GESTION

GESTION Y DESARROLLO EMPRESARIAL J.
ORLANDO MUÑANTE MOQUILLAZA

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CAPITULO IV: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.
Planeamiento Estratégico.
La planificación estratégica1/ es una herramienta clave para la toma de decisiones de las

instituciones. A partir de un diagnóstico de la situación
actual, a través del análisis de brechas institucionales, la
Planificación Estratégica establece cuales son las acciones
que se tomarán para llegar a un “futuro deseado” el cual
puede estar referido al mediano o largo plazo.
Como una herramienta de gestión permite apoyar la toma

de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone
el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en
los bienes y servicios que se proveen.
 Entendemos por “Plan Estratégico” aquel que, partiendo de lo que la empresa es hoy o de
lo que quiere llegar a ser (si aún no existe), analiza la situación en la que nos encontramos
y define como, cuando y adonde llegaremos. Por tanto, siempre es un plan a mediano/largo
plazo que contiene elementos “filosóficos”, elementos analíticos y elementos operativos
sostenidos y confirmados por las consiguientes previsiones económico- financieras.
 El diccionario de Administración y Finanzas define la planeación como un “conjunto de
líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo
de una organización”.
 El Plan Estratégico es como el ADN del ser humano que, de manera asombrosa, le indica
al cuerpo humano cuándo y cómo crecer.
 El Plan Estratégico es como el libreto dentro de una obra de teatro; les señala a todos los
personajes cuándo y cómo entrar en escena.
1/ Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
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GESTION Y DESARROLLO EMPRESARIAL J. ORLANDO MUÑANTE MOQUILLAZA
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 El Plan Estratégico es como el mapa que guía a un turista a su destino; le muestra todas
las opciones y caminos que tiene para llegar a donde quiere ir.
Características de un plan estratégico
Todo plan estratégico incluye las siguientes características:
 Cuantitativo: traduce en cifras el objetivo que quieres conseguir.

 Personalizado: define qué persona, con nombre y apellidos, va a realizar cada tarea.
 Descriptivo: precisa concretamente las tareas a realizar.
 Temporal: Indica la fecha y plazo para ejecutar las tareas.
Beneficios de la Planeación Estratégica.
Beneficios Financieros
 Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación

estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
 Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más
estratégica y enfoque a largo plazo.
Beneficios No Financieros
 Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor alcance de las estrategias de los
competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al
cambio, y un juicio más claro de la relación existente entre el desempeño y los resultados.
 Aumenta la capacidad de prevención de problemas.
 Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades.
 Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales.
 Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas.
 Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común.
 Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
 Disciplina y formaliza la administración.
¿Por qué hacer un Plan Estratégico?
Porque obtendrás:
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 Una meta a conseguir.

 Un plan de trabajo a realizar, marcado en periodos cortos.
 Que todos los empleados estarán comprometidos y les harás sentir útiles y valiosos para
tu empresa.
 Identificar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para ayudarle a hacer su
planificación estratégica y la toma de decisiones.
 Un control, a través del cual estarás obligado a pensar y decir qué quieres conseguir y
analizar los datos obtenidos para saber si lo estás cumpliendo.
¿Cómo hacer un Plan Estratégico?
Básicamente se considera los puntos siguientes:
 La empresa
Antecedentes de la empresa
Descripción del negocio
Estructura organizacional de la empresa
Stakeholders de la empresa
 Descripción del proyecto:
Misión
Visión
Valores
 Análisis Estratégico.
Interno
Externo
Competencia
 Diagnóstico: FODA
 Objetivos y estrategias
 Implantación y control
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CAPITULO I: LA EMPRESA.
1.1. Antecedentes de la empresa.
Si la empresa ya existe, describa cuando y quién comenzó con la idea y los cambios
más importantes ocurridos desde el inicio, menciona el giro, dónde empieza, quién la inicia, qué
lo motiva a empezar.......
Si se trata de una nueva idea, escriba algunas razones por

las que quieres iniciar con el negocio. Importante es que
identifiques adecuadamente el tipo de actividad económica
del negocio que vas a iniciar, entre otros
Ejemplo 1.
Iniciamos operaciones en el año 2010, lo que nos coloca

como una empresa joven, pero con gran experiencia en
negocios. Somos una empresa 100% peruana, dedicada al comercio electrónico, tecnologías de
información y medios electrónicos, primordialmente bajo el sistema EDI (Electronic Data
Interchange), utilizando siempre tecnología de punta y software diseñado por nosotros........
Ejemplo 2. Supermercados Wong2/.
¿Cuáles son los antecedentes de los supermercados en el Perú?
“Según lo descrito por Equilibrium en su artículo “Análisis del Sector Retail: Supermercados 2011”
en el Perú la historia de los supermercados inicia en el año 1953 cuando la familia Olcese apertura
su primera tienda Supermarket en el cual sus clientes podían realizar compras rápidas y
eficientes.
Aquella tienda incorporó muchas de las características observadas por la familia Olcese en
Estados Unidos contando con mucha aceptación en el Perú. El público acudía a realizar compras
masivas teniendo un éxito tal que constituyo un cambio total en la forma de realizar compras de
productos comestibles en el Perú.
2/ Carlos Miguel Cuba Rivero: “Planeamiento Estratégico para el grupo de Supermercados Wong,
periodo 2016–2020”.
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Ya en la década de los ochenta el negocio de supermercados de la familia Olcese se vio afectada

fuertemente por la crisis social, política y económica de la empresa ocasionando el cierre total de
todas las tiendas. Paralelamente otras empresas hicieron su aparición en el mercado peruano
como es el caso de Monterrey y Tiendas Industriales en la década del 50 y luego Supermercados
Galax y Todos.
La historia del Grupo de Supermercados Wong (GSW) inicia cuando don Erasmo Wong padre
funda una pequeña bodega en la Av. Dos de Mayo en San Isidro en el año 1942 dedicándose
desde un inicio a ser una de las mejores bodegas de Lima. Desde muy pequeños, los hijos de
Don Erasmo apoyaban el negocio familiar y fueron ellos quienes bajo el liderazgo de Erasmo, el
mayor de los hermanos, fundan en 1983 la primera tienda Wong en el Óvalo Gutiérrez – San
Isidro. Desde un inicio el GSW implementó sus principios de orientación al cliente con un servicio
personalizado y de excelencia lo cual le llevo a obtener muchas distinciones en el ámbito
empresarial así como el primer lugar de participación del mercado.
Luego en el año 1992 los hermanos Wong fundan la empresa Hipermercados Metro S.A con una
oferta amplia de productos perecibles y no perecibles pero con una estrategia de precios bajos.
Posteriormente en octubre del 2004 se constituye la empresa Grupo de Supermercados Wong

S.A. empresa holding que ejerce control sobre las empresas que forman los Supermercados
Wong incursionando también en el rubro de centros comerciales con Plaza Lima Norte y Plaza
Lima Sur.
Un hito importante y trascendente en la historia de la empresa se lleva a cabo el 17 de diciembre

del 2007. Se anuncia públicamente la transferencia del 100% de acciones del Grupo
Supermercados Wong a Cencosud S.A. uno de los más importantes conglomerados del negocio
retail en América Latina. Las operaciones de Cencosud S.A. se extienden a los negocios de
supermercados, tiendas por departamentos, home centers, centros comerciales y retail financiero
teniendo presencia en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú”.
1.2. Estructura organizacional de la empresa
Según la definición del académico Mintzberg (1984), “una estructura organizacional

es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas” Mientras que Strategor (1988) explica que una estructura
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organizacional “es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente
las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad”.
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas

características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad,
jerarquía, cadena de mando, entre otras.
La estructura organizacional de una empresa se basa en los siguientes principios:
 Principio de autoridad y jerarquía: se basa en grados de responsabilidad y control.

Ejemplo: la dirección general, de la que dependen los jefes de las distintas áreas.
 Principio de unidad de dirección: debe existir una sola dirección que se encargue de
trazar los objetivos generales y la estrategia de la empresa.
 Principio de departamentalización: son secciones que se agrupan por tareas y funciones.
Por ejemplo el departamento de finanzas, de recursos humanos y otras.
 Principio de comunicación: ya sea descendente (de superior a empleado), horizontal (de
jefe a jefe o de empleado a empleado o ascendente (de subordinado a superior).
Para diseñar la estructura de la empresa y que la conozca toda la organización es preciso crear
un organigrama que defina de forma gráfica y sencilla cuáles son las funciones,
responsabilidades y jerarquías de la organización.
¿Qué es un organigrama?
El organigrama es una representación gráfica o esquemática de los distintos niveles de

jerarquía y la relación existente entre ellos. No tienen que abundar en detalles, sino que su misión
es ofrecer información fácil de comprender y sencilla de utilizar.
Un organigrama cumple dos funciones principales:
 En primer lugar, es informativo, ya que a los nuevos integrantes de la empresa les servirá
o también a los más antiguos que hayan olvidado alguna posición.
 En segundo lugar, es una herramienta para el análisis organizacional, ya que como
instrumento de análisis valdrá para detectar fallas en la estructura; en un organigrama
vemos claramente cada unidad o departamento y la relación con otras unidades. Siendo
así, si algo está funcionando mal podemos estudiar el gráfico para entender y de este modo
solucionar una situación.
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Es muy fácil crear un organigrama; generalmente se hace al mismo tiempo que nace una
organización para dejar en claro los puestos jerárquicos y la organización de la compañía, pero
también cuando, existiendo esta herramienta, necesita cambios o reajustes. Sobre este último
caso, es importante que esta representación de la compañía se mantenga actualizada, no puede
ser algo estático.
Se pueden mencionar organigramas verticales, horizontales, mixtos, escalar, funcional..... El más

común es el organigrama vertical, el cual se conoce como aquel cuya distribución de jerarquías
se organiza a partir del puesto que ocupa la mayor autoridad en el tope, siendo que las unidades
departamentales van disminuyendo su rango conforme descienden en el plano. Veamos un
ejemplo sencillo:
1.3. Stakeholders de la empresa
Los stakeholders son todas aquellas personas, grupos y entidades que tienen
intereses de cualquier tipo en una empresa y se ven afectados por sus actividades. Son
interesados, directos o indirectos, en que la empresa funcione ya que en caso contrario les
afectaría directamente: accionistas, sociedad, clientes, trabajadores, socios de negocios,
gobierno y entes reguladores, proveedores/acreedores. Veamos:
a. Accionistas: Establecimiento de las políticas de la empresa, pago de utilidades,

revalorización de acciones, incremento de rentabilidad
b. Sociedad: Generación de fuentes de trabajo, cuidado medio ambiente, inversión social,
donaciones.
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c. Clientes: Excelencia de servicio, precio, calidad de productos, atención de reclamos,

promociones, premios.
d. Trabajadores: Remuneraciones, capacitación, desarrollo y planes de carrera, gestión del
riesgo profesional y seguridad laboral, indemnizaciones, incentivos, jubilación.
e. Socios de negocios: Contribución al fortalecimiento mutuo a través de la gestión eficiente
de procesos. Los socios de negocios también permiten obtener mayores recursos,
conocimiento y red de contactos.
f. Gobierno y entes reguladores: Cumplimiento de leyes tributarias, laborales, normas de la
manipulación de alimentos, defensa del consumidor, seguridad y competencia leal, etc.
g. Proveedores/Acreedores: Expectantes del cumplimiento de las obligaciones contraídas,
políticas y condiciones de pago, establecimiento de relaciones comerciales estables y
duraderas, posicionamiento de sus productos, incremento de ventas y rentabilidad.
URGENCIA FUERZA LEGITIMIDAD
Accionistas X X X
Sociedad X
Clientes X X
Trabajadores X X
Socios de Negocios X
Gobierno X X
Entes Reguladores X X
Proveedores X
Acreedores X
Fuente: GSW, 2015
Hipotéticamente, de acuerdo a lo observado en el cuadro anterior, se considera que los

accionistas tienen el atributo “urgencia” ya que su relación con la empresa está marcada por una
preferente prioridad de atención como dueños de la compañía. Por otro lado el gobierno y los
entes reguladores también tienen este atributo ya que la empresa tiene que cumplir
prioritariamente con las normas y regulaciones que estas emitan.
Así mismo cuando analizamos el atributo “fuerza” encontramos que los accionistas tienen una
influencia importante en la toma de decisiones al interior de la empresa mientras que los clientes
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asumen poder de decisión respecto a que productos y servicios son de su preferencia influyendo
de esta manera en el funcionamiento de la empresa. Por otro lado el grupo de interés trabajadores
también poseen asignado el atributo fuerza ya que se les considera el activo más importante de
la compañía y son parte importante en la estructura de trabajo mientras que la sociedad tiene el
poder de influir en las decisiones, pensamientos y costumbres de todas las personas.
Por último cuando analizamos el factor “legitimidad” consideramos a todos los grupos de interés
que de alguna manera tienen una relación formal con la empresa ya sea por contratos, convenios
o por leyes y normas de los entes reguladores. Bajo este criterio los grupos de interés
considerados bajo el factor legitimidad son: accionistas, clientes, trabajadores, socios de negocio,
gobierno, entes reguladores, proveedores y acreedores
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CAPITULO II: LA DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Es la parte del plan estratégico que perdurará a largo plazo, en tanto habrás que describir cuál
es la Misión, Visión y Valores de tu empresa. Tienes que tener muy claros estos tres conceptos,
porque son los cimientos de toda acción que vas a desarrollar de ahora en adelante:
Misión: Quienes somos

Visión: Que queremos ser en el futuro
Valores: Aquellos en los que nos apoyaremos para conseguirlo
2.1. Misión.
La misión es el origen, esencia y motivo de la empresa, determina la razón de ser de

la misma, pudiendo sufrir alteraciones a lo largo de los años. La misión define el negocio de la
empresa y a que consumidores está orientada y debe de ser adaptable y corresponder a las
necesidades del mercado.
 ¿Por qué existe tu empresa?

 ¿Cuál es la razón de ser?
La Misión es el CAMINO que recorrerá tu empresa para

hacer realidad su Visión. Lo cual quiere decir que la
misión te sitúa en tu presente y la visión te proyectara a tu
futuro
Ejemplos de misión en una empresa:
 Facebook - Destaca la dimensión humana

"Brindar a las personas el poder para compartir y hacer un mundo más abierto y conectado."
 Coca Cola: segmenta
“Refrescar al mundo...
Inspirar momentos de optimismo y felicidad...
Crear valor y hacer la diferencia.”
 Google - Sé ambicioso
"Organizar la información del mundo y hacer que sea útil y accesible para todos."
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2.2. Visión
Una visión estratégica indica las aspiraciones de la administración para la

organización, proporcionando una vista panorámica de
“en que negocio deseamos estar, hacia donde nos
dirigimos y de la clase de la compañía que estamos
tratando de conseguir”
En el mismo sentido, la visión es una exposición clara que

indica hacia donde se dirige la empresa a largo plazo y
en que se deberá convertir, asumiendo el impacto de las
nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas
condiciones del mercado, etc.
Describes hacia donde se dirige tu empresa:
 ¿Qué será de la empresa en el futuro?

