearcă estimarea noilor valori ale variabilelor
dependente în raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Evident, cea de-a
doua situaţie este mult mai complexă, fapt ce impune folosirea unor metode corespunzătoare,
precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea variabilelor din ambele categorii în
elemente componente şi pe realizarea unor tabele de corespondenţă între elemente) sau
metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluţie a organizaţiei).
Identificarea şi formarea adecvată a problemelor organizaţiei, prin diagnoză, cât şi proiectarea
(estimarea) soluţiilor posibile sunt etape premergătoare esenţiale în adoptarea deciziei.

3) Decizia Adesea, decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al


conducerii. Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul
esenţial, punctul-cheie al conducerii. Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un
sistem (persoană, grup, organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în
ansamblu poate fi ordonată în trei faze:
a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă:
- formularea problemei;
- formularea (prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile;
- analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;

b)f a z a d e c i z i o n a l ă:
- adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerate optimă (decizia propriu-zisă);

c)f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă:
- implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate);
- evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).
Adoptarea deciziei generează, ca act în sine, două categorii de probleme distincte, dar
aflate în legătură. Acestea sunt “probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate
organizaţiile şi în toate situaţiile supuse soluţionării. Este vorba de probleme cunoştinţelor
(informaţiilor) necesare şi de problema consensului.

114
1) Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din incertitudine. Doar în mod
excepţional, un decident, un conducător (un lider) dispune de toate cunoştinţele necesare
luării deciziei (în acest caz, realizându-se condiţia de certitudine). De regulă, cunoştinţele
disponibile sunt incomplete şi nesigure, incertitudinea este persistentă, ea neputând fi redusă
în faza pre-decizională. În această situaţie, decidentul şi organizaţia trebuie să afle simultan
răspunsul la două întrebări:
- pe ce cale, prin ce metode se poate decide în condiţii de incertitudine?
- cum să se facă faţă consecinţelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii
aspra conducătorului (asupra sistemului decident)?
În principiu, există două metode ale procesului decizional:
a) modelul clasic, de decizie raţională, certă, într-o lume complet determinată; se
presupune că decidentul dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta fără
dificultăţi soluţia, estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a
rezolva o problemă dată. Modelul are mai ales valoare teoretică, cea mai mare parte a
problemelor de rezolvat angajând, în grade diferite, situaţii de incertitudine;
b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rân-du-i două
variante:
- utilizarea unor “probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute)
de desfăşurare a evenimentelor, situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă implicare
umană (sau o implicare umană indirectă, precum evoluţia unor sisteme tehnologice etc):
- mai frecvent, în organizaţii sunt utilizate “probabilităţi subiective”, acestea
semnificând gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre, şansa atribuită
cunoştinţelor noastre de a descrie corect realitatea; şi în acest caz, se presupune că soluţia
aleasă are probabilitatea cea mai ridicată de reuşită, ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională
a tuturor cunoştinţelor existente. Studiile întreprinse arată că, în condiţii de incertitudine
accentuată şi persistentă (deci în condiţii de schimbare intensă), nici acest ultim model nu este
lesne aplicabil. H.A. Simon arată că sistemele socio-umane, în condiţii de incertitudine,
recurg la o strategie decizională simplificată: adoptarea primei soluţii satisfăcătoare pe care
reuşesc să o formuleze, existând fireşte riscul a numeroase erori decizionale.
2) În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de
certitudine/incertitudine) este problema consensului. În genere, în societate (şi, implicit, în
cea mai mare parte a organizaţiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic al
procesului decizional. Dimpotrivă, societatea şi grupurile, privite prin prisma capacităţii de a
adopta decizii, par a fi caracterizate, în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată, mai ales
prin lipsa de consens, prin “dissens”. În plan general social, obţinerea consensului este cu
putinţă fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegării autorităţii de decizie
către o persoană sau un organism. În acest perimetru, se află punctul de plecare pentru
definirea stilurilor de conducere şi pentru analiza profilului conducătorului.
Consensul vizează nu atât acceptare deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest
aspect, se impune a fi făcute alte câteva observaţii. Mult timp s-a considerat că forma de
organizare socială cu cea mai mare eficienţă în direcţia maximizării performanţelor indivizilor
şi ale organizaţiei este competiţia. Fără a fi negată, cooperarea nu era inclusă în valorile de
prim plan ale procesului decizional. Tendinţa de democratizare a vieţii sociale şi studiile de
psihosociologie şi sociologie organizaţională au scos în evidenţă semnificaţia cooperării între
indivizi pentru elaborarea colectivă a deciziilor. În plan practic, din acest deziderat decurge
o nouă problemă: în condiţiile existenţei unor agenţi sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o
autonomie relativă în ceea ce priveşte interesele, atitudinile şi valorile individuale, care sunt
mecanismele de coordonare şi armonizare a activităţilor pentru a se realiza relaţii sociale de
cooperare menite să conducă la elaborarea deciziilor colective? Răspunsul la problemă este

115
extrem de dificil, mai ales la nivelul organizaţiilor mari, cu un număr mare de membrii care
trebuie angajaţi să participe la elaborarea deciziei. Dificultăţile apar din cel puţin două
direcţii:
- pe de o parte, acţionează paradoxul participării, în sensul că, într-o organizaţie,
cu cât este mai numeroasă şi deci este mai necesară intensificarea participării pentru a spori
probabilitatea unei decizii corecte şi convenabile tuturor, cu atât este mai probabil ca un
individ sau altul să evite participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribuţiei
nesimnificative pe cere ar putea să o aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi indivizi în
organizaţie; drept urmare participarea la decizie trebuie stimulată, cointeresată, în aşa fel încât
membrii organizaţiei să-şi asume costurile participării(timp şi efort suplimentare utilizate în
acest scop);
- pe de altă parte, chiar dacă problema stimulării şi susţinerii participării este
rezolvată, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaţiei, rămâne un
simplu deziderat, dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acţiunilor şi
opţiunilor individuale într-un flux convergent care duce către decizia colectivă. Aceasta
presupune întocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care acţiunile şi opţiunilor
individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu resursele existente. Să considerăm,
exemplifică Mihaela Vlăsceanu, un consiliu de administraţie dintr-o întreprindere aflat în
situaţia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a variantelor de acţiune
posibile, pe care o prezintă consiliului în întregime sau numai în partea sa superioară.
Consiliul, ca organism unitar, trebuie să decidă unitar şi în colectiv. Trebuie deci să combine
ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, în colectiv la o decizie.

4) Organizarea
Organizarea, ca funcţie a conducerii vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea
continuă a structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională), care are rolul de a
facilita integrarea şi coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea
îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, în acest prim sens
organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente şi strategii de acţiune) pentru
atingerea scopurilor organizaţiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnifică
(sensul particular, restrâns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a
deciziei, în acţiune, a comenzii în execuţie. Organizarea implică:
a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
b) gruparea activităţilor într-o structură logică, operaţională (prin realizarea unui
algoritm al activităţilor, prin determinarea unui lanţ operaţional optim);
c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate
cu competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient;
d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii
organizaţiei, astfel încât să asigure acţiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea
obiectivelor.
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării organizaţiei, ceea
ce înseamnă că, pentru a-şi permite stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa, este necesar ca
organizaţia să se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi asupra
persoanelor ce urmează să le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total dependentă
de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat
că într-o organizaţie poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca
noii veniţi să se comporte întru totul asemănător predecesorilor lor.
O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate, putere,
răspundere şi responsabilitate.

116
Autoritatea, în perspectivă organizaţională, înseamnă dreptul unui conducător de a lua
decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor
organizaţionale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formală, întrucât ea este conferită
conducătorului în virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. Deci autoritatea
formală este asociată funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare. Reversul funcţional a
autorităţii formale este legitimitatea, aceasta semnificând măsura (variabilă) în care o
persoană (un grup de persoane)acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin
decizii luate în afara sa (de către conducător, de către cel investit cu autoritate). Autoritatea
împreună cu legitimitatea definesc “puterea instituţionalizată”, puterea a cărei exercitare este
guvernată de normele şi de regulile organizaţiei.
Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei
conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei),
puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul
altora fără consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul acestora.
Puterea se poate deci lipsi de consimţământul subordonaţilor, impunându-se prin diverse
mijloace coercitive, prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz,
consecinţele pot fi negative, eficienţa organizaţională este în descreştere, iar subordonaţii pot
dezvolta, în compensaţie, strategii şi tehnici de autoprotejare şi de “sabotare” a
conducătorului. Problema autorităţii – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analiză şi din
perspectiva relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membrii ai
organizaţiei, din acest punct de vedere fiind cu putinţă distincţia între autoritatea directă,
auxiliară şi cea funcţională.
Autoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite poziţii de
conducere, dau ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi; ea se realizează în sens
descendent, de la vârful ierarhiei organizaţionale spre bază, şi implică responsabilitatea
directă pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spaţiul anglo-saxon, “staff authority”,
semnifică autoritatea “staff-ului, a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa
acordată conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în
organizaţiile moderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol
de susţinere a “personalului de bază”, de conducere.
Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată
la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în
exercitare au condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. Sursele
de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de
personal. Autoritatea directă este legitimată prin funcţia deţinută, în timp ce autoritatea
auxiliară este bazată pe competenţa profesională a specialiştilor. Adesea conflictul este
potenţat şi de diferenţele de vârstă şi generaţie profesională, de conservatorismul unora sau
forţa imaginativă, novatoare a altora. Riscurile unor relaţii conflictuale pot fi depăşite, în cea
mai mare măsură, de organizarea comunicării interumane, de existenţa unui flux consistent
şi biunivoc de comunicare profesională, de realizare a unui echilibru funcţional între decizii
(ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza asumării de către fiecare categorie în parte a
răspunderii ce-i revine.
Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament
într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată la o anumită
perioadă de timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de
capacitatea realizării unor expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei
organizaţionale. Autoritatea funcţională este un caz particular de delegare a autorităţii (către o
persoană şi doar pentru o fază a procesului).

117
În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător
distribuie subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Deşi
orice organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă, atât conducătorii cât şi conduşii
manifestă, din raţiuni diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de acceptarea
delegării autorităţii.
Reticenţele conducătorilor se explică atât prin dorinţa evitării unor performanţe
scăzute din partea subordonaţilor, prin tendinţa de a evita pierderea de timp pentru a le explica
subordonaţilor ceea ce au făcut, cât şi prin supoziţia conducătorilor că subordonaţii sunt deja
specializaţi în anumite domenii, lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă
necesare pentru domenii, lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare
pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea rezerve (reticenţe) ale conducătorilor reflectă
dorinţa evitării unor pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen
lung (exprimate în plafonarea şi indiferenţa subordonaţilor).
Rezistenţa subordonaţilor faţă de delegarea autorităţii rezultă din teama de a nu greşi şi
din sentimentul, întâlnit adesea, că ei sunt deja încărcaţi cu foarte multe sarcini, fără a mai
dori, drept urmare, altele în plus. Practic, după cum constată R.M.Hodgets, “subordonaţii care
doresc să exercite autoritate, fie îşi vor încuraja şeful să le-o delege, fie vor prelua pur şi
simplu prin realizarea sarcinilor. În mod similar, cei care nu vor să le fie delegată autoritatea
vor refuza pur şi simplu să o accepte.” Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de
distribuire a responsabilităţii şi răspunderii.
Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei
organizaţii de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate.
Responsabilitatea funcţionează ca datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele
mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi, prin aceasta, este o condiţie necesară pentru realizarea
eficientă a obiectivelor organizaţiei.
Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi conducător, fiecare membru al
organizaţiei fiind obligat să dea seama în faţa superiorului său de modul în care şi-a exercitat
atât responsabilitatea cât şi autoritatea ce i-au fost delegate.
În mod natural, nici responsabilitatea, nici răspunderea nu pot fi delegate: H. Hicks
arată însă că “oamenii, la toate nivelurile, pot încerca să-şi maximizeze propria autoritate şi
putere. În acelaşi timp, ei pot încerca să-şi diminueze propria responsabilitate şi răspunderea”,
una din cele mai importante probleme ale conducătorului fiind astfel de a realiza un echilibru
acceptabil între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atât pentru ele însuşi, cât şi
pentru subordonaţii lui.
Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi
descentralizării acestora. Practic, sunt avute în vedere procesele decizionale şi de control; în
linii mari, se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când numărul deciziilor
importante adoptate la nivelurile de bază este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un
grad scăzut de control. Prin compararea centralizării şi descentralizării, rezultă că nici una
dintre ele, privite în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere
proporţii optime între centralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei
organizaţii; având în vedere că organizarea, ca funcţie a conducerii, vizează dezvoltarea unei
structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea
eficientă a scopului organizaţional, pot fi ordonate principiile organizării:
a) principiul coordonării, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al
organizării; în virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate
organizaţională să-şi înţeleagă cu claritate atât propria funcţie celorlalte componente ale
organizaţiei, simultan impunându-se nevoia de comunicare eficientă între componente şi între
acestea şi conducătorul organizaţiei;
b) principiul delegării autorităţii;

118
c) principiul echilibrului între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere;
d) principiul unităţii de comandă, care se referă la necesitatea ca fiecare subordonat să
răspundă doar în faţa unui conducător (a unui superior); în caz contrar apar confuzii, situaţii
de indisciplină şi de implicare scăzută sau chiar de non-implicare a subordonaţilor în
realizarea sarcinilor.

5) Motivarea
Funcţionarea organizaţiilor este condiţionată de existenţa şi manifestarea în interdependenţă a
trei suporturi: suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului şi
direcţionarea acestuia prin decizii conforme scopului final), suportul organizării (prin care
sunt articulate , cum arătam, structurile şi procesele de implementare a deciziei) şi suportul
motivaţional (prin care este angajată direct acţiunea umană, fiind avute în vedere motivaţiile
prin care acţiunea, munca oamenilor pot fi susţinute şi stimulate).
Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea
oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse, pentru a
acţiona pozitiv şi eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaţiei. Depistarea şi
utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acţiunea convergentă, orientată spre
obiectivele organizaţiei, a unor oameni extrem de diverşi constituie problema centrală a
motivaţiei ca funcţie a conducerii. În această perspectivă, sunt utile întrebări precum: - De ce
muncesc oamenii? - De ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate, performanţă,
intensitate şi nu altele? - Care este legătura dintre motivaţia muncii şi rezultatele acesteia?
etc.
Munca este o activitate prin excelenţă umană, omul fiind singura vieţuitoare capabilă
de acţiune transformatoare conştientă, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente şi
care pot fi “culese” din natură. Acest adevăr general este incontestabil, dar din el nu decurge
cu obiectivitate că toţi oamenii au aceeaşi dorinţă de muncă sau că realizează munca în ritmuri
şi cu intensităţi egale. Diferenţierea în muncă se explică prin acţiunea diferenţiată a factorilor
motivaţionali. Aceştia sunt în mod obişnuit grupaţi în două categorii: nevoi (trebuinţe) şi
interese (aspiraţii, scopuri, idealuri).
Forţa motivaţională cea mai intensă şi mai lesne vizibilă o realizează trebuinţele;
satisfacerea trebuinţelor este o condiţie esenţială pentru menţinerea echilibrului sistemului
vieţii umane, cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) şi
subsistemul personalităţii omului. În chip firesc, gama trebuinţelor umane este variată, de la
cele fiziologice şi psihologice până la cele sociale şi culturale. Una din cele mai cunoscute
ierarhizări a trebuinţelor umane, potrivit urgenţei şi forţei imperative de satisfacere a acestora,
a fost elaborată de psihologul Abraham Maslow. Acestea sunt grupate în cinci mari categorii:
a) trebuinţe fiziologice (de hrană, adăpost, apă, aer etc);
b) trebuinţe de securitate fizică şi socială (de protecţie faţă de factori negativi din
mediu – foc, accidente, insecuritate economică, dependenţa de alte persoane etc);
c) trebuinţe de afecţiune şi apartenenţă socială (nevoia de a fi înconjurat de afecţiunea
familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te acceptă şi care îţi conferă
confortul psihosocial);
d) trebuinţe de afirmare şi recunoaştere socială (nevoia de stimă din partea celorlalţi,
de manifestare activă a propriei personalităţi);
e) trebuinţe de dezvoltare a personalităţii, de afirmare liberă şi independentă a
propriilor capacităţi de creaţie.
Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care debutează cu
trebuinţele elementare, de natură fiziologică şi de securitate şi continuă cu cele psihosociale şi
de autorealizare. În viziunea lui A. Maslow, numai atunci când au fost satisfăcute nevoile
situate într-o clasă inferioară este posibil să acţioneze cele care aparţin unui nivel superior.