 ¿Dónde ves tu empresa dentro de 5 años?
Ejemplos de visión en una empresa:
 Facebook
"Las personas utilizan Facebook para estar en contacto con amigos y familia, para descubrir
qué ocurre en el mundo y para compartir y expresar las cosas que les importan."
 Coca Cola
Gente: Inspirarnos para ser los mejores, ofreciendo un gran lugar para trabajar.
Portafolio: Ofrecer al mundo un portafolio de marcas de bebidas que anticipe y cumpla con
los deseos y necesidades de las personas.
Socios: Fomentar una red de socios y construir lealtad mutua.
Planeta: Ser ciudadanos globalmente responsables que hacen la diferencia ayudando a
construir y apoyar comunidades sostenibles.
Utilidades: Maximizar retornos para los accionistas, cumpliendo con todas nuestras
responsabilidades.
Productividad: Ser una organización efectiva, ágil y esbelta.
 Grupo Supermercado Wong:
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 Misión: “Ser líder en la comercialización de productos de consumo a nivel nacional,

satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas,
brindándoles productos de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo
de Supermercados Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa,
el cuidado del medio ambiente, el uso de tecnología para la mejora e innovación de
los procesos y el desarrollo profesional de sus colaboradores.”
 Visión: “Ser la organización líder del mercado retail peruano reconocida por brindar
una amplia variedad de productos de calidad para sus clientes en donde la principal
motivación de sus trabajadores es lograr la excelencia en el servicio a través de la
mejora continua e innovación permanente en la empresa”
 Para una empresa del valle de Ica, exportadora de Paprika al mercado de los Estados
Unidos:
 Misión: “Somos una empresa agroindustrial del valle de Ica, dedicada a la producción
y comercialización de verduras y hortalizas frescas para el mercado norteamericano.
Nuestros clientes son grandes mayoristas internacionales, principalmente de los
Estados Unidos de Norteamérica que buscan contar con una oferta oportuna y de
calidad, que cumpla con las certificaciones de productos orgánicos. Contamos con un
equipo de trabajadores comprometidos con los valores de la organización e
identificados con la filosofía de calidad. Brindamos bienestar a nuestros trabajadores,
a sus familias y a las familias del valle de Ica que de manera indirecta se vinculan con
la empresa”
 Visión:
“Ser el más grande exportador de verduras y hortalizas del Perú”, o

“Ser el exportador de verduras y hortalizas de mayor calidad en el Perú” o
”Ser el mayor exportador de Paprika en el mundo”
 Misión y Visión de la Universidad Pacifico:
 Misión: Somos una institución de Educación Superior, que forma líderes

profesionales, con valores y visión internacional con perspectiva nacional; dotados de
competencias para ejecutar iniciativas innovadoras que fomenten el desarrollo
sostenible, en un ambiente de excelencia y competitividad.
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 Visión: Ser reconocida, por su espíritu emprendedor y su presencia internacional,

como la mejor universidad del Ecuador con excelencia académica en las áreas del
conocimiento que ofrece para impulsar el desarrollo nacional.
2.3. Valores.
Conjunto de principios que regulan un código de conducta de tu empresa, recogen

que está permitido, y que no, para conseguir tus
objetivos.
Propuesta de Valor. Es algo que cualquier público

potencial debe ser capaz de leer y entender, no hay
lugar para frases engorrosas repletas de
tecnicismos (que por cierto, abundan).
Una propuesta de valor debe definir los productos

o servicios que ofrecemos, pero no destacando sus características sino haciendo hincapié en los
beneficio que les aportamos a nuestros clientes, y en los factores que nos diferencian de la
competencia.
También se conoce como Ofertas de Valor y puede expresarse de múltiples formas: por supuesto
con el producto, con el modelo de servicios, con la asesoría, con las facilidades a favor del cliente,
con la información, con la tecnología que se emplea, con la cobertura geográfica, con los términos
de pago, con los servicios adicionales, con los tiempos de entrega, con la solución oportuna de
problemas, con los horarios extendidos de atención, con el apoyo técnico, con las garantías, con
la instalación, etc. Por estas razones la empresa goza de un posicionamiento o prestigio comercial
que otros no tienen.
Una propuesta de valor ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface
sus necesidades (explicitas y latentes). En síntesis, es el motivo por el que tu cliente te elige a
ti y no a tu competencia.
Por ejemplo, si nuestra tienda online tiene unos precios ligeramente por debajo de la media, envío
rápido, buen servicio al cliente, y un diseño web aceptable ¿por qué debería alguien comprar en
nuestra web? Cierto que debe existir un competidor que nos supera en al menos alguno de estos
aspectos comunes.
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La clave está en que no hay que ser el mejor en todos y cada uno de los campos (sería lo ideal),
pero, si somos realistas podemos diseñar una propuesta de valor que ponga énfasis en lo que
destacamos, le estaremos proponiéndole a la gente que valore ese aspecto que somos su mejor
opción. Veamos dos casos:
 Netflix: es ahora mismo uno de los canales interactivos de series, películas y programas de
televisión más conocidos a nivel mundial. Ofrece a sus clientes la opción de gestionar su
propia parrilla de contenidos para acceder a ella cuando quieran.
 Uber: la plataforma de servicio de transportes particulares ya es conocida en casi todo el
mundo. Sus servicios destacan por su rapidez, eficacia y calidad. La propuesta de valor
está en que el usuario gestiona su viaje sin intermediarios.
Ejemplo de valores de empresa conocidas:
 Facebook
Sé enfático.
Enfócate en el impacto.
Muévete con rapidez.
Sé abierto.
 Coca Cola:
Liderazgo: el valor para crear un mundo mejor.
Colaboración: impulsar el genio colectivo.
Integridad: sé real.
Responsabilidad: si debe hacerse, yo me encargo.
Pasión: mente y corazón comprometidos.
Diversidad: tan incluyente como nuestras marcas.
Calidad: lo que hacemos, lo hacemos bien.
 La Universidad Pacifico promueve, en la comunidad universitaria el accionar dentro de los

siguientes valores:
 Integridad: Cumplimos con lo que decimos, somos rectos, nuestros actos son
congruentes con nuestras palabras.
 Eficiencia: Queremos lograr alcanzar nuestras metas haciendo bien las cosas a la
primera.
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 Honestidad: Tratamos con sinceridad y respeto a todos los actores que rodean a la
universidad partiendo de los principios de la verdad y justicia que nos caracterizan.
 Innovación: Nuestro pensamiento es el de adelantarnos al cambio produciendo ideas
innovadoras en nuestra actividad educativa.
 Credibilidad: Generamos información veraz, confianza y conocimiento en lo que
hacemos
 Competitividad: Ofrecemos un servicio educativo del más alto valor que nos diferencia
de los demás
 Excelencia Académica: Ofrecemos una continua evaluación de nuestra institución
para cubrir con todos los indicadores de calidad educativa que conducen a la
excelencia académica
 Responsabilidad social: Nos comprometemos a realizar una gestión educativa que
tenga en cuenta el desarrollo sostenible, la gestión de la diversidad, el respeto por las
personas y trabajadores, que redunde en una mejor sociedad.
 Disciplina: Nos obligamos a cumplir las acciones que se nos soliciten, tanto
internamente, como externamente, en el tiempo estipulado.
 Visión, misión y Valores del Banco Scotiabank
Antecedentes
Se debe tener en cuenta que en la actualidad la misión de Scotiabank es atender a sus
clientes con una cultura de servicio total, enfocada en la persona y que su visión es que
sean los mejores en ayudar a sus clientes a mejorar su situación financiera, pero luego se
hace necesario una nueva visión y misión en búsqueda de la solución a los problemas
presentados y el posicionamiento de Scotiabank
Visión
Para el 2020 llegar a ser el banco más rentable del Perú, y el segundo en monto de créditos
y depósitos a través del desarrollo de productos financieros innovadores.
Misión
Brindar soluciones financieras de manera ágil, de fácil acceso, dando mayores beneficios
que la competencia; poniendo al cliente como nuestra razón de ser, ayudándoles a mejorar
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su situación económica, proporcionando soluciones financieras a sus necesidades

específicas; en armonía con el medio ambiente y las comunidades en las que operamos.
Ejemplos:
Los valores esenciales del Grupo Scotiabank son:
 Integridad: Significa interactuar con los demás de manera ética y respetuosa.

 Respeto: Demostrar empatía con los demás y tomar en cuenta, de manera integral,
sus diferentes necesidades.
 Dedicación: Contribuir al éxito con los clientes y demás miembros de la organización.
 Perspicacia: Utilizar los conocimientos y la experiencia de manera proactiva para
ofrecer las soluciones más adecuadas.
 Optimismo: Enriquecer le ambiente de trabajo con espíritu de equipo, entusiasmo
contagioso y actitud emprendedora
IMPORTANTE:
Es elemental que estas definiciones Misión, Visión y Valores sean públicas, pues facilitara las
acciones a realizar si son conocidas por todos. Ayudará a que todos los miembros de tu empresa
sepan perfectamente quienes son, quienes quieren ser en el futuro y los valores en los que se
apoyan para conseguirlo.
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CAPITULO III: EL ANÁLISIS ESTRATEGICO.
El análisis estratégico es el proceso que se lleva a cabo para investigar sobre el ENTORNO de
negocios dentro del cual opera una organización y el estudio de la PROPIA organización, con el
fin de formular una estrategia para la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos.
Mediante el análisis interno/externo se compara la situación actual de la empresa con la realidad

exterior y se analiza la transmisión de información dentro de la organización.
Las empresas deben realizar periódicamente este tipo de análisis para que nos permita
determinar los factores que deben mejorar y aquellos que convienen permanecer. La idea es
incrementar la eficiencia de la organización y eficacia mediante el aumento de la capacidad de la
organización para implementar y volver a implementar sus recursos de forma inteligente.
3.1. El Análisis Interno.
Consiste en ver cómo está tu empresa ahora y cómo has llegado hasta aquí. Con el
análisis interno vas a reconocer fácilmente los
medios por los que tu empresa va a desarrollar sus
recursos y capacidades hacia tu ventaja
comparativa3/.
3.1.1. Análisis de la situación actual.
En este apartado tienes que descubrir en

que realmente eres bueno, y te hace diferente a tu
competencia. Para ello hay que analizar los elementos
básicos de tu empresa, tales como:
 Origen de tu empresa
 Producto o servicio que ofreces
 Cliente ideal al que te diriges
 Situación de tu web
 Presencia en redes sociales
3/ La ventaja comparativa es la capacidad de una persona, empresa o país para producir un bien utilizando
relativamente menos recursos que otro.
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Esto te sirve para valorar como estas, descubriendo aquello que haces bien, y lo que no haces
tan bien.
Variables clave para el análisis funcional
Área comercial:
 Cuota de mercado.
 Características del producto.
 Imagen de marca.
 Fuerza de ventas.
 Red de distribución
 Publicidad y promoción.
Área de producción:
 Estructura de costes.
 Control de calidad.
 Características proceso de producción.
 Nivel de productividad.
 Situación de los bienes de equipo.
Área financiera:
 Estructura financiera.
 Coste de capital.
 Rentabilidad de las inversiones.
 Solvencia financiera.
 Costes financieros
Área tecnológica:
 Tecnología disponible.
 Esfuerzo en Investigación y Desarrollo.
 Asimilación de tecnología adquirida.
Área de recursos humanos:

 Sistemas de incentivos.
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 Clima social.
 Nivel de formación.
 Nivel de participación.
Área de dirección y organización:

 Estilo de dirección.
 Estructura organizativa.
 Sistemas de planificación y control.
 Sistemas de información y decisión.
 Cultura empresarial.
3.1.2. Análisis financiero.
Necesitas conocer cuál es tu capacidad financiera y hasta cuanto puedes crecer. Para
ello cuentas con el aporte del análisis económico – financiero, al estudiar las cuentas anuales. En
resumen, te darán una fotografía de la situación actual de tu empresa.
¿Cuáles?
 Balance de situación (Balance General)

 Cuenta de Pérdidas y Ganancias
 Ratios económico – financieros
3.1.3. Competencias clave, Cadena de Valor y Análisis de Recursos y Capacidades.
La competencia Clave.
“supone una combinación de habilidades prácticas, conocimientos, motivación, valores éticos,

actitudes, emociones, y otros componentes sociales y de comportamiento que se movilizan
conjuntamente para lograr una acción eficaz”.
El término competencias clave surge en los años 90’s gracias al aporte de Prahalad y Hamel
quienes lo proponen para referirse a aquellas habilidades y actitudes que determinan de manera
importante la ventaja competitiva de una organización siendo vinculadas a la estrategia.
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 La competencia clave de una empresa son el resultado del aprendizaje en la organización,

en la coordinación de sus habilidades de producción, así como la integración de tecnologías
en la empresa” (Prahalad and Hamel, 1995).
 “Las competencias clave representan las habilidades en las cuales la empresa se le
reconoce por su excelencia y además representan una ventaja competitiva para la
empresa” (Mchugh et al. 1995)
Por lo general las competencias deben estar basadas en la definición estratégica de la

organización, es decir, tomando como principio la misión, visión, valores y estrategia de la
empresa ya que esto es el cimiento sobre el cual se construye el presente y futuro de
la Importancia de las competencias clave en la empresa.
Cada vez más empresas están cambiando el enfoque de su gestión hacia las personas, esto
implica que se haga énfasis más que en los conocimientos en las competencias de los
empleados, es decir en lo que aportan a la organización en esas 3 dimensiones: saber (tener el
conocimiento), poder (contar con las habilidades) y querer (poseer las actitudes favorables). Por
ejemplo, si has decidido que una de tus competencias clave será el servicio de atención al cliente,
el requisito principal para todo aquel que desee entrar a la compañía debería ser la disposición
de ayudar y la voluntad de conocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
Con el análisis de tus actividades claves obtienes la información siguiente:
 Cual o cuales son los departamentos o recursos de tu empresa en los que eres muy bueno
y tienes que cuidar. Por ejemplo: Departamento de producción, Departamento de
Investigación,.......
 Cuáles son los departamentos o recursos en la que no eres tan bueno. En estos tienes dos
opciones: mejorar o externalizar con un proveedor. Externalización es un término adecuado
para describir el hecho de que una empresa confía parte de su actividad o su producción a
otras empresas externas. Un caso especial de externalización es la subcontratación, es
decir, la externalización de la actividad propia, de modo que los servicios que alguien
contrata a una empresa son ejecutados total o parcialmente por otra empresa contratada
por la anterior.
Dos ejemplos de competencia clave.
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 Cultura de innovación. Steve Jobs fue el principal precursor de la cultura de innovación,

siendo un líder que constantemente tomaba retos y colocaba a su equipo bajo la presión
de nuevos objetivos para asegurar así un crecimiento constante y progresivo. Cabe
destacar que en la actualidad, las modas pasan realmente rápido y para mantener a flote
una compañía en el mercado es necesario reinventarse constantemente y ofrecer
novedades.
 Influencia social. La capacidad que tengan nuestros líderes de persuadir e influenciar tanto
en el entorno corporativo como en los aspectos sociales y comunidades próximas al rango
de operatividad de la compañía, nos permitirán desarrollar estrategias de mayor alcance y
unificar los esfuerzos en cumplir los objetivos puntuales de la empresa.
Cadena de Valor.
La cadena de valor empresarial, también cadena

de valor, es un modelo teórico que permite describir
el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al producto final. El
origen de este concepto surge en 1985 cuando el
profesor Michael E. Porter de la Universidad de
Harvard introdujo el análisis de la cadena de valor en
su libro “La ventaja competitiva”.
Porter considera a las principales actividades de una

empresa como los eslabones de una cadena de
actividades que van añadiendo valor al producto a
medida que éste pasa por cada una de ellas.
“Las actividades de la cadena de valor se clasifican en primarias y de apoyo, las actividades

primarias crean valor para el cliente y tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.
Las actividades de apoyo alimentan a las actividades primarias y le prestan soporte, a la vez que
se apoyan entre sí, además crean valor para la empresa” (Francés, A., 2006).
Las actividades primarias: Un grupo de acciones enfocadas en la elaboración física de cada

producto y el proceso de transferencia al comprador. Se distinguen cinco actividades primarias:
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____________________________________________________________________________
 Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento, control de

existencias y distribución interna de materias primas y auxiliares
 Operaciones (producción): son las actividades de producción o fabricación propiamente
dichas, así como las asociadas a ella como: mantenimiento de equipos, mantenimiento de
la planta, inspecciones técnicas
 Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto
al consumidor.
 Marketing y Ventas: actividades con las que se publicita el producto para darlo a conocer.
Aquí se pueden incluir algunas como: la publicidad, la gestión de los equipos de venta, la
política de precios; etc.
 Servicio: de post-venta o mantenimiento: incluye todas aquellas actividades que son
realizadas una vez que el producto ha sido vendido, pueden incluir: servicio de atención al
cliente, servicio de mantenimiento, garantías
Las actividades de apoyo: Son un soporte de las primarias y en ellas se incluye la participación
de los recursos humanos, por ejemplo. Se distinguen las siguientes:
 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como

la planificación, contabilidad y las finanzas.
 Gestión de los RRHH: todas aquellas actividades relacionadas con las personas, tales
como: selección, contratación, sistemas de remuneración e incentivos, evaluación,
motivación del personal, etc.
 Gestión Tecnológica: actividades que permiten mejorar los procesos y los productos por el
uso eficiente de las tecnologías. Puede incluir las actividades de investigación y desarrollo.
 Actividades Generales de Estructura: que incluye las actividades de estructura generales
como: la asesoría jurídica, el departamento financiero, la actividad del Director General; etc.
Veamos:
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____________________________________________________________________________
CADENA DE VALOR DE PORTER

APROVISIONAMIENTO – Compras
Componentes, productos, servicios, etc.
Actividades DESARROLLO TECNOLÓGICO
de Investigación y desarrollo, diseño productos, etc.
soporte RECURSOS HUMANOS

Selección, formación, reciclaje, etc. Margen
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Planificación, financiación, etc.
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA SERVICIOS
INTERNA Fabricación EXTERNA MARKETING Y POSTVENTA
Actividades Almacenamiento Prestación Pedidos, VENTAS Servicios
primarias materiales y/o servicios distribución, Promoción, atención cliente y
productos entrega posicionamiento, postventa
Recepción datos, Almacenaje ventas y otros.
etc. tránsito.
El Análisis de Recursos y Capacidades (ARN).
Es otra herramienta con la cual puedes evaluar el potencial de los recursos y las capacidades de
tu empresa, proporcionándote una ventaja competitiva sostenible.
Recurso es todo aquello que poseemos, y que serán la base de nuestras capacidades. La
habilidad directiva hará́ que tengamos determinadas capacidades a partir de unos recursos
dados.
Los RECURSOS se pueden entender como “el conjunto de factores o activos de los que dispone
y controla una empresa para llevar a cabo su estrategia competitiva” (Navas y Guerras, 1998),
o como “aquellos activos (físicos, tecnológicos, humanos, organizativos...) tanto tangibles como
intangibles, inputs de un proceso, que están a disposición de la empresa como una fuerza o
debilidad de la organización” (Benavides, Escriba y Roig, 2002).
La importancia del concepto de CAPACIDAD radica en el hecho de que los recursos

normalmente no producen algo por si mismos (Grant, 1996), por sí solos no explican sus
potencialidades (Ventura, 1996), por sí solos no hacen posible el desarrollo de actividades
determinadas (Navas y Guerras, 1998), por sí solos no explican las ventajas competitivas de
las empresas (Ventura, 1994), siendo necesaria una “capacidad” que permita combinar, explotar
y gestionar adecuadamente tales recursos, convirtiéndolos en algo útil (Ventura, 1994, 1996;
Navas y Guerras, 1998; Benavides, 1998). Las capacidades que posee una empresa se van
79
____________________________________________________________________________
desarrollando a través del tiempo, por medio de las interacciones existentes entre los recursos
que tiene la empresa (Ventura, 1994).
Hay tres tipos de recursos:
 Recursos Tangibles. Son los más fáciles de detectar, ya que son visibles, tocables.
Normalmente están identificado contablemente
en el activo de cada compañía, aunque su
valoración no suele ser exacta.
Una valoración estratégica de los activos

tangibles debería preguntar: ¿qué
oportunidades existen para economizar en el
uso de recursos financieros, existencias y
activos fijos? ¿Hay otros usos más rentables de
estos activos?
Por ejemplo, determinada empresa puede basar su desarrollo en la no adquisición de

inmuebles; en su estrategia se estima que inmovilizar recursos en activos inmobiliarios los
restaría para el desarrollo de lo que realmente saben hacer (moda). La habilidad en el
recorte de determinados recursos puede proporcionar fondos que pueden ser clave en el
desarrollo estratégico.
 Recursos Intangibles. Son aquellos “no visibles” pero que lógicamente aportan valor.
Algunos ejemplos podrían ser: fidelidad de los clientes, marca, reputación, derechos,
concesiones, conocimiento o know how, aplicaciones informáticas, etc.
Desde el punto de vista de su registro, a veces están en el balance: patentes, aplicaciones

informáticas o a veces no: notoriedad de marca, fidelidad de los clientes
 Recursos Humanos. Las personas son tangibles, pero no lo son sus destrezas,
conocimientos y habilidades de razonamiento y toma de decisiones. Lo que nos interesa es
la capacidad productiva de las personas.
Individualmente se puede medir por: resultados de trabajo, titulación, experiencia, etc. Sin
embargo, como las personas trabajan en grupo lo que nos interesa no es la capacidad
individual, sino la del conjunto. La capacidad de relación y de trabajar en equipo prima sobre
la experiencia y los conocimientos individuales.
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____________________________________________________________________________
Los resultados obtenidos de estas dos herramientas, la cadena de valor y el análisis de recursos
y capacidades te servirán para formular estrategias que exploten tus fuerzas internas y te protejan
contra de las debilidades internas.
3.2. El Análisis Externo.
En segundo lugar tienes que realizar un análisis externo4/. I este consiste en ver como
se relaciona tu empresa con su entorno, es decir, como te afecta las relaciones con el exterior,
tanto agentes más cercanos (proveedores, clientes y competidores) hasta los agentes de ámbitos
más globales (político, económico, social, tecnológico, ecológico, legal).
El mundo y sus condiciones son cambiantes. La empresa opera en un entorno que puede ser
hasta cierto punto predecible, pero todos saben que los factores externos a la empresa pueden
cambiar rápidamente e influir en las operaciones diarias de modo que podría llevar a la
organización a su desaparición en poco tiempo.
Todos estos factores e indicadores deben analizarse en la medida que tengan un impacto,
positivo o negativo, sobre el desempeño del negocio. Este análisis no debe extenderse más allá
de la información necesaria para tomar decisiones, pues no se trata de hacer un análisis sectorial,
sino de identificar aquellas variables o factores que podrían influir en la empresa. Es importante
mencionar las fuentes de información consultadas, pues si basa sus proyecciones y estimación
de la demanda en algunos de estos datos, es fundamental que indique la fuente. Caso contrario,
el potencial inversionista podría perder credibilidad en el plan desarrollado.
3.2.1. Análisis de tu entorno específico (Análisis de la industria5/).
Considera el conocer en profundidad la estructura y características del sector de

actividad en el que opera la empresa. Definir con bastante aproximación cuál es dicho sector de
actividad, pues ello nos va a permitir precisar cuáles son las fronteras del mismo y, con ello,
quienes son los agentes que quedarán dentro y quienes fuera.
4/ En el caso de empresas exportadoras es indispensable estudiar los efectos de estos factores en todos
los países involucrados
5/ Una industria se define como un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que
son sustitutos próximos entre sí.
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____________________________________________________________________________
Realizar un buen análisis de la industria nos permitirá conocer:
 Historia, evolución y tamaño del sector

Es bueno conocer de dónde viene y hacia dónde va la industria que hemos elegido.
Debemos contestarnos lo siguiente:
 ¿El mercado está en expansión, madurez o decreciendo?

 ¿Qué tanto ha crecido o decrecido el mercado en los últimos años?
 ¿Nuestro proyecto crea un nuevo sector?
 ¿Hay nuevas tendencias en la industria?
 ¿Cuál es el tamaño actual del mercado?
 ¿Cuáles son los diferentes segmentos del mercado?
 ¿Cómo es el proceso de decisión de los clientes en los diferentes segmentos?
Contestando estas preguntas sobre el mercado, debemos hacernos algunas en base a

nuestro proyecto:
 ¿Aporta algo nuevo a la industria?

 ¿Podemos generar un cambio en los procesos de decisión de los clientes?
 ¿Cómo puede reaccionar el mercado cuando nos conozcan?
 ¿Cómo podemos cumplir con las reacciones esperadas?
 Competidores actuales
Todo negocio por más pequeño que sea tiene competencia. Por ello en esta parte debemos
de conocer los puntos fuertes y débiles de nuestra competencia actual, enfocarnos en
quienes son o pueden ser nuestros principales competidores, considerar solamente a
aquellos con los que competiremos directamente y; cuando tengamos este grupo
identificado, debemos responder las siguientes preguntas:
 ¿Cuáles fortalezas y debilidades tienen? Pueden ser fuertes y débiles en precios,

calidad, ubicación, servicios, cuota del mercado, costos bajos. Nos toca a nosotros
analizar y tomar ventaja de esta información.
 ¿Qué ofrecen (servicios o productos)?
 ¿Qué diferencias tienen sus ofertas con la nuestra?
 ¿Cuál es su principal objetivo?
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____________________________________________________________________________
 ¿Qué estrategias de marketing utilizan?

 ¿En qué segmentos de mercado se centran?
 ¿Cómo responderían ante una entrada nuestra en el mercado?
Para buscar la información necesaria de nuestros competidores podemos utilizar:

periódicos, revistas, Google, Yahoo, entrar en sus páginas web, visitar sus instalaciones
físicas, instituciones gubernamentales, asociaciones como Cámaras de Comercio, entre
otras.
 Competidores futuros
Puede ser difícil predecir el futuro, pero es importantísimo identificar posibles

competidores. Debemos mantenernos actualizados con noticias locales e internacionales
de nuestro mercado, nuestros productos y servicios, así como de la industria.
Para quitarnos un poco de dudas con respecto a estos posibles competidores, debemos
hacernos las siguientes preguntas:
 ¿Quiénes son o pueden ser nuevos competidores en el sector?

 ¿Es difícil o costosa su entrada?
 ¿Cuáles pueden ser sus fortalezas?
 ¿Qué valor pueden agregar a los clientes?
 ¿En cuales segmentos del mercado podrían participar?
 ¿Cómo serían sus precios, costos, calidad de productos o servicios?
 Productos y servicios sustitutivos
Debemos investigar en otras industrias y detectar posibles productos o servicios que

puedan sustituir los nuestros. Convenimos tener respuesta a:
 ¿Qué productos o servicios pueden sustituir el nuestro?

 ¿Cuánto cuestan?
 ¿Qué tan difícil es para el cliente hacer el cambio entre nuestro producto y el sustituto?
 Inversores
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____________________________________________________________________________
Debemos investigar si necesitaremos ayuda económica de inversionistas, ¿Cuáles podrían

ser parte de nuestra empresa? ¿Cómo sería su influencia en el modelo de negocio? ¿Qué
podrían aportar al modelo de negocio aparte de dinero?
3.2.2. Análisis específico: las cinco Fuerzas Competitivas de Porter
Para que puedas analizar tu entorno más cercano o especifico debes utilizar la
herramienta de las 5 fuerzas de Porter; con ella analizaras el nivel de competencia y a partir de
ahí poder desarrollar una estrategia para implantar en tu empresa.
 (F1) Poder de negociación de los compradores o clientes.