119
Există, consideră A. Maslow, o dinamică a interacţiunii nevoilor, în sensul că satisfacerea
unora este de îndată de declanşarea altora, care îndeamnă omul la noi acţiuni de satisfacere a
acestora.
În esenţă, orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu – se manifestă printr-o stare
subiectivă tensionată, care apare drept cauză a unei acţiuni menite să elibereze tensiunea (să
detensioneze individul) atunci când s-a obţinut rezultatul dorit.
Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii
corecte a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se
constituie ca urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă
(externă). În acest sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de învăţătură etc)
este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de
percepere a muncii în exteriorul individului (persoanei) care munceşte. Atât starea internă cât
şi cea exterioară se prezintă individului ca fiind caracterizate prin anumite forţe sau însuşiri.
Intensitatea unui motiv este determinată de combinarea forţelor pozitive şi negative, interne şi
externe. Pentru a pune în evidenţă modul de combinare a acestor forţe s-a considerat că orice
motiv al muncii, este structurat prin trei dimensiuni corelate: valenţa, aşteptarea (sau
expectanţa) şi instrumentalitatea.

Valenţa este rezultatul modului de valorizare a muncii de către o persoană. Munca este
investită cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie îi sporesc atracţia, fie
potenţează indiferenţa sau respingerea. Spre pildă, antrenarea unui individ într-o nouă
activitate poate fi atractivă prin posibilitatea de sporire a remuneraţiei sau indiferentă, prin
lipsa de efecte benefice (noutate, câştiguri sporite etc.), dar şi respingătoare prin creşterea
efortului ce urmează a fi depus. Fiecărei consecinţe i se atribuie anumite valori pozitive şi/sau
negative, care prin însumare determină o anumită valenţă.
Aşteptarea vizează relaţia dintre proiectul unei activităţi şi şansa individului de a o
realiza cu succes. Astfel, dacă un individ nu se percepe pe sine ca fiind în măsură să
desfăşoare cu succes o activitate sau se aşteaptă să nu fie recompensat corespunzător pentru
îndeplinirea unei noi sarcini, atunci forţa rezultată este nulă, iar individul nu este motivat să
muncească. Instrumentalitatea este dată de măsura în care rezultatele aşteptate şi obţinute
conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare.
Deşi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), acţiunea
acestora nu este, în mod obligatoriu, nici simultană, nici convergentă, nici realizată cu
intensităţi şi valori egale. Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de
valorile negative ale alteia, fapt ce poate duce la anularea forţei unui motiv; identificarea
structurii interne a motivului (a unui factor motivaţional în general) permite analiza tipologiei
motivaţiei muncii, evidenţierea tipurilor posibile de motivare a muncii.
Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu
activitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincţia între motivaţia extrinsecă
(sursa tensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă (factorii
motivaţionali ţinând de însăşi natura muncii).
Motivaţia extrinsecă îmbracă, în mod obişnuit, forma unor tensiuni subiective generate
de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă,
evitarea mustrării sau a pedepselor etc. motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale
care pot fi atât pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În
consecinţă, motivaţia extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică, vizând dobândirea de
beneficii sau utilităţi rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativă (manifestându-
se prin reacţii de aversiune faţă de consecinţele neplăcute ale unor sancţiuni administrative,
penalizări economice sau profesionale). Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a
muncii, în virtutea căreia munca nu mai este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii,

120
devenind un scop al existenţei omului, o valoare care mobilizează potenţialul uman, o
trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.
În diacronie, a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi performanţă și
importanţa intesităţii motivaţiei, admiţându-se că nici supramotivarea, nici submotivarea nu
sunt productive (Yorkers şi Dodson introducând ideea de optimum motivaţional, potrivit
căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul de dificultate a sarcinilor).
În principiu, cu cât creşte gradul de dificultate a sarcinilor, cu atât descreşte intensitatea
optimă a motivaţiei şi invers; altfel spus, cu cât este mai greu să se realizeze o intensitate
optimă a motivaţiei. Din perspectiva conducerii organizaţiilor, corelaţiile practice dintre
tipurile de motivaţie şi performanţă se realizează astfel:
a) motivaţiile intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât
motivaţiile intrinseci;
b) motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman decât cele
extrinseci negative;
c) autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea
şi menţinerea unei stări optime a motivaţiei;
d) totodată, trebuie avut în vedere că optimul motivaţional are o dimensiune personală
şi una grupală; performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a
orientărilor motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă.
Unul din cei mai puternici factori proporţionali ai performanţei (un factor extrinsec
pozitiv) este remuneraţia). În general, rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al
performanţei în muncă iese în evidenţă în trei domenii interdependente:
- modul de măsurare a performanţelor, care se realizează prin utilizarea unor
instrumente şi criterii obiective (nivelul productivităţii muncii, al eficienţei, al respectării
criteriilor de calitate etc.) şi subiective (aici incluzându-se evaluările făcute de superiori
asupra importanţei muncii prestate, rolul oamenilor în ierarhia organizaţională etc);
- conţinutul remuneraţiei cuprinde, în corelaţie şi în diverse proporţii: creşteri sau
reduceri progresive ale salariului proporţional cu nivelul performanţelor, atribuirea de prime
sau gratificaţii pentru depăşirea anumitor praguri de performanţă; oferirea unor facilităţi
sociale (concedii, locuinţe etc);
- distribuirea remuneraţiei poate fi realizată individual, pe grupuri sau formaţiuni de
lucru; dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicată sau secretă, fixă (pe lună sau pe an)
sau variabilă (salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere).
Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea eficientă a
strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au în vedere posibilităţi şi acţiuni precum:
a) Potenţarea încrederii oamenilor în ei înşişi, în condiţiile în care oamenii lipsiţi de
încrederea în sine, tind să se angajeze în munci simple, necompetitive, fiind slab motivaţi.
Practic, sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă, oamenii
descoperindu-şi capacităţile individuale şi având mai mult încredere în ei înşişi. Pe această
cale, se trece treptat de la motivaţia extrinsecă mai slabă, la motivaţia intrinsecă.
b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive faţă de muncă. Atitudinile faţă de muncă – arată
Mihaela Vlăsceanu – sunt contagioase, adică au proprietatea de a iradia în grup, de a se
transmite de la o persoană la alta, mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de persoane cu
poziţii prestigioase şi cu forţă reală de influenţare. Acest scop este realizat mai ales printr-o
distribuire pe bază de merite (meritocratică) a recompenselor în funcţie de performanţele
obţinute în muncă.
c) un rol important îl are întâmpinarea aşteptărilor oamenilor şi realizarea scopurilor
acestora. Cu cât o activitate se află în concordanţă cu aşteptările şi scopurile individuale, cu
atât este mai probabil ca motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate.

121
d) De regulă, există un raport de dependenţă între motivaţia muncii, studiile
profesionale şi ciclurile de viaţă ale oamenilor şi schimbările în producţie şi tehnologii.
Strategiile de motivare trebuie să ţină seama de vechimea în muncă, de experienţa
profesională, de motivarea tinerilor prin încurajarea iniţiativei şi a vârstnicilor prin
valorificarea experienţei ş.a.m.d.
e) Competiţia este unanim recunoscută ca având o funcţie motivaţională deosebit de
importantă. Competiţia se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul
aceleiaşi organizaţii pe baza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere. Este extrem
de important ca prin competiţie să nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri, ci,
dimpotrivă, aceasta să fie susţinută, potenţată. Strategiile de motivare se aplică diferenţiat, în
funcţie de specificul fiecărei organizaţii, neexistând o strategie unică, universal aplicabilă.

6) Controlul

Controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre elementele unui sistem


şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin; necesitatea controlului
rezultă din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în funcţionarea unui sistem, a unei
organizaţii, prin care îi este ameninţată identitatea (integritatea) şi funcţionarea optimă. În
organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens; în calitate de
control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global.
La nivel sectorial şi de etapă controlul se impune ca instrument tactic, prin care
conducerea (echipa de conducere, conducătorul) asigură supravegherea şi menţinerea
condiţiilor de funcţionalitate optimă în munca subordonaţilor şi urmăreşte dobândirea la
parametrii proiectaţi de etapă, parţiale, ale acţiunii productive a membrilor organizaţiei.
În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului
de control, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla
şi coordona eficient un conducător.
Majoritatea autorilor clasici – observă Mihaela Vlăsceanu – au sugerat că pentru
obţinerea unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control (câţiva
subordonaţi care să răspundă în faţa unui conducător). Spre pildă, în perioada interbelică,
Graicunas considera că nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte subordonaţi.
Ulterior s-a admis că nu există un interval optim în general (ideal) de control, că atât
intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi dezavantaje (intervalele mici facilitează
controlul, dar complică ierarhia organizaţională şi invers pentru cele mari).

122
V. 10. Liderul organizaţiei. Prin lider (engl.: “leader”=conducător, to leade= a conduce)
este desemnată persoana care exercită puterea, autoritatea sau o mare influenţă în cadrul unor
grupuri sociale de diverse mărimi (naţiuni, comunităţi, organizaţii etc.). Atributul fundamental
al liderului este exercitarea funcţiei de conducere (în principal adoptarea deciziilor).
Conducerea şi conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile despre om şi
societate. “Inventarea organizaţiei” este stimulată cu lansarea socială a eforturilor de
conducere a grupurilor, a “alcătuirilor umane”, cu propulsarea în prim-planul vieţii sociale a
figurii enigmatice a conducătorului. Încercările de desluşire atât a actului (conducerea), cât şi
a actorului (conducătorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigaţie
îi este tocmai analiza organizaţională, articularea unei viziuni unitare privind conducerea şi
agenţii conducerii în temeiul perspectivei organizaţionale integratoare. Analiza
organizaţională integrează demersul privind conducerea organizaţiei într-un complex
problematic ce reuşeşte performanţa organizaţiei, starea organizaţiei şi procesualitatea
acesteia.
În acest context, conducerea organizaţiei relevă două dimensiuni distincte, strâns
corelate: orientarea, preocuparea pentru sarcină, pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei şi (pe de altă parte) orientarea spre oameni, spre relaţiile interumane şi
starea organizaţiei. Derivând din modele explicative diferite asupra organizaţiei, cele două
orientări impun un raport de echilibru. Obiectivele esenţiale pentru viaţa organizaţiei se
realizează doar prin oameni, prin acţiunea acestora. Cuplarea funcţională a oamenilor cu
obiectivele constituie tocmai sarcina de bază a conducerii şi conducătorului. Sub această
latură se cer a fi “judecate” şi funcţiile conducerii – cele devenite clasice: planificarea,
organizarea, comanda, subordonarea, motivarea şi controlul.
Într-un sens mai larg, trebuie remarcat că orientările moderne privind organizaţia şi
eficacitatea organizaţională se susţin printr-o deplasare a abordării dinspre indicatorii de stare
spre indicatorii de proces. Managementul organizaţional asertează tot mai explicit şi
convingător faptul că managementul organizaţiei moderne nu acţionează doar pentru
obţinerea performanţei preconizate, ci şi, cel puţin în egală măsură, pentru menţinerea şi
dezvoltarea capacităţii organizaţionale de a obţine performanţa. Pentru aceasta, tot mai mult,
în prim plan se află dezvoltări teoretice şi experimentale privind adoptarea, flexibilitatea şi
sănătatea organizaţională. Organizaţia ca atare este tot mai mult văzută ca o structură de tip
“probleme – solving”, performanţa ei devenind nu doar din măsura în care produce ceva
(bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a rezolva problemele
generate de medii înglobate tot mai dinamice.
Prin prisma acestor exigenţe se proiectează şi profilul conducătorului, în această
perspectivă esenţială fiind tot “paradigma eficacităţii”, sau capacitatea conducătorului de a
construi şi susţine puterea de performanţă a organizaţiei. Stilurile “clasice” de conducere,
stilul de management, cu perspectiva sa structural-funcţională şi preponderent macro-
organizaţională şi stilul leadership, cu dezvoltările sale prioritar umane şi interumane, se
contopesc în orientarea stilului adaptiv. “Dilema organizaţională” nu poate fi depăşită decât
prin echilibru, printr-o permanentă şi lucidă adaptare la condiţiile schimbătoare ale mediului
social.
În perimetrul organizatiilor militare, de exemplu, apar frecvent situaţii care cer
rezolvări diferite şi conduite diferite ale conducătorului, determinând atât accente spre sarcini
sau spre oameni, cât şi îmbinarea preocupării pentru sarcină cu cea pentru oameni şi relaţii.
Idealul unui “conducător ideal” si al “celui mai bun stil de conducere” este neproductiv,
esenţial este ca proiectarea conducătorului, fundamentarea şi realizarea sa educaţională să
ofere “răspunsuri” optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajează.

123
Conducătorul sub impactul proceselor sociale globale

Este tot mai evident că proiectarea conducătorului şi realizarea sa educaţională se realizează


sub influenţa puternică a proceselor şi tendinţelor sociale globale, acestea generând, în fiecare
etapă, un profil distinct al conducătorului. În ultimă instanţă, evoluţiile în teoria organizaţiilor,
în management, în genere în ştiinţele conducerii, sunt determinate şi explicabile tocmai prin
raportarea la ansamblul acestor tendinţe.
a) Lumea postbelică, societatea sfârşitului de veac şi de mileniu sunt, cu certitudine,
marcate de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schimbarea este globală,
întemeindu-se pe şi antrenând schimbări sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbării ca
atare a devenit o dominantă a acţiunii manageriale şi a pregătirii educaţionale a
conducătorului.
b) tendinţa scientizării acţiunii umane, a profesionalizării de nivel ştiinţific a actelor
productive este, de asemenea, incontestabilă.
c) Drept urmare, asistăm la universalizarea educaţiei. Sfidarea mileniului al treilea
va fi, cu foarte ridicată probabilitate, “sfidarea educaţională”.
d) Rigorile de enormă complexitate cu care este şi va fi confruntat “omul
organizaţional” determină “profesionalizarea conducerii”. Dincolo de tipul şi complexitatea
organizaţiilor, conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiţii şi al
empirisului. Fără să le excludă, conducătorul modern se profesionalizează prin ştiinţă, prin
învăţarea conducerii.
e) Nu în ultimul rând, conducerea şi conducătorul în lumea modernă se subordonează
şi îşi ghidează actele (sau cel puţin aşa ar fi normal să fie) potrivit unei table de valori.
Imperativul moral nu este mai actual decât oricând. Organizaţiile conduse sunt organizaţii
umane, ele tinzând spre realizarea unor scopuri, în esenţa lor, umane. Nu întâmplător, pe
coordonatele acestor tendinţe, sunt detectabile şi evoluţiile, dintre cele mai noi, în ştiinţe
consacrate conducerii şi conducătorului.