 (F2) Poder de negociación de los proveedores o vendedores.
 (F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes.
 (F4) Amenaza de productos sustitutos.
 (F5) Rivalidad entre los competidores.
(F 1) Nos habla de la negociación directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si
realmente estamos llegando a los clientes y cuál es el grado de dependencia o lealtad de
ellos con nuestros productos.
(F 2) En este caso nos encontramos en la negociación con el intermediario, que son los
proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco más de atención, ya que son los
que realmente saben dónde está la rentabilidad en el sector.
(F 3) Es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí es donde realmente nos medimos

con otras empresas para poder ver si nuestro producto realmente es rentable o no. Además,
podemos medir el atractivo que tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con otras
empresas.
(F 4) Es la existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro. Este es uno de los
factores que más competencia produce. En este caso se puede tener que incluso reducir
el costo.
(F 5) Es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el sector, la rivalidad

que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un producto que brindan
muchas más empresas – que son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad será
muy superior.
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____________________________________________________________________________
Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el

mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia
competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además también te da
acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que
soñaste.
3.2.3. Análisis empleando la metodología PESTEL
Inicialmente se consideraba un análisis PEST: Político, Económico, Socio cultural y

Tecnológico. Sin embargo, según se fue incrementando la complejidad del entorno actual, se han
añadido más factores, dando lugar a PESTEL: Político, Económico, Socio - Cultural, Tecnológico,
Ecológico y Legal
P E S T E L
SOCIO-CULTURAL
TECNOLOGICO
ECONOMICO
ECOLOGICO
POLITICO
LEGAL
PESTEL es una herramienta prospectiva que nos ayuda a analizar el entorno en que operara
nuestra organización. Es muy útil para la elaboración del plan de negocio, previo al lanzamiento
de una empresa al mercado. También puede aplicarse para analizar el entorno en el que está
operando una organización y evaluar posibles mejoras de su actuación o de sus productos, si lo
que se pretende es mejorar la competitividad o posicionamiento en el sector.
Se trata de una técnica básicamente descriptiva. La idea es detallar de la mejor manera el

entorno en el que operará la empresa en función de aspectos políticos, económicos, socio-
culturales, tecnológicos, ecológicos, jurídico-legales y otros que, de alguna u otra forma,
tengan alguna incidencia. Veamos:
Ámbito político:
85
____________________________________________________________________________
Tal vez uno de los más relevantes y más fáciles de tener en cuenta ya que la situación política
de un país por lo general no es ningún secreto y se
suele clasificar de estable o no estable u otra situación
intermedia. Veamos:
 Tipo y características del sistema político vigente

 Transparencia, solidez y madurez del
sistema político
 Nivel de estabilidad del gobierno
 Políticas monetaria y financiera
 Políticas de bienestar
 Cambios de gobierno y sus programas electorales
 Subsidios del gobierno
 Cambios en legislación
 Cambios en los tratados comerciales
 Movimientos políticos
 Subvenciones y ayudas
Este tipo de análisis deberá permitir entender si la estabilidad del país o región será positiva en
los siguientes años, si existe riesgo de cambio de tendencia que pueda afectar a tu mercado.
Ámbito económico-financiero:
Conformado esencialmente por la evolución económica de los países o regiones. Sus factores
más determinantes son:
 Situación económica general

 El crecimiento de la economía PBI
 La evolución de la inflación
 La Balanza de Pagos
 La variación del desempleo
 El endeudamiento de la economía
 Facilidad para hacer negocios
 Evolución de los tipos de interés
 Tasas de empleo
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____________________________________________________________________________
 Impuestos
 Devaluación y reevaluación de la moneda
 Tendencias en canales de distribución
 Déficit gubernamental
 Financiación
 Proteccionismo de los mercados
 Mercado de capitales
En el análisis económico tendrás que comprobar cómo está la economía del país o de la zona
con respecto a tu sector: cuál es la política de créditos, el nivel de precios, la relación
demanda/oferta, el índice de confianza... Pero tiene que estar interrelacionado con todas las otras
variables. El director académico de los programas MBA de la UOC, lo explica: “ahora, por
ejemplo, estamos en un entorno de tipos de interés muy bajo, con lo cual parece que financiar un
producto es más barato, pero, en la práctica, las entidades financieras no están dando créditos,
con lo cual no es un indicador real. Si sólo nos fijásemos en una parte del análisis nos
equivocaríamos”.
Ámbito social:
Totalmente conectado con las personas y sus valores. Los factores determinantes de este
entorno son:
 La demografía: la composición demográfica de un país o región es esencial (pirámide de la

población, densidad de población, tasa de natalidad y mortalidad), evolución de emigración e
inmigración, nivel educativo)
 Las creencias o valores de personas y comunidad: ecologismo, religión, concepto de la familia
 Estabilidad social
 Sindicalismo
 Defensa del consumidor
 Patrones de compra
 Opinión de los clientes
 Opiniones o percepción de los medios de
información
 Estilo de vida
 Nivel de ingresos
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____________________________________________________________________________
Los factores sociales incluyen oportunidades y desafíos relacionados con las distinciones
sociales, como la cultura, la religión, la clase o casta social, los papeles asignados en función del
género y los estereotipos de género.
Ámbito tecnológico:
Este ámbito está compuesto generalmente por factores que tienen que ver la rapidez de las
innovaciones, el grado de desarrollo de tecnologías, la estructura de la propiedad industrial
(patentes), publicaciones científicas,.....
 Nivel de desarrollo tecnológico

 Grado de implantación de tecnologías de la información
 Nivel de obsolescencia tecnológica
 % PBI dedicado a I+D+i
 Número de investigadores
 Número de patentes/año
 Innovación y desarrollo TIC
 Promoción desarrollo tecnológico
El análisis tecnológico debe incluir un estudio detallado de

las novedades tecnológicas que puedan afectar a tu mercado. Hoy por hoy todo pasa por la
tecnología incluso los sectores más tradicionales, de manera que es fundamental revisar por
dónde van las tendencias.
Ámbito Medio Ambiental
Hoy en día el esfuerzo de las empresas y de las administraciones por el respeto por el medio
ambiente es muy grande. La empresa y el medio
ambiente están obligados a entenderse. Y este
entendimiento pasa por lo que se ha venido en llamar
"ecoeficiencia" (disminución del impacto ambiental en
relación al volumen de producción obtenido).
 % de reciclado de productos
 Energías renovables
 Existencia de tasas ecológicas
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____________________________________________________________________________
 Leyes medioambientales
 Cambio climático
 Consumo de recursos no renovables
 Contaminación
 Políticas medioambientales
 Riesgos naturales
Este análisis medioambiental, cubre las posibles implicaciones que factores ambientales
exógenos pueden tener en nuestra organización. El calentamiento global de la tierra, el cambio
climático... pueden tener un impacto en nuestras industrias.
Ámbito normativo (Legal):
Caracterizado por todo el cuerpo legislativo y legal de cada

país o región. Los factores que lo dominan son:
 Grado de cumplimiento normativo: tiene que ver con el

cumplimiento de la ley por parte de las autoridades
 Grado de seguridad jurídica: tiene que ver con los
cambios en la ley y las reglas del juego
Cada lugar tiene unas leyes establecidas que es necesario

respetar. Es obligación de las empresas cumplirlas y actuar dentro del marco que establecen.
Es importante estar muy atentos a las peculiaridades jurídicas, fiscales y legales del entorno en
el que nos vamos a mover y de nuestro sector en concreto porque puede darnos pistas sobre
posibles cambios de normativa, la forma jurídica más aconsejable en nuestra área, las
peculiaridades impositivas, etc.
3.2.4. Cómo hacer el análisis de la competencia
Se suele pensar que el análisis de la competencia es una tarea compleja para la cual
es necesario realizar una exhaustiva investigación de nuestros competidores. Pero lo cierto es
que hacer este tipo de análisis es algo que puede llegar a ser tan sencillo como visitar los locales
de nuestros competidores y tomar nota del desempeño de su personal o de la atención que
brindan a sus clientes.
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____________________________________________________________________________
Veamos a continuación cómo hacer un análisis de la competencia paso a paso:
(i) Determinar la necesidad del análisis
El primer paso consiste en determinar la necesidad o el objetivo del análisis; es decir, la

razón por la cual lo vamos a realizar o se hace necesario realizarlo. En caso de estar por
iniciar un nuevo negocio o incursionar en un nuevo mercado, la necesidad de un análisis
de la competencia podría ser, por ejemplo:
 Saber quiénes serán nuestros competidores con el fin de conocer si estamos en

condiciones de poder competir con ellos y, por tanto, de incursionar en el mercado.
 Conocer las principales fortalezas y debilidades de nuestros futuros competidores con
el fin de saber cómo competir con ellos de la mejor manera posible.
Mientras que en el caso de un negocio en marcha, la necesidad de un análisis de la

competencia podría ser, por ejemplo:
 Conocer las falencias o debilidades de nuestros competidores con el fin de poder

sacar provecho de estas, y así superarlos.
 Hallar la razón por la cual los consumidores los prefieren a ellos antes que a nosotros
con el fin de saber en qué aspectos deberíamos mejorar.
 Conocer sus productos o principales estrategias con el fin de tomarlos como
referencia o encontrar ideas para desarrollar o formular los nuestros.
(i) Determinar la información a recolectar
Una vez que hemos determinado la necesidad de nuestro análisis, el siguiente paso
consiste en determinar, en base a esta, la información que vamos a necesitar de nuestros
competidores y, por tanto, recolectar.
Si la necesidad de nuestro análisis es la de simplemente conocer mejor a nuestros futuros

competidores, la información a recolectar podría estar conformada por:
 El número de competidores que vamos a tener.

 Sus volúmenes de ventas.
 Su participación en el mercado.
 Su experiencia en el mercado.
 Los materiales o insumos que utilizan.
90
____________________________________________________________________________
 Sus productos.
 Sus precios.
 Sus procesos.
 Sus recursos.
 Su capacidad de producción o de abastecimiento.
 Los medios publicitarios que utilizan.
 Sus canales o puntos de venta.
 Sus ventajas competitivas.
 Sus principales estrategias.
Pero si somos más específicos y, por ejemplo, la necesidad de nuestro análisis es la de

encontrar ideas para nuestras estrategias publicitarias, la información a recolectar de
nuestros competidores podría estar conformada por:
 Los medios publicitarios que utilizan.

 Las características del producto que más destacan en sus mensajes publicitarios.
 Los mensajes publicitarios que mejores resultados les están dando.
 Su presupuesto publicitario.
(iii) Recolectar la información
Una vez que hemos determinado la información que vamos a recolectar, el siguiente paso
consiste en hacer efectiva la recolección.
Para recolectar información de la competencia, lo

usual es utilizar la técnica de la observación y, por
ejemplo, dependiendo del tipo de información que
queramos recolectar:
 visitar sus locales y tomar nota de sus

productos o servicios, sus procesos, su
decoración, el desempeño de su personal, la atención que brindan a sus clientes, etc.
 Visitar los mercados o zonas comerciales en donde se vendan sus productos o
servicios, y observar sus características, la reacción del público ante estos, los
productos o servicios más solicitados, sus precios, etc.
 Adquirir sus productos o probar sus servicios para poder analizarlos directamente.
91
____________________________________________________________________________
Otra forma común de recolectar información de los competidores consiste en realizar

pequeñas entrevistas o encuestas informales a sus actuales o antiguos trabajadores,
proveedores o clientes; por ejemplo, entrevistas o encuestas en donde preguntemos:
 ¿cuáles consideran que son sus principales fortalezas y debilidades? (a sus ex

trabajadores o proveedores).
 ¿qué es lo que más valoran de ellos?, ¿por qué los prefieren a ellos antes que a los
demás?, o ¿qué palabras asocian o se les viene a la mente cada vez que escuchan
su nombre o marca?
Y otra manera efectiva y sencilla comúnmente utilizada hoy en día para recolectar
información de la competencia es simplemente buscar está en Internet; por ejemplo:
 Revisando la información publicada en sus páginas web.

 revisando su participación en redes sociales, especialmente en sus páginas de
Facebook.
 leyendo los comentarios o las reseñas que los consumidores hagan sobre ellos o
sobre sus productos,......
(iv) Analizar la información
Una vez que hemos recolectado la información que necesitábamos de nuestros
competidores, el siguiente paso consiste en analizarla. Para analizar mejor la información
recolectada lo recomendable es elaborar un cuadro con nuestros principales competidores
y la valoración de los factores que consideremos más importantes para nuestro análisis.
Veamos un ejemplo sencillo:
PRINCIPALES PRINCIPALES PRINCIPALES

FORTALEZAS DEBILIDADES ESTRATEGIAS
Competidor Buena calidad Falta de capacidad para Activa participación en

A del producto mantener precios bajos redes sociales
Competidor Variedad de
Mala atención al cliente Precios bajos
B diseños
Competidor Buena Poca calidad de sus Especialización en un

C ubicación insumos tipo de producto
(v) Tomar decisiones o formular estrategias
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____________________________________________________________________________
Finalmente, una vez que hemos analizado la información recolectada de nuestros

competidores procedemos a tomar decisiones o formular estrategias que nos permitan
aprovechar las oportunidades o hacer frente a las amenazas encontradas en el análisis
realizado o en las conclusiones que hemos llegado a partir de este. Veamos algunos
ejemplos:
 Si al analizar la información recolectada de nuestros competidores descubrimos que no

pueden mantener sus precios bajos debido a sus altos costos de operación o a que no
son productores como nosotros, podríamos tomar la decisión de reducir nuestros precios
con el fin de bloquearlos y ganarles mercado.
 Si al analizar la información recolectada llegamos a la conclusión de que uno de sus
puntos débiles es la poca calidad de sus insumos y el pobre diseño de sus productos,
podríamos tomar la decisión de mejorar la calidad de nuestros insumos y enfocarnos en
el diseño de nuestros productos con el fin de darles un mayor valor que el de los suyos.
 Si descubrimos que una de sus estrategias publicitarias les está dando buenos resultados,
podríamos tomar como referencia dicha estrategia y adaptarla a nuestro negocio; o, en
todo caso, si descubrimos que utilizan una estrategia publicitaria que no les está dando
buenos resultados, tomar la decisión de evitarla.
Análisis de tu competencia en el entorno online o digital
Estar en internet no es una opción, es una obligación. No es cierto que si no estás en

internet no existes, pero si es verdad: SI NO ESTAS EN INTERNET, NO TE
ENCONTRARAN
Es muy importante analizar cómo se comporta tu competencia en el mundo online. Así

podrás anticiparte a ellos o copiar lo que hacen, si es bueno
Es un análisis de obligado cumplimiento analizar la procedencia de su tráfico, su visibilidad

en redes sociales, como desarrollan su marca personal, si monetizan a través de la web o
redes sociales, campañas para conseguir leads6/ y crear sus bases de datos diferentes
formas de ofrecer su atención al cliente y crear fidelización.
6/ Un lead es un usuario que ha entregado sus datos a una empresa y que, como consecuencia, pasa
a ser un registro de su base de datos con el que la organización puede interactuar. Para ello
también es necesario que esta persona haya aceptado la política de privacidad de la compañía.
93
____________________________________________________________________________
CAPITULO IV: ANALISIS FODA Y CAME
4.1. El análisis FODA (Matriz DAFO)
Son siglas que representan el estudio de las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas, de una empresa, un mercado o sencillamente a una persona. Este
acróstico es una herramienta de diagnóstico aplicado a cualquier situación, en el cual, se necesite
un análisis o estudio, tanto interno como externo de la empresa (tema tratado antes).
ANALISIS INTERNO
DIAGNOSTICO DE
SITUACION
ANALISIS ANALISIS FODA
EXTERNO
Cuáles son las diferencias entre PESTEL y FODA?
La primera idea que hay que tener clara es que PESTEL y FODA no son equivalentes porque son
métodos que no se aplican al mismo objeto de investigación, aunque pueden tener algunas áreas
comunes, por lo que ciertos factores pueden aparecer en ambos estudios.
La principal diferencia consiste en que PESTEL evalúa un contexto, un mercado, el marco que
condicionará una iniciativa empresarial y, por tanto, se centra en factores externos (oportunidades y
amenazas) a la organización para saber si es conveniente entrar en dicho mercado en este momento
y es necesario cambiar la estrategia. Por su parte, FODA valora una unidad de negocio concreta o
una propuesta, teniendo en cuenta factores internos (fortalezas y debilidades) y externos.
Al ser un estudio centrado en el entorno en el que se va a desarrollar una idea de negocio o
proyecto, resulta fundamental que el análisis PESTEL se realice antes que el FODA y no al
revés. Esto porque permitirá estudiar factores que no dependen directamente de la empresa,
sino del contexto político, económico, social y tecnológico, que tendrán un impacto muy
importante en su funcionamiento.
94
____________________________________________________________________________
El análisis FODA no es más que el estudio detallado de las Fortalezas y Debilidades que tiene el
negocio, es decir, la parte interna; y de las Oportunidades y Amenazas que se le presentan en el
entorno, con el fin de identificarlas y hacerles frente.
ASPECTOS ASPECTOS
FAVORABLES DESFAVORABLES
ANALISIS
INTERNO Fortalezas Debilidades
ANALISIS
EXTERNO Oportunidades Amenazas
¿Para qué sirve el FODA?
Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea solida a futuro, además es
una herramienta útil que todo gerente de empresa o industria debe ejecutar y tomarla en
consideración.
Cabe señalar que si existiera una situación compleja, el análisis FODA puede hacer frente a ella
de forma sencilla y eficaz. Enfocándose así a los factores que tienen mayor impacto en la
organización o en nuestra vida cotidiana; si es el caso, a partir de allí se tomaran eficientes
decisiones y las acciones pertinentes.
El objetivo de la matriz FODA
 Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene para alcanzar
los objetivos.
 Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución del objetivo.
 Oportunidades: las condiciones externas, lo que
está a la vista por todos o la popularidad y
competitividad que tenga la industria u
organización útiles para alcanzar el objetivo
 Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la
supervivencia de la industria o empresa que se
encuentran externamente, las cuales, pudieran
convertirse en oportunidades, para alcanzar el
objetivo.
95
____________________________________________________________________________
Análisis FODA en marketing digital
Cuando hacemos el plan de marketing digital de un negocio éste análisis es uno de los primeros
pasos que hay que llevar a cabo.
Para ello será fundamental haber analizado nuestra página web y ver cuáles son sus deficiencias,
qué estrategias nos han funcionado mejor y cuáles peor y también analizar la situación
competitiva de la empresa.
Ejemplos de matriz FODA
 Ejemplos de Fortalezas
Agradable lugar de trabajo, calidad del producto final, créditos para los empleados, las
oficinas deben estar bien equipadas y con artículos de oficina en excelente condiciones y
calidad, recursos humanos motivados y contentos, procesos técnicos y administrativos de
calidad, servicios de alto nivel,
 Ejemplos de Debilidades
Salarios deficientes y pagos no puntuales, equipo de oficinas dañadas, deficientes y
desactualizados, no capacitar al personal, problemas financieros, bajo nivel de venta, falta
de planeación, gerente deficiente, no dar incentivos o créditos al personal.
 Ejemplos de Oportunidades
Constante crecimiento de la industria, alta demanda de servicios o productos, bajas tarifas,
necesidad del producto
 Ejemplos de Amenazas
Fuerte competencia, aumento de precios, poca o baja contratación de empleados,
competencia consolidada en el mercado, bajo crecimiento de la organización o empresa.
Ejemplo de un análisis DAFO de una empresa
Al hacer el FODA de tu empresa obtendrás un rápido análisis externo e interno que te dice donde
estas ahora.
 Internas. Acá podrás encontrar en esta herramienta las debilidades y fortalezas a demás
conseguirás reconocerlas, de estas maneras conseguirás ayudar a la empresa a minimizar
u optimizarla respectivamente.
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____________________________________________________________________________
Se estudian los factores como:
Debilidades
 Falta de dirección estratégica.

 Falta de liquidez o tesorería.
 Excesivo endeudamiento.
 Baja calidad de tu producto o servicio.
 Tus precios son más altos que la media del mercado.
 Dependencia de un único proveedor.
 Ausencia de poder de negociación con tus proveedores.
 No tener una estrategia clara de ventas.
 Concentración en tus clientes.
 No tener un plan de marketing.
 Web obsoleta.
 Baja cualificación de tus trabajadores
 Atraso en I+D+I
Fortalezas:
 Habilidades directivas y recursos superiores al sector.

 Solvencia patrimonial.
 Instalaciones de calidad.
 Elevada posición de recursos propios.
 Producto bien posicionado en el mercado.
 Buen nivel de margen de tus productos o servicios.
 Tus proveedores son colaboradores y trabajáis unidos.
 Elevada competencia entre tus proveedores.
 Cartera de clientes muy amplia y fiel.
 Crecimiento en distintos nichos de mercado.
 Tienes una marca respetada.
Negativa: debilidades
Positivas: fortaleza
 Externa. Detallar e indagar las oportunidades y amenazas reconocidas del entorno. Se
estudian los factores como:
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____________________________________________________________________________
Amenazas
 Subidas del tipo de interés en tus financiación

 Restricciones de créditos.
 Cambios legales que te afecten negativamente.
 Cambios políticos que te afecten negativamente.
 Noticias negativas de tu sector.
 Nuevos competidores.
 Recesión en el mercado.
 Caída de los precios por exceso de oferta.
 Cambios en gustos del consumidor.
 Aparición de nuevos productos o servicios sustitutivos.
 Crisis de reputación.
Oportunidades:
 Nuevos nichos de mercado o segmentos.

 Cambios de tendencia positivos.
 Mejora del ciclo económico.
 Incremento del mercado digital.
 Tu sector está en auge y crecimiento.
 Tu sector tiene ayudas económicas.
 Publicidad de tu sector positiva.
 Cambio de normativa que te favorece.
 Eliminación de barreras en mercados exteriores.
 Acuerdos entre empresas rivales.
 Crecimiento rápido del mercado.
 Crisis en algún competidor.
4.2. ANALISIS CAME: “Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar”.
El Análisis CAME es la continuación lógica del FODA. Por lo general, cuando la gente
habla de hacer una matriz FODA (DAFO) para tener un diagnóstico de situación, normalmente
va implícito el hecho de que se van a tomar medidas para mejorar esa situación, actuando sobre
los aspectos identificados: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
98
____________________________________________________________________________
Si ya has hecho el DAFO, tienes la mitad del camino andado para crear esas
estrategias que te permitan conseguir los objetivos que te hayas marcado.
Por ello, la aproximación más sencilla para establecer estrategias, una vez que se ha hecho
nuestro análisis DAFO, es la matriz CAME (también se le conoce como DAFO cruzado). CAME
es el acrónimo de varias palabras. En este caso hace referencia a las acciones clave que
tendremos que llevar a cabo:
Corregir (C) DEBILIDADES (D)

Afrontar (A) AMENAZAS (A)
Mantener (M) FORTALEZAS (F)
Explotar (E) OPORTUNIDADES (O)
Veamos el cuadro siguiente
MATRIZ CAME Proyecto: __________________________
Creado ______________Fecha:_________
ANALISIS ANALISIS
INTERNO EXTERNO
FACTORES Estrategias para Estrategias para
NEGATIVfOS corregir Debilidades afrontar Amenazas
FACTORES Estrategias para Estrategias para

POSITIVOS mantener Fortalezas explotar Oportunidades
Normalmente las estrategias se pueden enmarcar en uno de estos grupos. En primer lugar
deberás empezar por definir las estrategias FO, continuando con las DO y DA, para finalizar con
las FA.
 Estrategias ofensivas (F y O): buscan mejorar nuestra situación actual (ganar cuota de
mercado, etc.). En este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas a explotar
las oportunidades y mantener/reforzar las fortalezas. Ej: Empresa en un sector en
crecimiento y con una plan de negocio agresivo.
99
____________________________________________________________________________
¿Nos permiten las fortalezas internas aprovechar las oportunidades que nos provee el
entorno?
 Estrategias de re-orientación (D y O): busca trasformar la situación haciendo cambios que
eliminen nuestras debilidades y creen nuevas oportunidades. En este tipo de estrategias
predominarán las acciones enfocadas a corregir debilidades y explotar oportunidades. Ej:
IBM cuando dejó de ser una compañía de hardware para convertirse en una compañía de
software/consultoría.
¿Nos impide las debilidades internas aprovecharnos de las oportunidades que se nos
presentan?
 Estrategia de supervivencia (D y A): busca eliminar los aspectos negativos que nos
perjudican. En este tipo de estrategias predominarán las acciones enfocadas a corregir las
debilidades y a afrontar amenazas. Ej: un estudio de arquitectura tras el pinchazo de la
burbuja inmobiliaria.
¿Nos impiden las debilidades internas hacer frente con garantías a las amenazas existentes
o futuras?
 Estrategias defensivas (F y A): buscan evitar que empeore nuestra situación actual (evitar
perder cuota de mercado, etc.). En este tipo de estrategias predominarán las acciones
enfocadas en afrontar amenazas y mantener fortalezas. Ej: Coca cola en mercados muy
maduros donde el consumo de sus refrescos esté amenazada por las corrientes sociales
que están atacando la obesidad y el consumo de productos azucarados.
¿Nos permiten las fortalezas internas hacer frente a las amenazas que se ciñen sobre
nosotros?
Una vez respondidas las preguntas anteriores, tendremos clara cuál es nuestra situación
actual para poder afrontar los desafíos presentes y futuros. Estaremos por lo tanto preparados
para seleccionar una estrategia de cara para poder conseguir los objetivos definidos al principio
del análisis FODA.
Ejemplos de Análisis CAME
Señalamos algunos ejemplos de diferentes acciones que se pueden tomar para varios posibles
aspectos detectados previamente en la Matriz DAFO:
 Debilidad detectada: Tenemos pocos conocimientos de idiomas extranjeros.

Forma de corregir la debilidad: Hacer un curso de idiomas, o contratar a un traductor.
100
____________________________________________________________________________
 Amenaza detectada: Posibilidad de que el proveedor de un producto o servicio determinado

quiebre, dejándonos sin suministro.
Forma de afrontar la amenaza: Localizar posibles proveedores sustitutos para poder
reaccionar a tiempo.
 Fortaleza detectada: Nuestros clientes son más fieles a nuestra empresa que los clientes
de la competencia.
Forma de mantener la fortaleza: Hacer estudios: encuestas, feedback (retroalimentación)
para saber por qué nuestros clientes son fieles, y seguir trabajando en la misma línea para
que lo sigan siendo en el futuro.
 Oportunidad detectada: Las aparición de nuevas tecnologías (TIC) hace que nuestros
clientes potenciales compren cada vez más a través de Internet.
Forma de explotar la oportunidad: Crear una página web de venta online, admitir pedidos
por email, crear perfiles en las redes sociales, etc.
De forma ideal, si gestionamos bien cada uno de estos aspectos podremos aumentar nuestras
ventajas competitivas: Logramos convertir las debilidades en fortalezas, y las amenazas en
oportunidades. Por el contrario, si no hacemos nada, nos podría ocurrir lo contrario: perder
nuestras fortalezas si no sabemos gestionarlas bien, y además las oportunidades malgastadas
podrían convertirse en debilidades si la competencia las sabe aprovechar mejor que nosotros.
101
____________________________________________________________________________
CAPITULO V: OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
El siguiente paso es fijar tus objetivos que te lleve a conseguir tu misión, luego se plantearan
varias estrategias para alcanzar esos objetivos, y a su vez distintas tácticas para alcanzar cada
una de las estrategias
5.1. LOS OBJETIVOS.
Los objetivos son la declaración que realiza la empresa para enunciar de manera
cuantitativa y cualitativa lo que se propone lograr en el futuro.
Es la definición concreta de la misión y la visión y es requisito
para ello la congruencia en sus declaraciones.
Los objetivos se podrán definir como los resultados específicos

que pretende alcanzar una organización por medio del
cumplimiento de su misión básica. Los objetivos son esenciales
para el éxito de la organización porque establecen un curso,
ayudan a la evaluación, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para
planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Responden de una u otra manera a la
pregunta ¿cuál es nuestro propósito? O ¿qué deseamos lograr con todo esto?
Como deben ser los objetivos estratégicos.
Unos objetivos bien definidos permiten concentrar energías (sinergia) en la consecución de un

fin, mientras que objetivos poco claros dispersan las energías y ocasionan gastos y retardos
innecesarios. Una organización, entonces, cuyos trabajadores conocen bien los objetivos
propuestos, será una organización más cohesionada y con menos incertidumbre que en el caso
contrario.
Define tus objetivos con el método SMART
La clave para alcanzar los objetivos está en que estos estén bien definidos. No es suficiente con
que un objetivo sea claro, pues esto no te garantiza que lo vayas a alcanzar. Si tienes una
empresa, estás acostumbrado a fijar objetivos a los distintos departamentos, pero no siempre
obtienes los resultados esperados. Para definir tus objetivos has de utilizar una metodología que
te sirva de patrón en su formulación, garantizándote el máximo de probabilidad de éxito. Por ello
vas a aprender a definir todos tus objetivos a través del método SMART
102
____________________________________________________________________________
Si el objetivo es abstracto, el equipo no tendrá claro qué debe hacer y comenzarán a realizar
acciones sin un rumbo. Por tanto, hay que preguntarse ¿se entiende el objetivo? En este
caso, los verbos que se utilicen para definir el objetivo cobran mucha importancia. De esta
forma, el objetivo debe ser descrito con un verbo que indique la acción a realizar: aumentar,
establecer, disminuir, publicar, registrar, seleccionar, etc.
¿Qué es el método SMART?
Es una herramienta para definir de forma inteligente tus objetivos. La definición de este método
es el acrónimo en inglés de las palabras
S Specific-Especifico: concreta ¿Qué quieres conseguir?
M Measurable-Medible: ¿Cómo sabré que he alcanzado el objetivo?
A Attainable-Alcanzable: ¿Esta en mis manos poder conseguirlo
R Relevant-Relevante: es realmente importante: ¿Por qué es interesante para tu

empresa o tus clientes?
T Timely-Temporal. Con fecha de ejecución: ¿Cuánto tiempo tienes para conseguirlo?
 Especifico. Cuando más específico sea tu objetivo más fácil será conseguirlo. Quizás esta
sea la parte más complicada al definir tus objetivos, pues tienes que tener muy claro que
quieres alcanzar.
Deben estar escritos con palabras muy sencillas para ser comprendidos,
fundamentalmente, por quienes están involucrados en su logro.
 Medibles. Todo aquello que no calculamos no podemos mejorarlo, por ello, el objetivo que
diseñes ha de ser medible, para que puedas monitorizar y analizar su evolución, tomando
medidas al respecto, según su evaluación.
 Alcanzable. Un objetivo ha de ser ambicioso, pero sin dejar de ser realista, es decir, que
logres enumerar una serie de acciones que te puedan llevar a conseguirlo.
 Relevantes. Conseguir un objetivo ha de ser importante para ti, que tus creas en él. En el
caso de tu empresa, ha de acercarse a conseguir tu Misión y Visión. El empleo de recursos
y esfuerzos siempre debe ir dirigido hacia el objetivo final de tu negocio.
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 Temporales. Siempre debe tener un periodo concreto de ejecución. Cerrar una fecha de
vencimiento es fundamental para lograr tu objetivo, de no hacerlo aplazaras las acciones a
realizar, sin llegar a conseguirlo nunca.
S M A R T
Especifico Medible Alcanzable Relevante Temporal