Evoluţii în teoria organizaţiilor şi un nou orizont în formarea conducătorului În logica


schimbării globale, a “noilor presiuni” asupra organizaţiei este necesară înregistrarea unora
din cele mai noi tendinţe vizând conducerea şi conducătorul.
a) La o privire atentă dominantă în demersurile teoretico-aplicative de “modelare” a
conducerii este preocuparea pentru spaţiul de graniţă dintre organizaţie şi mediul exterior,
gestionarea” condiţiilor de graniţă” impunându-se tot mai mult ca o acţiune de prim plan.
b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri, că principala problemă
cu care este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este acum cea a adaptării la
presiunea externă şi la schimbare.
Dacă organizaţia este văzută ca fiind capabilă să rezolve probleme, cu structuri
“organice”, atunci aprecierile despre eficacitate trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători
statice ale rezultatului organizaţiei, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care
organizaţia abordează noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla măsurare a eficienţei sau
satisfacţiei organizaţionale, sau măsurarea performanţei organizaţinale la un moment dat nu
pot oferi informaţii valide în legătura cu sănătatea organizaţiei. O organizaţie poate fi
fundamental sănătoasă, în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia
membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele luni; ea poate fi nesănătoasă, chiar dacă
performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai ari faţă de ultima lună. Starea sănătoasă a unei
organizaţii este dată de abilitatea de a face faţă schimbării, de a face faţă viitorului, iar măsura
sănătăţii este flexibilitatea de a învăţa din experienţă, libertatea de a te schimba odată cu
schimbarea circumstanţelor interne şi externe, individuale sau grupale.

124
Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au l-au generat îl
perpetuează, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. De exemplu, este
posibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie
adecvată atunci când sunt luate în considerare noile cerinţe ale pieţei; este astfel posibil ca
moralul sau orice altă măsură a factorului uman să scadă în această perioadă. De fapt,
menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională
pentru sănătatea organizaţiei.
Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se
confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţiile în schimbare şi a
adaptării la presiunile eterne. Şocul schimbării presează organizaţiile din cauza
interdependeţei crescute dintre propriile condiţii de graniţă în schimbare şi societate şi
fundamentarea tot mai puternică pe cunoaşterea ştiinţifică. Modalităţile tradiţionale folosite
pentru a măsura eficacitatea organizaţională nu reflectă adecvat determinările reale ale
succesului şi sănătăţii organizaţionale. Mai mult, aceste criterii ale performanţei şi satisfacţiei
măsoară rezultatul static, într-o anumită secvenţă de timp. Aceste măsurători statice şi
discontinui nu funcţionează viabilă a sănătăţii, deoarece nu ne spun nimic despre procesele
prin care organizaţia face faţă problemelor sale. Rezolvarea problemelor solicită diagnostic,
elaborarea planurilor de acţiune, implementarea şi evaluarea acţiunilor planificate. Fiecare din
aceşti paşi solicită un mod specific de a înţelege organizaţia, din care decurge o metodologie a
conducerii organizaţionale. Prioritare în acest sens, sunt “stăpânirea activă a mediului”;
constituirea identităţii de sine” a conducătorului, înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor
dintre conducător – conducere – organizaţia condusă.
c) Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia
divergenţelor şi a conflictelor, spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de
inadaptabilitate, de rezistenţă la schimbare. Noul concept al sănătăţii organizaţionale include
şi dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc, acestea fiind valori
funcţionale inevitabile proceselor de schimbare.
d) Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea şi adaptabilitatea, conducătorul îşi
remodelează matricea costitutivă şi formativă. Modelul prestaţiei sale profesionale tinde tot
mai mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul devine un analist. Managerul în genere,
nu în ultimul rând conducătorul organizaţiei militare, îşi asumă drept atribuţii funcţionale:
înţelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaţional. În
arsenalul acţiunii sale sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul
critic, atitudinea experimentală.
e) Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi accente.
Fireşte, au fost şi sunt importante rolurile interpersonale, informaţionale şi cele decizionale. În
cadrul acestora, ca reacţie la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare
dimensiunea inovatoare a acţiunii manageriale. Este simptomatic şi benefic faptul că
managerul care doreşte(dator fiind, în fond) să inoveze, iniţiază un proiect şi îl obligă pe
ceilalţi să se raporteze la el. Angajarea pe creaţie a organizaţiei(deloc simplă, deloc lesne de
iniţiat şi condus)este obţinută ca reacţie la iniţiative de execuţie.
f) Angajarea în inovare, în creaţie solicită managerului o atitudine adecvată faţă de
obişnuinţele existente (propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce alcătuiesc reţeaua umană a
organizaţiei). Transformarea obişnuinţelor, a “mixturii” de cunoştinţe, abilităţi şi dorinţe din
care acestea sunt constituite, semnifică o schimbare (atunci când este nevoie) a paradigmelor
care modelează actele agenţilor oricărei profesii, o schimbare profundă, existenţială.
Schimbarea existenţială şi perceperea ei – consideră Stephen Covey în “Cele şapte
obişnuinţe ale oamenilor eficienţi” - reprezintă un proces ascendent. Schimbarea existenţială
transformă percepţia, care la rândul ei modifică existenţa şi aşa mai departe, realizându-se o
dezvoltare într-o spirală ascendentă. Lucrând asupra cunoştinţelor, deprinderilor şi dorinţelor

125
se poate penetra pe nivele noi de eficienţă personală şi interpersonală, aceasta însă doar în
măsură în care se renunţă la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate
autentică la început, şi tot mai mult de pseudo-securitate odată cu îngheţarea obişnuinţelor în
formele lor primare mai mulţi ani.
g) S-a spus cu îndreptăţire că “dacă vrei moralitate într-o organizaţie, trebuie căutat un
şef moral”, sugerându-se astfel, plastic şi concentrat, importanţă vitală a “nucleului etic” al
acţiunii manageriale. Edificarea unui mediul organizaţional etic impune un “filtru axiologic”
în raport cu toate deciziile, practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei. Prioritar, se
impun terapiei etice:
- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau
minimalizarea distincţiei dintre “bine” şi “rău”(asta în situaţia când, mult mai grav, se
procedează cu brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);
- manifestarea distorsionată a “sindromului loialităţii”, ataşamentul faţă de organizaţie
intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr : sunt poate una din căile cele mai sigure de a
submina din interior o organizaţie, falsă “solidaritate de grup “ generând direct şi ireversibil
“implozia” organizaţională;
- nu mai puţin nocivă este obsesia imaginii; adevărul este răstălmăcit, scopurile de
perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul “percepţiei imediate”, al prestigiului
facil;
- aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului,
susţinerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizaţiei.

h) În concluzie, noile presiuni ale mediului profesional şi social global impun


organizaţiei şi conducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale ( care pot genera
structurii distincte în cadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea – dezvoltarea
.Schimbarea şi permanenta adaptare în toate dimensiunile şi în ansamblul implicaţiilor
posibile ( de la pregătirea profesională până la aspectele morale ) nu pot rezulta decât din
cunoaşterea riguroasă şi construcţia prospectivă lucidă.

Reprezentarea socială a conducătorului Universalitatea educaţiei şi profesionalizarea


conducerii generează fundamente şi exprimă tendinţe în pregătirea conducătorului, în
construcţia educaţională a managerului. Construcţia prospectivă a conducătorului, organizaţiei
moderne se realizează în temeiul unor dominante educaţionale:
a) Competenţa de conducător, capacităţile specifice conducerii nu sunt înnăscute.
Există incontestabil unele trăsături de personalitate favorizate actului conducerii şi carierei
manageriale. În afara introducerii într-un regim de dezvoltare, de educare sistematică, de
construcţie educaţională, acestea rămân simple premise latente, simple potenţialităţi.
Includerea şi manifestarea adecvată a “oamenilor organizaţionali” în spaţiul conducerii
solicită calităţi şi o pregătire specifice (nici măcar statutul de “bun subordonat” nu este o
garanţie în sine pentru un viitor bun conducător).
b) Drept urmare, în lumea modernă formarea conducătorilor este una din cele mai
presante şi responsabile finalităţi ale educaţiei. După cum s-a remarcat, “şcolile de
management” (atât şi aşa cum există) vor demara o serioasă pregătire a managerului atunci
când formarea abilităţilor va avea un loc important alături de învăţarea cognitivă. Fără nici o
îndoială, managerul în devenire trebuie să asimileze mult material cognitiv de bază. Dar, cum
plastic s-a spus – “învăţarea cognitivă îl dezvoltă pe manager la fel ca pregătirea teoretică pe
înotător” Cu alte cuvinte, competenţa de conducător nu poate rezulta decât dintr-un
învăţământ aplicativ, din practică (prin situaţii reale sau simulate) urmate de feed-back.
“Şcolile de management”, învăţământul managerial în şcolile superioare au sarcina de a
identifica abilităţile necesare viitorilor manageri, de a proiecta şi desfăşura strategii adecvate

126
de învăţare (preponderent aplicative), de a evalua şi a oferi sistematic subiecţilor învăţării
informaţii sistematice despre performanţa obţinută.
c) În ultimă instanţă, conducătorul se formează prin convergenţa a trei vectori
exprimând rezultanta de sinteză a acestora:
- “a şti”, prin forţa căruia sunt întemeiate procesele cognitive, conducătorii
vertebrându-se într-un univers informaţional în expansiune, fiind presaţi şi asumându-şi rolul
de a prelua selectiv, critic, informaţia existentă şi de a crea informaţia nouă, de a distribui
eficient informaţia, de a comunica, fără perturbări, în actele conducerii;
- prin ultimele aspecte circumscrise vectorului “a şti” deja este vizibilă trecerea în
spaţiul vectorului “a face”, norma tuturor demersurilor manageriale fiind acţiunea eficientă
(în condiţiile multiplicării, nuanţării şi umanizării criteriilor acţiunii eficiente, praxiologia
anunţând promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii promiţătoare şi fertile
dezvoltări tocmai în aceste direcţii);
- în corolar, “a fi” condensează însăşi fiinţa existenţială a conducătorului, matricea
exprimării sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-acţionale prin care conducătorul se
exprimă social drept agent al unei acţiuni sociale distincte – conducerea. Pe treapta “a fi”
conducătorul finalizează devenirea educaţională, atingând plenitudinea lui “este”. Formarea,
în ciclul ei fundamental, este “încheiată”. Conducătorul a fost format, el este, se manifestă ca
atare. De aici încolo depinde de abilitatea, de ştiinţa conducătorului de “a fi în schimbare”, de
a învăţa schimbarea, de a o provoca şi dirija, de a o conduce, ca agent esenţial al dezvoltării
organizaţiei.

Personalitatea liderului5
Donelsol R. Forsyth, în Introducere în dinamica grupului, analizeaza conducerea a intrigat
timp îndelungat pe observatorii comportamentului uman. În opinia autorului, în acest domeniu
s-au acumulat, în timp, o serie de idei erodate, cale mai frecvente dintre acestea fiind:
a) “Conducerea este puterea asupra altora”; bunii conducători sunt capabili de
manipularea, controlul şi forţarea subordonaţilor la spunere. Totuşi, a te referi la lideri ca
indivizi care influenţează pe alţii prin dominaţie şi coerciţie pare a fi incorect. În schimb,
termenul lider ar trebui rezervat acelora care acţionează în cele mai bune interese ale grupului,
cu consimţământul acestui grup. Conducerea este o formă de putere, dar cu oameni mai
degrabă decât asupra oamenilor; ea reprezintă o relaţie reciprocă între conducător şi
condus.
b) Unii oameni sunt “născuţi conducători”. Henry Ford a remarcat odată că a
întreba “Cine ar trebui să fie şef?” este la fel cu a întreba “Cine ar trebui să fie tenor într-un
cvartet?” Evident, doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. El sugera că abilitatea de a
conduce decurge dintr-o colecţie de calităţi ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei. Cu
alte cuvinte, abilitatea de a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta
– care există la unii şi lipseşte altora… Totuşi, cercetările au invalidat concepţia lui Ford
despre lideri înnăscuţi, indicând mai degrabă că abilitatea de a conduce este câştigată prin
practică.
c) “Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului de lider înnăscut este că
un lider bun într-o anume situaţie se va dovedi un bun lider şi în altă situaţie. Se subevaluează
influenţa circumstanţelor în determinarea eficienţei liderului. Experienţa nu confirmă această
concepţie.
d) “Liderii buni sunt plăcuţi”. Conducerea este totuşi mai mult decât un concurs de
popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie să fie cel mai plăcut

5
Cf. Serge Moscovici – Cap. IV Psihologia șefului carismatic, in Psihologia socială sau mașina de fabricat
zei, Iasi, Ed. Univ.Al.I. Cuza, 1994

127
membru al grupului întrucât, în multe situaţii, activităţile liderului nu vor produce satisfacţie
şi mulţumire unor membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afecţiune nu este
caracteristica cheie a unui lider.
e) “Grupurile preferă să fie fără conducători”. Deşi, în anumite circumstanţe,
grupurile pot funcţiona bine fără lideri, totuşi, când sarcinile grupului devin mai complicate şi
nevoia de coordonare creşte, satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă acesta
este condus. Fireşte, chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democraţia participativă
sau conducerea distributivă pot fi mai puţin eficiente, în anumite situaţii, decât o formă de
conducere mai autoritară, mai centralizată. Să presupunem, consideră autorul american
invocat mai sus, că, în fond, conducerea este un proces reciproc în care unui individ i se
permite să influenţeze şi să motiveze pe alţii pentru a facilita atingerea unor obiective de grup
şi individuale mutual satisfăcătoare. Astfel:
- conducerea este o relaţie reciprocă, implicând liderul, care orientează, ghidează şi
facilitează comportamentul grupului şi subordonaţii, care acceptă sugestiile liderului;
- conducerea este un proces de influenţă legitimă, mai degrabă decât o calitate a unei
persoane;
- dreptul de a conduce este, în cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de
către unii sau toţi membrii grupului;
- conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie
în atingerea obiectivelor grupului;
- relaţia lider-membru este o interacţiune cooperativă, întrucât ambele părţi se ajută
reciproc în atingerea unor obiective comune.
Referitor la conducere ca atare, trebuie să se răspundă – consideră D.B. Forsyde – la
trei întrebări fundamentale:
- “Cine este cel mai puţin probabil să devină lider?”
- “Când au nevoie grupurile de lider?”
- “Ce fac liderii?”
Desigur, liderii îşi câştigă poziţiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere, numire,
recunoaştere de către grup), dar procesul de selecţie nu este arbitrar; dimpotrivă, un număr de
factori specifici determină care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest
proces de formare şi impunere a conducătorului este deopotrivă predictibil şi inteligibil. Deşi
nu se pot trage concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu comportamentul
de conducere, totuşi unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de conducere
decât altele. Au fost identificate, arată Donelson R Forsyth, câteva asemenea corelaţii:

Caracteristica de personalitate Tipul de relaţie: Pozitivă

Dorinţa de realizare
Adaptabilitatea
Atenţia
Ascendenţa
Atractivitatea
Dominanţa
Balanţa emoţională
Energia
Extroversiunea
Naturaleţea

128
Responsabilitatea
Încrederea în sine
Sociabilitatea

Alte trăsăturii personale ale conducătorului pot fi:

a) Înălţimea şi greutatea. Aşa cum sugerează înţelepciunea populară, liderii tind să


fie uşor mai înalţi ca subordonaţii lor. Dar, evidenţa arată că, în mod cert, înălţimea nu este o
cerinţă preliminară pentru conducere.
b) Vârsta. Deşi studiile sugerează că liderii, în situaţiile informale, pot fi mai în
vârstă, mai tineri sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor, studiile asupra conducerii politice
sau în afaceri sugerează că cei în poziţii de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă.
În genere, se consideră că “organizaţiile tind să se bazeze pe cunoştinţele
administrative şi demonstrarea succesului care vin odată cu experienţa şi vârsta. Mai mult,
dacă membrii grupului presupun că vârsta este un indicator al înţelepciunii, experienţei şi
capacităţii, atunci este probabil ca ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”.
c) Inteligenţa. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenţi decât membrul
mediu al grupului, dar o discrepanţă prea mare poate introduce probleme de comunicare şi
încredere în interiorul grupului.
Deşi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili şi eficienţi, grupurile
lor pot simţi că diferenţe mari între abilităţile intelectuale se pot transla în diferenţe mari între
interese, atitudini şi valori. Prin urmare, deşi inteligenţa înaltă poate însemna conducere,
calificată, nu este exclus ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate
înţelege”.
d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Posedarea de calificări şi abilităţi care sunt
valorizate de către membrii grupului sau sporesc şansele grupului pentru obţinerea succesului,
dau liderului o şansă în plus în cursul realizării conducerii.
Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în îndeplinirea
sarcinilor specifice organizaţiei conduse. Chiar membrii marginali ai grupului, care încalcă
frecvent normele grupului, pot deveni lideri, dacă abilităţile lor în sarcină facilitează
semnificativ atingerea scopului.
e) Rata de participare. O variabilă consistent legată de conducere este rata de
participare la discuţiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare:
persoana care vorbeşte cel mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. Mai mult,
cel mai important e cât se vorbeşte (calitate, număr de remarci) şi nu ce se vorbeşte (calitatea
contribuţiilor). Deşi constatările privind rolul cantităţii participării par paradoxale la prima
vedere, ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o perspectivă atribuţională.
Deşi individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind
competent, calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un indicator al motivaţiei,
implicării şi dorinţei de a lucra pentru grup. Deci, rata înaltă de participare sugerează că
individul este interesat de grup şi, prin urmare, are “dreptul” să-i influenţeze pe alţii. Calitatea
nu este pozitiv corelată cu conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorinţa
sa de a împărţi resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să
contribuie la obiectivele grupului.
În concluzie, pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul lor, cel mai bun sfat pe
care un cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă) aşteptările membrilor
grupului cât mai bine posibil. Dacă, dimpotrivă, cineva doreşte să evite conducerea, trebuie să
acţioneze pentru a demonstra că nu are calităţile pe care grupul le valorizează la un lider.
Oportunităţi de a obţine un rol de lider abundă în viaţa de zi cu zi. Dar ce faci dacă devii
lider? Cum te comporţi?

129
- Te izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos şi deschis?
- Încerci să discuţi complet problemele cu grupul întreg sau adopţi majoritatea
deciziilor singur?
- Intervii în conflictele din interiorul grupului sau îi laşi pe cei implicaţi să-şi rezolve
singuri neînţelegerile?
- Întreţii moralul grupului, accentuând importanţa obiectivelor grupului sau încerci să
faci pe fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru?
- Supraveghează atent toate activităţile grupului sau le supervizezi minimal?
- Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?
În această ultimă perspectivă, pot fi avute în vedere două dimensiuni ale comportamentului
de conducere. Răspunsul la întrebările anterioare depinde, în mare măsură, de grupul condus.
În general, se apreciază, cum arătam deja, că, indiferent de natura grupului, pot fi identificate
două tipuri de comportament de conducere:
- comportamente orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de oameni;
prescurtat – “consideraţie”);
- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniţiativă în îndeplinirea
sarcinilor; prescurtat – “iniţiativă”).
De fapt, conducerea are o natură dublă, bidimensională, ambele dimensiuni fiind părţi
esenţiale ale rolului de conducere.
Activităţile de relaţii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile,
satisfacţiile membrilor grupului. Deşi un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină
particulară sau pentru a rezolva o problemă, liderul trebuie adesea să acţioneze pentru
unificarea înainte de îndeplinirea sarcinii (să asigure o atmosferă de grup pozitivă: menţinerea
moralului, creşterea coeziunii, reducerea, dacă e necesar, a unor conflicte interpersonale).
Activităţile de sarcină, de iniţiativă, accentuează mai mult pe problemă decât pe
satisfacţiile personale ale membrilor grupului. Deşi conducerea implică asigurarea unui suport
emoţional al membrilor organizaţiei, liderul trebuie, de asemenea, să conducă, adică să
ghideze grupul în direcţia atingerii cu succes a obiectivului.

130
V.11. Natura schimbării organizaţionale. Conceptul de schimbare, se arată în
“Management consulting. Manualul consultantului în management” indică existenţa unei
diferenţe perceptibile, între două situaţii ce se succed în timp, la o persoană, o echipă, într-o
organizaţie sau într-o relaţie. Cum se produce această diferenţă, care sunt cauzele ei, şi ce
semnificaţie are ea pentru un manager? Pentru a răspunde la aceste întrebări şi la altele
asemănătoare, vor fi analizate mai întâi diversele niveluri şi dimensiuni ale schimbării şi
relaţiile dintre ele.

A. Schimbarea de mediu
Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost şi este o trăsătură a înseşi existenţei şi istoriei omenirii.
Ştim cu toţii că fără schimbare nu există viaţă şi că eforturile oamenilor de a obţine condiţii
mai bune de trai implică adaptarea la schimbare. Există un fenomen nou: profunzimea,
complexitatea şi ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice, sociale şi de altă natură
care au loc în prezent. Organizaţiile actuale funcţionează într-un mediu care se schimbă
permanent, in care capacitatea de adaptare la schimbarea devenit o condiţie fundamentală
pentru; anvergura schimbărilor din mediu diferă de la ţară la ţară şi de la regiune la regiune,
dar există şi schimbări cu un caracter global care afectează societăţile din întreaga lume,
precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc.

B. Schimbarea organizaţională
Organizaţiile nu se schimbă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dintr-un
proces de dezvoltare mai amplu şi trebuie să reacţioneze la noile schimbări din mediu, la
restricţiile, cerinţele şi ocaziile care apar în acest domeniu. Ele sunt permanent forţate să se
adapteze la mediul în care există ş funcţionează. Dar mai mult decât atât întreprinderile cât şi
alte organizaţii generează şi ele schimbări în mediul exterior, de exemplu prin realizarea şi
comercializarea de produse şi tehnologii noi care devin dominante şi sunt apoi larg utilizate.
Astfel se modifică mediul tehnologic naţional şi internaţional.
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii. Prin urmare, pot fi
avute în vedere:
a. schimbări în însăşi baza de constituire a organizaţiei (natura şi nivelul activităţii,
statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare operaţionale pe plan internaţional şi
impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societăţile mixte);
b. schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii oferite, pieţele
pe care se lucrează, beneficiarii şi furnizorii);
c. schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale şi energie utilizate,
procese tehnologice, tehnologia de birou);
d. schimbări în structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul
lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale);
e. schimbări în cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi
procese, stil de conducere);
f. schimbări în ceea ce priveşte personalul (conducerea şi personalul angajat,
competenţa, atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă);
g. schimbări ale performanţei organizaţionale (financiare, economice, sociale,
arătând cum anume organizaţia se leagă de mediu, îşi îndeplineşte misiunea şi abordează
posibilităţi noi);
h. schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cadrul organizaţiilor de
aceeaşi natură şi în societate.

C. Schimbarea umană

131
Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală, deoarece oamenii
din organizaţie – personalul de conducere şi cel tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al căror
comportament determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale
vor rezulta din ele. Se întâmplă aşa deoarece organizaţiile sunt înainte de orice nişte sisteme
umane. Oamenii trebuie să înţeleagă, să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la
prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de fapt,
într-un fel sau altul.
În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională oamenii trebuie să se schimbe şi
ei: trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să absoarbă mai multe informaţii, să abordeze sarcini
noi, să-şi îmbunătăţească gradul de competenţă şi foarte adesea să-şi schimbe obiceiurile de
muncă, valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi
atitudinilor este esenţială.
Este important să recunoaştem că în cadrul unei organizaţii această cerinţă se referă la
toată lumea, începând cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaţii şi colegii lor să se
schimbe trebuie să fie gata să-şi analizeze şi să-şi schimbe propriul lor comportament,
metodele de lucru şi atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbării
organizaţionale. Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor la
schimbare în cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model
secvenţial, ale cărui etape sunt denumite: “dezgheţare”, “schimbare” şi “reîngheţare”.
Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare într-o oarecare măsură, deoarece se
presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă. Condiţiile care intensifică
procesul de dezgheţare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare decât cel normal,
care conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu, absenţa surselor de informare,
dispariţia contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au
despre ei înşişi).
Schimbarea, sau avansul către schimbare, este etapa centrală a modelului, în cadrul
căreia atât conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii, metode şi
comportamente. Subprocesele schimbării cuprind:
- identificarea, în cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse în
virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de către conducere sau de un
consultant);
- interiorizarea, în cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generale şi principiile
schimbării în obiective şi reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitând
de regulă un efort considerabil din partea celui care se schimbă şi multă răbdare, creativitate şi
imaginaţie din partea consultantului care ajută procesul de schimbare, pentru a transforma
motive exterioare (generale) în motive interioare (specifice şi personale) pentru acceptarea
schimbării propuse.

Reîngheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin
propria experienţă. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de
exemplu, aprobarea noului comportament de către cadrele de conducere) şi sunt de regulă
însoţite de faptul că persoana respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca
rezultat al unui sentiment de împlinire, ca urmare a îndeplinirii sarcinii. În stadiile iniţiale ale
etapei de reîngheţare se recomandă să se realizeze o consolidare permanentă a
comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de
învăţare. Ulterior, se recomandă consolidarea la anumite intervale pentru a preveni dispariţia
noilor modele de comportament ce au fost însuşite. În final, noul comportament şi noile
atitudini sunt fie consolidate şi interiorizate, fie respinse şi abandonate.
Există patru niveluri de schimbare:
a. schimbări de cunoştinţe

132
b. schimbări de atitudine;
c. schimbări de comportament individual;
d. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.
Înaintând de la nivelul a. la nivelul d. se trece prin grade tot mai mari de dificultate în
efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind totodată, tot mai îndelungat. Este
esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o
organizaţie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo de poarta organizaţiei,
ci ceva ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. Oamenii “îl aduc cu ei” când vin la lucru.
Schimbările care se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie pot facilita sau
împiedica schimbarea în rândul oamenilor care lucrează într-o organizaţie. O problemă
frecventă este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la atât de multă schimbare şi
la atâta stres, atât la lucru, cât şi în viaţa lor familială şi socială, încât nu-i pot face faţă şi
clachează. Pe de altă parte, anumite schimbări din mediu, ca de pildă pătrunderea mai rapidă a
noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate domeniile vieţii umane, facilitează mult
schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către conducerea organizaţiilor.

D. Rezistenţa la schimbare
Istoria omenirii arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face faţă
schimbării şi, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Atunci, de ce schimbarea în
rândul oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale? De ce este
“schimbarea” un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni?
Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai
prost decât în prezent în privinţa conţinutului muncii, condiţiilor de lucru, încărcării cu
sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este uşor de înţeles. Şi totuşi se opune
rezistenţă, chiar şi atunci când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil
persoanelor vizate. Există mai multe motive, psihologice şi de altă natură, pentru această
atitudine, dar cele de mai jos par să fie cel mai importante. Dacă oamenii nu sunt informaţi în
mod adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală ca fiind
satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.
Schimbarea impusă este resimţită, în general, ca nesecurizantă și oamenilor nu le place
să fie trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură
cu care nu-şi pot exprima nici o părere. Surprizele nu sunt agreate, oamenilor nu le place să nu
fie informaţi în legătură cu schimbarea ce se pregăteşte; hotărârile conducerii care aduc cu ele
schimbări importante sunt dezagreabile dacă vin prin surprindere. În mod fundamental,
oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranţă şi pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă
în locul unui viitor necunoscut şi nesigur. Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare,
iar liderii, pe de altă parte, încearcă adesea să evite realitatea neplăcută şi acţiunile
nepopulare, chiar dacă îşi dau seama că nu vor putea să le evite veşnic.
Teama de incapacitate şi eşec este o alta sursa importantă de stres; mulţi oameni, în
special cei mai puțin tineri, sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se adapta la schimbare şi de
a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie nouă de muncă. Unii se pot simţi
ameninţaţi, punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a învăţa
metode noi. Ca urmare a schimbării organizaţionale, practici şi obiceiuri de lucru bine
stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite, iar relaţii familiare pot fi modificate sau
distruse, surse sigure de frustare şi de insatisfacţie.
Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea poate agrava
disconfortul existențial; indivizii sunt bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un
lider în care nu au încredere şi pe care nu îl respectă sau de orice persoană din afară, a cărei
competenţă şi ale cărei motive de schimbare nu sunt cunoscute şi/sau înţelese.

133
Metode ale schimbării organizaţionale

A. Schimbarea aleatorie, neplanificată.


În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este
îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, care are atât aspecte negative, problematice (de
exemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul sau necesitatea de a
înlocui acei conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspectele pozitive
(competenţa tehnică şi de conducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste
schimbări au loc independent de voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate,
acestea pot şi trebuie avute în vedere când se planifică viitorul întreprinderii. Este posibil să se
planifice măsuri de prevenire şi eliminare a consecinţelor negative ale schimbării evolutive.
O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. Aceasta deoarece
organizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. Spre pildă, o întreprindere
producătoare poate fi silită, din cauza concurenţei, să-şi reducă drastic preţurile sau o grevă
poate forţa o organizaţie să mărească salariile etc. O astfel de schimbare este adaptivă sau
reactivă. Organizaţia nu a planificat-o şi, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost
prea târziu. Însă organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau
tendinţe care o ameninţă sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilităţi noi, neaşteptate.

B. Schimbarea planificată
Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări
neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se
întâmplă aşa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în viitor
şi de a pregăti organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare, la momentul şi în modul
potrivit. Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se
pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de
situaţii în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât
atât, planificarea schimbării permite organizaţiei să “creeze” viitorul (de exemplu, prin
progresul tehnologic sau prin lansarea de produse şi servicii noi), să-şi propună şi să atingă
obiective de dezvoltare îndrăzneţe.