¿Qué? ¿Cuánto? ¿Cómo? ¿Para que? ¿Cuándo?
Al crear objetivos que cumplan con estas características, se obtienen objetivos inteligentes, que
aportan una idea clara de qué queremos conseguir para nuestra organización, cómo se medirá
el éxito de nuestros esfuerzos por conseguirlo (es decir, qué se considera aceptable y qué no lo
es) y en cuánto tiempo debemos conseguirlos.
¿Ser mejores que nuestros competidores podría considerarse un objetivo? La respuesta es sí,
pero, ¿podemos considerar ser mejor que nuestros competidores un objetivo SMART? No, ya
que establecer este objetivo no nos proporciona información sobre cómo conseguirlo ni en qué
escenario podemos considerar que hemos triunfado o no. No podemos medirlo ni tampoco
sabemos en cuánto tiempo debemos conseguirlo.
Estos son algunos ejemplos de los objetivos que puedes fijar en tu empresa según la metodología
SMART:
 Objetivo: aumentar las ventas
El objetivo que comparten todas las empresas es, obviamente, aumentar las ventas. Pero
para que este objetivo tan común sea un objetivo inteligente, debemos hacer que sea
cuantificable en el tiempo.
Objetivo SMART: aumentar las ventas de nuestro producto X en un 20 % en los próximos

3 meses
 Ejemplo: aumentar el tráfico de la página web
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____________________________________________________________________________
Se trata de un objetivo alcanzable y relevante. Pero debiera concretarse en el tiempo y ser

medible. ¿Cuántas visitas queremos que alcance la página? ¿En cuánto tiempo lo
conseguiremos?
Objetivo SMART: aumentar el número de visitas a nuestro sitio web en un 50 %, de 3,000

a 4,500, en los próximos 4 meses.
 Ejemplo: conseguir más suscriptores a la newsletter
Obtener contactos cualificados es una de las claves para impulsar un negocio, pues
aumentan las probabilidades de que sean nuestros futuros clientes. Ofrecer la posibilidad
de suscribirse a una newsletter es una de las formas más exitosas para obtener esos
contactos. Sin embargo, este objetivo debería ser reformulado así:
Objetivo SMART: obtener un 24 % más de suscriptores a nuestra newsletter al mes,

durante los próximos 5 meses, para pasar de 1,000 a 2,500 suscriptores.
 Tienda de ropa: vender 30 % más de vestidos de noche durante el mes de mayo, cuando
se celebran los casamientos en nuestra región, a través de un pago en 10 cuotas con la
tarjeta de crédito.
 Red de comida rápida: Abrir 10 nuevas tiendas hasta fin de año, 7 en nuestra región y 3 en
regiones vecinas.
SMART en el Marketing Digital
Veamos cómo aplicar cada sigla de SMART a tus objetivos en marketing digital (utilizaremos una
definición distinta de las siglas, ya que consideramos que se ajustan mejor a lo digital):
1. eSpecífico (Specific)
El objetivo no debe prestarse para confusiones.
Ejemplos:
No SMART: Aumentar el tráfico a mi página web.
SMART: Aumentar la cantidad de sesiones en mi página web durante el semestre 2019-2,
proveniente desde Instagram, en un 30% respecto al semestre 2018-1. Estas sesiones
deben provenir de tráfico orgánico.
2. Medible (Measurable)
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El objetivo debe contener indicadores para medir su cumplimiento.
Ejemplos:
No SMART: Pagar anuncios para dar a conocer mi negocio.
SMART: Pagar anuncios en Facebook para logar 100 nuevos “Me Gusta” por mes en mi
Fanpage, durante los próximos 2 meses.
3. Alcanzable (Achievable)
El objetivo debe poder lograrse.
Ejemplos:
No SMART: Duplicar el número de visitas a mi página web en 6 meses.
SMART: Aumentar en 100 las visitas mensuales (nuevas) a mi sitio web, mes a mes,
durante los próximos 6 meses.
4. Relevante (Relevant)
El objetivo debe ser importante para tu negocio y hacer sentido con éste.
Ejemplos:
No SMART: Lograr 50 clicks mensuales en el sitio web, durante los próximos 8 meses. (En
un nuevo emprendimiento)
SMART: Lograr 10 nuevas visitas mensuales en el sitio web, durante los próximo 8 meses
(en un nuevo emprendimiento)
5. Tiempo límite (Time-related)
El objetivo debe tener una fecha de término.
Ejemplos:
No SMART: Aumentar las suscripciones de correo.
SMART: Conseguir 100 nuevas suscripciones de correo al 31 de Diciembre de 2018.
Siguiendo estos ejemplos y estableciendo objetivos SMART el éxito de nuestro negocio está
asegurado. A partir de ahí, solo debemos desarrollar las estrategias necesarias para su
consecución y ponernos a trabajar.
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____________________________________________________________________________
5.2. ESTRATEGIA (EL CÓMO).
En el ámbito de la empresa se utiliza el término estrategia7/ empresarial para hablar

de la serie de pasos o pautas que una compañía debe
seguir para obtener los objetivos planteados. Los
objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los
medios” que permitan alcanzarlos.
OBJETIVOS = RESULTADOS DESEADOS

ESTRATEGIA = ACCIONES PARA CONSEGUIR LOS RESULTADOS
Objetivos y estrategias empresariales trabajan juntos

para ayudar a alcanzar el éxito. Se comienza por
definir los objetivos, luego se determinan qué
estrategias pueden implementarse para cumplir con
estos. No olvide revisar sus estrategias regularmente para ver si han valido la pena. Al revisar las
estrategias con frecuencia y hacer los ajustes que sean necesario, puede esperar que alcanzará
sus objetivos y hacer que su negocio sea un éxito.
La estrategia seleccionada debe aprovechar las fortalezas de la organización y corregir

sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades externas y, contrarrestar
las amenazas del ambiente exterior.
Una estrategia es menos específica que un plan de acción (que le dice quién, qué y cuándo); en
lugar de eso, trata de contestar, de manera general, a la pregunta “¿Cómo llegaremos ahí desde
aquí?”.
Un aspecto importante, y que muchos dejan de lado, es el relacionado con la innovación. Debe
entenderse que una estrategia no es perdurable y que la competencia de una u otra forma va a
lograr permear la estructura y sabrá lo que se está haciendo y copiar las ideas. Por eso es
necesario estar en constante movimiento en lo que tiene que ver con las ideas o pensamientos
para elaborar las estrategias.
7/ La estrategia nace en el seno del ámbito militar, remontándose hasta hace miles de años. En efecto,
desde siempre han existido conflictos entre pueblos, hecho que llevó a los diversos ejércitos a diseñar
un cuerpo de conocimientos para afrontar situaciones de guerra
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____________________________________________________________________________
Veamos dos hechos:
 Cuando hablamos de estrategias de marketing, nos estaríamos refiriendo a estrategias

relacionadas con el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar
determinados objetivos de marketing. Casos de estrategias de marketing podrían ser el
desarrollar nuevos productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc.
 Si hablamos de estrategias de recursos humanos, nos estaríamos refiriendo a estrategias
relacionadas con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar
determinados objetivos relacionados con los recursos humanos. Ejemplos de estrategias
de recursos humanos podrían ser el contratar nuevo personal, el utilizar nuevas técnicas
de motivación, el hacer uso de nuevos programa de capacitación, etc.
Una buena estrategia empresarial debe considerar dos aspectos claves e imprescindibles:
 Comunicación interna. La estrategia debe ser comunicada de la manera más clara a todas
las instancias de la organización, llegando a todos los involucrados en los diversos procesos
que se han de desarrollar.
 Adaptación a los cambios del entorno: existen factores externos a la organización, los
mismos que pueden estar sujetos a cambios que afectan el desarrollo de la empresa. En
consecuencia, la estrategia debe contar con planes de contingencia para afrontar dichos
cambios del entorno y para adaptarse a nuevas situaciones.
La estrategia de una empresa responde, en su forma básica, a la siguiente pregunta: ¿cómo va

a hacer la empresa para ganar dinero?
Algunos autores consideran que la estrategia tiene 2 vertientes que deben combinarse:
(i) Estrategia empresarial. Es la que se preocupa de la forma en la que una empresa compite
dentro de un sector. Es conocida también como estrategia competitiva. Aplicables desde el
funcionamiento regular, lo que no es concluyente.
Aquí, la pregunta clave es: ¿Cómo debe competir la empresa dentro del sector en que se
ubica?
(ii) Estrategia corporativa. Es la que define el alcance de la empresa en lo que respecta a la
industria en la que compite. Las decisiones de estrategia corporativa incluyen inversiones
108
____________________________________________________________________________
en diversificación, integración vertical o adquisiciones. Diríamos que son aplicables,

principalmente, es empresas con alto nivel de madurez.
En este caso la pregunta clave es: ¿En qué sectores empresariales competirá la empresa?
La distinción está en que las primeras se enfocan en “como competir....” y las segundas, “en qué
sectores…”.
Por otro lado, se suele hablar de 2 tipos de estrategias empresariales: las organizacionales y las
funcionales.
(i) Las estrategias organizacionales. Son aquellas que afectan a la empresa en su totalidad
y permiten alcanzar objetivos organizacionales tales como ser la empresa líder en el
mercado o lograr una mayor participación en éste.
Estas estrategias son formuladas en los altos niveles de la empresa (por ejemplo, por los
dueños o altos directivos), y suelen comprender las estrategias competitivas y las
estrategias genéricas de Porter
La estrategia competitiva definida por Porter se clasifica en tres grupos: (1) liderazgo en
costes, (2) diferenciación y (3) enfoque. El primero se refiere a la oferta de productos más
baratos que los comercializados por la competencia, el segundo a la creación de
productos y servicios únicos y, el tercero, enfoque, a ofrecer un servicio especializado en
un nicho de mercado, perspectiva que se subdivide, a su vez, en dos partes: enfoque de
coste y enfoque de diferenciación.
Algunos ejemplos de estrategias organizacionales son:
 Adquirir uno de los distribuidores o minoristas con los que se trabaja con el fin de lograr
un mayor control de la distribución o venta del producto al consumidor final (estrategia de
integración hacia adelante).
 Adquirir uno de los proveedores con los que se trabaja con el fin de encargarse del
suministro de los insumos que se necesitan (estrategia de integración hacia atrás).
 Adquirir una empresa competidora con el fin de conseguir mayores recursos y una ventaja
competitiva ante otros competidores (estrategia de integración horizontal).
 Incursionar en nuevos mercados geográficos (estrategia de desarrollo de mercado).
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____________________________________________________________________________
 Incursionar en un nuevo negocio a través del lanzamiento de nuevos productos

relacionados con los productos actuales; por ejemplo, televisores con equipos de sonido
(estrategia de diversificación relacionada).
 Incursionar en un nuevo negocio a través del lanzamiento de nuevos productos no
relacionados con los productos actuales; por ejemplo, electrodomésticos con joyas
(estrategia de diversificación no relacionada).
 Vender una de las divisiones de la empresa con el fin de enfocarse en la que mejor
rendimiento presenta o reunir capital (estrategia de desinversión).
 Declararse en quiebra o bancarrota y liquidar todos los activos de la empresa (estrategia
de liquidación).
 Competir en base a costos ofreciendo los productos al menor precio del mercado
(estrategia de liderazgo en costos).
 Competir en base a diferenciación ofreciendo productos considerados únicos y
novedosos (estrategia de diferenciación).
 Enfocarse en un mercado específico con el fin de especializarse en éste y lograr una
mayor eficiencia (estrategia de enfoque).
 Formar una sociedad con otra empresa con el fin de compartir recursos o aprovechar
alguna oportunidad de negocio que se ha presentado (estrategia de empresa conjunta).
(ii) Las estrategias funcionales. Son aquellas que afectan un área funcional específica de la
empresa y permiten alcanzar objetivos departamentales. Estas estrategias son formuladas
en los niveles medios de la empresa (por ejemplo, por los gerentes de área o
administradores), y se suelen clasificar en estrategias para cada área funcional de la
empresa (por ejemplo, estrategias de marketing).
Algunos ejemplos de estrategias funcionales son:
 Dotar de nuevas características o atributos al producto. Cambiarle el diseño.

 Lanzar nuevos servicios complementarios al producto.
 Disminuir los precios con el fin de incentivar las ventas.
 Aumentar los precios con el fin de lograr un mayor margen de ganancia o aumentar la
sensación de calidad del producto.
 Abrir nuevos puntos de ventas con el fin de lograr una mayor cobertura del producto.
 Lanzar nuevas campañas publicitarias con el fin de lograr una mayor exposición del
producto.
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 Lanzar nuevas promociones de ventas con el fin de incentivar las ventas.

 Utilizar nuevas técnicas de motivación con el fin de aumentar la productividad del
personal.
 Utilizar nuevos programas de capacitación con el fin de aumentar las competencias del
personal.
 Establecer nuevos sistemas de información que permitan una mejor comunicación
interna.
 Hacer un recorte de personal con el fin de reducir gastos.
 Acceder a nuevas fuentes de financiamiento.
Tres estrategias según Porter.
Porter identifico tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria.
(i) El liderazgo en costos: esta estrategia se implementa cuando los consumidores de

determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para
lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las
diferencias entre una marca y otra, así como en mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas. El liderazgo en costos puede obtenerse
a través de economías de escala y de curvas de aprendizaje. Por ejemplo: Waldo´s que se
diferencia en dar costos bajos en una gran variedad de artículos, Computadoras Dell se
caracterizan por ofrecer precios accesibles al mercado.
(ii) La Diferenciación: consiste en crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir
una menor sensibilidad al precio. Por ejemplo: El agua gasificada que saco Bonafont, a
marca de autos Roll-Royz se diferencia por personalizarte el auto y el prestigio de la marca,
Danonino actualmente saco una nueva presentación crunch que realza su diferenciación.
(iii) Enfoque o Alta Segmentación: consiste en concentrar la atención en un grupo específico
de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se fundamenta en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a
un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de
111
____________________________________________________________________________
amplia cobertura. Por ejemplo: HP que comúnmente comercializa computadoras portátiles,

este saco la línea de productos enfocada solo a estudiantes, los relojes Rolex van dirigidos
a un segmento muy específico, los autos Ferrari utiliza este tipo de estrategia
Estrategia de Marketing.
La estrategia de marketing es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios espera
lograr sus objetivos de marketing mediante: (1) la selección del mercado meta al que desea llegar,
(2) la definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los clientes meta, (3)
la elección de la combinación o mezcla de marketing (producto, plaza, precio y promoción) con
el que pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta y (4) la determinación
de los niveles de gastos en marketing.
No se debe confundir estrategia de marketing con estrategia de ventas. Si bien, ambos son
parte del plan de marketing, sus objetivos y actividades son distintos. El primero establece un
plan general, el segundo un plan operativo. Por ejemplo, la estrategia de marketing incluye la
selección del mercado meta al que se desea llegar; en cambio, la estrategia de ventas establece
el número de clientes a los que el vendedor debe contactar (por día, semana o mes) para llegar
a ese mercado meta.
Está demostrado que el entorno digital es muy importante, lo has de tener en cuenta si quieres
consolidar tu empresa en el mercado. Es imprescindible invertir tanto en estrategia online como
estrategia offline.
El marketing offline consiste en todas aquellas acciones de comunicación que se llevan a cabo
a través de los canales tradicionales como son: televisión, radio, prensa, correo, vallas o paredes.
En definitiva, el marketing directo u offline son las acciones de marketing que tenían lugar antes
de la revolución tecnológica que supuso la irrupción de Internet.
Por otro lado, el marketing online se ha convertido en uno de los pilares fundamentales en
cualquier estrategia empresarial. Con la llegada de Google y las redes sociales ha surgido la
necesidad de crear estrategias de marketing digital cada vez más innovadoras y atractivas con el
fin de diferenciarnos de nuestros competidores. Las técnicas de SEO, SEM, blogs, Snapchat,
Facebook, Twitter, Instagram o Linkedin son algunas de las herramientas que dictan las reglas
en el panorama digital.
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(iv) SEN: de manera general, llamamos SEM al conjunto de herramientas, técnicas y

estrategias que nos ayudan a optimizar la visibilidad de sitios y páginas web a través de los
motores de los buscadores. En definitiva, lo que buscamos es aparecer más y mejor
posicionados entre los resultados de búsqueda de Google y otros sitios similares cuando
un usuario busca palabras clave relacionadas con nuestra marca.
Si estamos pensando en apostar por SEM en nuestra estrategia, las ventajas son claras:
 Permite dar a conocer rápidamente un producto a gran escala

 Permite competir cara a cara con grandes competidores
 El retorno de la inversión es rápido (si las campañas están optimizadas)
 Permite llevar tráfico muy segmentado a nuestra web
Sin embargo no es una técnica perfecta, tiene sus desventajas:
 Para la gran mayoría de sectores, la puja por palabras clave es cara

 Es un tipo de acción interruptiva, que el usuario no ha demandado previamente
 Requiere de un esfuerzo de optimización grande
(v) Qué es el SEO? SEO son las siglas de (Search Engine Optimization). Esta técnica en
español también se denomina posicionamiento natural y hace referencia a un conjunto de
medidas para mejorar el posicionamiento de una página Web (dirección), en el ranking o
posición de los diferentes motores de búsqueda, con el objetivo de conseguir situarse por
encima de los competidores al realizar una determinada consulta.
En la actualidad el SEO es una parte esencial en la elaboración o modificación y

mantenimiento de campañas en internet y páginas Web, ya sea para mejorar su difusión o
para darse a conocer, ya que un SEO correctamente realizado, facilitará a los diferentes
buscadores, la obtención de los datos de nuestra página.
Las Diferencias
Aunque parezcan muy similares, ambos requieren de una serie de actividades muy distintas
para cumplir el objetivo propuesto para cada uno.
El SEO es una de las modalidades de Marketing Digital más empleadas, ya que no requiere
de ningún tipo de inversión y sus resultados pueden ser realmente valiosos para el equipo
113
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de marketing y ventas de cualquier empresa. Para lograr un buen SEO es importante tener
en cuenta algunas tácticas que comprenden la generación de contenidos de interés para el
consumidor a través de palabras clave.
En este proceso es importante contar con una página web completa y con información
actualizada, de tal manera que los clientes o posibles consumidores, al ingresar, puedan
apreciar contenido fresco, novedoso y de su interés. Para obtener altas posiciones en los
buscadores de manera natural y orgánica será necesario hacer una investigación acerca
de las palabras clave o los términos que usan los usuarios al momento de buscar
información relacionada con los servicios que la empresa ofrece.
Por otro lado, el SEM es también una modalidad muy empleada por los especialistas en
Marketing Digital gracias a la facilidad que brinda al momento de medir y analizar los
resultados, así como por la exactitud de los datos y la información que ofrece.
De esta forma, con una buena estrategia de SEO y SEM en conjunto podemos contar con
un sitio web muy bien posicionado tanto de manera orgánica como de manera publicitaria.
Ambas estrategias tienen un gran alcance y rendimiento si se combinan y se generan
diversas tácticas para cumplir los objetivos de cada una. El SEO posicionará tu negocio o
página web de forma natural gracias a la generación de contenido atractivo y novedoso que
será de gran interés para los clientes, mientras que el SEM posicionará tu negocio o página
web a través de una óptima campaña publicitaria en motores de búsqueda.
(vi) Blog. Es un sitio web en el que se va publicando contenido cada cierto tiempo en forma de
artículos (también llamados posts) ordenados por fecha de publicación, así el artículo más
reciente aparecerá primero.
Los blogs, por lo general, fomentan las interacciones. Además de permitir que los lectores
se expresen sobre los contenidos, es habitual que incluyan enlaces (links) a otros blogs o
a diversos medios de comunicación online. Los autores del blog, además, pueden
responder los comentarios de sus lectores
Con el crecimiento de las redes sociales, muchas empresas están creando blogs
corporativos, además de su sitio Web. Esta estrategia tiene los siguientes beneficios para
la empresa:
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 Crea comunidad. El blog le permite a la empresa crear una comunidad virtual con su
público objetivo en un canal propio, a diferencia de las redes sociales como Facebook,
Twitter, LinkedIn y otros que son plataformas que no pertenecen a la empresa.
 Aumenta la cercanía con los usuarios. El blog permite a la empresa acercarse a los
usuarios y generar confianza, ya que es un canal con lenguaje más cercano que el
sitio Web. El sitio Web tiene un tono institucional (similar al mundo físico) y el blog
tienen un lenguaje cercano pero profesional.
 Produce contenido actualizado. El blog permite a la organización producir contenido
actualizado para mantener informado a los usuarios de lo que pasa en la empresa y
la categoría. Esto dará una imagen positiva de la empresa a los usuarios.
 Mejora el posicionamiento. La publicación periódica de artículos en el blog les permite
mejorar el posicionamiento en los motores de búsqueda, ya que Google y otros
buscadores valoran mucho el contenido actualizado de buena calidad.
 Aumenta los visitantes. El blog permite aumentar los visitantes al sitio Web, ya que
mientras más contenido de calidad, exista mayores serán las oportunidades de atraer
a su público objetivo.
(iii) Snapchat. Además de ser una red social, se ha convertido en una herramienta para el
marketing y la publicidad como muchas otras redes, más aún si sus marcas van dirigidas a
millennials8/. Esto se puede comprobar fácilmente con las cifras de esta plataforma, razones
suficientes para incluirla en tu estrategia de marketing: más de 150 millones de personas
utilizan Snapchat cada día, por encima de los 140 millones diarios de Twitter, los usuarios
de Snapchat ven más de 10,000 millones de vídeos por día, la misma cantidad que
Facebook en 2015, entre otros.
Está claro que Snapchat es una red social que los especialistas de marketing no pueden
ignorar. Es una oportunidad perfecta para mejorar tu imagen de marca, ganar visibilidad y
8/ Definir a un sector de la población como son los “millennials’ no es tarea fácil, pero la mayoría de los
medios coinciden en algo: estos jóvenes nacidos a partir de los 80 son una generación digital,
hiperconectada y con altos valores sociales y éticos. Todo esto y más les hace diferentes a generaciones
pasadas.
115
____________________________________________________________________________
aumentar tus conversiones. Además, te permitirá interactuar con tu audiencia para fidelizar
clientes.
(iv) Facebook. Es una red social pensada para conectar personas, es decir, compartir
información, noticias y contenidos audiovisuales con amigos y familiares. Se trata de la
plataforma social más grande y popular de todas las existentes en la actualidad.
Pero... ¿por qué Facebook?
 Visibilidad: aumentarán tus posibilidades de ser encontrado por personas que buscan
tus productos o servicios.
 Imagen de marca: gestionar un canal como Facebook, que permite el diálogo con tus
clientes de una forma sencilla, mejora tu imagen de marca y ayuda a prevenir y
reparar posibles declives de popularidad.
 Difusión: Facebook es un canal ideal para dar a conocer nuevos productos o servicios
a un público objetivo muy amplio y heterogéneo.
 Promoción: de la misma manera que promocionas ofertas y eventos en otros medios
tradicionales, puedes utilizar las funcionalidades de Facebook para hacerlo de modo
más fácil y rápido.
 Conversación: en Facebook puedes crear una comunidad alrededor de tu marca o
producto. Esta comunidad a su vez atraerá de forma natural a otras personas que en
principio no conocían la marca y que se convertirán en seguidoras.
 Conversión: gracias a las acciones que realizas en Facebook, un porcentaje de tus
seguidores se convertirán en compradores.
 Atención al cliente: debido a su facilidad para generar relaciones, en Facebook
puedes ofrecer un servicio de atención al cliente personalizado que en otros canales
sería más complicado.........
(v) Twitter. Es una aplicación web gratuita de microblogging que reúne las ventajas de los
blogs, las redes sociales y la mensajería instantánea. Esta nueva forma de comunicación,
permite a sus usuarios estar en contacto en tiempo real con personas de su interés a través
de mensajes breves de texto a los que se denominan Updates (actualizaciones) o Tweets,
por medio de una sencilla pregunta: ¿Qué estás haciendo?.
Los negocios están descubriendo que Twitter es una herramienta muy efectiva para
marketing, ventas, soporte técnico y servicio al cliente. Tus prospectos y consumidores
116
____________________________________________________________________________
actuales están hablando de ti en Twitter, por lo que necesitas escuchar qué es lo que dicen
y adaptar tu estrategia en esta red social para responder a sus conversaciones. También
puedes usar Twitter para promover activamente tu marca, generar leads, promocionar tus
eventos e interactuar con los clientes en tiempo real........
(vi) Instagram es una red social que permite de forma sencilla a las empresas interactuar con
los usuarios. Los hashtags son el punto fuerte, ya que los usuarios pueden compartir sus
experiencias a través de los hashtags de las marcas. Además, podrás conocer mejor a tus
clientes, un valor añadido para cualquier negocio
Como se ha mencionado, la notoriedad que está ganando Instagram cobra cada vez más
importancia. Es por eso que llevar a cabo una estrategia de marketing en esta red social
hará que ganemos notoriedad y presencia de forma rápida y efectiva. Sin invertir mucho
dinero, los resultados pueden ser muy positivos.
(vii) LinkedIn es una red social orientada al mundo de los negocios, profesionales y empleos,
por lo que ofrece varias opciones para segmentar y llegar a nuestro público objetivo.
Además, ofrece muchas formas para compartir y distribuir contenidos, ayudándonos a
orquestar una estrategia de Content Marketing9/ eficaz.
Linkedin nos ofrece la posibilidad de crear una página para nuestra empresa y también
podemos publicitar los productos que comercializamos. Al igual que ocurre con los perfiles
personales, es importante trabajar la página y tenerla siempre actualizada. Es apropiada
sobre todo si tu empresa vende a otras empresas o si tu público objetivo comprende cierto
tipo de profesionales.
5.3. LA TÁCTICA.
En el entorno de negocio la táctica no es más que el día a día de la estrategia, es

decir, de las acciones que se han diseñado para conseguir los objetivos planteados. En otras
9/ El content marketing es una metodología que se enfoca en crear contenido valioso y de calidad. Una
vez lo crees debes distribuirlo a clientes actuales y potenciales. Si lo haces lograrás atraerlos al sitio
web de tu empresa. Debes saber que este contenido no debe ser promocional ni publicitario. Una vez
lo hagas se debe distribuir en varias plataformas como las redes sociales o publicidad nativa para llegar
a clientes, sean o no potenciales. La clave de esta distribución está en llegar a gente que no te conoce.
En lugar de llegar con publicidad, llegarás a través de contenido.
117
____________________________________________________________________________
palabras, una estrategia comprende una serie de tácticas que son medidas más concretas para
conseguir uno o varios objetivos.
La estratégica, abarca todos los aspectos macro de la