Planificarea schimbării implică următoarele întrebari:


- Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia noastră?
- Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne îmbunătăţi
activitatea, a ne mări “segmentul de piaţă” etc.?
- Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din timp măsuri
pentru a le împiedica?
- Ce fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem?
- Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad?
- Să implementăm schimbarea în etape?
- Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la facem, cum le vom
coordona ?
- Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării?
Ultima întrebare este crucială; atât organizaţiile, cât şi oamenii pot absorbi doar un
volum limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de absorbţie
nu este aceeaşi în diferitele, ţări sau la diferiţi oameni. Prin urmare, programarea atentă a
ritmului schimbării este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării,
precum şi o dimensiune critică a planificării sale.

C. Schimbarea impusă

134
O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere.
Frecvent aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi de
astfel de schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil.
Dacă schimbarea este iniţiată de pe o poziţie de forţă ea poate să dispară odată cu dispariţia
sursei de putere sau absenţa unor sancţiuni adecvate.
Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există
situaţii de urgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în luarea unei
hotărâri ar fi egală cu sinuciderea. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează
mulţi oameni, dar care sunt de importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări
îndelungate. În general, atitudinea faţă de schimbarea impusă este mult influenţată atât de
cultură, de educaţie, de existenţa sau inexistenţa unor alternative de schimbare, cât şi de alţi
factori. Înainte de a decide să impună o schimbare, liderul organizaţiei trebuie să se
pregătească temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm
convins că nu există nici o altă alternativă, dacă de exemplu, nu şi-a putut asigura sprijinul
grupului, dar “ştie” că schimbarea este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna
efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare.

D. Schimbarea participativă
Oamenii aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au aceeaşi
atitudine faţă de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt
impuse fără nici o discuţie sau consultare prealabilă. Totuşi, tendinţa către utilizarea
schimbării participative este tot mai pronunţată în lumea de azi. Oamenii vor să ştie ce
schimbări se pregătesc şi să fie în stare să influenţeze acele schimbări care îi privesc. Pe de
altă parte, conducătorii diverselor organizaţii sunt tot mai conştienţi de această cerinţă
fundamentală şi reacţionează prin adoptarea unei abordări participative a schimbării.
Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai
costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus,
schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea
oamenilor, ceea ce este greu de făcut dacă schimbarea este impusă. Există diverse niveluri şi
forme de participare la procesul de schimbare, depinzând de natura şi complexitatea
schimbării, de maturitatea, coerenţa şi motivaţia grupului şi de relaţia dintre conducere şi
personalul organizaţiei.
La primul nivel, conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre
necesitatea schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc.
La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire
la schimbarea respectivă, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi pentru a
verifica dacă oamenii ar reacţiona negativ la măsurile propuse. Se solicită sugestii şi critici,
iar conducerea poate să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.
La nivelul al treilea, conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în
planificarea şi implementarea schimbării, invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce
trebuie schimbat şi a modalităţii de operare a schimbării, precum şi la traducerea în fapt a
schimbărilor. Acest lucru se realizează, în mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru,
colective pe probleme, comitete speciale, şedinţe cu personalul etc.

E. Schimbarea negociată
În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau
mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile
obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul
poate fi un compromis atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală.

135
Totuşi, creşte probabilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de
a implementa acordul la care s-a ajuns.
Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog cu
reprezentanţii personalului organizaţiei, dialog care este de dorit nu numai în cazurile
prevăzute în mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci şi pentru pregătirea altor schimbări
care pot afecta interesele oamenilor din organizaţie.

Conducerea schimbării
a)Principii ale conducerii schimbării
Este, desigur, imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării
organizaţionale în toate situaţiile, deşi se pot menţiona câteva reguli utile.
În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu
activităţile şi procesele de conducere normale ale organizaţiei. S-ar putea să existe concurenţă
pentru obţinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitaţi atât pentru
planificarea sau pregătirea unei schimbări, cât şi pentru rezolvarea unor probleme curente.
Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec prin
schimbări majore, de exemplu în cazul producţiei de serie mare, unde trecerea la un nou
produs sau la o nouă tehnologie necesită o restructurare majoră de producţie, şi a secţiilor, şi
întrebarea este cum să se realizeze acest lucru fără pierderi substanţiale de producţie şi
productivitate.
În al doilea rând conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete
pentru care este nevoie de îndrumarea sa şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va
implica direct în asemenea măsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor şi
importanţa lor pentru viitorul organizaţiei. În organizaţiile mai mari conducerea superioară nu
se poate implica direct în toate schimbările, dar există unele schimbări pe care trebuie să le
conducă direct sau trebuie să găsească o manieră adecvată, explicită sau simbolică, de a
acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducător constituie un
stimul-cheie într-un efort de schimbare.
În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie
armonizate între ele. Dacă acest lucru poate fi uşor într-o organizaţie mică şi simplă, el poate
fi dificil într-una mare şi complexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de
exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaţiei). Ele pot veni cu propuneri
care nu se încadrează în politica generală a conducerii şi în procedurile standard sau care
necesită resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaborează
propuneri de schimbare mai bune, impunându-se ca celelalte servicii să fie convinse că
trebuie să renunţe la sistemul lor actual sau la noile propuneri şi să accepte propunerile mai
bune ale altcuiva. Acestea sunt situaţii în care conducerea superioară trebuie să intervină cu
tact.
În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei
aspecte – tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc.
Aceasta este, poate, răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a conducerii legată de
schimbarea organizaţională, deoarece procesul de schimbare implică specialişti care adesea
încearcă să-şi impună vederile lor limitate în privinţa unor probleme complexe şi
multidisciplinare.
În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la
utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul
sistematic, înfrângerea rezistenţei, asigurarea colaborării din partea oamenilor şi
implementarea reală a schimbării.

b) Rolul inovatorilor şi agenţilor de schimbare

136
Experienţa arată că un efort de schimbare necesită un început bun. A lua o hotărâre
corectă în legătură cu ce anume trebuie schimbat şi a împărţi răspunderile nu este suficient.
Trebuie să existe oameni care să aibă minţi critice şi inovatoare, cărora să le placă să
experimenteze, să întrevadă viitorul, să aibă convingerea că schimbarea este posibilă şi să
influenţeze pe alţii nu vorbind despre schimbare, ci demonstrând ce anume se poate realiza.
Aceşti “inovatori”, “oameni ai avangardei”, “militanţi” sau “întreprinzători interni”, cum sunt
denumiţi uneori, pot lucra sau nu în posturi de conducere.
Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia, experimentele şi
spiritul întreprinzător. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la rutină
şi tradiţie şi a accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc, ci şi a angaja în mod
deliberat persoane inovatoare, dându-le şansa să lucreze, observându-le în timpul activităţii şi
folosindu-i ca exemple pentru a arăta ce poate să realizeze organizaţia.
Persoanele sau echipele inovatoare şi cu spirit întreprinzător joacă un rol proeminent
în strategiile de succes ale schimbării organizaţionale. Aceştia sunt pentru organizaţie
principalii agenţi ai schimbării. Adesea schimbarea începe chiar în unităţile lor. Unii din ei
vor deveni conducătorii unor unităţi noi, responsabili pentru produse sau servicii,
coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori şi consultanţi interni care vor ajuta
alte unităţi să efectueze schimbările necesare.

137
Organizaţiile adaptative
Evoluţia teoriei organizaţiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot
mai clar că “problemele cheie” ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea. Confruntate
cu frecvente şi intense schimbări ale condiţiilor de mediu, organizaţiile reacţionează adaptiv,
capacitatea de adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei. În plan practic,
asigurarea sănătăţii organizaţiei implică:
- diagnosticarea riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei, detectarea
influenţelor din exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare; în acest scop
sunt utilizate modele de diagnosticare şi strategii de rezolvare a “problemelor” organizaţiilor
(strategii de schimbare);
- în strânsă legătură cu rezolvarea “problemelor” de funcţionare a organizaţiilor
(prin strategii adaptive, de schimbare) se acţionează pentru terapia conflictelor
organizaţionale.

Analiza organizaţională
În chip firesc, primele încercări de modelare a organizaţiilor au identificat organizaţia
cu una din componentele sale. În etapele de la început ale unei noi ştiinţe registrul analitic este
preponderent descriptiv, predominantă fiind detectarea şi descrierea componentelor
domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinzătoare este cu putinţă abia mai
târziu.
Drept urmare, la începutul secolului, cât şi ulterior, începând cu Weber, Taylor, Fayol
şi continuând cu mulţi alţii, managementul tradiţional se consacra descifrării “formulei”
organizaţiei, evoluţiile ce au urmat pendulând între tendinţe ce se dovedeau unilaterale (şcoala
relaţiilor umane, şcoala tehnologică şi şcoala decizională) şi năzuind să le contrabalanseze. În
diverse variante şi diverse formulări, fiecare şcoală promova o imagine restrictivă, specifică
asupra organizaţiei, asupra conducerii şi conducătorului.
Etapa de maturitate a modelelor organizaţionale este vizibilă în deceniile ulterioare
celui de-al doilea război mondial, prin apariţia şi expansiunea “teoriilor integraliste”, prin
perspectiva sistemică asupra organizaţiilor. Demersul sistemic a fost şi este extrem de fertil,
atât în plan explicativ, cât şi prin valenţele instrumental-operaţionale. Ilustrativ este “modelul
Nadler–Tushman”, elaborat în anii deceniului al optulea, şi care are două finalităţi: face
posibilă diagnosticarea organizaţiei şi, totodată, permite un mod sistematic de intervenţie
asupra comportamentului organizaţiei. Întemeindu-se pe premise care vizează caracterul
dinamic şi deschis al organizaţiei, identificarea comportamentului organizaţional la nivel de
individ, grup şi sistem organizaţional, caracterul restrictiv al medului exterior organizaţiei,
modelul Nadler – Tushman pune în evidenţă şi analizează “intrările”, procesele interne şi
“ieşirile” organizaţiei.

A. Diagnosticul
Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială trebuie precedată de
diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru paşi distincţi, dar legaţi între ei:
a) Identificarea sistemului. Înainte de începerea oricărei analize detaliate este
important să se identifice sistemul luat în considerare. Unitatea de analiză se cere clar
precizată (proiect, compartiment, organizaţie).
b) Determinarea naturii “variabilelor cheie”. Având sistemul definit, următorul pas
are în vedere folosirea datelor situaţiei (sau cazului) pentru a determina natura intrărilor şi a
celor patru componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formală şi cea informală).
Analistul trebuie să se centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile, a fiecărei
componente. Diagnosticul nu trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a fiecărei

138
componente, ci mai degrabă pe dimensiunile pe care analiştii le consideră cele mai importante
în situaţia respectivă.
c) Diagnosticarea stării compatibilităţilor, a corespondenţelor dintre componente şi
relaţia lor cu comportamentele de ieşire. Acest pas este cel mai critic în faza de diagnostic. El
implică practic două etape aflate în legătură: a. diagnosticarea compatibilităţii între
componente; b. luarea în consideraţie a legăturii între corespondenţe şi ieşirea (output-ul)
sistemului. Folosindu-se experienţa, observaţiile şi cunoştinţele deprinse din cercetările
managerului, trebuie să se evalueze fiecare din liniile de corespondenţă ale modelului;
analistul trebuie să se evalueze pe măsura în care componentele – cheie sunt consistente (sau
potrivite, compatibile) una cu cealaltă;
Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele – cheie au consecinţe în termenii
comportamentului sistemului. Acest pas explicitează legătura dintre comportament şi potrivire
(consistenţă, compatibilitate). Aşadar, având diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie
apoi să pună în legătură potrivirile cu comportamentele observate în sistem (conflict,
performanţă, stres, satisfacţie). Acesta este un pas esenţial deoarece acţiunea managerială va fi
orientată asupra acestor consecinţe ale potrivirilor.
d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului
corespondenţelor şi a consecinţelor lor comportamentale, pasul final în diagnoză constă în
punerea în legătură a setului de comportamente cu ieşirile sistemului 8atingerea scopului,
utilizarea resurselor şi adaptarea). Analizând aceste ieşiri, managerul trebuie să evalueze ce
comportamente ale sistemului cer atenţie managerială şi acţiune. Faza de diagnostic obligă
analistul să elaboreze un set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului.

B. Soluţiile alternative
Diagnosticul face posibilă luarea în considerare a acţiunilor manageriale potenţiale
(posibile). Această fază a evaluării acţiunii este împărţită în trei etape:
a) Construirea de soluţii alternative. Având identificate problemele critice şi relaţia
dintre potriviri şi comportamente, următorul pas constă în producerea (elaborarea) unui şir de
posibile acţiuni manageriale. Aceste acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra potrivirilor
inconsistente, care la rândul lor vor modifica comportamentul luat în discuţie.
Planurile de acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai multe
intervenţii sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat final. Pe scurt, nu
există un singur “cel mai bun” set de acţiuni manageriale adecvate în legătură cu un grup
particular de condiţii, de probleme de rezolvat.
b) Evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. Întrucât nu există o singură acţiune
managerială optimă pentru o anumită situaţie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul
calităţilor lor relative, operându-se cu întrebări de tipul:
- În ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente?
- Se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente?
- Există consecinţe disfuncţionale ale acţiunii (adică latente) – de exemplu,
schimbarea (redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenţei dintre sarcini şi
organizarea informală nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini şi
indivizi?
Pe scurt, dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor deschise, conducătorul
organizaţiei trebuie să evalueze sistematic alternativele acţiunii. Bazându-se pe teorie,
cercetare şi experienţă, el trebuie să facă predicţii în legătură cu efectele posibile ale
diferitelor strategii. Conducătorul trebuie să se centreze asupra măsurii în care intervenţia
tratează o problemă critică a sistemului, la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor

139
consecinţe latente ale intervenţiei. Acest exerciţiu de predicţie asigură un mod de evaluare a
“tăriei” şi a slăbiciunilor alternativelor de acţiune.
c) Alegerea strategilor de implementat. Având evaluarea explicită a diverse soluţii,
pasul final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje şi dezavantaje ale
alternativelor de acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi implementat.

C. Acţiune, evaluare şi feed-back


Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acţiune în legătură cu
una sau mai multe probleme ale organizaţiei. Faza finală în folosirea modelului de diagnostic
se referă la implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării, a feed-back-ului şi a
ajustării strategiei pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării optime a organizaţiei.
a. Implementarea strategiilor. Acest pas se referă la problemele ce rezultă din
introducerea schimbării în organizaţie. Este importantă preocuparea faţă de răspunsul
organizaţiei la schimbare, urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată şi implementată
schimbarea (opoziţiei, rezistenţă sau sabotaj).
b. Evaluarea. După implementarea unei strategii de schimbare, de creştere a gradului
de corespondenţă dintre anumite componente, este necesar să se continue acţiunea de
diagnosticare şi să se evalueze explicit impactul real în comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut)
al intervenţiei în organizare. Feed-back-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al
mediului la acţiune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai
bune potriviri cu cerinţele sistemului şi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării.
Acest pas închide “lanţul” şi se deschide din nou ciclul diagnostic – alternative – acţiune –
evaluare.
În concluzie, indicatorii de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu sunt:
- existenţa “mecanismului” de diagnosticare a “spaţiului de graniţă”;
- diagnosticul de graniţă ca atare;
- proiectarea (susţinută de structuri adecvate) a “soluţiilor de adaptare”;
- angajarea efectivă a organizaţiilor în situaţii real adaptive.
Aşadar, principala problemă cu care este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este
cea a adaptării la presiunea externă şi la schimbare.