empresa, líneas y objetivos maestros que van desde la
propia identidad organizacional, misión, valores,
estructura y trasciende a los planes de largo plazo de
las áreas o funciones medulares. La táctica por su
parte, tiene por alcance algún área, departamento o
función específica de la empresa; es donde se
despliegan los objetivos fijados en un nivel estratégico,
posee un horizonte temporal de corto a mediano plazo, generalmente un año, y deriva en el
detalle de la operatividad, es decir en planes operativos.
La diferencia entre táctica y estrategia es que son inseparables, no pueden vivir la una sin
la otra. Una piensa, la otra ejecuta lo que se ha pensado,
Veamos algunas áreas específicas:
 Área financiera.: distribución equitativa del dinero para minimizar costos en las actividades
de la empresa.
 Área de mercadotecnia: atención al cliente, calidad del producto o servicio, post-venta, valor
agregado, etc.
 Área de Producción: mayor productividad en menor tiempo con la utilización de técnicas y
metodologías innovadoras, etc.
 Área de recursos humanos: selección, capacitación, motivación del personal, entre otras.
Comentemos en mayor detalle sobre la estrategia y la táctica:
 La ESTRATEGIA tiene que ver con lo que queremos conseguir. Son las grandes líneas
maestras y responden, siempre, a un profundo conocimiento de lo que hace nuestra
competencia y de lo que quiere nuestro cliente. La TÁCTICA es el detalle de cómo vamos
a poner la estrategia a trabajar, que herramientas usaremos y cómo.
 Una diferencia que se puede identificar entre la estrategia y la táctica es que la primera es
global, completa, integral, abarca el todo del fin perseguido, en tanto la segunda
corresponde a partes o sub partes del conjunto de acciones trazados en la estrategia.
118
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Lo anterior nos lleva a concluir que la táctica hace parte de la estrategia, y que la estrategia
puede ser una sola en tanto que pueden existir varias tácticas para seguir la estrategia.
 Para desarrollar una estrategia se requiere de una serie de tácticas, y una táctica sin una
estrategia queda huérfana, toda vez que no sabemos el camino a donde vamos si no hay
una estrategia.
 Ambos conceptos no se pueden aplicar de manera independiente, sin la táctica la estrategia
no se puede concretar y esto haría que no se llegue al cumplimiento de las metas y
objetivos. Y sin la estrategia la táctica no podría aplicarse para lograr los objetivos
planeados.
Una manera sencilla de diferenciar estas tres ideas (objetivos, estrategias y tácticas) sería la
siguiente:
 Objetivo: ¿Qué quieres conseguir?

Ganar la Champions League
 Estrategia: ¿Cómo vas a conseguir ese objetivo?
Crear un equipo capaz de competir con los grandes de Europa y que llegue a las fases
finales en plenitud de forma.
 Táctica: ¿Qué acciones concretas y puntuales vas a desarrollar en el día a día?
Hacer buenos fichajes en verano, entrenamientos físicos adecuados para llegar al mes de
mayo a tope, convivencias de la plantilla relajadas para crear un buen ambiente de equipo,
negociar las primas de manera que sean motivadoras, reservar a determinados jugadores
en los partidos de liga más fáciles.
Ejemplo de estrategia y Táctica:
 Para cierta empresa local “X” después de un análisis se determinó que tenía un serio
problema de identidad corporativa, a los clientes potenciales no terminaban de quedarle
claro a qué se dedicaba. El objetivo era darse a conocer de manera clara y directa a su
target (en marketing y publicidad, destinatario, al que se pretende llegar un producto o
servicio). Para solucionarlo se definió una estrategia de reposicionamiento y branding (no
es más ni menos que el proceso de construir una marca). Era importante redefinir su
identidad corporativa y desarrollar un concepto que le posicione mejor a su público objetivo.
Para ello las tácticas fueron: Aplicar la nueva gráfica a la tienda tanto en el interior como en
119
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su fachada, rehacer la web y homogeneizar la nueva marca en todos sus canales en su

ecosistema digital.
 Una decisión estratégica es estar en Redes Sociales para acercar la compañía a nuestros
clientes y darles un mejor servicio. La decisión táctica sería estar en Twitter porque es allí
donde se concentra el grueso de nuestros clientes y donde podemos dar una mejor y más
rápida respuesta. Una decisión estratégica es aumentar la presión publicitaria para mejorar
el conocimiento de marca. Las decisiones tácticas nos dirían si usamos unos medios u
otros, soportes concretos y periodos e inversiones.
 Marketing estratégico es la identificación y construcción de un mensaje claro de por qué
usted o su empresa es una mejor opción para su cliente objetivo ideal. Qué resuelve mejor
que los demás. Es construir el mensaje correcto para el mercado correcto. Marketing
táctico por otro lado, es todo lo que usa para comunicar este mensaje al mercado… los
medios, su página web, su blog, su folleto de ventas. Todos son muy importantes, pero su
plan táctico nunca será tan efectivo, a menos que haya creado un sólido mensaje
estratégico.
 La planificación táctica de Coca-Cola, se enfoca por ejemplo en la regionalización, el
tamaño de sus mercados, la segmentación de sus productos, nuevas incursiones, tácticas
de penetración entre otras iniciativas. Veamos algunas de estas prácticas:
 Tamaño de mercado. Uno de los principales hitos de la planificación táctica es definir

el dimensionamiento del mercado, tanto en ubicación geográfica como en número de
usuarios o consumidores, así como los ingresos esperados. De manera la empresa
Coca-Cola jerarquiza nuevos “nichos” y segmentos a los que debe dirigirse.
Para decidir acerca de si compite o no en determinada localidad, Coca-Cola contrata

los servicios de una agencia de mercadeo local que se encarga de medir gustos y
preferencias de los consumidores.
Otra táctica de Coca-Cola es su capacidad de aumentar las ventas mediante un

incremento en el consumo de sus mercados cautivos. Lo realiza mediante prácticas
sutiles como fomentar el consumo de “bocadillos salados” como acompañante ideal
de sus bebidas.
Coca-Cola es un líder mundial en posicionamiento de marca, más allá de la bebida

es toda una línea de consumo, para eso de vale de una ardua labor en mercadeo
120
____________________________________________________________________________
promocional. En cualquier parte del mundo, al entrar a un bar o un café no es raro

encontrar carteles, relojes, máquinas expendedoras, portavasos y decoraciones
todos icónicos de la marca. Una táctica clara que pienses en Coca-Cola cada vez que
tengas sed.
Otros Ejemplos:
 Objetivo 1: Incrementar la productividad de la mano de obra de fabricación en un 10

% en el término de 1 año.
Estrategia: Implementar programas de capacitación y entrenamiento
Táctica: Diseñar programas específicos de capacitación y contratar capacitadores en

el primer mes del programa. En los tres meses siguientes del programa, debe estar
capacitado el 100 % del personal.
 Estrategia: Mejorar la participación y comunicación del personal.
Táctica: Establecer reuniones semanales del personal con los supervisores y elevar
informes a la gerencia.
 Estrategia: Desarrollar programas de incentivos a la producción.
Táctica: Diseñar un programa de incentivos para el personal de producción, de

manera tal que guarde relación entre el aumento de la producción y los gastos
generales de fabricación. Implementar a partir del segundo mes del programa.
121
____________________________________________________________________________
CAPITULO VI: PLAN DE ACCIÓN
Un plan10/ de acción es un modo de asegurarnos de que la visión de nuestra organización se

concrete. Describe el modo en que el grupo empleará las estrategias para el alcance de sus
objetivos.
 Los planes de acción son documentos

debidamente estructurados que forman parte del
Planeamiento Estratégico de la Empresa, ya
que, por medio de ellos, es que se busca
“materializar” los objetivos estratégicos
previamente establecidos, dotándoles de un
elemento cuantitativo y verificable a lo largo del
proyecto.
 Un plan de acción es una presentación resumida de las tareas que deben realizarse por
ciertas personas, en un plazo de tiempo específicos, utilizando un monto de recursos
asignados con el fin de lograr un objetivo dado
 El plan de acción es un espacio para discutir qué, cómo, cuándo y con quien se realizaran
las acciones.
¿Cómo diseñar un plan de acción?
Cuando se tiene claramente en mente lo que se desea alcanzar, se pueden definir los resultados
necesarios para el logro de los objetivos operativos. El propósito (resultado) de cada uno debe
ser identificado, igual que los productos. Si así fuese, la identificación de tareas y actividades a
realizar resultaría más fácil.
Esto en sí no hace al plan de acción, el cual necesita ser más que una simple enumeración.
También debería incluir: una delimitación temporal (¿Cuándo?); una evaluación de las
capacidades existentes para describir las faltantes (¿Cómo?); una evaluación de costos
(¿Cuánto?); la identificación de los actores (¿Quiénes?); y los mecanismos apropiados para el
monitoreo y evaluación de progreso (¿Para qué?).
10/ Plan Diseño o esquema detallado de lo que habrá de hacerse en el futuro.
122
____________________________________________________________________________
Un plan de acción incluye:
 Quién va a hacer qué:

Asignando las responsabilidades y fijando las metas.
 Cuándo:
Estimando el cronograma y la duración de actividades.
 En qué orden:
Determinando la secuencia y dependencia de las actividades.
 Cómo:
Definiendo los recursos humanos, técnicos y financieros necesarios.
 Para qué:
Identificando y seleccionando los indicadores que pueden ser utilizados para seguir el
progreso y monitorear el desempeño de la acción.
 Comunicación:
¿Quién debería saber qué?)
¿Por qué debe desarrollar un plan de acción?
Existen buenas razones para resolver los detalles del trabajo de su organización en el plan de
acción. Estas razones incluyen:
 Da credibilidad a su organización. Un plan de acción muestra que la organización está bien

estructurada y dedicada a obtener hechos.
 Asegura que usted no pasa por alto alguno de los detalles.
 Para entender qué es y qué no es posible realizar para su organización.
 Por eficiencia: ahorrar tiempo, energía y recursos a lo largo del trabajo.
 Por responsabilidad: incrementar las oportunidades de las personas para que hagan lo que
necesitan hacer.
Una manera de lograr el “viaje” es a través de planeamiento estratégico, el proceso por el cual
el grupo define su "VMOEPA", quiere decir, su Visión, Misión, Objetivos, Estrategias, y Planes
de Acción. VMOEPA es un proceso de planeamiento estratégico práctico que puede ser usado
por cualquier organización.
123
____________________________________________________________________________
El plan de acción propone una forma de alcanzar los objetivos estratégicos que ya fueron
establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecución efectiva de una idea o
propuesta. Estos planes no sólo deben incluir qué cosas quieren hacerse y cómo; también deben
considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y las futuras revisiones
que puedan ser necesarias.
El control del plan de acción tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como al final. Al
realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad de corregir las
cuestiones que no están saliendo de acuerdo a lo esperado. En cuanto al control tras su
finalización, el objetivo es establecer un balance y confirmar si los objetivos planeados han sido
cumplidos.
124

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GESTION Y DESARROLLO EMPRESARIAL J.

ORLANDO MUÑANTE MOQUILLAZA

CAPITULO IV: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.

La planificación estratégica1/ es una herramienta clave para la toma de decisiones de las

Como una herramienta de gestión permite apoyar la toma

Características de un plan estratégico

Todo plan estratégico incluye las siguientes características:

 Cuantitativo: traduce en cifras el objetivo que quieres conseguir.

Beneficios de la Planeación Estratégica.

 Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación

¿Por qué hacer un Plan Estratégico?

 Una meta a conseguir.

¿Cómo hacer un Plan Estratégico?

Básicamente se considera los puntos siguientes:

1.1. Antecedentes de la empresa.

Si se trata de una nueva idea, escriba algunas razones por

Iniciamos operaciones en el año 2010, lo que nos coloca

Ejemplo 2. Supermercados Wong2/.

¿Cuáles son los antecedentes de los supermercados en el Perú?

Ya en la década de los ochenta el negocio de supermercados de la familia Olcese se vio afectada

Posteriormente en octubre del 2004 se constituye la empresa Grupo de Supermercados Wong

Un hito importante y trascendente en la historia de la empresa se lleva a cabo el 17 de diciembre

1.2. Estructura organizacional de la empresa

Según la definición del académico Mintzberg (1984), “una estructura organizacional

La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas

La estructura organizacional de una empresa se basa en los siguientes principios:

 Principio de autoridad y jerarquía: se basa en grados de responsabilidad y control.

El organigrama es una representación gráfica o esquemática de los distintos niveles de

Un organigrama cumple dos funciones principales:

Se pueden mencionar organigramas verticales, horizontales, mixtos, escalar, funcional..... El más

1.3. Stakeholders de la empresa

a. Accionistas: Establecimiento de las políticas de la empresa, pago de utilidades,

c. Clientes: Excelencia de servicio, precio, calidad de productos, atención de reclamos,

URGENCIA FUERZA LEGITIMIDAD

Fuente: GSW, 2015

Hipotéticamente, de acuerdo a lo observado en el cuadro anterior, se considera que los

CAPITULO II: LA DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Misión: Quienes somos

La misión es el origen, esencia y motivo de la empresa, determina la razón de ser de

 ¿Por qué existe tu empresa?

La Misión es el CAMINO que recorrerá tu empresa para

Ejemplos de misión en una empresa:

 Facebook - Destaca la dimensión humana

Una visión estratégica indica las aspiraciones de la administración para la

En el mismo sentido, la visión es una exposición clara que

Describes hacia donde se dirige tu empresa:

 ¿Qué será de la empresa en el futuro?

Ejemplos de visión en una empresa:

 Misión: “Ser líder en la comercialización de productos de consumo a nivel nacional,

“Ser el más grande exportador de verduras y hortalizas del Perú”, o

 Misión y Visión de la Universidad Pacifico:

 Misión: Somos una institución de Educación Superior, que forma líderes

 Visión: Ser reconocida, por su espíritu emprendedor y su presencia internacional,

Conjunto de principios que regulan un código de conducta de tu empresa, recogen

Propuesta de Valor. Es algo que cualquier público

Una propuesta de valor debe definir los productos

Ejemplo de valores de empresa conocidas:

 La Universidad Pacifico promueve, en la comunidad universitaria el accionar dentro de los

 Visión, misión y Valores del Banco Scotiabank

su situación económica, proporcionando soluciones financieras a sus necesidades

Los valores esenciales del Grupo Scotiabank son:

 Integridad: Significa interactuar con los demás de manera ética y respetuosa.

CAPITULO III: EL ANÁLISIS ESTRATEGICO.

Mediante el análisis interno/externo se compara la situación actual de la empresa con la realidad