140
V.12. Cultura organizaţională. Se afirma adesea că organizaţiile au culturi “tot aşa cum
oamenii au personalitate”, şi această „personalitate„ este miezul întregii reţele
organizaţionale. Ea influenţează şi este influenţată de strategie, structură, sistem, personal şi
deprinderi, fiind elementul de identificare al unei organizaţii. Toate organizaţiile au propria
lor cultură individualizată, cultura unei companii cuprinde colecţia ei de convingeri şi reacţii,
de eroi şi personaje negative, de realizări, de reguli, interdicţii şi principii; unele dintre acestea
sunt atât de profund înrădăcinate, încât originea lor se pierde în negura evenimentelor trecute,
în timp ce altele au cauze vii, vizibile.
Aspectul important referitor la cultura unei organizaţii este acela că oamenii pot să se
familiarizeze mai bine cu organizaţia, sau chiar să-i anticipeze modul de comportare dacă
reuşesc să înţeleagă “chimia” alcătuirii ei. Fiecare organizaţie este “impregnată cu valori în
spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distinctă a fiecărei organizaţii”. Cultura
organizaţională este o încercare de a pătrunde în atmosfera, caracterul sau imaginea unei
organizaţii, arată S. Selznick.
Aplicând conceptul de cultură la organizaţii, ne referim la ideile, credinţele, tradiţiile
şi valorile lor, care îşi găsesc expresie, de exemplu, în stilul managerial dominant, în felul în
care sunt motivaţi membrii acestora, în imaginea publică etc. Acestea diferă în ceea ce
priveşte atmosfera, felul în care se lucrează, nivelul energiei, orizontul individual – toate
acestea fiind influenţate de istorie şi tradiţii, de situaţia actuală, de tehnologie etc.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; s-au formulat numeroase
definiţii termenului de cultură organizaţională, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite
elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultură organizaţională se înţelege:
simbolurile, ceremoniile şi miturile care exprimă valorile şi credinţele specifice membrilor
organizaţiei (Anch); “convingerile împărtăşite de managerii unei organizaţii referitoare la
modul cum îşi vor organiza ei împreună cu angajaţii afacerile (Lorek); “tradiţiile şi
convingerile unei organizaţii prin care ea se distinge de late organizaţii şi care inculcă
siguranţă şi trăinicie într-o organizaţie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea ce
merită să fie făcut şi ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuinţelor intime ale oamenilor, o
expresie a înzestrării experienţei lor de viaţă cu semnificaţii” (Joan Marin); “modelul
convingerilor şi expectaţiilor împărtăşite de membrii unei organizaţii ce produc o serie de
norme ce descriu comportamentul membrilor organizaţiei şi grupului” (Schwartz Davies).
Cultura organizaţiei este văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând acel
pattern al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă, depistând ceea ce este
important pentru organizaţia respectivă. Aşa cum arată M. Vlăsceanu, cultura organizaţiei
desemnează normele sau sistemul de credinţe şi valori specifice membrilor organizaţiei.
Modelele, pattern/urile sunt reflectate în sistemul cunoaşterii, al ideologiei valorilor, al
regulilor (legilor) şi al ritualului de zi cu zi în societate. Don Hellriegel et al., în Organization
Behavior, (1992) analizează caracteristicile şi dinamica culturii organizaţionale. Potrivit
acestor autori, cultura organizaţională reprezintă un model complex de convingeri şi aspiraţii
împărtăşite de membrii săi. Mai exact, cultura organizaţională este definită ca filosofie,
ideologie, valori, credinţe, răspunderi, speranţe, atitudini şi norme (acceptate, împărtăşite).
Cultura organizaţională include următoarele componente:
- acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni, cum ar
fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite;
- normele care sunt împărtăţite/acceptate de grupurile de lucru din toată
organizaţia, cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”;
- valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi “calitatea produsului”;
- filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi
clienţilor;

141
- regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe
pentru a deveni un membru acceptat;
- sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi
prin felul în care membrii acesteia interacţionează cu “clienţii” sau alte persoane din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate
împreună, însă, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională.
Cultura organizaţională există pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii
este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon şi dialect), gesturile,
figurile şi alte obiecte fizice care au un înţeles particular într-o cultură. La următorul nivel
sunt eroii culturali, persoane (în viaţă sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici
mult apreciate şi astfel ele servesc drept modele pentru cultură.
Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi şi ritualuri planificate şi
organizate care au un înţeles cultural important. În sfârşit, cel mai adânc nivel sau “inima”
culturii sunt valorile culturale. Aceste valori acceptate/împărtăşite reprezintă credinţe,
răspunderi şi sentimente colective în funcţie de care lucrurile sunt bune, normale, raţionale,
valoroase şi aşa mai departe.
James M. Higgins, în The Management Challenge, consideră că elementele
componente ale culturii organizaţionale sunt:
- miturile şi credinţele;
- simbolurile, ceremoniile şi ritualurile;
- sistemul de metafore şi limbajul specific;
- sistemul de valori şi norme infailibile care orientează comportamentul.

Miturile şi credinţele
Miturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament
sau altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au transformat
compania, care i-au dat o altă direcţie. Aceste “istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze o
idee despre semnificaţia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor
organizaţiei pentru a şi le putea însuşi în vederea adaptării la organizaţie.

Sistemul de metafore şi limbajul specific


Acestea se referă la valorile de bază ale organizaţiei. Multe companii pornesc în
competiţie prin a se asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenţia asupra lor şi să
monopolizeze piaţa. În acelaşi timp, în cadrul fiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj
specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseşte laconic,
sintetizat, înţeles numai de către membrii organizaţiei.

Simboluri, ceremonialuri şi ritualuri


Acestea arată ce este important de respectat în organizaţie. Steagurile, logo-ul, sigla
companiei ş.a., relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă anumite idei sau evenimente.

Mottourile
Sunt importante pentru membrii organizaţiei. Criteriile de elaborare a unui motto: să
transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai mult un apel emoţional decât
unul raţional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate şi nici la alte
obiective organizaţionale; să fie misterios pentru public, dar nu şi pentru membrii organizaţiei
(Exemplu de motto: ”Calitatea este regula nr.1”)

Valorile şi normele

142
Sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii, structură,
sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu este permis. Ele sunt trecute
în comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată dacă indivizii
pot participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. Chiar şi mărimea organizaţiei
influenţează semnificaţia valorilor. În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la
două niveluri:
a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi
ceremonii;
b) “drumul pe care nu aflăm (prezentul)”, care este indicat de strategii, structură,
sisteme, conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să înveţe să conducă şi
aceste valori (împărtăşite).
Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie,
probabil, unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaţii.
Poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în cultura
organizaţiei, aceasta fiind deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi
concepţii oferite odată pentru totdeauna şi care este rareori declarat ori supus chestionării, mai
ales de cei care au o experienţă limitată în privinţa altor organizaţii sau culturi. Cu toate
acestea, o asemenea înţelegere a comportării colective este esenţială, în situaţiile în care este
nevoie ca organizaţia să se adapteze unor condiţii schimbătoare, incluzând aspiraţiile şi
aşteptările membrilor ei. Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care
asigură un cadru de analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc
de identificare a implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de
profesorul Charles Handy, în cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care
îl corelează cu cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere,
cultura de tip Rol, cultura de “tip Persoană”.

Cultura de “tip Putere”


Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi
financiare, precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică
orientare. O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma unei reţele
concentrice, asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii
de forţă şi influenţă exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrală respectiv. Controlul
este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui
număr restrâns de reguli; deciziile sunt luate, în mare măsură, ca efect al echilibrului de
influenţe mai curând, decât pe temei procedural sau pur logic. Organizaţiile de acest tip de
cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor, depind puternic, în asigurarea unei
reuşite continue, de hotărârile celor de la centru.
Aceste culturi lasă controlul mai mult în seama unor persoane individuale, şi mai puţin
în a unor comitete. Performanţa este apreciată după rezultate. Atmosfera din aceste culturi
poate părea dură şi aspră, reuşita fiind însoţită de un moral scăzut şi de o fluctuaţie pronunţată
a forţei de muncă, din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional.
Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe cât de eficace. Nu este o cultură pentru managerii
cărora le place viaţa liniştită.

Cultura de “tip Rol”

Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice, formale cunoscută probabil mai mult
prin conceptul de birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu. Acest tip de
organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau specializate. Există un

143
grad înalt de formalizare şi standardizare, activitatea sectoarelor funcţionale şi interacţiunea
dintre ele fiind controlate prin reguli şiproceduri, prin definirea posturilor şi a autorităţii
conferite acestora, a modalităţii de comunicare şi prin reglementarea litigiilor dintre
sectoarele funcţionale.
Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în
funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală nefiind acceptată, iar
puterea profesională a expertului fiind tolerată numai pe locul lui propriu, regulile şi
procedurile reprezintă metode majore de influenţare.
Pentru individ, cultura de “tip Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi
o specializare profesionale. Dar această cultură este nemulţumitoare pentru persoane
ambiţioase, orientate spre putere, care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci
sau care sunt interesate mult de rezultate decât de metode.
O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi
predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin
realizarea de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină din ce în ce
mai experţi în aplicarea metodologiei acceptate, decât să-şi îmbunătăţească rezultatele
personale.

Cultura de “tip Sarcină”


Cultura de “tip Sarcină” este orientată către sarcina profesională. Structura
corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară, unele fire ale
reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind, în mare
parte, localizate în noduri. Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii,
căutându-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi pentru
fiecare nivel al organizaţiei, care sunt apoi lăsaţi să se descurce cât de bine. Cultura
de “tip Sarcină” depinde de mobilizarea întregului grup, în scopul îmbunătăţirii eficienţei,
precum şi de identificarea individului cu obiectivele organizaţiei. Ca atare, aceasta este o
cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale şi a
celor mai multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri. Influenţa se bazează mai mult pe puterea
profesională decât pe puterea poziţiei sau cea personală fiind, de asemenea, mult mai larg
dispersată decât în alte culturi. Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale
schimbării şi adaptării, libertăţii individuale şi diferenţelor sociale scăzute, dar nu poate fi
adecvată tuturor împrejurărilor.
Managerul dintr-o cultură de “tip Sarcină” să fie flexibil şi încrezător în capacitatea sa
de a acţiona într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte să fie
judecat în funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai
experţi decât el însuşi în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei
se aşteaptă la un oarecare control asupra propriei munci. Se consideră că aceasta este cultura
preferată de majoritatea managerilor de nivel mediu.

Cultura de “tip Persoană”


Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. Ea există în puţine organizaţii, deşi mulţi
aderă la unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central.
Ea are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele proprii, fără
nici un obiectiv global. Are o structură descrisă cel mai bine printr-un “roi” de particule sau,
după cum spunea Handy, o “galaxie de stele”

144
În concluzie, există patru feluri de culturi organizaţionale, fiecare dintre acestea având o
structură caracteristică:
- Cultura de “tip Putere”- reţea concentrică;
- Cultura de tip “Rol-templu”;
- Cultura de tip Sarcină – reţea rectangulară;
- Cultura de tip Persoană – roi de particule.
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu
toate subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieţii organizaţiei, care
reprezintă o permanentă sursă de nelinişti, eşecuri şi frustrări, dar şi de oportunităţi şi succese
pentru cei care o trăiesc.

Menţinerea culturii organizaţionale Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este


condusă pot avea atât efecte intenţionate, cât şi efecte neintenţionate în menţinerea sau
schimbarea culturii organizaţionale. Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se
potrivesc cu cultura organizaţiei. În plus, culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor
care în mod frecvent se îndepărtează de activitatea şi comportamentul acceptat. Metodele
specifice de menţinere a culturii organizaţionale sunt însă mult mai complicate decât
angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a
culturii organizaţionale au în vedere:
- felul în care managerii (în mod special cei de sus) reacţionează la incidentele critice şi la crizele
organizaţionale;
- rolul modelării, învăţarea şi antrenarea managerială;
- criterii de alocare a recompenselor;
- criterii pentru angajare, selecţie, promovare şi eliminare din organizaţie;
- ritualuri, ceremonii şi povestiri organizaţionale.

Schimbarea culturii organizaţionale Aceleaşi metode folosite pentru a menţine o cultură


organizaţională pot servi şi la schimbarea ei:
- schimbarea obiectivelor conducerii;
- schimbarea modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice;
- schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;
- schimbarea criteriilor de promovare în organizaţie;
- schimbarea criteriilor de recompensare;
- schimbarea ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale.

De exemplu, o cultură organizaţională care se îndreaptă spre pedepsirea asumării riscurilor şi


inovaţiilor şi spre recompensarea evitării riscului ar putea fi în mod deliberat transformată prin
schimbări în sistemul de recompensare. Angajaţii pot fi încurajaţi să-şi stabilească obiective mai
riscante sau mai inovative în şedinţe de instruire (antrenament) şi de stabilire a obiectivelor, în
şedinţele de apreciere a performanţelor, existând posibilitatea de a fi răsplătite pentru încercări
mai riscante, chiar dacă ele uneori nu reuşesc decât atingerea unor obiective sigure care nu
implică o comportare inovativă şi altele.

În schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie: Primul,
(după Peter Drucke) este că schimbarea comportamentului se poate realiza numai dacă se bazează
pe cultura existentă. Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a culturii
organizaţionale. Cultura organizaţională se poate încadra în următoarele categorii:
- Tipul de cultură “întreprinzător/radicalist”: este format din persoane care îşi
asumă riscuri mari şi au rezultate rapide indiferent dacă acţiunile lor sunt bune sau rele.

145
- Tipul de cultură “muncă multă, satisfacţie mare”. Regula în această cultură este
acţiunea în care angajaţii îşi asumă riscuri mici cu rezultate rapide, cultura încurajându-i să
reuşească prin menţinerea unui nivel ridicat de acţiune cu risc redus.
- Tipul de cultură “pune tot ce ai în joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare
unde timpul în care angajaţii află rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).
- Tipul de “cultură de proces”. Este cultura cu răspuns redus sau inexistent unde
angajaţii apreciază foarte greu ce fac: în schimb se concentrează asupra modului de acţiune.
Falimentul apare când procesul iese de sub control. În realitate, organizaţiile complexe pot
avea în mod intenţionat diferite unităţi ale corporaţiei, acestea fiind numite subculturi.
Schimbarea culturală reuşită include:
- înţelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca atât
conducătorii, cât şi angajaţii să înţeleagă de unde pornesc;
- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze
potrivit convingerilor lor;
- găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu
din care angajaţii să înveţe;
- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să-şi îndeplinească sarcinile mai eficient; va
rezulta o cultură mai bună;
- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare;
el nu va face miracole;
- îmbunătăţirii semnificative la nivel cultural, în termeni de schimbări culturale care
durează 5 – 10 ani.

146
V.13. Comunicarea organizaţională
Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizaţională trebuie să
prezinte următoarele caracteristici:
• să fie orientată spre finalitate, adică să reflecte un plan de ansamblu şi obiectivele pe care
şi le asumă organizaţia
• să fie multidirecţională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală etc.
• să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcţie de obiectiv
• să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de
activitate şi să concorde cu cultura organizaţională promovată
• să fie flexibilă pentru a integra comunicarea informală şi pentru a crea structurile care o
favorizează
Drept urmare, comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi natural și
trebuie proiectată în aşa fel încât să permită: coordonarea (proces ce are în vedere atingerea
unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaţiei) și
armonizarea (activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun).
După cum se poate observa, trăsăturile proprii comunicării organizate merg în paralel
cu cele ale organizaţiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru că procesul de
comunicare trebuie să fie proiectat în aşa fel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei. Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de
ansamblu al activităţii specifice organizaţiei. Dacă acest plan nu există, comunicarea se
desfăşoară aleatoriu; în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel de
proces, atunci sunt cu totul şi cu totul întâmplătoare. Greşeala cea mai frecventă care se face
în acest context este aşa numitul mit tehnicist. Se consideră că suporturile comunicaţionale,
mai ales dacă este vorba de tehnologii informaţionale de ultimă oră, sunt suficiente pentru a
asigura un proces de comunicare permanent, fluent şi eficient. Acest lucru nu se întâmplă
însă, decât foarte rar. Dacă tehnologiile comunicaţionale nu sunt puse în relaţie cu un plan
strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de
organizaţie. Mai mult decât atât, prezenţa lor nu garantează exploatarea în folosul
organizaţiei. Nu în ultimul rând, trebuie să se ţină seama de contextul social şi de cultura
proprie fiecărei organizaţii.
În mod evident, co-existenţa comunicării organizate şi a organizaţiei comunicante
reprezintă un caz ideal de eficienţă. Pentru ca el să devină realitate trebuie acţionat în două
direcţii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile şi ameliorarea
funcţionării organizaţiei. În acest context, se impune distincţia dintre informare şi
comunicare, termeni adesea confundaţi. Astfel, informarea ţine exclusiv de transferul de
conţinut (emisie şi receptare), în timp ce comunicarea se referă la schimburile de structuri
cognitive ce vizează schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este
coborâtă de obicei la nivel de simplă informare, rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat
din partea receptorilor. În lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial,
fără consultarea celor implicaţi direct în realizarea scopurilor organizaţiei.
Altfel spus, termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine
exclusiv receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive.
Informarea constă deci, în relaţionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaţionarea
interpersonală. Informarea funcţionează într-un singur sens, de la emiţător către receptor.
Dimpotrivă, comunicare se realizează în mai multe direcţii, fiecare emiţător devenind la
rândul lui receptor şi invers, în cadrul aceleiaşi secvenţe de comunicare.
În acest context, organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţiile, cât şi pe
cele comunicaţionale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior şi receptează şi
analizează mesaje provenind din exterior şi din interior. În al doilea caz, organizaţia este pe de
o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii), iar pe de lată

147
parte cea care reglează schimbul de informaţii între salariaţi, atât la nivel formal cât şi
informal. Trebuie menţionat că acesta este un alt punct sensibil al organizaţiilor aflate în plin
proces de tranziţie. Dacă importanţa relaţiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puţin
conştientizată, pentru că în fond de ea depinde supravieţuirea organizaţiei, legătura cu
interiorul este constant neglijată. Mesajele care provin din interior (mai ales dacă ajung la
factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape întotdeauna ignorate.
Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care
plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Wiener) şi cele
care o tratează din perspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo-Alto, vezi cap. anterioare).
Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie să avem în vedere
ambele aspecte pentru că:
• în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia se situează la
intersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii etc.
• în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele de
comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între
salariaţi şi persoanele aflate în funcţii de conducere, între directori şi sindicate, între angajaţi
etc.
• în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze atât
obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum
de eficienţă în domeniul respectiv
Această a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorată. Dacă în cazul
adoptării inovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea
întreprinderilor în tranziţie se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare
achiziţionării unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaţionale este o idee
relativ nouă şi în Occident. Începând cu anii ’70, în Occident a început să se resimtă din ce în
ce mai mut necesitatea comunicării externe pentru a se promova în exterior o anumită imagine
(pozitivă) a organizaţiei. Cu toate acestea, şi în spaţiul Europei Vestice comunicarea internă
este o preocupare destul de recentă. Când acest tip de comunicare există, el are trei
caracteristici de bază, care sunt de obicei alternative:
• se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele,
reuniunile, computerele, avizierele
• afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deşi în cele
mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare
• consideră informaţiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaţiei
În organizaţiile aflate în tranziţie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni
ale comunicării interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este încă un lucru
considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de
tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele, care
mediază exclusiv comunicarea formală, sub forma indicaţiilor şi rapoartelor de activitate.
În plus, se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. Cel
mai adesea, organizaţia construieşte sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună
comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător,
respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii,
cauzate de o proiectare defectuoasă; ele pot fi grupate în trei categorii, fiind legate de:
• volumul informaţiei
• calitatea informaţiei
• propagarea informaţiei
Volumul informaţiei. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de
informaţie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite /

148
receptează organizaţia. Se produc de asemenea, blocaje de informaţie sau intermitenţe în
fluxurile comunicaţionale.
La fel de posibil este şi cazul invers: sistemele procesează o cantitate insuficientă de
informaţii sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul organizaţional. Cazul tipic este cel al
directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaţii parţiale.
Calitatea foarte scăzută a informaţiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. Informaţiile sunt foarte greu
accesibile, acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii tehnologice, ci lipsei de dinamism
a rolurilor de emiţător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între
momentul în care este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv
furnizate/primite. De obicei, informaţiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact
negativ asupra eficienţei organizaţiei.
Propagarea defectuoasă a informaţiei. Viteza de difuzare a informaţiilor este fie prea
lentă (in majoritatea cazurilor), fie prea rapidă şi atunci anumite date, care pot avea o
importanţă vitală, sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea informaţiilor pe
orizontală, ci numai pe verticală. În această situaţie, persoanele implicate direct în îndeplinirea
scopurilor organizaţiei sunt private de accesul la informaţie, ceea ce evident, afectează
funcţionarea eficientă a întreprinderii. O altă problemă este decodarea incorectă de către
anumite persoane, care conduce la greşeli de interpretare.
Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a activităţii
organizaţiei, cât şi a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea
organizaţională, este în general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în
înţelegerea mesajului transmis de emiţător. Aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia
utilizată, ci de resorturile psihologice ale individului care influenţează decisiv relaţiile
internaţionale. În compensaţie, fenomenul de feed-back transformă informarea în comunicare.
Problema care se pune automat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a
corectitudinii receptării sau dimpotrivă, dacă are ca efect influenţarea reciprocă, cu
posibilitatea de a determina emiţătorul să-şi modifice punctul de vedere iniţial. Această
distincţie este foarte importantă pentru activitatea managerială. Într-adevăr, formele moderne
de management (în special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea
comunicării nestânjenite între directori şi subordonaţi. Astfel de politici de resurse umane
privesc feed-back-ul şi comunicarea în general drept un proces de inter-influenţare. În caz
contrar, există pericolul de a crea numai aparenţa comunicării, când de fapt este vorba de o
activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului; ideea de
comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii, printr-o analiză prealabilă a
necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, reflectate într-un plan strategic de ansamblu.

Tipologii ale comunicării organizaţionale

A) Comunicarea internă Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se


realizează în interiorul organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este
formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile
circulă prin canale ce nu înscriu în sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de comunicare
neformală.

a) Comunicarea formală Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat


prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a
organizaţiei. Ele sunt proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de informaţii între

149
nivelurile (pe verticală) şi departamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direcţiile
formale de comunicare respectă cu fidelitate relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea
desfăşurându-se în general, pe trei direcţii principale: de sus în jos, de jos în sus, pe
orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul
organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipseşte cu
desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe
orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea
exactităţii informaţiilor. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte,
nu se conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca
fiind vitală pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte
faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în
comunicare.
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de
formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care
circulă informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate. De obicei, este folosită
pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor
specifice organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În organizaţiile
eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea
lor periodică la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea de
periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a
comunicării. Din nefericire, în cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în
jos suferă de sincope, ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au
responsabilităţi considerate prioritare sau care dimpotrivă au anumit nivel de incompetenţă).
Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis
ordine şi directive subordonaţilor, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la
deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile, politica şi strategiile
organizaţiei.
În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare,
comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influenţa opiniile,
pentru a schimba atitudinile, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau
de insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de feed-back. Din acest
motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care
are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod
părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a
dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens,
receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale,
pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului
pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai
rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste
posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicaţional constant care să
favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile, centrată pe sentimentul valorii
personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele organizaţiei.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se
realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte
persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a
realiza coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt
interdependente. În ceea ce priveşte comunicarea orizontală (în cazul fericit în care aceasta
există şi nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii

150
concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor purtate de şefii de departamente. În plus, de
obicei comunicarea între departamente este mediată (pe cale formală), aproape în
exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care provin din ignorarea faptului că
salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior. Insuficienţa comunicării
formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la
nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior. Acest lucru se
datorează faptului că, fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor, politicii şi
valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui
în purtători ai acestora.
b) Comunicarea informală Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de
informaţii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se
desfăşoară în general prin canale create spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se
modifică permanent şi operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu
canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă
informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Este din nou important de subliniat faptul
că direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără greş pentru că informaţia
circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de comunicare, există
pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru
mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei.
Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici
interzise, nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte
contracarate de informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte
trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că şi canalele de
comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură,
oferind date despre activitatea organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia,
despre rezultatele obţinute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed-
back “profesional”, omul şi satisfacţiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie.
Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situaţii de reproiectare a
organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a putea contracara
zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară
pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are
un rol terapeutic. Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul
cel mai eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite.
Comunicarea informală în acest caz merge în paralele cu canalele transversale de comunicare,
îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va
căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele
formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel
stabilit de organigramă. Comunicarea neformală permite deci, în acelaşi timp exploatarea
ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de
incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care
încurajează iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei.
Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve,
de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
În concluzie, pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să
acopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate
deveni sursă de inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de
restructurare a organizaţiei. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca
efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În

151
aceste condiţii, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple
însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate.

B) Comunicarea externă (vezi cap. VI)

Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de
obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între
organizaţie şi mediul său extern în general şi publicul specific în particular. El nu este sigurul
purtător de imagine al organizaţiei. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine
al organizaţiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai
degrabă oficiale, comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât
să se conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status. Activitatea şi legăturile sale
externe sunt proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin
intermediul relaţiilor publice şi a publicităţii. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al
organizaţiei, mai ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizaţii care trec de la
sistemul centralizat de conducere şi de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de
deplasarea importanţei managerilor către Adunarea Generală a Acţionarilor). Managerul are
un rol deosebit în contextul interferenţelor cu organizaţii similare, dar care se caracterizează
printr-o cultură organizaţională diferită, el fiind obligat să ţină cont de specificitatea acestei
culturi pentru a putea comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia
parteneră. În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de comunicarea de
tip managerial. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă:
• Comunicarea externă operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori
din exteriorul organizaţiei
• Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele de
comunicare
• Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice)

Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte din salariaţi


întreţin relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare din aceşti
angajaţi sunt deci, obligaţi să comunice, în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu
partenerii externi ai acesteia: clienţi, furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali
concurenţi. Astfel, fiecare vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea
organizaţiei şi primesc în acelaşi timp informaţii pe care le retransmit în interiorul
organizaţiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaţiei.
Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii
de comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce
în exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. Organizaţia încearcă să reziste
în mediul extern, în mod necesar concurenţial prin construirea de relaţii profitabile cu actorii
cheie ai acestuia: autorităţile locale, directori ai altor organizaţii, în general cu persoanele care
sunt considerate a fi influente. La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare, acestea nu
sunt cu adevărat indispensabile; cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi
utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat.
Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează
prin intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile
considerate strategice. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei
suporturilor tehnice, noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi
transforma mediul său extern, evoluţiei situaţiei locurilor de muncă, eventualelor mişcări

152
sociale etc. Aceste informaţii sunt foarte utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor şi în
opţiunea pentru o anume politică.
Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deşi
literatura de specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă, ea
se desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. În această
situaţie, nu mai sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul, ci
organizaţia ca instituţie. Ea dă informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă,
încearcă să-şi amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi
să-şi promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:
• publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
• promovarea vânzărilor
• sponsorizărilor – finanţarea activităţilor culturale sau sportive
• mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor, organizaţiilor umanitare sau
non-profit
• articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate
• organizarea de standuri la târguri şi forumuri
• organizarea de zile ale porţilor deschise
• acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu sunt
concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal
În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor,
produselor sau serviciilor specifice organizaţiei. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de
promovare este cel mai adesea ignorată; ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în
reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu ocazia
tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că
fiecare angajat îşi poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind
centrat pe seriozitatea, eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia. Acest lucru
presupune însă ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne), să creadă
(este vorba de coerenţa dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea
(adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie, ceea ce trimite la ideea de motivaţie).

Comunicarea în contextul schimbării organizaţionale

Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine reproiectarea


activităţii interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relaţii de
comunicare şi cu construirea unei noi culturi organizaţionale. În general, nevoia de
restructurare a organizaţiei este percepută de salariaţi ca un factor de stress şi de frustrare. În
aceste condiţii, pe canalele de comunicare informale încep să circule informaţii declanşatoare
de panică (de obicei sub forma zvonului), care afectează funcţionarea de ansamblu a
organizaţiei. Este o iluzie că acest flux informaţional poate fi pe deplin controlat. El poate fi
însă limitat şi contracarat într-o oarecare măsură de transmiterea de informaţii pertinente şi
exacte despre schimbările ce au loc în organizaţie. Mai mult decât atât, acest tip de mesaj
trebuie însoţit permanent de ideea că schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacţii
negative din partea salariaţilor, pentru că ea este inevitabilă într-un context concurenţial.
Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces
normal de adaptare la mediu, necesar supravieţuirii organizaţiei. Atât comunicarea formală,
cât şi cea neformală trebuie să scoată în evidenţă faptul că schimbarea este benefică nu numai
pentru organizaţie în ansamblul ei, ci şi pentru angajaţi. Dacă acest mesaj este transmis şi

153
receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor faţă de
strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat şi de
cultură organizaţională, şi nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior.
Acest lucru este foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, dar confirmând
poziţia publică a organizaţiei, informaţia despre schimbările pozitive din interior devine mult
mai credibilă. Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaţii
trebuie să ştie şi să creadă pentru transmite corect informaţii pozitive despre organizaţie în
mediul acesteia.
Funcţiile comunicării interne sunt:
• asigurarea, facilitarea, explicitarea şi sprijinirea schimbărilor ce au loc în organizaţie
• formarea şi influenţarea culturii organizaţionale în procesul de adaptare la schimbările ce
au loc mediu
• influenţarea atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi clientul
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces
managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feedback-ul şi
participarea, care promovează relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele
organizaţiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităţilor salariaţilor, schimbări
absolut esenţiale pentru construirea unei culturi organizaţionale calitative. În acest context,
comunicarea devine instrumentul de bază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să
îndeplinească următoarele condiţii:
• să aibă loc fără încetare şi folosind toate suporturile care există în organizaţie. Când se
pune problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Reproiectarea
trebuie anunţată, explicată şi introdusă prin comunicare
• să fie simplă şi clară. Conceptele de bază şi motivarea legate de reproiectare trebuie
exprimate pe înţelesul tuturor
• să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional
• să fie dramatică
• să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiectare
În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor ţintă aceeaşi imagine pozitivă
a schimbării organizaţiei, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari (clienţi,
furnizori, investitori) ca şi importanţa ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.
Comunicarea organizată presupune punerea de acord cu obiectivele organizaţiei prin
realizarea unui dozaj optim între formal şi informal, între comunicarea internă şi comunicarea
externă. În acelaşi timp, trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar
inevitabil într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică sau printr-un anumit tip de
reacţie. Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine, oricât ar părea de
ciudat, de domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea
facilitează înţelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcţionării organizaţiei,
reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertării şi coerenţei care sunt de fapt, aşa cum
arătam de la început, obiectivele majore ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezintă un scop în sine, iar existenţa ei nu poate fi concepută în afara
sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţieș în
această situaţie, organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare, nu
ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaţia trebuie sa fie
comunicantă, iar comunicarea, organizată. Organizaţia comunicantă trebuie să prezinte
anumite caracteristici:

154
• să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de
mesaje constituindu-se într-un proces interactiv
• să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutina, ci inovaţia
• să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi informale
• să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru
desfăşurarea comunicării formale
• să responsabilizeze, pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de
informaţii
• să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul informării, specializării şi
comunicării potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate
Organizaţia comunicantă nu poate fi deci, una birocratică. Ea presupune o organizare a muncii
care favorizează implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ.
Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constantă a structurilor de
conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea
organigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaţiei, schimbarea
trebuie să acopere două paliere complementare:
• fondul schimbării, care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale organizaţiei, cum
ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile şi mecanismele de coordonare ale
activităţilor
• forma schimbării, care se referă la elementele care ţin de modalităţile şi metodele de
introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizării
structurilor, derularea de experimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la
nivelul întregii organizaţii, alegerea strategiilor care să pregătească, să însoţească şi să
succedă schimbării). Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de
sens dacă nu este permanent raportată la fond, la obiectivele pe care acesta şi le propune.
Invers, fondul nu are coerenţă şi şanse de realizare, decât dacă forma este pertinentă şi
adaptată la obiectivele de ansamblu şi la mediul şi cultura organizaţională. După Bartoli,
există trei categorii de factori de risc, ce însoţesc foarte frecvent procesele de restructurare
organizaţională:

Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui să ţină cont de aşa numita “cronobiologie” a
organizaţiei, adică de ritmul vieţii organizaţiei. O greşeală foarte frecventă este modificarea
bruscă a unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile).
Presupoziţia că aceste elemente sunt lipsite de dinamism şi ca atare pot fi oricând modificate, are
la bază foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaţia organizaţională.
În realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie să se desfăşoare procesual, în timp deci,
adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obţinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un
document care prevede distribuţia personalului. În posturile respective lucrează oameni, care au
nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinţe ale organizaţiei. La fel, procedurile şi tehnologiile
nu pot fi internalizate şi aplicate pe loc în urma unei simple decizii. Personalul trebuie să înveţe să
le folosească şi să le exploateze la capacitate maximă pentru a putea într-adevăr eficientiza
activitatea desfăşurată de organizaţie. Dacă impactul schimbării asupra organizaţiei nu este nici
studiat sau măcar intuit, atunci există toate şansele să se producă disfuncţionalităţi sau chiar
blocaje.

Riscul inadaptării. Cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice criză prin care trece
organizaţia poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales în situaţia în care
organizaţia se confruntă cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluţia cea mai indicată pentru
că este cert că nu va aborda lacunele de fond ale organizaţiei, ci doar cele de suprafaţă. În aceste

155
condiţii, este evident că restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dacă este
practicată în exces, poate duce la sincope în activitatea organizaţiei. La fel, o comunicare
exagerată poate avea ca efect apariţia de obiective imposibil de realizat.

Asadar, reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen generator de disfuncţionalităţi, ci ca un


proces normal de adaptare a organizaţiei la un mediu puternic concurenţial. Acest lucru este
posibil numai dacă modificările de structuri sunt corelate cu o comunicare eficientă, care să pună
accent pe inevitabilitatea, pe explicarea şi pe beneficiile schimbării. De fapt, restructurarea nu
trebuie privită numai ca schimbare, pentru că acesta este numai unul dintre elementele procesului,
care cuprinde şi alte aspecte cum ar fi, istoricul organizaţiei şi al culturii sale, posibilităţile sale de
creştere, eficientizarea activităţilor desfăşurate. În esenţă, trebuie avute în vedere următoarele
elemente fundamentale ale restructurării organizaţionale: restructurarea este o activitate
organizată, care trebuie să includă diagnosticarea problemelor organizaţiei, formularea unui plan
strategic şi mobilizarea resurselor care să pună acest plan în aplicare, trebuie să aibă loc la nivelul
întregii organizaţii, iar obiectivele restructurării să fie promovate de factorii de decizie, între care
liderul este esenţuial.

156
B I B L I O G R A F I E

Abric, Jean-Claude - Psihologia comunicării, Iaşi, Polirom, 2002


Allport, Gordon W. - Structura şi dezvoltarea personalităţii, Bucureşti, EDP, 1991
Bachman C. et al. - Langage et communications sociales, Paris, Crédif-Hatier,1981
Barrier,Guy - La communication nonverbale, Paris, ESF, 1984
Barthes, Roland - Le degré zéro de l’écriture, Paris, Seuil, 1953
Bateson, Gregory et al - La nouvelle communication, Paris, Seuil 1981
Bateson, Gregory, Ruesch, Jurgen - Communication et société, Paris, Seuil, 1981
Bell, Arthur H. - Gestionarea conflictelor în organizaţii, Iasi, Polirom, 2007
Benveniste, Emile - Probleme de lingvistică generală, Bucureşti, Ed. Teora,2000
Berne, Eric - Analyse transactionnelle et psychothérapie, Paris, Payot, 2001
Berne, Eric - Que dire après avoir dit bonjour? , Paris, Tchou, 2003
Berne, Eric - Jocuri pentru adulţi, Bucureşti, Ed. Amaltea, 2002
Bloomfield, Louis - Le langage, Paris, Payot, 1970
Borchin, Mirela-Ioana - Paradigme ale comunicării: limbaje şi limbi, Timişoara,
Ed. Excelsior, 2001
Botezatu, Petre - Semiotică şi negaţie. Orientare critică în logica modernă, Iaşi, Junimea, 1973
Bougnoux, Daniel - Introducere în ştiinţele comunicării, Iaşi, Polirom, 2000
Bouveresse, Jacques - Langage, perception et réalité, Nîmes, Ed. Jacqueline
Chambon, 1996
Brune, François - Fericirea ca obligaţie. Psihologia şi sociologia publicităţii,
Bucureşti, Ed. Trei, 2003
Buber, Martin - Eu şi tu, Bucureşti, Ed. Humanitas, 1992
Carpov, Maria - Prin text, dincolo de text, Iaşi, Ed. Univ.”Al.I.Cuza”, 1999
Cayrol, A., Saint Paul, J., - Derrière la magie – La programmation Neuro-Linguistique,
Paris, InterEditions, 2000
Cazeneuve, Jean - Les communications de masse, Paris, Denoël-Gothier, 1978
Coman, Cristina - Relaţii publice. Principii şi strategii, Ed. Polirom, Iaşi, 2001
Coşeriu, Eugen – Introducere în lingvistică, Cluj, Ed. Ecinox, 1995
Dafinoiu, Ion - Elemente de psihoterapie integrativă, Iaşi, Polirom, 2001
Descamps, Marc-Alain - Le langage du corps, Paris, PUF, 1989
De Vito, Joseph - Les fondements de la communication humaine, Montreal, G Moris,1993
Dolto, Françoise - Tout est langage, Paris, Carrere, 1989
Drozda-Senkowska, E. - Psihologie socială experimentală, Iaşi, Polirom, 2000
Doron, Roland, Parot, Françoise - Dicţionar de psihologie, Bucureşti, Ed.Humanitas, 1999
Duck, Steve - Relaţiile interpersonale-A gîndi, a simţi, a interacţiona,Iaşi, Polirom, 2000
Ducrot, Oswald – Noul dicţionar enciclopedic al ştiinţelor limbajului, Bucureşti, Ed. Babel, 1996
Durand, Gilbert - Structurile antropologice ale imaginarului, Bucureşti, U.E., 1998
Eco, Umberto - Tratat de semiotică, Bucureşti, ESE, 1982
Erickson, H.Milton - L’hypnose thérapeutique, Paris, ESF, 1990
Eibl-Eibesfeldt, Irenäeus - Agresivitatea umană, Bucureşti, Ed.Trei, 1995
Eliade, Mircea - Aspecte ale mitului, Bucureşti, Ed.Univers, 1978
Eluerd, Roland - La pragmatique linguistique, Paris, Nathan, 1985
Evseev, Ivan - Enciclopedia semnelor şi simbolurilor culturale, Timişoara,
Ed. Amarcord, 1999
Fèvre,Louis,Sotto,Gustavo - Guide du praticien en NLP, Lyon, Monts du Lyonnais,1995
Foucault, Michel - Ordinea discursului, Bucureşti, Ed. Eurosong&Book, 1998
Ghiglione, Rodolphe et al. - Traité de psychologie cognitive, Paris, Dunod, 1990
Goodman, Norman - Introducere în sociologie, Bucureşti, Ed.Lider, 1992
Goffman, Erving - Les rites d’interaction, Paris, Minuit, 1974
Goffman, Erving - Façons de parler, Paris, Ed. de Minuit, 1987
Greimas, Algirdas-Julien - Du sens I, Paris, Seuil, 1970
Grize, Jean-Blaise - Logique et langage, Paris, Ophrys, 1990
Guittet, André - L’entretien, Paris, Armand Colin, 1983
Gumperz, John - Engager la conversation, Paris, Minuit, 1989
Habermas, Jean - Théorie de l’agir communicationnel, Paris, Fayard, 1987

157
Haineault, Doris-Louise, Roy, Jean – Psihanaliză şi publicitate, Bucureşti, Ed.Trei,2002
Hartley, John - Discursul ştirilor, Iaşi, Polirom, 1999
Iacob, Luminiţa et al. - Comunicarea în câmpul social, Iaşi, Ed. Univ.Al.I.Cuza, 1997
Ionescu-Ruxăndoiu, Liliana – Conversaţia. Structuri şi strategii, Bucureşti, Ed. All, 1999
Irigaray, Luce - Parler n’est jamais neutre, Paris, Minuit, 1985
Jouve, Daniel - 1o conseils pour vos relations publiques personnelles, Paris,
Publi-Union, 1992
Jakobson, Roman - Essais de linguistique générale, Paris, Minuit, 1992
Kekenbosch, Catherine – La mémoire et le langage, Paris, Nathan Université, 1994
Kerbrat-Orecchioni,Catherine - Les actes de langage dans le discours, Paris, Nathan,2001
Kerbrat-Orecchioni, Catherine - L’Enonciation. De la subjectivité dans le langage,
Paris, Ed. Armand Colin, 1988
Lacan, Jacques- Fonction et champ de la parole et du langage, in Écrits,Paris, Seuil,1966
Lassus, René - Analiza Tranzacţională, Bucureşti, Ed.Teora, 2000
*** - Les situations de communication - Actes du 1-er Colloque d’orthophonie, Neuchâtel 9-10
mars 1990, Institut de Linguistique, Université de Neuchâtel, Suisse
Lévi-Strauss, Claude - Antropologia structurală, Bucureşti, Ed.Pol., 1978
Lieury, Alain - Manual de psihologie, Bucureşti, Ed. Antet, 1998
Lohisse, Jean - Comunicarea, Iaşi, Polirom, 2002
Marc, Edmond, Picard, Dominique – L’interaction sociale, Paris, PUF, 1989
McQuail, Denis - Comunicarea, Iaşi, Institutul European, 1999
Miège, Bernard - Gândirea comunicaţională, Bucureşti, Cartea Românească,1998
Moeschler, Jacques, Reboul, Anne – Dicţionar enciclopedic de pragmatică, Cluj, Ed. Echinox, 1999
Moles, Abraham - Théorie structurale de la communication et société, Paris, Masson, 1986
Moscovici, Serge - Psychologie sociale, Paris, PUF, 1984
Moscovici, Serge - Psihologia socială sau maşina de fabricat zei, Iaşi, Ed.”Univ.l..Cuza”,1994
Mucchielli, Alex - Les situations de communication, Paris, Eyrolles, 1991
Mucchielli, Alex - Psychologie de la communication, Paris, P.U.F., 1995
Mucchielli, Alex - Arta de a influenţa, Iaşi, Polirom, 2002
Mucchielli, Alex - Arta de a comunica, Iaşi, Polirom, 2005
Mucchielli, Alex - Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Iaşi, Polirom, 2008
Nedelcea, Cătălin - Introducere în Programarea Neuro-Lingvistică, Buc., Ed.Sper,2002
Ninio, Jacques - L’empreinte des sens. Perception, mémoire, langage, Paris, O.Jacob,1991
Parot, Françoise, Richelle, Marc – Introducere în psihologie, Bucureşti, Humanitas,1995
Peirce, Ch.Sanders - Ecrits sur le signe, Paris, Seuil, 1978
Peretti, André de et al. - Tehnici de comunicare, Iaşi, Polirom, 2001
Piaget. Jean - Construirea realului la copil, Bucureşti, EDP, 1976
Popa, Doina Mihaela - Relaţia de comunicare interpersonală, Iaşi, Ed. Junimea, 2005
Popa Doina Mihaela - Elemente de psihologia comunicării,Iaşi, Ed.Stef/Institutul European, 2006
Robrieux, Jean-Jacques - Éléments de Rhétorique et d’Argumentation, Paris, Dunod,1993
Rorschach, Hermann - Manual de psihodiagnostic, Bucureşti, Ed. Trei, 2000
Rus, Flaviu Calin - Introducere in stiinta comunicarii si a relatiilor publice, Iasi, Ed. Institutul European,
2002
Saussure, Ferdinand de - Scrieri de lingvistică generală, Iaşi, Polirom, 2004
Slama-Cazacu,Tatiana - Psiholingvistica, o ştiinţă a comunicării,Bucureşti,Ed.All,1999
Vion, Robert - La communication verbale. Analyse des Interactions, Paris, Hachette, 2000
Vlăsceanu, Mihaela - Organizaţiile şi cultura organizării, Buc., Ed. TREI, 1999.
Vlăsceanu, Mihaela - Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Buc.,Ed. Paideia, 1993.
Watzlawick, Paul et al. - Une logique de la communication, Paris, Seuil, 1979
Watzlawick, Paul - Le langage du changement, Paris, Seuil, 1980
Watzlawick, Paul - Changements , Paris, Seuil, 1981
Watzlawick Paul et al. – Sur l’Interaction, Paris, Seuil, 1981
Watzlawick, Paul - Faites vous-même votre malheur, Paris, Seuil, 1984
Watzlawick, Paul - La réalité de la réalité, Paris, Seuil, 1984
Watzlawick, Paul - Comment réussir à échouer, Paris, Seuil 1988
Watzlawick, Paul - Les cheveux du baron de Münchhausen, Paris, Seuil,1991

158